TEMA : ANTREPRENORIATUL ÎN SECOLUL XXI

Motto:
„Există lucruri despre care ştim că sunt imposibil de realizat,
până când vine cineva care nu ştie acest lucru şi le realizează.”
Albert Einstein

În momentul de faţă antreprenoriatul se manifestă cu o incidenţă mult mai

mare decât oricând în ultimii 100 de ani. Studii recente arată că antreprenoriatul a ajuns
un stil de viaţă semnificativ, şi o carieră pentru mulţi, afirmă Patricia H. Thornton1.
Odată cu aceasta a crescut şi numărul şcolilor de afaceri, institutelor de cercetare,
fundaţiilor, organizaţiilor profesionale şi publicaţiilor în domeniu.
Antreprenoriatul a fost o sursă majoră de locuri de muncă, a contribuit la
creşterea economică şi la prosperitatea naţiunilor. În consecinţă, au fost făcute eforturi
considerabile pentru înţelegerea fenomenului.
Pe tot globul, cercetătorii au analizat comportamente şi au avansat ipoteze; a
rezultat o literatură bogată şi complexă aparţinând mai multor şcoli, fiecare cu teoria ei.
Explicaţii care par foarte aplicabile unui grup de întreprinzători sunt mai puţin potrivite
pentru altul.
Antreprenoriatul nu este limitat la firme de o anumită mărime, sau la anumite
industrii, sau la anumite culturi. Activitatea antreprenorială este îmbrăţişată de indivizi de
ambele sexe, de toate vârstele, indiferent de pregătire. Activităţile antreprenoriale sunt,
însă, substanţial diferite în funcţie de tipul organizaţiei la care se referă.
Întreprinzătorii sunt inovatori. Pornirea unei firme este o inovaţie
antreprenorială, dezvoltarea ei, o alta; şi schimbarea modalităţii de a face afaceri, o a
treia2. Întreprinzătorii sunt diferiţi din punct de vedere al numărului, frecvenţei şi
importanţei inovaţiilor. Unii fac puţine şi neimportante. Alţii deschid drumuri, pe care o
altă categorie le urmează. Inovaţiile originale declanşează un lanţ de inovaţii derivate,
care modifică originalul.
Întreprinzătorii cei mai semnificativi fac inovaţii frecvente, originale şi
importante. Oameni ca H. Ford sau Th. Edison sunt, în această clasă, întreprinzători de
elită. La extrema cealaltă, se poate identifica un numar imens de inovaţii derivate,
nespectaculoase, neconsistente, totuşi inovaţii, chiar dacă într-un sens minimal.
Câţiva întreprinzători, ca Bill Gates, Michael Dell, Sergezy Brin sau Larry
Page au creat companii care au modificat, au restructurat şi au îmbunătăţit sectoare
întregi de afaceri. În ultimă instanţă ei au avut contribuţii majore la dezvoltarea
economiei şi a societăţii în general. Aceşti întreprinzători reprezintă “tipul ideal” care
stabileşte standardul antreprenoriatului. De menţionat că pâna a ajunge la această statură
legendară au fost mici întreprinzători, care şi-au început visul şi drumul într-un garaj
sau intr-o garsonieră. Şi cu toate că majoritatea întreprinderilor nu se vor dezvolta aşa şi
vor rămâne “mici” toată viaţa lor, ele constituie o forţă economică majoră.

1
Patricia H. Thorton, The sociology of entrepreneurship, Annual Review of Sociology, 1999.
2
B.A. Kirchhoff, Entrepreneurship and Dynamic Capitalism: The Economics of Business Firm Formation
and Growth, Praeger Publishers, 1994, p. 35.
 Antreprenoriatul este un proces uman creator, care mobilizează resursele de pe un
nivel de productivitate pe altul, superior3. Antreprenoriatul implică voinţa individului de
a-şi asuma responsabilităţi şi abilitatea mentală de a duce la bun sfârşit sarcina de la
idee la finalizare. Altă componentă a intreprenoriatului constă în a sesiza oportunităţi
acolo unde alţii văd haos, contradicţii, confuzie. Esenţa antreprenoriatului este de a
merge împotriva timpului, cu înţelepciune şi maturitate, şi de a servi ca agent al
schimbării. Antreprenoriatul este adesea dificil de asumat, pentru că, se ştie, majoritatea
noilor afaceri eşuează.

1.1. Activitatea antreprenorială

Definirea şi caracteristicile activităţii antreprenoriale

Definirea activităţii antreprenoriale. Înţelegerea fenomenului antreprenorial

necesită definirea activităţii antreprenoriale. Activitatea antreprenorială constă4 sintetic
în identificarea şi valorificarea unor oportunităţi economice. Activitatea antreprenorială
este un proces care se derulează în diferite medii şi unităţi de afaceri ce cauzează
schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoanele care valorifică
oportunităţile economice creând valori atât pentru indivizi cât şi pentru societate

Caracteristicile activităţii antreprenoriale. Ansamblul acţi-unilor

antreprenoriale care alcătuiesc procesul prezentat anterior prezintă câteva caracteristici:
- Este un act de voinţă umană;
- Se produce la nivelul unei firme economice;
- Implică o schimbare de stare a firmei;
- Este un sistem holistic (sistemic);
- Este un proces dinamic;
- Este un demers unic;
- Implică numeroase variabile;
- Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori.

Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială

Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţii antreprenoriale sunt determinate de

două grupe de factori:
A. Factori interni
B. Factori externi

3
I.H. Light, Carolyn Rosenstein, Race, Ethnicity and Entrepreneurship in Urban, Aldine de America, New
York, 1995.
4
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, Bucureşti, 2008, p.28
 Factorii care au impact mai mare asupra performanţelor sunt mai ales factorii
care ţin de întreprinzător şi de pregătirea sa antreprenorială. Factorii interni (ce aparţin de
firmă) se manifestă în cadrul creat de factorii externi care prin conţinutul lor favorizant
sau defavorizant pot avea un impact major asupra oricărei iniţiative antreprenoriale

Mărimea
firmei
Caracteristicile
şi funcţionalitatea
sistemului
economic

Natura
organizaţiei
Cultura
Interni Factori Externi economică
naţională

Personalitatea
şi pregătirea
întreprinzătorului
Piaţa
accesată

Cultura
persoanelor Caracteristicile
implicate şi şi gradul
a organizaţiei de implicare ale
stakeholderilor

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,

Editura Economică, Bucureşti, 2008, p.32

Figura nr. 1 Principalii factori care influenţează

activitatea antreprenorială

Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni cât şi factori
externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind atât elemente interne (proprietari,
manageri, salariaţi, sindicate) cât şi elemente externe (bănci, furnizori, clienţi,
administraţie publică). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activităţii
antreprenoriale, însă putem spune că factorul cu cea mai mare influenţă îl constituie
întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial. Întreprinzătorul este fermentul care
declanşează activitatea antreprenorială, fără acesta toţi ceilalţi factori fiind inerţi din
punct de vedere antreprenorial.

1.2 Cauzele eşecurilor antreprenoriale

În activitatea antreprenorială există numeroase cauze5 care conduc la eşec. Aceste

cauze se grupează în două grupe: cauze macroeconomice şi cauze microeconomice.
Cauze macroeconomice. Aceste cauze sunt obiective şi se pot datora mai multor factori:

5 C. Sasu , Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, 2003, p.23

  Evoluţia generală a economiei. Fiecare economie are faze de creştere şi de
declin. În faza de creştere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune
firmele pot intra (în special firmele noi şi/sau mici) în declin putând fi puternic
afectate de recesiunea economică.
 Inflaţia. Inflaţia poate produce probleme serioase firmelor deoarece cresc
costurile (materiale, salariale) şi creşte capitalul circulant. Dacă perioada
inflaţionistă persistă, unele firme nu mai pot face faţă concurenţei întrucât ele nu
mai pot avea controlul preţurilor produselor pe piaţa pe care acţionează.
 Rata dobânzii. Dacă rata dobânzii este foarte ridicată firmele care apelează la
împrumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobânda ridicată descurajează
investiţiile, împiedică modernizarea firmei şi dezvoltarea ei.
 Accesul la capital. Întreprinzătorii pot avea dificultăţi în procurarea capitalului,
în special în fazele de început ale afacerii. De cele mai multe ori băncile preferă să
acorde împrumuturi firmelor mari, stabile, iar întreprinzătorii mici şi mijlocii
trebuie să se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici şi/sau noi au acces la
resursele externe de capital prin emisiuni de acţiuni.
 Reglementările guvernamentale. Acestea pot diminua şansele de supravieţuire
ale afacerii dacă sunt defavorizante.

Cauze microeconomice. Aceste cauze sunt de natură subiectivă depinzând în cea

mai mare măsură de întreprinzător.
 Incompetenţa antreprenorială. În cele mai multe afaceri, mai ales în afacerile
noi, principala cauză a eşecului o constituie incompetenţa antreprenorială. Mulţi
întreprinzători nu au calităţile necesare iniţierii şi derulării unei afaceri. Ei fac
greşeli majore pe care un întreprinzător cu experienţă şi competenţă le sesizează şi
le evită uşor. Întreprinzătorul potenţial trebuie să aibă câteva deprinderi: în
domeniul producţiei: să cunoască specificul producţiei, materiile prime,
componentele procesului de producţie, tehnologia folosită.; în domeniul financiar:
să poată face un calcul economic, să ştie să întocmească un buget, să ştie să-şi
calculeze profitul(brut şi net), să ştie să-şi determine rentabilitatea; în
aprovizionare: să negocieze un contract de aprovizionare, să impună fermitate şi
profesionalism în lucrări, să perceapă penalizări în caz de nerespectare a
contractului; în domeniul vânzărilor: să anticipeze cerinţele consumatorilor, să
respecte calitatea produselor, să fixeze un preţ acceptabil.
Multe aspecte legate de incompetenţa antreprenorială pot fi atribuite faptului că
implicarea în afaceri pentru unele persoane este o situaţie neprevăzută. Unele
persoane au intrat în afaceri fie pentru că nu au avut altă alternativă, fie că au fost
îndrumaţi de persoane apropiate neavând calităţile şi tragerea de inimă necesare,
fie că au avut vreo şansă care i-a luat pe nepregătite (au moştenit o afacere).
 Controlul financiar precar. Pentru ca întreprinzătorul să aibă succes trebuie să
instituie un control fin adecvat întrucât marja erorilor poate fi mare în special în
faza de început a afacerilor. Sănătatea financiară a firmei este pândită de trei
pericole: insuficienţa capitalului (fapt ce poate forţa să ia împrumuturi cu dobânzi
mari); o politică de credit neglijentă (contractarea prea multor împrumuturi);
investiţii exagerate în fonduri fixe.
 Lipsa controlului stocurilor. Dintre toate responsabilităţile antreprenoriale,
controlul stocurilor este partea cea mai neglijată, întreprinzătorii adesea, fie că au
stocuri prea mici atrăgând nemulţumirea clienţilor, fie că au stocuri prea mari dar
în structură necorespunzătoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau
depreciate.
 Ignorarea planificării. Schimbările rapide de pe piaţă impun managementului
firmei elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit
întreprinzătorului să obţină avantaje superioare din oportunităţile ce se ivesc.
Planificarea nu înseamnă doar a gândi la viitor. Ea presupune în primul rând
stabilirea unor obiective şi alegerea unor metode de realizare a acestora. Fără
aceste elaborări, întreprinzătorul se scufundă în visare şi ignoră realitatea.
Ignorarea planului poate duce şi la o creştere necontrolată a afacerii. Pe măsură ce
firma se dezvoltă creşte şi dificultatea problemelor. Uneori întreprinzătorii
încurajează creşterea rapidă fără a fi capabili să o conducă. Fără planificare,
gestiunea întreprinderii devine dificilă, iar profita-bilitatea scade. Neglijând
planificarea întreprinzătorul îşi poate pune speranţe nejustificat de optimiste în
dezvoltarea afacerii care se pot transforma în iluzii.
 Amplasarea necorespunzătoare. Pentru unele afaceri ampla-sarea constituie un
factor critic. Adesea amplasarea este aleasă întrucât pur şi simplu s-a găsit un
amplasament fără un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi
considerabile în special în comerţul cu amănuntul. În amplasarea unei afaceri
trebuie luaţi în considerare doi factori: costul amplasării şi volumul de vânzare
previzibil.
 Neglijarea activităţii de marketing. Vânzările reprezintă succesul oricărei
afaceri. Din păcate unii întreprinzători au falsa impresie că produsele şi serviciile
se vând de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine
gândit. Unii întreprinzători văd scăderea vânzării produselor ca un fenomen izolat
şi nu ca un marketing deficitar. În aceste cazuri întreprinzătorul încearcă să
stimuleze vânzările prin scăderea preţurilor, prin tehnici de vânzare agresivă sau o
reclamă mai intensă. Aceste măsuri nu pot avea eficienţă dacă nu se găsesc soluţii
corecte fiecărei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preţurilor nu poate
înlocui amplasarea proastă, iar reclama nu va reuşi să vândă un produs învechit).
 Ignorarea importanţei factorului uman. Mulţi întreprinzători au probleme
serioase cu personalul. Ei se plâng de calitatea muncii prestate, de absenteism,
chiul, pauze dese, refuzuri de a respecta instrucţiuni. Acestea se datorează
nemulţumirii şi lipsei de motivare a salariaţilor. Salariaţii nemulţumiţi nu numai
că pierd timpul şi risipesc resursele firmei, dar îndepărtează şi clienţii. Cercetările
efectuate arată că 70% din clienţi sunt pierduţi din două cauze: produse şi servicii
de slabă calitate; indiferenţa salariaţilor. Cauza principală a acestor neajunsuri o
constituie ignorarea importanţei factorului uman şi tratamentul neco-respunzător
la care acesta este supus. Majoritatea întreprin-zătorilor îşi consumă timpul cu
probleme de producţie, vânzări, probleme financiare şi rezolvă problemele
personalului superficial sau deloc. Întreprinzătorii nu vor avea salariaţi loiali şi de
bună calitate şi competenţi dacă nu vor aborda o atenţie specială selecţiei,
instruirii, îndrumării şi integrării personalului. După angajare este nevoie să se
 asigure o plată corespunzătoare pe un sistem de motivare corect orientat spre
realizarea obiectivelor şi un tratament corespunzător al salariaţilor.
 Neglijarea evidenţei financiar-contabile. Deşi ţinerea defec-tuoasă a evidenţei
financiar-contabile crează dificultăţi serioase întreprinzătorilor, îmbunătăţirea
sistemului de contabilitate este adesea trecută cu vederea. Chiar şi în condiţiile în
care firma găseşte un contabil bun care instituie un sistem financiar contabil
eficient, întreprinzătorul trebuie să fie capabil să înţeleagă informaţiile financiare
respective şi să ştie să le utilizeze în luarea deciziilor.
 Atitudine improprie. Întreprinzătorul nu va avea succes în afaceri fără o
atitudine corespunzătoare. Succesul în afaceri presupune un volum de muncă
enorm, consum cerebral uriaş şi mari sacrificii. Implicarea în prea mult activităţi
care nu au legătură cu afacerea poate fi dăunătoare. De aceea sunt necesare o
atitudine şi un comportament etic în afacere. Cei care înşeală vor putea câştiga
doar pe termen scurt şi nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari
pe lucruri care satisfac orgoliul sau confortul întreprinzătorului (de natură
personală sau familială) poate uneori ruina afacerea.
 Frauda şi dezastrul. Frauda se poate datora: furturilor clienţilor (cea mai
obişnuită formă de fraudă); furturile salariaţilor. Salariaţii pot fura din diferite
motive: deprinderi costisitoare (jocuri de noroc); lăcomie; tentaţie (cleptomanie);
ciudă pe întreprinzător; impresia că nu sunt suficient plătiţi.
Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindină. Este nevoie ca
firma să-şi asigure bunurile din patrimoniu.

