Etică și leadership

Capitolul 1. Literature Review

În urmă cu câțiva ani, sociologul Raymond Baumhart a cerut unor oameni de afaceri să
spună ce cred ei că este etica, "Ce înseamnă etica pentru tine?”. Printre răspunsurile lor au fost
următoarele:
"Etica are de a face cu ceea ce îmi spun sentimentele mele că este bine sau rau”
"Etica are de a face cu convingerile mele religioase”
"A fi etic înseamnă a face ceea ce spune legea”
"Etica este formată din normele de comportament pe care societatea noastră le acceptă”
Semnificația eticii este grea de descris, iar punctul de vedere al multor oameni cu privire
la etică poate fi șubred. Asemeni primului corespondent al lui Baumhart, mulți oameni tind să
asocieze etica cu sentimentele lor, însă a fi etic nu presupune a echivala etica cu sentimentele lor.
O persoană care își urmărește sentimentele proprii, poate devia de la ceea ce este corect. De fapt,
sentimentele se abat în mod frecvent de la ceea ce este etic. De asemenea, nu ar trebui să
identificăm etica cu religia. Cele mai multe religii, desigur, susțin standarde de etică ridicate. Cu
toate acestea, în cazul în care etica s-ar limită la religie, atunci aceasta s-ar aplica numai pentru
oameni religioși.
A fi etic, nu este la fel cum spune legea. Legea de multe ori incorporează standarde etice
la care de mute ori cetățenii se subscriu. Însă legea, asemeni sentimentelor, poate devia de la
ceea ce este de fapt etic. Un exemplu bun în acest caz, poate fi dat de cetățenii germani, din
timpul celui de-al doilea război mondial.
Ei bine, în final ce este etica?
În primul rând, etica se referă la standardele bine fundamentate de bine și rău, care
prescriu ceea ce oamenii ar trebui să facă, de obicei, în termeni de drepturi, obligații, beneficii
pentru societate, corectitudinea sau virtuțile specifice. Standardele etice includ de asemenea,
virtuti de onestitate, compasiune și loialitate. Însă acestea cuprind și drepturi, cum ar fi dreptul la
viață, la libertate, precum și dreptul la viață privată1.
Cu cât exploram mai mult felul în care etica și efectivitatea sunt interconectate, cu atât
vom înțelege mai bine leadership-ul. Filozofia studierii eticii ne arată o perspectivă critică din

1
***Issues in Ethics, IIE V1 N1 (Fall 1987).
care putem examina ipotezele din spatele leadership-ului și teoriile acestuia. Etică leadership-
ului trebuie să fie examinată alături de o varietate de dimensiuni care nu pot fi înțelese separat.
Dimensiunile sunt următoarele:
Etica unui leader ca persoană, care include lucruri asemeni cunosterii de sine, disciplină,
intenții și așa mai departe.
Etica conducerii.
Etica procesului de leadership ( comandă și control, participare)
Etica lucrurilor pe care un lider le face sau nu le face.
Aceste dimensiuni ne dau o imagine asupra a ceea ce etica lucrurilor pe care un
conducător le face și cum acesta le face. Dar chiar și după analiza acestor dimensiuni, imaginea
nu este completă. Pentru a înțelege mai bine, trebuie să mai facem un pas și să privim toate
aceste dimensiuni interdependente într-un context mai larg. De exemplu, etica organizării
leadership-ului trebuie examinată și din contextual comunității și tot așa mai departe.
O înțelegere mai dezvoltată a provocărilor morale care sunt distinctive conducătorilor și
conducerii este particular importantă pentru dezvoltarea leadership-ului2.
Leadership-ul etic presupune o conducere care cunoaște și face ceea ce este corect.
Problematica eticii în leadership este dificultatea de a defini ceea ce este corect. Leadership-ul
etic este împărțit în două părți. Prima parte presupune faptul că liderul trebuie acționeze și să ia
decizii etice, iar a doua parte este compusă din metoda de conducere a leader-ului care trebuie să
fie una etică atât în atitudine cât și în acțiunile sale.
În mod tradițional, perspectiva leadership-ului prespune faptul că principaul obiectiv al
acestuia este de a crește producția și profitul. În zilele noastre, această perspectivă tradițională
scade treptat, pe măsură ce teoreticienii din secolul 21 afirmă că liderii au de asemenea
responsabilitatea de a asigura standarde de conducere morală și etică. Liderii buni, se referă nu
numai la competente, ci și la etică, încercând să o implementeze în caracterul oamenilor3.
Toți conducătorii sunt responsabili pentru influența adusă adepților în realizarea unei
acțiuni, completarea unei sarcini, sau comportamentul acestora într-un anumit mod. Liderii
eficienti influențează procesul, stimulează schimbare în atitudinile și valorile subordonaților,
sporesc convingerile de auto-eficacitate, și promovează internalizarea viziunii liderilor în
comportamentul acestora, prin utilizarea strategiilor de împuternicire. Se crede că aspectul de
cultivare a liderilor poate ridica cultura organizațională și valorile angajaților la un înalt nivel al

2
Ethics and Leadership Effectiveness Joanne B. Ciulla.
3
Rawls, J. (1971). A Theory of Justice. Belknap Press of Harvard University Press. 28, pp. 55-75.
eticii. Leadership-ul etic are nevoie de conducători etici. Dacă conducătorii sunt etici, atunci ei se
pot asigura de faptul că practicile etice sunt efectuate în întreagă organizație4.
În comunicarea organizațională, etica în conducere este critică. Liderii de afaceri trebuie
să ia decizii care nu îi vor beneficia doar personal, ci de asemenea, aceștia trebuie să se
gândească la felul în care alți oameni vor fi afectați. Cei mai buni lideri demonstrează și clarifica
valorile și etica personală, prin stilul de conducere practicat. Aceste acțiuni constau în
comunicarea completă și acuratețea informațiilor, unde se regăsește o obligație cu caracter
personal, profesional, etic sau legal.
Atunci când liderii practică etica, aceștia câștiga respectul și admirația angajaților,
cu satisfacția conștientizării faptului că fac ceea ce este corect și moral. În cazul în care un lider
nu își transparența acțiunilor sale de alegere pentru alții, aceste acțiuni pot fi văzute ca un semn
de neîncredere.
Acțiunile lipsite de etică la locul de muncă, pot include orice, de la preluarea unor
apeluri telefonice personale la birou, la minciuna despre statutul de plată, sau folosirea bunurilor
de la birou în scop personal. Majoritatea organizațiilor dispun de un cod etic, care este de obicei
format dintr-o lista de reguli ce transmite care comportamente sunt acceptate și care nu în
interiorul organizației.
Pentru orice organizație este de dorit conștientizarea angajaților cu privire la valorile
etice, cum ar fi: lucrul în echipă, ambiția, onestitatea, eficiența, calitatea, realizările și dedicația5.
Cererea de leadership etic este în creştere, dar oferta rămâne scăzută, după cum reiese
din recenta criză a creditelor care a declanşat cea mai gravă recesiune mondială după 1930.
Generaţia următoare de lideri pare echipată doar pentru a naviga mai degrabă decât pentru a
ghida. Navigarea descrie cum reacţionăm şi ne adaptăm în mod natural la o lume interconectată
în timp ce ghidarea se referă la cum vom construim o cale durabilă şi de a încerca să construim o
valoare durabilă într-o lume interdependentă din punct de vedere etic6.
Liderii etici se disting prin a face ceea ce este inconvenient, nepopular, şi chiar temporar
neprofitabil în profida unui serviciu de lungă durata sănătos şi valoros. Ei văd lumea
interconectată şi dezvoltă soluţii multidisciplinare pentru a aborda probleme complexe care se
ivesc în fiecare zi. De exemplu decât să extindă automat condiţiile de plata a unui furnizor în
timpul unei crize economice, liderii etici iau în considerare stabilitatea financiară a furnizorului,
potenţialul impact negativ asupra furnizorului (precum şi asupra angajaţilor furnizorului, dar şi al
companiei în sine) dacă termenele de plată sunt prelungite.
4
Resick, C. J., Hanges, P. J., Dickson, M. W., & Mitchelson, J. K. (2006). A cross-cultural examination
of the endorsement of ethical leadership. Journal of Business Ethics, 63, pp. 345-359.
5
Stansbury, J.(2009). Reasoned Moral Agreement: Applying discourse ethics within organizations.
Business Ethics Quarterly. 19(1), pp. 33-56.
6
Dov Seidman: Ethical Leadership: An Operating Manual. Bloomberg Business Week (2010)
 Liderii etici consideră şi alte soluţii care ar putea necesită o investiţie dar generează mai
multă valoare pe termen lung. Liderii etici îşi extind încrederea către proprii muncitori, creând
condiţiile necesare să încurajeze angajaţii, furnizorii şi chiar clienţii să îşi asume riscurile
necesare să creeze inovaţii care să schimbe jocul7.
Liderii sunt obligaţi să stabilească un exemplu moral pentru membrii organizaţiei şi să
determine activităţile organizaţionale care pot fi dăunătoare pentru valorile societăţii în general.
Liderii manifestă comportamente etice când fac ceea ce este corect din punct de vedere moral,
just şi bun, şi când acestea ajută să să ridice gradul de conştientizare moral.
Leadershipul etic face mai mult decât să încurajeze comportamentul etic. De exemplu
Butcher (1997) a subliniat că, “Leadershipul etic într-o afacere necesită mai mult decât învestirea
în puieţi şi crearea de hibrizi care se vor produce în acest trimestru sau în următorul, necesită şi
îngrijirea solului care a ne-a permis în primul rând să producem recolta “. Aşadar, liderii etici
trebuie să creeze condiţiile şi cultură organizaţională potrivită să stimuleze dezoltarea morală a
adepţilor.
Indivizii cu o identitate morală ridicată sunt caracterizaţi de o auto-reglementare morală
ridicată. Asta înseamnă că ei sunt capabili să îşi recunoască propriile obiective morale şi
aşteptările sociale, prin procesarea unor concept morale pre-existente şi stări afective. Cu auto-
reglementare morală ridicată, adepţii sunt capabili să extragă, cântărească şi să integreze
informaţii morale relevante în confruntarea cu dilemele morale înainte să se decidă asupra unei
acţiuni8.
Leadershipul etic poate fi definit că “demonstraţia de comportament normative adecvat
prin acţiuni personale şi relaţii interpersonale, şi prin promovarea acestui comportament către
adepţi prin comunicare, întărire şi luarea de decizii”. Leadershipul etic este un concept relaţional
în sensul că este construit prin interacţiuni sociale cu adepţii. Deasemenea, a fi un lider etic
înseamnă să fii o persoană morală dar şi un manager moral (Treviño, Hartman & Brown, 2000).
“Persoană morală” care face parte din leadershipul etic poate fi descrisă prin trăsăturile personale
dar şi prin caracteristice de lider: onestitate, încredere şi intergritate şi caracterul moral de
comportament a liderului9.
Când adepţii percep liderii că nefiind etici dar nici neetici, ei sunt priviţi că fiind “etic
neutru”. Această percepţie limitează potenţialul liderului să exercite o influenţă pozitivă asupra
comportamentul moral al adepţilor, şi ar putea avea efecte contraproductive: ” angajaţii vor crede

