Sunteți pe pagina 1din 138

www.referat.

ro

CAP. 1. PREZENTAREA COMPANIEI

Banca Transilvania este un juctor activ pe pia, devenind, datorit accelerrii implementrii stategiei de cretere, o banc recunoscut la nivel naional, cu o cot de pia de aproximativ 10%. Banca Transilvania este prezent n toate centrele economice importante din Romnia, deinnd peste 480 sucursale i agenii. ntreaga reea teritorial nseamna pentru banc o important carte de vizit i, bineneles, dovada angajamentului su de a veni tot mai aproape de clieni. Echipa este format din peste 6.000 de angajai care mprtesc cultura organizaional i valorile BT, eforturile lor fiind canalizate n jurul aceluiai obiectiv: calitatea muncii lor, pentru mulumirea clienilor. ntreprinderile Mici i Mijlocii reprezint n acest moment o prioritate strategic pentru Banca Transilvania. Aceasta manifest un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltnd o relaie direct cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialiti IMM. Rezultatul acestei relaii directe sunt produsele construite n conformitate cu nevoile ntreprinderilor mici si mijlocii, produse standardizate, rapide i curajoase: credite, abonament bancar, BT Ultra, produse de trezorerie, posibilitatea de a beneficia de avantajele de a fi membru al Clubului ntreprinztorului Romn, operaiuni documentare. Pe termen mediu se urmrete diversificarea bazei de clieni i concetrarea pe dezvoltarea domeniului de retail banking dar i dezvoltarea i/sau vnzarea de produse noi. Scopul major al organizatiei const n maximizarea profitului pe termen lung i satisfacerea clienilor. Utiliznd o abordare modern a afacerilor, misiunea Bncii Transilvania este de a oferi randamente superioare acionarilor i de a construi cu clienii si un parteneriat de lung durat. Dintre principalele obiecte de activitate ale Bncii Transilvania amintim: - deschidere de conturi curente i conturi de depozit n lei i n valut; - efectuarea de ncasri i pli prin aceste conturi; - acordarea de credite n lei i valut; - emiterea i primirea de cecuri sau documente de plat; - acceptarea de efecte de comer i efectuarea de operaiuni de scont; - efectuarea de operaiuni de plasament, subscriere, gestionare i de pstrare de titluri i alte valori.

CAP. 2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

2.1 Analiza posturilor Analiza postului este un punct de plecare fundamental n studiul celorlalte activiti ale postului de personal descrise n managementul resurselor umane. Toi managerii, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei, trebuie s cunoasc foarte bine tehnicile de analiz a postului, deoarece acestea, fiind corecte, au toate ansele s creasc eficiena departamentelor conduse de ei i s-i ajute s evite problemele generate de legislaia privind angajarea. Analiza postului reprezint un proces de cutare a informaiilor despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informaiilor cerute de post, referitoare la atributii, responsabilitti, conditii de lucru. Metodele folosite n analiza postului au rolul de a oferi informatii ct mai precise privind activittile specifice necesare a fi efectuate pentru a ndeplini responsabilittile postului. Metoda utilizat pentru analiza celor 8 posturi cheie este chestionarul, dar au fost luate n considerare si alte dou variante: metoda listelor de verificare si a scalelor de evaluare si chestionarul. 2.1.1. Metoda listelor de verificare (checklist) Aceast metod presupune ca evaluatorul s estimeze gradul n care evaluatul posed o anumit calitate sau caracteristic profesional, fiecare persoan fiind estimat separat n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, specifici fiecrei profesii. Pentru fiecare meserie se elaboreaz o scal de evaluare care nseamn de fapt stabilirea caracteristicilor i a variabilelor care descriu performana acesteia deoarece dac pentru o meserie unele caracteristici sunt importante pentru altele ele nu prezint o nsemntate deosebit. Checklistul este aplicat de ctre auditorul intern. Aceast metod este utilizat pentru stabilirea condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc fiecare domeniu auditabil.

Cuprinde un set de 31 de ntrebri privind obiectivele definite, responsabilitile i metodele mijloacele financiare, tehnice si de informare, resursele umane existente. Listele de verificare aplicate pentru cele 8 posturi sunt prezentate n anexa 20 - 26. Evaluatorul apreciaz diversele conditii folosind urmtorul sistem: Excelent Nota 5 Foarte Bine Nota 4,5 Bine Nota 4 Mediu Nota 3,5 Satisfctor Nota 3 Corect Nota 2,5 Nesatisfctor Nota 2 Inacceptabil Nota 1,5 La finalul completrii acestor liste de verificare, auditul intern va trebui s analizeze situatia fiecrui angajat si s calculeze totalul punctajelor ncadrnd persoana evaluat n unul din cele 8 categorii, astfel: Excelent - 155 puncte Foarte Bine 140 puncte Bine 124 puncte Mediu 109 puncte Satisfctor 93 puncte Corect 78 puncte Nesatisfctor 62 puncte Inacceptabil 47 puncte Analiza postului Asistent Director General

Cu un punctaj de 137,5 angajata se ncadreaz n conditiile postului, ns pe viitor trebuie s-si dezvolte abilitatea de a lucra sub stress si s se adapteze schimbrilor cu usurint. De asemenea, trebuie s foloseasc mai mult echipamentele si materialele oferite de firm si s-si perfectioneze cunostintele de limba englez. Analiza postului Casier

Conform punctajului de 149,5 angajata se descurc foarte bine, ns trebuie mbunttite cunostintele despre software-urile POS-ului si tehnicile de verificare a valutei. De asemenea trebuie s dea dovad de mai multa rbdare si calm cu clientii nervosi. Analiza postului Consilier Credite

Conform punctajului total de 149, Consilierul de Credite a obinut calificativul Foarte Bine. Se recomand mbuntirea cunotinelor de specialitate Finane Bnci, organizarea timpului atunci cnd se fac deplasri pe teren, i atenia sporit la produsele bncilor concurente. Analiza postului Referent de Marketing

Conform punctajului total de 144, Referentul Marketing a obinut calificativul Foarte Bine. Se recomand mbuntirea comunicrii cu personalul aflat n contact direct cu clienii, implicat direct n strategia de marketing, precum i a comunicrii la timp cu superiorii i subordonaii. Analiza postului Director Financiar

Conform punctajului acumulat de Directorul Financiar (140), acesta obtine calificativul de Foarte Bine, fiind indicat ca pe viitor s se documenteze mai mult cu privire la operaiunile specifice postului si anume: operatiuni de import-export i vamale si de gestionare a stocurilor. Totodat ar trebui s acorde mai mult atentie relatiilor cu subordonatii si a modului n care i coordoneaz. Analiza postului Director General

Directorul General a acumulat un punctaj de 142,5 reusind s obtin astfel calificativul de Foarte Bine. Cu toate acestea el ar trebui s se ocupe mai mult pe viitor de modul n care planific operatiile si activittile si de modul si evalueaz angajatii. Totodat ar trebui s fie putin mai receptiv la efectuare de ore sumplimentare si la deplasrile n interes de serviciu atunci cnd au loc situatii neprevzute. Analiza postului Audit Intern

Auditul intern a obtinut un punctaj total de 151,5 ceea ce nseamn c a obtinut calificativul de Excelent. Cu toate acestea el ar trebui s verifice cu regularitate manualul EMS pentru a-si mbuntti modul de operare cu procedurile EMS. Analiza postului Resurse Umane

Conform punctajului obtinut de Auditul Intern (137,5) acesta a primit calificativul de Foarte Bine. Angajatul ar trebui s acorde mai mult atentie respectrii legalittii, reprezenrii organizatiei n audierea si investigarea relatiilor de personal, s administreze cu mai mult simt de rspundere compensatiile, beneficiile si performanta sistemului de management. De asemenea o crestere a performatei se poate obtine prin specializarea

auditorului n ceea ce priveste programele de calcul al timpului si programelor de resurse umane.

2.1.2. Chestionarul Odat ce membrii grupului de lucru si-au nsusit, n suficient msur, cultura controlului intern, trebuie s se creeze si mijloacele prin care s poat mbuntti, chiar ei, sistemul de control al entittii. Astfel, membrii grupului de lucru managerii/persoanele care ocup o functie de conducere in entitatea public, se afl n situatia de a elabora propriile chestionare de control intern, identificnd si redactnd ntrebrile esentiale pe care acestea trebuie sa le contin, chestionare cu ajutorul crora s poat evalua instrumentele generale de control intern, implementate de conducere, n scopul respectrii regulilor minimale de management continute n standarde. Informaiile adunate pe baza acestui chestionar vor fi folosite pentru crearea unei structuri a postului care va indica compatibilitatea cu un anumit post. La completarea chestionarului se folosesc toate resursele, cum ar fi fia postului, cunotinele despre acesta i experiena n acest post. Chestionarul este o succesiune de ntrebri mai mult sau mai putin standardizate care se refer la problematica specific abordat, si care sunt distribuite celor implicati, spre a oferi date despre propria munc prestat. Eficienta chestionarului este strns legat de capacitatea de verbalizare al subiectilor, o solutie n acest sens oferindu-o utilizarea chestionarului cu rspunsuri precodificate. Chestionarul este o modalitate rapid si eficient de a obtine informatii de la un numr mare de angajati. Acesta trebuie s fie conceput atfel nct s permit angajatilor s-si exprime opiniile iar rspunsurile s fie msurabile si posibil de utilizat n analiz. Chestionarul aplicat angajatilor din cadrul sucursalei Banca Transilvania, Iasi, este atasat n Anexa 9, iar rezultatele vor fi interpretate pe 12 categorii importante si anume: studii de baz, experient, solicitri psihice, abilitti, comportament, responsabilitti, organizare, complexitate, relatii, program de lucru, salarii, carier.

