Tema 3.

ETICA ŞI CULTURA ÎN AFACERI

Implicaţiile culturii afacerilor în procesul de integrare şi socializare a angajaţilor firmelor

comerciale

Integrarea angajaţilor firmelor comerciale prezintă două aspecte: integrare socială şi integrare
profesională11. Acest fenomen îşi găseşte forme concrete de particularizare în funcţie de natura
sistemelor sociale, de modele culturale proprii categoriilor sociale, precum şi de trăsăturile de
personalitate ale respectivelor firme comerciale.
Considerându-se sistemul valorilor muncii comerciale, industriale, de construcţii, turism etc.
drept gen proxim, iar exigenţele formării profesionale în cadrul fiecărui domeniu, diferenţa specifică,
integrarea apare ca una din fazele procesului de socializare. Aceasta este etapa care finalizează
socializarea individului, confirmând faptul că şi integrarea profesională, ca toate celelalte tipuri de
integrare, deşi îl vizează pe individ, nu este un fapt singular, ci un fapt cu rezonanţă, cauze şi
amplitudini sociale.
Raportându-se la universul social, în primul rând prin profesie, prin exercitarea căreia
individul primeşte nu numai identitate şi legitimitate în sistemul social, ci îi circumscrie în spaţiul
relaţiilor sociale raza de acţiune, delimitată de status-urile aferente fiecărei profesiuni. Cu alte cuvinte,
exercitarea profesiei este un tip specializat de relaţie socială, iar universul profesional este un
subsistem al ansamblului de relaţii sociale care alcătuiesc sistemul social pe fiecare treaptă de
dezvoltare a acestuia.
Prin analogie cu valorile exponenţial reprezentative pentru munca industrială prezentate de Şt.
Buzărnescu22, pentru munca din domeniul comerţului, valorile reprezentative pot fi sistematizate într-
un model normativ structurat pe 18 componente:
 nivelul cognitiv;
 cunoaşterea modalităţilor şi standardelor de socializare vehiculate în sistemul social
concret determinat;
 cultură profesională temeinică, însuşită la cotele de performanţe ale profesiei de
comerciant;
 cunoaşterea cerinţelor intelectuale, tehnice ale atitudinilor şi valorilor muncii;
 personalitatea exigenţelor diviziunii sociale a muncii în aria de funcţionalitate a locului de
muncă;
 un ideal profesional clar determinat;
 nivelul axiologic;
 valori tehnice şi tehnologice ale comercializării mărfurilor, cuprinzând aici şi pe cele
specifice aspectelor operaţionale şi funcţionale ale profesiunii;
 abilităţi;
 valori umane ale comercializării mărfurilor (iniţiativa, puterea de muncă, spiritul de
iniţiativă, responsabilităţi, respectarea disciplinei tehnologiilor comerciale ca parte a
disciplinei muncii etc.);
 conştiinţa profesională;
 rezistenţă la efort prelungit;
 capacitatea de cooperare;
1
Buzărnescu Şt., Introducere în sociologia organizational şi a conducerii, Editura Didactică şi
Pedagogică R. A. - Bucureşti, 1995, pp. 131-134.
2
Buzărnescu Şt., „Introducere în sociologia organizaţională şi a conduceri?', Editura Didactică şi
Pedagogică R. A. - Bucureşti, 1995, p. 132.

1
  obişnuinţa muncii în salturi;
 afirmarea valorilor participării active;
 climatul de muncă inovator, care să stimuleze creaţia socială şi economică;
 preocupări preponderent aplicative;
 participarea la ridicarea pregătirii profesionale.
Fiecărui individ, potrivit acumulărilor cultural-ştiinţifice şi deprinderilor practic-operative îi este
rezervat un loc în cadrul societăţii, ca obiectiv strategic al socializării sale. Socializare care reprezintă
„procesul prin care individul uman învaţă ceea ce trebuie să facă pentru ceilalţi şi ceea ce poate în
mod legitim să aştepte de la ei"3.
