SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

1. Marketingul intern ca temelie a orientării spre clienţi

De la apariţia sa şi până în prezent marketingul a marcat un proces evolutiv extensiv şi
intensiv, cuprinzând din ce în ce mai multe domenii precum şi o dezvoltare conceptuală
etapizată, în funcţie de evoluţia de ansamblu a societăţii umane. Astfel, după ce în
perioada de apariţie orientarea de marketing a fost către producţie şi către vânzări, prin
creşterea capacităţilor de producţie, a nivelului tehnico-calitativ al produselor oferite
precum şi prin dezvoltarea reţelei de distribuţiei (mai ales ca urmare a efortului forţelor
de vânzare, prin intermediul agenţilor comerciali), după anii 1960 activitatea de
marketing s-a îndreptat mai mult către consumator şi către comerţ, conştientizându-se
ideea de satisfacere a nevoilor clienţilor.

Intensificarea fenomenului concurenţial şi criza materiilor prime din cadrul anilor “70-
80 au făcut ca marketingul să se reorienteze către identificarea şi avantajelor
concurenţiale competitive în paralel cu abordarea unor noi concepte precum marketing
ecologic care pune accentul pe valorificarea superioară şi protejarea resurselor. Sfârşitul
anilor “90 a generat o serie de modificări de natură politico-economică, tehnologică,
concurenţială, ecologică etc. care au determinat apariţia unor noi concepte precum

1
marketing social şi marketing relaţional. Prin marketing relaţional întreprinderea pune
accent asupra fidelizării consumatorilor printr-un proces strategic ce se bazează pe
dezvoltarea unor relaţii de durată cu clientul şi o orientare în folosul creşterii calităţii
către consumator.

În cadrul acestei ultime orientări apare ca deosebit de importantă poziţia personalului

întreprinderii faţă de consumatori. În unele domenii, cum este cel al serviciilor, rolul
personalului de contact creşte foarte mult în realizarea unor prestări percepute de
consumator ca fiind de calitate superioară. Chiar şi în domeniul serviciilor apar
diferenţieri în legătură cu importanţa personalului pentru calitatea serviciilor, având în
vedere clasificarea acestora în funcţie de utilizarea elementelor corporale pentru
realizarea prestaţiilor. Astfel, în cadrul serviciilor „pure” se detaşează rolul personalului
în cadrul activităţii de marketing a prestatorului respectiv.

Pentru a realiza obiectivele marketingului relaţional dar şi cale care ţin de impactul
personalului asupra eficienţei activităţii de marketing a fost dezvoltat un nou concept al
activităţii de marketing, şi anume marketingul intern, care reprezintă optimizarea
sistematică a proceselor interne ale întreprinderii cu ajutorul instrumentelor de
marketing management al personalului prin care întreaga activitate a personalului
este îndreptată către satisfacerea nevoilor consumatorilor. Prin marketing intern
întreaga politică de personal (resurse umane) este organizată pe baza principiilor
marketingului, acest demers având drept finalitate îndeplinirea obiectivelor de piaţă ale
întreprinderii şi creşterea satisfacţiei consumatorilor.

Ca orice activitate de marketing, şi marketingul intern al unei întreprinderi trebuie să

cuprindă o politică de marketing exprimată prin cele patru componente clasice ale mix-
ului de marketing.
Politica de produs în marketingul intern va reprezenta o abordare da marketing asupra
personalului, privit în calitate de consumator. Astfel, principala ofertă a întreprinderii

2
adresată personalului, privit în această ipostază, o reprezintă locul de muncă oferit, care
va fi achiziţionat de viitorul angajat în funcţie de atractivitatea ofertei. Faţă de
personalul angajat, această abordare are în vedere amenajarea şi dotarea locului de
muncă astfel încât sa satisfacă, în egală măsură atât consumatorul cât şi angajatul.

Politica de distribuţie internă va urmări crearea de canale de transmitere a informaţiilor

între angajaţi. Acestea pot lua forma unor întâlniri formale sau informale prin care se
încearcă eliminarea canalelor intermediare. O altă abordare asupra distribuţiei în
marketingul intern o reprezintă poziţionarea postului (plasarea) în cadrul organigramei
întreprinderii pe un anumit post care implică anumite atribuţii şi responsabilităţi, precum
şi politica referitoare transferul de pe un post pe un alt post în interiorul întreprinderii.

În cadrul politicii de preţ activitatea de marketing intern a întreprinderii are în vedere

întregul sistem de salarizare a personalului, aplicarea unei strategii referitoare la
acordarea de prime, bonificaţii, sporuri şi alte stimulente care să aibe un corespondent
direct în ceea ce oferă angajatul, exprimat prin volum şi calitate a activităţii acestuia.

Politica de comunicare internă reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor dinspre

şi înspre personal, pe cale oficială sau neoficială. Dezvoltarea unor publicaţii interne sau
a unor buletine de informare a salariaţilor, avizierele sau informarea video reprezintă
forme prin care întreprinderea poarte să sprijine ideea de comunicare internă prin
diferite tipuri de media. La acestea se adaugă comunicarea internă directă cu diferiţii
reprezentanţi ai conducerii şi o serie de elemente ale comunicării externe care vizează şi
personalul angajat, începând cu declaraţia de misiune a întreprinderii orientată către
piaţă şi angajaţi.

Pentru ca utilizarea unei astfel de orientări de marketing este necesară o revizuire a

atitudinii întregii întreprinderi. Sunt specialişti care propun chiar înfiinţarea unui
compartiment de marketing intern în cadrul organigramei întreprinderii, care să se ocupe

3
de abordarea personalului şi a consumatorilor într-o viziune de marketing. Cu siguranţă
asemenea abordări nu par deloc exagerate pentru societăţi care acţionează în domeniul
serviciilor, unde compartimentul de marketing are deja o altă orientare, care vizează şi
aspectul interactiv al activităţii. Desigur, fiind un concept în dezvoltare, este dificil de
apreciat amploarea pe care o va lua această orientare, dar, având în vedere rolul din ce în
ce mai important al personalului în realizarea obiectivelor de piaţă ale întreprinderii, cu
siguranţă marketingul intern întreprinderii nu va rămâne un simplu concept de natură
teoretică.
Bazele marketingului intern

a) Marketingul intern ca temelie a orientării spre clienţi : în economia întreprinderii

(ca ramura a ştiinţei economice) a dominat în ultimele decenii o abordare funcţională
care a determinat activităţile de personal – orientate spre interiorul întreprinderii - de
cele de marketing - orientate spre clienţi. În ultimul timp, managementul marketingului
şi managementul personalului se apropie din ce în ce mai mult şi se evidenţiază multiple
interferenţe. Un motiv al acestei evoluţii este faptul ca profilarea şi diferenţierea faţă de
concurenţi se realizează tot mai puţin prin oferta de produse şi servicii şi din ce in ce
mai mult prin maniera de prestare/obţinere a produsului şi prin interacţiunea
furnizorului cu clientul. Situaţia a condus la o creştere considerabila a importanţei
marketingului intern, cu ajutorul căruia se încearcă integrarea orientării spre clienţi cu
orientarea spre colaboratori (personalul întreprinderii).

Fundamentele marketingului intern au fost intens dezbătute în Statele Unite încă de la

sfârşitul anilor ’70. Între timp, a fost recunoscut pe plan mondial ca un domeniu de
cercetare în ştiinţa marketingului. Acceptarea marketingului intern este evidenţiată, de
exemplu, prin aceea că atât modelul pe baza căruia se decernează premiul european al
calităţii ( modelul EFQM), cât şi Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA)
integrează orientarea spre personal ca o componentă importantă în grila de evaluare

4
 specifică1. În consecinţă, conceptul de marketing intern este o componentă importantă în
viziunea globală a orientării spre clienţi, menită să inducă pe termen lung o atitudine de
orientare spre clienţi şi service a salariaţilor şi cadrelor de conducere.
b) Sensul marketingului intern: chiar dacă ideile de bază cu privire la marketingul
intern au fost prezente de mai mult timp în dezbaterile ştiinţifice, există unele deosebiri
semnificative în privinţa conţinutului acceptat. Cauzele acestor înţelegeri diferenţiate se
află în tratarea problematicii din diferite perspective.
În general, se pot distinge trei perspective în înţelegerea marketingului intern:
 Marketingul intern ca maximă;
 Marketingul intern ca metodă;
 Marketingul intern ca relaţie de schimb

Marketingul intern ca maximă. Marketingul intern ca normă presupune orientarea

consecventă a tuturor deciziilor întreprinderii în funcţie de nevoile personalului acesteia.
Ipoteza de bază este aceea că numai prin salariaţi mulţumiţi pot fi şi clienţii satisfăcuţi.