TEMA 2: ÎNTREPRINZĂTORUL – ELEMENTUL CENTRAL

AL AFACERII

2. 1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică

Termenul de întreprinzător se pare că a fost introdus de Richard Cantillon

(1697-1734), un economist şi om de afaceri irlandez cu descendenţă franceză. Pentru
Cantillon componenta centrală a definirii antreprenoriatului gravitează în jurul asumării
riscului. El descrie întreprinzătorul ca un neguţător care-şi riscă propriul capital. Din
zilele lui Cantillon şi până astăzi activitatea antreprenorială a fost asociată cu asumarea
riscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de antreprenoriat
şi care a adus o contribuţie semnificativă şcolii de gândire antreprenorială.
Întreprinzătorul lui Say îşi dedică timpul, talentul şi resursele în direcţia producerii,
distribuirii şi consumului de bunuri şi servicii. Ca urmare, surplusul de venit al unei
firme, transformat în răsplata antreprenorului, poate şi trebuie să fie foarte ridicat.
Alfred Marshall (1842-1924) atribuie un rol remarcabil întreprinzătorului, atât la
nivel macro-, cât şi microeconomic. În concepţia sa, aportul cel mai important al
întreprinzătorului îl reprezintă furnizarea de mărfuri deopotrivă cu inovarea şi progresul
realizate simultan. Marshall foloseşte o ilustraţie pentru a-şi explica teoria: „Oamenii de
afaceri care au fost deschizători de drumuri au adus societăţii beneficii mult mai mari
decât câştigurile lor proprii, deşi au murit milionari”.
Progresul pe care l-am făcut în înţelegerea antreprenoriatului datorează mult
economistului Joseph Schumpeter şi Şcolii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptat
o abordare diferită, subliniind rolul inovaţiei. Pentru Schumpeter un întreprinzător este o
persoană capabilă să convertească o idee nouă într-o inovaţie de succes.
Potrivit lui Schumpeter, întreprinzătorul este cineva care realizează „noi
combinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi
pieţe de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter
a prezentat o viziune eroică a întreprinzătorului, ca fiind o persoană motivată de „visul şi
dorinţa de a întemeia un regat privat”; „dorinţa de a cuceri: impulsul de a lupta, de a se
dovedi superior celorlalţi”; şi „bucuria de a crea”.
Ca si Schumpeter, Peter Drucker insistă asupra rolului întreprinzătorului de
„revoluţionar al economiei”, care schimbă normele obisnuite de comportament.
Intreprinzătorul lui Drucker nu se află doar în mica intreprindere, ci el poate exista la fel
de bine intr-o mare întreprindere sau în administraţie, dacă posedă „spiritul de
întreprinzător”, manifestat printr-un comportament specific. Antreprenoriatul este o
atitudine si o stare de spirit. Din acest punct de vedere pot fi întreprinzători un manager-
salariat, un înalt funcţionar sau chiar un universitar, care se disting prin comportamentul
lor antreprenorial6.

2.2. Accepţiunea conceptului de întreprinzător

Încă din timpul primelor scrieri despre antreprenoriat, nu a existat un acord

asupra unei definiţii asupra conceptului. În anumite feluri, întreprinzătorul i-a intrigat pe
cercetătorii în ştiinţe sociale, în acelaşi mod în care particulele elementare i-au provocat
pe fizicieni7. Efectul e observat, dar lucrul în sine e efemer şi invizibil. Ca şi fizicienii
care studiază urmele acţiunii particulelor pe ecranul microscopului electronic,
cercetătorii fenomenului antreprenorial au examinat activitatea economică ce rezultă din
intreprenoriat: noi întreprinderi şi noi locuri de muncă, noi produse inventate şi noi
servicii oferite. Dar când vine vorba să se precizeze ce a creat aceste fenomene, puţini
experţi cad de acord.

După cum arată cunoscutul specialist canadian Jean Marie Toulouse8:

„întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere”. Deci
întreprinzătorul este un creator de activităţi, în opoziţie cu managerul clasic, care se
ocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente.

* J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriacă, a crescut în mijlocul unei familii care deţinea o fabrică de textile
şi era deja familiarizat cu afacerile în momentul când a intrat la Universitatea din Viena să studieze economia şi
dreptul. Schumpeter a părăsit Europa în 1932 în conjunctura care se crease cu Hitler şi a fost profesor la Harvard până
în 1949. Se apreciază că a fost un gigant în istoria gândirii economice.
6
Popescu , D., Întreprinzătorul de succes, Editura Economică, 2005, p.26
7 E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and
entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p.1.
8 J.M. Toulouse, Definition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship in Quebec, Fideles, Montreal, 1997, (citat

după O .Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p.
81).
 Howard Stevenson9, „gurul” fenomenului antreprenorial contemporan de la
Harvard, defineşte întreprinzătorul foarte sintetic, astfel: „asumator de riscuri, fondator
de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental”.
O. Nicolescu10 este de părere că „întreprinzătorul poate fi definit ca o
persoană care iniţiază sau dezvoltă o afacere, prin care derulează activităţi noi,
implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de profit.”
Din definiţiile prezentate, rezultă clar opinia că între-prinzătorul este o
persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a
noului sau de inovare a existentului. Un alt element este cel legat de atitudinea faţă de
risc. Structura psihologică pe care aceştia o posedă le permite asumarea de riscuri majore.
Alte constatări: eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de
mare; majoritatea autorilor citaţi conferă întreprin-zătorului, concomitent, mai multe
accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională.

2.3. Caracteristicile întreprinzătorului

S-au făcut cercetări considerabile în efortul de a înţelege caracteristicile

personale şi valorile întreprinzătorilor, factorii care îi motivează, în vederea unei mai
bune înţelegeri a determinanţilor succesului şi eşecului în afacerile acestora.
Abordarea lui Dalglish11 asupra caracteristicilor personale ale
întreprinzătorului identifică semnificaţia asumării riscului, inovaţiilor şi utilizării
iniţiativei; dorinţa de responsabilitate; nevoia de putere; deţinerea controlului;
orientare personală a valorilor; nevoia de reuşită; şi nevoia de independenţă. Blackman
et al. (2000) a alcătuit în mod similar un profil al caracteristicilor personale ale
întreprinzătorului, care include: devotament, determinare şi perseverenţă; toleranţă
pentru ambiguitate; toleranţă faţă de eşec; nivel ridicat de energie; viziune; încredere în
sine şi optimism; şi persistenţă în rezolvarea problemelor. Totuşi, nu s-a ajuns la un
profil comun acceptat al întreprinzătorului.
Rauch si Frese12 au realizat o meta-analiza asupra studiilor privind trăsăturilor
personale ale întreprinzătorilor potrivit specificităţii evaluării personalităţii. Meta-analiza
a demonstrat că numai anumite caracteristici ale personalităţii au impact clar atât asupra
iniţierii unei afaceri, cât şi în ceea ce priveşte succesul ei ulterior. În opinia lor aceste
caracteristici definitorii pentru personalitatea tipică a unui întreprizator sunt:
 Nevoia de a reuşi;
 Asumarea riscului;
 Capacitatea de inovare;
 Nevoia de autonomie;
 Nevoia de control;

9 citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001.
10 O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001.
11
Dalglish, C., Leadership development for entrepreneurs’ Proceedings, „International Council for Small
Business”, Australia, 7-10 June, 2000.
12
Rauch, A., Frese, M., Born to be an Entrepreneur? In Baum R., J., Frese, M., Baron R., The
Psychology of Entrepreneurship, Lawrence Erlbaum Associates, 2007, p.48-53
  Abilitatea de a rezolva situaţii deosebite, cel mai adesea adverse.

Nevoia de a reusi. Potrivit lui McClland, întreprinzătorii sunt indivizi care au o

mare nevoie de realizare şi această caracteristică ii face în mod special potriviţi să iniţieze
afaceri. Patronii care au o mare dorinţă de a reuşi preferă fie obiective moderat
provocatoare (faţă de rutine banale) dar şi, uneori, ştachete foarte greu de atins, îşi asumă
responsabilitatea pentru ce au făcut, aşteaptă feedback la acţiunile lor , şi caută mereu căi
mai bune de a-şi îmbunătăţi performanţele. “Nevoia de realizare este evidentă intr-un
individ care aspiră la îndeplinirea cu succes a unor sarcini dificile, care păstrează
standarde înalte, munceşte în vederea atingerii unor obiective îndepărtate, reacţionează
pozitiv la concurenţă sau este dispus să depună efort pentru a atinge
excelenţa”.(Jackson, 1967).
Asumarea riscurilor. Asumarea riscului a fost inclusă de timpuriu în teoria
economică şi a fost obiectivul a numeroase investigaţii mai ales cu caracter empiric.
Asumarea riscului este de obicei definită fie ca o funcţie de probabilitate, fie ca o
predispoziţie individuală pentru risc. Combinând cele două aspecte, Chell(1991) l-a
descris pe cel care riscă ca fiind cineva care „în contextul unui business, urmăreşte o idee
de afacere chiar când probabilitatea de a reuşi este scăzută. Multe studii ajung la
concluzia că legătura dintre deschiderea către risc a întreprinzătorului şi succesul afacerii
este certă şi pozitivă, dar nu de intensitate mare – influenţa ei este mai mică decât alte
caracteristici ale personalităţii.
Capacitatea de inovare. Ca şi dorinţa de a reuşi şi deschiderea de a risca, şi
această caracteristică a făcut parte din modul de abordare conceptuală a intreprenoriatului
de cercetători de prestigiu ca Schumpeter şi Drucker. Capacitatea de inovare presupune
voinţa individului de a căuta noi soluţii, noi drumuri şi căi de acţiune; tendinţa de a
introduce noi produse, noi tehnologii, noi pieţe, noi procese de producţie. Desigur
capacitatea de inovare este o trăsătură a persoanei dar implementarea inovării nu poate de
regulă să fie făcută de o singură persoană şi trebuie asimilată la nivelul firmei.
Nevoia de autonomie. Literatura este plină de poveşti cu întreprinzători care şi-
au părăsit poziţia lor sigură şi confortabilă pentru a-şi întemeia afacerea personală. Spre
deosebire de angajaţi, întreprinzătorul trebuie să ia decizii în absenţa unor supervizori. Ei
işi stabilesc obiectivele şi îşi dezvoltă planurile de acţiune, şi exercită controlul. Oamenii
foarte independenţi sunt potriviţi pentru acest tip de job. Ei vor să fie în control, evită şi
ocolesc restricţiile şi regulile. Nevoia de independenţă este un factor puternic de
supravieţuire a afacerii datorită acestei motivaţii puternice a întreprinzătorului de a nu
avea şef.
Nevoia de control. Se referă la cei care consideră că pot avea un rol important în
a-şi controla destinul şi viitorul. Alţii consideră că evenimentele sunt predeterminate, şi
nu are rost să faci efort să te opui. Prima categorie are un plus considerabil de motivaţie
să atingă succesul.
Abilitatea de a rezolva situaţii deosebite. Reprezintă credinţa că poţi rezolva o
anumită problemă în mod eficient( şi mai bine decât alţii). Persoanele cu această
convingere(şi abilitate) sunt susceptibile să fie perseverente in faţa problemelor şi să
caute căi să le rezolve; acestea au şi un spirit de iniţiativă dezvoltat; au mai mare
încredere în reuşită şi de aceea, de regulă, au o perspectivă pe termen lung; de asemenea,
se informează continuu, ceea ce ii conduce la o mai bună cunoaştere.
 2.4.Motivaţiile întreprinzătorului

Un individ poate avea suficiente abilităţi tehnice şi bani să pornească o afacere,

dar fără motivare nu se întâmplă nimic. Motivarea energizează, conduce şi susţine
acţiunea. Se bazează pe nevoile, valorile, dorinţele, scopurile şi intenţiile individului, ca
şi pe stimulările şi recompensele care influenţează aceste mecanisme interne.
Cercetătorii fenomenului antreprenorial analizează atât cunoaşterea cât şi motivarea. Într-
o activitate umană, cunoaşterea şi motivarea acţionează împreună. Cunoaşterea fără
motivare nu duce nicăieri, iar motivarea fără cunoaştere are rezultate întâmplătoare şi de
regulă neproductive13.
Motivarea antreprenorială implică genul de motivare către un scop
antreprenorial(scop care implică recunoaşterea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri).
Gartner, Bird si Star(1992) caracterizează motivarea antreprenorială ca fiind forţa din
interiorul individului care îi conduce pe întreprinzătorii în devenire către iniţiativa
întemeierii afacerii şi creşteri ulterioare.