Ideea socializării individului uman de-a lungul etapelor vieţii lui se întemeiază pe adevărul
că atitudinile şi conduitele noastre social-economice sunt în esenţă rodul unei învăţări culturale, o
consecinţă legică a asimilării modelelor, normelor şi cerinţelor din colectivitate4.
Integrarea profesională este o formă a integrării sociale. Integrarea în grupul primar de
sarcină poate fi definită ca un proces de asimilare progresivă a comportamentelor şi conduitelor
mediului integrator5 în scopul formării unor modele comportamentale individuale similare grupului.
Literatura de specialitate6 recunoaşte în unanimitate că integrarea presupune raportarea la un
mediu integrator organizat. Fie că este vorba de grupul primar de sarcină, colectivul de muncă, firma
comercială sau societate, o adevărată integrare presupune existenţa unor structuri organizatorice,
funcţionale şi validate social.
Integrarea individului presupune în primul rând o limitare a libertăţilor lui individuale în
conformitate cu scopurile colective, de grup şi cu necesitatea respectării libertăţii celorlalţi. Cu alte
cuvinte, integrarea presupune modelarea libertăţii în conformitate cu acţiunile, cerinţele, normele şi
valorile colectivităţii integratoare, adică în conformitate cu „personalitatea " colectivităţii respective.
Comportamentele sunt admise sau respinse în funcţie de norme, statute, legi, regulamente, circulare
şi hotărâri de uz intern. Este de remarcat faptul că limitarea libertăţii individului este impusă de
structura formală a firmei comerciale şi reprezintă condiţia fundamentală a menţinerii şi funcţionării
sale optime.
Conform bibliografiei studiate, manifestându-se un consens relativ în această privinţă,
orice integrare şi în special integrarea socioprofesională, presupune patru etape importante:
 Adaptarea este perioada în care individul nou venit se familiarizează cu normele şi
comportamentele specifice mediului şi se conformează la acestea. În această etapă,
individul trebuie să renunţe la vechile deprinderi şi să-şi înţeleagă locul şi rolul în cadrul
firmei comerciale. Adaptarea se concretizează prin deprinderea de a exercita profesia
conform disciplinei tehnologice caracteristice grupului angrenat în realizarea unor obiective
economice concrete.
 Asimilarea presupune însuşirea şi cultivarea eficientă a relaţiilor, normelor şi valorilor
mediului integrator. Individul înţelege locul profesiei pe care o practică în cadrul celorlalte
profesii practicate în firma comercială al cărei angajat este. Practicarea profesiei
presupune şi practicarea raporturilor sociale specifice gradului de complexitate a fiecărui
grup de sarcină.

3
Linton R., „Fundamentul cultural al personalităţii", Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1968, pag. 60.
4
Tucicov-Bogdan A., „Psihologie generală şi psihologie socială", voi II, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1973, pag. 72.
5
Drăgan, I. (coordonator)., „Sociologia, dezvoltarea, practica socială' 1, Editura Academiei
Române, Bucureşti, 1979.
6
Mahler W. R., "Structura organizatorică în conducerea activităţii economice " de H. B.
Maynard, Editura Tehnică, Bucureşti, 1970
2
  Participarea defineşte etapa în care individul, după ce a conştientizat şi asimilat, funcţie
de trăsăturile propriei personalităţi, totalitatea solicitărilor integratoare ale grupului de
sarcină, ajunge să înţeleagă locul şi importanţa firmei în economia naţională. Respectiva
înţelegere îi permite să acţioneze atât pentru realizarea obiectivelor tehnico-economice, cât şi
pentru adaptarea schimbărilor din cadrul firmei la schimbările mediului intern
(societatea globală) şi extern (societatea omenească în general). Aceasta înseamnă că,
în această etapă, individul îşi formează convingerile, idealurile profesionale şi strategiile
proprii de acţiune asociate obiectivelor firmei şi motivate axiologic. Participarea este
momentul acumulărilor cantitative ale individului, acumulări care vor conduce la salturi
calitative în ceea ce priveşte modalitatea de raportare a individului la grupul din care face
parte.
