Facultatea Inginerie Economică si Business

REFERAT

Disciplina: Etica si cultura profesională

Capitolul I. Cultura antreprenorială.

Capitolul II. Codul etic si deontologic al omului de afaceri.
Capitolul III. Strategii, metode si tehnici de integrare si adaptare a tânarului
specialist la locul de muncă, specifice domeniului de activitate.

A efectuat: studentul gr. BA-191

Ciuciuleanu Petru
A verificat: Prof. univ. dna.
Cucos Stela
 Planul lucrarii:

INTRODUCERE … … … … … … … … … … … … … 2

CAPITOLUL 1. … … … … … … … … … … … … … .. 3
Cultura antreprenorială

CAPITOLUL 2. … … … … … … … … … … … … … … .. 4
Codul etic si deontologic al omului de afaceri.

CAPITOLUL 3. … … … … … … … … … … … … … … .. 5
Strategii, metode si tehnici de integrare si adaptare a tânarului
specialist la locul de muncă, specifice domeniului de activitate.

CONCLUZII … … … … … … … … … … … … … … 6

BIBLIOGRAFIE … … … … … … … … … … … … 7
 INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare:

Amploarea pe care a luat-o etica în afaceri și responsabilitatea socială în ultimele decenii
demonstrează actualitatea temei date. În ultimii ani, practic în toate universităţile din Europa s-
au introdus cursuri de Etică în afaceri. În licee se studiază o unitate de învățare consacrată
relațiilor în economie, în cadrul cursului Educație Civică. A crescut foarte mult numărul
articolelor publicate în presă pe subiecte de business ethics. În sursele Internet se pot găsi peste
20.000 de pagini web şi circa 1.200 de cărţi dedicate exclusiv eticii în afaceri.
Importanța acordată în ultimii ani eticii în afaceri se datorează și schimbărilor rapide in domeniul
forței de muncă, ca consecință a apariției noilor tehnologii, dar și a influenței factorilor
economici, sociali și politici atât asupra sectorului privat, cât și a celui public. Considerăm că
subiectul eticii va avea mereu o actualitate și o importanță mare pentru activitatea economică
deoarece o moralitate sănătoasă reprezintă însăşi esenţa unei societăţi civilizate
Scopul și motivația cercetării:
Scopul este de a cerceta unele aspecte ale eticii și de a determina căile de îmbunătăţire a situaţiei
din mediul de afaceri, bazată pe respectarea normelor morale. De aceea suntem motivaţi să
cercetăm minuțios diferite surse din literatura de specialitate și să propunem căi de îmbunătățire
a acestui proces la nivel local. În calitate de viitori manageri și administratori a unei afaceri,
intenționăm să ne ghidăm dupa un comportament etic şi moral, în conformitate cu anumite
principii juste și valori echitabile față de angajați, parteneri, furnizori, clienți și societate

Structura lucrării:
Lucrarea constă din Introducere, Trei Capitole, Concluzii, Bibliografie. Capitolul I are
drept scop studierea impactului culturii asupra antreprenoriatului şi modului cum acest
fenomen este apreciat. In Capitolul II este analizat codul etic ,ce trebuie sa prevada acest cod ,
cum se elaborează, componentele si exemplu despre codul de conduita elaborat de Asociatia

Businessului European  care sprijină cu fermitate Pactul

Global . In Capitolul III se descrie strategiile , metodele
si tehnicile de integrare si adaptare a tânarului specialist
la locul de muncă, specifice domeniului de activitate.

