Antreprenoriat și

Managementul IMM-urilor
Lect. univ. dr. Florin Anghel
CINE SUNT ?
 Florin Anghel

- 46 de ani
- Căsătorit
- Predau în ASE de peste 20 de ani
- Adept al metodelor active de învățare
- Domenii de interes:
- Antreprenoriat
- Management
- Simulări manageriale
- Hobbyuri: Fotografie, IT&C
 ANTREPRENOR
BUSINESS MODEL

STAKEHOLDERI

START UP
CREATIVITATE

BOOTSTRAPING
INSPIRAȚIE
FINANȚARE

MEDIU DE AFACERI
EXPERIPENTA
ANTREPRENORIAT
INOVARE

INIȚIATIVĂ
PROSPERITATE

PASIUNE
PLAN DE AFACERE
OPORTUNITATE DE AFACERE
ANTREPRENORIAT SOCIAL
EȘEC
 Obiective
Facilitarea accesului la cunoștințe despre:
• ce înseamnă antreprenoriat
• ce presupune inițierea și derularea unei afaceri de tip startup
• cum să planificăm și să conducem o afacere

Stimularea apetitului pentru acțiuni antreprenoriale

 CUM ?
(MOD DE DERULARE)
NU ESTE ROLUL MEU!
MAI DEGRABĂ AȘA…
SAU AȘA... ;)
IMPLICARE!
ÎNVĂȚATUL
POATE FI
DISTRACTIV
BIBLIOGRAFIE
OBLIGATORIE
 Bibliografiei obligatorie
1. O. Nicolescu, C. Nicolescu – Intreprenoriatul și Managementul
Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Editura Economică, 2008
(Nicolescu,2008)

2. M. Ghenea – Antreprenoriat, Editura Universul Juridic, 2011

(Ghenea,2011)

3. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur – Business Model Canvas,

John Wiley & Sons, Inc., 2011 (Osterwalder,2011)
 Bibliografie opțională
1. Peter Thiel – De la zero la unu, Editura Publica,
2015

2. Guy Kawasaki – The Art of the Start , Editura

Bizzkit, 2011 (Kawasaki,2011)

3. Andreea Roșca, Mona Dîrțu- Cei care schimbă

jocul , Editura Publica, 2014 (Roșca&Dîrțu, 2014)
 TEMATICA CURSULUI
1. Definire IMM
2. Definire antreprenori și tipologia antreprenorilor
3. Oportunitatea de afaceri
4. Business Model Canvas
 TEMATICA CURSULUI
5. Finanțarea afacerilor antreprenoriale
6. Planul de afaceri
7. Management antreprenorial
8. Mediul antreprenorial și networkingul antreprenorial
9. Antreprenoriatul social
Bibliografie opțională
Bibliografie
opțională
Bibliografie
opțională
EVALUARE
 1. SUSȚINEREA UNUI
PLAN DE AFACERE.
PLANUL DE AFACERE TREBUIE SĂ FIE

ORIGINAL
2. Examen (oral?) pe baza de bilete cu 5 subiecte :
• Banal (10%)
• Ușor (15%)
• Normal (50%)
• Dificil (15%)
• Pentru antreprenori cu experiență (10%)

În funcție de numărul de puncte acumulat pe parcursul

semestrului trebuie să prezentați unul, două, trei, patru sau
cinci subiecte .
 Cum acumulez puncte ?
• Implicare la cursuri și seminarii
• Implicare la cursurile cu invitați
• Implicare în Clubul de Antreprenoriat
• Citirea și recenzarea de cărți unor
carți agreeate împreună cu profesorul
sau recomandate
 Cum acumulez puncte ?
• Scrierea de eseuri, referate, recenzii
• Implicarea și /sau câștigarea unei
provocări
• Implicare în acțiuni ale unui ONG
• Noroc 
 Cum acumulez puncte
• Vizionarea de materiale video recomandate
pentru tema cursului
• Prezentarea unui articol din revistele de
specialitate
• Activități antreprenoriale
• Implicarea în alte activități ce au dus la
acumularea de cunoștințe în domeniul
antreprenorial
10
9.4
9
8.2
8

7
6.1
6

5
4.4
3.9
4

3
2.2
2

0
Romania Polonia Germania Italia Marea Britanie Cehia
 1. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a
economiei şi societăţii

2. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul

cel mai important al întreprinderilor

Premisele 3. IMM-urile prezintă „slăbiciuni congenitale“

managementului 4. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni ai
intreprenorial economiei de piaţă

5. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi

întreprinzătorilor este condiţionată de apelarea la
managementul intreprenorial
1. Întreprinderea • Creatoare de substanţă economică
este
componenta cea • Oferă majoritatea locurilor de muncă

mai importantă
• Performanţele lor condiţionează starea și
a economiei şi performanţele economice a fiecărei ţări și
standardul de viaţă al populaţiei
societăţii
 2. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul cel mai
important al întreprinderilor

• Generează cea mai parte din PIB

• Oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei
• Generează inovaţii
• Prezintă cel mai ridicat dinamism
• De obicei au costuri mai reduse
• Prezintă fexibilitate și adaptabilitate
• Principala sursă de venituri la buget
• Oferă perspectiva împlinirii profesionale și sociale
• Reprezintă germenii viitoarelor firme mari
Masa mică a resurselor și rezervelor disponibile
3. IMM-urile
Dependenţa de o singură persoană
(antreprenorul) prezintă
Insuficienta cunoaștere și luare în considerare a
slăbiciuni
intereselor stakeholderilor congenitale
Nivelul tehnic mai scăzut

Volatilitatea ridicată
 3. Întreprinzătorii • constituie iniţiativa creării de IMM-uri
constituie unul • remodelează mediul economic oferindu-i un
dintre principalii caracter intreprenorial
• constituie principala componentă a clasei de
piloni ai economiei mijloc
de piaţă • sunt generatorii de inovare tehnică, economică și
socială
4. Managementul
într-un IMM este
diferit de
• Managementul IMM-urilor este în mare parte un
managementul management antreprenorial, orientat către
într-o companie fructificarea de oportunităţi economice

de mari
dimensiuni
Antreprenori întreprinzători

Lect. univ. dr. Florin Anghel

(Antarprerna)
Antreprenor -
Richard
Cantillon –
1680 – 1734

• Cel care cumpără la

un preț mai mic
sperând să vândă la
un preț la mare la
momente de timp sau
în locuri diferite
Adam Smith –
1723 – 1790
• Pune accent pe capacitatea
antreprenorilor de a identifica
oportunități
• Recunoaște rolul profitului în
motivarea antreprenorilor
• „mâna invizibilă” ce reglează piețele e
mâna unui antreprenor
Antreprenorul
– Jean Baptise
Say - 1803
• Aduce o dimensiune
managerială și de leadership
a antreprenorului
• Subliniază și rolul de
inovator
• Aduce și problema deciziilor
în condiții de incertitudine
Joseph Schumpeter
1883 – 1950

• Introduce conceptul de ”distrugere

creatoare”
• Pune accentul pe rolul de inovator
și perturbator al echilibrului pieței
• Separă rolul de antreprenor de cel
de manager
Howard
Stevenson
• Pune accentual pe valorificarea
oportunităților
• Introduce ideea de mentalitate
antreprenorială
• Spre deosebire de Schumpeter pune
accent pe crearea de valoare
• Vede procesul antreprenorial într-o
manieră mai complexă ce include nu
doar recunoașterea de oportunitate,
dar și atragerea și mobilizarea de
resurse precum și construirea și
conducerea echipelor.
 Antreprenor
Antreprenor - „Persoană care conduce o
antrepriză”

Antrepriză - Întreprindere care execută

lucrări industriale, comerciale, de
construcții etc.; lucrarea propriu-zisă.
Sursa: dexonline.ro
 Întreprinzător
• Întreprinzător (adj) - Care are spirit de
acțiune; care are inițiativă.