7
Weichun Zhu. The Effect of Ethical Leadership on Follower Moral Identity: The Mediating Role of
Psychological Empowerment (2008).

8
Lenny van den Akker, L. Heres, K. Lasthuizen, F. Six. Ethical Leadership and trust: It’s all about
meeting expectations. International Journal of Leadership Studies (2009)
9
Treviño &Brown, 2005; Treviño et al., 2000
că linia de jos este singură valoare care ar trebui să ghideze deciziile lor” (Treviño et al., 2000).
Astfel, fiind în acelaşi timp o persoană morală în sine nu este suficient pentru a constitui
leadership etic, aceasta este o condiţie importantă pentru a fi un manager moral.
Cum leadershipul implică întotdeauna o relaţie între lider şi adept, este important să se
concentreze asupra leaderului că un manager moral. Leadershipul este o trăsătură esenţială a
culturii etice într-o organizaţie.
În acest studiu a dezvăluit că leadershipul etic poate juca un rol de mediator în relaţia
dintre cultură organizaţională şi rezultatele angajaţilor. Un leadership etic este mult mai probabil
să aducă eficientă şi dorinţa a angajaţilor să depună mai mult efort, să crească satisfacţia la locul
de muncă şi atmosfera, care se va reflectă în performanţă angajaţilor10.
Leadershipul etic este asociat cu o influenţă pozitivă asupra performanţei unui angajat,
(Resick et al., 2011) motivaţie intrinsecă (Piccolo,et al., 2010), răspunderea la locul de muncă
(Ruiz, Ruiz & Martinez, 2011) şi bunăvoinţa unui angajat să reclame probleme(Brown et
al.,2005). Piccolo,et al. (2010) sugerează că liderii cu angajamente etice puternice pot avea
impact asupra “sarcinilor semnificative” şi “autonomia” a modelului caracteristic postului; şi
bunăvoinţa angajatului să depună un efort suplimentar pentru a-şi îndeplini sarcina.
Johnathan Nelson descrie că liderii etici trebuie să prezinte trăsături că integritatea,
onestitatea şi încrederea. Ei trebuie să:
Se asigure că comportamentul moral din viaţă privată este în concordanţă cu standardele
morale pe care le îmbrăţişează public.
Să facă lucrul corect şi să acţioneze moral.
Să isi asume responsabilitatea pentru acţiunile lor.
Arate preocuparea pentru altii.
Să ii trateze pe altii corect.
Să implementeze decizii care sunt obiective si corecte.
Să ia decizii bazate pe principii etice11.
Leadershipul etic implică necesită să fie o persoană morală, dar şi a fi un manager
moral. Ei trebuie să fie:
 Model de comportament etic si luarea de decizii etice care ii privesc pe subordonaţi.
 Explicarea deciziilor, nu numai in termeni raţionali cand face o decizie dar si in termeni
etici.
 Discută problemele etice.

