CAPITOLUL 6:

ORGANIZAREA I
STRUCTURILE
ORGANIZATORICE DE
MANAGEMENT
6.1. Organizarea ca proces de
diviziune a muncii
6.1.1 Stabilirea
ierarhiilor i a
autoritii
6.1.2
Departamentarea
Principii ale organizrii viznd autoritatea
delegrii autoritii ctre
managerii care au capacitatea de
a realiza obiectivele
universalitii responsabilitii de
la managerii de pe prima linie
pn la eful executiv
corespondenei dintre autoritate
i responsabilitate
unicitii relaiilor de autoritate
nivelului de adoptare a deciziilor -
deciziile trebuie adoptate la
nivelul de autoritate precizat
6.2. Coninutul structurii organizatorice
n accepiune static, prin structur
organizatoric se urmrete precizarea
elementelor componente, a atribuiilor
fiecrei componente n cadrul ansamblului
i a relaiilor dintre ele.
n accepiune dinamic, la definirea
structurii organizatorice se pornete de
la procedurile i strategiile necesare
realizrii obiectivelor organizaionale.
Structura organizatoric poate fi caracterizat prin:
posturi / locuri de munc: totalitatea sarcinilor omogene din
punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n
mod permanent i organizat, conform particularitilor unui
loc de munc
sfera de autoritate: numrul persoanelor / posturilor
conduse n mod nemijlocit de ctre un manager
departamente: acele componente organizaionale formate
dintr-un numr de salariai care sunt subordonai unei
autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip
de activiti
niveluri ierarhice: poziiile succesive pe care le au fa de
eful executiv (directorul general) al firmei, managerii
diferitelor departamente de munc, situai pe aceleai linii
ierarhice
relaii interumane: legturile care se stabilesc, n mod
curent, ntre posturile i departamentele unei organizaii
Nivelurile ierarhice = piramid ierarhic
Piramide alungite
1
2
3
4
N
..
H
B
1
2
3
B
Piramide aplatizate
H
Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate
Natura efectelor
Pozitive Negative
Existena unor posturi specializate.
Cunotine profunde pe zone mai
restrnse.
Posibilitatea aprofundrii
problemelor.
Fundamentarea mai riguroas a
deciziilor de ctre fiecare manager.
Alungirea circuitelor informaionale i
ntrzierea adoptrii deciziilor.
Distorsionarea informaiilor n vehicularea
lor spre i dinspre vrful piramidei ierarhice.
Apariia fenomenelor de scurt-circuitare a
informaiilor.
Creterea birocraiei i a costurilor cu
managementul.
Comunicaii directe i adoptarea
deciziilor ct mai aproape de locul de
implementare.
Informaii corecte, obinute direct de
la surs.
Operativitate decizional prin
reducerea timpilor de transmitere a
informaiilor i deciziilor.
Creterea motivaional a salariailor.
Costuri reduse cu managementul.
Cuprinderea cu dificultate de ctre
manageri a tuturor problemelor ce trebuie
soluionate.
ncrcarea excesiv a managerilor i
insuficienta fundamentare a deciziilor.
Factori de optimizare a descentralizrii
structurilor organizatorice
Calitatea managerilor (competena profesional;
cunotinele manageriale; stilurile de
management; ncrederea n
colaboratori/subordonai).
Mrimea firmei (cifr de afaceri; valoarea
adugat; numr de salariai).
Caracteristicile procesului tehnologic i
diversitatea produselor/ serviciilor.
Comunicaiile (rapiditatea; frecvena; precizia).
Sistemul de eviden a gestiunii (sintetic;
analitic).
Dificulti n aplicarea descentralizrii organizatorice
Nu exist soluii general aplicabile. Este
necesar o examinare atent a condiiilor
particulare ale fiecrei organizaii.
Obinuina i rezistena la schimbare. Dei
managerii sunt foarte ocupai, tracasai cu
probleme de mic importan, adesea ei prefer
s aib totul n mn, s controleze situaia.
Necesit timp, rbdare i fermitate din partea
managerilor superiori.
Presupune o minuioas selecie i pregtire a
personalului.