• Întreprindere
1.Unitate economică de producție, de prestații de
servicii sau de comerț.
2. Acțiune pornită din inițiativă personală.
Antreprenor • The entrepreneur develops
a business model, acquires the
human and other required
resources, and is fully responsible for
its success or failure.
Sursa: wikipedia.org

Antreprenorul dezvoltă un model de

afacere, atrage resursele necesare
(umane sau de altă natură) și este pe
deplin responsabil pentru succesul
sau eșecul său.
 Antreprenor

O persoană care inițiază și conduce o

activitate economică cu scopul de a
rezolva o problemă și să creeze valoare.
Antreprenor
vs
Angajat
 Populația ocupată

4.67%
Lucrători familiali neremunerați
13.62%

21.25%
Lucrători pe cont propriu
24.72%

2.31%
Patroni
1.83%

73.06%
Salariați
59.82%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%

2022 2008
ANGAJAT ANTREPRENOR
Antreprenor Angajat
Antreprenor Angajat
Găsește calea Eficiență
 Antreprenor vs Manager

Antreprenor Manager
Focus Oportunități Resurse

Abordare Pe termen scurt Pe termen lung

Resurse Atrase, Proprii

Împrumutate
 Întreprinzătorul de succes – Howard
Stevenson
• tenacitatea
• atenţia majoră acordată detaliilor
• înţelegerea riscului asumat
• încrederea în sine şi scopul urmărit
• înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane
 Întreprinzătorul de succes – Freeley
 motivare personală puternică;
 capacitate de a rezolva probleme;
 cunoştinţe aprofundate în domeniul sau
domeniile de acţiune antreprenoriale;
 perseverenţă în realizarea obiectivelor;
 implicare activă în activităţile organizaţiei;
Întreprinzătorul de succes – Freeley
 polivalenţă cotidiană reflectată în
abordarea de sarcini variate;
 capacitate comunicaţională
pronunţată;
 responsabilitate ridicată în
desfăşurarea activităţilor;
 provenienţă dintr-un mediu familial
şi/sau contextual intreprenorial;
 asumator de riscuri bine calculate.
Întreprinzătorul de succes – Filion
 dobândirea de valori şi cultură
intreprenorială prin contacte cu cel
puţin un model intreprenorial în
tinereţe;
 experienţă în afaceri;
 capacitatea de a se diferenţia de alţii;
 intuiţie;
 implicare;
 hărnicie;
Întreprinzătorul de succes – Filion
 viziune realistă;
 leadership;
 capacitate moderată de a construi
relaţii umane;
 controlarea (manipularea)
comportamentului celor din jurul său;
 însuşirea prin autoînvăţare de noi
structuri şi modele.
 Întreprinzătorul de succes
M. Ghenea
• Viziune
• Inteligență și creativitate
• Cunoașterea domeniului de activitate
• Perseverență și determinare
• Charismă și pasiune
• Responsabilitate
• Un bun decident
 Întreprinzătorul de succes
M. Ghenea
• Să vadă soluții acolo unde sunt probleme
• Să aibă fler antreprenorial
• Gândire pozitivă
• Pasiune pentru propria afacere
• Etică personală
• Încredere îm oameni
• Atitudine
Caracteristici

• Motivare puternică (“hunger”)

• Reziliență
• Creativitate
• Abordare etică flexibilă
• Abilitate de a gestiona riscul
 Antreprenorul social

- rezolvă probleme
sociale utilizând mijloace
antreprenoriale
Intraprenorul

•Un angajat care

acționează în cadrul
unei firme , de regulă
de dimensiuni mari,
asemenea unui
întreprinzător
Dimensiunile întreprinzătorilor

 Creativă

 Acţională

 Psihologică

 Financiară
Rolurile
antreprenorului

• Administrator
• Vânzător
• Executant
• Investitor
• Manager
• Inventator
• Proprietar
Rolurile
antreprenorului
- Administrator

• Gestionează aspectele administrative

• Ține contabilitatea primară
• Face eforturi pentru respectarea legilor
• Asigură cele necesare funcționării întreprinderii
• Ține legătura cu stakeholderii legați de administrare
Rolurile
antreprenorului
– Vânzător

• Creează principalele procese

de marketing
• Dă identitate întreprinderii
• Identifică potențialii clienți
• Derulează primele procese
de vânzare
Rolurile antreprenorului - Executant

• Procese de producție
• Procese de logistică
• Procese de întreținere – reparații
• Om de serviciu
Investitor
• Aduce sau atrage resursele
necesare
• Caută multiplicarea
investiției
• Își asumă riscuri inerente
• Orientare către eficacitate
nu către eficiență
Manager
• Previziune (planificare)
• Organizare
• Coordonare
• Motivare
• Control - evaluare
Inventator
• Creativitate în toate
domeniile
• Învață regulile
Proprietar
• Drept de a decide
soarta întreprinderii
• Libertate
• Independență
• Moștenire
Clasificarea lui Miner

• Performant personal
• Supervânzător
• Manager
• Expert
Antreprenorul performant personal

• alocă foarte mult timp afacerii;

• crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
• încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o
derulează;
• posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o
implementează;
• apelează la tehnici de planificare;
• pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată
şi formalizată;
• manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
• posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
• se descurcă bine în condiţii de criză.
Antreprenorul performant personal
Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1 Nevoie de realizare Foarte mare
2 Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile Mare
sale
3 Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie
4 Iniţiativă personală Mare
5 Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare
6 Credinţă intimă că aportul personal este Mare
esenţial
7 Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată Foarte mare
în primul rând de scopuri personale şi apoi
de scopurile altora
Antreprenorul “supervânzător“

•este permanent preocupat să vândă;

•se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum
vinde;
•nu renunţă niciodată să vândă;
•apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale
firmei;
•pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în
echipă.
Antreprenorul “supervânzător“
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1 Empatia Foarte mare