10
Shukurat Moronke Bello. Impact of Ethical Leadership on Employee Job Performance. International
Journal of Business and Social Science (2012).
11
Johnathan K. Nelson, Promoting Ethical Behavior in Organizations through Ethical Leadership
  Incurajează discutiile concentrate pe etica.
 Explică regulile si princiile etice.
 Oferă subordonatilor un cuvant de spus in luarea deciziilor si le asculta ideile si
preocupările.
 Descrie clar si se asigură ca angajaţii respectă standardele etice
Atingerea comportamentului etic nu este o chestiune de plivire a câtorva “mere
stricate”, ci în schimb implică să îi ajute pe alţii să atingă standarde etice înalte care pot fi
realizate prin demonstrarea de leadership etic.
Mai multi cercetători sugerează că procesul de leadership transformațional se bazează
pe un set de valori etice divergent față de un leadership tranzacțional. In lucrarea „An Empirical
Study of Leader Ethical Values, Transformational and Transactional Leadership, and Follower
Attitudes Toward Corporate Social Responsibility", Journal of Business Ethics, 103(4): pp. 511-
528. de Kevin S. Groves si Michael A. La Rocca,cei doi precizeaza faptul ca liderii au nevoie de
o teorie etică bine consolidată, care să fie folosită ca un ghid ce oferă un cadru propice evaluării
hotărârilor morale şi etice. dacă liderii sunt capabili să înţeleagă teoria etică, aceştia vor fi
capabili şi de a lua cele mai bune decizii etice. De asemenea, această teorie trebuie să fie
îndreptată spre un set comun de obiective, cunoscute ca şi principii etice.
Etică în conducere înseamnă şi a fi mentor. Mai degrabă decât să ajuţi oamenii să
evolueze de dragul slujbei, e mai înţelept să dezvolţi slujbele de dragul oamenilor dupa cum
preciza Peter Koestenbaum in cartea sa “Liderul – Fața ascunsă a excelenței – O filozofie pentru
lideri”. Această declaraţie poate suna excesiv, deoarece companiile trebuie să facă profit, dar
profitul vine când oamenii găsesc un sens în munca lor. Steven S. Reinemund, preşedintele al
Pepsico, decretat de BussinessWeek drept unul dintre cei mai remarcabili lideri ai anului 2001,
formulează acest lucru în altfel: “Ca să evoluezi în produse, trebuie să evoluezi în oameni.”
Exemple de organizații care prezintă comportament lipsit de etică a cauzat afacerilor să
reexamineze direcția lor strategică, ajutându-i învețe că leadershipul etic este calea care duce la
profitabilitate (Moss, 2002). Cu toate acestea, dupa Thornton (2009) , "Acum, pe piață la nivel
mondial, cu o concurență acerbă pentru mediul de afaceri și resurse, domeniul de aplicare al
problemelor care pot apărea în etica de conducere sa extins exponențial"(p.60). Ca urmare a
domeniului de aplicare tot mai mare de preocupări în cadrul organizațiilor de astăzi, este de
remarcat faptul că una dintre cele mai mari nevoi este un lider etic carismatic (Mackie, Taylor,
Finegold, Darr&Singer, 2006).
Un studiu calitativ riguros completat de Plinio, Young, și Lavery (2010) a constatat că
una din cea mai gravă problemă cu care se confruntă organizațiile de astăzi este sărăcit de
comportament etic și leadership etic inexistent. Prin urmare, autorii au luat in cosiderare faptul
că încrederea în conducere este în scădere, iar situația este agravată de o economie slabă. Autorii
au remarcat, de asemenea, o creștere alarmantă în comportamentul fatăt de angajații de la toate
nivelurile.
Frank Darcy (2010) confirmă că climatul actual de organizații este sceptic în ceea ce
privește etica. Într-un studiu calitativ completat de autor, sa descoperit că șaizeci și șase la sută
din oameni întrebarea dacă în cadrul conducerii chiar exista un comportament etic. Aceasta este
ceea ce autorul se referă la ca "o criză de încredere" (p. 200). Concluzia studiului a constatat că
cea mai mare problemă în organizații și persoane fizice astăzi este o lipsă de încredere. Această
lipsă de încredere pot fi atribuite la ceea ce Frank Darcy (2002) numește "partea de umbra" de
conducere. Aceste umbre includ influențele negative ale "puterii, privilegiului, înșelăciunii,
incoerenței, iresponsabilitatii, și loialitatea deplasata" (p. 81). Din păcate, în timp, adepții devin
expusi la consecințele acestor comportamente umbra ce determina pierderea încrederii în
integritatea liderul lor.
Acest lucru a aprins o mulțime de cercetare și articole cu privire la tema de leadership
etic. Cum se conduce o companie într-un mod etic în timp ce produce, de asemenea, o mulțime
de profit? În loc de a răspunde la această întrebare, trebuie să ințelegem mai întâi literatura de
specialitate ce definește conducerea etică. Gary Yukl (2006) rezumă un lider etic ca unul care
promovează onestitatea, și reflectă acțiunile sale, cu valorile și credințele lor. Cu toate acestea,
autorul recunoaște ca domeniul leadership etic este unul ambiguu, care include diverse elemente
constitutive. Ca urmare, conducerea etice poate fi dificil de evaluat.
Directorii de la organizațiile mari definesc leadershipul etic ca "o chestiune simpla unde
liderii au un caracter bun și valori corecte sau sunt o persoană cu un caracter puternic" (Freeman
& Stewart, 2006, p.. 2). Directori recunosc că, respectarea legii și a reglementărilor nu sunt ceea
ce fac ca etica sa fie complicata. Ei dezvăluie că influențandui pe alții să facă ceea ce este
corect, nu este partea problematica de leadership etic. Ronald Heifetz (2006) propune ca
responsabilitatea principală a liderilor de etică este de a face cu un conflict între adepții, și le
instrui în mod corect. Frank Diary (2002) prevede că leadership transformațional este afișajul
exterior de leadership etic.
Martinez - Saenz (2009) identifică elementele din leadershipul etic. Cinci paradigme
identificate sunt altruismul, egoismul, autonomismul, legalistul, și comunitarul. Unul dintre
aceste elemente nu este favorizat fata de altul, ci mai degrabă autorii identifica mai multe
exemple și imprejurari pentru fiecare.
Manz și Sims (1993), în timpul lor de cercetare calitativă, a menționat patru valori
strategice comune ale unui leadership etic de succes în cadrul unei organizații. Aceste patru
valori sunt "să acționeze cu integritate, să fie corect, să se distreze, și să fie responsabile social"
(p. 15). Provocarea vine pentru a determina ceea ce este corect. O soluție propusă de autori
include se ne întrebăm, cum s-ar simți cineva dacă rolurile s-au inversat și celalalt a fost pe la
sfârșitul primirii deciziei?
Gini (1998) ia in considerare tensiunile care apar atunci când un lider încearcă să pună
în aplicare etica. Tensiunea centrală, scrie autorul, este că unul este în mod natural egoist în
timpul deciziilor - de luare, și etica o cere să-și verse acea tendinta naturala.
Liderul etic trebuie să ia în considerare consecințele altora atunci când iau decizii.
Autorul susține că decizia eticq va fi cea care minimizează răul și maximizează cel mai mare
rezultat pentru toți.
De-a lungul ultimilor ani, reputația de directori din mai multe tipuri de organizații au
fost pătată de scandal. Într-un sondaj național, doar 13% dintre respondenți au exprimat o mare
de încredere în lideri de afaceri care conduc mari companii (Harris Interactive, 2006).
Cu toate acestea, alte studii sugerează faptul că, atunci când respondenții sunt întrebați
despre leadership în propriile lor organizații, liderii sunt apreciati mai favorabil. De exemplu,
peste 80% din respondenții la un sondaj național în Statele Unite, a indicat faptul că liderii de la
toate nivelurile în cadrul organizației lor (lideri de rang înalt, de management de mijloc, și
autoritățile de supraveghere imediata) să comunice importanța eticii și a stabilit un exemplu bun
în termeni de etică comportament (Centrul de Resurse etică, 2005). Mai mult decât atât,
cercetarea pe leadership etic (Brown et al, 2005;. Treviño et al, 2000, 2003) sugerează că
leadership etic nu este o raritate.
Ceea ce explică discrepanța atunci când se schimbă de percepțiile de lideri de afaceri, în
general, pentru a direcționa experiența cu liderii în propria organizație? În primul rând, pentru că
scandalul se vinde, mass-media participă mai mult la scandal decât la povești de lideri etici care
tratează angajații lor de bine în fiecare zi.
Mai mult, în comparație cu informațiile pozitive, cercetarea constată că informațiile
negative sunt mult mai ușor de amintit și având o greutate mai mare (Rozin & Royzman, 2001).
Prin urmare, povești de conducere lipsite de etică sunt arse în amintirile oamenilor în timp ce
povesti despre lideri etici sunt mai greu să-și amintească.
După cum sa menționat mai sus, domeniul de leadership etic este în continuă evoluție ca
dileme etice ce forțează liderii să-și reevalueze paradigmele existente. Eșecurile etice în
companii precum Enron au reaprins un interes tot mai mare în acest domeniu. O mare parte din
cercetarile curenta,astazi sunt esențiale pentru trei teme principale, etica în cadrul liderul
individuale, liderii etice influențează adepți, și provocări legate de aplicarea eticii în organizații.
Cercetarile viitoare trebuie sa ia în considerare ceea ca ce privește domeniul eticii este
dezvoltarea în continua a modelelor care se ocupă cu punerea în aplicare a eticii în organizații.
Există încă multe zone nedefinite gri care există în cadrul conducere etică și noi studii sunt
necesare pentru a atenua aceste zone.
Hessun Wee. Etică corporativă. Chiar s-ar putea face.
După ce praful de colapsul Enron se lasă , un rezultat pozitiv ar putea apărea. Căderea
comercianţilor de energie oferă o lecţie importantă în a avea o conştiinţă corporativă şi o cultură
construită în jurul cunoaşterii diferenţei dintre bine şi rău.
Este tentant să se categorizeze etică în afaceri că fiind un subiect nebulos, cu intenţii
bune, potrivite pentru şcolile de afaceri, dar care nu are o valoare practică în lumea reală. Un
chestionar din anul 2000 făcut de Centrul de Resurse Etice a arătat că 43% din respondenţi
considerau că superiorii lor nu dau un exemplu bun de integritate la locul de muncă. O valoare
ridicată, adusă cu doi ani înainte de „implozia” companiei Enron.
Foştii directori de top ai Enronului, Jeffrey Skiling şi Kenneth Lay insistă că erau
preocupaţi cu funcţionarea companiei pentru a şti detaliile parteneriatelor folosite pentru a
ascunde datoriile sau de a pune la îndoială dorinţa de audit a autorului Arthur Anderson pentru a
permite asemenea tranzacţii.
Enron a fost "arogant", îşi aminteşte Doug Schuler, profesor de management de la Jones
Graduate School of Management de la Universitatea Rice, care a lucrat pentru departamentul de
afaceri guvernamentale Enron timp de şase luni, din februarie până în luna iulie a anului trecut.
În timp ce Schuler efectuat cercetări cu privire la activităţile politice şi de corporaţii şi nu au fost
bârfe cu comercianţii Gung-ho, a spus el că toate profiturile cu privire la toate culturile de lucru
au fost evidente.
Enron a angajat absolvenţi de top de la şcoli de top, precum şi problema perene printre
colegi părea să fie, "Poţi să-i treaba?" Schuler îşi aminteşte. "Dacă eşti într-adevăr un om
inteligent, voi face treaba. Dacă nu eşti inteligent, ai de gând să lucreze pentru [rival] Reliant sau
Duke pentru că nu sunteţi de gând să dureze mult timp", a adăugat el.
"Marea majoritate a directorilor executivi sunt etici şi sârguincioşi când ne uităm peste
aceste probleme", spune Currall Rice. "Dar mulţi dintre ei au sunt prea încărcaţi şi este nevoie de
ceva de genul Enron pentru a obţine cu adevărat atenţia lor, să-i facă să-şi reevalueze politicile şi
procedurile lor, şi pentru a se asigura canu sunt vinovaţi de unele dintre aceleaşi lucruri."
După Enron, directori inteligenţi îşi vor da seama că o cultură cinstită, transparenţă, şi
de încredere poate susţine, de asemenea, moralul angajaţilor şi în cele din urmă să apere valoarea
acţionarilor. Wee este un reporter pentru BusinessWeek online în New York12.
Una dintre cele mai mari contribuții de Barnard este de a sublinia caracterul de
cooperare a organizațiilor . Barnard a fost primul care să insiste că organizațiile prin natura lor,