Care sunt principalele motivaţii care-i determină pe oameni să-şi asume rolul de
întreprinzător? Cel mai important mobil este dorinţa de a fi independent, care se poate
dezvolta pe parcursul vieţii, dar poate fi şi inoculată în mediul familial. Această invăţare
antreprenorială în sânul familiei, încă din copilărie sau adolescenţă, se referă dincolo de
competenţele tehnice, la o serie de aptitudini fundamentale, cum ar fi dorinţa de a fi
propriul stăpân, de a nu depinde de nimeni. Un alt mobil este spiritul de revanşă. Pornind
de la traumatisme sociologice sau răni afective, unii întreprinzători doresc să-şi
dovedească lor înşişi că sunt capabili să realizeze altceva decat le-a rezervat destinul.
Pentru alte persoane, crearea unei afaceri de succes reprezintă singura modalitate de a
scăpa definitiv de o condiţie socială modestă14. Alte motivaţii menţionate in diverse
studii: puterea, prestigiul, siguranţa traiului familiei, serviciile aduse societăţii.

2.5.. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

O imagine mai completă şi mai realistă asupra a ceea ce este un întreprinzător, se

obţine punctând principalele roluri pe care le realizează.
Se observă că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea
şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în
care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de
personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează15.

13
Locke, E., Baum, R., Entreprenorial motivation, in Baum R., J., Frese, M., Baron R., The Psychology of
Entrepreneurship, Lawrence Erlbaum Associates, 2007, p.93
14
Popescu , D., Întreprinzătorul de succes, Editura Economică, 2005, p. 57
15
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura
Economica, 2008, p.42
 Investitor

Inventator Proprietar
ROLURI

Executant Manager

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii,

Editura Economica, 2008, p.42

Figura nr. 1 Rolurile întreprinzătorului

Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni

majore, reflectate sintetic în figura următoare:

Acţională

Induce Realizează
schimbarea schimbarea

Creativă DIMENSIUNI Psihologică

Atrage Încredere în sine,

Inovează tehnic, Riscă
resursele luptător, rezistent la
comercial, financiar, propriile
altora efort şi presiuni,
managerial, uman resurse
încredere în viitor

Financiară

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii,

Editura Economica, 2008, p.42

Figura nr. 2 Pluridimensionalitatea întreprinzătorului

2.6 Tipologia întreprinzătorilor

 O altă clasificare aparţine specialistului american John Miner16 care identifică
patru tipuri de întreprinzători, ţinând seama de caracteristicile psihologice şi
cunoştinţele deţinute de aceştia:
Întreprinzătorul performant personal
 alocă foarte mult timp afacerii;
 crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
 încearcă să înveţe cât mai mult despre propria afacere pe care o derulează;
 apelează la tehnici de planificare;
 manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
 posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
 se descurcă bine în condiţii de criză.
Întreprinzătorul „supervânzător”
 este permanent preocupat să vândă;
 se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
 nu renunţă niciodată să vândă;
 apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
 pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
Întreprinzătorul-manager
 posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
 îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o
firmă de dimensiuni cât mai mari;
 alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere
produsele firmei sale;
 încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul
companiei;
 pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi pe
construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei.
Întreprinzătorul expert, generator de idei
 posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
 deţine „libertatea” de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
 acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a
finaliza noua idee;
 îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă.

Greşeli antreprenoriale
Chiar dacă nu există o reţetă antreprenorială unică a succesului, există cu
siguranţă cateva greşeli care pot, şi trebuie, evitate cu orice preţ. Marius Ghenea 17 într-o
carte recentă a identificat un set de cinci greşeli care-i pot fi fatale unui întreprinzător si
anume:

16 J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational Dynamics, nr. 4, 1997
(citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, p. 58-59).
17
Ghenea M., Antreproriat, Editura Universul Juridic, 2011, p.320
 1. Alegerea greşită a echipei, referindu-se la parteneri de afaceri şi/sau echipa de
oameni-cheie pe care îi angajează iniţial; indiferent dacă un întreprinzător începe afacerea
de unul singur sau alături de alţi întreprinzători într-o echipă, în realitate el trebuie
oricum, chiar de la bun început, să îşi formeze o echipă; aceşti oameni de start-up sunt
esenţiali, iar in cazul în care nu sunt bine aleşi, şansele sa dezvolţi vreo afacere de
succes sunt minime.
2. Intrarea într-o afacere fără opotunităţi, ceea ce înseamnă alegerea unui
domeniu de afaceri (sau o nişă) fără oportunităţi sau fără potenţial: fie prea mică, fie prea
devreme într-o anumită piaţă, fie în scădere, fie prea competitivă şi cu bariere de intrare
prea mari sau cu alte constrângeri majore.
3. Evitarea luării deciziilor. Dacă un întreprinzător nu poate lua decizii sau evită
/amănă luarea deciziilor de business, în speranţa ca va găsi soluţii mai bune ulterior, de
multe ori aceasta poate duce la “îngheţarea” businessului. O decizie greşită acum poate fi
mai bună decât una corectă mult mai târziu, din cel puţin două motive: pe de o parte, dacă
iei o decizie rapid şi vezi efectele sale imediat, o poţi modifica apoi astfel încât să mergi
în direcţia bună; pe de altă parte, aceasta dă un sens activităţii echipei, care vede că
întreprinzătorul nu se ascunde de probleme, nu amână acţiunile şi deciziile , iar acest
lucru este un motivator pentru echipă.
4. Ignorarea rezultatelor. În lipsa unei măsurători, nu ai cum să înveţi nici din
greşeli, nici din lucrurile pe care le faci bine.
5. Convingerea ca şansa nu are niciun rol. O mare eroare pentru întreprinzători
este să creadă că şansa nu a jucat absolut niciun rol in succesul lor iniţial antreprenorial.
Marele risc al ignorării şansei este acela de a supralicita intuiţia personală şi meritele
personale într-un success de business care poate fi totuşi conjuctural.
Pe lângă aceste greşeli, alţi autori18 menţionează o serie de greşeli frecvente
comise de întreprinzători: management deficitar, lipsa de experienţă, controlul financiar
de slabă calitate, marketing slab, lipsa unei strategii fundamentale, creşterea necontrolată,
alegerea defectuoasă a locaţiei, inventariere deficitară, stabilirea incorectă a preţului,
incapacitatea de a gestiona creşterea. La acestea se mai pot adăuga greşelile legate de
gestionarea resursei umane şi atitudinea necorespunzătoare a unor întreprinzatori care nu
înţeleg că succesul înseamnă un volum de muncă deosebit şi mari sacrificii.
„Nu toate afacerile mele au reprezentat succese, dar un lucru este sigur: nu au fost
eşecuri, afirmă Michael Gordon19 intr-o carte recentă, Fiecare insucces a reprezentat un
pas înainte în procesul meu de învăţare, conducându-mă la noi niveluri de înţelegere şi,
prin urmare, amplificându-mi şansele de reuşită în următoarele tentative.
Antreprenoriatul reprezintă o activitate marcată de încercări şi greşeli, afirmă
acelaşi autor. Există gropi, baricade, şanţuri, piedici şi provocări de toate felurile de-a
lungul drumului(altfel ar fi plictisitor). În viaţă, cei mai de succes oameni sunt precum
tancurile: fermi, puternici, de neoprit. Anecdota clasică20 despre Thomas Edison
serveşte drept exemplu în acest sens. Thomas Edison, cel mai mare inventator al tuturor
timpurilor (1093 de invenţii: fonograful, casa de marcat, aparatele cu raze X în medicină,
telefonul cu bobină de inducţie etc.), încerca să obţină un filament pentru becul electric.
El şi echipa sa au făcut peste 8 000 de experimente, încercând tot ce se putea folosi ca

18
E. Burduş, I. Cochină, L.Crăciun, A. Istocescu, Întreprinzătorul , Editura Prouniversitaria, 2010, p.29
19
M. Gordon, Antreprenoriatul, Editura Curtea Veche, 2012, p.13
20
Preluat după M. Gordon, op.cit., p.37
material – mătase, carbon, metal, ceramică, aliaje şi aşa mai departe -, în orice formă
atmosferică posibilă - în vid, în nitrogen, argon, în toate configuraţiile, intensităţile şi
tensiunile posibile. La un moment dat o cunoştinţă la întrebat: “Domnule Edison, cum
puteţi continua, după ce aţi dat greş de 8000 de ori? Cum de nu sunteţi zdrobit de
frustrare şi zădărnicie?” Edison a răspuns încrezător: “Nu am înregistrat niciun eşec. Am
învăţat din fiecare încercare şi fiecare experiment m-a condus spre o metodă mai bună,
iar până la urmă voi reuşi.” Iar faptul că a reuşit ni-l amintim cu toţii când aprindem
becurile.

TEMA : Networkingul antreprenorial

A construi relaţii – cheia abilităţii de a face afaceri

Studierea – din perspectiva networkingului - a întreprinzătorului şi a afacerii, a

început pe la mijlocul anilor `80 datorită muncii realizate de profesori ca Howard
Aldrich, Sue Birley şi Bengt Johannisson.
În mod paradoxal, deşi întreprinzătorii pot fi caracterizaţi prin spiritul de
independenţă şi autonomia lor, sunt în acelaşi timp „foarte dependenţi de relaţii bazate pe
încredere şi cooperare”21. Ei argumentează că networkingul ne ajută să privim
antreprenoriatul mai degrabă ca pe un fenomen colectiv decât ca pe unul individual.
Este necesar să distingem între „networks” şi „networking”, reţeaua (network)
este o structură socială, alcătuită dintr-un set de relaţii între un grup de indivizi care
alcătuiesc o entitate mai bogată decât suma valorilor membrilor ei, în timp ce
„networkingul” trebuie văzut ca acţiunea prin care aceste relaţii sunt construite,
menţinute şi mobilizate, ca şi fluxul de informaţii, bani, putere şi prietenie care „curge”
prin aceste canale relaţionale. Networking este un verb şi nu un substantiv. Partea
importantă nu este networking-ul în sine, ca produs finit, ci acţiunea în sine –
comunicarea între oameni şi relaţionarea între ei.

Atunci când se iniţiază o afacere se aduce capital într-o multitudine de forme:

capital financiar, capital uman – cum ar fi expertiza profesională sau managerială,
trainingul şi educaţia, şi capitalul social – care provine din accesul la reţele
profesionale22. Cercetările arată că, cu cât se aduce mai mult capital în afacere, în mod
special cel derivat din networking, cu atât mai probabil ca afacerea să reuşească .
Capitalul social este construit pe relaţii – şi relaţiile sunt nucleul demersului
antreprenorial de a face afaceri: relaţiile cu clienţii, furnizorii, angajaţii, băncile şi
proprietarii. Capitalul social este cel care clădeşte credibilitatea în ochii tuturor acestor
stakeholderi. Este vorba de acel „personal touch” care face diferenţa între întreprinzător

21
Johannisson, B., Peterson, R. (1984) ‘”The Personal Networks of
Entrepreneurs”, Third Canadian Conference, International Council for Small
Business, Toronto, May 23-25
22
Burns P., Entrepreneurship and small business, Palgreve Macmilan, 2011
şi personajele în costume gri, „fără faţă”, care sunt managerii din corporaţii. Pentru
întreprinzătorul de succes, aceste relaţii se constituie într-o reţea nepreţuită de contacte şi
bunăvoinţa care pot fi folosite ori de câte ori este nevoie de un efort de schimbare sau de
a întreprinde ceva care implică un risc mai mare decât al afacerii obişnuite. Iar aceste
reţele se dovedesc chiar fără preţ pentru start-upurile bazate pe cunoştinţe.
Capitalul social sub forma reţelelor de prieteni şi contactelor comerciale poate fi
foarte important. O relaţie personală puternică îţi aduce cu ea şi credibilitate. Reţeaua ta
de contacte îţi poate furniza primul client, sau spaţiu gratis (sau ieftin) de birou. Îţi poate
furniza chiar cash-ul de care ai nevoie şi pe care băncile nu ţi-l dau.
Toate reţelele sunt bazate pe relaţii personale şi reciprocitate, prin urmare sunt
bazate pe încredere, reputaţie şi interese comune. Sunt întărite de o frecvenţă mai ridicată
a interacţiunilor. În zilele noastre aceste interacţiuni pot fi reale (fizice) sau virtuale
(internet). Interacţiunile pe internet pot lua forme multiple – în general pot prelua acele
nevoi care nu necesită contact personal sau dezvoltarea unor relaţii reale. De multe ori a
fost văzut ca un precursor al contactelor personale; pentru că aceste relaţii personale nu
sunt dezvoltate, reţelele bazate pe internet au o viaţă mai scurtă. Cu aceste excepţii,
reţelele virtuale au multe din avantajele reţelelor din lumea reală.
Făcând networking eficient, începi să construieşti relaţii.
În fiecare aspect al vieţii noastre, fie că suntem implicaţi în activităţi sociale, fie
că urmărim construirea propriei cariere sau că socializăm cu familia sau prietenii,
interacţionăm cu diverse tipologii de indivizi. Aceste interacţiuni apar cu oameni
apropiaţi, dar şi cu noi cunoştinţe. Putem construi legături cu colegii de serviciu sau într-
un club, cu membrii acestuia. Suntem inevitabil fiinţe sociale.
În relaţionare este vorba despre a da şi a primi; un proces mutual. Trebuie să
existe reciprocitate în a construi o legătură între partenerii de afaceri. În special în
domeniul afacerilor, pierzi ceva şi câştigi altceva. Într-o relaţie de afaceri, nu poţi doar să
iei, şi să iei, ci trebuie să şi oferi ceva în schimb. Întotdeauna relaţiile de afaceri trebuie
tratate într-o manieră reciprocă; capeţi ceva benefic din acea legătură, contribuind la
rândul tău cu ceva pozitiv în schimb. Până la urmă, despre asta este vorba în construirea
unei relaţii.
Cheia este să faci întotdeauna ceva mai întâi tu pentru ceilalţi membri ai reţelei!
Ascultarea este o caracteristică foarte importantă pe care trebuie să o aibă un networker
bun. Nu degeaba se spune că un bun networker are două urechi şi o gură şi le foloseşte
proporţional – ascultă de două ori şi vorbeşte o singură dată...23.

Orice om de afaceri profesionist, ar trebui să se întrebe: „În ce afacere sunt eu?”