2.2. Descrierea posturilor Analiza de descriere a postului este compus din: a) identificarea postului; b) specificarea postului.

a) n identificarea postului, analistul de resurse umane colecteaz toate informatiile cu privire la denumirea si localizarea postului n structura organizational, rolul postului, ndatoririle si responsabilittile aferente, conditiile de munc, echipamentele sau instrumentele de lucru folosite n contextul obtinerii unui randament optim, sarcini de munc, cerinte medicale, solicitri fizice si psihice. Toate aceste elemente caracterizeaz postul, acestea fiind independente de persoana care va ocupa postul. b) La specificarea postului, analistul de resurse umane ofer o imagine ideal a angajatului pe post; aceast etap n elaborarea descrierii postului d detalii cu privire la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea face fat cerintelor locului de munc si a obtine performante. Specificarea postului exprim cerinte referitoare la educatia, trsturile de personalitate, abilittile necesare angajatului de a se ncadra pe post. Cunostintele dau informatii cu privire la studiile efectuate, experient n munc, cunostinte necesare pentru realizarea sarcinilor pe care postul de munc le poate prevedea. Ct priveste abilittile/deprinderile, acestea se refer la capacitatea de adaptare si de focalizare a potentialului de asimilare de noi cunostinte (de nvtare) la situatiile pe care le impune cadrul de munc. Toate informatiile ce tin de specificare vizeaz mai degrab omul care trebuie s ocupe postul, dact postul n sine, asa cum prevedea identificarea postului. n urma strngerii si selectiei informatiilor prevzute n identificarea si specificarea postului, analistul de resurse umane realizeaz profilul ocupational. Acesta reprezint documentul ce reuneste continuturile celor dou etape si de aceea este considerat ca document de referint n procesul de analiz si descriere a posturilor. Structura profilului ocupational se face pe urmtoarele compartimente: 1. Descrierea ocupatiei, continutul muncii; 2.Obiectivul principal; 3. Pozitionarea n structura organizatoric (relatii ierarhice, relatii functionale) 4. Sarcini si atributii; 5. Cerinte educationale si experient (pregtirea necesar, experienta);

6. Competentele postului de munca (cunostinte, cerinte aptitudinale, abilitti si deprinderi, alte particularitti); 7. Conditiile materiale de munc; 8. Responsabilitti; 9. Mediu de activitate (program de lucru, caracteristicile muncii, particularittile mediului fizic). Pe baza profilului ocupational, analistul de resurse umane stabileste gradul de compatibilitate dintre angajat si postul pe care acesta l ocup. Odat ce informatiile din compartimentele/capitolele profilului ocupational sunt stabilite, analistul de resurse umane realizeaz o prim variant a fisei de descriere a postului. Acesta transmite apoi documentul persoanei care ocup postul respectiv si managerului de post pentru analiza si observatii. n cazul n care se impun anumite modificri, analistul de resurse umane trebuie s execute operarea acestora. Daca se constat c documentul este bine intocmit, acesta se d spre redactarea variantei finale. n continuare prezentm cele 8 descrieri ale posturilor prin prezentarea a ase fise de post si dou descrieri folosind Modelul ONet: Director General, Director Financiar, Asistent Director General, Audit Intern, Consilier de Credite, Casier, Referent de Marketing, Director de Resurse Umane.

Robert Rekkers, Director General Dep. R.U

Nevenca Doca,

FIS DE POST DIRECTOR GENERAL DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL

RELAII IERARHICE: este subordonat: Consiliului de Administraie (CA) are n subordine: Director Economic Director Vnzri i Marketing Director Resurse Umane Director Tehnic Director Tehnologia Informaiei Aprob procedurile de importan general pentru

RELAII FUNCIONALE:

organizarea i derularea proceselor principale la nivel de firm. n acest sens, are relaii cu: Directorii RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de specialitate, n relaia cu furnizorii, clienii, persoanele/organizaiile din ar i din strintate cu care intr n contact n interes de serviciu.
SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea firmei cu eficien maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunitilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice i umane necesare. Coordoneaz activitatea directorilor i managerilor pe funciuni: cercetare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane.

ACTIVITI PRINCIPALE: 1. STABILETE OBIECTIVELE GENERALE DE DEZVOLTARE ALE FIRMEI, N CONCORDAN CU STRATEGIA ELABORAT DE CONSILIUL DE ADMINISTRAIE 2. APROB BUGETUL I RECTIFICRILE ACESTUIA 3. IDENTIFIC OPORTUNITI DE AFACERI 4. REPREZINT FIRMA N RELAIILE PROTOCOLARE CU FURNIZORII, CLIENII I ALTE ORGANISME/ORGANIZAII CU IMPACT REAL/POTENIAL ASUPRA REZULTATELOR FIRMEI 5. ASIGUR MANAGEMENTUL FIRMEI 6. ASIGUR REEAUA DE RELAII NECESAR DEZVOLTRII ACTIVITII FIRMEI

ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente): 1. Stabilete obiectivele de dezvoltare ale firmei, n concordan cu strategia elaborat de Consiliul de Administraie Stabilete anual, mpreun cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 i 36 de luni Comunic obiectivele i urmrete ca acestea s fie comunicate ntregului personal Monitorizeaz trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor Stabilete obiective personale i pentru top-management n strict concordan cu obiectivele firmei 2. Aprob bugetul i rectificrile acestuia Particip la elaborarea bugetului, analizeaz propunerile naintate, opereaz coreciile necesare i aprob bugetul final Aprob sistemul de raportare folosit pentru urmrirea realizrii bugetului 3. Identific oportuniti de afaceri Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare Analizeaz oportunitile/constrngerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic i social Identific modaliti de dezvoltare a serviciilor oferite de firm n concordan cu tendinele pieei Identific i atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri 4. Reprezint firma n relaiile protocolare cu furnizorii, clienii i alte organisme/organizaii cu impact real/potenial asupra rezultatelor firmei Asigur o bun imagine a firmei pe pia Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i instituii guvernamentale din ar i din strintate Dezvolt relaii pozitive cu persoane-cheie n vederea ntririi poziiei firmei 5. Asigur managementul firmei Comunic managementului valorile i obiectivele strategice ale firmei

Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile de msurare a gradului de realizare a obiectivelor Aprob procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vnzare, distribuie, financiare, service, resurse umane) Particip la elaborarea i implementarea sistemelor de raportare i a sistemului de calitate Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine Asigur un climat de comunicare i ncurajare a iniiativei care s contribuie la atingerea obiectivelor stabilite Identific nevoile de recrutare i particip la selecia, integrarea i dezvoltarea managementului firmei Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale managerilor din subordine Evalueaz periodic activitatea managerilor din subordine Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din subordine Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine 6. Asigur reeaua de relaii necesar dezvoltrii activitii firmei Evalueaz potenialul furnizorilor i al clienilor Stabilete posibile ci de colaborare i decide asupra parteneriatelor strategice Elaboreaz planuri de afaceri i le implementeaz Dezvolt relaii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a creterii gradului de implicare n activitatea firmei RESPONSABILITILE POSTULUI: Legat de activitile specifice, rspunde de: Calitatea relaiei cu furnizorii i clienii Folosirea eficient a resurselor firmei

Respectarea obligaiilor firmei fa de furnizori, clieni, organele financiare i organismele guvernamentale Asigurarea drepturilor bneti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale i legislaiei muncii ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a obligaiilor fa de bnci, furnizori i clieni Calitatea climatului organizaional Calitatea managementului firmei Corectitudinea datelor raportate Legat de funciile manageriale, rspunde de: Coordonarea eficient a personalului din subordine Utilarea corespunztoare a subordonailor cu echipamentele i consumabilele necesare Calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine Legat de disciplina muncii, rspunde de: mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma AUTORITATEA POSTULUI: Decide asupra noilor direcii de dezvoltare Stabilete planurile de vnzri i profit Aprob bugetele i coreciile necesare Semneaz documentele de angajare, colaborare i ncetare a relaiilor de munc Semneaz deciziile de modificare a funciei/salariului pentru angajaii firmei Semneaz organigrama i nomenclatorul de funcii al firmei Semneaz contracte cu furnizorii, clienii i partenerii strategici Aprob procedurile de interes general ale firmei Semneaz referate de investiii, statele de plat i rapoartele financiare ale firmei

Solicit rapoarte de activitate i ia msurile necesare n vederea creterii eficienei activitii firmei Utilizeaz echipamente/consumabile/materiale, maina i calculatorul puse la dispoziie de firm Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine Aprob recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de prob a angajailor Aprob/respinge cereri ale personalului din subordine Aprobat, Director General Data DRU Data

SPECIFICAIILE POSTULUI NIVEL DE STUDII: studii superioare CURSURI DE PREGTIRE: management, finane, vnzri, legislaie EXPERIEN: N SPECIALITATE: minim 5 ani PE POST: minim 3 ani CUNOTINE NECESARE: Cunotine privind procesul de vnzare Cunotine privind tehnici de negociere Cunotine de management Microsoft Office

Cunoaterea n profunzime a pieei locale Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc Cunotine minime de contabilitate primar Cunoaterea legislaiei n domeniu APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE: Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare Aptitudini de calcul Aptitudinea de a lucra cu documente Planificare i organizare a operaiilor i activitilor Abiliti de negociere Acordare i transmitere de informaii CERINE PENTRU EXERCITARE: Inteligen de nivel superior Spirit organizatoric Echilibru emoional Capacitate de a evalua i a lua decizii Capacitate de a lucra cu oamenii Rezisten mare la stres Uurin, claritate i coeren n exprimare Punctualitate CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gndire strategic, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea i controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, activism, energie, fluen verbal.

FIS DE POST DIRECTOR FINANCIAR DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR ECONOMIC RELAII IERARHICE: este subordonat Directorului General are n subordine: - Contabil-ef - Manager Financiar RELAII FUNCIONALE: Stabilete prin proceduri i indicaii metodologice cum trebuie executate operaiunile legate de politica economico-financiar a firmei, asigur i urmrete realizarea lor la nivel de firm. n acest sens, are relaii cu: Directorii i Managerii firmei RELAII DE COLABORARE: cu Directorii Departamentelor firmei RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de specialitate, n relaia cu bncile/alte instituii financiare, cu persoanele/organizaiile cu care intr n contact n interes de serviciu.
SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea i implementarea politicilor economice astfel nct s obin o cretere a eficienei economice la nivel de firm n condiiile respectrii legislaiei n vigoare.