12
Barnard, C. I., The functions of the executive, 1938, pp. 55-56.
sunt sisteme de cooperare și nu pot să nu fie așa. Cooperarea este esența unei organizații . O
organizație poate supraviețui doar datorită cooperării. De fapt , el a subliniat faptul ca,
cooperarea se alfa aproape la excluderea de lucruri cum ar fi conflictele , coordonare imperativ și
stimulente financiare. Ar trebui totusi sa il apreciem pe Bernardt, cu toate acestea , pentru a
vedea că o organizațiile sunt un sistem de cooperare , interpretate cu limbajul teoriei
contractului, acest lucru este de a spune că, pentru ca o organizație să existe , ar trebui să existe
un set de contracte pentru care fiecare membru este de acord13.
Problema este că Barnard pare a minimaliza importanța de persoane , în scopul de a
pune accentul pe cooperarea în cadrul organizațiilor . El a definit organizațiile ca " nonpersonal "
. Și el este obligat să se facă distincția între aspectele organizatorice ale oamenilor și aspectele
personale : un angajat are dublă personalitate , o personalitate organizație și o personalitate
individuală . Dar, în căutarea de la punctul de vedere al teoriei contractului, nu avem nevoie de "
nonpersonality", pentru a asigura o cooperare . De fapt , fiecare individ poate decide dacă să
coopereze ( a intra în contractul ), după luarea în considerare propriile preferințe . Cooperarea
poate exista atât timp cât contractul este conceput în așa fel încât acesta să se interesul fiecărui
membru de a coopera .
Barnard consideră , de asemenea, că organizațiile sunt superioare pentru persoane
fizice . Organizațiile sunt raționale , în timp ce persoanele fizice nu sunt . Acesta este un punct de
vedere interesant . În teoria economică modernă , de multe ori se presupune că indivizii sunt
raționali , în timp ce în cazul în care ne-am agrega persoane la un grup , grupul nu poate fi
rațional . Desigur , acest lucru este de la " agregare ", consideră că nu poate exista un individ
rațional reprezentativ pentru grupul chiar și atunci când fiecare membru al grupului este rațional .
Cred că punctul de Barnard este valabilă în acel " raționalitate delimitate ", ar putea fi o mai bună
descriere a comportamentelor individuale de " raționalitate " . Dar " organizații sunt rațional ",
pare a fi prea simplu o cerere pentru a fi acceptat . Dacă privim organizatiile ca un set de
contracte , este foarte greu de definit comportamente raționale pentru organizație14.
De ce majoritatea liderilor sau managerilor de a obtine performanta doar competent de
la urmașii lor , în timp ce câteva selectați inspira realizare extraordinară ? Expertul Bernard Bass
ia această întrebare , dincolo de speculațiile obisnuite, prezentarea de cercetare originala , care se
afla pentru prima dată documentele trăsăturile lider de exceptie .
Pentru o jumătate de secol, studii de conducere s-au axat în principal pe "tranzacționale"
lideri : cei care oferă recompense bine definite pentru urmașii lor - fie că este vorba de angajați
de birou , voluntari din comunitate, sau de soldați de infanterie - pentru servicii bine definite .

13
Ibidem, p. 61.
14
B. M. Bass, Leadership and performance beyond expectations, 1985, p. 109.
 De conducere și de performanță peste așteptări reprezinta un progres major in
intelegerea noastra de cine sunt acești lideri , cum se obțin rezultate , și de ce conducerea lor
depășește de multe ori toate limitele așteptate .
În rezumat cele mai complete până în prezent sunt comentariile, teoriile și cercetarile de
leadership transformațional ale lui Bass. El a închide decalajul dintre munca de psihologii sociale
și organizaționale, care se concentrează pe grupuri mici și instituționale , precum și cea a
oamenilor de știință și psihoistorieni politici , care au făcut cele mai importante studii ale
liderilor de clasă mondială15.
Pentru aceste studii anterioare Bass adaugă propriile sale constatări cruciale . El arată
faptul că, carisma nu este un fenomen rar - mulți dintre noi suntem binecuvântați cu ea în diverse
grade - și ea sugerează modalități de a identifica și de a o încuraja în setările corporative ,
educaționale, guvernamentale și militare .
Bas oferă , de asemenea, un chestionar important pentru măsurarea atât a trăsăturilor
tranzacționale cat și cele de transformare - un instrument care este sigur de a deveni puternic
folosit pentru de auto – evaluari individuale și evaluări de personal într-o varietate de organizații.
Și el prezintă numeroase exemple de transformationalisti reali, inclusiv Thomas J. Watson a
IBM, Lee Iacocca Chrysler , Steven Jobs a Apple Computer , George F. Johnson a Endicott -
Johnson, și astfel de lideri nonbusiness istorici ca Jane Addams de Hull Casa, generalul George
S. Patton a treia armata SUA , și Robert Hutchins de la Universitatea din Chicago .
Nu toati oamenii carismatici sunt lideri născuți. Efectele interdependente ale
personalității și de mediu cu privire la conducere , leadership și performanță peste așteptări se
vor schimba asupra ideii cu privire la conceptul de lider , atât la nivel personal și instituțional.

15
Ibidem, p. 110.
 Capitolul 2. Noţiuni generale. Etică şi leadership

Integritatea precum şi comportamentul etic stau la baza succesului unui proces de

leadership de lungă durată. Integritatea personală reprezintă sursă şi baza eticii organizaţiei.
În opinia lui Stephen R. Covey puterea bazată pe principii este calea spre reuşita: ”
Adevărata putere de a conduce derivă dintr-un caracter onorabil şi din exercitarea anumitor
principii şi unelte ale puterii”. Discuţiile cele mai mari despre conducere s-au născut din teoriile
genetice despre ”marele om”, teorii ale personalităţii care se axează pe ”trăsături” sau pe teorii
comportamentale care vorbesc despre ”stil”. Se conturează ideea că într-o conducere eficientă,
este vorba despre comportamentul etic (”marele om”, trăsături) cât şi despre leadership (stil de a
conduce).
Pornind de la aceste afirmaţii vom analiza cele două noţiuni şi convergenţa lor. Putem
spune că între leadership şi etica este o strânsă legătură.
Fiind o ramură diferită a cunoaşterii, etica a apărut graţie lui Socrate, cu toate că ea a
existat din timpul lui Aristotel.
Etica este definită ca "ştiinţa care se ocupă cu studiul principiilor morale, cu legăturile
lor de dezvoltare istorică, cu conţinutul lor de clasă şi cu rolul lor în viaţa socială; totalitatea
normelor de conduită morală corespunzătoare ideologiei unei clase sau societăţi"16.
Rolul eticii este de a realiza un acord optim între natura şi nivelul existenţei sociale şi
conştiinţa morală. Acest lucru duce la înlăturarea mentalităţilor întârziate precum şi contribuţia la
modelarea unor conştiinţe care să devanseze existenţa socială actuală, care să gândească şi să
acţioneze prospectiv.
Aşadar, putem considera etica drept o ştiinţă a comportamentului, a moravurilor, un
ansamblu de prescripţii concrete sau o teorie asupra moralei. Acesta este şi sensul pe care îl oferă
Wundenburger, care spune că etica reprezintă "ansamblul regulilor de conduită împărtăşite de
către o comunitate anume, reguli care sunt fundamentate pe distincţia între bine şi rău, în timp ce
morală cuprinde un ansamblu de principii de dimensiune universal-normativă."
Scopul demersurilor etice îl reprezintă moralitatea.17
Etica este considerată a fi un domeniu al ştiinţei care analizează principiile morale,
legile de dezvoltare istorică a acestora, influenţa lor în viaţa socială, precum şi totalitatea
normelor de conduită morală corespunzătoare ideologiei unei societăţi sau unui grup
reprezentativ din cadrul acesteia.

Leadershipul poate fi definit astfel:

• poziția sau conduita unui lider, sau abilitatea de a conduce membrii unui grup
(Webster's new world dictionary, 1986);
• influența exercitată de anumite persoane asupra realizării obiectivelor altor
persoane, într-un context organizațional (Johns & Saks, 2004, p. 274);
• exercitarea de influență de către un membru al organizației asupra altor membrii,
pentru a ajuta grupul să-și realizeze scopurile (George & Gareth, 2005, p. 357);
• procesul de influențare a altor persoane, pentru a le determina să realizeze
obiectivele organizației (Bartol & Martin, 1994, p. 408);

16
Dicţionar explicativ al limbii române, Ed. Academiei RSR, Bucureşti, 1984, p. 308
17
Jaques J. Wundenburger, Questions d’etique, Presses Universitaires de France, Paris, 1993, p. XIV.
 • o interacțiune între membrii unui grup. Leadershipul apare atunci când un
membru al grupului modifică motivația sau competențele altor membri ai grupului
(Stogdill,1974, pp. 43-44);
• o încercare de a utiliza influența non-coercitivă pentru a motiva oamenii să
realizeze anumite obiective (Gibson, Ivancevich, & Donnelly Jr., 2000, p. 272);
Rolul eticii este să ajute oamenii şi instituţiile să ia deciziile potrivite, să aleagă pe baza
unor criterii, iar acţiunile lor să aibă să aibă motivaţii morale. În opinia unora, etica ca ştiinţă, nu
are utilitate din cauza caracterului normativ deoarece vizează comportamentul oamenilor.
Considerăm că este critică înţelegerea eticii, întrucât esenţa unei societăţi civilizate este o
etică sănătoasă, ea fiind baza clădirii tuturor relaţiilor noastre. Aceasta reprezintă modalitatea de
a relaţiona cu cei din jur, patroni, angajaţi, colegi, clienţi, şi cel mai important este faptul ca etica
vizează calitatea acestor legături. Principalul rol al eticii consta în ajutarea oamenilor în luarea
deciziilor potrivite, arătându-le criteriile pe care ar trebui să le aleagă, şi nu în ultimul rând
motivaţiile morale în acţiunile pe care le întreprind18.
În ceea ce priveşte etica afacerilor, aceasta defineşte un sistem de principii, valori,
norme şi coduri de conduită, în baza unei filosofii a firmei, care se impun că imperative morale
inducând obligativitatea respectării lor. În bună măsură codurile etice şi de comportament îşi
integrează valorile morale ca atare, deşi, acestea devin funcţionale şi credibile numai în măsura
în care sunt asociate obiectivelor afacerii.19 de asemenea, aceasta este considerată a fi şi un studiu
aplicativ al eticii, datorită principiilor morale şi a codurilor de conduită ce au rolul de a
reglementa relaţiile interumane existente în interiorul organizaţiilor precum şi de a guverna
deciziile liderilor. Aşadar, etica în afaceri presupune
Etică în afaceri vizează, printre altele, atitudinea, conduita corectă şi onestă a unei firme
faţă de angajaţi, clienţi, comunitatea în care acţionează, investitori, acţionari, etc.