Capitolul 1. Cultura
antreprenorială
Anatomia unei culturi antreprenoriale: o cultura care incurajează întrerprinderea si
antreprenoriatul, una in care probabilitatea ca uni întrerprinzator sa fie si facut, nu numai
născut, este cea mai mare. Scopul lucrării prezent este de a analiza influența culturii
asupra antreprenoriatului. Unu ar putea presupune că din cauza diferențelor culturale
unele țări sunt mai antreprenoriale decât altele.Cu toate acestea, mai multe studii au
sugerat că cultura nu este cauza activității antreprenoriale,ci este mai degrabă un
intermediar care are o influență indirectă, ceea ce înseamnă că „modelează” indivizii și
instituțiile existente în cadrul unei societăți, care la rândul lor pot fi sau nu benefice pentru
antreprenoriat. Dezvoltarea capitalului uman prin promovarea competenţelor şi a culturii
antreprenoriale este unul din principalele obiective urmarite de Strategia de Dezvoltate a
Intreprinderilor Mici si Mijlocii pentru anii 2012-2020. Tot mai frecvent calitatea educaţiei
forţei de muncă este enunţată în diverse contexte, în rapoarte şi studii realizate de
partenerii de dezvoltare, societatea civilă drept o constrângere pentru atragerea
investiţiilor, pentru asigurarea unei noi calităţi a dezvoltării economice. Educaţia
antreprenorială este o componentă importantă a strategiilor economice pentru încurajarea
creării de locuri de muncă. Dezvoltarea capitalului uman prin promovarea competenţelor
şi culturii antreprenoriale, ar putea conduce la o rată mai mică a şomajului, majorarea
numărului de companii nou-create şi reducerea ratei falimentului acestora. În acest
context, impactul direcţiei prioritare privind dezvoltarea capitalului uman prin
promovarea competenţelor şi culturii antreprenoriale se va referi la micşorarea ratei de
faliment al companiilor nou-create, impactul adiţional fiind ulterior analizat şi cuantificat
în perioada implementării Strategiei. 