 Iniţiativa este etapa care defineşte valorificarea superioară a fondului socializant al grupului
ale cărui cadre normative nu-i mai apar ca limite, ci în calitate de condiţii care favorizează
şi legitimează afirmarea completă a potenţialului creator al grupului. În această etapă are
loc formarea unui stil de muncă şi a unei vieţi relaţionale ce se pot constitui în surse
importante în modificarea structurilor organizatorice, în dezvoltarea inovării sociale, în
promovarea unor noi stiluri de conducere.
Trebuie remarcat faptul că, funcţie de profilul firmelor comerciale care se constituie ca medii
integratoare, integrarea profesională comportă atât posibilităţi, cât şi niveluri diferite. Astfel, în cadrul
afacerilor din domeniile unde grupurile de sarcină, colectivităţile au, în general, durata limitată la
perioada definitivării unui anumit obiectiv tehnico-economic, integrarea profesională poate fi
considerată ca fiind realizată dacă individul îşi asumă corespunzător statutul/rolurile aferente
primelor două etape: ca producător în cadrul unei discipline tehnologice, concret determinată, şi ca
membru al formaţiei de muncă. Dacă colectivul de muncă a obţinut performanţe, se recomandă
menţinerea structurii organizatorice şi după îndeplinirea obiectivelor tehnico-economice respective.
De regulă, colectivităţile performante au favorizat formarea unei autentice conştiinţe profesionale.
Natura muncii nu este însă exclusivă în integrarea profesională, aceasta conjugându-se cu
calitatea funcţionării structurilor organizatorice, cu stilul de conducere şi cu strategiile de motivare a
participării performante.
Dimensiunile, variabilele, indicatorii şi indicii integrării profesionale diferă atât ca sferă de
cuprindere, cât şi conţinut, în funcţie de domeniul de activitate şi de modul în care factorii de
conducere ştiu să valorifice eficient fondul socializant acumulat de experienţa fiecărui gen de muncă,
precum şi de „personalitatea" fiecărei firme comerciale.
Deci, dincolo de diferenţele inerente diversităţii tipurilor de muncă industrială, agricolă,
de construcţii, comercială se impune ca adevăr faptul că integrarea presupune şi o intrare în
rezonanţă a sistemului cultural integrator al firmei comerciale (cultura firmei) cu sistemul ce se
integrează (individul). Din această cauză, integrarea profesională a fost definită7 ca: „proces de însuşire
a comportamentelor de muncă specifice profesiei, a sistemului de raporturi, norme, reguli şi cerinţe de
ordin tehnico-economic şi social-cultural, caracteristice colectivităţii integratoare".
Capacitatea de integrare, evidenţiată prin raportarea la trăsăturile de personalitate ale
individului, apare ca rezultat al unui echilibru între cele două sisteme, rezultat care la nivelul culturii
firmei depinde de:
 coeziunea, forţa şi stabilitatea sa;
 ansamblul normelor şi valorilor sale în raport cu normele şi valorile societăţii în care
firma îşi desfăşoară activitatea;
 receptivitatea la nou şi capacitatea de autoperfecţionare, remodelare, corespunzător cerinţelor
din fiecare etapă;

7
Chelcea S., Sociologia de ramură, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986
3
  stilul de conducere democratic, consultativ şi participativ.
Cu alte cuvinte, forţa integratoare depinde, în mare măsură, de modul în care grupul ştie să
stimuleze aspiraţiile de integrare ale indivizilor, oferindu-le satisfacţii şi fiind mai atractiv pentru noii
veniţi.
Mediul integrator, fiind o parte a mediului social şi evoluând în strânsă dependenţă de dinamica
acestuia, contribuie şi la conturarea ideii potrivit căreia integrarea, ca proces, este condiţionată de o
serie de factori, ca: natura structurilor organizatorice, sistemul de motivare, învăţare, educare, pregătire
profesională, grupuri de apartenenţă, familia, cultura, cerinţele funcţionale ale firmei
comerciale8.