Dimensiunea etică a unei afaceri poate viza tendinţele oricărei firme şi a angajaţilor săi,
de a respecta cu stricteţe legile, actele normative referitoare la:
– calitatea produsului;
– siguranţa muncii;
– practici corecte de recrutare a personalului;
– practici corecte de marketing;
– practici corecte de vânzări;
– modul în care se utilizează informaţia confidenţială;
– implicarea în problemele comunităţii în care operează firma;
– atitudinea faţă de mită;
– atitudinea faţă de comisioane ilegale acordate în scopul obţinerii unor facilităţi,
etc.

Principiile fundamentale utilizate în soluţionarea problemelor de etică a afacerii sunt:20

• integritatea angajaţilor în desfăşurarea activităţilor;
• obiectivitatea, eliminând conflictele de interese, influenţele externe în realizarea
unor oportunităţi;
• competenţă, conştiinciozitate, aptitudini profesionale ale managerilor şi
personalului angajat în afaceri;
• confidenţialitatea informaţiilor dobândite pe parcursul derulării activităţilor, cu
excepţia situaţiilor impuse de lege când se impune dezvăluirea acestor informaţii;
• servicii în concordanţă cu standardele tehnice şi profesionale relevante.

18
Peter G. Northouse, Leadership. Theory and practice, Sage Publications, Teller Road, California, 2010, p.101-102.
19
Mureşan V., Managementul eticii în organizaţii, Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti, 2009, pp. 34-42.
20
David Appelbaum, Sarah V. Lawton, Ethics and the Profesions, Prentice Hall, New Jersey, 1990, p. 205.
 Printre cele mai comune probleme de etică se enumera: conflictele de interese ale
angajaţilor, darurile, hărţuirea sexuală, plăţi neautorizate, spaţiul privat al angajaţilor, probleme
de mediu, securitate muncii, politica de preţuri, discriminările de orice fel, etc.
În evidenţierea factorilor situaţionali care influenţează comportamentul etic, organizaţia
ocupa un rol principal deoarece oamenii deprind valorile morale nu doar în primii ani de
existenţă, din mediul familial sau social ci şi din cel organizaţional. Politicile şi codurile de
conduită, cultura organizaţiei sunt cele care transmit o consideraţie înalta angajaţilor, iar
comportamentul etic este influenţat de către grupurile din interior. Rezultatele bune nu sunt
întotdeauna obţinute prin regulile scrise şi măsurile punitive, cu toate că acestea ajuta la
promovarea unui climat etic. Sunt considerate a fi mult mai benefice elementele de relaţionare ce
se regăsesc în interiorul unei organizaţii, deoarece susţin comportamentul etic şi ajuta la
amendarea acţiunilor ilegale.
Reglementările guvernamentale, normele şi valorile comune membrilor societăţii
marchează mediul în care acţionează organizaţiile. Rolul lor este de a promova comportamentele
etice şi de a limita acţiunile imorale. Datoria liderilor este de a cunoaşte ceea ce este interzis, de
a respecta prevederile legale, precum şi de a promova practicile comerciale loiale cu partenerii
de afaceri. Comportamentul la care ar trebui să adere toţi liderii este încurajat şi de cadrul
economic general21.
Etica se construieşte pe baza următoarelor principii:
• Principiul egalităţii în faţa normelor;
• Principiul clarităţii şi clarificării conceptelor, poziţiilor etc.
Promovarea unui comportament etic adecvat, în ceea ce priveşte liderii are o importanţă
capitală, cu impact decisiv pentru rezultatele finale ale întregii organizaţii.22
Comunicarea onestă şi tratamentul corect trebuie să fie faţă de clienţii firmei, faţă de
angajaţi, faţă de acţionari şi faţă de comunitate.

21
Roger Gill, Theory and practice of leadership, Sage Publications, Londra, 2006, p. 342
22
Ioan Grigoraş, Probleme de etică, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1999, p. 83.
 Capitolul 3. Corelaţia dintre etică şi leadership

Liderii au nevoie de o teorie etică bine consolidată, care să fie folosită ca un ghid ce
oferă un cadru propice evaluării hotărârilor morale şi etice. dacă liderii sunt capabili să înţeleagă
teoria etică, aceştia vor fi capabili şi de a lua cele mai bune decizii etice. De asemenea, această
teorie trebuie să fie îndreptată spre un set comun de obiective, cunoscute ca şi principii etice.
Există două stiluri de conducere, care implică multe teorii etice23:
· leadershipul transformaţional doreşte să îi schimbe viziunea celui condus: interesele
personale să fie înlăturate în favoarea celor colective. Acest proces se bazează pe convingerea că
datoria oamenilor este de a se ajuta reciproc fără a urmări unele avantaje personale. Promovează
valori precum onestitatea, loialitatea, egalitatea şi drepturile omului.
· leadershipul tranzacţional urmăreşte influenţarea angajaţilor prin intermediul
controlului comportamentelor lor, prin recompensarea acestora şi îmbunătăţirea performanţei.
Dacă un lider promovează etica ca o parte importantă a muncii sale, aceasta se va
resimţi asupra întregii organizaţii. Atitudinea angajaţilor este influenţată de atitudinea liderilor,
iar acest lucru face că principiile etice să se resimtă în întreaga organizaţie. un lider ce are valori
morale înalte cel mai probabil va dori ca persoanele din cercul sau să se ridice la aşteptările
acestuia. angajaţii vor prezenta o loialitate puternică şi se va crea o conexiune între ei şi liderul
care le-a inspirat această viziune.
Este important de precizat că organizaţiile care aleg să opereze etic sunt recompensate
prin îmbunătăţirea reputaţiei acesteia. De asemenea, şi moralul angajaţilor este unul ridicat. s-a
observat că cei aflaţi în căutarea unui loc de munca nu sunt interesaţi doar de salarii ridicate ci şi
de o imagine pozitivă a angajatorului. conduita etică a unei organizaţii poate fi exprimată în
responsabilitate socială, performantă, iar aceste elemente au rolul de a-i spori atractivitatea.
Etică în conducere înseamnă şi a fi mentor. Mai degrabă decât să ajuţi oamenii să
evolueze de dragul slujbei, e mai înţelept să dezvolţi slujbele de dragul oamenilor 24. Această
declaraţie poate suna excesiv, deoarece companiile trebuie să facă profit, dar profitul vine când
oamenii găsesc un sens în munca lor. Steven S. Reinemund, preşedintele al Pepsico, decretat de
BussinessWeek drept unul dintre cei mai remarcabili lideri ai anului 2001, formulează acest
lucru în altfel: “Ca să evoluezi în produse, trebuie să evoluezi în oameni.”
A fi mentor înseamnă că un lider este un profesor. Obligaţia unui lider este de a-I
îndruma pe oamenii pentru care este responsabil, de a-I ajuta să devină mai adaptaţi pieţei, mai
calificaţi din punct de vedere profesional, de a le deschide noi oportunităţi în carieră, de a-I ajuta
să aibă o mai bună opinie despre ei înşişi, de a-I pregăti pentru confruntarea cu vicisitudinile
neiertătoare ale vieţii. Mentorii sunt părinţi iubitori care se simt pe deplin răspunzători pentru
dezvoltarea independenţei copiilor lor. Acest tip de îndrumare este bazat pe un înalt grad de
loialitate şi dedicare fata de angajat, precum şi pe idea ca fiinţele umane nu sunt exploatabile. E
de aşteptat, de asemenea, ca şi angajaţii să adopte o atitudine similară de dedicare fata de
organizaţia pentru care lucrează.