Un şir de studii au fost iniţiate pentru a descrie relaţia dintre variabilele culturale şi
antreprenoriat, rezultatele cărora sugerează ideea că această relaţie nu este chiar atat de
simplă şi evidentă. Hofstede, de exemplu, defineşte termenul de „cultură” drept
„programare colectivă a minţii umane care ii distinge pe membrii unui grup sau ai unei
categorii sociale de alţii” şi identifică patru dimensiuni de bază ale culturii naţionale:
1) distanţa faţă de putere – măsura in care membrii societăţii care deţin mai puţină putere
acceptă faptul că puterea este distribuită inegal;
2) evitarea incertitudinii – măsura in care persoanele au frică de incertitudine şi încearcă
să evite situaţiile riscante;
3) individualismul – măsura in care persoanele se preocupă mai mult de propria bunăstare
in comparaţie cu cea a unor grupuri sociale distincte in schimbul loialităţii acestora;
4) masculinitatea – măsura in care valorile sociale dominante sunt succesul şi
afirmareacomparativ cu grija pentru alţii şi calitatea vieţii .
In conformitate cu teoria lui Hofstede, rata antreprenoriatului va fi mai inaltă in ţările cu
nivel scăzut al distanţei faţă de putere şi evitării incertitudinii şi cu nivel sporit al
individualismului şi masculinităţii. Rezultatele cercetărilor lui Baum, Wildeman şi alţii
arată că şi situaţia inversă poate fi adevărată, că in societăţile ce prezintă un grad inalt al
evitării incertitudinii, distanţei faţă de putere şi colectivismului, persoanele cu un
pronunţat spirit antreprenorial, neavând posibilitatea de a acţiona independent şi de a-şi
valorifica ideile in cadrul organizaţiilor in care lucrează, iau decizia de a iniţia propriile
afaceri. Cu toate că sunt diametral opuse, ambele afirmaţii conţin un miez de adevăr, după
cum se va vedea în cele ce urmează.
Distanţa faţă de putere.
Potrivit teoriei lui Hofstede, distanţa faţă de putere constă în „diferenţa dintre măsura in
care şeful poate influenţa comportamentul unui subaltern şi măsura in care un subaltern
poate determina comportamentul unui şef”. Este considerat că distanţa faţă de putere
poate fi utilizată in stabilirea diferenţelor dintre diverse culturi. In plus, nevoia de
independenţă sau autonomie este menţionată în mai multe cercetări ca una dintre cele mai
importante motivaţii ale orientării antreprenoriale. In ţările pentru care este caracteristică
distanţa mică faţă de putere, cetăţenii au o mentalitate conform căreia toţi oamenii ar
trebui să fie independenţi şi să aibă drepturi egale. Accesul la resurse şi oportunităţi este
liber pentru fiecare in parte. Cand o persoană simte nevoia de a fi independentă, aceasta
poate oricand să ia decizia de a deveni antreprenor. In societăţile care sunt caracterizate
prin distanţă mare faţă de putere, inegalitatea dintre diverse grupuri sociale este
considerată o normă sau ceva firesc şi natural, ceea ce duce la formarea unor mari decalaje
economice şi sociale intre cei care deţin puterea şi cei care nu o au. In plus, mişcarea dintr-
un grup in altul este limitată, ceea ce imparte societatea in clase distincte. In cadrul
organizaţiilor, angajaţii, de obicei, nu au posibilitatea de a acţiona independent. Este
posibil ca rolul decisiv in aceste două situaţii să fie jucat nu atat de distanţa faţă de putere,
cat de trăsăturile personale ale indivizilor şi anume de nivelul aspiraţiilor şi de gradul de
independenţă cerut de aceştia.
Evitarea incertitudinii.
Fiinţele umane trăiesc in prezent, dar trebuie să anticipeze viitorul, care implică
circumstanţe necunoscute. Deoarece implementarea unei noi idei comportă un anumit grad
de incertitudine, antreprenorii sunt nevoiţi să-şi asume anumite riscuri personale, sociale,