ACTIVITI PRINCIPALE: 1. ASIGUR BUNA GESTIONARE A PATRIMONIULUI 2. URMRETE RESPECTAREA LEGISLAIEI FISCALE LA NIVEL DE FIRM 3. NTOCMETE BUGETUL GENERAL AL SOCIETII, INFORMEAZ I FACE PROPUNERI DE CORECIE 4. RAPORTEAZ REZULTATELE FINANCIARE ALE FIRMEI 5. ELABOREAZ I IMPLEMENTEAZ SISTEMUL GENERAL DE EVIDEN A GESTIUNII FIRMEI 6. COORDONEAZ ACTIVITATEA COMPARTIMENTELOR DIN SUBORDINE ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente):

7. Asigur buna gestionare a patrimoniului Asigur condiiile necesare pentru ntocmirea documentelor justificative privind operaiile patrimoniale Asigur controlul operaiunilor patrimoniale efectuate la nivelul firmei, procedeele de prelucrare utilizate, precum i exactitatea datelor contabile furnizate Organizeaz inventarierea patrimoniului i valorificarea rezultatelor inventarierii Asigur analiza periodic a utilizrii i strii mijloacelor fixe Asigur disponibilitile necesare i meninerea n permanen a capacitii de plat a societii Asigur plata la termen a sumelor ce sunt obligaia firmei fa de bugetul de stat, alte obligaii fa de teri Asigur efectuarea corect i la timp a calculului privind drepturile salariale ale personalului Asigur desfurarea ritmic a operaiunilor de decontare cu furnizorii i beneficiarii Asigur relaia cu bncile i alte instituii financiare, solicit bncii credite suplimentare Propune msuri concrete i eficiente pentru nlturarea unor situaii nefavorabile n domeniul stocurilor Desfoar activitate de documentare n probleme economico-financiare Urmrete derularea contractelor speciale Propune cursul de schimb valutar utilizat la realizarea tranzaciilor firmei 8. Asigur respectarea legislaiei fiscale la nivel de firm Se documenteaz la zi cu privire la legislaia din domeniul financiar-contabil i asigur desfurarea activitii financiar-contabile n conformitate cu legislaia de specialitate Asigur respectarea regulilor de ntocmire a bilanului contabil, depunerea la termen la organele de drept i publicarea acestuia n Monitorul Oficial Asigur pstrarea documentelor justificative, a registrelor i a bilanurilor contabile

Urmrete respectarea legislaiei fiscale Urmrete constituirea fondurilor i utilizarea acestora cu respectarea dispoziiilor legale Exercit controlul financiar preventiv privind legalitatea operaiunilor 9. ntocmete bugetul general al societii, informeaz i face propuneri de corecie Realizeaz proiectul de buget semestrial i anual, defalcat Analizeaz indicatorii de afaceri i i exprim punctul de vedere n legtur cu acetia Sprijin departamentele firmei n analiza indicatorilor proprii 10. Raporteaz rezultatele financiare ale firmei Asigur nregistrarea sistematic i cronologic, prelucrarea, publicarea i pstrarea informaiilor cu privire la situaia patrimonial i la rezultatele economice ale firmei, att pentru necesitile proprii, ct i n relaiile cu ceilali ageni economici: clieni, furnizori, bnci, organele financiar-fiscale, acionari Asigur ntocmirea tuturor raportrilor solicitate de organele administraiei financiare i de control, bancare, statistice Prezint Directorului General rapoarte coninnd rezultatele financiare ale firmei 11. Elaboreaz i implementeaz sistemul general de eviden a gestiunii firmei Stabilete proceduri de lucru generale sau specifice care s asigure evidena de gestiune Stabilete principiile de organizare a sistemului informaional 12. Conduce i organizeaz activitatea departamentului Stabilete sarcinile salariailor din subordine i prioritile n executarea acestor sarcini Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale salariailor din subordine Evalueaz periodic activitatea salariailor din subordine Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale Propune recompensarea/sancionarea personalului din subordine conform normativelor interne

Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din subordine RESPONSABILITILE POSTULUI: Legat de activitile specifice, rspunde de: calitatea activitii financiar-contabile a societii i corectitudinea analizelor economice meninerea capacitii de plat a societii efectuarea corect i la timp a calculului drepturilor bneti ale personalului angajat al firmei ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a obligaiilor fa de bnci ntocmirea lunar i n mod corect a bilanului contabil respectarea disciplinei financiar-valutare ndeplinirea la timp i ntocmai a sarcinilor specifice trasate sau stabilite de Directorul General calitatea raportrilor i a informrilor stabilirea coreciilor bugetare i de executare a acestora (n colaborare cu managementul ) reprezentarea firmei la ntlniri ce au ca obiect problemele economico-financiare ale firmei elaborarea i comunicarea la nivelul firmei a procedurilor de lucru n probleme de gestiune a patrimoniului organizarea inventarierii patrimoniului Legat de funciile manageriale, rspunde de: coordonarea eficient a personalului din subordine utilarea corespunztoare a subordonailor cu echipamentele i consumabilele necesare calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine

Legat de disciplina muncii, rspunde de: mbuntirea calitii pregtirii sale profesionale i de specialitate prin mijloace proprii i/sau prin participarea la formele de pregtire i perfecionare mijlocite de firm pstrarea confidenialitii informaiilor legate de firm utilizarea i pstrarea n bune condiii a documentelor cu regim special modul de utilizare a echipamentelor, consumabilelor i altor materiale, a autovehiculului de serviciu sau altor mijloace fixe primite n folosin de la firm respect prevederile normativelor interne i procedurile de lucru privitoare la postul su adopt un comportament n msur s promoveze imaginea firmei se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma AUTORITATEA POSTULUI: Decide asupra metodologiei de ntocmire a lucrrilor contabile i financiare Aprob documentele privind obligaiile bancare Are autoritatea de a negocia i semna contracte speciale Semneaz corespondena departamentului pe probleme de specialitate Semneaz formularele de avans i decont i operaiuni de pli ctre furnizori n limitele stabilite de DG Semneaz pentru verificare toate documentele financiar-contabile Are autoritatea de a solicita documentaie de specialitate i consultan n domeniul financiar-contabil, import-export, gestiune de stoc i legislaie economic Utilizeaz echipamente/consumabile/materiale, maina i calculatorul puse la dispoziie de firm Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine Propune recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activitii dup perioada de prob a subordonailor Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine Aprob/respinge cererile de concediu pentru subordonai (motivnd n cazul refuzului)

Aprobat, Director General Data Titular de post Data DRU Data

SPECIFICAIILE POSTULUI NIVEL DE STUDII: Superioare economice CURSURI DE PREGTIRE: Management, Legislaie, Contabilitate EXPERIEN: N SPECIALITATE: minim 5 ani PE POST: preferabil 2 ani CUNOTINE NECESARE: Cunotine solide de contabilitate Cunotine solide de legislaie financiar-contabil Cunotine de operare PC Cunotine gestionare stoc Cunotine operaiuni import-export i vamale APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE: Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare Aptitudini de calcul Aptitudinea de a lucra cu documente Planificare i organizare a operaiilor i activitilor Abiliti de negociere Respectarea instruciunilor orale i scrise Acordare i transmitere de informaii Culegere, clasificare i interpretare a informaiilor Acordare de consultan i consiliere

CERINE PENTRU EXERCITARE: Integritate anatomofuncional Inteligen de nivel superior Atenie concentrat i distributiv Flexibilitate mental Iniiativ Spirit organizatoric Echilibru emoional Capacitate de a evalua i a lua decizii Capacitate de a lucra cu oamenii Rezisten mare la stres Uurin, claritate i coeren n exprimare Punctualitate CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: realist, social, ntreprinztor (caracteristici: uurin n manipularea fizic i ordonarea obiectelor n mediul profesional, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea i controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, activism, energie, fluen verbal).

FIS DE POST AUDIT INTERN DENUMIREA POSTULUI: AUDIT INTERN

NUMELE SI PRENUMELE SALARIATULUI: RELATII IERARHICE: se subordoneaz Directorului General NUMELE SI PRENUMELE SEFULUI IERARHIC: SUBORDONEAZ: personalul compartimentului economic cu ncadrri inferioare- dac este cazul RELAII DE COLABORARE: cu personalul de execuie al firmei DREPT DE SEMNATUR: Intern: Extern: RELATII FUNCTIONALE: are relatii de serviciu cu toate serviciile, birourile si alte entitti functionale; are relatii cu persoane juridice si persoane fizice care au tangent cu sfera sa de activitate.

PREGTIRE SI EXPERIENT: Studii: Absolvent al Faculttii de Stiinte Economice Experient: minim 3 ani experient n domeniu Cunostinte: s posede cunostinte temeinice n ceea ce priveste sistemul organizatoric si financiar-contabil; s posede cunostinte solide n ceea ce priveste legislatia n vigoare privind domeniul financiar-contabil; s probeze o bun cunoastere a conducerii contabilittii computerizate; legislatie financiar-contabil, contabilitate financiar si de gestiune, contabilitate consolidat, control financiar;

Aptitudini: inteligent (gndire logic, memorie, capacitate de analiz si sintez);

capacitate de organizare si conducere a activittii serviciului; capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali; corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principial n relatiile cu oamenii;

Atitudini: obiectivitate n aprecierea si analiza situatiilor economice, financiare si sociale, receptivitate, spirit de echip (sincer, dispus la colaborare)

AUTORITATE SI LIBERTATE ORGANIZATORIC: Dac este cazul RESPONSABILITTI SI SARCINI: Sarcini: efectuarea misiunii de audit intern conform programrii aprobate de conducere; urmrirea procedurilor utilizate pentru elaborarea documentelor justificative, circulatia acestora si a sistemelor de contabilizare ; verificarea procedurilor prin efectuarea testelor de conformitate, sondaje, identificarea punctelor forte si a punctelor slabe; analiza procedurilor; controale necesare; efectuarea de controale interne de detectare (confruntrile cu banca, confruntarea balantei analitice cu cea sintetic, etc.) comunicarea cu conducerea ntreprinderii semnalnd prin raport rezultatul controalelor interne; verificarea corectei aplicri a procedurilor interne stabilite de conducerea ntreprinderii; aplicarea normelor nationale de audit financiar (procedurile si principiile fundamentale care stau la baza activittii);

colectarea de elemente probante necesare pentru a trage concluzii si a exprima opinii asupra situatiilor financiare; utilizarea tehnicii sondajului, urmrind ca n emiterea unor judecti, riscurile s fie ct mai mici; ncadrarea n programul de lucru si n bugetul de timp a compartimentului; concluziile din lucrrile efectuate se vor concentra n rapoarte destinate utilizatorilor dinainte stabiliti; se asigur ca toate operatiunile miscrilor patrimoniale care fac obiectul nregistrrilor n contabilitate s fie nregistrate; se asigur ca toate nregistrrile contabile transpun corect operatii reale (verificarea realittii nregistrrilor ); executia misiunii de compilare a informatiilor financiare a societtilor din cadrul grupului (stingerea, clasarea si prepararea unei sinteze a informatiilor financiare) pstreaza secretul de serviciu.