23
Groves, K. S., and LaRocca, M. A. (2011). "An Empirical Study of Leader Ethical Values, Transformational and
Transactional Leadership, and Follower Attitudes Toward Corporate Social Responsibility", Journal of Business
Ethics, 103(4): pp. 511-528.
24
Peter Koestenbaum, Liderul – Fața ascunsă a excelenței – O filozofie pentru lideri, Editura Curtea Veche,
București 2006, p. 137
 Capitolul 4. Principiile etice în ceea ce priveşte leadershipul

Orice decizie în afaceri cuprinde şi o component etica întrucât decizia stabileşte un

comportament care necesita a fi conform cu diverse valori fundamentale, principia, reguli, legi
şi norma adoptate de comunitate. Astfel, în condiţiile menţionate, ceea ce e firesc să se întâmple
în management constituie o atitudine favorabile fata de anumite concept, idei şi modele pe care
le oferă etică şi ştiinţa normative.
Etica managerială, în esenţă, poate fi definită ca fiind modul în care anumite decizii pot
afecta atât persoanele., cât şi grupurile sociale, domeniul în care se definesc drepturile şi
îndatoririle, precum şi regulile pe care trebuie să le respecte persoanele care iau deciziile.
Etica managerială se afirmă, aşa cum arată Ioan Mihuţ, ca o nouă disciplină ce îşi
propune să definească conduita corectă a managerilor. Etica managerială poate fi considerată un
cod de principii morale care stabilesc ceea ce este bine şi rău, corect şi incorect, responsabil şi
iresponsabil, în exercitarea funcţiilor şi atribuţiilor manageriale.25
Exemple de principii universale ale eticii:26
• Onestitate – exprim adevărul în cuvintele şi în comportamentul meu, sunt sincer;
nu doar exprim adevărul, dar sunt şi corect.
• Grijă – nevoile şi sentimentele altora sunt importante pentru mine, iar acţiunile
mele reflectă acest lucru.
• Respect – ştiu că fiecare persoană este valoroasă şi că trebuie tratată ca atare.
• Corectitudine – cred în egalitate şi justiţie şi acţionez pentru a mă asigura că toţi
oamenii sunt trataţi cu demnitate.
• Responsabilitate – ştiu ce nu ar trebui să fac, ce am de făcut şi ce ar trebui să fac;
îmi onorez angajamentele.
• Solicitudine – încerc să îi ajut pe ceilalţi şi îmi pasă de nevoile lor.
• Excelenţă – fac tot ce pot, cât mai bine; acţionez pe măsura potenţialului meu
deplin.
• Curaj – fac ceea ce trebuie, chiar dacă este greu sau incomod.
• Integritate – îmi exprim convingerile şi valorile.

Exemple de principii practice ale eticii în afaceri:

1. Respectarea confidenţialităţii informaţiilor: de către salariat faţă de firmă; de către
furnizor faţă de clienţi; de către negociator faţă de exterior etc.;
2. Sensibilitatea faţă de conflictele de interese;
3. Respectul faţă de regulile de drept;
4. Conştiinţă profesională, profesionalism;
5. Loialitate şi bună credinţă;
6. Simţul responsabilităţii;
7. Respectarea drepturilor, libertăţilor celorlalţi;
8. Respectarea fiinţei umane etc.
Mihuţ distinge patru tipuri de comportament etic: etica obiectivităţii, etica virtuţii şi a
caracterului, etica drepturilor şi îndatoririlor şi etica rezultatelor.
1. Etica obiectivităţii – obiectivitatea este un model ideal, optim, de apreciere şi
ierarhizare a valorilor, dar este improprie fiinţei umane. Orice individ este caracterizat de
anumite trăsături de personalitate cărora li se asociază interese particulare şi moduri diferite de a
vedea lucrurile. Depersonalizarea pe care o propune etica obiectivităţii intră în contradicţie cu
modelul de personalitate proeminentă pe care trebuie să-l reprezinte un manager în faţa
subordonaţilor săi, ceea ce ne face să credem că soluţiile imparţiale nu vor fi automat benefice
pentru ansamblul organizaţiei.
25
Ioan Mihuţ, coord., Management, Editura Universităţii ”1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 1998, p. 309.
26
Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 100.
 2. Etica virtuţii şi a caracterului – îşi găseşte sorgintea în sistemele de valori care pun
preţ pe cultivarea marilor virtuţi, cum ar fi: iubirea, cooperarea, umilinţa, compasiunea, curajul.
Integritatea morală a unui manager presupune respect, promovarea adevărului, respectarea
promisiunilor şi a regulii de aur: ce ţie nu-ţi place altuia nu-i face.
3. Etica drepturilor şi îndatoririlor – Susţine ideea că existenţa umană este condusă de
instituirea unui set de norme şi îndatoriri, care reglementează comportamentele umane. Liderii
nu trebuie să acţioneze în detrimentul drepturilor şi libertăţilor celorlalţi.
4. Etica rezultatelor – Se aseamănă cu utilitarismul şi presupune că un număr cât mai
mare de persoane să obţină rezultate pozitive în detrimentul celor negative. Se considera că o
decizie este bună atunci când aceasta aduce beneficii, şi rea dacă cauzează lezarea unor interese.
Dacă acest lucru este uşor de cuantificat pe plan economic, nu acelaşi lucru este valabil în plan
social. Este important ca aspectele nefinanciare ale profitului şi costurile aferente să nu fie
scăpate din vedere.
Aceste tipologii comportamentale au misiunea de a rezolva dilemele etice într-o
manieră diferită, cu impact direct asupra acţiunilor întreprinse.
Codurile etice conţin nivelurile de aplicare ale eticii manageriale.
Documentul oficial al unei companii prin care sunt declarate valorile şi principiile
privitoare la problemele sociale poartă denumirea de cod etic. Scopul acestuia este de a informa
angajaţii, cu ajutorul unui limbaj simplu, care sunt standardele companiei; este valabil doar
atunci când toţi angajaţii îl accepta şi îl însuşesc, comportându-se întocmai conform prevederilor
sale. Este important ca liderul să-l respecte pentru a fi acceptat de către subordonaţi. De
asemenea, codul etic cuprinde şi prevederile legale foarte importante, precum şi mesajul pe care
organizaţia îl transmite publicului larg.
Codul de etică poate fi definit prin mai multe moduri:
1. un ansamblu de percepte, prescripţii de conduită pentru diverse aspecte ale valorii
morale de drept, socio-profesionale;
2. o declaraţie formală care constituie un ghid etic pentru modul în care oamenii dintr-o
organizaţie trebuie să acţioneze şi să ia decizii;
3. un ghid al practicilor de afaceri care direcţionează comportamentele umane
individuale şi de grup;
4. un document formal care statuează normele şi credinţele, reflectă valorile obiective şi
principiile promovate de o firmă, reflectând gradul de cultură al firmei.
Codurile etice conţin comportamentele aşteptate în cadrul relaţiilor sociale, recomandă
evitarea acţiunilor improprii şi ilegale în munca întreprinsă şi recomandă relaţii bune cu clienţii.
Sondajele de opinie adresate companiilor care deţin coduri etice scrise vizează în special aspecte
legate de: diversitatea forţei de muncă, practici ca mituirea şi înşelăciunea, susţineri ale
partidelor politice, onestitatea înregistrărilor contabile, relaţiile cu clienţii/furnizorii,
confidenţialitatea informaţiilor.
Idealurile, valorile şi principiile ce ajută la guvernarea unei organizaţii sunt formulate cu
ajutorul codurilor etice deoarece acestea tratează probleme privitoare la conflictele de interese,
concurenta, caracterul privat al informaţiilor, oferirea cadourilor, etc.27
Codul de etică trebuie să conţină:
• modul în care membrii unei organizaţii să acţioneze într-o situaţie dată;
• modul în care membrii organizaţiei ar trebui să gândească şi să se comporte;
• probleme cum ar fi: conflicte de interese, concurenţii, caracterul privat al
informaţiilor, oferirea cadourilor, oferirea / primirea sponsorizărilor politice;
• concurenţa între membrii unei profesiuni;
• conflictele între membri;
• relaţiile între profesionişti şi clienţi, consumatori, surse de aprovizionare sau
beneficiari;
• relaţiile angajaţilor cu superiorii;
27
Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 100.
 • relaţiile între practicieni şi specialişti într-o profesiune, etc.

Conflictele de interese atât din mediul intern cât şi din relaţiile externe ale organizaţiei
se încearcă a se rezolva prin intermediul codurilor etice, precum şi statuarea unor principii şi
cerinţe care ajute liderii în găsirea unor soluţii la problemele etice. Cu toate acestea, un cod de
etică nu asigura automat un comportament moral, precum nici capacitatea de a rezolva toate
situaţiile întâlnite în viaţa unei organizaţii. Limită de acţiune a codurilor etice constă în
formularea lor în termeni generali tocmai pentru că, la început, managerii şi subordonaţii lor se
află în incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot apărea.28
Principalele caracteristici ale unui cod de etică sunt:
• să fie riguroase, să prevadă clar idealurile şi/sau obligaţiile;
• nu trebuie folosite în interes propriu; nu vor servi unei profesiuni în defavoarea
interesului public;
• trebuie să protejeze interesul public;
• să fie specifice şi oneste;
• trebuie să prevadă şi pedepse, penalizări;
• trebuie să stabilească anumite priorităţi adică, adevăratele valori ale firmei;
• să provină de la o autoritate legitimă;
• să nu contravină altor legi (ex. Constituţia);
• să fie posibile din punct de vedere fizic şi moral;
• să fie cât mai simple şi accesibile.

