STRATEGII DE CREȘTERE A AFACERILOR

- miercuri

11.1. STRATEGIA ŞI POLITICA ÎNTREPRINDERII

11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE ŞI POLITICĂ
11.1.2. ISTORICUL EVOLUŢIEI TERMENILOR ”STRATEGIE” ŞI ”MANAGEMENT
STRATEGIC”
11.1.3. TIPURI DE STRATEGII
11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI ÎNTREPRINDERI
11.2.VIITORUL STRATEGIC AL ÎNTREPRINDERII
11.2.1. FLEXIBILITATEA ORGANIZATORICĂ - CARACTERISTICĂ A
„ÎNTREPRINDERII VIITORULUI”
11.2.2. IMPORTANŢA SERVICIILOR PENTRU ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERILOR
11.2.3. EXTERNALIZAREA - „FORMĂ” ORGANIZATORICĂ
11.2.4. INTERNET-UL – „NOUTATE” ORGANIZATORICĂ
11.3. DEZVOLTAREA DURABILĂ ŞI ÎNTREPRINDEREA
11.3.1. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ: DEFINIREA NOŢIUNII,
PRINCIPII, OBIECTIVE
11.3.2. REGLEMENTĂRI PRIVIND DEZVOLTAREA DURABILĂ

Strategii de creștere a afacerilor

Mediile industriale sunt foarte diverse în ceea ce priveşte caracteristicile lor structurale,
perspectivele lor de creştere, stadiul de evoluţie, preţurile, costurile şi profiturile ce se pot
realiza, şi combinaţia forţelor concurenţiale.
De asemenea, fiecare concurent diferă foarte mult unul faţă de celălalt, existând lideri
puternici, pretendenţi (challengeri) agresivi, urmăritori paşnici, firme în primejdie şi declin, şi
concurenţi slabi.
Totodată, există şi câteva abordări concurenţiale de bază, fiecare dintre ele putând fi adaptată
pentru a servi o varietate de situaţii.
În mijlocul acestei diversităţi există totuşi un anumit grad de ordine, adică există nişte
abordări strategice generale (generice), nişte tipologii de medii industriale generale şi nişte
situaţii generice în care firmele se pot găsi.
În continuare sunt prezentate strategiile generice (generale) şi apoi, câteva acţiuni strategice
speciale pentru diverse situaţii concurenţiale ale firmei.
Strategii Generice
Aşa cum s-a precizat anterior, pentru a răspunde varietăţii de situaţii particulare interne şi
externe, firmele şi-au proiectat şi implementat diverse strategii prin care să răspundă celor
cinci forţe concurenţiale (Porter) şi astfel, să-şi atingă obiectivele. Totuşi, dacă sunt analizate
cu atenţie şi sunt privite caracteristicile lor de bază, pot fi identificate trei tipuri de strategii
generice:
Strategia dominaţiei prin cost
Strategia diferenţierii
Strategia concentrării (specializării)
Strategia dominaţiei prin cost
Strategia costului mic presupune orientarea prioritară a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de producţie, de concepţie, de
marketing, şi cele administrative. Aceste strategii se bazează pe idea că întreprinderea cea mai
competitivă are cele mai mici costuri, şi deci, avantajul concurenţial este creat prin
minimizarea costurilor.
Aplicarea aceastei strategii poate fi generată de existenţa unor economii de scară apreciabile
ca mărime, a unor efecte considerabile ale curbelor de învăţare şi de experienţă, a unor
oportunităţi privind reducerea costurilor şi îmbunătăţirea eficienţei, şi în final de existenţa
unei pieţe alcătuite din cumpărători foarte sensibili la preţ.
Pentru a deţine o poziţie de lider ca producător cost mic, presupune a depăşi concurenţii în
ceea ce priveşte: construirea celor mai eficiente întreprinderi ca mărime, implementarea
progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, câştigarea cotei de piaţă şi de vânzări
necesare valorificării efectelor curbelor de învăţare şi de experienţă, menţinerea sub un
control riguros a costurilor administrative şi a altor costuri fixe, şi limitarea costurilor în
activităţi ca cercetare-dezvoltare, reclamă, service şi desfacere.
Chiar dacă în centrul strategiei stă idea de cel mai mic cost, totuşi, aceasta nu va fi urmărită în
detrimentul pierderii competitivităţii, adică renunţării la acele caracteristici ale produsului pe
care clienţii le preţuiesc foarte mult, cum ar fi caracteristicile de performanţă, livrarea rapidă,
disponibilitatea pieselor de schimb, întreţinere ieftină, fiabilitate, asistenţă tehnică, etc.
Avantajele acestei strategii:
faţă de concurenţă, oferă cea mai avantajoasă poziţie de a concura ofensiv prin preţuri
faţă de clienţi, crează protecţie la marja de profit, în cazul în care clienţii sunt puternici
faţă de furnizori, crează o marjă de protecţie faţă de firmele rivale care permite să se facă faţă
la o eventuală creştere a preţurilor la materiile prime (dacă puterea este de partea furnizorilor)
faţă de potenţialii nou intraţi plasează firma într-o poziţie avantajoasă acţionând ca o barieră
de intrare
faţă de produsele substituente, de asemenea crează o protecţie existând posibilitatea reducerii
preţurilor dacă preţurile produselor substituente reprezintă o ameninţare.
În concluzie, strategia oferă protecţie faţă de toate cele cinci forţe concurenţiale. Fiind
producătorul cu costul cel mai mic dă posibilitatea firmei de a utiliza avantajul costului, fie
pentru a câştiga marje de profit mai mari, fie pentru a practica preţuri mai mici, fie ambele.
Strategia este puternică în special când: cererea este elastică; produsele sunt în general
standardizate astfel că piaţa este dominată de concurenţa preţurilor şi diferenţa este făcută de
eficienţa costurilor; nu există modalităţi de diferenţiere a produselor de interes pentru
cumpărători; cumpărătorii nu înregistrează costuri de schimbare (switching costs) la trecerea
de la un producător la altul, de aceea cumpără de la producătorul cel mai ieftin.