Limite de competente : n cadrul misiunii ncredintate de conducerea unittii, are acces nelimitat la : toate documentele justificative ntocmite n birourile si compartimentele unittii,; toate nregistrrile contabile, inclusiv la situatiile de sintez elaborate de Biroul Contabilitate Financiar; verificarea tuturor procedurilor aplicate (aprobate in scris sau verbal) in toate compartimentele unitatii si modul de aplicare (teste de conformitate, sondaje, etc.) controale care vizeaz exhaustivitatea, realitatea, corecta evaluare, separarea exercitiilor, corecta imputare; n limita mputernicirilor date de conducerea unittii, reprezint interesele firmelor din grup, n relatiile cu furnizori, clienti, organe fiscale etc.

Responsabilitti : rspunde de prezentarea obiectiv, corect, fidel si fr omisiuni a deficientelor constate a situatiilor urmrite n misiunea ncredintat de conducerea unittii, n conformitate cu normele nationale de audit;

rspunde de prezentarea n raport a inexactittilor si erorilor constatate si includerea elementelor probante.

Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Dac este cazul

Aprobat, Director General Titular de post DRU

Data

Data

Data

FIS DE POST ASISTENT DIRECTOR GENERAL DENUMIREA POSTULUI: ASISTENT DIRECTOR GENERAL RELAII IERARHICE: se subordoneaz Directorului General RELAII DE COLABORARE: cu personalul de execuie al firmei RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de persoanele cu care intr n contact n interes de serviciu.

SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a asigura conducerii firmei asisten ma

ACTIVITI PRINCIPALE: 1. URMRETE AGENDA DIRECTORULUI GENERAL 2. ASIST DIRECTORUL GENERAL LA EDINE DE LUCRU I NTLNIRI DE AFACERI 3. ASIGUR PROTOCOL 4. GESTIONEAZ DOCUMENTELE DE INTERES GENERAL ALE FIRMEI 5. ASIST DIRECTORUL GENERAL I DIRECTORII DE DEPARTAMENTE N IMPLEMENTAREA I DEZVOLTAREA DE NOI PROIECTE REDACTAREA DOCUMENTELOR/CORESPONDENEI DE

ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente): 1. Urmrete agenda Directorului General Stabilete mpreun cu Directorul General programul zilnic al activitilor care i revin Noteaz programrile ntlnirilor Directorului General i urmrete respectarea acestora Asigur reprogramarea n caz de nevoie Comunic celor implicai schimbrile intervenite 2. Asist Directorul General la edine de lucru i ntlniri de afaceri Particip la edinele de lucru prezidate de Directorul General Redacteaz ordinea de zi i procesul-verbal Particip i asigur traducerea n cadrul ntlnirilor de afaceri cu clienii strini Convoac participanii la edinele firmei Pstreaz legtura permanent ntre Directorul General i directorii de departamente 3. Asigur redactarea documentelor/corespondenei de protocol Redacteaz corespondena de protocol/oferte la standarde de calitate care s asigure imaginea pozitiv a firmei Urmrete continuitatea corespondenei desfurate Arhiveaz corespondena pe criterii care s permit o identificare eficace i acces rapid la informaii Traduce n/din limba englez corespondena Directorului General Realizeaz traducerea n/din limba englez a documentelor de prezentare a firmei sau a altor documente specifice managementului firmei Supervizeaz alte traduceri n/din limba englez realizate n cadrul firmei sau pentru firm 4. Gestioneaz documentele de interes general ale firmei Centralizeaz normele interne, procedurile firmei i alte documente de interes general Urmrete modificrile aprute i asigur actualizrile necesare

Sesizeaz i propune corecii/metode de armonizare i simplificare a normelor interne Asigur difuzarea ctre managementul firmei a actualizrilor operate 5. Asist Directorul General i directorii de departamente n implementarea i dezvoltarea de noi proiecte Particip activ la problemele legate de proiectele noi indicate de Directorul General i pstreaz permanent legtura dintre Directorul General i ceilali directori n vederea derulrii i a finalizrii proiectelor Centralizeaz informaiile care i parvin, le prelucreaz i le prezint Directorului General n forme clare i accesibile Face demersuri necesare optimizrii activitii de colectare a datelor Difuzeaz informaiile primite de la Directorul General ctre persoanele vizate RESPONSABILITILE POSTULUI: Legat de activitile specifice, rspunde de: Transmiterea integral i n timp util a informaiilor ctre Directorul General Pstrarea n ordine a tuturor documentelor i corespondenei specifice Calitatea documentelor pe care le redacteaz i/sau transmite Acurateea datelor pe care le transmite Calitatea traducerilor/corespondenei pe care le ntocmete pentru managementul firmei Convocarea participanilor la edinele ocazionale Transmiterea complet i corect a documentelor ctre destinatarii adecvai Pstrarea confidenialitii datelor la care are acces Legat de disciplina muncii, rspunde de: mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate Pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm Utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la postul su

Adopt permanent un comportament n msur s promoveze imaginea i interesele firmei Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma AUTORITATEA POSTULUI: Are acces la normele i procedurile elaborate n firm i face propuneri de optimizare a acestora Solicit, respectiv transmite managementului informaiile necesare dezvoltrii i implementrii proiectelor alocate de Directorul General Preia n lipsa Directorului General informaii specifice activitii de asisten managerial Solicit i utilizeaz echipamentele/consumabilele puse la dispoziie de firm Reprezint Directorul General n lipsa acestuia n vederea planificrii i organizrii agendei i a meninerii legturii ntre conducere i departamentele firmei Aprobat, Director General Titular de post DRU

Data

Data

Data

SPECIFICAIILE POSTULUI NIVEL DE STUDII: Superioare CURSURI DE PREGTIRE: limba englez, birotic, secretariat (constituie un avantaj) EXPERIEN: N MUNC: 2 ani PE POST: 1 an experien pe post asemntor (constituie avantaj)

CUNOTINE NECESARE: Limba englez foarte bine (citit, scris, vorbit) Cunotine bune de operare PC (procesare text Word, calcul tabelar Excel, programe de prezentare PowerPoint) Cunotine de gestionare/arhivare documente Cunotine de management Redactare documente manageriale APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE: Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare oral i scris Aptitudinea de a lucra cu documente Planificare i organizare a operaiilor i activitilor Respectarea instruciunilor orale i scrise Acordare i transmitere de informaii Culegere, clasificare i interpretare a informaiilor CERINE PENTRU EXERCITARE: Inteligen de nivel superior Atenie concentrat i distributiv Echilibru emoional Plcerea pentru lucrul cu oamenii Rezisten la stres Adaptare la sarcini de lucru schimbtoare Uurin, claritate i coeren n exprimare Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee) Trsturi pozitive de caracter

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: uurin n manipularea fizic i ordonarea obiectelor n mediul profesional, spirit practic, perseveren, informarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, fluen verbal.

FIS DE POST CONSILIER CREDITE DENUMIREA POSTULUI: CONSULTANT BANCAR RELAII IERARHICE: se subordoneaz Directorului Vnzri, Directorului Sucursalei RELAII DE COLABORARE: cu personalul de execuie al firmei RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de persoanele cu care intr n contact n interes de serviciu.
SCOPUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a promova i apra interesele bncii, n conformitate cu limitele de reprezentare stabilite de statutul bncii.

ACTIVITI PRINCIPALE: 6. PLANIFIC, ANALIZEAZ, CONTROLEAZ I RSPUNDE DE ACTIVITATEA DE VNZARE A PRODUSELOR I SERVICIILOR BANCARE 7. IDENTIFIC NOI CLIENI 8. ANALIZEAZ PIAA LOCAL 9. COMUNICARE CU BNCILE PARTENERE ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente): Planific, analizeaz, controleaz i rspunde de activitatea de vnzare a produselor i serviciilor bancare Stabilete mpreun cu Directorul Vnzri planul de vnzare

Analizeaz i controleaz documentele necesare clienilor Explic beneficiile produselor i serviciilor clienilor cu care intr n contact Comunic schimbrile intervenite la clieni departamentului de marketing Identific noi clieni i asigur consultan Stabilete legturi cu clienii actuali Mrete lista de clieni prin cerere de referine ale actualilor clieni (rude, prieteni) Promoveaz produsele eseniale pentru client n vederea meninerii acestuia i atingerii limitei minime impuse pentru vnzri Pregtete formulare i asigur consultan la completarea acestora Se deplaseaz n teren pentru promovarea produselor 3. Analizeaz piaa local Analizeaz concurena de pe piaa local Culege informaii de pe pia pentru adaptarea produselor i serviciilor bncii la cerinele clienilor 4. Comunicare cu bncile partenere Verific eligibilitatea conform normelor bncilor partenere ntocmete i depune dosare la bncile partenere Culege informaii cu privire la produsele cerute de clienii bncilor partenere RESPONSABILITILE POSTULUI: Legat de activitile specifice, rspunde de: Transmiterea integral i n timp util a informaiilor ctre Directorul Vnzri Pstrarea n ordine a tuturor documentelor ntocmire de rapoarte zilnice, sptmnale sau lunare (n concordan cu politica bncii) Calitatea documentelor pe care le redacteaz i/sau transmite Acurateea datelor pe care le transmite Transmiterea complet i corect a documentelor ctre destinatarii adecvai Pstrarea confidenialitii datelor la care are acces Contactarea telefonic a clienilor