Forţele externe care influenţează standardele etice sunt:

1.familia
2. religia
3.prietenii
4.cultura
5.asociaţiile profesionale
6.legea
7.competitorii externi

Forţele interne care afectează standardele etice sunt:

1.superiorii
2. colegii
3. subordonaţii
4.obiectivele organizaţiei
5. codul etic al organizaţiei
6.sistemul de recompense organizaţional
7. competitorii interni
8.cultura organizaţiei

Cauzele ale comportamentului neetic în organizaţie:

- dorinţa de câştiguri imediate
- conflictul de roluri
- concurenţa pentru resurse deficitare
- personalitatea indivizilor
- cultura organizaţiei şi a ramurii din care face parte firma

Politicile organizaţionale orientate spre respectarea standardelor etice ale unui lider:
- abordarea problemelor cheie ale eticii
28
Keith Blois, Ethics in Business, Peters Lawrence, Ken Elliot, Introducing Management, Penguin Books, London,
1985, p. 230.
 - sistem etic
- autocorecţia
- abilităţi/competenţe etice
- deschidere/ transparenţa
- acces
- participare
- consistenţa internă
- eficienţa

Leadershipul etic poate asigura materializarea bunelor intenţii în comportamente etice.

Un lider etic este acela care identifică problemele etice atunci când acestea apar, utilizează un
mod etic de luare a deciziilor pentru a rezolva disputele şi are curajul de a le pune în practică29
.
Întrucât organizaţiile nu pot exista fără oamenii care o compun, aceştia trebuie să fie
conduşi pe baza unui principiu fundamental, şi anume respectul. Un lider etic trebuie să
conştientizeze faptul că se afla în slujba oamenilor, aşadar este necesar să le urmărească
interesele, indiferent dacă risca să şi le sacrifice pe ale sale.

Capitolul 5. Firma analizată

Billa este prezentă în țări precum: Italia, România, Ungaria, Bulgaria, Rusia, Ucraina,
Slavacia și Cehia sub denumirea de Eurobilla. Billa face parte astazi din concernul german Rewe
Group și deține peste 1.000 de magazine în Austria.
Billa este prezentă și în România din anul 1999 și deținea în luna martie a anului 2009,34
de supermarketuri. Billa în limba germană înseamna „magazin ieftin” (Billiger Laden),acesta
este liderul pieței românești en detail de produse alimentare de larg consum.
Prin utilizarea unei tehnologii moderne și a unei organizări riguroase, Billa reușește să
atingă un volum mare de vânzari, să își asigure în permanență o bună cotă de piață și să se
dezvolte permanent. În prezent rețeaua de supermagazine Billa numără 35 filiale în întreaga țară.
Fiecare supermagazin are o suprafață de vânzare între 1000 si 2400 mp, între 100 și 200
locuri de parcare, peste 10.000 de produse și oferă locuitorilor din Bucuresti, Ploiesti, Arad,
Timișoara, Cluj, Deva, Constanța, Galați, Craiova, Iași, Brăila, Sf. Gheorghe, Satu Mare, Bacău,
Râmnicu Vâlcea, Baia Mare, Mediaș, Giurgiu, Reghin, Sibiu, Slatina, Tulcea, Suceava și Onești
posibilitatea de a-ți face cumpărăturile zilnice într-un supermagazin civilizat de talie europeana,
la prețuri foarte avantajoase.
Problemele analizate sunt legate de: echitatea în salarizare și promovare, tipul de
leadership practicat, existența discriminării pozitive sau negative, existența oricăror forme de
hărțuire, respectarea valorilor şi a eticii din firmă dar și respectarea drepturilor consumatorului și
a concurenței .
Următoarele întrebări sunt exemple din chestionarul adresat intervievaților pentru
monitorizarea climatului etic din organizație. Scala de evaluare folosită include categorii de
răspunsuri de genul: sunt total de acord, acord, dezacord sau total dezacord. O altă categorie de
răspunsuri este dată de categoria: rar, uneori, frecvent.
De asemenea, răspunsurile mai pot fi evaluate printr-o scară de la 1 la 7, prin bifarea
variantelor, răspunsuri libere sau dispunerea într-o anumită ordine considerată de intervievat.
Exemple de astfel de întrebări sunt următoarele:
• Calitatea reprezintă o prioritate esenţială în departamentul în care lucrez.
• Superiorii mei sunt un bun exemplu de comportament etic.
29
Odom L. şi Green, M. T., „Law and the ethics of transformational leadership” în Leaership& Organization
Development Journal 24/2, 2003, p. 63.
• Service-ul acordat clientilor este o practica constanta a firmei la care lucrez
• Informatii confidentiale sunt folosite de anumiti angajati in beneficial unor firme
concurente.
• Discutaţi despre problemele de muncă sau dificultaţile întâmpinate cu colegii
dumneavoastră pentru a identifica posibile soluţii?
• Aveţi încredere în colegii dumneavoastră?
• Seful ierarhic explica de ce au fost facute unele schimbari

5.1 Misiunea, Viziunea și politica firmei

Misiunea firmei este să ofere cea mai simplă, convenabilă și eficientă metodă de a
satisface cerințele cliențiilor firmei. În cadrul companiei Billa S.R.L se desfășuară activitați
specifice de instruire și formare profesională.
Punând accent pe calitatea produselor și promtitudinea cu care răspund solicitărilor
clienților, managerii sunt siguri că, clienții vor fi multumiți de serviciile firmei.
Viziunea Billa este de a fi recunoscută ca supermagazinul ce oferă cea mai bună
experiență clienților săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea și menținerea unor standarde de
calitate, servire si curațenie (QSC) deosebite, astfel încât să-l facă pe fiecare client care trece
pragul magazinului să zâmbească și să se simtă bine.
Politica Billa este aceea de a satisface toate gusturile, printr-o gamă variată de produse la
prețuri fără concurență. Printr-o organizare eficientă a muncii, precum și datorită marii cantități
de produse achiziționate, BILLA este în masură să ofere clienților săi o mare diversitate de
articole de marcă, produse proaspete și toate articolele din necesarul zilnic.
Billa oferă atât articole ale unor mărci binecunoscute, cât și articole marcă proprie, la fel
de bine cotate din punct de vedere calitativ ca și cele ale unor mărci renumite.
Billa reprezintă simbolul cumpărăturilor de bună calitate la cel mai avantajos preț,
obiectivul central al firmei fiind acela de a scădea în permanență prețurile, astfel încât
preocurarea alimentelor și bunurilor de larg consum să nu mai constituie o problemă pentru
consumatorul român, un obiectiv secundar este activitatea comerțului cu produse alimentare, un
alt obiectiv ar fi extinderea lanțului său de magazine, până la atingerea unui număr de 50 de
magazine pe teritoriul României, un al patrulea obiectiv ar fi producția de prodese Clever, iar un
ultim obiectiv este menținerea supermarketului pe primul loc pe piața românească.
Clienții: La BILLA, relațiile cu clienții, sunt o prioritate. Se știe că măsura reușitei firmei
este dată de numărul clienților care pleacă mulțumiți. De aceea, BILLA încearcă să le înțeleagă
așteptarile și chiar să le depașească, oferindu-le clienților servicii performante, valoare,
accesibilitate și ambianță.
Clienții ce se aprovizionează de la BILLA sunt persoane fizice și juridice dornice de varietate,
soluții inovatoare și calitate.
Clienții descoperă BILLA prin intermediul:
• publicității;
• promoțiilor;
• marketingului la nivelul fiecărui magazin;
• sponsorizărilor;
• ambalajelor;
• relațiilor publice;
• reclamelor.
Strategiile și cercetările de piață ne asigură că elementele de mai sus sunt folosite în
proporțăii optime pentru realizarea celui mai eficient plan. Fiecare magazin BILLA dispune de
un departament de Relații C lienți, unde personalul specializat stă la dispoziția acestora pentru
orice informații pe care le solicită, asistându-i în rezolvarea oricăror probleme întâmpinate pe
durata vizitei lor.
5.2 Organigrama firmei
Rolul si functionalitatea organigramei:
- evidențierea nivelurilor ierarhice a funcțiilor în cadrul structurii organizatorice a
supermarketului Billa.
Posibilitatea apariției unor situații de incertitudine privind rolurile și funcțiile specifice fiecarui
departament din cadrul supermarketului a fost principala condiție care a determinat realizarea
organigramei supermarketului Billa.
Datorită îmbunătățirii performanțelor unor angajați care au dus la promovarea acestora, a fost
necesară modificarea organigramei astfel încât aceasta să corespunda noii structuri
organizaționale a supermarketului.
Persoane implicate în utilizarea acestui instrument:
Cei care utilizează organigrama supermarketului sunt persoane din mediul extern care doresc să
obțină informații referitoare la structura organizatorică a supermarketului Billa.

Adunarea generală a
asociaţilor

Director General

Director Executiv

Birou salarizare Birou secretariat

şi relaţii cu
publicul

Şef contabil Şef raion Şef casier Şef depozit

Raionistişti
Casieri Serviciul depozit

Eșantioane
La Billa Iași sunt angajate 54 de persoane, dintre care 32 sunt barbati iar restul de 22 de persoane
sunt femei.
Angajații selectati să participe la programul de monitorizare prin răspunderea la un set de
chestionare provin din trei sectoare: raioniști(10 angajați), casiere(12angajați) și personal
depozit(6angajați).
Din primul sector am selectat 3 persoane, dintre casiere am selectat 4 persoane iar dintre
angajații de la depozit, 2.

Capitolul 6.Etapele implementării programului de

monitorizare (pe bază de interviu) a comportamentelor etice din
organizaţie.