Strategia nu este însă lipsită de riscuri şi dezavantaje. Astfel: schimbările şi progresele
tehnologice pot anula investiţiile făcute pentru reducerea costurilor; există de asemenea
pericolul ca firmele rivale să imite, cu costuri relativ mici sau nule, metodele folosite de lider
pentru reducerea costurilor, astfel anulându-i acestuia avantajul concurenţial; de asemenea,
cantonarea în reducerea costurilor poate să conducă la omiterea satisfacerii dorinţelor
clienţilor (de exemplu, îmbunătăţirea calităţii sau a altor caracteristici) şi pierderea
sensibilităţii acestora faţă de produsul ieftin, conducând la schimbarea opţiunii pentru produse
calitativ mai bune şi superioare din punct de vedere al performanţei chiar dacă au preţuri
sensibil mai mari.
Strategia diferenţierii
Abordările diferenţierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale îmbracă multe forme:
adăugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb,
calitate şi distincţie, inginerie şi performanţă superioare, fiabilitate superioară, linie completă
de produse şi/sau servicii, imagine şi reputaţie de vârf, lider tehnologic, design diferit, ş.a.
Diferenţierea oferă o protecţie faţă de strategiile rivalilor deoarece prin diferenţiere clienţii îşi
stabilesc o preferinţă sau loialitate faţă de modelele sau mărcile pe care ei le apreciază cel mai
mult, fiind dispuşi să plătească un preţ superior pentru acestea. În plus, o diferenţiere de
succes conduce la:
crearea unor bariere pentru eventualii noi rivali prin lioalitatea deja formată a clienţilor şi
unicitatea produselor
micşorează eventuala putere de negociere a marilor cumpărători deoarece produsele rivale
sunt mai puţin atractive pentru aceştia, fiind lipsite de acele caracteristici unice dezvoltate şi
preţuite de clienţi
prin crearea loialităţii clientelei, plasează firma într-o poziţie avantajoasă faţă de pericolul
produselor substituente
în măsura în care diferenţierea permite firmei practicarea unor preţuri mai mari şi câştigarea
unor marje de profit superioare, atunci firma este într-o poziţie economică mai puternică
pentru a negocia cu furnizorii mai puternici
Astfel, la fel ca şi strategia costului mic, strategia diferenţierii crează posibilităţi de apărare
faţă de cele cinci forţe concurenţiale.
Şi această strategie însă are riscurile ei:
costurile plătite pentru a adăuga acele caracteristici care să creeze diferenţierea pot conduce la
un preţ de vânzare atât de mare încât cumpărătorii să se orienteze către mărci mai ieftine
în timp, clienţii pot decide că nu mai vor caracteristici suplimentare, concluzionând că un
model standard serveşte la fel de bine nevoia
firmele rivale pot imita atributele suplimentare ataşate produsului liderului în aşa măsură încât
cumpărătorii nu mai sesizează diferenţa dintre produse.
Diferenţierea este cel mai probabil să producă un avantaj concurenţial sigur şi de durată atunci
când se bazează pe:
superioritate tehnică
calitate
acordarea clienţilor unui service superior
atracţia unei oferte mult mai valoroase pentru banii suplimentari plătiţi.
Strategia diferenţierii acţionează cel mai bine în situaţii în care: există multe modalităţi de a
diferenţia produsele sau serviciile oferite; nevoile şi utilizările satisfăcute de produs sunt
diverse; şi nu există multe firme rivale care adoptă acestă strategie.
Încercarea de a diferenţia produsul în mai multe modalităţi, după mai multe baze de
diferenţiere este o tactică periculoasă putând conduce la deteriorarea imaginii în faţa
clienţilor. De aceea, o bună tactică este alegerea unei baze de diferenţiere care pe de o parte,
tentează primii cumpărători de a încerca produsul, iar pe de altă parte, îngreunează
abandonarea produsului de către clienţii regulaţi (crează costuri mari de schimbare - switching
costs a mărcii).
Strategia concentrării (specializării)
Strategia concentrării sau specializării ţinteşte construirea unui avantaj concurenţial şi
obţinerea unei poziţii pe piaţă prin adresarea şi satisfacerea unor nevoi speciale ale unor
grupuri particulare de clienţi, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pieţei,
sau prin concentrarea asupra anumitor utilizări ale produsului. Caracteristica distinctivă a
acestei strategii este că firma se specializează pe satisfacerea nevoilor numai a unei porţiuni
din piaţa totală, premisa fiind că firma îşi serveşte această porţiune de piaţă (nişă) mai eficient
sau mai eficace decât pot s-o facă rivalii săi.
Avantajul concurenţial prin această strategie este atins fie prin diferenţiere, fie prin cost mic,
fie prin ambele strategii.
Astfel, avantajul concurenţial prin practicarea strategiei de concentrare prin cost mic, este
perfect posibilă deoarece, într-o ramură, pot exsita mai multe curbe de cost. Curba de cost
pentru o firmă specializată care produce pe comenzi mici (loturi mici de fabricaţie) adresate
unor anumite nevoi ale clienţilor, diferă de curba de cost a unei firme care produce un volum
mare adresând nevoile unei pieţe totale şi care urmează strategia de cost mic (a se vedea
figura).
În astfel de cazuri firmele mici sunt poziţionate ca fiind mai eficace din punct de vedere al
costului pentru segmentele de cumpărători a căror comenzi sunt de volum mic şi eventual cu
anumite particularităţi sau caracteristici care le pot diferenţia de produsele obişnuite din aceaşi
categorie produse de firmele mari cu producţie de masă.