psihologice, materiale. Prin urmare, persoanele care evită provocările şi situaţiile încerte,
in mod normal, nu prezintă tendinţa de a iniţia noi afaceri. De ce in Republica Moldova
persoanele nu incearcă să devină antreprenori, ci preferă să plece peste hotare pentru a
munci „la negru”? Este oare mai puţin riscant pentru un individ de a pleca (deseori ilegal)
intr-o ţară unde nu cunoaşte pe nimeni, nu este sigur că i se va oferi un loc de muncă, nu
cunoaşte limba băştinaşilor, este departe de familie? Probabil că oamenii sunt convinşi că
iniţiativele lor private nu vor fi susţinute şi protejate de mediul instituţional şi cel de afaceri
existent la moment in ţara lor. Astfel, evitarea incertitudinii este mai degrabă o variabilă
instituţională decat culturală. In multe dintre cercetările efectuate, autorii, analizând
factorii instituţionali existenţi in cadrul unui anumit stat, ii numesc factori culturali.
Individualism
In cadrul societăţilor individualiste, valorile şi obiectivele personale sunt determinanţii
primordiali ai comportamentului . Loialitatea faţă de organizaţii este relativ joasă, fiind
mai importante interesele individuale. Deseori, antreprenorii sunt consideraţi drept nişte
persoane ce resping opiniile comunităţii, rezistă tuturor barierelor existente pentru ca, în
final, să-şi transpună ideile in realitate. In societăţile colectiviste, insă, iniţiativa privată
este descurajată, interesele grupului fiind mai importante decât cele personale. Există o
strânsă legătură emoţională intre lucrător şi organizaţie, se practică luarea deciziilor in
grup. Prin urmare, pare logic a presupune că societăţile individualiste vor „produce” mai
mulţi antreprenori comparativ cu societăţile colectiviste. Insă nu există lege economică
conform căreia noile afaceri trebuie să fie iniţiate numai de un singur individ. In societăţile
colectiviste, iniţiativa individual poate fi substituită prin alte forme de antreprenoriat,
precum afacerile de familie (caracteristice pentru cultura asiatică), cooperativele
(caracteristice pentru comunităţile hispanice) sau antreprenoriatul corporativ, care
presupune iniţierea noilor afaceri de către organizaţiile deja existente (practica actuală a
firmelor americane in crearea noilor produse inovative).
Masculinitate.
Această dimensiune culturală se bazează pe stereotipul conform căruia comportamentul
masculin diferă de cel feminin. Astfel, societăţile masculine in care succesul este măsurat
prin caştigurile materiale se presupune că vor furniza mai mulţi antreprenori decat
societăţile feminine in cadrul cărora succesul este măsurat prin intermediul valorilor
sociale. Mulţi specialişti susţin, insă, că masculinitatea devine un concept invechit şi
irelevant. Pe măsură ce statele se dezvoltă, iar standardele şi calitatea vieţii cresc,
societatea incepe să-şi permită a se preocupa intr-o măsură mai mare de relaţiile
interumane şi de mediul înconjurător, fapt care este confirmat prin realitatea actuală.
Teoria lui Maslow, după care indivizii au nevoie să-şi satisfacă mai întâi nevoile materiale
şi mai apoi cele spirituale, pare a fi valabilă şi la nivel de ţară. Cultura pare a fi un
intermediar care „modelează” indivizii şi influenţează instituţiile existente in cadrul unei
societăţi, care, la randul lor, afectează nivelul activităţii antreprenoriale. Orice cultură dă
naştere unor potenţiali antreprenori, dar nu orice mediu le dă posibilitate acestora de a-şi
valorifica propriul potenţial. De aici şi deosebirile, in opinia noastră, in evoluţia
antreprenoriatului in diferite state.
Cuvinte cheie: cultura , antreprenor, strategii economice, valori,