2 Dorinţă de a ajuta pe alţii Mare

3 Credinţă că procesele sociale sunt Foarte mare
foarte importante
4 Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie
5 Credinţă că „forţa„ (compartimentul) Mare
de vânzări are un rol crucial în
implementarea strategiei
Antreprenorul manager
•calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
•firmă de dimensiuni cât mai mari;
•alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să
cumpere produsele firmei sale;
•încurajează personalul să-şi construiască o carieră în cadrul
companiei;
•pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale
•cultură organizaţionale specifică firmei.
Antreprenorul manager
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1 Dorinţă de a juca rolul de leader al Mare
firmei
2 Hotărâre în decizii şi acţiuni Mare
3 Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare
4 Dorinţă de a concura pe alţii Foarte mare
5 Dorinţă de putere Mare
6 Dorinţă de a ieşi în evidenţă Foarte mare
Antreprenorul expert
• cunoştinţe aprofundate
• „libertatea“ de a inova
• persoane cu calităţi complementare lui
• caută sprijinului celorlalți
• viziune
Antreprenorul expert
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1 Dorinţă de a inova Mare
2 Ataşamentul faţă de idei Foarte mare
3 Credinţă că dezvoltarea noilor Mare
produse este crucială în realizarea
strategiei firmei
4 Inteligenţă Medie
5 Dorinţa de a evita sarcinile cu risc Mare
ridicat
Tipologia STRATOS
• Universal sau complet
• Dinamic sau pionier
• Organizator
• Clasic sau „rutiner“
Tipologia STRATOS
Nr. Intensitatea atitudinii Tipuri de
crt. comportamentale întreprinzători
Creativ-dinamice Managerial-
admnistrative
1 Mare (+) Mare (+) Universal sau
complet
2 Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau
pionier
3 Redusă (-) Mare (+) Organizator

4 Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau

„rutiner“
Întreprinzătorul tip A - universal sau
complet -
• posedă o bună pregătire economică şi tehnică
• manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de
demersul intreprenorial,
• disponibilitate ridicată de adaptare la mediu.
• orientarea strategică - diversificarea.
• obiectivele urmărite sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă atractiv,
bogat în satisfacţii personale.
• temperament coleric.
• cei mai performanţi din punct de vedere economic.
Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau
pionier
• este deosebit de creativ
• disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ cu
celelalte categorii.
• se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial.
• orientările strategice cel mai des utilizate în firmele pe care le fondează
şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea produsului.
• obiective - obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii.
• Ca performanţă se situează, împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe
plan secund, după întreprinzătorii de tip A.
Întreprinzătorul de tip O - organizatorul

• se caracterizează prin acordarea unei atenţii majore aspectelor

administrative
• îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate ridicată de a raţiona, cu o
puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit organizatoric.
• opțiuni strategice: - de diversificare, modernizare a produselor şi
penetrarea pe noi pieţe.
• Temperamental - „melancolicilor“.
• obiective : situează pe prim plan realizarea de scopuri de natură familial-
intreprenorială.
Întreprinzătorul de tip R - clasic sau
„rutinier“
• Este cel mai puţin intreprenorial ca mod de abordare
• Se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor,
prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice.
• Orientarea strategică predilectă este diversificarea, performanţele
obţinute
• Se situează pe ultima poziţie în cadrul celor patru considerate.
• Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de regulă,
„flegmatici“
• Scrieți un eseu de maxim 2000 de cuvinte în care să argumentați care
sunt avantajele/dezavatajele în a fi antreprenor

• Termen de predare: marti 15 octombrie, ora 23.59

 Antreprenorii
roluri, dimensiuni, tipologie

Lect. univ. dr. Florin Anghel

Rolurile unui antreprenor

 Proprietar
 Manager
 Executant
 Investitor
 Inventator
Proprietar
 Drept de a decide soarta
 Libertate
 Independență
 Moștenire
Manager
 Previziune (planificare)
 Organizare
 Coordonare
 Motivare
 Control - evaluare
Executant
 Vânzător
 Muncitor
 Contabil
 Șofer
 Om de serviciu
 Marketing
Investitor
 Multiplicarea investiției
 Riscuri
 Eficiență
Inventator
 Creativitate în toate domeniile
 Învață regulile
Dimensiunile antreprenorului

 Acțională
 Psihologică
 Financiară
 Creativă
Clasificarea lui Miner

 Performant personal
 Supervânzător
 Manager
 Expert
Antreprenorul performant personal
• alocă foarte mult timp afacerii;
• crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
• încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care
o derulează;
• posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o
implementează;
• apelează la tehnici de planificare;
• pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin
structurată şi formalizată;
• manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
• posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
• se descurcă bine în condiţii de criză.
Antreprenorul performant personal

Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1 Nevoie de realizare Foarte mare
2 Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile Mare
sale
3 Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie
4 Iniţiativă personală Mare
5 Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare
6 Credinţă intimă că aportul personal este Mare
esenţial
7 Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată Foarte mare
în primul rând de scopuri personale şi apoi
de scopurile altora
Antreprenorul “supervânzător“
• este permanent preocupat să vândă;
• se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum
vinde;
• nu renunţă niciodată să vândă;
• apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente
ale firmei;
• pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în
echipă.
 Antreprenorul “supervânzător“
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1 Empatia Foarte mare

2 Dorinţă de a ajuta pe alţii Mare

3 Credinţă că procesele sociale sunt Foarte mare
foarte importante
4 Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie
5 Credinţă că „forţa„ (compartimentul) Mare
de vânzări are un rol crucial în
implementarea strategiei
Antreprenorul manager
• calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
• firmă de dimensiuni cât mai mari;
• alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi
să cumpere produsele firmei sale;
• încurajează personalul să-şi construiască o carieră în
cadrul companiei;
• pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale
• cultură organizaţionale specifică firmei.
 Antreprenorul manager
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1 Dorinţă de a juca rolul de leader al Mare
firmei
2 Hotărâre în decizii şi acţiuni Mare
3 Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare
4 Dorinţă de a concura pe alţii Foarte mare
5 Dorinţă de putere Mare
6 Dorinţă de a ieşi în evidenţă Foarte mare
Antreprenorul expert
• cunoştinţe aprofundate
• „libertatea“ de a inova
• persoane cu calităţi complementare lui
• caută sprijinului celorlalți
• viziune
 Antreprenorul expert
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1 Dorinţă de a inova Mare
2 Ataşamentul faţă de idei Foarte mare
3 Credinţă că dezvoltarea noilor Mare
produse este crucială în realizarea
strategiei firmei
4 Inteligenţă Medie
5 Dorinţa de a evita sarcinile cu risc Mare
ridicat
Tipologia STRATOS
 Universal sau complet
 Dinamic sau pionier
 Organizator
 Clasic sau „rutiner“
 Tipologia STRATOS

Nr. Intensitatea atitudinii Tipuri de

crt. comportamentale întreprinzători
Creativ-dinamice Managerial-
admnistrative
1 Mare (+) Mare (+) Universal sau
complet
2 Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau
pionier
3 Redusă (-) Mare (+) Organizator

