Schimbarea tehnologica Schimbarea tehnologic este un factor important n dobndirea avantajului concurenial.

Ea poate crea industrii total noi sau schimba industriile existente. Dezvoltarea i utilizarea inovativ (creativ) a tehnologiei poate oferi unei firme o competen distinctiv greu de atins de firmele concurente. Avantajul concurenial nu este doar consecina crerii unor noi tehnologii, ci rezult i din integrarea tehnologiilor existente. Progresul n tehnologie d natere noilor produse i servicii i remodeleaz procesele. Astfel, tehnologia mbrac multe forme, ncepnd cu ideile, cunotinele i experiena, iar apoi utilizarea lor pentru a crea ci noi i performante de realizare a bunurilor i serviciilor. Economistii considera astazi ca exista o legatura strnsa ntre schimbarile tehnologice, cresterea economica si dezvoltarea economica. n literatura de specialitate conceptul de schimbari tehnologice a evoluat de-a lungul timpului si deocamdata nu exista un consens cu privire la definirea acestuia. Joseph Scumpeter (1934) a conceptualizat starea dinamica a economiei. El a ncercat sa arate ca economia are un mecanism intern care modifica starea economiei. El argumenteaza ca antreprenorul este cel care genereaza fortele endogene ale ciclului de afaceri. El reprezinta scnteia initiala a schimbarilor economice prin realizarea de combinatii noi care distrug structurile existente. Inovarea reprezinta un proces de distrugere creativa a structurilor existente. Pentru a evidentia procesul schimbarilor tehnologice, Schumpeter introduce secventa logica inventie inovatie difuzarea tehnologiei, care devine larg acceptata n rndul economistilor. n termenii lui Schumpeter, inovatiile radicale determina schimbarile majore n lume, n timp ce inovatiile incrementale acopera procesul schimbarii n mod continuu. Schumpeter a definit mai multe tipuri de inovatie: - Introducerea unui produs nou sau a unei schimbari calitative la produsul existent; - Inovarea de proces ce consta n introducerea unei noi metode de productie; - Crearea unei piete noi; - Dezvoltarea de noi surse de materii prime si alte input-uri; - Crearea unor forme noi de organizare industriala. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte. Schimbarea tehnologica Fiind una din cele mai dinamice componente, schimbarea tehnologica dobandeste o exprimare concreta prin inventii, inovatii, marimea si orientarea fondurilor destinate cercetarii, modernizarea productiei traditionale, reglementari privind protectia mediului si crestearea preocuparii pentru tprotectia mediului, crearea de noi materiale, crearea de noi echipamente,

scaderea pretrurilor la hardware si soft ware, reducerea distantelor fizice prin reducerea costurilor din telecomunicati, dezvoltarea comunicatiilor fara fir, crearea de noi sisteme si infrastructuri

Implementarea unie tehnologii intr-o organizatie

Rolul tehnologiei n mbuntirea performanei organizationale. 6.3.1. Tehnologia un avantaj competiional O nou tehnologie poate oferi un avantaj competiional sesizabil firmei care o adopt. Avantajul concurenial este obinut prin creterea valorii unui produs pentru cumprtor sau prin reducerea costurilor. Posibilitile de cretere a valorii i reducere a costurilor printr-o nou tehnologie sunt multiple. Cea mai evident strategie de reducere a costurilor este cea a reducerii costurilor directe cu fora de munc i cu materialele. n privina forei de munc, economia este nc folosit pentru a justifica cele mai multe proiecte de automatizare; dar aceast reducere reprezint doar 10 - 15 procente din costurile totale. Aadar, pentru a evidenia adevrata valoare a unei noi tehnologii, managerul trebuie s ia n considerare mai ales ali factori n afara economiei prin reducerea costurilor, cum ar fi: servicii inovatoare, mbuntirea calitii, reducerea timpului de livrare, creterea productivitii, reducerea stocurilor i a pierderilor, chiar i protecia mediului nconjurtor. Desigur, o nou tehnologie poate avea i un revers. Investiia n noi tehnologii poate fi periculoas, n special n cazul proiectelor complexe i extinse ce necesit noi faciliti sau mari transformri ale celor existente. Investiia poate fi, de asemenea, riscant datorit incertitudini n obinerea de profit. Tehnologia poate avea costuri ascunse, solicitnd cunotine diferite angajailor i ndemnare n intreinerea i folosirea noilor echipamente. Asemenea cerine ar putea provoca nemulumirea angajailor i, implicit, scderea moralului lor. Din acest motiv, managerii trebuie s aleag dintre multele beneficii i costuri ale diferitelor tehnologii. 6.3.2. Potrivirea cu prioritile competiionale