Legat de disciplina muncii, rspunde de: mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate Pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm Utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la postul su Adopt permanent un comportament n msur s promoveze imaginea i interesele firmei Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma AUTORITATEA POSTULUI: Este responsabil de documentele i postul de munc Aprobat, Director General Titular de post DRU

Data

Data SPECIFICAIILE POSTULUI

Data

NIVEL DE STUDII: Superioare CURSURI DE PREGTIRE: limba englez, birotic, secretariat (constituie un avantaj) EXPERIEN: N MUNC: 2 ani PE POST: 1 an experien pe post asemntor (constituie avantaj) CUNOTINE NECESARE: Limba englez foarte bine (citit, scris, vorbit) Cunotine bune de operare PC (procesare text Word, calcul tabelar Excel, programe de prezentare PowerPoint) Cunotine de gestionare/arhivare documente

APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE: Aptitudine general de nvare Aptitudini de comunicare oral i scris Aptitudinea de a lucra cu documente Planificare i organizare a operaiilor i activitilor Respectarea instruciunilor orale i scrise Acordare i transmitere de informaii Culegere, clasificare i interpretare a informaiilor CERINE PENTRU EXERCITARE: Atenie concentrat i distributiv Echilibru emoional Plcerea pentru lucrul cu oamenii Rezisten la stres Uurin, claritate i coeren n exprimare Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee) Trsturi pozitive de caracter CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: uurin n manipularea fizic i ordonarea obiectelor n mediul profesional, spirit practic, perseveren, informarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, fluen verbal. FIS DE POST REFERENT DE MARKETING

DENUMIREA POSTULUI: REFERENT MARKETING RELAII IERARHICE: se subordoneaz Director Sucursal , Director Marketing Central

RELAII DE COLABORARE: cu operatori de teren, personal bancar marketing RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de persoanele cu care intr n contact n interes de serviciu.
SCOPUL POSTULUI:

Aprob procedurile de promovare i reprezint compania n derularea campaniilor publicitare n relaiile cu firmele de publicitate.

ACTIVITI PRINCIPALE: 10. PROMOVEAZ PRODUSELE I SERVICIILE BNCII 11. EFECTUEAZ STUDII DE PIA PENTRU IDENTIFICAREA CLIENILOR POTENIALI 12. PROIECTEAZ STRATEGII DE ATRAGERE A UNOR NOI CLIENI 13. DIRECIONEAZ I COORDONEAZ ACTIVITATEA OPERATORILOR DE TEREN, A PERSONALULUI BANCAR IMPLICAT N STRATEGIA DE MARKETING 14. DOCUMENTAREA CONTINU PRIN VIZITE LA BNCILE CONCURENTE ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente): 5. Promoveaz produsele i serviciile bncii Concepe materiale publicitare cu informaii i imagini Detaliaz beneficiile serviciilor i a produselor n materialele publicitare Respect metodologiile de marketing cu privire la programele i planurile de promovare i evaluare Redacteaz planul de publicitate (medii de difuzare, temporizare, obiective) 6. Efectueaz studii de pia pentru identificarea clienilor poteniali Concepe i redacteaz chestionare model Efectueaz culegerea datelor i prelucrarea statistic aferent Redacteaz raportul de studiu al pieei 7. Proiecteaz strategii de atragere a unor noi clieni

Concepe planuri de atragere a persoanelor fizice i juridice din nia de pia identificat Creeaz produse de interes pentru noii clieni, n conformitate cu obiectivele bncii Implementeaz planul de atragere la nivelul tuturor sucursalelor 8. Direcioneaz i coordoneaz activitatea operatorilor de teren, a personalului bancar implicat n strategia de marketing Centralizeaz rezultatele operatorilor de teren Instruiete personalul implicat n strategia de marketing (ofer informaii, trening) Sesizeaz i propune corecii/metode de armonizare i simplificare a planului de promovare Asigur difuzarea ctre managementul bncii rezultatele aciunilor interprinse 5. Documentarea continu prin vizite la bncile concurente Analizeaz ofertele publicitare Analizeaz serviciile i produsele concurente Face demersuri pentru mbuntirea calitii produselor i diversificarea acestora Difuzeaz informaiile ctre Directorul General RESPONSABILITILE POSTULUI: Legat de activitile specifice, rspunde de: Rezolvarea prompt a plngerilor venite din partea clienilor Cooperarea cu ceilali angajai ai bncii (din sucursal i Central) Pstrarea confidenialitii rezultatelor obinute i a informaiilor cu referire la problematica bncii Respect secretul bancar Transmite la timp rapoartele i informrile solicitate de Directorul General Menine relaii colegiale i coopereaz cu colegii Menine relaiile cu firmele i companiile cu care intr n contact Legat de disciplina muncii, rspunde de: Vegheaz la respectarea normelor de tehnica securitii muncii Respect normele de securitate impuse de banc

Respect procedurile financiar-contabile Se va specializa continuu n tehnici de abordare a clienilor i negociere Respect programele i planurile de promovare i evaluare Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma AUTORITATEA POSTULUI: Are acces la normele i procedurile elaborate n firm i face propuneri de optimizare a acestora Solicit, respectiv transmite Directorului General informaiile necesare dezvoltrii i implementrii proiectelor de mbuntire i diversificare a produselor i serviciilor Solicit i utilizeaz echipamentele/consumabilele puse la dispoziie de firm Coordoneaz operatorii de teren Aprobat, Director General Titular de post DRU

Data

Data

Data

SPECIFICAIILE POSTULUI NIVEL DE STUDII: Superioare CURSURI DE SPECIALITATE: Marketing CURSURI DE PREGTIRE: marketing bancar, psihologia muncii i organizaional, financiar-bancar, EXPERIEN: legislaie bancar, psihologia reclamei, operare pe calculator(baze de date), limbi strine

N MUNC: - nu este necesar: orice persoan care manifest interes i are aptitudinile necesare - dup 1-2 ani experien n domeniul bancar i al marketing-ului se acord trening pentru promovare CUNOTINE NECESARE: Cunoaterea pieei de produse i servicii bancare Cunotine din domeniul comportamentului consumatorului Cunoaterea mediului economic i bancar Cunotine de management i marketing bancar Cunoaterea a dou limbi strine de circulaie internaional Operarea cu baze de date (Excel, FOX, ACCESS) Cunoaterea unui editor de text pe calculator Cunotine de utilizare a calculatorului personal, a aparatelor: telefon, fax, copiator Utilizarea programelor Power Point, a pachetelor de programe statistice (SPSS, STATVIEW) APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE: Aptitudine general de nvare De nelegere verbal: abilitate se a asculta i nelege informaii i idei prezentate oral De exprimare oral: comunic verbal informaii i idei pentru facilitarea nelegerii celorlali nelegerea textelor: abilitatea de a citi i nelege informaiile i ideile preyentate n scris Raionament inductiv: abilitatea de a combina informaii disparate pentru a extrage reguli generale sau concluzii (include i descoperirea de relaii ntre evenimente aparent disparate)

Raionament deductiv: abilitatea de a aplica reguli generale la probleme specifice pentru a produce soluii adecvate Raionament matematic: abilitatea de a alege metodele i formulele matematice adecvate Sensibilitatea la detalii i probleme: recunoate detaliile importante dintr-o conversaie i recunoate problemele (nu implic rezolvarea efectiv a problemei) Ordonarea lucrurilor sau aciunilor n funcie de setul de reguli nelegerea frazelor i paragrafelor scrise din cadrul documentelor bancare Gestioneaz propriul timp i al persoanelor din echip Comunicarea eficient n scris, adaptat la nevoile publicului int Evaluarea costurilor i beneficiilor asociate fiecrei alternative sau abordri ale unei probleme

CERINE PENTRU EXERCITARE: Cunoaterea principiilor i proceselor implicate n serviciile ctre clieni i persoane (evalueaz nevoile consumatorilor, ndeplinete standardele de calitate n ceea ce privete serviciile i evalueaz satisfacia clienilor) Cunoaterea principiilor i metodelor de promovare i vnzare a produselor i serviciilor (strategii i tactici de marketing, tehnici de vnzare i control) Cunoaterea structurii i coninutului limbii romne, scriere corect din punct de vedere gramatical i al coninutului Cunotine despre planificarea strategic, alocarea de resurse, modelarea i coordonarea oamenilor, resurselor Aplicaii n editoarele de text, prezentare i analiz statistic

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: uurin n manipularea fizic i ordonarea obiectelor n mediul profesional, spirit practic, perseveren, informarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, fluen verbal.

Modelul ONet aplicat pentru postul de Casier

Denumirea organizaiei Banca Transilvania Biroul/ CompartimentulFinaciar - Contabil

Fia postului nr. .. Prezenta constituie anex la Contractul de munc nr. / ..............

1.

Elemente de identificare a postului Denumirea postului : Casier Status-ul postului : Vacant Titularul postului : Cod C.O.R. : 421101

2. Rezumatul postului : Completarea formularelor, bonuri pentru bunuri i servicii, furnizarea informaiilor, inerea la zi a balanelor plilor efectuate i a banilor lichizi, pe baza chitanelor eliberate. 3. Caracteristicile angajailor 3.1 Abiliti: - Uurina utilizrii numerelor: Abilitatea de a aduga, terge, multiplica i diviza ct mai corect i ntr-un timp scurt; - Competena oral: Abilitatea de asculta i nelege informaii i idei prezentate prin cuvinte i fraze, pronunate; - Claritatea limbajului: Abilitatea de a vorbi clar, astfel nct ceilali s neleag;

Recunoaterea limbajului folosit: Abilitatea de a identifica i a nelege vorba altor persoane; Viziunea apropiat: abilitatea de a se concentra pe detalii (observarea la civa pai de observator); Ordonarea informaiilor: Abilitatea de a aranja lucrurile sau aciunile ntr-o anumit ordine sau n concordan cu regulile specificate ( de exemplu : numrul paginilor, poze, cuvinte, operaiuni matematice); Sensibilitatea la probleme: Abilitatea de a spune cnd ceva nu este n regul sau poate deveni o problem. Nu implic i rezolvarea problemelor, doar recunoaterea acestora; Rationamentul deductiv: Abilitatea de a aplica reguli generale pentru probleme specifice, astfel nct rspunsul s aib sens.