Aceasta are drept consecinţă faptul că ansamblul deciziilor întreprinderii sunt

orientate spre satisfacerea nevoilor personalului 1. O asemenea orientare dominantă spre
problemele personalului ascunde totuşi pericolul ca în anumite condiţii să fie neglijate
aşteptările clienţilor în favoarea satisfacţiei salariaţilor (de exemplu, nu se prelungeşte
programul de funcţionare al unei unităţi la dispoziţia clienţilor pentru că nu convine
salariaţilor).

Marketingul intern ca metodă. Punctul de plecare al marketingului intern ca metodă îl

constituie acceptarea ideii că pieţele externe şi pieţele interne (din interiorul
întreprinderii) sunt comparabile şi pot fi abordate în aceeaşi manieră).
1
Manfred Bruhn – “ Orientarea spre client – temelia afacerii de succes”, Ed. Economică, Buc.,
2001, pag 213 (Kotler/Bliemel 1995, p.68 f., Bruhn 1997 c.).
1
Manfred Bruhn – op. cit., p. 213 ( George 1977; Grőnroos 1985)

5
 În consecinţă, se realizează adesea o transpunere a mixului de marketing extern asupra
prestărilor interne, rezultând următoarea sistematizare a mixului intern de marketing :
 Politica internă de produs (amenajarea şi organizarea locului de muncă);
 Politica internă de preţ (proiectarea şi realizarea recompenselor băneşti pentru
personal – salariu, prime, bonificaţii etc.);
 Politica de distribuţie internă ( modalitatea de difuzare şi transmitere a
informaţiilor către salariaţi, de exemplu, prin seminarii, manifestări speciale etc.);
 Politica de comunicare interna (ansamblul măsurilor de comunicare internă,
cum ar fi, de exemplu, buletinul de informare al salariaţilor, presa internă).

Marketingul intern ca un ansamblu de relaţii de schimb. În prim – planul

marketingului intern poate să apară şi analiza relaţiilor de schimb interne şi externe. În
această accepţiune, satisfacţia clienţilor şi satisfacţia personalului se intercondiţionează
– în sensul unui marketing relaţional – fiind văzute într-un circuit ce trebuie susţinut
continuu2.

O analiză critică a diferitelor perspective stabileşte că nici transpunerea schematică şi

mecanică a marketingului extern la domeniul intern al întreprinderii ( marketingul intern
ca metodă) şi nici considerarea exclusivă a intereselor salariaţilor ( marketingul intern ca
maximă) nu pot fi ridicate la rang de obiectiv primordial. Este în schimb necesar să se
considere marketingul intern ca o relaţie de schimb între întreprinderi şi clienţi.

c) Conceptul de marketing intern şi caracteristicile sale: diferitele perspective asupra

marketingului intern se reflectă şi în definirea conceptului. Dacă marketingul intern este
înţeles ca un ansamblu de relaţii de schimb apare adecvată o definiţie mai largă, care
reflectă echilibrat relaţiile de interdependenţă şi evidenţiază orientarea spre proces a

2
Manfred Bruhn – op.cit., p.214 ( Statuss/Schulze, pag. 155)

6
 marketingului intern. Pe acest fond este elaborată următoarea definiţie a marketingului
intern:

Marketingul intern înseamnă optimizarea sistematică a proceselor interne ale

întreprinderii cu ajutorul instrumentelor de marketing, management şi management al
personalului pentru a impune marketingul ca un mod de gândire intern, printr-o
orientare consecventă atât spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze
eficient obiectivele de piaţă ale întreprinderii.

Pe baza acestei definiţii pot fi evidenţiate trei caracteristici ale marketingului intern1:
 Proces sistematic de planificare şi decizie. Marketingul intern trebuie să fie
planificat, implementat şi controlat ca proces de management. În legătură cu aceasta,
trebuie concretizate obiective, strategii şi măsuri specifice ale marketingului intern.
 Orientare simultană spre clienţi şi spre personal. Marketingul intern este
stăruinţa de a realiza o orientare simultană şi paralelă spre clienţi şi spre personal. În
planificarea tuturor obiectivelor, strategiilor şi măsurilor trebuie să se ţină seama relaţiile
inerente de schimb.
 Viziune internă generalizată. Conceptul de marketing intern este o filozofie a
întreprinderii acceptată şi susţinută de toate cadrele de conducere şi de toţi salariaţii, atât
în interiorul întreprinderii, cât şi în afara acestei.

2.Premisele strategice ale marketingului intern

a) Planificarea marketingului intern: ca o caracteristică centrală a conceptului s-a

stabilit ca marketingul intern trebuie să fie planificat şi implementat ca un proces de
management.
Procesul de planificare a marketingului intern nu se deosebeşte, în linii generale, de
desfăşurarea obişnuită a planificării în marketingului extern. În mod asemănător, şi aici
1
Manfred Bruhn – op.cit., p. 214 ( Bruhn 1999 a)

7
 trebuie realizată o analiză a situaţiei ca şi planificarea, transpunerea şi controlul
marketingului intern.
Numai în conţinutul fazelor apar diferenţe faţă de procesul cunoscut al planificării 2.

b) Analiza situaţiei şi obiectivele marketingului intern: punctul de plecare al

procesului de planificare îl constituie analiza strategică a situaţiei de fapt a
întreprinderii. Este necesară obţinerea informaţiilor care permit conturarea unei
imagini clare asupra punctelor tari ale întreprinderii în ce priveşte orientarea spre clienţi
şi spre personal. Aceasta se realizează, de obicei, prin anchete în rândul clienţilor şi
salariaţilor, ca parte a cercetărilor de piaţă. Concluziile unor astfel de analize evidenţiază
premise pentru îmbunătăţirea rezultatelor, pot constitui indicii în stabilirea unor
priorităţi privind măsurile de adoptat şi constituie, astfel, un punct de plecare pentru
stabilirea obiectivelor şi strategiilor marketingului intern.

Este important ca pe baza analizei situaţionale să se stabilească şi să se operaţionalizeze

obiectivele marketingului intern. Astfel, trebuie mai ales să se concretizeze indicatorii
şi să se evite eventualele relaţii conflictuale între obiectivele de orientare spre clienţi şi
cele de orientare spre personal. Se va ţine seama în acelaşi timp, şi de ceilalţi indicatori
prin care se exprimă obiectivele întreprinderii.
Este important ca pe baza analizei situaţionale să se stabilească şi să se operaţionalizeze
obiectivele marketingului intern. Astfel, trebuie mai ales să se concretizeze indicatorii
şi să se evite eventualele relaţii conflictuale între obiectivele de orientare spre clienţi şi
cele de orientare spre personal. Se va ţine seama în acelaşi timp, şi de ceilalţi indicatori
prin care se exprimă obiectivele întreprinderii.
Pentru sistematizarea diferitelor obiective ale marketingului intern este necesar să se
facă distincţie între obiectivele externe şi cele interne ca şi între obiectivele strategice şi
cele tactice.

2
Manfred Bruhn – op.cit., p. 216 ( Piercy/Morgan 1990).

8
 În categoria obiectivelor interne strategice se înscriu mai ales acele obiective care
vizează procese de durată şi adeseori mentale care privesc managementul şi salariaţii (de
exemplu – motivarea personalului). Centrul de greutate al marketingului intern îl
constituie de fapt obiectivele strategice externe.
Din această categorie fac parte atât fidelizarea clienţilor actuali cât şi atragerea de noi
clienţi şi declanşarea unei comunicări pozitive de la om la om. Obiectivele strategice
externe sunt componente ale unui lanţ cauză-efect care a devenit cunoscut în dezbaterile
de specialitate.
Obiectivele tactice interne se referă cel mai frecvent la indicatori de personal şi de
management pe termen mediu şi scurt.