Un alt test important este acela care arat cum schimbarea tehnologiei ar putea ajuta compania s obin prioriti competiionale n privina costurilor, calitii, timpului de producie i flexibilitii. O asemenea schimbare ar trebui s aib un impact pozitiv asupra uneia sau mai multor din aceste prioriti, n special prioritile accentuate de producia sau serviciile n cauz i dac acest avantaj poate fi protejat de imitaii. De exemplu, FedEx promite timpuri scurte de distribuire (distribuire peste noapte) i faptul c pachetele vor fi ntr-adevr i cu siguran livrate la timp. FedEx a ales tehnologia codului de bare pentru a-i oferi posibiliti sporite de urmrire a pachetului pe durata unui ciclu de manevrare a acestuia, posibilitate pe care, n acel moment, nu o avea nici unul din competitorii si. Combinarea acestei tehnologii cu deinerea unei flote proprii de avioane, folosit ca suport operaional, reprezint o orientare strategic ce ia adus firmei o mare parte din cota de pia. Concurenii nu pot egala cu usurin avantajul obinut de FedEx prin strategia sa difereniat, bazat pe timp. 6.3.3. Competene principale Realizarea unei strategii potrivite, indiferent care ar fi aceasta, nu este suficient. Noile tehnologii pot construi noi capaciti de producie ce formeaz bazele unor noi strategii. Astfel conducerea nu trebuie doar s conserve trecutul ci, prin noi capaciti de operare, s prefigureze viitorul firmei. Aceast dezvoltare are n vedere capacitile i tehnologiile principale care dau firmelor capacitatea de a se adapta rapid la schimbrile ce apar. Aceste capaciti permit coordonarea diverselor produse cu priceperea personalului i integrarea multiplelor tehnologii. Spre deosebire de facilitile oferite de echipamente, aceste capaciti i tehnologii nu se degradeaz, ci sunt ntr-o continu dezvoltare. Ele dau natere la o nou generaie de produse i procese tehnologice ce nu pot fi obinute din alte surse. Capacitile i tehnologiile principale ale lui 3M, de exemplu, constnd n folii, ambalaje i adezivi permit acesteia s imagineze diverse produse cum ar fi Post-it Notes, banda magnetic, film fotografic etc. Acest set cuprinztor de posibiliti vin de la doar cteva competene eseniale n domeniul hrtiei adezive. Nevoia de competene principale este la fel de puternic n industrie ct i n servicii. Astfel, mai multe bnci au nregistrat o cretere semnificativ a cotei de pia prin investiii in sisteme de operare care le-au permis s participe pe piaa mondial 24 de ore din 24. Competena n sisteme le-au asigurat o cale de difereniere fa de ceilali competitori de pe piaa serviciilor bancare.