4 Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau

„rutiner“
Întreprinzătorul tip A - universal sau
complet -
 posedă o bună pregătire economică şi tehnică
 manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor
implicate de demersul intreprenorial,
 disponibilitate ridicată de adaptare la mediu.
 orientarea strategică - diversificarea.
 obiectivele urmărite sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă
atractiv, bogat în satisfacţii personale.
 temperament coleric.
 cei mai performanţi din punct de vedere economic.
Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau
pionier
 este deosebit de creativ
 disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ cu
celelalte categorii.
 se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial.
 orientările strategice cel mai des utilizate în firmele pe care le
fondează şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea
produsului.
 obiective - obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii.
 Ca performanţă se situează, împreună cu întreprinzătorii
organizatori, pe plan secund, după întreprinzătorii de tip A.
Întreprinzătorul de tip O -
organizatorul
 se caracterizează prin acordarea unei atenţii majore aspectelor
administrative
 îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate ridicată de a raţiona,
cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit
organizatoric.
 opțiuni strategice: - de diversificare, modernizare a produselor şi
penetrarea pe noi pieţe.
 Temperamental - „melancolicilor“.
 obiective : situează pe prim plan realizarea de scopuri de natură
familial-intreprenorială.
Întreprinzătorul de tip R - clasic sau
„rutinier“
 Este cel mai puţin intreprenorial ca mod de abordare
 Se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi
acţiunilor, prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi
dinamice.
 Orientarea strategică predilectă este diversificarea, performanţele
obţinute
 Se situează pe ultima poziţie în cadrul celor patru considerate.
 Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de
regulă, „flegmatici“
 IDEE DE AFACERE
VS
OPORTUNITATE ECONOMICĂ

lect. univ. dr. Florin Anghel

Valoarea unei idei de afacere ?
Este ideea o oportunitate
de a crea valoare ?

Ce este valoarea ?
OPORTUNITATEA
ECONOMICĂ

„o necesitate și/sau o cerere potențială de un produs

sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare,
identificare, luare în considerare și satisfacere printr-un
proces economic de către o persoană sau un grup,
poate în viitor genera profit.”
Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
Dimensiunile oportunității
economice

 Economică
 Psihologică
 Contextuală
 Prospectivă
 Principalele surse de
oportunități economice

 comerciale  bancare
 științifice  informaționale

 tehnice  educaționale

 juridice  manageriale

 fiscale
Tipuri de oportunități

1. Operaționalizarea unei invenții

2. Desprinderea sau separarea dintr-un produs

sau serviciu existent

3. Transformarea unui hobby într-o afacere

4. Conștientizarea existenței unui anumit client

5. Descoperirea unei necesități a pieței

nesatisfăcute
Tipuri de oportunități
6. Dezvoltarea unor activități realizate în afara orelor de
program de muncă

7. Șansa de a întâlni și recunoaște o oportunitate de

afaceri viabilă

8. Expertiza sau competența profesională proprie

9. Situația economică personală sau familială disperată

10.Cumpărarea unei firme existente

11.Achiziționarea unei francize

Determinanții oportunității
economice
Abordarea oportunității
economice
Identificarea oportunității economice

Determinarea resurselor necesare

Obținerea resurselor destinate

valorificării oportunității economice

Realizarea mecanismului managerial de

derulare a afacerii

„Recoltarea“ valorii
nou create
Bariere și dileme în procesul
valorificării oportunităților economice

individual-organizaționale

 contextuale
 Facem ce trebuie Facem bine ce
Ce trebuie
dar greșim trebuie să facem
CE FACEM ?

Facem greșit Facem bine ceea

Greșit
ceea ce nu ar ce nu trebuie să
trebui să facem facem!

Greșit Bine

CUM FACEM ?
Instrumente pentru generarea de
idei
 Brainstorming
 Tehnici de analiză
◦ 5 WHYs?
◦ Fishbone diagram
 Analiză de piață
 Noroc
 Parteneriate de afaceri
 Modelul GROW
Cum arată situația la care
G Goal
vrei să ajungi?

R Reality Cum arată situația curentă?

Ce te oprește să ajungi la
Obstacles
situația dorită?
O
Care sunt opțiunile,
Options
alternativele?
Acțiune!
W Way Forward Când, cine și voință!
(WHEN, WHOM and WILL!)
Dileme
Eficacitate
vs
Eficiență
Individual
vs
Echipă
Diversificare
vs
Specializare
 Competență
individuală
vs
Competență
organizatorică
MODELE DE AFACERE
2022
( business model canvas -
schița modelului de afacere)

Lect. univ. dr. Florin Anghel

 Ce este un model de afacere ?
”Modul în care organizația
creează, livrează și captează
valoarea”

Alex Osterwalder
 Startup vs. Firmă nou înființată
”Un startup este o firmă în
căutarea unui model de
afacere repetabil și scalabil”

Steve Blank
 Business model canvas
6 4
8 2 1
7 3

9 5
Business Model Canvas
 Rolul „Business Model Canvas”
• Instrument de conceptualizare
• Instrument de comunicare
1. Customer segments
 Primii clienți as „personas”
• Unde locuiește?
• Ce studii are?
• Care sunt obiceiurile lui (ei?)?
• Ce aspirații are?
• Ce interese are?
• Ce probleme are?
• Ce prieteni are?
Adoptarea unui nou produs / serviciu

(Early adopters)
 Trăsăturile clienților entuziaști
• Au o problemă
• Știu că au o problemă
• Caută activ o soluție la problemă
• Au încercat să rezolve de unii singuri problema
• Au sau pot constitui un buget pentru rezolvarea problemei
Locul în care ar trebui să găsești
primul entuziast
 Tipuri de piețe
– Piața în ansamblu
– Segmente de piață
– Nișă
– Diversificată
– Platformă
 Tipuri de piețe pentru un startup

•Existentă
•Nișă de piață
•Clonată
•Piață nouă
 Caracteristicile unei nișe bune de piață pentru un
startup
• Omogenă
• Suficient de mare cât să producă profit
• Suficient de mică cât să nu atragă atenția jucătorilor mari
2. Value proposition
 Exemple de „oferte de valoare”
• Noutatea • Reducerea riscului
• Performanța • Accesibilitatea
• Adaptabilitatea (versatilitatea) • Ușurința de utilizare
• Prețul • Gustul deosebit
• Designul • Îmbunătățirea sănătății
• Brand/Status • Socializare
• Reducerea costului
 Validarea unei idei de afaceri
• Vorbește
• Construiește prototip (1,2,3,...)
• Construiește MVP
• Alpha
• Beta
• ...
 MVP
(Minimal Viable Product)
 Cum testezi un MVP
• Nu întreba, experimentează!
• Mockup – Măsoară! Măsoară! Măsoară!
• Crowdfunding
• A/B test
• Pre-order
 3. Channels
• Descrie cum compania comunică și livrează valoarea clienților
săi.
– Rol:
• Conștientizare
• Promovare
• Livrare
• Vânzare (încasare)
• Suport
 3. Channels
• Proprii
– Forța de vânzare
– Magazin online
– Magazin propriu
• Parteneri
– Magazine partenere
– Distribuitori
 3. Channels
Canal
Virtual Fizic
Fizic Virtual
Produse
 3. Channels