În contextul mondializării modelelor de comportament socioprofesional se remarcă necesitatea
adoptării unor strategii de integrare socioprofesională care vizează cunoaşterea şi utilizarea cu
discernământ şi flexibilitate a trei categorii de factori: generali, particulari şi individuali 9. Printre aceşti
factori, mai importanţi sunt:
 tipul de muncă: condiţii fizice, tehnice, economice, sociale şi organizatorice în
care se desfăşoară activitatea. În general muncile bazate pe tehnicitate înaltă şi
calificare ridicată se caracterizează prin indice înalt de integrare, iar muncile
desfăşurate în condiţii grele (industria extractivă, construcţiile, siderurgia, chimia etc.) relevă
un indice scăzut de integrare, păstrând un grad relativ mare de instabilitate. Trebuie remarcat
faptul că, în aceste activităţi, pentru a le face mai atractive, alături de avantajele care li se
asigură, mai este necesară şi luarea în consideraţie a altor dimensiuni care să le mărească
prestigiul şi să inspire opţiuni profesionale;
 prestigiul social al profesiunii. Dacă se prezintă riscurile şi dificultăţile ca şi provocări ce
necesită calităţi deosebite, atunci poate fi stimulată mândria profesională chiar în
domenii tradiţional considerate grele, ca: minerit, construcţii, siderurgie etc. În decursul
timpului, a fi comerciant nu a fost întotdeauna ceva de apreciat. Mai mult chiar, de-a lungul
veacurilor, comercianţii au fost consideraţi drept elemente parazite ale mediului economic;
 satisfacţia în muncă este hotărâtoare pentru creşterea indicelui de integrare şi poate fi
realizată prin îmbinarea recompenselor materiale cu cele instituţionale şi prin creşterea
calităţii ergonomice a locurilor de muncă;
 climatul din cadrul firmei contribuie la creşterea atracţiei şi stabilităţii individului în
grupul de muncă;
 sistemul normelor şi valorilor - compatibilitatea dintre valorile dominante ale grupului,
valorile reprezentative ale profesiunii de bază din grup şi opţiunile valorice ale individului
contribuie la creşterea forţei integratoare a firmelor comerciale. De altfel, modelele de
conduită bazate pe disciplina muncii, competenţă, respect pentru muncă şi punctualitate
formează şi dezvoltă sentimentul de confort psihologic ce favorizează o integrare autentică şi
de durată;
 posibilităţile de promovare inspiră opţiuni valorice de durată, deoarece munca pe care o
efectuează este privită ca parte componentă a unui obiectiv de perspectivă, a cărui realizare e
determinată de fiecare individ în parte. În acest fel, individul este motivat puternic pentru un
ataşament la grupul, colectivul, firma comercială;
 calitatea vieţii este cea care determină de fapt indicele de integrare individuală.
Oportunităţile materiale, serviciile şi mijloacele de practică culturală, precum şi modul de
acces la acestea contribuie din plin la alegerea unei profesii şi la creşterea indicelui de

8
Nicolaescu O., Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Economică.
Bucureşti, 1992, pag. 71-75
9
Buzărnescu Şt., Introducerea în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi
Pedagogică R. A. Bucureşti, 1995, pag. 143 - 145
4
 integrare individuală în grup, colectiv, firmă comercială. De asemenea, o integrare
puternică şi de durată a membrilor unei firme comerciale conduce la performanţe
tehnico-economice, contribuind, astfel, la optimizarea cadrelor materiale şi a resurselor
necesare creşterii calităţii vieţii ca premisă pentru îmbunătăţirea indicelui de stabilitate şi
integrare socio-profesională.
În lumea contemporană se remarcă o amplificare a transferurilor masive de comportamente
profesionale dintr-un sistem organizatoric în altul, rezultate prin copierea fără nici o critică a unor
modele dintr-un mintal colectiv în altul, ceea ce conduce la dezastre profesionale şi sociale. În acest
sens, se impune o atentă studiere a rezultatelor competitive, a metodologiei care le-au făcut posibile
şi preluarea doar a acelor segmente praxiologice care se dovedesc compatibile cu experienţa fiecărui
grup de sarcină în parte.