Şi această strategie oferă protecţie faţă de cele cinci forţe concurenţiale. Astfel, firmele rivale
nu vor avea aceaşi abilitate în a servi clientela, nişa, pe care se concentrează o astfel de firmă.
Competenţele distinctive ale unei astfel de firme ridică bariere de intrare greu de surmontat de
un potenţial nou venit şi la care şi producătorii de produse substituente trebuie să le facă faţă
dacă vor să pătrundă sau să se adreseze aceleaşi nişe de piaţă. De asemenea, capacitatea de a
satisface anumite nevoi particulare ale clienţilor reduce puterea de negociere chiar şi a celor
mai puternici dintre aceştia, ei neputând găsi o aceeaşi ofertă disponibilă la alte firme.
O astfel de strategie îşi dovedeşte meritele atunci când: există grupuri diferite şi distincte de
cumpărători care fie au nevoi diferite fie utilizează produsul în modalităţi diferite; când nici
un alt rival nu tinde să se specializeze pe acelaşi segment de piaţă; când resursele firmei nu-i
permit să se adreseze unui segment mai larg de piaţă; când segmentele de piaţă din ramura
respectivă diferă din punct de vedere al mărimii, ratei de creştere, profitabilităţii şi intensităţii
celor cinci forţe concurenţiale, făcând ca unele să fie mai atractive decât altele.
Riscurile care pot apare la utilizarea unei astfel de strategii sunt: posibilitatea ca firmele mai
mari să găsească modalităţi eficace de a servi la rândul lor acel segment de piaţă; schimbarea
preferinţelor cumpărătorilor de la produsul cu anumite caracteristici particulare la produse mai
generale; şi posibilitatea ca concurenţii să descopere o nişă mai mică în cadrul segmentului de
piaţă respectiv, pe care s-o satisfacă mai bine (un fel de superconcentrare sau
superspecializare).
Acţiuni Strategice Speciale
Aceste acţiuni strategice derivă din adaptarea celor trei strategii generice la condiţiile concrete
de mediu în care firmele concurează şi la situaţia fiecăreia dintre ele în acest mediu.
Acţiuni strategice concurenţiale pentru lideri şi firme dominante
Liderii şi firmele dominante sunt acele firme care deţin poziţii concurenţiale solide, ce variază
de la mai puternică decât media până la foarte puternice, poziţii obţinute fie prin cost mic fie
prin diferenţiere.
Problema principală a strategiei concurenţiale pentru o astfel de firmă este cum poate să
menţină sau să-şi îmbunătăţească poziţia ocupată, adică să-şi menţină avantajul concurenţial
faţă de rivali.
Astfel, există cel puţin trei acţiuni strategice speciale pentru aceste firme:
Strategia ofensivă. Această strategie este bazată pe principiul că cea mai bună apărare este
atacul. Cheile de succes sunt inovarea constantă şi lansarea iniţiativelor care să menţină rivalii
într-o continuă derută pentru a găsi răspunsul de contracarare cel mai bun. Ţelul este de a fi
sursa de înnoire a produselor, caracteristicilor speciale de performanţă a acestora,
îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor, descoperirea de modalităţi de reducere a costurilor de
fabricaţie, utilizarea canalelor de distribuţie diferite, şi orice altceva contează pentru a menţine
statutul de lider. Înnoirile pot de asemenea să includă iniţiative care să mărească cererea prin
descoperirea de noi utilizări ale produselor, atragerea de noi utilizatori şi promovarea utilizării
mai frecvente a produsului. Cea ce se încearcă prin această strategie este de a fi întotdeauna
“primul la mutare” ţinta fiind de a transpune aceasta într-un susţinut avantaj concurenţial şi
consolidarea poziţiei de lider.
Strategia defensivă sau “continuă şi menţine”. Esenţa acestei strategii este o bună apărare,
care să îngreuneze pătrunderea potenţialilor noi rivali şi urmăritorii să câştige teren,
micşorând probabilitatea şi intensitatea unui potenţial atac sau plasarea acestuia în zone mai
puţin periculoase. Ţelul strategiei este de a face ca avantajul concurenţial câştigat de lider să
fie mult mai stabil şi de durată prin ridicarea de “fortificaţii” care să protejeze poziţia de piaţă
curentă. Acţiunile defensive specifice pot include: intensificarea barierelor de intrare prin
creşterea cheltuielilor de reclamă, servicii pentru clienţi şi mărirea capacităţilor de producţie;
identificarea de modalităţi care să conducă la creşterea costurilor de schimbare în cazul în
care clienţii ar dori să treacă la o altă marcă; lărgirea liniei de produse pentru a închide
posibilele nişe vacante şi a nu lăsa nici un spaţiu de extindere pentru rivali; păstrarea
preţurilor rezonabile la o calitate atractivă; păstrarea sau chiar creşterea nivelului de servire a
clienţilor; investiţii pentru a rămâne cu costuri competitive, la un nivel tehnologic adecvat şi
să menţină cota de piaţă; încheierea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori;
patentarea tehnologiilor alternative fezabile.
Strategia de hărţuire. Practicând această strategie liderul trimite mesaje clare rivalilor că orice