• Fizice
• Virtuale
• Magazin fizic
• Magazin online
• Youtube
• Facebook (pagină, grupuri)
• Blog
• Emag și alți distribuitori
 Alte canale
• Site-uri de știri
• Televiziune
• Autorități
• Personalități
• Guerilla advertising
• Social media (Pinterest, Instagram, Tik – Tok, Waze
• Jocuri
 Evaluarea unui canal
• Indicatorul de bază
– Customer Aquisition Cost – costul de achiziție a unui client
– La 2000 de lei cheltuiți pentru promovare obții 5 clienți -> 400 lei/
client
4. Customer relationships

KEEP

GROW
 a. GET

1. A aflat de existenta ta (prospect)

2. Este interesat (prezentare)
3. Ia în calcul oferta ta
4. Cumpără
 1. Află de existența ta
• Cel mai important aspect: expunerea
• Indicatori de urmărit: număr de vizionări
• Localizarea cu precizie a persona
 2. Este interesat
• Este caracterizat de pozitivism
• Sursă de „prospecți”
• Mari consumatori de timp
 3. Ia în calcul oferta
• Încep să apară atitudinile negative
• Orientare către „închiderea vânzării”
 4. Cumpără
• Decizia de cumpărare a fost luată
• Se negociază diverse aspecte
 b. Keep
• Programe de loialitate
 c. GROW
1. Vindem componente
2. Vindem versiuni superioare
3. Vânzări încrucișate
4. Referințe
5. Revenue streams (surse de venit)
– Dreptul de proprietate
– Plata la utilizare
– Abonament
– Chirie
– Comision
– Reclamă
– Licența
– Sponsorizare
– Grant
– Aport investitori
 Prețuri
FIXE DINAMICE

Preț de listă Negociere

Configurație În funcție de câștig /

risc (yield)
În funcție de client În timp real

În funcție de cantitate Licitație

 6. Key activities
• Intern / extern
• La ce ești cel mai bun ?
 7. Key resources
4. Financiare
3. Fizice
2. Oameni
1. Informaționale (cunoștințe)
NU ȘTIM ȘTIM ȘI ȘTIM CĂ ȘTIM
ȘI
ȘTIM

NU ȘTIM ȘTIM
ȘI ȘI
NU ȘTIM CĂ NU ȘTIM ȘTIM CĂ NU ȘTIM
 8. Parteners
• Furnizori
• Distribuitori
• Coompetitie
• Francizori
 9. Cost structure
1. Structură
1. Fixe
2. Variabile

2. Contribuție
1. Directe
2. Indirecte
 Costuri
• Parte din producție
– Cost global
– Cost unitar
– Cost marginal
Companiile nu dau faliment din lipsa profitului ci,
din cauza cash-flow-ului negativ !

Hi !
My name is Cash Flow,
NEGATIVE Cash Flow !
KP KA VP CR CS
managementul Google +
Samsung platformei
cercetare - Căutare Agențiile de
dezvoltare gratuită publicitate
E-mail Internauți
KR Reclamă
Bani din trafic
CH Deținătorii de
site-uri
Web
Informații
Motorul de
geografice
căutare

CS RS
Costurile de menținere a platformei licitațiile AdWords
Planul de afaceri
Florin Anghel
„No business plan survises first
contact with customers”
Steve Blank
Benjamin Franklin
Dwight D Eisenhower
 O poveste despre planificare
• “— Vrei, te rog să fii atât de bună şi să-mi
spui în ce direcţie s-o iau ca să plec de-aici?
• — Asta depinde foarte mult de locul unde
vrei s-ajungi — zise Pisica.
• — Nu prea îmi pasă unde ajung — zise Alice
• — Atunci n-are importanţă în ce direcţie o
iei — zise Pisica.
• — ... numai s-ajung undeva — adăugă Alice,
drept explicaţie.
• — O, bineînţeles că ajungi, dacă mergi cât
trebuie.”
Lewis Carol
Alice în țara minunilor
Forme de planificare
 Ce forme de planificare există ?
• Planificare pe termen lung STRATEGIE

PLAN DE
• Planificarea pe termen mediu
AFACERE

• Planificarea pe termen scurt ACTIVITĂȚI

 Rol
• Instrument de autoedificare
• Instrument de management
• Instrument esențial în obținerea de finanțare
• Instrument de armonizare și comunicare în
cadrul echipei antreprenoriale
 Pentru ce ?
• Determinarea profitabilităţii afacerii

• Conturarea mecanismului de operaţionalizare

a afacerii

• Obţinerea finanţării
 Pentru ce ?
• Încheierea unor alianţe strategice

• Obţinerea de contracte de vânzare

importante

• Recrutare

• Finalizarea fuziunii sau cumpărării altor firme

Principii de realizare
1. Stabilește scopul pentru care
elaborezi planul de afaceri
 2. Cunoaşte
viziunea
antreprenorului
3. Includerea unor elemente de esență
 4. Ține cont că există mai multe
moduri de a întocmi un plan de afaceri
4. Fii creativ !
Fii concis !
Încearcă să fii echilibrat
prin includerea de
aspecte pozitive
și negative !
Redactarea planului de
afaceri trebuie să
dureze 2 -3 săptămâni
 Structura planului de afaceri
1. Sinteza planului de afaceri
2. Prezentarea întreprinderii
3. Produsele şi serviciile firmei
4. Programul de marketing şi de vânzări
5. Planul operaţional
6. Managementul activităţilor
7. Planul financiar
8. Oferta intreprenorială
9. Anexele
 Sinteza (executive summary)
• Rezumat al celorlalte părți
• Reprezintă un prag important
 Descrierea firmei
• Elemente de identificare (Nume, Logo, Slogan)
• Istoria firmei
• Descrierea activității (Cod CAEN)
• Viziunea și misiunea
• Obiective SMART
• Valori și principii
 Produsele și serviciile
• Descrierea produselor și serviciilor
• Ce problemă sau nevoie acoperă
• Stadiul dezvoltării tehnice a produsului
• Produse competitive
• Planul de dezvoltare al produsului
 Marketing și vânzări
• Cine sunt clienții
• Strategia de vânzări
• Planul de promovare
• Concurența
• Distribuție
• Prețuri
 Programul operațional
• Producție
• Logistică
• Service
• Distribuție
 Management și operațiuni
• Activități, resurse, termene
• Grafic Gantt
• Riscuri

• Echipa și structura
• Competențele și responsabilitățile cheie și
cum acestea acoperite
• Motivare
 Planul financiar – (12 luni + 2ani)
• Buget
• Venituri
• Cash flow
• Contul de profit și pierdere
 Oferta antreprenorială
• Ce sumă se solicită ?
• În ce condiții ?
• Destinația
• Ce se va obține
• De ce să se investească ?
 Anexe
• Anexa 1 – BMC
• Anexa 2 – Pitch
• Anexa 3 – CV-uri
• Prospecte de produse
• Articole, studii
• Oferte de preț
• Facturi proforma
Ce greșim când elaborăm un plan de
afacere ?