Răspunsul este simplu - dacă afacerea are legătură cu oamenii – şi desigur toate au –
atunci se află în afacerea de a construi relaţii. Unii cred că dacă sunt în domeniul
vânzărilor, treaba lor este să vândă. Nu este. Afacerea constă în a construi relaţii – aşa
vinzi. Şi managerii (managementul firmei, în general) sunt în această afacere, pentru că
aşa reuşesc să ducă treaba la bun sfârşit.
Comunicarea este un factor cu rol important în formarea unei relaţii. De altfel,
cum s-ar putea construi o relaţie fără să comunici deloc? Acest lucru este aproape

23
Mihaila A-M, Mihaila V., Be networker, Business Networking, 2010
imposibil mai ales în relaţiile de muncă. Nu se pot obţine rezultate dacă membri unui
colectiv lucrează individual, când orice proiect are nevoie de colaborare şi schimburi de
idei. A-ţi dezvolta abilităţile de comunicare verbală, cât şi non-verbală face posibilă mai
uşor construirea de relaţii.
Respectul este un aspect fundamental în relaţionare. Respectul înseamnă
înţelegerea atitudinilor, valorilor, punctelor de vedere şi credinţelor celorlalte persoane.
Încrederea este o altă componentă importantă. (Desigur, întotdeauna vor exista
persoane care doresc să profite atunci când au ocazia. Nu trebuie sa ne lăsam înşelati de
aparenţe, înainte de a stabili parteneriate şi a discuta în detaliu proiectele, si de a verifica
referinţele celor cu care dorim să colaboram sau să stabilim parteneriate.)
Empatia este monedă forte. Îţi permite să creezi legături bazate pe încredere, îţi
dă percepţia asupra a ceea ce gândesc şi simt ceilalţi, îţi ascute intuiţia şi îţi clarifică
deciziile. Unii posedă această calitate din naştere, alţii trebuie să depună efort, să înveţe şi
să exerseze pentru a o dobândi.
De asemenea, într-o relaţie de afaceri, prima impresie contează. Trebuie să
vorbeşti şi să interacţionezi cu încredere, convingere şi să ai prestanţă. Profesionalismul
este un alt factor important în construirea relaţiilor de afaceri. Chiar dacă lucrurile nu
merg cum trebuie, profesionalismul trebuie păstrat.
Construirea de relaţii de afaceri este diferită de construirea de relaţii personale,
deşi principiile sunt aceleaşi, totuşi există abilităţi speciale ale networkingului de afaceri
care trebuie dezvoltate24. În multe feluri, se aseamănă cu practicarea unui sport. Pentru a
deveni un profesionist în sport, există anumite principii de instruire care trebuiesc urmate:
disciplină, atenţie, consistenţă, perseverenţă şi practică. Deşi pentru fiecare sport în parte
abilităţile şi îndemânările variază, aceste principii vor rămâne. Acelaşi lucru se întâmplă
şi în networking. Abilităţile fundamentale pe care le-ai dezvoltat în reţeaua personală, îţi
oferă o bază solidă, dar nu te-au pregătit pentru marea reţea de afaceri.

Definirea networkingului

Unii specialişti definesc sistemul relaţional sau networkingul ca fiind

dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect
asupra afacerii. Ei tratează networkingul ca o relaţie interumană, pornind de la premisa
că relaţiile dintre organizaţii sunt de fapt relaţii între oameni ce aparţin respectivelor
entităţi.
Profesorul O. Nicolescu25 defineşte networkingului ca sistemul de relaţii
organizat care se manifestă între o întreprindere mică sau mijlocie şi stakeholderii
săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul major.
Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen, întreprinzătorul fiind
plasat în mijlocul său.

24
Mihaila A-M, Mihaila V.,op.cit., 2010
25
O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
 „Pânza de păianjen intreprenorială“

S
Ss S
SS 2
S
I

S
5 S
3

S
6
În care:
I - întreprinzătorul
S1, S2, …, S6 – stakeholderii firmei

În ultimele decenii, condiţionarea sensibil mai puternică a competitivităţii

întreprinzătorilor de networkingul dezvoltat de întreprinzător este generată în principal de
următoarele procese majore:
- creşterea numărului şi importanţei stakeholderilor pentru firma mică şi mjlocie;
- dezvoltarea unei puternice tendinţe de externalizare a activităţilor, în special a
firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;
- extinderea apelării de către organizaţie la resurse din afara sa;
- dezvoltarea rapidă a informaticii şi telecomunicaţiilor, ce asigură un suport net
superior pentru comunicare.

Dintre factorii de influenţă ai networkingului intreprenorial se pot menţiona:

 nivelul de pregătire al întreprinzătorului;
 numărul de ani de când conduce o firmă;
 mărimea firmei, exprimată prin numărul de persoane;
 intensitatea orientării dezvoltării firmei spre expansiune.

Caracteristicile reţelelor

Experienţa demonstrează că reţelele duc lucrurile la bun sfârşit într-o

întreprindere, mai degrabă decât relaţiile formale stabilite prin organigramă. Important,
reţele nu înlocuiesc structurile existente, ci coexistă cu ele. De fapt, ceea ce dă viaţă şi
suflu reţelelor formale, este existenţa reţelelor informale din spatele lor; relaţii
personale solide sunt esenţiale şi la nivel formal şi la nivel informal. O reţea informală
este greu de deosebit de o simplă relaţie de prietenie. Dacă doi prieteni au o scurtă
discuţie înainte de o sedinţă şi cad de acord asupra unei strategii, înseamnă oare că
acţionează în reţea? Privită astfel, activitatea în reţea adaugă o dimensiune socială vieţii
profesionale şi poate contribui la dezvoltarea carierelor.

Experienţa arată că, pentru a fi eficiente, reţelele trebuie să aibă anumite

caracteristici26:

1. Mărimea – această dimensiune se referă pur şi simplu la numărul

participanţilor la reţea.
2. Diversitatea – această caracteristică se referă la numărul de categorii de
membri, definite după diverse criterii: vârstă, sex, educaţie etc.
3. Densitatea – se referă la numărul de legături funcţionale între membri reţelei.
Este o măsură a potenţialului reţelei.
4. Deschiderea – face distincţia între reţele cu legături puternice (găşti), între
indivizi cu mare dependenţă şi interacţiuni reciproce multiple şi cele cu
legături slabe, care permit interacţiuni în afara grupului, interacţiuni de
frontieră.
5. Stabilitatea - definită de măsura în care structura sau tiparul reţelei se modifică
în timp.

Importanţa reţelelor

Efectele benefice generate de networking la nivelul IMM-urilor se pot concretiza

în: reducerea costurilor de aprovizionare prin amplificarea accesului la resurse;
diminuarea semnificativă a costurilor de distribuţie, precum şi a celor aferente
activităţilor de marketing; comprimarea timpului de desfacere a mărfurilor; raţionalizarea
mişcării mărfurilor; accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor; reducerea riscurilor
pentru fiecare membru al reţelei etc.

Paul Burns27 consideră că reţelele sunt structuri importante, ele furnizează

informaţii şi oportunităţi şi permit întreprinzătorilor următoarele:
 Câştigarea de noi clienţi dezvoltând relaţii bazate pe încredere şi pe reciprocitate.
Marketingul în masă poate fi costisitor în termeni de bani, dar această formă de
„direct marketing” este costisitoare mai degrabă în ceea ce priveşte timpul alocat
decât banii.
 Obţinerea de cunoştinţe despre pieţe complet noi şi ajutor în a găsi contacte pentru a
marcheta produsele sau serviciile.
 Furnizarea de cunoştinte care le permit să ţină piept schimbărilor în piaţă; a ţine pasul
schimbărilor pieţei, un atribut al întreprinzătorilor de succes.
 Să împărtăşească cunoştinţe care să-i permită să ţină pasul cu inovarea, şi prin
asocieri să beneficieze de resurse pe care nu le-ar avea altfel.
26
Giber D., Carter L., Best Practices in Leadership Development Handbook: Case Studies, Instruments,
Training, Linkage Inc., San Francisco, 2009
27
Burns P., Entrepreneurship and small business, Palgreve Macmilan, 2011
 Să capete încredere în propriile abilităţi prin interacţiunea cu persoane în aceeaşi
situaţie – lucru în mod particular benefic grupurilor „marginale” (de exemplu femeile
se simt în mod special nesigure în legătură cu viaţa lor intreprenorială).

TEMA 4: Mediul antreprenorial

Definirea şi caracteristicile mediului

Abordarea fenomenului antreprenorial trebuie sa ia în considerare si influenţa

mediului implicat. Punctul de plecare în această abordare îl constituie cunoaşterea şi
înţelegerea conceptului de mediu de firmă în general. În esenţă, prin mediu de firmă
desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei, de natură economică,
managerială, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-sociologică, educaţională,
ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi rezultatele
activităţilor.
Mediul antreprenorial28 are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă,
in fapt, în ultimii ani au fost identificate două tipuri de medii antreprenoriale - real şi
perceput. Indiferent de tip, mediul antreprenorial contemporan prezintă, trei
caracteristici principale:
 Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate
schimbări, cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund,
generând numeroase fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice,
ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le
generează sunt schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile în
raporturile piaţă-clienţi.
 Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două
componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr
sensibil superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu
succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile
anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei
oportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca primordiali doi -
schimbările tehnologice şi schimbarea competiţiei.

28 O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura

Economica, 2008, p.66

 Turbulenţa contextuală
1

Caracteristici

2 3

Evoluţia rapidă a oportunităţilor Amplificarea incertitudinilor

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii,

Editura Economica, 2008, p.66

Figura nr. 4. Caracteristicile mediului antreprenorial real

 Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări

ce nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în
activitatea economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale,
naţionale şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi,
se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea
dificultăţii perceperii, dirijării şi controlării acţiunilor economice.

Mediul antreprenorial real

Mediul antreprenorial real29, desemnează ansamblul elemen-telor contextuale

ce influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale,
inducând modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale.
Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici:
a) încorporează atât elemente externe organizaţiei, cât şi din cadrul său;
b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei
antreprenoriale, zona geografică, ampla-sarea resurselor implicate etc.;
c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a
firmei şi de puterea sa economică.
Au fost idendificate trei categorii30 de medii antreprenoriale reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează
prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii
şi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor
în cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai
în ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în

29 O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura

Economica, 2008, p.67

30
O. Nicolescu, C. Nicolescu, op.cit., p. 67-69
perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în
1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici
nu contau în ansamblul economiei.
Mediul antreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi
antreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de
vedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care între-
prinzătorii trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-
urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a
economiei şi standardului de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală se
manifestă un asemenea tip de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul antreprenorial la
noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia
sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de
întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură
politică şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât
mai multe şi mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa
puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse,
servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară
crearea de condiţii cât mai bune pentru desfă-şurarea activităţii lor. Într-un asemenea
mediu numărul şi potenţialul întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte
directe şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În
SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex,
dificil şi adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o
dinamică proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate.

Mediul antreprenorial perceput

Mediul antreprenorial perceput31 desemnează acele elemente ale mediului

antreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o influenţă
semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său
caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în
capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are
impact asupra activităţilor sale antreprenoriale.
Întotdeauna mediul antreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai
mică decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un
întreprinzător şi oricât de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu
contextul în care acţionează, practic îi este imposibil să perceapă integral mediul
antreprenorial real.
La întreprinzătorii performanţi, mediul antreprenorial perceput se suprapune în
mare măsură pe mediul antreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare
mai multe elemente ale mediului antreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi

31
O. Nicolescu, C. Nicolescu, op.cit., p.70
comportamentele întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti
efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective.

Tema: Modalităţi de angajare într-o afacere

Odată luată decizia de angajare într-o afacere, întreprinzătorul trebuie să hotărască

dacă va cumpăra o afacere exitentă, dacă va crea o nouă afacere sau dacă va achiziţiona
o franciză.

1. Înfiinţarea unei afaceri proprii

Înfiinţarea unei afaceri proprii este adesea cea mai bună metodă de lansare în
afaceri. Metoda înfiinţării unei afaceri proprii se foloseşte când:
- afacerea vizează un produs sau serviciu nou pentru care nu există o altă
alternativă;
- produsul nu este nou, dar se află pe o piaţă în creştere şi nu există nici o firmă
oferită la vânzare în acel domeniu.

Avantajele şi dezavantajele32 înfiinţării unei afaceri proprii

Cele mai importante avantaje oferite de înfiinţarea unei afaceri proprii sunt:
1) Flexibilitatea organizării activităţii şi structurării acesteia. Firma nou înfiinţată va
fi organizată conform cerinţelor pieţei şi specificului actual activităţii alese.
2) Imaginea. Înfiinţarea unei noi afaceri oferă şansa întreprinzătorului să organizeze
o afacere care să nu sufere de pe urma imaginii negative a ultimului
întreprinzător.
3) Alegerea personalului. Pornind afacerea de la început, întreprinzătorul îşi poate
alege personalul dorit şi îl va încadra în structura organizatorică adecvată alcătuită
în concordanţă cu activitatea firmei.
4) Amplasarea adecvată. Întreprinzătorul îşi poate alege un amplasament dorit care
să-i asigure condiţiile necesare desfăşurării activităţii.
5) Lipsa erorilor precedente. Înfiinţând o nouă afacere întreprinzătorul îşi va crea
propriul sistem de lucru, iar afacerea sa nu va fi influenţată de afacerea precedentă
şi nici de greşelile anterioare.
6) Echipamente, materiale utilaje şi dotări noi.
7) Mândria. Înfiinţarea unei afaceri noi poate constitui mândria întreprinzătorului,
susţinută de ideea că a realizat o afacere proprie pornind de la zero.
8) Costul mai scăzut. Înfiinţarea unei afaceri noi poate costa mai puţin decât
cumpărarea unei afaceri (o afacere deja înfiinţată poate fi mai costisitoare
deoarece toate componentele sale funcţionează deja, are o anumită notorietate şi
clientelă).