Astfel, este necesară identificarea salariaţilor cu obiectivele generale ale întreprinderii

pentru a preîntâmpina apariţia unor bariere personale şi culturale din partea lucrătorilor 1.
În mod corespunzător, în zona obiectivelor tactice externe se va urmări realizarea unei
percepţii pozitive a clienţilor externi asupra calităţii produselor şi prestărilor
întreprinderii. Bineînţeles că un rol deosebit de important revine calităţii relaţiilor cu
clienţii, interacţiunii dintre salariaţii şi clienţii întreprinderii. Printr-o diferenţiere
adecvată faţă de concurenţă se va spori satisfacţia clienţilor cu efecte pozitive şi asupra
obiectivelor interne şi externe ale întreprinderii.

c) Dimensiunile strategice ale marketingului intern: pornind de la analiza situaţiei

întreprinderii, ca şi de la obiectivele stabilite, într-o etapă următoare întreprinderile
trebuie să fixeze în scris strategia de marketing intern pentru a dovedi seriozitatea
conceptului şi a spori responsabilitatea cadrelor de conducere în aplicarea lui. Prin
strategia de marketing intern se înţelege stabilirea deliberată şi cu caracter obligatoriu a
unui plan de comportament pe termen ling, la care se ţine seama mai ales de următoarele
trei dimensiuni:

1
Manfred Bruhn - op.cit., p. 218 (Stauss 1994 a, p.477 f.)

9
Dimensiunea de conţinut. Aceasta cuprinde concretizarea tuturor domeniilor
decizionale ale marketingului intern în cadrul procesului de planificare.
Este vorba, de exemplu, despre stabilirea obiectivelor şi a categoriilor de obiective,
stabilirea strategiei instrumentale sau a bugetului necesar pentru realizarea obiectivelor
vizate.
Dimensiunea temporală. În cadrul acesteia trebuie stabilit când şi în ce ritm vor fi
folosite instrumentele specifice ale marketingului intern. Mai departe se va verifica dacă
se impune o anumită programare în timp pentru a optimiza efectele aplicării măsurilor.
Dimensiunea organizatorică. În cadrul dimensiunii organizatorice trebuie să se
stabilească în ce formă se va instituţionaliza marketingul intern în întreprindere şi, legat
de acesta, ce persoane pot prelua responsabilitatea pentru acesta.

Probleme soluţiei organizatorice pentru marketingul intern este frecvent controversată.

În general, pot fi imaginate următoarele forme de organizare:
 Crearea unui compartiment de ”Marketing intern”,
 Lărgirea atribuţiilor compartimentului existent de personal sau ale celui de
marketing,
 Organizarea unei echipe pe proiect.

Opţiunea instituţionalizării unui compartiment propriu nu pare să fie forma optimă de

organizare pentru marketingul intern. Explicaţia o poate constitui suprapunerea
probabilă de competenţe între subunităţile organizatorice (compartimentul de marketing
şi cel de personal) care ar declanşa probabil o anumită rezistenţă/opoziţie. Cea de-a doua
alternativă constă în lărgirea ariei de competenţe/atribuţii a compartimentelor
tradiţionale cu sarcinile prezentate ale marketingului intern. În cazul acestei soluţii
organizatorice ar fi necesar să se definească noi atribuţii care să fie preluate suplimentar
de compartimentele corespunzătoare. Întrucât marketingul intern urmăreşte prin
excelenţă îndeplinirea unor sarcini de graniţă se evidenţiază şi soluţia organizării pe

10
 proiecte pentru instituţionalizarea marketingului intern. În acest caz, sunt reunite, în
unul sau mai multe colective de proiect, persoane din compartimente şi de pe niveluri
ierarhice diferite care, depăşind sfera funcţiilor obişnuite, tratează şi rezolvă probleme
ale marketingului intern. Prin organizarea pe proiecte se asigură gruparea competenţelor
existente în întreprindere fără a fi respinse alte forme organizatorice. În mod critic
trebuie observat că prin definiţie această formă de organizare constituie o soluţie
limitată în timp care contravine cerinţelor marketingului intern ca un proces continuu şi
de durată.

d) Segmentarea personalului: o condiţie pentru orientarea strategică a marketingului

intern din întreprindere o constituie abordarea diferenţiată în cadrul întreprinderii.
Aceasta presupune o segmentare a grupurilor ţintă, respectiv, a categoriilor de personal.

Prin noţiunea de segmentare a personalului se înţelege împărţirea persoanelor care

lucrează în întreprindere în grupuri omogene în scopul de a folosi cele mai potrivite
instrumente ale marketingului intern.

În literatură se pot identifica numeroase abordări ale problematicii segmentării

personalului. Drept criterii de segmentare se disting mai ales factorii demografici şi cei
psihografici. Printre criteriile demografice se numără, de exemplu, vârsta, natura relaţiei
cu întreprinderea, pregătirea profesională sau poziţia în întreprindere.
Drept criterii psihografice pot fi considerate obiectivele personale privind cariera,
aşteptările sau atitudinile colaboratorilor / salariaţilor1.
Având în vedere relaţia dintre orientarea spre clienţi şi marketingul intern, ar fi de
preferat să se aleagă un criteriu care să aibă în vedere interacţiunea dintre salariat şi
client.

1
Manfred Bruhn – op.cit,. p.. 220 (Schulz 1990, p. 119 ff.)

11
 Aspectul “ Frecvenţa relaţiilor cu clienţii ” apare astfel ca un criteriu adecvat de
segmentare1. Mai departe apare ca interesantă diferenţierea persoanelor după natura
relaţiilor cu clienţii. Astfel, se poate face distincţie între lucrătorii care au un contact
mediat cu clienţii (de exemplu prin telefon, e-mail sau scrisori) şi lucrătorii care au un
contact personal cu aceştia. Bazându-se pe aceste două dimensiuni fundamentale, o
întreprindere ar putea de exemplu să dezvolte un portofoliu de salariaţi (personal) şi
să planifice măsurile adecvate de marketing intern pentru diferitele segmente de
personal. Pentru fiecare segment se pot proiecta astfel măsuri personalizate şi se pot şi
se poate planifica intensitatea acestora. Trebuie specificat că în această fază de
planificare nu se pune probleme selecţiei persoanelor meritorii sau evaluării salariaţilor,
ci a aplicării instrumentelor adecvate de marketing intern diferitelor grupuri de persoane
din întreprindere.

3 Instrumentele marketingului intern

a) Sistematizarea instrumentelor marketingului intern: măsurile operative aplicate

în marketingul intern provin, pe de-o parte din managementul marketingului şi pe de
altă parte din managementul personalului. În sistematizarea instrumentelor
marketingului intern se face distincţia între două categorii de instrumente(reprezentare
în fig. 1.1).

Se consideră ca fiind instrumente de management al marketingului orientat spre

personal acele instrumente de marketing prin a căror aplicare în întreprindere se poate
asigura un nivel ridicat de satisfacţie şi motivare a personalului şi un comportament
interactiv orientat spre clienţi al salariaţilor.

1
Manfred Bruhn – op.cit., p. 220 ( Albrecht/Zemke 1987, p.100).

12
Dimpotrivă sunt considerate instrumente de management al personalului orientat spre
marketing acele instrumente care sprijină activităţile orientate spre piaţa de desfacere
prin optimizarea structurilor şi proceselor interne ale întreprinderii.
În cazul celor două grupe de instrumente nu este vorba deci de măsuri cu totul noi ci de
o deplasare a centrului de greutate în direcţia orientării spre clienţi (de exemplu, selecţia
personalului după criterii de orientare spre clienţi).
Sarcina originală a marketingului intern în privinţa instrumentului constă de fapt în
coordonarea şi integrarea strategiilor şi instrumentelor de management al personalului şi
management al marketingului – folosite adesea izolat în practica întreprinderilor – şi în
urmărirea simultană a ambelor perspective.

b) Instrumente de management al marketingului orientat spre personal: în cadrul

managementului marketingului orientat spre personal sunt folosite acele instrumente
care pot contribui la atingerea obiectivelor de marketing intern în raport cu grupurile
ţintă din întreprindere.