Capitolul 2. Codul etic si deontologic al omului de afaceri.

Codul reprezintă o declarație formală care constituie un ghid pentru modul in care
oamenii dintr-o organizatie trebuie să actioneze și să ia decizii.
Un cod de etică trebuie să prevadă:
1. Modul in care angajatorul unei intreprinderi trebuie să ia decizie intr-o anumită
situatie.
2. Probleme cum ar fi (conflictele, concurența, caracterul privat al informațiilor, oferirea
cadourilor, sponsorizarea, relatiile dintre clienți, furnizori , consumatori, benificiari și
profesioniști, relatiile dintre parteneri si specialiști.
Codul de etica trebuie sa fie:
a. Riguros, să prevadă clar obligatiunile, drepturile, responsabilitățile, sancțiunile ;
trebuie să protejeze interesul public ; să nu fie folosit în interesul personal.
Codul profesional se elaborează in conformitate cu:
Constituția R.M cu prevederea legislatiei din domeniul (sănătații ….. etc) si
prevederile Codului de muncă cu respectarea drepturilor omului.
Orice cod de etică trebuie sa aibă ca scop:
Promovarea unui anturaj precum ( corectitudine, încredere, colegialitate, politețe,
discreție, loialitate) pentru a favoriza o funcționare eficientă etică a intreprinderii.
Componentele unui cod de etică sunt:
1. Principii generale

a. Scopul acestui cod

b. Libertatea academică ( exprimarea)
c. Dreptate si echitate ( nu avem voie sa nu angajăm persoanele cu dezabilitati
speciale.
d. Respectul si toleranța
e. Profisionalizmul- fiecare angajat trebuie să cunoască detaliat meseria pe care
o posedă, este obligat să o realizeze calitativ și să pretindă spre dezvoltarea și
perfecționare continuă.
f. Excitarea autonomiei profesionalului; toți membrii unei intreprinderi au
dreptul la confedițialitate și la viața personală.
g. Asigurarea transparenței

2. Drepturile și obligațiile membrilor unei comunități ( omului de afaceri)

3. Soluționarea situațiilor de încalcare a eticii profesionale
4. Prevenirea și combaterea corupției.
De exempu Codul de conduită  al EBA cuprinde sfera de interese a tuturor părților
interesate,  atât investitorii străini, companiile locale, mass-media, cât  şi persoanele
dornice să adere sau să beneficieze de activităţile EBA. Companiile din ţările care sunt în
curs de dezvoltare se conving că acele criterii tradiţionale financiare nu sunt întotdeauna
suficiente pentru a atrage investitori sau pentru a cuceri noi pieţe atât din cadrul UE, cât și
din întreaga lume. Piața cererii şi ofertei nu poate fi dezvoltată având doar o bază
superficială. Companiile trebuie să demonstreze un comportament ce nu contravine
principiilor de bună guvernare corporativă.