Dezavantajele înfiinţării unei afaceri proprii:

32 C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p.73-75

 a) Rezistenţa consumatorilor. Atitudinea şi obiceiurile consumatorilor pot fi un
obstacol pentru succesul firmei.
b) Timpul de lansare îndelungat. Întreprinzătorul are nevoie de timp pentru găsirea
finanţării, a amplasamentului şi a personalului.
c) Dificultăţi în finanţare. Este mai greu să găseşti surse de finanţare pentru o
afacere nouă. Lipsa unei activităţi anterioare şi activitatea financiară precedentă
fac mai puţin predictibil succesul afacerii, iar băncile vor fi rezervate în a finanţa
astfel de firme.
d) Replica agresivă a concurenţilor. Apariţia unor noi firme pe o piaţă matură sau
în declin nu este bine venită, noii veniţi se vor lovi de replica agresivă a
concurenţilor.
e) Dificultatea formării unei imagini proprii. Acest aspect este mai important
pentru unităţile comerciale cu amănuntul şi pentru restaurante. Creşterea este
înceată până când firma îşi cucereşte un renume. Întreprinzătorul trebuie să
găsească căile de atragere a clienţilor: produse noi; preţuri mai mici; servicii
superioare; curăţenie şi comfort; orar mai convenabil; calitatea servirii.
f) Neluarea în considerare a ciclului de viaţă al produselor. Nici un produs nu
este instantaneu profitabil şi nici nu va avea succes o veşnicie. Întreprinzătorul
trebuie să proiecteze ciclul de viaţă al produselor sale şi să le introducă pe piaţă la
momentul potrivit.
g) Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a costurilor prea optimistă
în iniţierea afacerii. De asemenea, costurile dezvoltării afacerii pot fi estimate la
niveluri mai mici uneori, chiar la jumătate din cât este necesar. La acestea se pot
adăuga costurile suplimentare necesare unor schimbări intervenite în activitatea
firmei (recalificarea salariaţilor, procurarea unor echipamente noi, modernizări).
h) Efortul prelungit. Iniţierea unei afaceri cere un efort mare: muncă fără program
limitat (12-14 ore pe zi chiar mai mult); griji permanente, efort fizic şi consum
cerebral ridicat.
i) Birocraţia. Pentru a iniţia o afacere este nevoie de o serie de formalităţi care
solicită din partea întreprinzătorului mult timp, nervi şi bani.

Fazele şi avizările constituirii unei afaceri proprii

Traseul autorizării constituirii unei firme este diferit in funcţie de forma juridică a
acesteia. Traseul autorizării unei societăţi cu răspundere limitată este următorul:
1. Alegerea unui nume pentru firmă, verificarea unicităţii lui şi rezervarea la
registrul comerţului.
2. Definirea obiectului(obiectelor) principal de activitate al societatii, potrivit
clasificarii CAEN.
3. Stabilirea sediului societăţii şi validarea lui conform normelor in vigoare.
4. Redactarea actului constitutiv (care precizează componenţa acţionariatului şi
mărimea capitalului social), redactarea statutului şi contractului de societate(dacă
sunt mai mulţi acţionari).
5. Alegerea băncii pentru deschiderea contului şi vărsarea capitalului iniţial.
6. Obţinerea certificatului de cazier judiciar.
7. Autorizarea funcţionării firmei de către instanţa judecătorească.
 8. Publicarea documentelor autentificate în monitorul oficial (se eliberează de către
camera de comerţ).
9. Înmatricularea la registrul comerţului.
10. Înregistrarea fiscală.
11. Activarea contului bancar care conduce la deblocarea sumelor în cont şi
eliberarea documentelor de plată(cecuri, bilete la ordin etc.).
12. Obţinerea avizelor de funcţionare în vederea desfăşurării activităţii.
13. Confecţionarea ştampilelor, validarea specimenelor de semnătură şi
aprovizionarea cu seturile de documente necesare desfăşurării activităţii
comerciale: avize de expediţie, facturi etc.

2.Cumpărarea unei afaceri existente

Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin dificultăţile înfiinţării unei firme noi
optează pentru cumpărarea unei afaceri existente.

Avantajele şi dezavantajele33 cumpărării unei afaceri existente

Cumpărarea unei afaceri existente oferă câteva avantaje:

a) Continuitatea activităţii. Aceasta reprezintă un avantaj întrucât clienţii cunosc
bine firma, furnizorii sunt cunoscuţi, vadul comercial al firmei este deja format.
b) Imaginea formată. Dacă firma cumpărata este de succes aceasta măreşte şansele
de reuşită ale cumpărătorului. Firma cumpărată a parcurs câţiva ani pentru a-şi crea o
imagine favorabilă.
c) Amplasamentul corespunzător. Mulţi specialişti în marketing spun că există trei
lucruri importante care asigură succesul firmei în comerţ: amplasamentul,
amplasamentul, amplasamentul.
d) Relaţiile consolidate cu furnizorii. Întreprinzătorul precedent a încheiat déjà
contracte de aprovizionare, pe care cumpăratorul doar pe preia.
e) Personal calificat. Salariaţii reprezintă adesea cel mai important activ, în special
imediat după cumpărare.
f) Sistem de control prestabilit. Este posibil ca vechiul patron să-şi fi introdus un
sistem financiar contabil de evidenţă foarte bun care poate fi utilizat în continuare.
g) Previziuni pe baza unor date reale. Funcţionând şi înainte firma îi poate da
cumpărătorului posibilitatea unei previziuni realiste pe baza căreia să-şi poată elabora
planuri viabile.
h) Finanţare mai accesibilă. Creditorii sunt dispuşi să ofere împrumuturi pentru o
firmă existentă decât pentru firmele noi.
i) Posibilitatea cumpărării la un preţ avantajos. Unii proprietari având nevoie
urgentă de bani vând afacerea la un preţ convenabil pentru eventualii cumpărători.

Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente:

33 C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p.88-90

a) Dificultatea găsirii unei afaceri de vânzare. Găsirea unei afaceri de vânzare poate fi
dificilă. Întreprinzătorul nu găseşte de vânzare o afacere în zona preferată şi nici în
domeniul în care ar dori să funcţioneze.
b) Situaţia nefavorabilă a cărei schimbare cere timp şi efort. Cumpărând o afacere
existentă întreprinzătorul poate găsi echipamente învechite, stocuri perimate şi dotare
necorespunzătoare.
c) Dificultăţile privind personalul. O afacere cumpărată se preia cu personalul existent
care poate să nu fie la nivelul cerinţelor întreprinzătorului.
d) Amplasamentul necorespunzător.
e) Situaţia financiară precară. Multe afaceri supuse vânzării nu sunt profitabile sau
înregistrează pierderi (datorită unor cauze: lipsă de clientelă, amplasament
necorespunzător, personal cu calificare şi comportament inadecvat).
f) Dificultatea introducerii schimbărilor. Într-o firmă în care toate procedurile de
lucru sunt deja stabilite, modificările pot fi dificile.
g) Neonestitatea vânzătorului. Unii vânzători pot fi necinstiţi când vând o afacere şi nu
oferă informaţii privitoare la afacere.
h) Supraevaluarea afacerii. Preţul afacerii de vândut poate fi ridicat (supraevaluat)
datorită imaginii firmei, cercul de consumatori formaţi, tradiţiei câştigate, etc.
i) Schimbările imprevizibile. Unele schimbări imprevizibile pot avea efect negativ
asupra derulării afacerii. Astfel zona poate fi modernizată, poate apare un concurent
puternic, se poate modifica clientela.

3. Angajarea într-un sistem de franciză

 Conceptul de franciză

Conceptul de franciză „scapa” oricărei intenţii de definire exactă, deoarece cu cât

sursele de informare sunt mai vaste, cu atât definiţiile sunt mai diferite34. Astfel,
dicţionarele de specialitate prezintă franciza ca fiind un sistem de comercializare bazat
pe o colaborare continuă între persoane fizice sau între persoane juridice independente
din punct de vedere financiar, prin care o persoană denumită francizor acordă altei
persoane denumită francizat, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs,
un serviciu, o tehnologie. Mai mult, francizorul furnizează întregul concept al afacerii,
însoţit de pachetul de informaţii complet necesar pentru demararea acesteia, adesea
împreună cu o strategie de marketing testată şi cu necesarele cunostinţe de specialitate.
De fapt, franciza se realizează prin reproducerea unei afaceri de succes în condiţiile
cuvenite cu titularul afacerii, francizorul. Franciza presupune, în fond, un transfer de
cunoştinţe de la titularul afacerii de succes către un întreprinzător selecţionat de către
acesta. Franciza se referă la exploatarea unor drepturi de proprietate industrială sau
intelectuală aparţinând titularului unei afaceri de succes de către un alt întreprinzător, în
schimbul unui preţ convenit între părţi. Franciza reprezintă astfel un parteneriat total între
francizor şi francizat, dublat de un schimb permanent de informaţii între aceştia, o
cooperare continuă pentru reuşita în afaceri, care este comună.

34A. Istocescu, Analiza comparativă: întreprinderile mici sau mijlocii versus organizaţiile mari din România în
condiţiile societăţii bazate pe cunoaştere, Economia seria Management, Nr. 1, 2008, p.112
  Caracteristici ale francizei

Pentru orice franciză, „marca” are o importanţă vitală, reprezentând exact elementul
care o diferenţiază de o afacere obisnuită. Pentru consumatori, marca reprezintă un mijloc
comod de recunoaştere rapidă a unor categorii de produse sau servicii pe care experienţa
lor proprie sau a unor cunoscuţi le recomandă ca fiind de preferat, faţă de bunurile
asemănătoare. În contextul francizării unei mărci, aceasta poate însemna:
a. un nume, un semn, un simbol, un desen, o combinaţie de elemente, destinate să ajute la
identificarea produselor sau serviciilor unui francizor, dar mai ales la diferenţierea lor de
cele ale competitorilor;
b. un nume de comerţ, folosit pentru a se putea identifica anumite francize;
c. un ansamblu de semne distinctive menite sa individualizeze un produs, o gama de
produse sau servicii, să garanteze calitatea produselor sau serviciilor şi să certifice
notorietatea şi prestigiul francizorului;
d. o anumită reprezentare grafică, care serveşte la diferenţierea produselor sau serviciilor
unor întreprinderi de cele ale altor organizaţii economice sau sociale.
Se înţelege că nu toate mărcile se pretează pentru a fi francizate. Există câteva
condiţii care, dacă sunt asigurate, conduc la succesul unei francize, şi anume: simbolul să
fie simplu şi atractiv; simbolul să fie usor identificabil, să iasă deci în evidenţă; să fie
usor de reţinut, de memorat; să conţină elemente cu valoare culturală; să genereze, prin
consumul bunurilor care apar sub respectivul semn, o valoare suplimentară faţă de cea a
bunurilor competitorilor.

Avantajele şi dezavantajele35 francizei

Francisingul oferă diferite avantaje întreprinzătorului:
a) Produse şi servicii verificate;
b) Asistenţă tehnică şi managerială. Francizorul oferă francizatului asistenţă tehnică
şi managerială încă din faza iniţială;
c) Putere de cumpărare superioară. Făcând parte dintr-un sistem deja cunoscut,
francizatul poate avea numeroase avantaje materiale, echipamente de la furnizorii
agreaţi de francizor;
d) Reclamă la scară naţională;
e) Recunoaştere imediată;
f) Asistenţă financiară pe care o acordă francizorul;
g) Capital de lucru mai redus;
h) Posibilităţi de creştere superioare. Acest lucru este posibil întrucât franchisorul
acordă prin contractul de franciză dreptul exclusiv de vânzare într-o anumită
zonă;
i) Standarde recunoscute. Francizorul impune standarde recunoscute şi apreciate de
clienţi.

Dezavantajele francisingului:

35
C. Sasu, op.cit., 2003, p. 106
 a) Costul ridicat al francizei. Toate avantajele pe care le oferă francizorul costă.
Costul francizei cuprinde: suma iniţială de achiziţie a francizei, un anumit procent din
profit ca redevenţă, cheltuieli de reclamă pe parcursul activităţii;
b) Dependenţa puternică faţă de francizor. Este un impediment pentru persoanele cu
un spirit de independenţă ridicat;
c) Aşteptări neîmplinite. Unii franchisori nu îşi ţin toate promisiunile făcute.
d) Expirarea termenului francizei. Francizele sunt vândute pentru o perioadă
determinată (5-20 de ani). După aceea se încheie un nou contract care presupune
cheltuieli suplimentare

Tipuri de franciză

În practică se întâlnesc următoarele tipuri de franciză36:

1. Franciza în reţea de distribuţie, cea mai răspândită formă de franciză,
presupune ca francizatul să vândă anumite produse într-un magazin care poartă sigla
francizorului.
2. Franciza în reţea de prestări servicii, asemănătoare precedentei, presupune ca
francizatul să ofere anumite servicii, sub semnul şi sub marca francizorului, respectând
directivele acestuia din urmă.
3. Franciza în domeniul producţiei presupune ca francizatul să fabrice anumite
produse pe care apoi le poate vinde, respectând întocmai indicaţiile tehnologice furnizate
de francizor în privinţa procesului de producţie.
4. Franciza industriala, asemanatoare precedentei, se referă la realizarea în
sistem de franciză a anumitor tipuri de producţie industrială sau agricolă. De cele mai
multe ori, acest tip de franciză este dublat de o franciză de comercializare a produselor
industriale sau agricole astfel obtinute, sub aceeasi marcă.
5. Franciza de tip „corner” (colţ) este folosită mai rar, de către fabricanţii unui
număr limitat de mărci, semnifică o relaţie asemănătoare celei care există între furnizori
si clienţi si constă în autorizarea vânzării produselor unui francizor într-un anumit spaţiu
din magazinul francizatului.
6. Franciza de tip financiar este tipul de franciză care permite disocierea între cel
care aduce capital, adică francizatul şi managerul/administratorul salariat al francizorului
sau al francizatului.
7. Franciza asociativă (participativă) reprezintă o modalitate prin care francizorul
poate controla reţeaua francizaţilor săi şi releva asocierea de capitaluri, în cadrul căreia
francizorul obţine o participaţie care poate să ajungă până la 50% din capitalul
francizatului.
8. Franciza de tip „master”, folosită în special de francizori străini, pentru a
pătrunde pe noi pieţe naţionale, constă în acordarea de către francizor către reprezentantul
unei alte organizaţii economice a dreptului de a franciza el însusi marca deţinută de la
francizor, într-un spaţiu geografic bine determinat, adesea sub forma exclusivităţii.
9. Franciza de tip mixt constă în faptul că, în opoziţie cu situaţia clasică în care
există doar câteva magazine pilot care aparţin francizorului, sucursalele pot avea o

36
E. Burdus, I. Cochina, l. Craciun, A. Istocescu, Întreprinzătorul , Editura Prouniversitaria, 2010,
p.106
pondere mare în numărul magazinelor în franciza de tip mixt. Existenţa a numeroase
sucursale ale unei firme francizate dovedeşte încrederea pe care o are francizorul în
conceptul său si poate fi benefică francizaţilor.
10. Multi-franciza reprezintă situaţia în care un francizor încredinţează unui
francizat, considerat a fi un bun întreprinzător, mai multe unităţi ale aceleiaşi „mărci”.
Există situaţii în care, în timp, anumite organizaţii au constituit zeci de multi-francize,
fiecare dintre acestea fiind asociată cu un întreprinzător de succes.
11. Pluri-franciza (care are un cu totul alt înţeles decât multifranciza) reprezintă
situaţia în care un întreprinzător francizat deţine mai multe mărci, adică a încheiat
contracte de franciză cu mai multi francizori. Aceştia din urmă nu numai că nu au obiecţii
faţă de pluri-franciza francizatului, dar consideră că produsele lor vor fi corect prezentate,
adesea „în balanţă”, pe baza avantajului concurenţial, în unităţile francizatului.