În primul rând am luat în considerare ca aceasta să fie cât mai aproape de locul de muncă
al angajaţilor pentru a nu perturba activitatea organizaţiei. Am hotarat ca interviul să aibă loc în
sala de şedinţe din cadrul firmei.
De asemenea, am luat măsurile necesare pentru crearea unui climat relaxant, propice
comunicării, care să nu inhibe angajaţii. Adunarea se va desfăşura sub forma unei mese rotunde,
iar consultantul în resurse umane va adopta o atitudine prietenoasă fiind la dispoziţia angajaţilor
şi răspunzând la întrebările şi nedumeririle acestora.
În cadrul primei runde a interviului participă consultantul pe etică şi angajaţii. Top-
managerul nu participă în prima rundă pentru a nu inhiba salariaţii.
Ulterior prezentăm setul de chestionare celor prezenti. Acesta contine un număr de 30 de
întrebări si va fi inmanat fiecărui angajat prezent.
Pentru elaborarea chestionarului care va fi utilizat pentru identificarea schimbărilor
organizaţionale necesare, am încercat să surprindem mai multe tipuri de dileme etice:
• Eficacitatea muncii în echipă şi satisfacţia muncii în echipă (colaborare, încredere,
frecvenţa şi stilurile de comunicare)
• Managementul din firmă şi procesele decizionale privite din punct de vedere
etic(caracteristici ale managementului)
• Valori şi etică în firmă(etica faţa de companie, faţa de bunurile firmei, confidenţialitatea
informaţiilor, calitatea serviciului)
• Mediul de lucru (aspecte privind echitatea în salarizare şi promovare, tip de leadership
practicat, existenţa discriminării pozitive sau negative, existenţa oricăror forme de
hărţuire)
• Respectarea drepturilor consumatorului
• Respectarea concurenţei
• Cunoaşterea Codului de etică de către angajaţi
• Datele de identificare (sexul, vârsta, poziţia, educaţia, etc. respondenţilor) constituie de
asemenea un factor important în interpretarea rezultatelor chestionarului.

Date de identificare

Poziţie:____________________________________________
Vârstă:________________________________________________
Sex:____________________________________________
Nivel de educaţie:___________________________________
Vechime în organizaţie:____________________________

CHESTIONAR
1. Sunteţi mulţumit de facilităţile şi condiţiile oferite de locul de muncă?
Nemulţumit Foarte mulţumit

1 2 3 4 5 6 7

2. În ce masură există echitate în salarizare la firma la care lucrați?

Insuficienta Foarte mare

1 2 3 4 5 6 7

3. Cât de corect și transparent este sistemul promovarii?

Deloc Foarte corect

1 2 3 4 5 6 7

4. În cadrul organizaţiei, vă simţiţi ca făcând parte dintr-o echipă?

 Deloc Intotdeauna

1 2 3 4 5 6 7

5. Şeful este un bun exemplu de comportament etic.

Sunt total de acord De acord Dezacord Total dezacord

6. Am încredere în supervizorul meu.

Sunt total de acord De acord Dezacord Total dezacord

7. Şeful ierarhic ne încurajează să lucrăm ca o echipă.

Deloc Foarte mult
1 2 3 4 5 6 7

8. Membrii departamentului meu s-au folosit de poziţia lor în organizaţie pentru a-şi angaja
rudele sau prietenii în organizaţie.
Sunt total de acord De acord Dezacord Total dezacord

9. Nu este nimic rău în a accepta cadouri de la persoane care colaborează cu organizaţia

mea, atât timp cât aceste cadouri nu-mi influenţează modul în care îmi desfăşor munca.
Sunt total de acord De acord Dezacord Total dezacord

10. Membrii departamentului meu "scurg" uneori informaţii în beneficiul anumitor persoane
care fac afaceri în oraş.
Sunt total de acord De acord Dezacord Total dezacord

11. Aveţi încredere în colegii dumneavoastră?

Deloc Foarte mult
1 2 3 4 5 6 7

12. Sunteţi mulţumit de modul în care se realizează managementul organizaţiei?

Deloc Foarte mult
1 2 3 4 5 6 7

14. Credeţi că angajaţii sunt implicaţi în procesele decizionale care au loc în organizaţie?
Deloc Foarte mult
1 2 3 4 5 6 7

15. Ştiţi care sunt valorile şi etica în organizaţia dumneavoastră?

Deloc Foarte mult
1 2 3 4 5 6 7

16. Etica şi valorile organizaţiei sunt în armonie cu valorile, etica şi convingerile

dumneavoastră?
Deloc Foarte mult
1 2 3 4 5 6 7

17. Calitatea reprezintă o prioritate esenţială în departamentul în care lucrez.

Deloc Foarte mult

1 2 3 4 5 6 7

18. Ați remarcat în organizație practicarea abuzului de putere?

Niciodată Rareori Frecvent Întotdeauna

19.Care consideraţi că sunt principiile etice apreciate și promovate în organizația la care

lucrați?(bifati cu x)
 1.competența
 2.eficiența
 3.cinste
 4.egalitate
 5.echitate

20. Cum apreciaţi natura raporturilor dintre conducerea organizaţiei şi concurenţă?

 1. Cooperantă
 2. Neutră
 3. Conflictuală
 4. Confruntare permanentă
21. Ierarhizaţi, în ordinea importanţei, obiectivele urmărite de membrii conducerii
organizaţiei?
 1. Profitul imediat
 2. Respectarea legilor, regulilor şi reglementărilor
 3. Tratarea angajaţilor cu respect şi protejarea drepturilor omului
 4. Protejarea mediului înconjurător
 5. Uzul de putere
 6. Realizarea scopurilor propuse indiferent de mijloace
 7. Respectarea concurentei
 8. Tratament nediferenţiat acordat angajaţilor de sex feminine si masculin
22. Care consideraţi că sunt factorii cheie de succes în domeniul(ramură, subramură etc.)
dvs de activitate?(bifaţi cu x)
Calitatea produselor Pregătirea forţei de muncă
Service-ul acordat clienţilor Climatul de încredere şi comunicare
Nivelul preţurilor Management performant
Rapiditatea livrărilor Altele(care?)
 23. Există măsuri/politici care promovează valorile etice în organizaţia pentru care
lucraţi?
Deloc Foarte mult

1 2 3 4 5 6 7

24. De când sunteţi angajat, v-aţi îmbunătăţit nivelul cunoştinţelor în beneficiul

organizaţiei dumneavoastră?
Deloc Foarte mult

1 2 3 4 5 6 7

25. Consideraţi că poziţia pe care o deţineţi în cadrul organizaţiei este în acord cu

experienţa şi calificarea dumneavoastră?
Deloc Foarte mult
1 2 3 4 5 6 7
26. Vă consideraţi apreciat de conducerea organizaţiei?
Deloc Foarte mult
1 2 3 4 5 6 7

Concluzii

Angajatii sunt satisfacuti de superiori fiindca manifesta o circulatie libera si transparenta

a informatiilor, acestia ofera un tratament corect pentru toti angajatii, nu favorizeaza pe nimeni
cand se elibereaza un post nou pentru angajare si sunt foarte stricti cand vine vorba de
respectarea codului etic.
Managerul general aplica politica usilor deschise, feed-back constant, redacteaza mesaje
in concordanta cu cultura organizationala, acestea creand cai de comunicare eficiente si o
atmosfera degajata la locul de munca.
La fiecare 3 luni se organizeaza teste pentru cultura etica.
Se promoveaza un climat de corectitudine, integritate, acuratete, operativitate şi
lizibilitate în întocmirea si efectuarea rapoartelor financiare sau a altor comunicări de natură
publică
Managerul ofera corectitudine şi fidelitate faţă de asociaţii, clienţii, furnizorii firmei.
 Bibliografie
1. David Appelbaum, Sarah V. Lawton, Ethics and the Profesions, Prentice Hall, New Jersey,
1990;
2. Dicţionar explicativ al limbii române, Ed. Academiei RSR, Bucureşti, 1984;
3. Groves, K. S., and LaRocca, M. A. (2011). "An Empirical Study of Leader Ethical Values,
Transformational and Transactional Leadership, and Follower Attitudes Toward Corporate
Social Responsibility", Journal of Business Ethics, 103(4);
4. Ioan Grigoraş, Probleme de etică, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1999;
5. Ioan Mihuţ, coord., Management, Editura Universităţii ”1 Decembrie 1918”, Alba Iulia,
1998;
6. Jaques J. Wundenburger, Questions d’etique, Presses Universitaires de France, Paris, 1993;
7. Keith Blois, Ethics in Business, Peters Lawrence, Ken Elliot, Introducing Management,
Penguin Books, London, 1985;
8. Mureşan V., Managementul eticii în organizaţii, Editura Universităţii din Bucureşti,
Bucureşti;
9. Odom L. şi Green, M. T., „Law and the ethics of transformational leadership” în Leaership&
Organization Development Journal 24/2, 2003
10. Peter G. Northouse, Leadership. Theory and practice, Sage Publications, Teller Road,
California, 2010;
11. Peter Koestenbaum, Liderul – Fața ascunsă a excelenței – O filozofie pentru lideri, Editura
Curtea Veche, București 2006;
12. Roger Gill, Theory and practice of leadership, Sage Publications, Londra, 2006;
13. Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002;