încercare a acestora de a atenta la poziţia sa, va conduce la răzbunare şi “război” din care
numai liderul va ieşi câştigător. Strategia include: rapiditate în a răspunde tuturor reducerilor
de preţuri practicate de rivali (chiar cu reduceri mai drastice drept răzbunare); gata de a
contracara orice campanie promoţională a unui rival care încearcă prin aceasta să crească cota
de piaţă; oferirea de contracte mai avantajoase celor mai buni clienţi decât oferta rivalilor;
presiuni asupra distribuitorilor pentru a nu distribui şi produsele firmelor rivale. Obiectivul
strategiei concurenţiale de hărţuire este de a impune o tradiţie nescrisă dar bine înţeleasă
asupra cine este lider şi care sunt cei cel urmează.
Acţiuni strategice concurenţiale pentru firme urmăritoare
Aceste firme evident ocupă poziţii inferioare liderului, situându-se fie în postura de urmăritori
cuminţi ai liderului fie de chalengeri la ocuparea de cote mai mari de piaţă. Faptul că o firmă
este satisfăcută cu postura de urmăritor, se poate datora unor niveluri de profituri
mulţumitoare pe care aceasta le realizează, neexistând problema strategică urgentă de a dori
mai mult. Oricum, o firmă ambiţioasă va încerca să fructifice orice oportunitate se poate ivi
pentru a-şi îmbunătăţi poziţia. În mod normal dacă un urmăritor încearcă să să-şi
îmbunătăţească poziţia pe piaţă, va avea nevoie de o strategie prin care să-şi construiască un
avantaj concurenţial faţă de lider şi celelalte firme. Foarte rar se poate ca o firmă urmăritoare
să-şi îmbunătăţească poziţia doar prin simpla imitare a liderului.
În ramurile în care efectele economiilor de scară şi a curbelor de experienţă sunt
considerabile, generând o poziţie de piaţă solidă şi conducând eventual şi la micşorarea
costurilor unitare, o firmă urmăritoare are de surmontat următoarele obstacole: accesul
restrâns la economiile de scară în fabricaţie, distribuţie, sau promovarea vânzărilor; dificultăţi
în câştigarea loialităţii clienţilor; incapacitatea de a-şi permite o reclamă de amploare; şi
dificultăţi în finanţarea investiţiilor necesare. Dar este eronat să se creadă că o firmă
urmăritoare este puţin profitabilă sau incapabilă să se menţină în competiţia cu firmele mai
mari.
În aceste cazuri o firmă urmăritoare are doar două alternative strategice: fie luptă pentru a-şi
creşte cota de piaţă, fie se retrage. Pentru a-şi putea creşte cota de piaţă, fie va aplica strategia
costului mic şi va lupta să devină producătorul cu costul cel mai mic, fie va aplica strategii de
diferenţiere bazate pe calitate, superioritate tehnologică, servire mai bună a clienţilor, sau
inovaţii şi înnoiri. A lupta prin strategia de cost mic este în mod normal recomandat doar
atunci când unul din lideri nu este încă poziţionat foarte solid ca producător cu cost mic.
Adesea, handicapul unei mărimi mai mici poate fi surmontat şi obţinută o poziţie
concurenţială profitabilă prin diferenţiere: concentrarea pe segmente de piaţă bine alese unde
anumite puncte tari pot fi dezvoltate şi nu prin atucuri frontale asupra firmelor dominante prin
reduceri de preţuri şi campanii promoţionale de amploare; crearea unei competenţe distincte
în dezvoltarea de noi produse sau capabilităţi tehnologice, dar numai pentru segmentele de
piaţă vizate; utilizarea inovării.
În cazurile în care efectele economiilor de scară şi a curbelor de experienţă nu sunt
considerabile şi nu produc avantaje de cost apreciabile, opţiunile strategice pentru firmele
urmăritoare sunt în mod obişnuit următoarele:
Strategia nişei vacante. Principiu pe care se bazează această strategie este de a se concentra
asupra acelor clienţi sau utilizări ale produsului pe care liderii le-au neglijat sau trecut cu
vederea. O nişă vacantă ideală trebuie să aibă o mărime suficientă pentru a fi profitabilă, să
aibă un potenţial de creştere, să fie potrivită capabilităţilor şi abilităţilor firmei care o
abordează şi să nu fie în centrul de atenţie al liderilor. De exemplu micii producători de
cauciucuri care au găsit destule nişe pentru a supravieţui împreună cu deja consacraţii
Goodyear, Firestone, Micheline, Uniroyal şi Goodrich.
Strategia specialistului. O firmă specialist îşi canalizează eforturile concurenţiale pe câteva
segmente bine alese şi nu încearcă să concureze cu o linie completă de produse care se
adresează tuturor nevoilor şi utilizărilor. Se pune accentul pe acele variabile care diferenţiază
un produs făcându-l căutat de clienţi, în care firma are sau poate să-şi dezvolte o experienţă
specială, unică.
Strategia “ale noastre sunt mai bune decât ale lor”. În această strategie cheia este de a utiliza o
combinaţie între strategiile de concentrare şi deferenţiere a calităţii produsului. Eforturile de
marketing şi de vânzare sunt orientate către satisfacerea clienţilor preocupaţi de calitatea şi
performanţa produslui.
Strategia urmăritorului paşnic. Cu această strategie firmele urmăritoare se abţin deliberat de la