Integrarea internă într-o organizaţie este procesul prin care o cultură se autocreează şi se
menţine10. Aceasta înseamnă că angajaţii unei firme luaţi împreună (adică grupurile create de ei)
devin capabili să realizeze lucruri ce nu pot fi realizate în mod individual. Bazându-se pe valorile
promovate de membrii firmei, elementele care asigură sinergie şi coeziune sunt integrate într-un
sistem unitar, cultura firmei. Aceste elemente se referă la 11: categorii conceptuale şi limbaj comun,
graniţe ale sistemului şi criterii pentru includere/excludere a membrilor; putere şi status (criterii după
care o persoană obţine, menţine şi pierde puterea); reguli în relaţiile dintre colegi şi în relaţiile dintre
sexe; recompense şi pedepse (fiecare grup şi individ trebuie să cunoască comportamentele acceptate şi
neacceptate); ideologie (orice firmă trebuie să dispună de un sistem de reprezentare şi de
valori relativ coerent, adică de un ansamblu de credinţe şi doctrine proprii firmei în vederea
obţinerii consensului şi în scopul diminuării anxietăţii provocate de evenimente incontrolabile din
punctul de vedere al sistemului).
Prin integrarea internă, cultura dă stabilitate sistemului şi acţionează ca un câmp de filtre care
ajută la focalizarea atenţiei pe anumite segmente ale mediului cu impact deosebit asupra firmei. Din
această perspectivă a integrării interne, cultura organizaţională pare a fi inerţială şi rezistentă la
schimbare, schimbare cerută de dinamica mediului ei extern. Este adevărat că o firmă de succes
prezintă un accentuat grad de inerţie şi rezistenţă la schimbare, dar şi pentru că aceasta nu
conştientizează faptul că orice schimbare din mediu îi influenţează într-o măsură mai mare sau mai
mică succesul. Când se impune o schimbare profundă a culturii se manifestă rezistenţa membrilor
firmei la schimbare. Această rezistenţă se diminuează dacă cultura firmei ce acţionează într-un
mediu extrem de dinamic deţine acel set de caracteristici care să-i permită adaptarea rapidă la
schimbările mediului.
Un alt aspect important în cadrul integrării se referă la faptul că potenţialul de integrare atât al
individului, cât şi al colectivului trebuie racordat la o serie de factori concret determinanţi, pentru ca
evaluarea să fie corectă; nu există reţete pentru a garanta o integrare profesională şi nici socială, ci
doar un îndelungat şi complex proces de însuşire a modelelor culturale şi de comportament.
Iată de ce integrarea profesională şi socială este un fapt de cultură sui-generis. Cultura firmei ajută la
integrarea socioprofesională atât a noilor veniţi, cât şi a vechilor membri ai organizaţiei, integrarea
salariaţilor în cadrul firmei fiind una dintre funcţiile continue ale culturii firmei12.
Socializarea reprezintă „procesul prin care se formează personalităţile conform modelelor
culturale, valorilor, normelor firmei şi grupului sau grupurilor din care face parte individul"13.

10
Schein E. H,. Organizational culture and leadership, Jossey- Bass, San Francisco, 1992
11
Huţu C. A., Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Editura Economică, Bucureşti, 1999,
pag 181
12
Adler A., International dimensions of organizational behavior, Second Edition, Kent Publishing
Company, Boston, 1991, pag. 226
13
Bremond J., Geledan A., Dicţionar economic şi social, Editura Expert, Bucureşti, 1995, pag. 126
5
 După J. Gary14, socializarea este „procesul prin care oamenii învaţă normele şi rolurile ce le sunt
necesare pentru a-şi îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup sau al unei firme". Proces continuu ca şi
integrarea, socializarea poate să înceapă înainte ca individul să aparţină formal unui grup. Este cazul
promovării unui individ de pe un post pe un alt post, aflat pe o treaptă superioară ierarhic. Desigur că
indivizii se pot conforma la norme, valori, reguli şi modele culturale din convingere, nu numai
pentru că doresc să evite sancţionarea şi vor să fie recompensaţi. De asemenea, indivizii se pot
conforma la norme, reguli şi modele culturale datorită identificării lor cu alţi indivizi pe care-i percep
ca fiind atractivi sau similari cu ei. Conformarea la norme este influenţată de o serie de factori 15: gradul
de vizibilitate al normei (cu cât norma este mai vizibilă angajaţilor, cu atât conformarea la ea va avea o
mai mare probabilitate de reuşită); numărul celor care nu se conformează (cu cât sunt mai mulţi cei
care încalcă o normă, cu atât probabilitatea de conformare la normă a individului este mai mică);
existenţa nonconformiştilor (dacă există o singură persoană care refuză conformarea la o normă şi
schimbă modelele referitoare la recompensele şi pedepsele potenţiale, atunci conformarea la normă are
o mai mică probabilitate de realizare); statutul persoanei în cauză (cu cât statutul unei persoane este mai
înalt, cu atât scade probabilitatea de conformare la normă); norma în sine (dacă norma se referă la
situaţii dificile şi ambigue, atunci creşte probabilitatea de conformare a indivizilor la aceasta).