Conducerea firmei trebuie s identifice tehnologiile eseniale pentru aceasta, ceea ce este crucial pentru succesul firmei, i trebuie s le dezvolte n cadrul ntreprinderii. Tehnologiile principale nu pot fi scoase cu uurin pe pia. n general, cu ct numrul de tehnologii eseniale ale unei firme este mai mare cu att sunt mai vulnerabile pentru noii intrai pe pia. Resursele constrng sau, oricum, limiteaz numrul de tehnologii ce poate fi dezvoltat n cadrul firmei. Astfel, conducerea trebuie s analizeze tehnologiile folosite pentru a le identifica pe cele care vor oferi cele mai puternice avantaje competiionale. 6.3.4. Strategia primei mutari Acest aspect strategic trateaz momentul cnd trebuie s adopi o nou tehnologie mai curnd dect ce fel de tehnologie trebuie aleas. S fii primul pe pia cu o nou tehnologie ofer firmei numeroase avantaje ce pot justifica surplusul necesar de investiii, dat fiind faptul c liderii n tehnologie definesc regulile competiionale ce vor fi urmate de concureni n privina noilor produse sau procese tehnologice. Un prim-juctor/intrat trebuie s fie capabil s ctige o mare parte din cota de pia ce o mprea mai nainte cu alii ceea ce va forma o barier de intrare pentru alte firme. Chiar dac competitorii sunt capabili s egaleze noua tehnologie, avantajul iniial al primului intrat pe pia rezist. S fii primul poate oferi firmei o reputaie pe care competitorii o vor depi cu greu. Strategia primei mutri poate conduce, cel puin, la un avantaj temporar asupra furnizorilor de materiale i servicii, prin contracte negociate mai repede dect acei competitori ce i-ar putea urma. Conducerea tehnic ar putea, de asemenea, s-i obin firmei drepturi de autor ce vor descuraja imitaiile. Desigur, o companie care urmeaz strategia primei mutri nfrunt riscuri ce-o pot pune n pericol att din punct de vedere financiar ct i al poziiei pe pia. n primul rnd, costurile pioneratului pot fi ridicate. n al doilea rnd, cererea pieei pentru o tehnologie nou este speculativ, iar ctigurile financiare estimative pot fi exagerate. n al treilea rnd, un produs sau un proces tehnologic nou poate deveni foarte repede demodat datorit descoperiri unor noi tehnologii. Pe piaa mondial, norme guvernamentale naionale pot impune firmelor, n unele ri, s obin nti licena pe o nou tehnologie astfel nct pot fi pierdute unele din avantajele oferite de strategia primei mutri. n consecin, managerii trebuie s analizeze cu grij riscurile i beneficiile nainte s decid adoptarea strategiei primei mutri.

6.3.5. Justificare economic Managerii trebuie s depun toate eforturile pentru a interpreta corect avantajele competiionale, pentru a potrivi existena i prioritile competiionale cu competenele eseniale i pentru a transpune strategia primei mutri ntr-o analiz financiar care s estimeze n ce msur investiiile ntr-o tehnologie noua se justific din punct de vedere economic. Managerii trebuie s stabileasc cu precizie ce se ateapt de la o nou tehnologie i apoi s cuantifice costurile i atingerea scopurilor. Acetia trebuie s determine dac venitul net ateptat, n urma investiiei, depete costurile, dup evaluarea contabil a lichiditilor. Oricum, incertitudinile trebuie luate n considerare, chiar dac nu pot fi evaluate cu uurin. De exemplu, poate constitui o incertitudine momentul cnd o tehnologie nou se poate dezvolta cu succes. Dac este vorba de o tehnologie cunoscut incertitudinea poate consta n modul cum aceasta poate fi adaptat proceselor tehnologice actuale sau viceversa. Desigur, i beneficiile ulterioare pot fi cuantificate cu greu. De exemplu, automatizarea ar putea fi valoroas pentru producia ce se va fabrica n viitor la mult timp dup ce tehnologia a fost implementat pentru prima dat. Pentru aceste motive analizele financiare trebuie dublate de decizii inelepte. Managerii trebuie s priveasc dincolo de costurile directe ale noilor tehnologii, de exemplu la: calitatea servirii clienilor, la durata livrrii, la gestiunea stocurilor, la flexibilitatea resurselor etc. Acestea sunt adesea cele mai importante consideraii. innd cont de multiplele scopuri, aproape intangibile, precum abilitatea de a se mica rapid pe o pia nou, acest lucru poate fi dificil. Oricum, firmele ce urmeaz s fac schimbri tehnologice naintea competitorilor si i pot pierde repede avantajul competiional i s se atepte la venituri n scadere i chiar pierderi. Justificarea trebuie s nceap cu analizele financiare identificnd toi factorii cuantificabili n euro i lei. Rezultatul financiar msurat trebuie apoi corelat cu evaluarea factorilor calitativi i, atunci, managerul implicat poate estima riscurile asociate cu costuri nesigure. Instrumentele folosite n luarea deciziilor, cum ar fi arborii de decizie, pot ajuta managerul s ia decizia final.