MULTE !
 Greșeli frecvente
•Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în
sine

•Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi

utilizării planului de afaceri

•Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii

să prevaleze în efectuarea analizelor şi formularea
concluziilor
 Greșeli frecvente
•Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea
excesivă a procesului de realizare a planului de afaceri
şi la consumuri inutile de resurse

•Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de

iniţierea şi derularea afacerii sau subestimarea lor

•Tendinţa de a supracontrola procesele analizate,

apelând excesiv la utilizarea de cifre
 Greșeli frecvente
•Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul
realizării planului de afaceri

•Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau

avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea
produselor rezultate din afacere

•Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei

pieţii avute în vedere
 Greșeli frecvente
• Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi
a capacităţii de contracarare a concurenţilor
faţă de produsele şi serviciile rezultate din
noua afacere

• Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor

 Greșeli frecvente
• Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe
nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor fi
amplificate
• „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat,
ceea ce duce la supraevaluarea calităţilor şi la
subevaluarea punctelor sale slabe
• Subestimarea costurilor de bază necesare
derulării afacerii
 Greșeli frecvente
• Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a
acţiunilor juridice, comerciale, financiare, de
producţie, manageriale etc. implicate de
implementarea planului de afaceri

• Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a

fondurilor pentru noua afacere

• Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de

situaţii contabile, financiare, tehnice etc.
 Greșeli frecvente
• Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de
citit, înţeles şi luat în considerare

• Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu

conţin toate elementele importante şi ca urmare nu
sunt suficient de convingătoare

• Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu

reflectă elementele sale esenţiale
 Greșeli frecvente
• Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor
de către persoane mediocre, care nu ştiu să reliefeze
elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi
luarea în considerare a ofertei de afaceri

• Convingerea că planul de afaceri este mai important

decât deciziile şi acţiunile care se vor derula în
perioada următoare, prin care se asigură, de fapt,
concretizarea sa
 Criterii de evaluare
• Prezentare
• Originalitate și creativitate
• Complet și corect
• Înțelegerea afacerii prezentate
• Efortul implicat
• Profitabilitatea și scalabilitatea afacerii
Mediul antreprenorial

Lect. univ. dr. Florin Anghel

 Mediul antreprenorial

totalitatea elementelor exogene firmei, de

natură economică, managerială, demografică,
culturală ştiinţifică, psiho-sociologică ,
educaţională , ecologică, politică şi juridică ce îi
marchează semnificativ derularea şi rezultatele
activităţilor
Caracteristicile mediului antreprenorial

• Turbulența contextuală

• Evoluția rapidă a oportunităţilor de afaceri

• Amplificarea incertitudinilor
Tipuri de medii antreprenoriale
 Mediul antreprenorial real

Mediul antreprenorial real, desemnează

ansamblul elementelor contextuale ce
influențează demersurile întreprinzătorului în
toate fazele activității sale, inducând modificări
în deciziile, acțiunile și comportamentele sale.
 Caracteristicile mediului antreprenorial
real

• încorporează atât elemente exogene organizaţiei

cât şi din cadrul său

• variază de la un întreprinzător la altul

• diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp

 Categorii de medii antreprenorial
• Defavorizat

• Permisiv

• Favorizant
 Mediul antreprenorial perceput
Mediul intreprenorial perceput desemnează acele
elemente ale mediului intreprenorial real pe care antreprenorul
le apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor
şi performanţelor sale.
Dimensiunile mediului intreprenorial perceput
• Cognitivă

• Afectivă
Percepţia antreprenorilor asupra mediului
economic - 2004
16.89%

favorabilă afacerilor
netră
54.17% stânjenitoare
28.95%
Percepția antreprenorilor asupra mediului
economic - 2007

21.98%

42.91%
favorabilă afacerilor
netră
stânjenitoare

35.11%
Percepţia antreprenorilor asupra mediului
economic - 2013
15,34%

43,38%

41,28%

Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare dezvoltării afacerilor

Percepţia antreprenorilor asupra mediului
economic - 2016
Percepţia antreprenorilor asupra mediului
economic - 2022
21.02%

46.90%

32.08%

Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare dezvoltării afacerilor

Modificarea percepţiei asupra mediului
economic
78.13%
80.00%

69.61%
70.00%

58.18%
60.00%
54.17% 54.45%
50.88% 51.61%
47.27% 48.27%
50.00%
44.64% 43.38%44.17%
42.91%
41.28%
39.20%38.55%
40.00%
35.11%
33.74% 33.58%
28.95% 29.86% 28.92% 28.56%
30.00% 25.50% 24.69%
21.98% 22.66%
20.20% 19.83%
17.13% 17.96% 18.16%
20.00% 16.89% 15.34%
16.63%
14.18%
11.81%
10.00% 7.73%
3.91%

0.00%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Favorabil Neutru Stânjenitor

 Evoluția anuală a înființării de IMM-uri în perioada 1991-2017

160000 155,312

142,528 144,239
137456 138,517 139,001
137445
140000 132,794
130,162
125,603124,816
122,480 119,048
117078
120000 116,022 113,167

101,627
100,137
95921
100000

83,052

80000
65,479
62,089
59,059
55,182
60000

42,947 41,754
40,630
40000

20000

0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Oportunităţile oferite de mediul economic -
2007
Penetrarea pe noi pieţe 58.15%