6.3. Elaborarea structurilor organizatorice
structura organizatoric este influenat de o
multitudine de factori de natur economic, politic,
tehnologic i social
cea mai bun structur organizatoric este aceea
care rspunde cel mai bine necesitilor curente ale
firmei
cele mai multe dintre activitile de elaborare a SO
au un caracter de rutin, necesitnd un mare
consum de timp
SO are un caracter dinamic
SO trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru
obinerea rezultatelor-cheie
variabilele-cheie care afecteaz organizarea
structural a unei firme sunt: strategia, mediul
nconjurtor, tehnologia i dimensiunea organizaiei
6.3.1. Strategia
identificarea i analiza posturilor-cheie i a
cerinelor ce trebuie ndeplinite pentru
implementarea cu succes a strategiei;
constituirea unor uniti strategice critice
pe afaceri / funcionale n configuraia
blocului structural;
determinarea gradului de autonomie ce
trebuie acordat fiecrei uniti
organizatorice;
determinarea modului de coordonare ale
diferitelor subuniti structurale.
6.3.2. Mediul extern
n funcie de gradul de stabilitate a factorilor
de influen:
mediu stabil
mediu dinamic
fluctuant
turbulent
Din punct de vedere al complexitii sale:
mediu simplu
mediu complex
Influena mediului extern asupra organizrii structurale
Centralizare
birocratic
(standardizarea proceselor
de munc)
Descentralizare
birocratic
(standardizarea
cunotinelor i a
calificrii muncitorilor)
Descentralizare organic
(adaptare n funcie
de necesiti)
Stabil Dinamic
Sim
plu
Comp
lex
Centralizare organic
(supervizare direct)
6.3.3. Natura activitilor i tehnologiilor
Producie de
serie mic sau de
unicate
Organizare
centralizat
(uniti org. mici)
Autoritatea
managerial
Manageri / salariai Calificarea
muncitorilor
Mai puini
manageri i mai
muli muncitori
Muli muncitori
calificai, puini
necalificai
Birocraie
stratificat
(uniti org. mari)
Mai muli manageri
i muncitori
Mai puini
manageri i
muncitori
Mai puini muncitori
calificai i mai
muli necalificai
Muli muncitori
calificai
Descentralizare
organic
(uniti org. mari)
Producie de
serie mare sau de
mas
Procese de
producie sau
producie
automatizat
6.3.4. Dimensiunea organizaiei
Cinci faze distincte pe parcursul unei
anumite perioade de timp:
creativitatea
direcionarea
descentralizarea
coordonarea
colaborarea
Fiecare faz conine dou stadii numite
evoluie i revoluie.
6.4. Tipuri de structuri organizatorice
structura simpl
structura funcional
structura geografic
structura pe uniti
descentralizate de
profit
structura matriceal
6.4.1. Structura simpl
Proprietar
Proprietar
Vnzri
Muncitori Vnztori
Operaiuni
Producie/operaiuni i vnzri
Muncitori Vnztori
Proprietar
Proprietar
Proprietar
Proprietar
Control
Muncitori Vnztori Controlori Vnztori
fin.
Vnzri
Operaiuni
Promovare
Proprietar
Proprietar
Control
fin.
Muncitori Vnztori Controlori
fin.
Vnzri
Operaiuni
6.4.2. Structura funcional
Vnzri
Promovare
Preuri
Cercetri mkt.
Dezvolt. thg.
Producie
Mentenan
Achiziii
Contabilitate
Analize fin.
Mgt. credite
Trezorerie
Adm. personal
Recompense
Rel. munc
Training
Plan dezv.