Şi socializarea cunoaşte o anumită etapizare. O structurare reuşită este prezentată de către D.C.
Feldman, punând accent pe anticipaţie, acomodare şi management16.
Socializarea anticipată reprezintă procesul ce are loc înainte ca persoana în cauză să devină
membru al firmei.
Acomodarea presupune cunoaşterea şi înţelegerea stilului şi personalităţii şefului şi colegilor.
Înarmat cu aşteptări şi aspiraţii, noul venit în firmă va cunoaşte toate compartimentele firmei,
programele de orientare şi instruire, misiunea şi filosofia firmei. În această etapă angajaţii firmei
aşteaptă de la noul sosit un grad acceptabil de conformare faţă de normele firmei şi achiziţia graduală a
unui comportament potrivit în cadrul rolului asumat. În schimb, persoana abia sosită este interesată
doar de satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor ei personale. Dacă recrutul se acomodează, înseamnă
că el a acceptat cele mai importante norme.
Stabilirea rolului managementului este etapa în care individul, după ce a căpătat
comportamente de bază referitoare la rolul asumat, îşi deplasează atenţia spre managementul efectiv al
rolului său în firmă. Adică acesta va căuta să aducă cele mai viabile modificări rolului său, astfel încât
să poată servi cât mai bine firma. În această etapă, individul începe să se conformeze la normele,
regulile, valorile şi modelele cele mai importante din firmă, din convingere. Cultura firmei este cea care
va indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze.
Procesul de socializare prezintă un impact important asupra indivizilor, fie şi pentru că ei vin
în firmă cu aşteptări incorecte şi adeseori nerealist de mari. Cu alte cuvinte, oamenii se alătură
firmelor fără să aibă aşteptări concrete asupra a ceea ce implică calitatea de membru al acestora.
Factorii care influenţează aşteptările oamenilor sunt diverşi: mijloacele de informare în masă, persoane
prea zeloase care se ocupă cu recrutarea, stereotipuri ocupaţionale etc. Când oamenii încep munca în
firme şi aceasta nu ajunge să corespundă aşteptărilor lor, ei vor simţi o profundă insatisfacţie în
muncă, insatisfacţie soldată cu plecarea lor. Fluctuaţia de personal se manifestă în cazul în care există
mari discrepanţe între aşteptări şi realitate, iar indivizii nu le fac faţă. Pentru o firmă aceste evenimente
reprezintă un eşec al socializării. Desigur că firma nu poate să controleze aşteptările viitorilor
angajaţi, dar poate să le ofere acestora o descriere cât mai exactă a posturilor, cu aspecte pozitive şi
negative, precum şi a ceea ce se aşteaptă de la ei, în procesul desfăşurării muncii lor. Unele firme merg

14
Gary J., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 269
15
Gary J., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 266
16
Feldman D. C., A contigency theory of socialization, Administrative Science Quarterly, 21, 1976,
pag. 433 - 452
6
chiar mai departe şi utilizează simulări pentru a le permite solicitanţilor să probeze pur şi simplu
munca pe care o vor îndeplini. Una dintre acestea este folosită la uzina din Georgetown, statul
Kentucky (SUA), a firmei Toyota USA, în scopul sublinierii naturii repetitive a muncii şi a necesităţii
de a fi un bun coleg de echipă17. De asemenea, în anumite firme, se practică perioada de probă în care
viitorii angajaţi fac cunoştinţă cu munca în realitatea ei, fără a fi plătiţi pentru efortul depus. Desigur
că, dacă şefii sunt mulţumiţi de ei, vor fi angajaţi. Există şi situaţia în care anumite persoane după
perioada de probă decid ca locul lor nu este în firma respectivă din varii motive.