Obţinerea unui grant 55.26%

Folosirea de noi tehnologii 47.11%

Asimilarea de noi produse 46.60%

Creşterea vânzărilor pe piaţa internă 36.93%

Sporirea exporturilor 16.72%

Realizarea unui parteneriat de afaceri 15.03%

Altele 2.21%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%

Oportunităţile oferite de mediul economic -
2016
Principalele dificultăţi cu care se confruntă
întreprinzătorul român
2007
birocraţia 71.65%
fiscalitatea excesivă 60.27%
angajarea, pregătirea şi menţinerea… 43.72%
întârzieri la plata facturilor 42.44%
dobânzi ridicate la credite 41.51%
accesul dificil la credite 38.88%
corupţia 37.69%
controalele excesive 30.48%
scăderea cererii interne 28.61%
concurenţa produselor din import 28.10%
inflaţia 19.78%
obţinerea consultanţei şi trainingului… 11.63%
cunoaşterea şi adoptarea acquis-ului… 10.87%
aprecierea monedei naţionale 8.49%
altele 1.53%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%
2016
Direcții pentru îmbunătățirea mediului de
afaceri
1. Stimularea antreprenoriatului
2. Finanțarea micilor afaceri
3. Susținerea internaționalizării
4. Reducerea birocrației
5. Susținerea inovării și cercetării
6. Dezvoltarea infrastructurii
1. Stimularea și promovarea antreprenoriatului
1. Stimularea de înființare de noi firme prin revizuirea programelor SRL-D,
StartUP plus, Startup Nation
2. Stimularea dezvoltării infrastructurii antreprenoriale:
1. Incubatoare publice sustinute de autoritățile locale
2. Spații de coworking – huburi
3. Programe de accelerare în parteneriat public privat
3. Promovarea educației antreprenoriale în licee și facultăți prin
parteneriate cu antreprenori și asociații ale antreprenorilor
 2. Finanțare micilor afaceri
• Bancă dedicată IMM-urilor ce obține garanțiile direct de la Fondul de Garantare
(credite până la 100.000 de euro)
• Instaurarea criteriului unic pentru toate programele de finanțare nerambursabilă
10.000 de euro/ loc de muncă creat
• Simplificarea modalităților de a accesa finanțare pentru firmele de tip startup prin
mecanism de decontare
• Stimularea suplimentară a investițiilor de tip business angel și fonduri cu capital de
risc (50% participarea statului, 50% privat)
 3. Susținerea internaționalizării
• Oferirea de facilități pentru afacerile de tip startup din regiune
(Bulgaria, Moldova, Ucraina, Serbia)
• Susținerea startup-urilor locale de a accesa programe de sprijin
din alte țări (incubatoare și acceleratoare din Occident)
 4. Reducerea birocrației
• Instaurarea și oficializarea principiului „Nici un document nu
este solicitat dacă el poate fi obținut de la o altă instituție a
statului”
• Creșterea interoperabilității între instituțiile statului prin
accesarea în comun a bazelor de date
 5. Susținerea inovării și cercetării
• Definirea de domenii înalt tehnologice și finanțarea
prioritară a acestor (IT&C, Biotehnologie)
• Susținerea cercetătorilor prin finanțarea adecvată a
participărilor la conferințele și manifestările de profil
• Fondul Național de Cercetare Dezvoltare (surse
europene?) prin care se susțin proiecte de cercetare
teoretică și aplicată
• Susținerea pregătirii angajaților prin oferirea de
”tichete de training”
 6. Dezvoltarea infrastructurii
• Autostrăzi (100 km/an?)
FINANȚAREA
ANTREPRENORIALĂ
Lect. univ. dr. Florin Anghel
De ce E BINE
să atragem finanțare ?
Necesitatea asigurării surselor de
finanţare
Pregătirea demarării unei afaceri

Înfiinţarea firmei sau a afacerii

Cumpărarea unei afaceri existente

Asigurarea capitalului circulant

Necesitatea asigurării surselor de
finanţare
Asigurarea cheltuielilor de cercetare dezvoltare
Asigurarea cheltuielilor de marketing prilejuite de
lansarea unui nou produs
Înlocuirea de echipamente şi utilaje uzate şi de
tehnologii învechite
Dezvoltarea firmei
Noi spaţii de producţie, comercializare,
administrative etc.
De ce NU E BINE să
atragem finanțare ?
Motive pentru care o companie nu ar
trebui să apeleze la finanțare externă

Costul ridicat al capitalului (dobândă dar

și valoare viitoare)
Implicațiile de natură organizatorică și
decizională
Complexitatea ridicată cu care trebuie să
se confrunte antreprenorul
TIPURI DE CHELTUIELI

Cheltuieli de înființare
Cheltuieli de funcționare
Cheltuieli operaționale
Cheltuieli de dezvoltare
CASH FLOW
Investițional
Operațional
Financiar
SURSE DE CAPITAL

Proprii
Atrase
Împrumutate
TIPURI DE FINANȚARE
BOOTSTRAPPING
CREDIT BANCAR
3P OR 3F
PRIVATE EQUITY
SEEDMONEY
VENTURE CAPITAL
CROWDFUNDING
PROFIT

ALIANȚA STRATEGICĂ
SUBVENTII
LISTARE LA BURSĂ
BUSINESS ANGELS

CREDIT FURNIZOR
(IPO)

CREDIT CLIENT

BREAK EVEN
TIMP

VALEY
OF DEATH
Autofinanțarea
Bootstrapping

 Concentrează-te pe funcționalitate
 Pornește de acasă
 Cumpără în barter
 Folosește resurse gratuite
 Încasează avansuri
 Promovează-te prin WOM (word of mouth)
 Nu ezita să începi de jos
 Intră în piață cât mai repede
 Cash – flow nu profitabilitate
3P – părinți, prieteni și alți pr…ieteni
Seedmoney
Crowdfunding
Fonduri nerambursabile
Credit furnizor (credit client)

Una dintre cele mai bune forme de

finanțare
Se bazează foarte mult pe tipul de relație
între firma parteneră
Constituie o validare a ideii de business
(credit client)
Business Angels

• primul pas este atragerea interesului

• Implică-l în prima fază ca mentor
pentru a te asigura de
compatibilitatea
• cel mai important capital al său nu
este neapărat cel financiar ci cel
relațional, cunoștințele și experiența
sa
• Un proces investițional durează deci
lucrurile trebuiesc demarate din timp
Surse de finantare neconvenţionale

 Leasingul

 Francisingul

 Factoringul

 Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital

Fondurile de investiții
Capitaluri de risc (venture capital) & Private Equity

Au în vedere sume relativ mari (peste

1 milion de euro)
Rareori sunt interesate de afaceri de
tip startup
Ce trebui să știm când vrem să
atragem o finanțare?
ține cont de interesele investitorului
dimensionează corect sumele solicitate
analizează cu celeritate necesitatea finanțării
caută surse alternative de finanțare
găsește momentul potrivit petru a atrage
finanțare
MANAGEMENT PENTRU
ANTREPRENORI
 PARTICULARITĂȚILE FUNCȚIILOR
MANAGEMENTULUI
• PREVIZIUNE
• ORGANIZARE
• COORDONARE
• ANTRENARE
• CONTROL-EVALUARE
 PARTICULARITĂȚILE FUNCȚIEI DE
PREVIZIUNE
• MAI PUȚIN INTENSĂ
• ORIENTATĂ CĂTRE OPORTUNITĂȚILE ECONOMICE
• PE TERMEN SCURT
• NUMĂR REDUS DE OBIECTIVE
• CARACTERIZATĂ PERIN FLEXIBILITATE
 PARTICULARITĂȚILE FUNCȚIEI DE
ORGANIZARE
• SIMPLITATE ORGANIZATORICĂ PROCESUALĂ ȘI STRUCTURALĂ
• DEPENDENȚA DE CAPACITATEA ORGANIZATORICĂ A
ANTREPRENORULUI
• PUTERNICE ELEMENTE INFORMALE
• FORMALIZARE REDUSĂ
• FLEXIBILITATE RIDICATĂ
 PARTICULARITĂȚILE FUNCȚIEI DE
COORDONARE
• INTENSITATE RIDICATĂ CVASIPERMANENT
• UTILIZAREA REDUSĂ A ȘEDINȚEI
• PREDOMINANT: DISCUȚII BILATERALE
• ARE UN CONȚINUT AFECTIV PUTERNIC
• PUTERNIC MARCATĂ DE PERSONALITATEA ANTREPRENORULUI
 PARTICULARITĂȚILE ANTRENĂRII

• GRAD REDUS DE ELABORARE ȘI FORMALIZARE

• ANTREPRENORUL JOACĂ UN ROL FOARTE IMPORTANT
• UTILIZAREA UNEI SFERE REDUSE DE MODALITĂȚI DE MOTIVARE
• ARE O INTENSITATE RIDICATĂ
 PARTICULARITĂȚI ALE CONTROL -
EVALUĂRII
• ABSENȚA CONTROLULUI ANTICIPATIV
• EXERCITAREA DIRECTĂ DE CĂTRE ANTREPRENOR ȘI IMPLICAREA UNOR
MEMBRI AI FAMILIEI ANTREPRENORULUI
• ORIENTAREA CĂTRE ASPECTE OPERAȚIONALE
• BAZAT PE EXPERIENȚA ANTREPRENORULUI
MANAGEMENTUL TIMPULUI
 III I