Asociația Businessului European  sprijină cu fermitate Pactul Global ce cuprinde zece

principii în domeniul drepturilor omului, muncii, mediului și sfera anticorupţie, care s-au
bucurat de un consens universal şi sunt derivate din:
 Declaraţia Universală a Drepturilor Omului
 Organizaţiei Internaţionale a Muncii privind principiile şi drepturile fundamentale
la locul de muncă
 Declaraţia de la Rio privind Mediul şi Dezvoltarea
 Convenţia Naţiunilor Unite împotriva corupţiei
Pactul Global al ONU cere companiilor să includă, să sprijine şi să adopte în cadrul sferei
lor de influenţă, un set de valori de bază în domeniul drepturilor omului, standardelor
muncii, mediului şi sferei anticorupţie
Drepturile Omului:
Principiul 1: companiile trebuie să susţină şi să respecte protecţia drepturilor omului
proclamate la nivel internaţional.
Principiul 2: asiguraţi-vă că acestea nu sunt complici la abuzuri ale drepturilor omului.
Dreptul Muncii:
Principiul 3: companiile trebuie să susţină libertatea de asociere şi recunoaşterea a
dreptului la negociere colectivă.
Principiul 4: eliminarea tuturor formelor de muncă forţată şi obligatorie.
Principiul 5: abolirea definitivă a muncii copilului.
Principiul 6: eliminarea discriminării în ceea ce priveşte ocuparea forţei de muncă şi
profesia.
Dreptul Mediului:
Principiul 7: companiile trebuie să prezinte o abordare precaută a provocărilor de mediu.
Principiul 8:  să desfăşoare acţiuni de promovare a unei mai mari responsabilităţi față de
mediu.
Principiul 9: să încurajeze dezvoltarea şi difuzarea tehnologiilor ecologice.
Anticorupţie:
Principiul 10: Companiile trebuie să lupte împotriva corupţiei, în toate formele sale,
inclusiv mituirea şi extorcarea.
Este important ca principiile târgului de afaceri, în combinaţie cu valorile recunoscute la
nivel global să  fie aplicate  într-un mod care cuprinde esenţa acestuia, însă, acest fapt
poate fi viabil doar în condițiile unei creşteri economice şi financiare dinamice şi a unui
climat atractiv politic şi de afaceri care susţine perspectivele de succes şi dezvoltarea
durabilă a ţării.

Cuvinte cheie: cod etic, companii , angajator, drepturi , obligațiuni, responsabilitați.

Capitolul 3. Strategii, metode și tehnici de integrare și adaptare a
tânărului specialist la locul de muncă, specifice domeniului de
activitate.
Pe parcursul perioadei de integrare, factorii implicaţi în procesul de integrare a
tinarului specialis pot aplica mai multe strategii, adică activităţi prin care autoritatea
publică îşi alege, îşi organizează şi îşi administrează acţiunile în vederea atingerii scopului
în cauză.
Pot apărea diverse situaţii, care necesită strategii diferite:

a) angajatul cunoaşte responsabilităţile postului, dar nu şi cultura organizaţională –

acesta are mai puţină nevoie să fie instruit referitor la performanţele ce urmează să
fie atinse, însă are nevoie să fie informat despre regulile pe care trebuie să le
respecte, valorile care trebuie să le urmeze, principiile care trebuie să-i ghideze
activitatea;

b) angajatul cunoaşte cultura organizaţională, dar nu şi responsabilităţile postului –

acestei persoane i se acordă suficient timp pentru a fi instruită în legătură cu
responsabilităţile postului, dar nici abordarea culturii nu trebuie omisă. Există
autorităţi publice cu reguli extrem de stricte, care trebuie respectate, iar
informaţiile pe care le posedă noul angajat pot fi subiective sau de ordin general;

c) există mai mulţi angajaţi pentru acelaşi tip de post – este cazul în care ar trebui să
existe un program colectiv de integrare

d) există mai mulţi angajaţi simultan, dar pentru posturi diferite la niveluri de
specializare asemănătoare sau diferite din punct de vedere al ierarhiei – într-o astfel
de situaţie este, de preferinţă, să se abordeze o parte dintre probleme (cele generale)
în cadrul unui program comun (prezentarea autorităţii publice, elemente de cultură),
apoi să existe o parte mai detaliată, aprofundată şi individualizată

e) noii angajaţi au ocupat poziţii ierarhice mai înalte sau mai joase faţă de poziţia
prezentă – în ambele cazuri este nevoie de prezentarea responsabilităţilor primite
odată cu noua funcţie. Pentru cei aflaţi în situaţia în care poziţia este mai joasă faţă
de cea anterioară este nevoie, în special, de un curs motivaţional.

