CURSUL 11

MANAGEMENT
DECIZII MANAGERIALE
Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul
organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de
aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta
.Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obinuin sau pe
baza politicilor organizaiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de
unicat.
Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o
influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de
certitudine, risc i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale
decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de
alte condiii de mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru
rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
Este recomandabil utilizarea unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pai.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea
deciziilor. Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a
gradului de implicare n implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i
pentru anumite decizii deoarece implic costuri ridicate.
Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt
desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat,
pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale.

LUAREA DECIZIILOR
n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine
tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea
deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva
elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate
deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.

Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de
nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care
l deine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a
apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin
care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a
simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i
coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia
de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.
Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o
serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont
de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n
care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i
analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru
rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai
fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie
neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.
Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important
capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n
detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea
principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l
reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n
cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt
alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de
certitudine.
n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit
complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui
de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de
risc n luarea deciziei.
2

Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de
certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un
manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie.
Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o
decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au
posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor
acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n
mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei.
Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual.
Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile,
determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel
dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri,
motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita
deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor:
1.

Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care
poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

2.

Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi

recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect
aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec
personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe
care o au n intuiia lor.

3.

Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru
c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat
gre sau c sunt incompeteni.

4.

Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit
curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente
i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic.

Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la
activitile care decurg din acestea.

LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZAII

Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate

situaiile-problem. Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea
deciziilor, cnd s delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s
rspund urmtoarelor ntrebri:

Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai

mult atenie, ns majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii
eficieni evit s se implice n aceste din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca
managerii s tie s stabileasc prioritile deciziilor n care trebuie s se implice.

Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate

ultimele, i se ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac
problema respectiv devine mai serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat.

Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia n

ansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele
superioare ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor
care se afl cel mai aproape de problema care trebuie s fie rezolvat.

Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac

deine toate informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea,
trebuie s fie cunoscut gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena
implementarea acesteia, pentru a se stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a
cror responsabilitate va fi punerea ei n practic. n plus, trebuie luat n considerare i
aspectul legat de factorul timp tiut fiind c o decizie de grup consum mai mult timp dect
una individual.
n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i
politici pentru atingerea acestor obiective. Dei acest proces este bine neles, o serie de
factori legai de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului
decizional.
Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri el este
ef, subordonat, printe, so/soie, membru al unei comuniti i are obiective
corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare
atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n
final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective
care intr n contradicie cu propriile sale interese.
4

Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale
aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea
deciziilor.
Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i
tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale
ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n
timp.
Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului
(idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a
observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece
managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea
succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman).
Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul
tip definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii valorile
instrumentale i cuprinde concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile
finale reprezint credina c o anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De
exemplu, un manager poate considera c merit s te strduieti pentru a avea independen
financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager deine valori
instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod diferit deciziile.
Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai
s le stabileasc gradul n care reprezint prioriti.
Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint
declararea scris a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii.
Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional.
Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i
luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al
managementului comparat.
Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern al
organizaiei.

Mediul intern
1.

Componenta uman a organizaiei

trecut educaional i abiliti;
abiliti tehnice i manageriale anterioare;
5

gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor

sistemului;
stil comportamental interpersonal;
existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului.
2.

Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale

caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei;
interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor;
conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru;
conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru.

3.

Componenta nivelului organizaional

obiectivele i interesele organizaionale;
procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n
vederea atingerii obiectivelor organizaionale;
natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

Mediul extern
1.

Componenta clieni
distribuitori ai produsului sau serviciului;
utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.

2.

Componenta furnizori
furnizori de materii prime;
furnizori de echipament;
furnizori de subansamble;
furnizori de for de munc.

3.

Componenta concureni
concureni pentru furnizori;
concureni pentru clieni.

4.

Componenta socio-politic
legislaia cu privire la industrie;
atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su;
relaia cu sindicatele.

5.

Componenta tehnologic
ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau
serviciului;
6

mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri

tehnologice.
Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se
confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar
problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este
nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem
neprogramate dificile sau complexe.
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale
tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de
alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care
managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate
optim.
Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea
alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n
vederea evalurii eficacitii deciziei.
Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de
probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se
grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental.
Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i
n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s
vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:

Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii

s defineasc problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.

Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii

bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n

termenii dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie
percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte
de a defini problema.

Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr

asocierea lor cu anumite soluii.

Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei
mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i
problemele care apar n mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una
dintre urmtoarele abordri:
7

1.

Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului

satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei
probleme.

2.

Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei

discrepane ntre performane i rezultatele prevzute.

3.

Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu
furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.

4.

Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele
ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al

doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n
aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o
reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt
adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date,
indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile
brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor,
astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele
brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul
de luare de decizii.
n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz
numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman
din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de
facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri,
n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu
sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n
calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot
ntmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative,
acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este
apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei.
Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din
8

nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de
nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti:
1.

Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie
de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.

2.

Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului

stabilit. n aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.

3.

n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit,
este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.

4.

Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind
nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare.

Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de

consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva
problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie
luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin
este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor.
Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul
pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre
departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale).
Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea
progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i
persoane.
Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de
toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat
de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s
compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate
cu adevrat.
Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate
fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare;
managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp
implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide
9

c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie

renceput.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a
lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii
de probleme s
devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.

10