Instrumentele marketingului
intern

Instrumente de management ale Instrumente de management al

marketingului orientat spre personalului orientat spre
personal marketing

Integrare
Figura 4.1 Sistematizarea instrumentelor marketingului intern

13
 Prin aceasta nu se urmăreşte nici transpunerea schematică şi fără discernământ a
ansamblului instrumentelor de marketing la problematica internă, nici dezvoltarea unor
noi instrumente interne. Analiza instrumentarului de marketing a arătat că în domeniile
politicii de produs, politicii de distribuţie şi politicii de preţ este dificil de acceptat o
analogie cu marketingul extern1. Din acest motiv, numai politica de comunicare va fi
situată în centrul atenţiei. În context se face distincţie între măsurile de comunicare
internă şi cele de comunicare externă:
 Măsuri de comunicare internă în marketingul intern :

Comunicarea internă cuprinde ansamblul activităţilor de transmitere de mesaje între

colaboratorii (salariaţii) potenţiali, actuali sau foştii salariaţi ai unei organizaţii în
diferite domenii.
 Măsuri de comunicare internă în marketingul intern :
Comunicarea internă cuprinde ansamblul activităţilor de transmitere de mesaje între
colaboratorii (salariaţii) potenţiali, actuali sau foştii salariaţi ai unei organizaţii în
diferite domenii.
Dacă se are în vedere direcţia comunicării se poate distinge comunicarea verticală de
sus în jos (de exemplu, circulare ale conducerii întreprinderii adresate personalului),
comunicarea verticală de jos în sus (de exemplu, convorbiri personale, sistemul de
propuneri, scrisorile salariaţilor în cadrul jurnalului întreprinderii), ca şi comunicarea
orizontală ( de exemplu, circulara unui colaborator dintr-o zonă (geografică) a
întreprinderii către personalul din alte regiuni, discuţii colegiale informale). Deja la
această primă structurare se evidenţiază o multitudine de forme de convorbiri şi discuţii
instituţionalizate sau formale.

1
Manfred Bruhn – op.cit., p.223 (Stauss/Schulz 1990, p.153)

14
 Adresarea
Continuitatea Personal Prin medii
aplicării
Comunicarea internă Comunicarea internă
Continuu continuă şi personală continuă prin medii
Exemple: Exemple:
- Strategii de formare şi - Jurnalul întreprinderii
perfecţionare - Aviziere
- Grupe de proiecte - Video
- Sistem tutorial
Comunicarea internă Comunicarea internă
Sporadic sporadică şi personală sporadică prin medii
Exemple: Exemple:
- Workshop-uri - Afişaje
- Convorbiri cu personalul - Circulare

Figura 4.2 Instrumentele comunicării interne

Pentru structurarea ansamblului măsurilor de comunicare din marketingul intern apare

adecvată diferenţierea după mediul de comunicare (comunicarea internă personală şi
medială) şi continuitatea comunicării interne (continuă versus sporadică). Fig. 1.2
arată cu titlu de exemplu ce instrumente de comunicare internă pot fi încadrate în
această sistematică.

Comunicarea internă personală şi continuă. La acest tip de instrumente pot fi

încadrate acele forme de comunicare personală care îndeplinesc în mod instituţionalizat,
continuu şi la intervale regulate, funcţii de informare, dialog şi motivare1.

1
Manfred Bruhn – op.cit., pag.224 (Bruhn 1999 a).

15
 În practica întreprinderilor sunt frecvent folosite programe de formare şi perfecţionare,
grupuri pe proiecte şi sistemul tutorial (al mentorilor)2.

Comunicarea internă personală şi sporadică. În această grupă se pot încadra toate

acele măsuri de comunicare internă care se folosesc la intervale neregulate şi la care
centrul de greutate cade pe dialogul personal.
Comunicarea internă continuă prin medii. Această categorie cuprinde ansamblul
măsurilor de comunicare prin medii care sunt folosite cu regularitate şi ajung la
grupurile ţintă din interiorul întreprinderii. Aici se încadrează, de exemplu, ziarele cu
circuit intern adresat personalului, afişierelor, produsele video sau alte medii adecvate
transmiterii mesajelor întreprinderii unor grupuri largi de persoane.
Comunicarea internă sporadică prin medii. Funcţia de informare este adeseori
realizată cu măsuri sporadice de comunicare prin medii, întrucât acestea sunt adecvate
în mod deosebit să reacţioneze rapid şi direcţionat la situaţiile din întreprindere. Datorită
corelaţiei directe dintre gradul de identificare a salariaţilor cu întreprinderea şi nivelul
lor de informare este necesar să se acorde o importanţă deosebită acestui aspect al
informării.

 Măsuri de comunicare externă al marketingului intern:

Dincolo de măsurile de comunicare internă, personalul întreprinderii receptează şi
mesajele externe ale întreprinderii. În calitate de aşa-numiţi „second audience” ei sunt
receptori ai comunicării externe a întreprinderii 1. În cadrul marketingului intern se pot
distinge două forme de manifestare a măsurilor de comunicare externă.
Pe de o parte, se au în vedere acele măsuri de comunicare externă care se adresează atât
clienţilor externi, cât şi celor interni (salariaţilor). În acest sens se încearcă, de
exemplu, prin prezentarea ca meritorii a unor salariaţi sau prin sublinierea ca pozitivă a
2
Manfred Bruhn – op.cit., p.224 (Bolmann Pullins et al. 1996, p.125 ff).
1
Manfred Bruhn – op.cit., p.226 ( (Berry 1981, pag.275 f.; Barnes 1989, pag.19; Stauss 1995
c,
p.269 f).

16
unei colaborări de durată cu întreprinderea, dezvoltarea unei identificări a personalului
cu întreprinderea, ca şi creşterea fidelităţii salariaţilor.
Pe de altă parte, se folosesc măsuri de comunicare externă care se adresează exclusiv
clienţilor externi, dar care, prin mesajul lor, influenţează indirect colaboratorii. Efectul
indirect se naşte, ca urmare a faptului că prin reclamă se construieşte un nivel ridicat de
aşteptare din partea clienţilor pe care salariaţii trebuie să-l satisfacă apoi prin relaţia
directă cu clientul (de exemplu, o calitate deosebit de ridicată a serviciului,
punctualitate, flexibilitate etc.).

c) Instrumente de management al personalului orientate spre marketing: din rândul

instrumentelor de management al personalului orientate spre marketing fac parte toate
acele măsuri care, în trecut, în mod tradiţional, erau orientate spre interiorul
întreprinderii, dar care în cadrul marketingului intern sunt aplicate cu un nou accent pe
orientarea spre client.

Selecţia personalului în marketingul intern. După cum este mai avantajos pentru
întreprindere să identifice şi să elimine eventualele defecţiuni în procesul de fabricaţie
într-o fază timpurie, tot aşa este de preferat să angajeze persoane cu orientare spre client
decât să-i formeze ulterior pe cei angajaţi deja.

Selecţia Conducerea
Dezvoltarea Controlul
personalului personalului
personalului personalului în
marketingul intern 17
 Politica de
salarizare

Faza de Faza de realizare Faza de control

Fplanificare în în marketingul în marketingul
marketingul intern intern intern

Figura 4.3 Câmpuri de decizie în managementul personalului orientat spre clienţi

Un management al personalului orientat spre marketing începe deja cu faza de selecţie a

personalului şi cu instrumentele de abordare şi atragerea de personal 1.
Întreprinderile care vizează poziţii de lider pe piaţa produselor şi serviciilor urmăresc
selecţia viitorilor colaboratori nu numai după criterii profesionale, ci şi după criterii de
competenţă socială şi după atitudinea solicitantului unui post faţă de clienţi 2. Fig. 1.4
arată deosebirile dintre selecţia tradiţională a personalului şi selecţia personalului în
cadrul marketingului intern.

Conducerea personalului în marketingul intern. Conducerea personalului ocupă un

loc deosebit în marketingul intern întrucât aplicarea şi difuzarea conceptului de
marketing intern se realizează cu succes numai atunci când cadrele de conducerea sunt
purtătoare ale ideilor de bază şi acestea se regăsesc în comportamentul lor. Este de dorit
a se atinge o cât mai ridicată potrivire/adecvare a comunicării manageriale cu
comportamentul de conducere.