Integrarea profesională  se realizează prin metode diferite de la o   organizație la alta in

funcție de scopul  angajarii precum si de alti  factori.
- Integrarea directă pe post   este o metodă care dă noului   angajat un sentiment de siguranță,
dar șansele de reușită depind   de ajutorul primit de la colegi si  de la seful  direct;
- Indrumarea directă   este o metodă prin care noul angajat este  îndrumat din prima zi  de
către un indrumator cu aceeași specialitate, dar care se află pe o poziție ierarhic superioara.
Aceasta ajută   la   interpretarea noului angajat  si  aplaneaza eventualele neințelegeri pe
care   acesta  le-ar putea  eventual provoca;
- Descoperirea organizației   se realizează printr-un circuit pe care noul angajat îl face pe o
perioadă de 2 - 3 luni prin toate  compartimentele organizației. In acest timp, el
observă,  consemnează și analizează constatările împreună  cu seful   compartimentului
personal;
- Incredințarea unei  misiuni  urmarește  stimularea   inițiativei noului angajat. Incă din
perioada de integrare, i  se dă  acestuia o misiune cu caracter  practic.  Astfel,  noul angajat
nu învată despre  organizație, ci   o descoperă din experiența proprie. Firma , la  rândul său,
îl poate cunoaște pe angajat, cum lucrează, ce nivel de cunoștințe are, calitațile si defectele.
   Metode de dezvoltare a personalului
Metodele de dezvoltare a personalului ca și metodele de pregătire, pot fi clasificate în metode
legate direct   de funcție și metode nelegate   direct de funcție.
 A. Metodele de dezvoltare legate direct de funcție  pot fi eficiente pentru  dezvoltarea
personalului deoarece pot fi  adoptate la finalul pregătirii,  atitudini,  nevoi, așteptări,
obiective și atribuții viitoare.
-            Meditația  este cea mai veche metodă de dezvoltare a personalului și  constă în
instruirea zilnică făcută angajatului de superiorul imediat. Pentru o meditare eficientă trebuie
să existe relații  sănătoase și deschise între angajat  și superiorul   său sau manager. De
asemenea, managerii  și superiorii trebuie să aibă   o anumită pregătire pentru a fi  eficienți
ca meditatori. Totusi, meditarea  poate fi prea ușor introdusă, fară vreo planificare.
-            Asocierea la un comitet   presupune  repartizarea  unui angajat, care "promite" sub
aspect profesional, pe lângă un   comitet sau comisie, ceea ce  poate contribui la o extindere
a   experienței. Angajații care lucrează în cadrul unui organism care elaborează planuri și
decizii importante poate câstiga o   crestere reală a personalității, a rezultatelor  și a
proceselor   care guvernează organizația.
-            Rotația în funcție, înseamnă trecerea angajatului  de pe o funcție pe alta și este larg
folosită   ca tehnica de dezvoltare   a personalului. De exemplu, un tânăr cu perspective
de   realizare în profesie poate trece pentru o anumită perioadă,  limitată, prin diferite
compartimente (secția, birou, serviciu etc.) ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunoștințelor
și a deprinderilor profesionale. Când este efectuată corect,  rotația pe funcție încurajează o
viziune mai profundă și mai   generală asupra organizației. Rotația pe funcție   poate
fi   realizată în mod planificat și neplanificat.
-            Asistența pe post  este o poziție de consultat imediat subordonata unui manager. Prin
această metodă  cel ce se pregătește poate lucra cu manageri remarcabili pe care  altfel nu-i
poate întâlni.
B. Metode nelegate direct de funcție,  nu pot fi  adoptate  exact la nevoile pregătirii.
Asemenea tehnici pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia să plece de la
locul   de muncă și să se concentreze numai asupra a ceea ce are de învățat. Intâlnirea cu alți
oameni care sunt preocupați cu unele probleme diferite și din diferite organizații poate
furniza perspective noi în probleme vechi. Pot fi folosite următoarele variante:
-            Cursuri in  sala de clasă,  constituie o formă de instruire larg folosită și  acceptată,
având avantajul ca mulți oameni sunt familiarizați cu ea.  Specialiștii, din cadrul sau din
afara organizației, pot efectua o asemenea pregătire.  Un dezavantaj al instruirii în sala de
clasa este sistemul  de prelegeri, care încurajează pasiv  și   absența participanților. Metoda
constă în încurajarea  de catre organizație, a  continuării pregătirii și educației   prin plata
cursurilor  unor colegi urmate de catre  angajați, sau   pentru situații de grade avansate.
-            Testarea psihologică  prin teste creion - hârtia, a fost folosită  pentru a determina
potențialul de dezvoltare a  angajaților.  Se folosesc de asemenea   teste  de inteligență,   teste
verbale și de raționament matematic, precum și teste  de personalitate. Astfel de testări pot
furniza informații utile referitoare  la angajați,  despre unii  factori ca:  motivația, dificultăți
de raționament, stiluri de conducere, trăsături de personalitate, caracter și preferințele
funcției.
-            Studii de caz. Este o metodă de  dezvoltare orientată în sala de clasă larg utilizată.
Cazurile prevăd un mediu în  care cel ce se pregătește poate studia aplicațiile, conceptele de
management sau comportament. Accentul se pune  pe aplicații și pe analiză și interpretarea
problemelor nu numai  pe  memorizarea conceptelor. O dificultate este aceea că  studiile de
caz nu pot fi făcute suficient de realiste și utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot
conține informații nepotrivite feluritelor decizii care se pot întâlni în situații reale.
-            Jocul unui rol este o tehnică de dezvoltare a personalului, care  cere cursantului să-
și asume un rol într-o situație dată și să activeze cu un rol este o tehnică de dezvoltare
a   personalului, care cere cursantului să-și asume un rol într-o  situație dată și să acționeze
cu un comportament conform   acestui rol. Participanții obțin  o apreciere a multor   factori
de comportament  care influențează anumite situații ale funcției.
Tehnici de instruire profesională
Un   mare număr de tehnici de pregătire sunt disponibile incluzând următoarele
aspecte:  nivelul existent al aptitudinilor   angajaților, costul pregătirii (incluzând faptul că în
unele cazuri instruirea se face  cu sectoare de producție) si importanța sa pentru nevoile
slujbei și obiectivelor mai largi ale pregătirii.