3.2 Interese profesionale - Primele trei tipuri de interese n ordinea relevanei sunt: C S I (convenional, social, investigativ). 3.3 Valenele muncii - Relaiile: Acest post valorific serviciile dintre angajai i lucrul n echipe, ntr-o atmosfer prietenoas, necompetitiv. Cerine corespunztoare pentru coechiperi : valori morale i servicii sociale; - Sprijin: Postul ofer suport managerial, care se afl n spatele tuturor angajailor. Cerine necesare: Respectarea regulilor companiei, Supervizarea din partea Departamentului de Resurse Umane i a departamentului tehnic; - Realizri: Locul de munc se concentreaz pe rezultate orientate, care permit angajailor s-i foloseasc abiitile puternice, oferind sentimentul de realizare. Cerine necesare: Abilitatea de Realizare; 3.4 Stiluri de lucru - Integritate: Postul presupune ca angajatul s fie onest i etic; - Cooperare: Angajatul trebuie s fie nelegtor cu colegii, la locul de munca i s aib o atitudine nclinat spre cooperare i bunvoin; - Fiabilitate: Jobul presupune ca angajatul s fie responsabil, de ncredere, fiabil i s-i ndeplineasc sarcinile; - Autocontrolul: Angatul trebuie s-i pstreze emoiile sub control, s-i stpneasc nervii i s evite comportamentul agresiv, chiar i n cele mai dificile situaii; - Atenie la detalii: Slujba presupune ca salariatul s fie atent la detalii i s le foloseasc n completarea sarcinilor;

Atent la ceilali: Jobul presupune ca anagajatul s fie sensibil la nevoile celor din jurul su, s fie de ajutor i nelegtor; Tolerant la stres: Locul de munc presupune acceptarea criticilor i rezolvarea efectiv, cu calm a situaiilor stresante; Adaptabilitate/Flexibilitate: Angajatul trebuie s fie deschis ctre schimbri (pozitive/negative) i s fie luate n calcul toate variantele la locul de munc; Orientat social: Salariatul trebuie s-i doreasc s lucreze att singur, ct i n echip, s fie personal conectat cu colegii de servici; Independent: Jobul presupune dezvoltarea personal, angajatul ghidndu-se singur sau cu un grad minim de supervizare.

4. Cerine privind angajaii 4.1 Deprinderi - Aculttor Activ: Salariatul ofer atenie total la ceea ce i spun clienii, i ia timpul necesar pentru a nelege punctul acestora de vedere, pune ntrebri i nu ntrerupe conversaia n momentele neadecvate; - Modul de a vorbi: Salariatul folosete un limbaj corespunztor, astfel nct s transmit clienilor informaiile ntr-un mod eficient; Percepia social: Salariatul trebuie s in cont de modul n care ceilali pot reaciona; - Orientat spre servicii: Angajatul trebuie s fie activ, cutnd mereu metode de a ajuta clienii; Modul de nvare: Salariatul trebuie s selecteze i s utilizeze metodele de instruire (traninguri) i procedurile pentru nvarea eficient a lucrurilor noi; - Gndirea critic: Salariatul folosete logica i raionamentul pentru identificarea punctelor tari/ slabe ale soluiilor alternative, concluziilor sau abordrii problemelor - Matematica: Angajatul folosete matematica pentru rezolvarea problemelor. 4.2 Cunotine: - Lucrul cu clienii: Cunotine ale principiilor i proceselor de furnizare a informaiilor cerute de clieni.Aceasta include evaluarea nevoilor, meninerea standardelor de calitate a serviciilor i evaluarea satisfaciei clienilor; - Matematica: Sunt necesare cunotine de matematic, algebr, calcule, statistic i aplicaii ale acestora; - Limba englez: Cunotine ale coninutului i structurii limbei engleze, inclusiv sensul cuvintelor, reguli de compunere i gramatic; - Cunotine referitoare la contabilitate i economie;

Sigurana i Protecia Public: Cunoaterea echipamentelor adecvate, a politicilor i metodelor de promovare ale operaiunilor de securitate pentru protecia oamenilor, datelor i a instituiei. 4.3 Educaie - Studii medii sau superioare de specializare; - Cunotine operare pc; - Salariatul trebuie s posede cunotine minimale n ceea ce privete legislaia n vigoare privind domeniul financiar-contabil; - Nivel de calificare: N5 ( Conform Cadrului European al Calificrilor EQF). 5. Cerine privind experiena 5.1 Experiena i formarea profesional: Se cere o experien de minim 3 ani n acest domeniu. 5.2 Abiliti de baz: Aptitudini cognitive, psihomotorii, senzoriale i fizice. - Aptitudini cognitive Nivel de dezvoltare Aptitudine 1. Abilitatea general de nvare 2.Aptitudinea verbal 3.Aptitudinea numeric 4.Aptitudinea spaial 5.Aptitudinea de percepie a formei 6.Abiliti funcionreti 7.Rapiditatea n reacii 8.Capacitatea decizional - Aptitudini pshihomotorii: Dexteritate manual; - Aptitudini senzoriale: Acuitate vizual apropiat; - Aptitudini fizice: Nu sunt relevante. 5.3 Cerine de liceniere/ Diplome: Este necesar o diplom care s ateste participarea la cursurile de casierie (Diploma de Casier). 6. Informaii specifice privind ocupaia 6.1 Sarcini: 1 (minim) 2 (mediu inferior) 3 (mediu) 4 (mediu superior) X X X X X X X 5 (maxim)

Rspunde de inerea corect i la zi a evidenei primare privind activitile de ncasri i pli prin casierie; Ridic i depune numerar n baza foilor de vrsmnt i CEC-uri din conturile deschise la trezorerie, bnci, etc.; ntocmete corect i la zi chitanele pentru sumele ncasate; Efectueaz pli i ncaseaz n baza documentelor justificative conform decretului 209/1976; ine evidena contului 5121 i 428.1; ncaseaz sumele de bani de la clieni, prin numrare faptic, n prezena acestora; Pred personalului specializat care au sarcina i au aprobare pentru transportul de bani (agenti , nsoii de un director, etc.) chitaniere i sume de bani, pe baz de semntur i tampilare; La primirea cecurilor le verific, urmrind cursivitatea numerelor i semneaz pe spatele acestora, dupa care face retragerea de numerar; Primete de la cei care predau i verific numerarul, monetarele i chitanele, pe baza borderoului-monetar, care servete la justificarea modului de utilizare a chitanelor; ntocmete zilnic Registrul de cas fr corecturi, tersturi sau tieturi, iar dac se fac totui, din greeal, suma greit trecut se bareaz cu o linie i se semneaz de ctre casierul care a efectuat corectura; Pred zilnic n contabilitate primul exemplar din Registrul de cas, pentru operarea ncasrilor n programul de contabilitate, mpreun cu exemplarul 1 al borderourilor-monetar i cu documentele de cas; Rspunde de depunerea integral a numerarului ncasat n fiecare zi la banc, n contul unitii; Respect plafonul de cas, plafonul de pli/zi i retragerea maxim /client/zi, conform legislaiei n vigoare; Rspunde de exactitatea calculelor din documentele ntocmite; Elibereaz numerar din caserie numai pe baza unei Dispoziii de plat semnat de contabilul sef i director, iar n cazul persoanelor fizice pe baza crii de identitate sau paaport; Are obligaia de a permite efectuarea controlului i de a pune la dispoziia organului de control a tuturor documentelor contabile, evidenelor i a oricror altor elemente materiale sau valorice solicitate pe care le deine, n vederea cunoaterii realitii obiectelor i surselor impozabile sau taxabile; Rspunde material i disciplinar pentru pagubele produse, dac prin fapta i n legatur cu munca a cauzat pagube materiale societii;

Respect cu strictee procedurile de lucru; Are obligaia s raporteze n scris conducerii direct i n timp util orice nereguli pe care le observ n modul de executare a sarcinilor ce revin oricrui angajat al societii, indiferent de funcia pe care o deine, dac din cauza acestor nereguli sar putea creea sau deja s-au creeat prejudicii firmei. 6.2 Instrumente i tehnologie Instrumente folosite: - Echipamentul de citit coduri de bare ( pentru facturi); - Registrele de bani; - POS pentru plile cu carduri bancare; - ATM-ul; - Maini de numrat bani; - Computer; - Maini de verificat valut. Tehnologie folosit: - Programe bancare; - Software ale POS-urilor; - Software ale ATM-ului; - Baz de date interfa cu utilizatorul i software-ul de interogare. 7. Caracteristicile muncii 7.1 Informaii privind piaa prezent a muncii: Salariul variaz dup formula: (2-3) x Salariul minim pe economie; (2-3) interval 7.2 Perspectiva ocupaional: n cretere ( dinamica ocupaiei este mai mare dect celelalte ocupaii per ansamblu). 8. Cerine profesionale 8.1 Activiti generale de munc: - Relaiile cu clienii: Contactul direct cu clienii.Aceasta include i primirea clienilor; - Obinerea informaiilor: Observarea, primirea i alte moduri pentru obinerea informaiilor de la surse relevante; - Comunicarea cu Supervizorii i colegii: Oferirea informaiilor ctre Supervizori, cooperarea prin telefon, e-mail sau n persoan cu clienii i colegii; 8.2 Activiti detaliate de munc:

Stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale: Dezvoltarea constructiv i cooperativ a relaiilor cu celelalte persoane i meninerea acestora pe timp ndelungat; - Identificarea obiectelor i aciunilor: Identificarea informaiilor prin categorizarea, estimarea, recunoaterea diferenelor sau al simultaneitilor i identificarea schimbrilor n circumstane sau evenimente. - Procesarea informaiilor: Compilarea, categorizarea, tabularea i verificarea informaiilor sau a datelor; - Updatarea i folosirea cunotinelor relevante: Pstrarea la zi a tehnologiei i aplicarea noilor cunotine la locul de munc. 8.3 Contextul organizaional: Capacitatea de a lucra n echip pentru realizarea unor activiti complexe. 8.4 Contextul muncii: Programul de lucru: 8 ore/zi, 5 zile/sptmn; posibilitate de prelungire peste program n situaii excepionale; Contactul cu clienii: Pentru a fi ndeplinit, acest loc de munc presupune un contact permanent cu clienii (fie fa-n fa, telefon sau alte metode); Confruntarea cu clieni nervoi sau neplcui: Salariatul are de a face cu acest tip de clieni ca parte a cerinelor postului; Munc de birou; Deplasri distante scurte sau medii (obinerea de avize, aprovizionare cu imprimate); Materiale cu care se lucreaz: instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimant, scanner, xerox, fax, etc.); 9. Autoritatea i libertatea organizatoric: - Casierul nu are calitatea de a reprezenta societatea; - Rspunde de respectarea legalitii; - Rspunde de respectarea normelor legale privind secretul i confidenialitatea datelor i informaiilor; - Rspunde de exactitatea i corectitudinea datelor furnizate; - Responsabilitatea realizrii sarcinilor de serviciu este dat de atribuiile de serviciu cuprinse n fia postului. 10. Sfera relaional : Pe plan intern

a) Relaii ierarhice

Subordonat fa de :

b) Relaii funcionale c) Relaii de control d) Relaii de reprezentare

efului Serviciului Financiar Contabilitate i Directorului Economic Superior pentru : Nu este cazul cu personalul din cadrul serviciului i departamentelor comerciale, administrativ, resurse umane Nu este cazul Nu este cazul

11. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora: Nerespectarea prevederilor de mai sus, a normelor legale n vigoare i a celor ce vor aparea i se vor aplica n timpul exercitrii funciei, atrag dup sine rspunderea material disciplinar sau penal, dupa caz. 12. ntocmit de : Numele i prenumele Funcia Semntura Data ntocmirii

13. Luat la cunostint de ctre ocupantul postului : Numele i prenumele Semntura Data

Modelul ONet aplicat pentru postul de Manager de Resurse Umane

Denumirea organizaiei Banca Transilvania Biroul/ CompartimentulResurse Umane

Fia postului nr. ..

Prezenta constituie anex la Contractul de munc nr. / ..............

1. Elemente de identificare a postului Denumirea postului : Sef Departament Resurse Umane Status-ul postului : Vacant Titularul postului :

2. Rezumatul postului : Stabileste prin proceduri si indicatii metodologice cum trebuie executate operatiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigur si urmreste realizarea lor la nivel de firm. Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea si implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selectie, integrare, pregatire profesional, motivare, organizare si relatii de munc) care s asigure firmei necesarul de personal corespunztor din punct de vedere cantitativ si calitativ. 3. Sarcini - Serveste ca legatur ntre management si echip, rspunde la ntrebri, execut si administreaz contactele, ajut la rezolvarea problemelor n echip; - Analizeaz si modific politicile de compensatii si beneficii n vederea stabilirii de programe competitive si asigur acordurile cu cerintele legale; - Sftuieste managerii n situatii de politic organizational cum ar fi egalitatea de folosint la locul de munc, hrtuire sexual si recomand schimbri folositoare; - Rspunde de atributiile dificile ale echipei, incluznd comportamentul membrilor si, controleaz disputele, concediaz angajatii si administreaz procedurile de disciplin; - Plnuieste si conduce orientri noi ale echipei pentru a ncuraja atitudinile pozitive favorabile obiectivelor organizationale; - Identific posturile vacante si recruteaza, intervieveaz si selecteaz noi aplicanti; - Planific, directioneaz, supravegheaz si coordoneaz activitatea subordonatilor si a ntregii echipe, n legtura cu postul, salariul, raportul de munc si relatiile din echip;

Plnuieste, organizeaz, directioneaz, controleaz si coordoneaz personalul, trainingul si activittile ce tin de raportul de munc ale organizatiei; Reprezint organizatia n audierea si investigarea relatiilor de personal; Administreaz compensatiile, beneficiile si performanta sistemului de management si programele de sigurant si agrement.

4. Pregtire si tehnologie Pregtirea const n urmtoarele ocupatii:

computer desktop; notebook computer; personal computer; scannere;

Tehnologia este folosit n urmtoarele ocupatii:

- cerinte de software, interfete pentru baze de date: Automation Centre Personnel


Tracker; Microsoft Access;

- Document management software: Atlas Business Solutions Staff Files;


WinOcular software;

- Proiect de panificare a resurselor umane programe ERP: Deltek Vision; Oracle


PeopleSoft; SAP software;

- Programe de Resurse Umane: ADP HR/Profile; Sage Software Abra HRMS;


UniFocus Watson Human Resources Manager; WhizLabs software;

- Programe de calcul al timpului: ADP ezLaborManager; Data Management


TimeClock Plus software; Exact Software Macola ES Labor Performance; Kronos Workforce Timekeeper;

- Progame de scris, Word: Microsoft Word; Nuvosoft Rwiz.


5. Cunostinte

- Personalul si Resursele Umane: cunostinte ale principiilor si procedurilor pentru


recrutarea personalului, selectia, training, beneficii si compensatii, relatii de munc si negocieri si sisteme de informare a personalului;

- Administratie si Management: cunostinte ale principiilor de management si


afaceri incluse n planuri de strategie, alocarea resurselor, modelarea resurselor umane, tehnici de conducere, metode de productie si coordonarea oamenilor si a resurselor;

- Limba Englez: cunostinte ale structurii si continutului limbii engleze, inclusiv


ntelegerea cuvintelor si ortografie, reguli de structur si gramatic;

- Beneficiari si personal de serviciu: cunostinte ale principiilor si proceselor de


furnizare ale beneficiarilor si personalului de serviciu. Acestea includ aprecierea nevoilor beficiarilor, atingerea calittii standard a serviciilor si evaluarea satisfacerii beneficiarilor;

- Lege si conducere: cunostinte de lege, coduri si proceduri legale, jurisprudenta,


reguli de guvernare, decizii executive, reguli de organizatie si procesul politic democratic;

- Psihologie: cunostinte ale comportamentului uman si a performantelor, diferite


abilitti individuale, personalitate si interese, nvtare si motivare, metode de cercetare psihologic, aprecierea si tratamentul comportamental a tulburrilor afective;

- Educatie si Training: cunostinte ale principiilor si metodelor planului de


nvtmnt si training, pregtirea si nvtarea indivizilor si a grupurilor si msurarea efectelor trainingului;

- Matematic: cunostinte de aritmetic, algebr, geometrie, calcule, statistici si


aplicatii. 6. Competente

- Ascultare activ: ofer atentie la tot ceea ce spun oamenii, si ia timp s nteleag
punctele de vedere nou exprimate, pune ntrebri si nu intervine n momente inoportune;

- Resurse de management si personal: motiveaz, directioneaz si descoper


oamenii n timp ce lucreaz identificnd cele mai bune persoane pentru post;

- Receptivitate social: constientizarea reactiilor celorlalti si ntelegerea faptului c


ei reactioneaz n acest mod;

- Comunicare: comunicarea cu ceilalti si confirmarea efectiv a informatiilor; - Coordonare: adaptarea actiunilor n relatie cu actiunile celorlalti; - Gndire decisiv: utilizeaz logica si rationalitatea pentru identificarea punctelor
slabe si a solutiilor alternative, concluziile si mprejurrile problemei;

- Citire si ntelegere: ntelegerea frazelor si a paragrafelor scrise n documentele


relationate muncii;

- Judecare si luare de decizii: luarea n considerare a costurilor relative si beneficii


a potentialelor actiuni si alegerea celei mai bune dintre ele;

- Negociere: ncercrile de reconciliere si reducerea diferentelor dintre oameni; - Rezolvarea problemelor dificile: identificarea problemelor dificile si analiza
informatiilor relatate n vederea descoperirii si evalurii optiunilor si implementarea solutiilor; 7. Abilitti

- ntelegere oral: abilitatea de a asculta si de a ntelege informatia si ideile


prezentate n cadrul cuvintelor si frazelor vorbite;

- ntelegerea scris: abilitatea de a citi si a ntelege informatia si ideile prezentate n


scris;

- Expresia oral: abilitatea de a comunica informatii si idei n asa fel nct ceilalti s
nteleag;

- Recunoasterea cuvintelor: abilitatea de a identifica si de a ntelege cuvintele


pronuntate de alte persoane;

- Expresiile scrise: abilitatea de a comunica informatii si idei n scris n asa fel nct
ceilalti s nteleag;

- Motivatii deductive: abilitatea de a aplica reguli generale pentru specificarea


problemelor pentru a produce rspunsuri care s aib sens;

- Claritatea n vorbire: abilitatea de a vorbi clar n asa fel nct ceilalti s te


nteleag;

- Rationament inductiv: abilitatea de a combina prti de informatii de la reguli


generale la concluzii;

- Precizia problemei: abilitatea de a spune cnd ceva nu este n regul sau e pe cale
de a deveni; acest lucru nu include rezolvarea problemei ci recunoasterea c exist o problem;

- Fluenta ideilor: abilitatea de a veni cu idei despre un anumit subiect (numrul


ideilor este important si nu calitatea lor, corectitudinea sau calitatea). 8. Calitti

- Comunic cu supervizorii, membrii sau subordonatii: asigur informatii


supervizorilor, colegilor de munc si subordonatilor prin telefon, n form scris, e-mail sau n persoan;

- Rezolv conflictele si negociaz cu ceilalti: nmnarea planurilor, depunerea


disputelor, rezolvarea planurilor si conflictelor sau negocierea cu ceilalti;

- Stabilirea si mentinerea relatiilor interpersonale: descoperirea relatiilor de munc


constructive si cooperante cu ceilalti si mentinerea lor de-a lungul timpului;

- Ia decizii si rezolv probleme: analizeaz informatiile si evalueaz rezultatele


pentru a alege cele mai bune solutii pentru rezolvarea problemei;

- Evalueaz informatiile pentru a determina standardele de conformitate: utilizeaz


informatii relevante si judecti individuale pentru a determina att procese ct si evenimente n conformitate cu legile, regulamentele si standardele;

- Judecarea calittii lucrurilor, serviciilor sau a oamenilor: aprecierea valorii,


importantei si calittii lucrurilor sau a oamenilor;

- Oferirea informatiilor: observarea, primirea si, pe de alt parte, obtinerea


informatiilor de la toate sursele relevante;

- Descoperirea si construirea echipelor: ncurajarea si cldirea ncrederii,


respectului si cooperrii n cadrul membrilor echipei;

- Actualizarea si folosirea cunostintelor relevante: aplicarea la zi a tehnicilor si


punerea n practic a cunostintelor;

- Organizarea echipei: recrutarea, intervievarea, selectarea, angajarea si promovarea


angajatilor n organizatie. 9. Contextul de munc

- Posta electronic: Ct de des folosesti posta electronic n cadrul acestui post? - Telefonul: Ct de des ai conversatii telefonice n cadrul acestui post? - Discutii fat n fat: Ct de des ai discutii cu diverse persoane sau cu echipa n
cadul acestui post?