 Cumpărarea unei francize

Cumpărarea unei francize reprezintă, în prezent, una dintre cele mai des întâlnite
modalităţi de creare a unei afaceri, de către anumiţi întreprinzători, adepţi ai unui risc
calculat şi ai unui succes în mare măsură garantat de reuşita anterioară a companiei care
vinde franciza. De regulă, pentru realizarea procesului efectiv de cumpărare, se apelează
la firme de consultanţă, care pot oferi expertiza necesară din punct de vedere legislativ.
Toate cele trei părţi implicate (firma care vinde franciza, întreprinzătorul care o cumpără
şi firma de consultanţă) trebuie să respecte o necesară confidenţialitate, să primească o
asistenţă personalizată, să reacţioneze la ideile fireşti apărute în timpul procesului de
cumpărare, să fie oneste şi integre, credibile şi profesioniste în afaceri.

Tema : OPORTUNITATEA ECONOMICĂ

1.Definirea oportunităţii economice

Primul lucru pe care trebuie să-l facă o persoană după ce a luat decizia de a se
implica în afaceri, îl constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care să
rezulte oportunităţi viabile.
O oportunitate atractivă şi bine definită reprezintă fundamentul, piatra de temelie
a unei afaceri de succes.
Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător,
în lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii
economice.
H. Stevenson este de părere că oportunitatea economică sau intreprenorială
reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a
unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal,
punctează faptul că opor-tunitatea, precum frumuseţea, se află “în ochiul” persoanei
implicate.
 O. Nicolescu defineşte oportunitatea economică ca necesitate şi/sau cerere
potenţială de un produs sau serviciu, într-un anumit context, care prin identificare, luare
în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau grup de
persoane, poate genera profit în viitor.
Oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni:

 Economică – constând în capacitatea oportunităţii de a genera profit în condiţiile

valorificării sale corespunzătoare;
 Psihologică – reflectând vizibilitatea oportunităţii doar pentru acea sau acele
persoane capabile să o sesizeze, să o perceapă;
 Contextuală – evidenţiază dependenţa manifestării oportunităţii de o serie de
condiţii;
 Prospectivă – această dimensiune derivă din proiecţia oportunităţii în viitor,
anticipând transformarea sa într-o realitate dorită de întreprinzător.

Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul

demersurilor intreprenoriale.

2. Surse de oportunităţi economice

Pentru o înţelegere deplină a conceptului de oportunitate economică, este utilă

prezentarea principalelor categorii de surse37 ale oportunităţilor economice în funcţie
de natura lor:

 comerciale – constând în cererea efectivă şi/sau potenţială pentru anumite

produse sau servicii;
 ştiinţifice – bazându-se pe descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. ce
pot fi aplicate în obţinerea de noi produse sau servicii;
 tehnice – reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de materii prime etc.
ce pot favoriza demararea unei afaceri sau modernizarea, diversificarea uneia deja
existente;
 juridice – care prin noi componente legislative (legi, hotărâri etc.) pot stimula
diferite activităţi economice;
 fiscale – atunci când prin cuantumul, modul de calcul al taxelor şi impozitelor
favorizează demersul antreprenorial;
 bancare – cu acelaşi rol stimulativ în situaţia modificării condiţiilor de creditare
micilor firme (diminuarea dobânzii, mărirea perioadei de graţie, reducerea
garanţiilor etc.);
 informaţionale – în sensul facilitării accesului mai rapid şi mai ieftin la
informaţii, prin utilizarea sistemelor moderne de comunicaţii (îndeosebi a
calculatorului);

37 O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura

Economica, 2008, p.84

  educaţionale – prin dezvoltarea aptitudinilor şi furnizarea cunoştinţelor necesare
gestionării corespunzătoare a unei afaceri;
 manageriale – concretizate în noi metode şi tehnici de conducere care înlesnesc
identificarea şi valorificarea oportunităţilor.

Evaluarea oportunităţilor economice

 Necesitatea evaluării oportunităţilor

Odată identificată oportunitatea de afaceri este necesar ca ea să fie evaluată în

mod corespunzător. Nevoia evaluării oportunităţilor se impune din două motive38:
j) Evaluarea corectă şi obiectivă a oportunităţilor reduce proba-bilitatea ca decizia
de a intra în afaceri să se reducă doar la intuiţie. Deseori, întreprinzătorii de
succes au o intuiţie deosebită în evaluarea şanselor de reuşită în afaceri, însă
intuiţia nu este o caracteristică universală proprie tuturor întreprinzătorilor. Uneori
întreprinzătorii pot avea o viziune fixistă asupra potenţialului produselor oferite,
ei văzând doar obiectivul urmărit, nu şi piedicile, dificultăţile în realizarea
acestuia.
k) Oferirea eventualilor investitori a unei evaluării bine documentate a afacerii.
Investitorii sunt foarte atenţi şi riguroşi când investesc în afaceri şi nu vor lua în
considerare afacerile care nu au pregătită documentaţia necesară care să evalueze
afacerea. Investitorii aleg doar câteva afaceri potenţiale în care doresc să
investească. Evaluând oportunitatea, întreprinzătorul trebuie să argumenteze şi să
confirme aşteptările favorabile ale investitorilor şi să infirme îndoielile cu privire la
reuşita afacerii.

 Criterii de evaluare a oportunităţilor

Evaluarea oportunităţilor se face luând în considerare câteva criterii: durata de

viaţă; mărimea pieţei; protecţia faţă de concurenţă; investiţia cerută; gradul de risc;
originalitatea; câştigurile aşteptate.

a) Durata de viaţă
Fiecare oportunitate are o durată de viaţă specifică care depinde de natura afacerii.
Orice afacere parcurge 4 stadii: început, creştere, maturitate, declin. Intervalul de timp în
care o investiţie are un potenţial maxim de succes este denumit „fereastra oportunităţii”.
Această fereastră se închide şi se deschide în funcţie de condiţiile pieţei şi de afacerea în
sine. În faza de început, fereastra oportunităţii este larg deschisă pentru că lipseşte
concurenţa sau este foarte redusă. Pe măsură ce produsele parcurg ciclul de viaţă,
concurenţa creşte, cerinţele clienţilor se modifică, profitul scade şi fereastra începe să se
închidă. Trebuie precizat că este dificil să se stabilească momentul când această fereastră
se va închide. Analiza atentă a duratei de viaţă şi a profitului estimat în diferite faze poate
oferi o imagine a potenţialului oportunităţilor.

38
C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003,p.62
 b) Mărimea pieţei.
Este un criteriu esenţial în evaluarea oportunităţilor cel puţin din două motive:
piaţa unui produs trebuie să fie suficient de mare pentru a fi atractivă; mărimea pieţei
poate influenţa nivelul investiţiilor cerut pentru exploatarea ei.
De regulă este de preferat o piaţă cât mai mare. Uneori sunt de preferat şi pieţele mici,
întrucât pieţele mari atrag concurenţi, iar investiţiile pot fi destul de mari. Prin
concentrarea pe o nişă de piaţă specializată, o firmă nouă poate elimina cheltuielile
ocazionate de distribuţia extensivă şi organizarea vânzării. Nişele de piaţă pot oferi
avantaje firmelor noi dispunând de resurse limitate.

c) Protecţia faţă de concurenţi.

Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate viabilă ea trebuie să fie
protejată faţă de concurenţă. Cel mai sigur mod de protecţie se face prin patente, mărci de
fabrică, sau mărci de comerţ. Uneori este foarte dificil de a asigura protecţie pe toată
durata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificultăţi în recuperarea
cheltuielilor de cercetare-dezvoltare datorită rapidităţii apariţiei produselor concurente).

d) Investiţia cerută.
O oportunitate de afaceri este cu atât mai viabilă cu cât investiţia cerută nu este
prea mare. În multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare şi nu aduce destul de
repede elemente substanţiale întreprinzătorului. Finanţările succesive reduc participarea
acestuia la un nivel care nu-i răsplăteşte efortul depus şi riscul asumat. O oportunitate
costisitoare, deşi dezirabilă poate deveni prohibitivă pentru între-prinzătorul care nu are
suficient capital. În acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru că
întreprinzătorul nu deţine nici parţial capitalul pentru investiţii (adesea, investitorii doresc
ca întreprinzătorii să se implice şi din punct de vedere financiar suficient de mult).

e) Gradul de risc.
Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie să fie prea
mare şi nici hazardat. Riscul asumat trebuie să fie calculat. Gradul de risc depinde de:
nivelul capitalului investit; perioada de timp; gradul de noutate al produsului; gama de
fabricaţie; gradul de imitare al produsului.
Dacă întreprinzătorul deţine o singură afacere gradul de risc este mai mare. Dacă
întreprinzătorul va finanţa mai multe afaceri îşi va dispersa riscul.

f) Originalitatea.
O afacere va avea succes mai mare cu cât va fi mai originală. Originalitatea poate
varia de la o singură adaptare la o idee cu totul nouă. Originalitatea este determinată de
perioada de timp. Ea se concretizează de cele mai multe ori prin diferenţierea produsului.
Preţul nu va constitui o problemă atunci când produsul oferă avantaje superioare faţă de
produsele concurenţilor.

g) Câştiguri acceptabile.
O oportunitate trebuie să asigure un câştig acceptabil pentru a justifica asumarea
riscului antreprenorial. Termenul „acceptabil” este o noţiune relativă care depinde de:
- volumul capitalului investit;
 - termenul de recuperare al investiţiei;
- gradul de risc asumat;
- alternativele existente.
Oportunităţile de afaceri care presupun un capital substanţial, o durată mare de
recuperare şi grad de risc ridicat nu pot fi luate în considerare deşi pot aduce venituri
considerabile în timp. Un câştig este considerat acceptabil numai dacă se ia în considerare
costul de oportunitate care variază de la o perioadă la alta, astfel, ceea ce poate fi atractiv
pentru o persoană poate fi neatractiv pentru alta datorită unei disponibilităţi mai atractive.

Determinările oportunităţii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu de
patru determinări, inserate în figura următoare:

Depinde de persoană
1

Depinde Oportunitatea Depinde

4 2
de factorul timp economică de mediu

3
Sursa: O. Nicolescu, C. Depinde de accesul la resurse Nicolescu, Intreprenoriatul si
Managementul intreprinderilor mici si mijlocii,
Editura Economica, 2008

Figura nr. 9 Determinările oportunităţii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul,
potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi
analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai
important – decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit.
Celelalte trei determinări – contextuală, materială şi temporală – se manifestă în cea mai
mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată
identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o
oportunitate economică reală - devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să
posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi
organizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţii
respective.
 Tema : Planul de afaceri

3.2.1. Definirea planului de afaceri

Într-o economie de piaţă ce funcţionează corespunzător, majoritatea firmelor

încearcă să-şi sporească profitul prin cucerirea de noi segmente de piaţă, prin
introducerea în fabricaţie a noi produse, prin oferirea de noi servicii care să le creeze un
avantaj competitiv faţă de concurenţă; altele încearcă o modificare a strategiei pentru
eliminarea rezultatelor negative datorate fie unor deficienţe manageriale, fie regresului
sectorului în care activează; de asemenea, în permanenţă, apar noi firme ce încearcă să se
poziţioneze cât mai favorabil într-o economie de piaţă în continuă schimbare. Toate
aceste modificări în mediul afacerilor au un element comun, planificarea. Concretizarea
acţiunilor de planificare se realizează prin întocmirea unor planuri de afaceri. Ce este un
plan de afaceri ? În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase definiţii, cum ar fi:
„un plan de afaceri precizează intenţiile proprietarilor unei întreprinderi, care se va crea
sau există, căile şi metodele prin care managerii doresc să le aducă la îndeplinire şi
calculează rezultatele anticipate pe o perioadă de timp"; „planul de afaceri este modul
preferat de comunicare între întreprinzători, potenţialii investitori şi creditori"; sau “un
instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei în
vederea creşterii eficienţei activităţii acesteia şi, pe de altă parte investitorilor, bancherilor
şi în general oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc., cărora le permite
să ia cunoştinţă de perspectivele de evoluţie”39.
Într-o primă fază, planul de afaceri constituie un document intern al firmei,
ulterior el putând să devină, prin dezvoltări şi actualizări, un document exterior de
prezentare destinat potenţialilor parteneri.
O altă definiţie, mai completă, a planului de afaceri este următoarea - o metodă
antreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de
dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei
oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează
şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este
profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.40

Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs în mod

profesionist, la un manuscris care serveşte ca documentaţie pentru scopurile, obiectivele,
strategiile şi tacticile firmei. În orice formă de prezentare, un plan de afaceri este o
reprezentare scrisă simplă şi clară a orientarii firmei, a modului cum işi va realiza
obiectivele propuse şi cum va arată în următorii 3-5 ani, odată ce ţinta vizată a fost atinsă.
Considerat ca o veritabilă "hartă a succesului"1, planul de afaceri, deşi nu îl
garantează, ajută la anticiparea riscurilor, monito-rizând evoluţia organizaţiei şi fiind
principalul reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.