a face noi mişcări concurenţiale agresive şi a încerca să atragă clienţii liderilor. Ei vor folosi
opţiunile strategice de concentrare sau diferenţiere care nu vor genera contraatacul liderilor.
Aceste firme mai degrabă reacţionează şi răspund la mişcările liderilor decât să atace şi să
iniţieze primele mutări.
Strategia de înghiţire. Strategia presupune din partea urmăritorului de a creşte şi a-şi întări
poziţia şi cota pe piaţă prin achiziţionarea (înghiţirea) unor firme mai mici. Este atractivă
atunci când urmăritorul are o poziţie financiară solidă care să-i permită această mişcare.
Strategia unei imagini deosebite. Unii urmăritori îşi structurează abordarea concurenţială prin
a se poziţiona în faţa clienţilor prin unicitate şi distincţie. Aceasta poate lua diverse forme:
preţuri mai mici obţinute prin reducerea costurilor; calitate de vârf la preţuri mai mici;
servirea superioară a clienţilor, caracterisitici unice înglobate produsului; canale de desfacere
deosebite şi insolite; reclamă mai neobişnuită; etc.
Acţinui strategice concurenţiale pentru firme slabe şi în declin
O firmă într-o poziţie concurenţială slabă sau în declin are patru opţiuni de bază:
dacă sunt resurse disponibile îndeajuns, poate urma o strategie modestă de “creşte şi
construieşte” bazată fie pe producţia cu cost mic fie pe noi teme de diferenţiere, dar injectând
destul capital şi efort pentru a realiza o firmă respecatbilă şi a deveni un concurent respectat.
poate adopta o poziţie defensivă de tipul “continuă şi menţine”, continuând strategia curentă
şi alocând destule resurse pentru a menţine vânzările, cota de piaţă, profiatbilitatea şi poziţia
concurenţială la nivelul de supravieţuire.
poate opta pentru strategie de abandonare fie prin vânzarea afacerii unei alte firme sau pur şi
simplu închiderea activităţilor dacă un cumpărător nu poate fi găsit.
poate aborda o strategie de “recoltare” prin care se urmăreşte, pe termen scurt, recoltarea
profiturilor şi maximizarea fluxurilor de numerar, iar pe termen lung, părăsirea pieţii. Este o
strategie între a “continua şi menţine”, necesitând angajarea resurselor atât cât este necesar şi
decizia de abandonare. Aşa cum sugerează literatura de specialitate această strategie este
oportună atunci când: afacere se află într-o ramură saturată sau în declin a ciclului său de viaţă
şi fără perspective de creştere sau acestea sunt neatractive; când firma a reuşit să acapareze
doar o cotă mică de piaţă, iar mărirea acesteia ar fi prea costisitoare sau neprofitabilă, sau
când are o cotă de piaţă suficientă dar care este foarte costisitor să fie menţinută şi apărată;
când perspectivele de profit sunt slabe fie datorită slăbiciunilor firmei, fie datorită perspectivei
precare a condiţiilor de piaţă; când firma poate să-şi realoce şi redistribuie uşor resursele în
alte afaceri de interes; când firma este o firmă diversificată, cu un portofoliu la care această
afacere nu contribuie semnificativ. Cum obiectivul principal în această strategie este de a
maximiza fluxurile de numerar pe termen scurt (care pot fi alocate în alte afaceri de interes şi
mai promiţătoare), practic, aplicarea ei înseamnă reducerea bugetului de exploatare,
diminuarea cheltuielilor de promovare, reducerea subtilă a calităţii, renunţarea la unele
servicii către clienţi considerate mai puţin importante, etc.
Acţinui strategice pentru firme în primejdie şi situaţii de criză
Aceste strategii cunoscute ca strategii de ameliorare sau de “întoarcere” sunt folosite atunci
când salvarea unei afaceri este în pericol sau în situaţie de criză. Scopul este de a opri şi
anihila sursele care generează slăbiciune concurenţială şi financiară, cât de repede posibil.
Prima acţiune de salvare este diagnosticarea şi identificarea cauzelor slabei performanţe
realizate. Trebuie văzut dacă strategia este cea deficitară sau modul în care ea este
implementată şi executată, sau cauzele nu sunt sub controlul managementului.
Cele mai întâlnite cauze care generează această situaţie de criză sunt: ignorarea scăderii
profitului pe fondul unui efort susţinut de a creşte vânzările prin reducerea severă a preţurilor,
care se accentuează prin existenţa unor costuri fixe mari; investiţii mari în cercetare-
dezvoltare în dorinţa de îmbunătăţi poziţia concurenţială şi profitabilitatea dar care nu dau
roadele scontate prin produse sau acţiuni de inovare eficace; eşuarea în penetrarea unor noi
pieţe de desfacere în care sau făcut eforturi investiţionale considerabile; efectuarea de
schimbări frecvente în strategie; şi avantajele concurenţiale considerabile câştigate de firmele
rivale.
Există cinci moduri generale de ameliorare:
restructurarea strategiei curente
strategii de creştere a veniturilor
strategii de reducere a costurilor
strategii de reducere a activelor şi diminuare a activităţii
combinaţii dintre acestea
Restructurarea strategiei curente poate urma una din următoarle căi:

11.1. STRATEGIA ŞI POLITICA ÎNTREPRINDERII

11.1.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE ŞI POLITICĂ

Strategia întreprinderii reprezintă

ansamblul obiectivelor pe care conducerea îşi propune să le realizeze,
obiective ce sunt stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni
ce trebuie întreprinse pentru diferite orizonturi de timp
şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.

O strategie trebuie să definească clar patru componente de bază:

stabilirea sferei de aplicare a strategiei sau direcţiile în care urmează să-şi desfăşoare
activitatea întreprinderile;
delimitarea resurselor, prin care se precizează modul în care întreprinderea îşi va utiliza
resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru realizarea obiectivelor propuse;
definirea domeniului de activitate sau activităţilor în care, potrivit strategiei, întreprinderea
trebuie să exceleze;
realizarea sinergiei, respectiv definirea modalităţilor de creştere a capacităţii de producţie a
fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o judicioasă structurare şi
interacţiune a acestora.

Planificarea sau prognozarea

reprezintă un element determinant în conceperea, lansarea şi supravieţuirea unei afaceri,
ce trebuie efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător prin folosirea unor metode şi tehnici de
lucru adecvate
se concretizează în documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei şi politicii
(Prin politică se înţelege acea componentă a strategiei prin care se precizează acţiunile care
trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp scurte şi
limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele)
adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi,
termenele la care acestea trebuie realizate,
resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor,
sarcinile concrete care revin executanţilor la nivel de conducere şi compartimente funcţionale,

măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi control
al felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.

Planificarea se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin instrumente esenţiale în

activitatea de conducere şi organizare la nivel de întreprindere.
Planul
este un instrument de concretizare şi realizare a strategiei,
un document elaborat sub o anumită formă scrisă pe baza unei metodologii bine precizate,
prin care se concretizează prevederile strategiei, luată în ansamblul ei sau pe diferite
componente şi se precizează sarcinile care revin compartimentelor de producţie şi funcţionale
pe anumite perioade de timp.

Caracterul complex al planificării şi definirea ei sub diferite aspecte necesită o clasificare

după anumite criterii:
- În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare poate fi
formală
informală;
- După orizontul de timp la care se referă, este:
pe termen lung sau de perspectivă,
curentă (pe termen scurt)
tactică (pe termen foarte scurt);
- În raport cu nivelul la care se realizează planificarea poate fi
la nivel de întreprindere
la nivel de departamente;
- În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la care se
referă aceştia se poate deosebi:
planificare strategică (care de regulă se realizează la nivelul conducerii de vârf pe termen lung
şi concretizează obiectivele strategiei adoptate şi planificării tactice),
planificare curentă (pe termen mediu)
planificare tactică (concretizată în acţiunile şi activităţile interne la nivelul unei întreprinderi).

11.1.2. ISTORICUL EVOLUŢIEI TERMENILOR ”STRATEGIE” ŞI ”MANAGEMENT

STRATEGIC”

,,Strategos” era titulatura unuia din cei zece magistraţi supremi aleşi pentru un an în Atena
antică.
Apoi a dobândit semnificaţia “general”, cu referire la rolul de conducător de armată în unele
oraşe-state ale Greciei antice (în greaca veche stratos = armată, iar egos = conducător).
Pe timpul lui Pericle (450 î.e.n.), rolul implica trăsături preponderent administrative,
pe timpul lui Alexandru Macedon (330 î.e.n.) el se referea la capacitatea de a utiliza forţa
militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare global.
Cum din aceeaşi familie de cuvinte „stratego” însemna “planificarea distrugerii inamicilor
prin utilizarea eficace a resurselor”, pentru termenul modern „strategie” apare logic sensul de
“artă de a conduce un război”.
Treptat a fost adaptat şi în vocabularul economic, iar pe măsură ce societatea s-a dezvoltat şi a
crescut în complexitate au apărut o serie de idei şi concepte care au format un corp coerent de
principii strategice.

Expresia ,,management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului

în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale despre Managementul Strategic” iniţiată
de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.).

Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii,
neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor.
Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare strategică, concepută ca activitate
integrată în funcţia de previziune/planificare a managementului.
Alţii utilizează cele două concepte ca etichete pentru acelaşi lucru.
Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a
dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei
holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei
managementului.

Majoritatea şcolilor americane de afaceri cuprindeau în planurile lor de

învăţământ, încă din preajma celui de-al doilea război mondial, un curs de „politica
afacerilor” - business politicy”.
Denumirile cursului erau şi se mai păstrează încă diferite, în virtutea tradiţiei:
“politica afacerilor”,
“planificare strategică”,
“strategia corporaţiei”,
“politica generală a întreprinderii”,
“pilotajul strategic al întreprinderii” (ultimele două denumiri sunt utilizate mai frecvent în
Franţa), dar conţinutul tinde spre uniformizare.

DEFINIŢII
Astfel, managementul strategic este:
procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele
întreprinderii, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei
continue evaluări a strategiei (Rue şi Holland, 1986);
arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate, care permit
unei întreprinderi să-şi atingă obiectivele” (David, 1989);
procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului ambientului, al formulării
obiectivelor întreprinderii şi al luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra
acestor obiective în ambientul actual şi viitor” (Higgins, 1983);
o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. Managementul strategic este un mod de
gestiune a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie şi producţie (Ansoff, 1965).
Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin prisma consecinţelor
strategice.

Dacă în planificarea strategică reflexia strategică implică doar macroambientul, în

cazul managementului strategic i se adaugă şi microambientul – organizaţie, cultură, putere.
Managementul strategic reflectă imediat orice modificare generată de un eveniment important
deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această modificare.
În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau partea
superioară a ierarhiei - “top management”, ci şi persoanele de la nivelurile inferioare şi
operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor.

Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze

operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de
construcţie pe termen lung (Glueck, Kaufman, Wallek,1980):
Faza I. Planificarea financiară de bază, care utilizează bugetele realizate anual şi focalizare
funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional
Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza ambientului pentru a realiza o
alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. Previzionarea este direcţionată pentru
fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere.
Faza III. Planificarea orientată spre exterior, care realizează un răspuns activ dat provocărilor
unui mediu competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o “gândire strategică” constă în
construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a
concurenţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
Faza IV. Managementul strategic, reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei
organizaţie-mediu. Întreprinderea creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru
obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi
procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al întreprinderii este constituit dintr-un
sistem de valori favorabil abordărilor creative.
În acest context există câteva argumente majore pentru utilizarea acestui proces
managerial:
• Permite adaptarea întreprinderii la modificări rapide ale ambientului, anticiparea
acestora sau chiar generarea lor;
• Generează o direcţionare pe termen lung a activităţii întreprinderii;
• Permite o corelare consistentă şi coerentă a tuturor activităţilor întreprinderii pentru
realizarea unui ţel fixat;
• Conferă avantaje în competiţie într-un mediu cu un grad înalt de risc;
• Întreprinderea capătă o identitate proprie;
• Întreprinderea devine mai eficientă.
11.1.3. TIPURI DE STRATEGII

1. Strategii la nivel de întreprindere

Strategia firmei care desfăşoară o singură afacere
Strategii de creştere:
de concentrare
de integrare verticală
ale mijloacelor de creştere:
creştere internă
achiziţia şi fuziunea
alianţele sau cooperările
de diversificare:
concentrică
conglomerat
de intrare în noi domenii de afaceri:
achiziţionarea unei firme în domeniul de afaceri vizat
crearea în interiorul firmei a unei unităţi de afaceri profilată pe industria vizată
constituirea de societăţi mixte – joint ventures
Strategii de stabilitate (neutrală):
strategia de profit
strategia de consolidare
strategia de recoltare
Strategii defensive:
De inversare
De restrângere propriu-zisă
De restructurare a portofoliului
De renunţare
De lichidare:
strategia de lichidare totală
strategia de lichidare parţială
De „firmă captivă”
Strategii de combinaţie

2. Strategii la nivelul afacerii

2.1. Strategii la nivelul unităţii strategice de afaceri
Strategia de penetrare a pieţei
Strategia de dezvoltare a produsului
Strategia de dezvoltare a pieţei
Strategia de lider în domeniul costurilor
Strategia de diferenţiere
Strategia de focalizare

2.2. Strategii adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive

Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă
Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă
Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin
Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză
Strategia competitivă în industrii tinere, emergente
Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei
Strategia competitivă în industrii mature sau în declin
Strategii competitive în industrii fragmentate:
Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor
Crearea de facilităţi de tip „ formula”
Creşterea valorii adăugate a afacerii
Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
Specializarea pe tip de client
Focalizarea pe o arie geografică locală sau regională
Strategia de austeritate
Strategii competitive în industrii globale
Competiţia globală pe un front larg
Focalizarea pe anumite segmente de piaţă
Practicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre ţările vizate
Stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă

3. Strategii la nivel funcţional

Strategii de marketing
Strategii de cercetare-dezvoltare sau inovaţionale:
Strategia ofensivă
Strategia defensivă
Strategia imitativă
Strategia dependentă
Strategii de producţie/operaţii
Strategii financiare
Strategii pentru resursele umane
Strategii de aprovizionare
Strategii tehnologice