Neimportante şi urgente Importante şi urgente

IV II
Neimportante şi neurgente Importante şi neurgente
VELE DE STILURI DE
ŢIATIVĂ CONDUCERE
1. ORDONĂ
AŞTEAPTĂ
2. VINDE
ÎNTREABĂ
3. CONSULTĂ
PROPUNE
4. INSPIRĂ
ACŢIONEAZĂ
 TIPURI DE ANGAJAȚI

NU ŞTIU ŞTIU
ŞI ŞI
VOR VOR
VOR

NU ŞTIU ŞTIU
ŞI ŞI
NU VOR NU VOR

ŞTIU
 RAȚIONALITATEA LIMITATĂ
NTEM ATÂT DE INTELIGENȚI RAȚIONALI PE CÂT CREDEM?

Rezultat autoevaluare
50%
50.00%
44.30%
45.00%

40.00%

35.00%

30.00% 24.05% 25%

25.00% 21.52%
20.00%

15.00% 10% 10% 8.86%

10.00% 5%
5.00%
1.27%
0.00%
primii 5% 5% - 15% 15 - 25% 25% - 50% ultimii 50%

Distribitie din autoevaluare Distributia matematica

CARE DINTRE MESE E MAI LUNGĂ?
DACĂ 5 EXPRESOARE FAC 5 CAFELE ÎN 5 MINUTE,
DE CÂT TIMP ESTE NECESAR CA 100 DE
EXPRESOARE SĂ FACĂ 100 DE CAFELE
A) 100 DE MINUTE
B) 5 MINUTE
53.57%

42.86%

3.57%

100 de minute 5 minute Nu au raspuns

UN PIX ȘI UN STILOU COSTĂ 110 LEI.
STILOUL COSTĂ CU 100 DE LEI MAI
MULT CA PIXUL. CÂT COSTĂ PIXUL ?
89.29%

7.14%
3.57%

10 lei 5 lei Nu au raspuns

R-UN LAC EXISTĂ O PORȚIUNE ACOPERITĂ CU FRUNZE DE NUFĂR. CU FIEC
PETICUL DE FRUNZE ÎȘI DUBLEAZĂ SUPRAFAȚA. ESTIMAREA ESTE CĂ ÎN 48
ZILE FRUNZELE VOR ACOPERI ÎNTREGUL LAC. DE CÂT TIMP ESTE NEVOIE CA
FRUNZELE SĂ ACOPERE JUMĂTATE DE LAC ?

96.43%

3.57%

24 de zile Nu au raspuns
 CARE ESTE RĂSPUNSUL CORECT?
O SINGURĂ OPȚIUNE POSIBILĂ!
𝑥 2 − 3𝑥 + 2 = 0

a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
e) 5
 Procentajul celor care donează organele din totalul celor aflați în această situație
100.00% 98.00% 100.00%100.00%100.00%100.00%

86.00%

28.00%

17.00%
12.00%
4.00%
 JOCUL 6 – DILEMA PRIZONIERULUI

Mărturisește Tace

Mărturisește 5,5 0,10

Tace 10,0 3,3

 PIZZA VS SANDWICH
Sandwich
4 lei 5 lei 6 lei 7
a
4 lei 28 0 30 20 32 24 34
5 lei 40 0 44 22 48 28 52
6 lei 36 0 42 24 46 32 54
7 lei 16 0 24 26 32 36 40
 PIZZA VS SANDWICH
Sandwich
4 lei 5 lei 6 lei 7
a
4 lei 85 68 75 75 65 78 55
5 lei 90 60 78 65 66 66 54
6 lei 91 52 77 55 63 54 49
7 lei 88 44 72 45 56 42 40
 16 GREȘELI Lect. univ.dr. Florin Anghel
ale unui antreprenor
la început de drum
 •Identifice clar clientului
Nu își
•Prototip
validează •MVP
ideea de •Afaceri asemănătoare
afacere •Studierea unor trenduri
 •Concurența
• Produse alternative
Nu
•Modele de business diferite
cercetează • Furnizorii
piața •Clienții
• Canalele de distribuție
 • Se aruncă în ”oceane roșii”
• Nu au o ofertă de ”valoare” clară –
în afară de prețul cel mai mic
• Intră în concurență directă cu
Nu se celelalte firme ce au avantaje
clare:
diferențiază • Experiență
• Resurse
• Sistem de relații
• Clienți care pot oferi
recomandări
 •Durate și termene
Este mult
•Probleme
prea
•Greșelile pe care le vor
optimist face
 •Efort
Nu își •Sprijin moral
iau un •Sprijin material
partener •Relațiile (networking)
 •X>2  Echipă
Nu își
•Compatibilitate
alege cu psihologică
grijă •Respect reciproc
partenerul
 • Un plan conține:
• Obiective
• Activități
Planifică • Termene
• Resurse
defectuos • Planul afacerii
• Optimist
• Pesimist
 • Experiența la început este aproape 0
(ZERO)
Subapreciază • Experiența tehnică
rolul • Experiența profesională – ce ține
de domeniul de activitate
experienței • Experiența de vânzări
• Experiența de manager
 • Încrederea exagerată în
Își ia forțele proprii
angajamente
• Încrederea în ceilalți
pe care nu le parteneri de afaceri
poate
• Supraestimarea unor
respecta rezultate
Management •Termene de încasare
orientat către •Termene de plată
profitabilitate •Previzionarea cash-flow-
nu către cash ului și actualizarea lui
– flow permanentă
 • “o firmă la început de drum nu
practică prețuri mici, practică
discounturi mari”
Practică • Va fi greu să crească prețurile
prețuri ulterior
• Are o marjă mică de negociere
prea mici • Nu estimează corect și complet
costurile
 • Măsurare = compararea
Nu • Previziunile inițiale
• Rezultatele precedente
măsoară • Rezultatele altora
rezultatele • Rezultatele potențiale
 • Alocarea resurselor
• Stabilirea clară a așteptărilor
potențialilor parteneri
Nu are o • Mobilizare pe termen lung
• Ajută la stabilirea direcției
strategie clară • Pe termen lung – drumul către o
de dezvoltare stea
/exit • Pe termen mediu – ascensiunea
unui munte
• Pe termen scurt – o alee într-un
parc
Nu ia decizii
 Prima datorie: să vândă

Funcțiunile unei organizații

Nu acordă
importanță • Cercetare – dezvoltare
unor activități • Producție
• Comercială
• Financiar – contabilă
• Resurse umane
 • Bootstrapping – eficiența
dusă la extrem
• Resursele disponibile trebuie
Nu face
gestionate cu grijă
bootstrapping
• Odată disponile resursele
tind să fie consumate fără
discernământ
Vă mulțumesc
frumos!