1
Manfred Bruhn – op.cit., p.227 ( (Heidack 1995, p.371 ff.).
2
Manfred Bruhn – op.cit., p.227 ( Sewel/Brown 1990, pag.68; Moores 1991, p.446).

18
 Selecţia tradiţională a personalului Selecţia personalului în marketingul
intern
 Se ţine seama în mod deosebit de Competenţa socială este deosebit de
competenţa în specialitate(cunoştinţe, importantă (participarea la grupuri, iniţiativa
note, evaluările profesionale etc.) şi responsabilitatea)
 Competenţa metodologică ocupă de
Competenţa în specialitate şi metodologică
asemenea o poziţie importantă(procedee,
sunt considerate obligatorii
programe, tehnologii etc.)
 De regulă nu se ţine seama de Se ţine seama de criteriile privind orientarea
predispoziţia pentru orientarea spre spre clienţi(de exemplu, amabilitate,
clienţi disponibilitate de a satisface solicitările
clienţilor, rezistenţă la situaţii conflictuale
etc.)

Figura 4.4 Selecţia personalului în marketingul intern

Conducerea personalului în marketingul intern. Conducerea personalului ocupă un

loc deosebit în marketingul intern întrucât aplicarea şi difuzarea conceptului de
marketing intern se realizează cu succes numai atunci când cadrele de conducerea sunt
purtătoare ale ideilor de bază şi acestea se regăsesc în comportamentul lor. Este de dorit
a se atinge o cât mai ridicată potrivire/adecvare a comunicării manageriale cu
comportamentul de conducere.
În această chestiune este important să se ţină seama se faptul că orientarea voluntară a
stilului de conducere este supusă unor limitări, iar schimbarea acestuia de exemplu, de
la un stil autoritar la unul participativ, are restricţii semnificative.
Rezultatele unui studiu empiric la o întreprindere care s-a dedicat puternic orientării spre
clienţi atestă faptul că salariaţii îşi doresc mai ales ameliorarea conducerii personalului.

19
 Dezvoltarea personalului în marketingul intern. Fac parte în principal din domeniul
de dezvoltare a personalului ansamblul măsurilor care servesc la modificarea trăsăturilor
personale cognitive (cunoştinţe, aptitudini), afective (atitudini) şi de comportament
(comportament orientat spre client), cu scopul realizării eficiente a obiectivelor
întreprinderii. Gama instrumentelor folosite pentru dezvoltarea personalului se întinde
de la organizarea stagiilor de formare şi perfecţionare până la discuţii individuale cu
salariaţii în care se stabilesc înţelegerile asupra obiectivelor muncii ce va fi realizată 1 .
În multe întreprinderi încă se subestimează importanţa dezvoltării personalului.
Rezultatele unui studiu empiric atestă faptul că întreprinderile de succes folosesc
semnificativ mai mult şi mai sistematic instrumentele de dezvoltare a personalului decât
concurenţii lor.

Politica de salarizare. Şi politica de salarizare poate fi folosită ca instrument al

marketingului intern. Astfel, apar în prim-plan recompensele băneşti suplimentare sub
forma salariilor sau onorariilor variabile. Se poate imagina, de exemplu, aplicarea unui
sistem de retribuire orientat în funcţie de serviciul prestat în cadrul căruia o anumită
parte variabilă a venitului să fie determinată de comportamentul personal în prestarea
serviciului.
Aceste exemple nu trebuie să conducă la concluzii amăgitoare că în practica
întreprinderilor nu apar deficienţe şi în această privinţă2. Motivele deficienţelor constau
în faptul că stimulentele băneşti sporesc numai pentru scurt timp disponibilitatea
salariaţilor de aplicare a marketingului intern.; pe termen lung apare pericolul de a
ajunge la o „încremenire” a culturii serviciilor prestate în cazul în care stimulentele nu
se mai acordă.

4 Implementarea şi controlul marketingului intern

1
Manfred Bruhn – op.cit., p.229 (Becker 1995, p. 409; Münch 1995, p. 436).
2
Manfred Bruhn – op.cit., p.231( (Droege & Company 1998).

20
 a) Repere ale implementării marketingului intern: experienţele practice arată că
barierele şi problemele nu apar atât în privinţa planificării strategice sau utilizării
instrumentelor specifice, cât în aplicarea şi difuzarea noilor concepte. De asemenea,
conceptul de marketing intern nu poate fi inclus într-o întreprindere la o anumită „oră
zero”. Este necesar un proces de implementare treptat care determină schimbări pas cu
pas în întreprindere. În mod ideal, pentru implementarea marketingului intern în
întreprindere se propune un concept cu patru faze3. Se disting astfel următoarele faze de
implementare:
- angajarea managementului;
- comunicarea cu salariaţii;
- transmiterea unui know- how necesar;
- implicarea personalului.

Angajarea (implicarea) managementului. Succesul marketingului intern este în mod

necesar legat de autoimplicarea managementului. În cazul în care nu se asigură încă din
primele faze disponibilitatea şi întregul sprijin al managementului pentru aplicarea
marketingului intern, ansamblul conceptului este condamnat la eşec sau reuşită parţială 1.
Pornind de la strategiile în cadrul cărora managementul şi conducerea întreprinderii
dezbat în direct obiectivele marketingului intern, ca şi natura şi amploarea schimbărilor
interne, este necesar să se stabilească în scris răspunderile pentru a se sublinia caracterul
obligatoriu al sarcinilor de implementare a marketingului intern.

Comunicarea cu salariaţii (colaboratorii). După ce cadrele de conducere sunt

informate asupra obiectivelor şi formelor de realizare a marketingului intern şi sunt
dispuse să respecte principiile de comportament definite, în pasul următor trebuie să se
asigure înţelegerea şi acceptarea faţă de marketingul intern din partea celorlalţi
3
Manfred Bruhn – op.cit., p.232 ( (Richardson/Robinson 1986; Bruhn 1998 c, p. 724)

1
Manfred Bruhn – op.cit., p.232 ( (Harrel /Fors 1992, p.302).

21
 colaboratori(salariaţi). Un mijloc pentru a realiza aceasta îl constituie în primul rând
discuţiile personale cu şeful direct, fie în adunări mai mari, fie individual. Pentru a evita
reacţiile adverse în această fază este necesar să se abordeze deschis toate consecinţele
aplicării conceptului asupra salariaţilor. De un real folos poate fi, de exemplu,
prezentarea unei informări asupra altor întreprinderi în care conceptul de marketing
intern a fost deja introdus. Numai un dialog deschis poate limita apariţia unor bariere
personale şi mări acceptarea faţă de aplicarea conceptului.

Transmiterea know- how-ului necesar. Dincolo de transmitere motivaţiei necesare şi

asigurarea acceptanţei, trebuie ca salariaţii să fie familiarizaţi cu tehnicile, metodele şi
instrumentele marketingului intern. Transferul know- how- ului se poate realiza, de
exemplu, în următoarele domenii:
 metode de conducere (de exemplu, discuţiile cu salariaţii);
 tehnici de asigurare a calităţii (de exemplu, moderarea cercurilor de
calitate);
 tehnici de abordare a contactelor interne şi externe cu clienţii(de exemplu,
tratarea reclamaţiilor);
 derularea unei analize interne asupra satisfacţiei personalului.

Implicarea (obligarea) salariaţilor: Ultima fază a procesului de implementare trebuie

să vizeze internalizarea ca filozofie a marketingului intern pentru toţi salariaţii
întreprinderii şi schimbarea ca un proces continuu în întreprindere. Se poate deduce de
aici că procesul de implementare a marketingului intern nu se încheie la un anumit
moment. Ţinând seama de dinamica mediului întreprinderii, angajarea de noi persoane
în întreprindere şi nevoia învăţării, implementarea trebuie înţeleasă ca un proces
continuu şi evolutiv2.
Contopirea marketingului extern cu cel intern într – o abordare integrată deschide şanse
considerabile în privinţa asigurării succesului viitor al întreprinderii.
2
Manfred Bruhn – op.cit., p.233 ( Hilker 1998).