6.3.6. Tehnologii diversioniste Multe companii investesc ofensiv i cu succes n tehnologii pentru a-i pstra clienii actuali i pentru a-i mbunti procesele tehnologice actuale. Ele fac toate lucrurile corect,

pentru cutarea unui avantaj competitiv i pentru implementarea de proiecte tehnologice care s conduc la profituri mai mari i la o cot mai mare de pia, n raport cu clienii actuali. Ei urmeaz noile tehnologii pentru procesele lor tehnologice ce se adreseaz performanelor cerute de noile generaii. Totui, paradoxal, ceea ce prea a fi o bun afacere poate fi devastatoare, iar investirea n tehnologii este necesar i dorit nu de clienii actuali ci de cei viitori. Acest paradox poate avea loc datorit tehnologiilor diversioniste care apar uneori i sunt aproape imposibil de justificat din punct de vedere raional. O tehnologie diversionist este aceea care: 1. deine atribute de performan ce nu sunt nc apreciate de ctre clienii actuali sau pentru produsele curente, sau 2. realizeaz mai greu unele atribute de performan pe care clienii existeni sau viitori le apreciaz, dar tehnologiile existente vor fi repede depaite n privina ctorva atribute dup ce acestea vor fi perfecionate. Cu fiecare val al tehnologiei diversioniste, companiile ce au dezvoltat tehnologii convenionale confirmate, cerute de clienii lor au fost scoase din competiie. Cum poate o firm s fac fa acestui paradox al tehnologiei diversioniste? Primul pas este s recunoasc ce este o tehnologie diversionist fa de una confirmat. Un indicator ar putea fi dezacordul intern asupra recomandrilor noilor tehnologii. Directorii financiari i de marketing rareori vor sprijini o tehnologie diversionist, dar personalul tehnic poate susine puternic o nou tehnologie de pia. Al doilea indicator este cel ce compar evoluia performanelor ulterioare ale tehnologiei introduce cu ceea ce cere piaa. Dac traiectoria performanelor, analizat de analiti specializai, este mult mai rapid dect ateptrile pieei, este probabil ca o tehnologie diversionist s devin crucial din punct de vedere strategic. Aceasta poate deveni cea mai bun acoperire a nevoilor viitoare ale pieei, chiar dac acesta ofer n prezent rezultate inferioare. Managerii trebuie s fie hotri - i s aib dorina - s accepte schimbrile rapide i majore n privina tehnologiilor diversioniste, ceea ce este vital din punct de vedere strategic, chiar dac aceasta nseamn ca la nceput s realizeze rate sczute de profit. Atunci cnd, att tehnologia ct i clienii se schimb cu rapiditate, ca n cazul multor firme de nalt tehnologie, una sau dou metode contradictorii pot fi folosite pentru a conduce tehnologiile diversioniste. Prima metod este s dezvolte aceste tehnologii doar ntr-o parte a organizaiei care s continue inovaiile i, concomitent, o alt parte s continue utilizarea tehnologiilor pentru baza

de clieni actuali. O echip poate fi organizat pentru a dezvolta o nou tehnologie fr s afecteze operaiunile normale. O asemenea echip adeseori muncete n spaii izolate, fr mult confort, dar avnd mult spirit de pionierat. A doua metod este s foloseasc diverse tipuri de conducere la momente diferite pe parcursul dezvoltrii tehnologice. Firmele pot alterna perioadele de continuitate i consolidare cu reorientri inteligente, interpolnd perioadele de aciune cu perioadele de evaluare. Indiferent de metod, managerii trebuie s caute cile pentru a mbunti continuu tehnologiile existente ce determin sistemul de producie, n acelai timp trebuind s fie ateni la inovaiile radicale i discontinue ce pot s nvecheasc rapid tehnologiile existente.