39
Alexandru Isaic Maniu( coord)., Evaluarea, fezabilitatea, planul de afaceri şi riscurile activităţii
economice, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2004.
40
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi teme managenale, Editura Economică, Bucureşti,
1999, p. 117.
1 R.LLoyd, H.P.Muth, F.H. Gerlach: planul de afaceri, Coediþie:Casa de diturã Capital şi Ed.Expert, 1997, p.3
 În condiţiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel IMM-urilor,
planul de afaceri reprezintă principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a
convinge potenţiali investitori, demonstrând practic viabilitatea afacerii.

Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:

a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare
pentru cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra
profitabilităţii şi viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice. Practica demonstrează că există frecvent o mare
diferenţă între fezabilitatea şi profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşa
cum apare la prima vedere şi ceea ce rezultă după realizarea planului de afaceri.
Analiza sistematică a unui set cuprinzător de informaţii, structurate riguros şi
utilizând anumite metode şi tehnici, asigură întotdeauna o cunoaştere mai
profundă a aspectelor implicate de valorificarea oportunităţilor economice şi
pregătirea mai minuţioasă şi eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea
planului de afaceri asigură un control al stării de sănătate a demersului
intreprenorial avut în vedere. Nu de puţine ori elaborarea planului de afaceri
arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne astfel să facem
greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi de
a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea
activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de
marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se
jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.
c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri.
Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării
şi finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fi
acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe
piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să
rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-
flow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării
fondurilor împrumutate în perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la
activităţile conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia sistemului
organizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare)
şi descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după
operaţionalizarea sistemului organizatoric, se utilizează elementele încorporate
în planul de afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personalului
implicat şi a controla operaţionalizarea lor. Este esenţial ca toate modalităţile de
organizare, coordonare şi control, cu rol determinant în asigurarea
 funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate îndeplinirii previziunilor
cuprinse în planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională
pentru personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la
elaborarea planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie
la „învăţarea“ mai bună a afacerii, la însuşirea şi utilizarea unor concepte şi
tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul
aplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor şi proceselor efective,
cu cele previzionate, se amplifică capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale
de a analiza activităţile economice şi de a le perfecţiona. Continua raportare şi
analiză a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este
generatoare de know-how.
f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele
mai complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi
manageri. El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se
proiectează şi implementează componentele principale ale mecanismelor
manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.

Structura planului de afaceri

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri.

Se constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri
structurate parţial diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale.
În tabelul următor prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se
regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.

Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 3
Nr.
Componente
crt.
1 Sinteza planului de afaceri
2 Prezentarea întreprinderii
3 Produsele şi serviciile firmei
4 Programul de marketing şi de vânzări
5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor
6 Programarea activităţilor operaţionale
7 Managementul activităţilor
8 Planul financiar
 Nr.
Componente
crt.
9 Oferta intreprenorială
10 Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele

esenţiale de avut în vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza
executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:
- descrierea succintă a firmei
- prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- piaţa potenţială
- proiecţiile cercetării de piaţă
- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerială
- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaţiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei
respective.
Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au
drept conţinut:
- prezentarea naturii şi destinaţiei lor
- descrierea proceselor de fabricaţie implicate
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost,
calitate, performanţe etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora
- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac
concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate în
acest capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
 - concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor
- politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de
exemplu, indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe
etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea
produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest
capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de
vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele
prevăzute pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care
vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe
relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat
predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele
aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.
aferente fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei
şi eşalonarea fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi
perioadele aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie
şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în
vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
 - prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor carac-teristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii
cu ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează
de regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului
de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare
posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine
formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul
informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre
elementele monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul
macroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic, se recomandă realizarea mai
multor variante de proiecţii financiare.
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Prece-dentele componente
ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă
într-o anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă,
oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de
la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi
cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în
vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele
firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului
planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
 - contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra
produsele sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele
tehnologice.

TEMA: Cultura si antreprenoriatul

Cultura unei comunităţi poate influenţa serios nivelul spiritului

întreprinzător41. O comunitate care acordă cel mai înalt statut celor aflaţi în vârful
organizaţiilor ierarhice încurajează „ascendenţa piramidală”, în timp ce acordarea celui
mai înalt statut specializării profesionale poate încuraja educaţia specializată prematură.
Ambele sunt dăunătoare spiritului întreprinzător. Prima dictează ambiţie fără inovaţie, în
timp ce a doua neglijează informaţiile relevante generate în afara limitelor unei profesii.
Acordarea unui statut înalt celui sau celei „pe cont propriu” duce mai probabil la
încurajarea spiritului întreprinzător.
Harrison(1997) oferă o definiţie relativ simplă a culturii: ”cultura este un set de
valori si atitudini care determină acţiunile indivizilor si interacţiunea dintre membrii unei
societăţi.” El defineşte „valorile” ca fiind „idei sau norme de comportament cărora o
societate le atribuie importanţa”, iar „atitudinile” ca modurile în care oamenii invaţă să
reacţioneze la fapte, circumstanţe şi probleme. Hofstede(2001) vorbeşte despre cultura
ca fiind „programarea colectivă a minţii umane care îi distinge pe membrii unui grup sau
a unei categorii sociale de altii”.
Pe lângă aceste valori interioare adânc înrădăcinate care se schimbă mai greu,
capitalul cultural al unei ţări cuprinde şi existenţa modelelor. Modelele pot fi instrumente
puternice de stimulare a antreprenoriatului. Un instrument ar putea fi familia: dar şi
modelele noi prezentate în media.
Cultura antreprenorială este aceea care favorizează o atitudine sociala pozitivă
faţă de demersul antreprenorial42.
O cultura antreprenorială puternică este temelia unei economii dinamice. Ea
reflecta măsura în care societatea unei ţări sprijină ideile şi iniţiativele întreprinzătorilor şi
felul în care poate orienta tineri către o carieră în business dezvoltandu-le aptitudinile
necesare. O cultură antreprenorială puternică înseamnă o mult mai mare toleranţă faţă de
eşec şi recunoaşte rolul crucial al întreprinzătorului în a crea noi locuri de muncă.

2.10.2. Geert Hofstede şi România

În lucrarea sa din 1995, From Da to Yes: Understanding East Europeans, Yale

Richmond afirmă că România are „cultura cea mai confuză şi mai instabilă din Europa de
Est”. Geografia şi istoria, latinismul şi ortodoxia determină diversitatea particularităţilor
culturii române. Fiind poziţionată la intersecţia dintre multiple influenţe culturale

41M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics, www.econlib.org/library

42
Burns, P., Entrepreneurship and small business, Palgreve Macmilan, 2011, p. 49-50
naţionale, cultura română în sine este dificil de descris43. Potrivit unui studiu44, realizat de
Interact, care foloseste metodologia lui Geer Hofstede si instrumentul sau Value Survey
Module 94 pe un esantion reprezentativ pentru populatia Romaniei cele cinci dimensiuni
culturale se prezinta astfel:

 Individualism/ colectivism
Populaţia României a indicat nivelul 49 pe scala de la 0 la 100, unde 100
înseamnă individualism ridicat, şi cifre mai mici de 50 indică o societate colectivistă.
De la perioada comunistă – în care şi gândirea românilor a fost colectivizată –,
cultura română de azi se deplasează spre individualism. Există mai multe argumente în
favoarea dezvoltării individualismului în România: reorientarea spre cultura occidentală,
tendinţa vizibilă în special în rândul noilor întreprinzători români care se dezvolta
categoric pe modele occidentale atât pe plan personal cât şi profesional; apariţia
proprietăţii private, care motivează şi solicită curaj şi iniţiativă în domeniul economic;
orientarea recent apărută spre profit, acumulare de avere, putere şi poziţie socială
înaltă.45

 Distanţa faţă de putere

Distanţa faţă de putere în mediul social, economic şi cultural românesc a fost şi va
rămâne probabil ridicată(potrivit studiului menţionat nivelul acestui indice este între 70
si 80) , deoarece societatea românească este şi astăzi structurată ca o piramidă bazată pe
educaţie, mediu familial şi venit. Vârful piramidei continuă să fie visul tuturor românilor.
În al doilea rând, clasa de mijloc este aproape inexistentă. Absenţa ei determină şi mai
mult creşterea distanţei de putere între clasele sociale. Majoritatea averii pare să se
împartă între membrii unui procent mic din populaţie. În al treilea rând, majoritatea
instituţiilor române este caracterizată încă de o structură ierarhică complexă – un număr
mare de niveluri ierarhice.(Vaduva, 2004). Prin acest comportament, România
semnalizează o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare în decizii, iar populaţia
doreşte să urmeze regulile stabilite de astfel de lideri.

 Masculinitate/ feminitate
Deşi la prima vedere mulţi ar afirma că România este o ţară a cărei cultură
este orientată spre masculinitate, totusi rezultatele studiului contrazic această afirmaţie.
România este o ţară feminină, adică membri societăţii caută un mediu colaborativ şi cer
susţinerea tuturor membrilor societăţii, indiferent de aportul acestora. De asemenea, sunt
mai putin competitive şi nu urmăresc cu orice preţ provomarea şi câştigul. Cifra 39,
comparativ cu scala de la 0 la 100, plasează România în familia ţărilor în care rolurile
între cele două sexe nu sunt predeterminate şi în care bărbaţii pot prelua cu uşurinţă
responsabilităţi domestice. Vestea proastă este insă că valorile feminine ale societăţii
determină un nivel mai scazut de competitivitate al organizaţiilor locale faţă de cele din
piaţa externă, şi angajaţii români nu vor contribui în mod pozitiv la imbunătăţirea

43
S. Văduva, Antreprenoriatul, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 106.
44
Interact, Luca A., Studiu despre valorile si comportamentul romanesc din perspectiva dimensiunilor
culturale dupa metoda lui Geert Hofstede http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf
45
S. Văduva, op.cit., p.107
situaţiei. Deoarece valorile feminine preţuiesc timpul liber personal şi cooperarea în
detrimentul obiectivelor de performanţă, firmele româneşti vor permite firmelor străine
sa le ia locul pe piaţa fără o luptă semnificativă.

 Evitarea incertitudinii
S-a inregistrat un nivel ridicat de evitare a incertitudinii pentru ţara noastra – 61 –
care demonstrează ca populaţia are un grad ridicat de anxietate în privinţa viitorului şi
preferă siguranţa zilei de astăzi incertitudinii zilei de mâine: “nu da vrabia din mână pe
cioara de pe gard”. O astfel de societate nu poate planifica strategic pe termen mai lung
pentru că privirea în viitor îi declanşează mecanisme defensive.
De-a lungul timpului, datorită conjuncturilor istorice, obiectivul principal de
activitate al locuitorilor ţării noastre a fost supravieţuirea. Acest fapt i-a determinat pe
români să evite incertitudinea, în primul rând datorită faptului că majoritatea lor se
confruntă zilnic cu problema subzistenţei. Bineînţeles că dacă satisfacerea nevoilor
fundamentale de trai (conform piramidei lui Maslow) rămâne problematică, asumarea
riscurilor în vederea obţinerii altor realizări este mai puţin probabilă. În plus, în România
nu există deloc o cultură a suportării riscului. În timpul regimului trecut, statul lua toate
deciziile importante, iar credinţa că statul este responsabil pentru toate persistă încă în
mintea multor români.

 Orientarea pe termen scurt/lung

România a înregistrat, după cum era de aşteptat, cel mai scăzut scor în privinţa
orientării pe termen lung, cu excepţia Asiei de Sud-Est. Orientarea pe termen scurt– 41 –
indică o inclinaţie spre prezent şi trecut în detrimentul investiţiei în viitorul nesigur,
precum şi un nivel scăzut de economisire pentru viitor. Orientarea pe termen scurt este la
rădăcina nivelului scăzut de capital reinvestit şi nevoia de imbogăţire rapidă.

2.10.3. Cultura antreprenorială în România de azi

În prezent, nu are loc o simplă transformare a structurii economice. Tranziţia prin

care trece România presupune transformări sociale fundamentale, trecerea de la un
sistem condus de un singur partid la un sistem democratic general. Antreprenoriatul din
cadrul organizaţiilor de stat a contribuit la dezvoltarea aşa-ziselor întreprinderi ale
„nomenclaturii” pe parcursul perioadei de tranziţie. Mulţi directori şi manageri din
aceste întreprinderi de stat, precum şi foşti politicieni şi-au folosit circuitele paralele
pentru a-şi privatiza întreprinderile pentru ei. În mod normal, această formă de
antreprenoriat este neproductivă şi chiar dăunătoare creşterii economice şi formării de
noi afaceri. Probabil că una dintre condiţiile fundamentale ale succesului în
antreprenoriatul din economia de tranziţie este crearea de reţele, o modalitate de a obţine
accesul la oportunităţi de afaceri şi la mobilizarea resurselor într-un mediu instabil,
caracteristic tranziţiei. Cei mai mulţi întreprinzători din perioada de tranziţie sunt de
acord că relaţiile şi cunoştinţele au fost şi încă sunt esenţiale pentru supravieţuirea în
condiţiile tranziţiei. Din pricina faptului că se bazează pe încredere reciprocă, relaţiile
reduc riscul afacerii într-un mediu economic şi politic instabil şi uneori ostil.
 Însă, pe lângă absenţa unei moşteniri culturale, antreprenorilor români le lipsesc
în mare măsură modelele şi metodele antreprenoriale, potrivit lui Marius Ghenea,
întreprinzător în serie cu câteva exituri de succes în România postdecembristă. "E foarte
greu să creezi modele antreprenoriale în doar 20 ani de dezvoltare democratică şi de
economie de piaţă. Iar puţinele modele existente sunt foarte rar prezentate publicului
interesat de antreprenoriat, din cauza tabloidizării presei şi a faptului că presa de business
(singura care prezintă aceste modele) are incă o audienţă mult prea de nişă”.