22
 Întreprinderi de prim rang au înţeles deja acest lucru şi folosesc marketingul intern ca
parte integrantă a unei conduceri orientate spre calitate şi satisfacţia clienţilor. O
implementare extinsă a marketingului intern în practica întreprinderilor lipseşte însă
deocamdată.

b) Controlul marketingului intern: o componentă a importantă a planificării

marketingului intern este şi controlul rezultatelor1. În această fază se verifică dacă au
fost realizate obiectivele conceptului şi dacă investiţiile făcute sunt justificate. În
principiu trebuie să se tină seama şi cu această ocazie de interdependenţa dintre
orientarea spre clienţi şi orientarea spre personal, rezultând astfel, similar
categoriilor de obiective ale marketingului intern, următoarele domenii de control:
 controlul obiectivelor strategice interne ale marketingului intern,
 controlul obiectivelor tactice interne ale marketingului intern,
 controlul obiectivelor strategice externe ale marketingului intern,
 controlul obiectivelor tactice externe ale marketingului intern.

În mod tradiţional, ultimele două domenii sunt acoperite de managementul

marketingului. Astfel, în prim – planul marketingului intern se situează analiza
interdependenţelor, de exemplu, dintre satisfacţia personalului şi satisfacţia clienţilor.

Multe companii considera CRM-ul pur si simplu ca o aplicatie software, iar

implementarea acesteia o sarcina ce revine departamentului de IT. Aceasta perceptie
eronata se poate insa concretiza intr-un esec chiar daca aplicatia este corect instalata si
implementata.

1
Manfred Bruhn – op.cit., p.234 ( (Bruhn 1995 e, p.644).

23
Cea mai importanta schimbare in timpul su dupa implementarea unui CRM nu este sub
nici o forma cea tehnica. Adevarata schimbare trebuie sa rezide dintr-o modificare a
comportamentului angajatilor care, in final, sunt cei care folosesc tehnologia pentru 3
scopuri principale: cresterea vanzarilor, reducerea costurilor administrative si
operationale, eficientizarea unor procese (ciclul de vanzare, livrarea, viteza de
implementare ectc.

Indiferent de functionalitatile software-ului de CRM, companiile nu vor obtine

rezultatele pe care le doresc daca nu inteleg si nu controleaza impactul pe care aplicatia
o are asupra angajatilor sai. Acestia, si nu functionalitatile si sistemele, sunt cei care
determina in final succesul sau esecul unei aplicatii de CRM.
Initierea si parcurgerea procesului de integrare al aplicatiei cu activitatile curente ale
angajatilor pornesc de la alegerea celei mai bune metode de abordare a acestora; cheia
este crearea unei motivatii individuale puternice.
Simplu de zis! Insa, nu exista manual si nici regulamente general valabile care sa
garanteze o abordare 100% eficienta si cum fiecare individ este diferit, perceptiile
acestora si motivele de a fi refractari la schimbari sunt multiple.

Angajatii pot fi rezistenti la schimbari deoarece ei trebuie sa invete ceva nou, acest
lucru nefiind in dezacord cu beneficiile ce vor fi aduse de aplicatie. Intervine mai
degraba frica de necunoscut, de capacitatea lor de adaptare si, nu de multe ori, percep
orice astfel de aplicatie software ca pe un instrument de control si nimic mai mult.
Deoarece trebuie sa faca aceeasi munca intr-un mod nou si diferit, cu toate ca angajatul
intelege ca schimbarea este necesara, el nu este motivat suficient sa faca aceasta
tranzitie.
Componenta de BI (Business Inteligence) a unei aplicatii de CRM este un mecanism
prin care firma poate intelege cu adevarat cine-i sunt partenerii si ce nevoi au acestia,
precum si caracteristicile si dinamica pietei in care activeaza. Acesta implica utilizarea
fluxurilor informationale, derulate prin intermediul aplicatiei de CRM, in vederea

24
trasarii de strategii si tactici coerente pentru imbunatatirea activitatilor curente. Mai
simplu, putem privi BI ca pe o arta de a obtine avantaje competitive prin manipularea
informatiilor.

Finalitatea acestui proces se concretizeaza in raspunsuri la cateva intrebari vitale pentru

companie precum:
 Care clienti imi aduc cea mai mare/mica valoare? Astfel compania isi poate
individualiza eforturile si repartiza resurselor in functie de valoarea adusa de
fiecare client;
 Ce parametrii afecteaza vanzarile? Se refera atat la componenta umana/forta de
munca (ce reprezentanti de vanzari sunt eficienti/ineficienti) cat si la activitatea
de marketing;
 Ce avantaje competitive ofera compania clientilor sai fata de competitie?
 Care sunt produsele sau industriile unde firma pierde/castiga bani?

Datorita fluxurilor informationale desfasurate prin intermediul sau, un soft de CRM

permite depozitarea, analiza si interpretarea informatiilor legate de clienti, avand ca
rezultat tocmai evidentierea valorilor pe fiecare client in parte;
Identificarea clientilor care aduc cea mai mare valoare va permite firmei sa diferentieze
si sa particularizeze procesul de comunicare;

Mesajele incluse in procesul de comunicare (fie mesaj de publicitate, marketing, suport

etc) sunt astfel difuzate particularizat, facand uz de informatiile detinute de companie
cu privire la clientul respectiv (ce a cumparat, frecventa de achizitie, detalii personale –
varsta, sex, situatie familiala, detalii profesionale – functie, pozitie, companie).
Targetarea mesajelor va permite astfel firmei sa ajunga mai repede la clienti cu
produsele sale, avand ca rezultat o crestere a vanzarilor.

25
Intr-o masura mai mica sau mai mare toti suntem refractari la schimbari. Schimbarile
sperie prin noutatea si gradul de necunoscut pe care le implica. Obisnuinta si siguranta
oferite de alegerile din trecut sunt stimulente puternice impotriva schimbarii, atat in
deciziile de zi cu zi cat mai ales in cele relationate cu activitatea profesionala.

Ca si angajat, schimbarea sperie cu atat mai mult cu cat este strans legata de
performanta. Schimbarea softului prin care gestionezi documentele, formarea unei
echipe noi de lucru, schimbarea programului de operare sau chiar a programului de
email sunt tot atatea motive de ingrijorare pentru angajati, intrucat sunt corelate cu o
potentiala scadere de eficienta si cu posibilitatea neindeplinirii sarcinilor.
Angajatii sunt cea mai importanta componenta a procesului de implementare a unei
aplicatii de CRM, pentru ca acestia sunt cei care o vor folosi. Dar, daca acestia nu
reusesc sa o inteleaga si sa o integreze eficient cu activitatile lor curente, atunci
aplicatia de CRM va ramane doar un «alt» soft partial sau deloc utilizat.

Deci, acceptarea schimbarii este cea mai mare provocare si, in acelasi timp, cea mai
mare amenintare cu care se confrunta o companie care a achizitionat un soft de CRM
(si nu numai).
Multe companii considera CRM-ul pur si simplu ca o aplicatie soft, iar implementarea
acesteia ca o sarcina oarecare a departamentului de IT. Aceasta perceptie eronata
genereaza un start gresit, care se poate concretiza intr-un esec chiar daca aplicatia este
corect instalata si implementata.
Ceea ce trebuie sa inteleaga companiile este faptul ca cea mai importanta schimbare nu
este sub nici o forma cea tehnica. Adevarata schimbare trebuie sa rezide intr-o
modificare a comportamentului angajatilor care, in final, folosesc tehnologia, in
termeni de perceptie si capacitate de acceptare si adaptare la schimbarile inerente post-
implementarii.
Indiferent de calitatea softului de CRM, companiile nu vor obtine rezultatele pe care le
doresc daca nu inteleg si nu controleaza impactul asupra angajatilor care o folosesc

26
zilnic. Acestia, si nu functionalitatile si sistemele, sunt cei care determina in final
succesul sau esecul unei aplicatii de CRM.