Diferite firme pot aduce multiple dovezi pentru a susţine că prezentările preliminarii realiste
sunt eficace în reducerea fluctuaţiei de personal. Ceea ce încă nu s-a descoperit este modul cum apare
această reducere, deşi ea se manifestă, fapt ce contribuie la creşterea competitivităţii firmei.
Prezentările realiste ale muncii conduc la aşteptări mai reduse şi la o îmbunătăţire a satisfacţiei muncii
angajaţilor. Sunt situaţii în care, din motive cunoscute numai de persoana ce doreşte să se angajeze,
aceasta nu numai că nu se retrage în timpul procesului preliminar angajării, dar nici după aceea. Pentru
aceste persoane cariera este o succesiune de posturi la o diversitate de patroni potenţiali. De fapt, din
ce în ce mai puţine persoane îşi privesc cariera ca pe o succesiune de posturi în aceeaşi firmă.
Când oamenii vin în firme, intrând cu seturi unice de aptitudini, interese şi atitudini, ei doresc
să-şi menţină identitatea individuală şi respectul de sine prin menţinerea calităţilor lor unice şi
construirea a ceea ce urmează pe baza lor. Pe de altă parte, ei sunt interesaţi să cunoască „cum se fac
lucrurile în firmă", să inţeleagă toate dedesubturile acesteia şi să utilizeze calităţile lor unice, dar
într-o manieră acceptabilă pentru colegii şi superiorii lor. Noii membri au nevoie de încurajare pentru
a sprijini normele şi cerinţele referitoare la rol, pe care le impune firma. Fără sprijin din partea firmei,
scopurile acesteia vor fi imposibil de atins, deoarece firma nu va fi organizată pentru susţinerea
procesului de atingere a obiectivelor ei. Pe de altă parte, conformarea totală la norme, reguli, valori,
modele va transforma firma într-o entitate incapabilă să se adapteze unui mediu extrem de dinamic. De
aceea, nu întotdeauna o cultură puternică şi larg promovată de membrii organizaţiei este şi
eficientă. În acest caz, comportamentele creative şi inovatoare ale membrilor firmei sunt înăbuşite, iar
normele şi rolurile încep să aibă o viaţă independentă.
În aceste condiţii se impune cu necesitate ca orice firmă să răspundă la dilemele socializării.
Cum ar trebui să-şi socializeze o firmă membrii şi la ce nivel, astfel încât să nu le înăbuşe
individualitatea şi să le provoace frustrări, dar şi să susţină normele, valorile, modelele importante
pentru însăşi existenţa firmei?
In cadrul firmei, pentru diferite posturi şi persoane diferite, socializarea se face în anumite
moduri şi la anumite niveluri. Unele firme se folosesc de alte organizaţii pentru a le ajuta în
socializarea membrilor lor. Orice firmă comercială are nevoie de specialişti şi se bazează pe şcolile de
afaceri, pentru a le trimite oameni care gândesc şi acţionează într-un mod potrivit mediului de
afaceri. Firmele care îşi socializează singure membrii sunt interesate de continuitatea şi stabilitatea în
timp a comportamentelor legate de post. În schimb, cele care se bazează pe agenţi externi pentru
realizarea unei socializări anticipative sunt orientate spre menţinerea potenţialului unui
comportament inovator şi creativ din partea membrilor lor. Aceste firme suplimentează socializarea
anticipată cu programe de instruire şi orientări formale sau cu programe de instruire informale la locul
de muncă.