Cu privire la lipsa metodelor, şi aici lucrurile sunt clare. "Într-o ţară cu o cultură
antreprenorială indelungată (în Marea Britanie, antreprenoriatul modern a început odata
cu Revoluţia Industrială, acum 300 ani, faţă de cei numai 20 ani de antreprenoriat din
România), dacă un antreprenor are o problema, ştie unde să caute răspunsuri, există
resurse şi informaţii disponibile, există posibilitatea de a găsi best-practice în aceeaşi
industrie sau în afaceri similare, transferul de cunoştinte este mult mai simplu, astfel că
cele mai bune metode de lucru (best-practice) ajung mult mai repede de la o afacere
antreprenorială la alta".
Profesorul Eugen Burduş46 este de părere că „faptul că România se
încadrează în rândul ţărilor cu o cultură mai mult difuză decât specifică are urmări şi în
domeniul managementului organizaţiilor. Spre exemplu, în domeniul organizării
structurale, în cadrul organizaţiilor româneşti nu sunt foarte clar delimitate sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile, atât pentru posturile de execuţie, cât şi pentru
manageri. În domeniul decizional, această caracteristică difuză a culturii din România se
concretizează în ponderea mare a criteriilor prin care se ţine seama de interesele
personale în alegerea variantei optime într-o situaţie decizională dată. Aceste criterii
depind în mare măsură, în contextul românesc, de persoana sau de persoanele care
fundamentează decizia.
La români totul are nuanţe personale, nu există lucruri riguroase,
profesioniste, managementul atacă emoţionalul acolo unde nu trebuie.

Tema: Dimensiunea financiara si legislativa

Problema cea mai dificila pentru intreprinzator – cel putin aceasta este perceptia
cvasiunanima – o reprezinta asigurarea resurselor financiare necesare constituirii,
functionarii si dezvoltarii firmei.
Lupta întreprinderilor mici şi mijlocii pentru a face faţă pe piaţă se rezumă de
multe ori la finanţare. Iar accesul la astfel de surse pare, de multe ori, o incercare sortită
eşecului. Birocraţia - exprimată in teancuri de documente şi atitudini neprietenoase ale
funcţionarilor plătiţi din activitatea firmelor, lipsa informaţiilor corecte - generată poate
de prea multe informaţii pe piaţă, pe care insă nimeni nu le detaliază, precum şi greutăţile
inerente unui credit - garanţii, eligibilitate, norme bancare etc., pot determina un afacerist
să renunţe la dezvoltarea companiei altfel decât prin propriile puteri sau, mai rău, să
renunţe complet la afacere şi să iasă din viaţa economică.

Burduş, E. Influenţa culturii asupra managementului în contextul românesc, „Revista de Management

46

Comparat Internaţional”, Nr. 3, 2002, p. 21.

 Este necesar să stabilim în primul rând de ce întreprinzătorul are nevoie de
fonduri şi ce destinaţii au acestea(la ce le utilizeaza). Prezentăm mai jos lista47
necesităţilor şi destinaţiilor finanţărilor:

Necesităţi, destinaţii şi surse ale finanţărilor

Tabelul 1
Nevoi: Surse:
Destinaţii:
Pregătirea - realizarea unei dezvoltări tehnice de produs sau -proprii
demarării afacerii tehnologie, ca bază a viitoarei afaceri;
- efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a determina
fezabilitatea viitoarei afaceri;
- comandarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan
de afaceri;
Înfiinţarea firmei - vărsarea capitalului social; -proprii
- plata taxelor pentru avizele de înfiinţare; (predominant) -
- plata notarului, juristului, etc. împrumutate
- capitalul de lucru circulant iniţial pentru
aprovizionările necesare;
- cumpărarea de echipamente, procurarea spaţiilor
necesare, etc.
Cumpărarea unei - cumpărarea unei firme (a activelor tangibile şi - proprii
afaceri existente intangibile) - atrase
- cumpărarea unei franşize; - împrumutate
Asigurarea - cumpărarea de materii prime, materiale; -împrumutate
capitalului - plata salariilor, utilităţilor, chiriilor, a altor datorii
circulant de lucru curente;
Înlocuirea - achiziţionarea de noi echipamente; -proprii
echipamentelor şi - cumpărarea de noi materii prime, materiale; -împrumutate
utilajelor uzate - cumpărarea de noi tehnologii; (predominant)
- cumpărarea de noi SDV-uri.
Dezvoltarea firmei - achiziţionarea de noi echipamente; -proprii
- modernizare echipamentelor şi clădirilor existente; -atrase
- desfăşurarea de activităţi de cercetare-dezvoltare; -împrumutate
-efectuarea de cercetări de piaţă;
- cumpărarea de noi materii prime, materiale;
- angajarea de noi salariaţi;
- asigurarea capitalului de lucru suplimentar;
Noi spaţii de - cumpărarea de terenuri; -proprii
producţie, - construirea de noi spaţii; -atrase
comercializare, - cumpărarea de clădiri existente; -împrumutate
administrative, etc. - adaptări şi modernizări ale spaţiilor cumpărate.

47
O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul intreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economica,
2008, p.165
 In determinarea necesitatilor de finantare este necesar ca firma sa aiba in vedere
urmatorul set de cerinte:
- identificarea tuturor necesitatilor de finantare;
- divizarea necesitatilor de finantare in imperative si optionale-
- dimensionarea riguroasa a sumelor necesare pentru a astisface fiecare
necesitate;
- determinarea necesitatilor care pot fi finantate din surse proprii
- stabilirea necesitatilor pentru care, in perioada urmatoare, se fac demersuri
pentru obtinerea de finantari externe firmei.

Completa si riguroasa determinare a necesitatilor de finantare ale firmei este

conditionanta pentru succesul actiunii intreprenoriale nou-infiintate sau in curs de
derulare.

Posibile surse de finantare a intreprinzatorilor

Pentru satisfacerea necesitatilor financiare ale firmei in conditii cat mai

avantajoase intreprinzatorul trebuie sa stie care sunt sursele posibile pentru obtinerea
banilor si termenii in care ele acorda finantari.

Principalele surse48 de finanţare ale IMM-urilor fac parte din următoarele două
categorii:

a. Convenţionale (clasice): resurse personale ale întreprinzătorului; resursele

familiei şi prietenilor; veniturile şi patrimoniul firmei respective; parteneri de afaceri;
băncile comerciale; cooperativele de credit.
b. Neconvenţionale: emisiune de acţiuni pe piaţa de capital; fondurile cu capital de
risc; factoringul; leasingul; francisingul, granturile.

Obţinerea resurselor financiare de către întreprinzători este un proces complex şi

anevoios, necesitând abilităţi şi eforturi deosebite. Dintre barierele în finanţarea IMM-
urilor din România menţionăm:

 aferente întreprinzătorului şi afacerii respective:

- resurse proprii reduse ale întreprinzătorului, utilizabile pentru finanţarea afacerii;
- conturarea insuficientă a afacerii de finanţat, în ansamblu şi pe componente;
- nedeterminarea exactă şi riguroasă a fezabilităţii şi profitabilităţii afacerii;
- cunoştinţe financiare insuficiente ale întreprinzătorului pentru pregătirea afacerii şi
susţinerea sa în faţa posibililor finanţatori;
- necunoaşterea de către întreprinzător a instituţiilor şi organizaţiilor de consultanţă
pentru IMM-uri;
- potenţial şi abilităţi de negociere reduse ale întreprinzătorului în relaţiile cu
finanţatorii;

. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul intreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

48

Economica, 2008
  contextuale IMM-urilor:
- oferta de finanţare este inferioară cerinţelor de finanţare ale IMM-urilor;
- reticenţa a numeroase instituţii financiare în a finanţa IMM-uri;
- absenţa, uneori în bănci, a know-how-ului necesar finanţării IMM-urilor;
- absenţa sau redusa dezvoltare a unor instituţii – bănci de investiţii, fonduri de risc, bursa
de valori – cu aport substanţial în finanţarea IMM-urilor în ţările dezvoltate;
- insuficienta reglementare şi dezvoltare a unor sisteme moderne de finanţare a IMM-
urilor: leasing, franchising, factoring;
- redusa dezvoltare a fondurilor de garantare şi co-garantare;
- costul relativ ridicat al serviciilor de consultanţă pentru obţinerea de finanţări;
- cerinţe mari ale instituţiilor financiar-bancare faţă de contribuţiile proprii ale
întreprinzătorilor şi firmelor, la investiţiile pentru care se solicită credite;
- garanţii excesive impuse de bănci pentru acordarea de credite;
- tendinţa finanţatorilor de subevaluare a garanţiilor în natură ale IMM-urilor;
- dobânzi fluctuante la credite, ceea ce face dificilă elaborarea de planuri de afaceri
riguroase şi respectarea lor;
- durată insuficient de mare pentru care băncile acceptă să acorde credite;
- neacceptarea frecventă de perioade de graţie la creditele pentru investiţii sau fixarea de
perioade prea scurte;
- scheme publice de finanţare „anemice” pentru IMM;
- absenţa unui amplu şi operaţional program naţional de facilitare a accesului la finanţare.

Potrivit opiniei Laviniei Trasca in articolul “Din secretele dezvoltarii afacerilor” aparut in
Business Magazin, Nr 502(1/2015), managementul numerarului ar trebui sa arate in felul
urmator: „Să vând cât mai scump, să cumpăr cât mai ieftin, să încasez cât mai repede şi
să plătesc cât mai târziu” – aşa arată visul oricărui antreprenor. Mai mult, este o
necesitate, pentru că finanţarea creşterii este dificilă pretutindeni în lume, în special când
este vorba despre firmele mici şi tinere.

Antreprenorii folosesc banii generaţi de afacerea însăşi, alături de banii personali, ca

surse principale de finanţare a dezvoltării. De aceea, ei controlează cu foarte multă
rigurozitate costurile, folosindu-şi creativitatea, farmecul personal şi talentul de
negociatori pentru o judicioasă achiziţie şi utilizare a resurselor.” Metodele
antreprenorilor sunt diverse, iar autorul mai sus mentionat prezinta cateva:

 Pentru a-şi pune la punct produsul, antreprenorii utilizează adesea resursele

furnizorilor sau clienţilor (am văzut software dezvoltat pe computerele clienţilor).
 Pentru dezvoltarea afacerii, ei folosesc frecvent resurse personale şi muncă neplătite
sau doar parţial plătite, ale lor, ale prietenilor şi rudelor (am întâlnit persoane de
succes dând antreprenorilor tineri sfaturi care altfel ar fi costat bani grei; sau cedându-
le cu generozitate, pentru o vreme, spaţii, fără chirie).
 Pentru a face economii de numerar, antreprenorii menţin stocurile la minim; folosesc
cât se poate de mult voluntari sau studenţi în practică; negociază preţurile şi
termenele de plată cu furnizorii, explicându-le că vor deveni, cu ajutorul lor, clienţi
mari şi importanţi; plătesc salarii mici sau foarte mici angajaţilor-cheie, cărora le dau
 în schimb părţi sociale, cu promisiunea că valoarea acestora va deveni substanţială, în
viitor.
 Pentru a face rost de numerar, antreprenorul împrumută firma cu bani din conturile
personale sau ale rudelor şi prietenilor, întârzie plata facturilor cu acordul furnizorilor
sau utilizează avansuri de la clienţi.

Cadrul legislativ al IMM-urilor din România

Reconversia unei economii supercentralizate la una de tip liber a impus

transformări profunde ale cadrului legislativ. O componentă a noii arhitecturi legislative o
reprezintă şi reglementările privind înfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor, care a
cunoscut consolidări, dezvoltări şi adaptări continue în ultimii 20 de ani.
Alături de legislaţia generală (Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind
societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi completările ulterioare etc.)
guvernând activitatea oricărei întreprinderi, indiferent de dimensiunea sa, există şi o
legislaţie specifică IMM-urilor.
Cadru legislativ cu impact asupra IMM-urilor din România include acte normative
privind:
 înfiinţarea întreprinderilor (drept de proprietate, formă de organizare,
înregistrarea şi autorizarea funcţionării întreprinderilor etc.)
 funcţionarea întreprinderilor (legislaţie specifică IMM-urilor, reglementări
fiscale, fonduri speciale, reglementări vamale, reglementări anti-dumping,
acte normative privind standardele de contabilitate, reglementări privind
achiziţiile publice);
 alte prevederi legislative.

În present, Legea 62/2014 pentru modificarea si completarea legii nr.

346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii
este principalul pilon al cadrului legislativ vizând IMM-urile.

În România, ca în toate statele Uniunii Europene, se întâlnesc următoarele forme

juridice de desfăşurare a activităţilor antreprenoriale:
 persoana fizică, ce desfăşoară o activitate independentă, autorizată de către
primăria locală, cu înregistrare ulterioară la Oficiul Registrului Comerţului şi
care nu are personalitate juridică;
 asociaţie familială, care se constituie între membrii unei familii şi se
autorizează şi se înregistrează după aceeaşi procedură ca şi persoana fizică; nu
are personalitate juridică;
 societate comercială, care se constituie în vederea efectuării activităţilor
comerciale, prin asocierea unor persoane fizice şi/sau juridice. Aceasta se
poate înfiinţa în una din următoarele forme juridice: societate în nume
colectiv; societate în comandită simplă; societate cu răspundere limitată;
societate pe actiuni; societate în comandită pe actiuni;
  filiala,care se înfiinţează pentru oricare dintre formele de societate comercială
enumerate anterior si are personalitate juridică.

Criterii de alegere a formei juridice de desfasurare a ativitatii antreprenoriale

Pentru a determina forma juridica cea mai adecvata conditiilor sale specifice,
întreprinzatorul trebuie sa aiba în vedere urmatoarele criterii de alegere:
- suma de bani necesara initierii afacerii si a modului ei de obtinere;
- calificarea speciala si competenta pe care o are si care îl vor ajuta în derularea cu
succes a afacerii;
- experienta pe care o are în sfera de activitate a afacerii;
- perspectiva de dezvoltare a afacerii si talentul managerial al întreprinzatorului;
- cota-parte din capitalul social care doreste sa o detina si, implicit participarea la
luarea deciziilor si împartirea profiturilor;
- taxele necesare initierii afacerii si procedurii de constituire si impozitele ce trebuie
platite;
- protejarea bunurilor personale de creditorii afacerii;
- responsabilitatea pe care întelege sa si-o asume în caz de faliment;
- masura în care doreste ca afacerea sa continue în caz de incapacitate sau chiar de
moarte;
- dorinta de a fi unic întreprinzator sau asocierea cu alte persoane;
- daca îl satisface obtinerea de profit din banii investiti, fara a participa la luarea
deciziilor;
- rabdarea si dispozitia pe care o are pentru elaborarea unei documentatii birocratice
necesare initierii si derularii unei afaceri de o relativ mai mare anvergura.