2.Managementul relaţiior cu furnizorii şi clienţii într-o abordare sistemic,

susţinută de tehnologia informaţională, ca instrument al managementului
marketingului în organizaţia secolului XXI

Noua economie digitală – denumită şi economia Internet – are la bază calculatorul şi

comerţul electonic, iar indivizii trebuie să deţină cunoştinţe în utilizara calculatoarelor
şi trebue să fie conectat la internet. Utilizarea e-mailului, comerţului electronic, viedo-
conferinţelor şi comunicaţiilor la distanţă vor reduce foarte mult, în viitor costurile
afacerilor. Organizaţiile care vor reuşi să integreze în sistemul informaţional toate
aceste instrumente –specifice noii tehnologii informaţionale- şi care vor pregăti
personalul corespunzător pentru a le utiliza la întregul lor potenţial, vo fi capabile să
câştige avantaje concurenţiale durabile.

R. Hammond susţine că în era digială noile orgaizaţii digitale, ale căror activităţi nu se
vor mai desfăşura într-o clădire ci vor fi răspândite pe întreg globul, le vor concura pe
cele vechi, tradiţionale. Dacă în era industrială fluxul informaţional era fizic iar
suportul materrila pentru informaţie era hârtia, în noua eră fluxu informaţional este
virtual şi digitalizat – de unde şi denumirea de societate digitală.

Formarea noilor paradigme are loc simultan cu crearea, de cîte frontul tehnologic, a
noilor pieţe electonce şi a comerţului electronic. Concepte ca e-comerce, e-business, e-
government, e-marketing, e-banking, sunt specifice erei digitale. În contextul
facilităţilor oferite de calculatoare, reţelele de comunicaţii sunt posibile, în orice

27
moment – atât dobândirea informaţiei şi cunoaşterii cu ajutorul calculatoarelor cât şi
comunicarea făr restricţii spaţiale şi temporale. Magistralele informaţionale digitale,
care iau naştere în prezent, potenţează posibilitatea de a comunica şi conferă noţiunii
de comunicare o nouă dimensiune. Împreună cu dezvoltarea tehnologiei
calculatoarelor, următorul pas important către noua societate este marcat de dezvoltarea
accentuată a telecomunicaţiilor, în special transmiterea datelor prin reţeaua de
comunicaţii, mai întâi analogic, iar apoi într-o măsură din ce în ce mai mare în mod
digital.

2.1Colaborarea electronică – o necesitate în era informaţională

În zilele noastre, în condiţiile globalizării şi a concurenţei acerbe, oamenii şi

organizaţiile trebuie, mai mult decât oricând, să colaboreze. A lucra cu alţii nu mai este
o opţiune, ci mai degrabă o necesitate, şi în consecinţă, oamenii şi organizaţiile trebuie
să caute să beneficize de avantajele colaborării, respectiv de posibilitatile de a învăţa
mai mult, de a oferi clienţilor o gamă mai largă de produse/servicii, de a profita de o
arie ai largă de oportunităţi.

Legăturile externe cu clienţii, furnizorii şi partenerii de afaceri, realizate prin

intermediul schimbului electronic de date (Electronic Data Exchange – EDI), prin
reţele cu valoare adăugată (Value Added Networks – VAN) şi prin alianţe strategice au
crescut enorm în ultimii ani. În prezent, o facilitate foarte importantă a tehnologiei
informaţionale este aceea că sprijină coordonarea afacerilor şi reduce timpul şi spaţiul
aproape la zero. Coordonarea electronică modernă, cum ar fi spre exemplu sistemul JIT
( Just-in Time), bazat pe noua tehnologie informaţională, „topeşte” adesea graniţele
dintre organizaţii şi creează o integrare verticală virtuală. Prin facilităţile ce le oferă,
tehnologia informaţională sprijină integrarea electronică a organizaţiilor şi pieţelor şi
permite astfel, extinderea în afara graniţelor formale şi construirea unei reţele virtuale
de afaceri.

28
Reţelele secolului XXI, care cuprind clienţi, furnizorişi parteneri de afaceri, trebuie să
fie fluide, flexibile, să aibă capacitatea de a se schimba rapid. În funcţie de necesităţile
de afaceri. Schimbările în condiţiile de afaceri pot impune întărirea unor legături şi
slăbirea altora, crearea unor noi legături sau dizolvarea altora vechi, astfel încât
organizaţiile să fie cât mai flexibile. Toate aceste mutaţii impun reproiectarea
sistemelor informaţionale astfel încât acestea să poată sprijini parteneriatul în afaceri.

În acest context, sistemele informaţionale ce integrează armonios toate ariile din

interiorul organizaţiei deţin un rol vital în organizaţiile de tip nou, ce funcţionează în
economia digitală, susţinută de dezvoltarea fantastică a tehnologiei informaţionale.
Totuşi, pentru a putea reuşi pe piaţă, pentru a putea face faţă unui mediu exogen
deosebit de complex şi de dinamic, organizaţiile nu trebuie să se rezume doar la
integrarea internă şi la aplicaţiile de tip „back-office”. Organizaţiile trebuie să se
orienteze spre exterior, în special înspre clienţi şi furnizori, prin aplicaţiile „front-
office” ce asigură colaborarea electronică a partenerilor de afaceri.

În noua eră , comerul elecronic îşi pune amprenta, tot mai mult, asupra afacerilor.
Producătorii, furnozorii, distribuitorii şi clienţii se pot întâlni pe o piaţă virtuală, care
funcţionează cu sprijinul noii tehnolofii infirmaţionale. Pentru ca aceste afaceri de tip
nou – care leagă în reţea mai multe organozaţii – să aibă cuccsul scontat, este necesară
existenţa unui sistem informaţional interorganizaţional (IOS), care să asigure fluxul
informaţional între toate părţile implicate şi să faciliteze strângerea relaţiilor între
organizaţile participante. Cercetările întreprinse sugerează că, în timp, implementarea
acestor sisteme va conduce la relaţii mai puternice între vânzători şi cumpărători. Un
sistem informaţional interorganizaţinal sprijină schimbul de date şi de informaţii între
organizaţii. Cel mai frecvent tip de interrconexiune este cel dintre sistemele
informaţionale ale furnizorilor şi clienţilor unei organizaţii.

29
 FURNIZORI
Logistică Logistică în
Producţie
in amonte aval

1 2

3
CLIENŢI
Logistică Logistică în
Producţie
in amonte aval

Logistică in
Producţie Logistică în aval
amonte

Figura 4.5 Interconexiunea dintre sistemele informaţionale integrate ( after M.

Ursăcescu)2
În prezent, tehnologia informaţională poate oferi organizaţiilor participante într-o reţea
un avantaj colaborativ. Reţelele IT cresc eficienţa interconectării participanţilor şi oferă
fiecărui jucător posibilitatea de a obţine avantaje. Tehnologia informaţională pune la
dispoziţia organizaţiilor capabilităţi pentru a strânge şi modifica natura relaţiilor cu
jucătorii cheie de pe piaţă. În acest context, tehnologia informaţională deţine, în
integrarea electonică, roluri speciale, în diferite zone ale afacerii.
 Facilitează tranzacţiile – tehnologia informaţională facilitează schimbul
structurat de date intre organizaţii; datele nu mai trebuie introduse şi verificate
de mai multe ori. În economia digitală, organizaţiile pot apela fie la schimbul
electronic de date (EDI) – care utilizează forme prespecificate – fie la Internet.

2
URSACESCU, M. – Sisteme informatice: o abordare intre calsic si modern, Editura Economica, Bucuresti,
2002, p.122

30
 De fapt, EDI constituie o formă particulară a sistemului internaţional
interorganizaţional.
 Optimizează gestionarea stocurilor – prin implementarea sistemului Just-in-
Time.
 Optimizează procesele de afaceri – facilitează integrarea armonioasă a
proceselor de afaceri ale diferitelor organizaţii şi generarea de beneficii pentru
toate părţile implicate.
 Facilitează partajarea expertizei – a abiltăţilor şi a expertizei individuale şi
organizaţionale.
În condiţiile proliferării noii tehnologii informaţionale, Internet-ul şi tehnologiile Web
au un impact foarte mare asupra managementului relaţiilor cu furnizorii şi clienţii şi
revoluţionează modul in care organizaţiile îşi desfăşoară afacerile. În prezent,
organizaţiile pot comunica cu furnizorii , clienţii, distribuitorii şi cu alţi parteneri de
afaceri printr-o viteză fantastică – e-speed. În condiţiile concurenţei acerbe,
organizaţiile trebuie să-şi eficentizeze procesele interne şi să comunice cu exteriorul,
deci să combine capabilităţile sistemelor integrate ERP cu facilităţile oferite de
tehnologiil Web. În acest context, al complexităţii mediului exogen, sistemele ERP ce
integrează doar ariile din interiorul organizaţiei nu mai sunt suficiente. Sistemele de
acest tip trebuie să se transforme si să integreze furnizorii, clienţii şi alţi parteneri de
afaceri. În era digitală, în contextul tehnologiilor Web – ce definesc mediul de afaceri
al secolului XXI – pentru a fi puternice şi flexiblile, organizaţiile trebuie să integreze
aceste tehnologii în sistemele ERP şi să profite de toate oportunităţile oferite de e-
business.