Oficiu juridic
Director general
Director marketing Director producie Director financiar Director resurse
umane
6.4.3. Structura geografic
Director
zona geografic
A
Servicii funcionale
- Finane-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic
- Cercetare-dezvoltare
Director
zona geografic
B
Director
zona geografic
C
Director
zona geografic
D
Servicii funcionale
- Resurse umane
- Financiar
- Servicii consumatori
Producie Inginerie Marketing
Preedinte (Director general)
6.4.4. Structura pe uniti descentralizate de profit
(divizii)
Departamente
funcionale
Departamente
funcionale
Departamente
funcionale
Servicii funcionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finane-contabilitate
- Personal
- Marketing
- Juridic
Presedinte
(Director general)
Director
afacerea / produsul A
Director
afacerea / produsul B
Director
afacerea / produsul C
6.4.5. Structura matriceal
Preedinte (Director general)
Director
comercial
Director
financiar
Director
producie
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Director
personal
Manager Produs
/
Proiect 1
Manager Produs
/
Proiect 1
Manager Produs /
Proiect 2
Manager Produs /
Proiect 2
Manager Produs
/
Proiect 3
Manager Produs
/
Proiect 3
Manager Produs /
Proiect 4
Manager Produs /
Proiect 4
Structura matriceal
6.4.6. Structura de tip conglomerat
Preedinte (Director
General)
Personal la nivel de corporaie
DIVIZIA ULEIURI
(structur
funcional)
DIVIZIA
PRODUSE FARMACEUTICE
(structur pe produse)
DIVIZIA
MASE PLASTICE
(structur matriceal)



2 3 1
Caracterizare succint a structurilor organizatorice (1)
Struc
tura
simpl funcional
cnd
se
folos
ete
mici firme firme mici i mijlocii cu o
singur afacere, n care
activitile cheie sunt bine
definite prin scopuri i arie de
specializare
avant
aje
relaii
informale
interaciune
intens dintre
proprietar i
angajai
centralizarea controlului
strategic al rezultatelor;
folosirea nvrii/experienei
asociate cu specializarea
funcional;
simplific procesul de
recrutare, perfecionare i
conducere a personalului din
fiecare compartiment
deza
vanta
je
lipsa
specializrii
probleme de coordonare
funcional;
conflicte i rivaliti ntre
funcii;
superspecializarea i
managementul limitat
Caracterizare succint a structurilor organizatorice (2)
Structu
ra
geografic pe uniti descentralizate de
profit (divizii)
firme cu o sfer larg de
activitate, ale cror nevoi
strategice difer de la o arie
geografic la alta
adaptarea strategiei la
necesitile fiecrei ri / zon
geografic;
delegarea responsabilitii
profitului/pierderilor ctre cel
mai de jos nivel strategic;
perfecionarea coordonrii
funcionale cu cerinele pieei;
avantaje pentru economia
operaiunilor locale.
dificulti n meninerea
imaginii i reputaiei de la o
arie la alta;
dublarea personalului
funcional la nivel de firm i
zone geografice.
cnd se
folose
te
firme mari, diversificate
avantaj
e
fiecare unitate
descentralizat de profit se
organizeaz n jurul activitilor
cheie proprii i a cerinelor
funcionale;
responsabilitatea
profiturilor/pierderilor
managerilor unitii
descentralizate de profit
dezava
ntaje
creterea personalului
funcional;
rivalitate ntre divizii;
blocarea unor scopuri i
obiective strategice;
distorsionarea informaiilor;
transferul de preuri ntre
divizii.
Caracterizare succint a structurilor organizatorice (3)
Struct
ura
matriceal de tip conglomerat
cnd
se
folose
te
firme diversificate pe produse,
grupuri de clieni, tehnologii sau
linii de afaceri
mari companii, cu
producie
diversificat tip
conglomerat
avanta
je
acordarea unei atenii
formalizate pentru fiecare
dimensiune a prioritilor
strategice;
ncurajeaz cooperarea,
rezolvarea conflictelor i
coordonarea activitilor
strategice
adaptabilitatea
organizrii la
specificul
activitii fiecrei
uniti
componente
dezav
antaje
relaii ierarhice i funcionale
foarte complexe;
apariia unor decizii
contradictorii i conflicte ntre
manageri;
personalitatea managerilor
poate avea un rol prioritar, n
raport cu importana
obiectivelor strategice
rivalitate ntre
divizii
creterea
personalului
funcional
Caracteristicile organizrii firmelor performante
structurile sunt moderat stabile - pe afaceri
descentralizate;
responsabilitile fiecrei componente structurale au
o claritate de cristal;
structurile sunt inute, n mod deliberat, fluide i
flexibile, fiind posibil reacia rapid la orice
schimbare a condiiilor de mediu;
pentru asigurarea unui caracter inovator sunt
folosite echipele de proiect, divizii noi, de mici
dimensiuni, pentru soluionarea problemelor
urgente i valorificarea condiiilor favorabile;
personal redus la nivel strategic;
rotaia personalului;
dimensiunea mic i independena acestor uniti.