·           Coaching (predarea)

Invățarea este relativ informală. Participanții ating progresiv niveluri din ce în ce   mai
mari   ale aptitudinilor. Salariatul este strâns legat de procesul de învațare, iar instructorul
este disponibil să remedieze eventualele greșeli ce pot apărea. Angajatul poate repeta
operațiile  dificile poate pune întrebări și poate câștiga gradat / treptat încredere,  pe masură
ce procesul de pregatire se  derulează.
Pe lângă aceste avantaje există si dezavantaje:  o demonstrație este ratată dacă " cursantul"
nu reușește   să se concentreze în  momentele importante și trebuie să se repete, iar în  al
doilea rând, un instructor incompetent va preda  metode de muncă incorecte. 
·           Prelegerile (conferintele)
 Prelegerile rămân principalul   mijloc de instruire al   multor programe educaționale și de
pregătire. Sunt ieftine, se pot adresa unui public larg și sunt recunoscute în general că o
metodă adecvată de predare. Pentru susținerea  unei prelegeri ai nevoie de 3 lucruri:   să o
pregatești, sa-ți planifici  prezentarea și să realizezi transmiterea informațiilor.  Pregătirea
implică listarea punctelor principale ale expunerii, selectarea priorităților și  detalierea  lor.
·           Discovery  trening
Această metodă necesită ca angajații să investigheze și să descopere principiile fundamentale
ale muncii lor  și cum  să obțină cele mai bune  rezultate. Angajații învață cum  să pună
întrebări corecte, la fel de bine cum găsesc răspunsuri. Avantajele  sunt în primul
rând   relevante pentru slujba  angajatului, iar în al doilea rând  abilitatea trainerilor de
a   evalua abilitățile   investigative ți analitice ale salariaților  precum și competența lor
tehnica, iar în al treilea rând, faptul că rezultatele programelor de trening investigative  sunt
utile pentru imbunătățirea  eficienței  la locul de muncă.
·           Skills analysis (analiza aptitudinilor)
Metoda este ieftină și ușor de înțeles și aplicat. Totuși practicile de muncă curente sunt
transmise  de la o generație la alta, iar trainingul care rezultă din aceste  exercitii poate  fi
superficial.Tehnicile descrise sunt analize ale  sarcinilor care au  în vedere standardul de
aptitudini și comportament   necesar pentru a realiza o slujbă, iar analizele greșelilor
care   diagnostizează greșelile care   apar în mod curent atunci  când se realizează anumite
activități.
·           Job  rotation (rotația pe posturi)
Rotația pe posturi   extinde perspectivele individuale, încurajează loialitatea față de firmă și
ajută salariații să se confrunte  cu problemele  specifice ce intervin în anumite departamente.
·           experiența câștigată intr-o scurtă  perioadă   într-un departament poate   că în
realitate să nu merite efortul;
·           observații întâmplătoare cu privire la munca altcuiva pot  imprima atitudini
neașteptate;
·           amplasamentele sunt de obicei predominante intr-un plan  de dezvoltare al
personalului, care poate  să nu se  potrivească cu nevoile unui anumit individ;
·           în timpul desfăsurării muncii personalul poate primi activități ordinare, de nivel
scăzut, din performanțele  cărora nu se aleg cu nimic.
Programul de rotație pe posturi trebuie să fie monitorizat cu grijă și periodic. Persoane
responsabile trebuie să fie puse  în locul salariatului în timpul șederii sale în fiecare
departament și ar trebui să existe o listă de   verificare cu privire la experiență, cunostințele
necesare si activitatea ce trebuie îndeplinită, în funcție  de care poate fi   evaluat progresul
(învățării) salariatului.
Cuvinte cheie: strategii, metode, tehnici, cultură, integrare, muncă, experiență etc.

CONCLUZII
In prezent Moldova trece printr-o serie de transformări complexe, turbulențe, la toate
nivelurile societății incluzând toate tipurile de organizații. In perioada de tranziții a țării
noastre, impactul resimțit atât la nivel de grup cât și la nivel individual, pare a fi un șoc
cultural. Este surprinzător faptul că actuala discuție dezbate importanța antreprenoriatului în
special în țările dezvoltate. Cum am spus mai sus in Capitolul I '' Cultura poate fi un
intermediar care ,, modelează'' indivizii si influentează instituțiile existente in cadrul unei
societăți, care la rândul lor, afectează nivelul activității antreprenoriale.''
Companiile din ţările care sunt în curs de dezvoltare se conving că acele criterii tradiţionale
financiare nu sunt întotdeauna suficiente pentru a atrage investitori sau pentru a cuceri noi
pieţe atât din cadrul UE, cât și din întreaga lume. Piața cererii şi ofertei nu poate fi dezvoltată
având doar o bază superficială. Companiile trebuie să demonstreze un comportament ce nu
contravine principiilor de bună guvernare corporativă. De aceia in Capitolul II am analizat
codul etic si am dat exemplu de Asociația Businessului European care sprijină cu fermitate
Pactul Global ce cuprinde zece principii în domeniul drepturilor omului, muncii, mediului și
sfera anticorupţie, care s-au bucurat de un consens universal.
Pregatirea noilor angajati se face astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și
prezintă importanța pentru realizarea obiectivelor ei. Pentru a valorifica ceea ce știu, noii
angajați simt nevoia să se faca utili, de aceea este necesar sa li se dea sarcini concrete si
obiective precise. La numite intervale, pe parcursul procesului de integrare, este necesar sa se
urmarească activitatea noului angajat și să se poarte un dialog.

Biliografie

1. Russel Robert D. – The impact of national culture on the emergence of

entrepreneurship, www.citeseer.ist.psu. edu/375557.html
2. https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Cultura%20factor%20important.pdf
3. Laura Ciodaru, Procesul de integrare a noilor angajaţi. http://www.hr-romania.ro
4. http://eba.md/rom/pages/code-of-ethics
5. http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/METODE-SI-TEHNICI-DE-
INTEGRARE11466.php