11.1.4. PLANUL STRATEGIC AL UNEI ÎNTREPRINDERI

Prin intermediul unei analize logice a activităţii oricărei întreprinderi, se

propune în continuare abordarea şi aplicarea unui plan strategic care să concentreze resursele
întreprinderii pentru obţinerea rezultatului final - satisfacerea şi încântarea
clientului/consumatorului.
Pentru a satisface un client/consumator este nevoie, de asemenea, de o echipă
puternică, ai cărei membri să-şi bazeze deciziile pe obiective orientate spre valoare,
asemănătoare celor conţinute în “Angajamentul comun” - un set de valori, veridic, valori ce
ghidează zilnic comportamentul şi deciziile. Aceste valori sunt:
respectul faţă de oameni,
disponibilitatea de a servi clientul/consumatorul,
integritatea,
înclinaţia spre inovaţie,
munca în echipă.

Variabilele care influenţează activitatea firmei sunt:

Clienţii firmei,
Firma şi atu-urile ei,
Concurenţii şi atu-urile lor,
Forţele de la nivel de ramură şi efectul lor asupra firmei.
Privită ca o formulă, planificarea strategică ar putea să arate în felul următor:

Atragerea clienţilor= Aptitudinile firmei -Acţiunile concurenţilor +/- Forţele industriale

Planul strategic se va baza pe un astfel de set de premise ce vor duce spre o concluzie.
Premisele sunt următoarele:
Premisa 1: se ştie ce doresc clienţii firmei şi există capacitatea de a-i satisface.
Premisa 2: se ştie cum acţionează forţele la nivel de ramură şi ele pot fi
integrate, firma se poate adapta lor sau să le înfrunte pentru a avea succes.
Premisa 3: se cunoaşte comportamentul concurenţilor şi firma se poate
diferenţia de ei într-o manieră pe care clienţii să o perceapă ca fiind unică şi superioară.
În concluzie: se pot atrage clienţi mai mulţi, mai buni, mai profitabili, fapt ce
va determina creşterea rentabilităţi întreprinderii.

Structura uni plan strategic are două părţi:

( Partea întâi - analiza, ajută să se afle mai multe lucruri despre
întreprindere şi ambientul în care ea operează. Sunt reale premisele pentru întreprindere? Ce
se poate face ca ele să devină adevărate?
( Partea a doua - elaborarea şi aplicarea strategiei, ajută la formularea
celei mai bune strategii pentru întreprindere. Cum se pot transforma cunoştinţele rezultate în
urma analizei într-un avantaj concurenţial susţinut. O dată stabilită strategia, se va trece la
aplicarea ei. Se va stabili modul de structurare al întreprinderii şi de dimensionare a resurselor
pentru transpunerea strategiei în practică.
Parcurgând în întregime ambele părţi, se vor utiliza fişe de lucru ce trebuie
completate. Acestea vor deveni baza planului strategic. Completând şi dezvoltând aceste fişe
de lucru, se va formula o direcţie de acţiune ce va duce la rezultatele dorite.

Paşii programului-plan strategic pe care firma trebuie să-i parcură:

Partea întâi: Analiza
Pasul 1: cunoaşterea misiunii întreprinderii
Pasul 2: cunoaşterea afacerii, a produselor şi serviciilor oferite
Pasul 3: cunoaşterea clienţilor
Pasul 4: redefinirea întreprinderii
Pasul 5: cunoaşterea domeniului în care activează întreprinderea
Pasul 6: cunoaşterea concurenţilor
Pentru a realiza acest lucru, se vor analiza următorii factori:
1. Misiunea întreprinderii:
scopuri şi obiective
valori şi competenţe
atu-uri şi slăbiciuni
2. Întreprinderea:
produse şi servicii oferite
pieţe principale deservite
3. Clienţii/consumatorii întreprinderii:
nevoi
avantaje dorite
caracteristici ale comportamentului
4. Structura întreprinderii:
unităţi strategice de activitate
focalizare
5. Configuraţia domeniului de activitate:
forţe
atractivitate
factori de succes
6. Concurenţii întreprinderii:
probleme legate de preţ
probleme legate de calitate
probleme legate de servicii

Partea a doua: Elaborarea şi aplicarea strategiei

Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne
Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe
Pasul 9: Aplicarea planului strategic
Pasul 7
se ocupă de problemele interne ale întreprinderii
Se va analiza fiecare unitate componentă în conformitate cu scopurile firmei
se va determina acea strategie internă potrivită fiecărei verigi în parte.

Pasul 8
se ocupă de problemele externe ale întreprinderii
Se va elabora o strategie care se concentrează asupra avantajului concurenţial susţinut.
După aceea se va extinde această strategie până în punctul la care se poate aplica pentru a
obţine alţi clienţi.
Aplicarea este o problemă de structurare a întreprinderii şi de canalizare a resurselor firmei
pentru sprijinirea strategiei.
Trebuie orientate eforturile astfel încât strategia să devină eficientă.

Pasul 9
se ocupă de problemele legate de aplicare.
Se vor examina acele compartimente ale întreprinderii care ajută firma să aibă succes.
Se vor determina problemele mai importante şi paşii ce trebuie urmaţi pentru aplicarea
strategiei.