Firmele pot adopta strategii de socializare colectivă sau individuală 18. Prin socializarea colectivă
se urmăreşte promovarea loialităţii faţă de firmă, iar prin cea individuală se urmăreşte identificarea
angajaţilor cu cei care îi socializează. Metodele de socializare sunt atât formale, cât şi informale.
Procesul de socializare porneşte, de regulă, de la caracteristicile pe care le are persoana nou venită,

17
Gary J., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 274
18
Schein E. H. Organizational culture and leaderschip, Jossey- Bass, San Francisco, 1992
7
mai degrabă decât să încerce o socializare radicală. Aceasta presupune ştergerea vechilor credinţe,
obiceiuri, atitudini, comportamente, valori ale noilor angajaţi şi internalizarea altora.
Cele mai multe firme nu practică nici un fel de socializare a membrilor, plecând de la
caracteristicile persoanei angajate, dar nici o socializare radicală. Gradul de socializare în cadrul
firmelor comerciale se situează undeva între cele două extreme (socializare simplă şi socializare
radicală), existând însă tendinţa crescândă de socializare extensivă şi riguroasă, manifestată în
cadrul firmelor axate pe calitate şi orientate spre client.
În mare măsură, drumul procesului de socializare dintr-o firmă depinde de cultura ei, în
aceeaşi măsură în care îi dă acesteia o formă. De altfel, cultura organizaţiei poate fi sesizată şi
identificată dacă se compară procesele de socializare din două firme comerciale diferite. Ceea ce
diferenţiază direcţiile şi orientările în procesele de socializare este tocmai cultura firmelor respective.
Devenind evidentă doar în momente de criză când se impune o schimbare şi atunci când se
realizează o comparare între modurile de viaţă din două sau mai multe firme, cultura asigură o
continuitate socială, chiar în condiţiile existenţei fluctuaţiei de personal.
O cultură poate sprijini un anumit proces de socializare, aşa cum poate sprijini inovaţia,
asumarea de riscuri sau creativitatea. Pe de altă parte, natura procesului de socializare este o cheie a
culturii care apare într-o firmă, deoarece socializarea este mijlocul prin care indivizii pot învăţa
credinţele, valorile şi normele acelei culturi. Astfel, culturile slabe permit angajări haotice ale
personalului şi puţine prezentări realiste ale posturilor, iar culturile puternice se străduiesc cu greu să-şi
socializeze membrii etapizat, prin procese de socializare bine elaborate.
Într-o cultură puternică, procesul de socializare contribuie la creşterea performanţelor firmei 19.
Într-o primă fază, în vederea asigurării cu resurse umane, firmele având culturi puternice vor selecta
cu grijă noii angajaţi pentru a-i reţine pe cei care sunt capabili să se adapteze culturii existente.
Acestora li se vor asigura prezentări preliminarii realiste pentru a le da posibilitatea candidaţilor de a
se elimina singuri. La început, după selectarea viitorilor membri, se încearcă umilirea acestora,
punându-i să muncească într-unui din locurile neesenţiale pentru firmă, aflate la baza scării
profesionale20. Prin aceasta, firma se asigură că angajaţii vor înţelege modul în care operează
organizaţia. Sistemul de recompense şi de control este finisat meticulos pentru a consolida
comportamentul care se dovedeşte esenţial pentru succesul pe piaţă al firmei. De asemenea,
credinţele, valorile şi normele esenţiale sunt afirmate permanent pentru a asigura ghidarea
comportamentului membrilor. Se încearcă astfel sublinierea faptului că orice sacrificiu personal
solicitat de procesul de socializare are un rezultat real manifestat sub diverse forme (recompense,
promovări, satisfacerea unor nevoi superioare etc.). Membrii firmei sunt supuşi şi folclorului
referitor la firmă, povestiri care consolidează natura culturii21.

19
Hellriegel D., Slocum J. W., Richard Jr., Woodman W., Organizational behavior, West Publishing
Company, St. Paul, 1992, pag. 552
20
Hellriegel D., Slocum J. W., Richard Jr., Woodman W., Organizational behavior, West Publishing
Company, St. Paul, 1992, pag. 523
21
Gary J., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 284;