2.2 Organizaţia integrată total – componentă a managementului relaţiilor cu

clienţii şi furnizorii

Specialiştii consideră că lanţul de aprovizionare este foare important pentru succesul

organizaţiilor şi, în acest context, acestea trebuie să îl gestioneze corespunzător, astfel

31
încât să poate obţine avantaje competitive. Pentru a veni în întâmpinarea organizaţiilor
care îşi propun orientarea spre client, firmele de software oferă sisteme de management
al relaţiilor cu clienţii (CRM) care integrează sistemele informaţionale
intraorganizaţionale cu cele ale clienţilor .

Din punct de vedere financiar, decizia implementării unor sisteme informaţionale

integrate este destul de dificilă, datorită faptului că sunt greu desuportat costurile mari
implicate. Când afirmăm acest lucru nu ne referim la ţările dezvoltate economic, ci la
situaţia din România, unde multe organizaţii se luptă pentru supravieţuire. În România,
dincolo de sloganuri politice şi promisiuni făcute fără acoperire, situaţia nu este prea
favorabilă pentru organizaţii în general şi pentru cele mici şi mijlocii, în special. Totuşi,
cu restricţiile de care au parte organizaţiile din România, lucrurile încep să se mişte şi
aici, în direcţia dezvoltării sau achiziţiei unor sisteme informaţionale integrate. Dincolo
de eforturile depuse şi de resursele implicate, de cealaltă parte se regăseste posibilitatea
de a utiliza aceste sisteme informatice pentru: a integra armonios toate procesele de
afaceri, a intra in e-comerce, a se apropia de clienţi, furnizori şi alţi parteneri de afaceri,
a obţine avantaje competitive prin realizarea unui lanţ vloric eficient
Pentru ca organizaţiile din România să se poată dezvolta corespunzător, trebuie să
urmeze exemplul celor din ţările dezvoltate economic. În acest context, este necesar să
gestioneze eficient provocările în plan economic şi social generate de noua tehnologie
informaţională, prin integrarea lor armonioasă în sisteme informaţionale performante,
grefate pe procese de afaceri, integrate cu partenerii şi aliniate la strategia
oganizaţională.
Managementul relaţiilor cu clienţii - CRM- reprezină doar o componentă a
celorprzentate mai sus însă poate cea mai importată tocmai datorită elementelor de
fineţe pe car le implică, elementelor socielogice, phsihologice şi totodată extrem de
tehnice.
Intr-o masura mai mica sau mai mare toti suntem refractari la schimbari. Schimbarile
sperie prin noutatea si gradul de necunoscut pe care le implica. Obisnuinta si siguranta

32
oferite de alegerile din trecut sunt stimulente puternice impotriva schimbarii, atat in
deciziile de zi cu zi cat mai ales in cele relationate cu activitatea profesionala.
Ca si angajat, schimbarea sperie cu atat mai mult cu cat este strans legata de
performanta. Schimbarea softului prin care se gestionează documentele, formarea unei
echipe noi de lucru, schimbarea programului de operare sau chiar a programului de
email sunt tot atatea motive de ingrijorare pentru angajati, intrucat sunt corelate cu o
potentiala scadere de eficienta si cu posibilitatea neindeplinirii sarcinilor.
Angajatii sunt cea mai importanta componenta a procesului de implementare a unei
aplicatii de CRM, pentru ca acestia sunt cei care o vor folosi. Dar, daca acestia nu
reusesc sa o inteleaga si sa o integreze eficient cu activitatile lor curente, atunci
aplicatia de CRM va ramane doar un «alt» soft partial sau deloc utilizat.
Deci, acceptarea schimbarii este cea mai mare provocare si, in acelasi timp, cea mai
mare amenintare cu care se confrunta o companie care a achizitionat un soft de CRM
(si nu numai).
Multe companii considera CRM-ul pur si simplu ca o aplicatie soft, iar implementarea
acesteia ca o sarcina oarecare a departamentului de IT. Aceasta perceptie eronata
genereaza un start gresit, care se poate concretiza intr-un esec chiar daca aplicatia este
corect instalata si implementata.
Ceea ce trebuie sa inteleaga companiile este faptul ca cea mai importanta schimbare nu
este sub nici o forma cea tehnica. Adevarata schimbare trebuie sa rezide intr-o
modificare a comportamentului angajatilor care, in final, folosesc tehnologia, in
termeni de perceptie si capacitate de acceptare si adaptare la schimbarile inerente post-
implementarii.
Indiferent de calitatea softului de CRM, companiile nu vor obtine rezultatele pe care le
doresc daca nu inteleg si nu controleaza impactul asupra angajatilor care o folosesc
zilnic. Acestia, si nu functionalitatile si sistemele, sunt cei care determina in final
succesul sau esecul unei aplicatii de CRM.
Componenta de BI (Business Inteligence) a unei aplicatii de CRM este un mecanism
prin care organizaţia poate intelege cu adevarat cine-i sunt partenerii si ce nevoi au

33
acestia, precum si caracteristicile si dinamica pietei in care activeaza. Acesta implica
utilizarea fluxurilor informationale, derulate prin intermediul aplicatiei de CRM, in
vederea trasarii de strategii si tactici coerente pentru imbunatatirea activitatilor curente.
Mai simplu, putem privi BI ca pe o arta de a obtine avantaje competitive prin
manipularea informatiilor.
Finalitatea acestui proces se concretizeaza in raspunsuri la cateva intrebari vitale pentru
companie precum:
 Care clienti imi aduc cea mai mare/mica valoare? Astfel organizaţia isi poate
individualiza eforturile si repartiza resurselor in functie de valoarea adusa de
fiecare client;
 Ce parametrii afecteaza vanzarile? Se refera atat la componenta umana/forta de
munca (ce reprezentanti de vanzari sunt eficienti/ineficienti) cat si la activitatea
de marketing;
 Ce avantaje competitive ofera organizaţia clientilor sai fata de competitie?
 Care sunt produsele sau industriile unde organizaţia pierde/castiga bani?
Componenta de BI presupune 2 directii de actiune importante pentru companie:
1. Manipularea informatiilor cu privire la partenerii de afaceri in vederea imbunatatirii
vanzarilor actuale/potentiale si a fidelizarii, respectiv dezvoltarii unui parteneriat pe
termen lung cu acestia;
2. Trasarea de strategii globale si specifice pornind de la manipularea fluxurilor
informationale desfasurate prin intermediul aplicatiei, cu scopul de a creste
productivitatea si de a directiona eficient activitatile companiei.

Datorita fluxurilor informationale desfasurate prin intermediul sau, un soft de CRM

permite depozitarea, analiza si interpretarea informatiilor legate de clienti, avand ca
rezultat tocmai evidentierea valorilor pe fiecare client in parte;
Identificarea clientilor care aduc cea mai mare valoare va permite firmei sa diferentieze
si sa particularizeze procesul de comunicare;

34
Mesajele incluse in procesul de comunicare (fie mesaj de publicitate, marketing, suport
etc) sunt astfel difuzate particularizat, facand uz de informatiile detinute de companie
cu privire la clientul respectiv (ce a cumparat, frecventa de achizitie, detalii personale –
varsta, sex, situatie familiala, detalii profesionale – functie, pozitie, companie).
Targetarea mesajelor va permite astfel firmei sa ajunga mai repede la clienti cu
produsele sale, avand ca rezultat o crestere a vanzarilor.

35