- Durata orelor de munc sptmnale: numrul de ore lucrate ntr-o sptmn; - Libertatea de a lua decizii: Cte decizii libere de luat, fr supraveghere, ti ofer
acest post?

- Interior, atmosfer de control: Ct de des ti impune acest post s lucrezi n


interior, n conditii de control?

- Contactul cu ceilalti: Ct de des ti impune acest job contactul cu celelalte


persoane (fat n fat, prin telefon sau n alt mod) n idea de a duce la ndeplinire acest lucru?

- Scrisori si memorii: Ct de des ti ofer acest job posibilitatea de a scrie scrisori si


memorii?

- Petrecerea timpului stnd: Ct de mult ti permite acest job s stai?

10. Zona postului

- Titlu: Zona postului, necesit pregtire considerabil; - Educatie: Multe dintre aceset ocupatii necesit 4 ani de pregtire, studii de licent,
ns unele nu necesit;

- Experient: Considerabile deprinderi de munc depuse pe un post similar,


cunostinte si experient; de exemplu un contabil trebuie s aib 4 ani de colegiu si ctiva ani de practic n contabilitate pentru a fi considerat calificat;

- Trainingul pe post: Angajatii care ocup aceste posturi trebuie s aib ctiva ani
de pregtire pentru experient, raiting pe post si/sau training vocational; Exemple de zone ale postului: multe dintre aceste ocupatii implic coordonarea, supervizarea, conducerea, sau nvtarea celorlalti. Ca exemple, contabilii, manageri pe vnzri, administratori de date, profesori, chimisti, ingineri de mediu, criminalisti si agenti speciali. 11. Interese

- Initiativ: spiritul de initiativ implic deseori demararea si lansarea proiectelor.


Aceast ocupatie implic dirijarea oamenilor si luarea de multe decizii;

- Interese Sociale: preocuprile sociale implic de cele mai multe ori comunicarea
si munca cu oamenii si de asemenea nvtarea acestora;

- Conversatia: ocupatiile de tip conversational implic de cele mai multe ori un set
de proceduri si, de cele mai multe ori, munca cu detaliile dect cea cu idei. 12. Stiluri de munc

- Integritatea: jobul implic onestitatea si etica; - Rezistenta la stres: postul presupune acceptarea criticilor, tratarea cu calm a
situatiilor cu un grad mare de stres;

- Spiritul de echip:
exprimarea opiniei;

postul presupune amabilitatea, asumarea rspunderii si

- Fiabilitatea: postul presupune s fii fiabil si responsabil; - Initiativ: postul presupune dispozitia de a-si asuma responsabilitatea; - Adaptabilitatea/ Flexibilitatea: postul presupune o deschidere la schimbri
(pozitive sau negative) si varietatea la locul de munc;

- Cooperarea: postul presupune s fii agreabil cu ceilalti si asumarea unei atitudini


de cooperare;

- Persistenta: postul presupune persistenta n fata obstacolelor.

13. Sfera relational a) Relaii ierarhice Subordonat fa de : Superior pentru : Directorul General Specialist salarizare Specialist recrutare Referent resurse umane

b) Relaii funcionale Stabileste prin proceduri si indicatii metodologice cum trebuie executate operatiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigur si urmreste realizarea lor la nivel de firm. n acest sens, are relatii cu: Directorii, Managerii firmei si Personalul de executie Cu directorii/managerii departamentelor firmei Elaboreaz si implementeaz politici de resurse umane (recrutare, selectie, integrare, pregtire profesional, motivare, organizare si relatii de munc) care s asigure firmei necesarul de personal corespunztor din punct de vedere cantitativ si cantitativ

c) Relaii de colaborare d) Relatii de reprezentare

14. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora: Nerespectarea prevederilor de mai sus, a normelor legale n vigoare i a celor ce vor aprea i se vor aplica n timpul exercitrii funciei, atrag dup sine rspunderea material disciplinar sau penal, dup caz. 15. ntocmit de :

Numele i prenumele

Funcia

Semntura

Data ntocmirii

16. Luat la cunostinta de catre ocupantul postului :

Numele i prenumele

Semntura

Data

2.3. Consecinte si implicatii Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, ii schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea ineleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat intr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. In linii foarte generale, analiza muncii ii aduce o contribuie substanial la reorganizarea forei de munc dintr-o companie, la structurarea mai raional a salariilor, identificarea trebuinelor de instruire. Autorii Morgeson & Campion au plecat de la ideea pragmatic cum c impreciziile n analiza muncii pot avea consecinte extrem de importante de natur financiar si uman pentru organizatie. Astfel, exagerarea sarcinilor de munc aferente unui post poate crea un impact advers, cresterea costurilor de recrutare si selectie, ridicarea costurilor de instruire etc. Impreciziile de evaluare a posturilor pot genera nemultumiri legate de distribuirea salariilor, crearea unor inechitti etc. Autorii au dihotomizat sursele de imprecizie n

sociale si cognitive. Sursele sociale de imprecizie sunt create de presiunile normative emanate de mediul social si reflect faptul c indivizii actioneaza la nivelul unui anumit context social. Sursele cognitive, pe de alt parte, reflect probleme care rezult n primul rnd dinspre indivizi ca procesori de informatii si care au unele limitri inerente. Autorii studiului amintit au colectionat 16 tipuri de surse de imprecizie n derularea activittilor de analiz a muncii: 1. Surse sociale Procesri legate de influentarea social Presiuni pentru conformitate Schimbri extreme Pierderea motivatiei 2. Procesri influentate de autoprezentare Managementul impresiei Dezirabilitatea social Efecte ale solicitrilor 3. Surse cognitive Informatii limitate privitor la procesarea sistemelor ncrcarea cu informatii Euristici Categorizri 4. Distorsiuni privitor la procesarea informatiilor sistemice Grija exagerat Informatiile venite din exterior Informatii inadecvate Efectele de ordine si contrast Efectul de halou Efectul indulgentei si severittii Efectele metodei

Cap. 3. EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea postului determin importana i valoarea relativ a posturilor n cadrul organizaiei. Privit ca proces, are drept input organigrama i fia postului, iar ca output, ierarhizarea logic i corect a posturilor. Evaluarea Postului permite nelegerea organizaiei, a interfeelor dintre compartimentele acesteia, a importanei fiecrui post privit prin prisma aportului la rezultatele companiei. Este important s se realizeze evaluarea, la Banca Transilvania deoarece se urmrete determinarea importanei relative a posturilor, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului i a voluntarismului n acest domeniu. Ea servete la determinarea complexitii acestora, comparativ cu alte posturi. Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c analiza i evaluarea posturilor, realizate cu profesionalism, ct mai complet i mai complex, ntr-o viziune interdisciplinar, permit o nelegere mai profund a coninutului acestora, a cerinelor comportamentale pe posturi, crend, totodat, o baz ct mai real pentru elaborarea deciziilor de personal care, la rndul lor, operaionalizeaz strategiile i politicile din acest domeniu. Sistemul de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de management, n general i a sistemului managerului resurselor umane, n special, care subscrie, ntr-un anumit sens, climatul organizaional.

3.1. Planul de evaluare a posturilor cuprinde urmtoarele etape i activiti: 1. Creearea unei Comisii centrale de evaluare a posturilor alctuit din: - Director De Resurse Umane Preedinte de Comisie; - Director Sucursal/ Agenie Membru.

ntocmirea descrierilor atribuiilor ce trebuie ndeplinite pe fiecare post. n vederea unei evaluri corespunztoare este necesar o nelegere corect a atribuiilor fiecrui post. Atribuiile membrilor comisiei de evaluare a posturilor: Conf. Art.3 Membrii comisiilor de evaluare a posturilor au urmtoarele atribuii: a) particip la elaborarea fielor de post ale personalului angajat al instituiei; b) particip la elaborarea criteriilor de evaluare a posturilor; c) 2) particip la evaluarea posturilor; d) particip la elaborarea criteriilor de evaluare a performanelor profesionale ale personalului angajat; e) asigur evaluarea obiectiv a performanelor personalului; f) face propuneri privind politica, obiectivele i strategia ce trebuie urmat n activitatea de personal; g) Verific aplicarea procedurii de evaluare n cadrul sucursalelor i ageniilor Bncii Transilvania, la ncheierea procesului de evaluare a posturilor; h) ntocmete un raport final al activitii desfurate n cadrul procesului de evaluare, pe care l nainteaz Directorului de Resurse Umane; i) Face propuneri privind mbuntirea sistemului de clasificare a funciilor i ierarhizarea posturilor. Comisia i unitatea i desfoar activitatea cu respectarea urmtoarelor principii: - legalitate; - echitate i consecvena n aplicarea criteriilor de evaluare; - imparialitate; - transparena, potrivit dispoziiilor legale; - consens ntre evaluatori. 2. Definirea posturilor cheie pentru care se face evaluarea, n Banca Transilvania. 3. Stabilirea criteriilor generale folosite pentru a evalua valoarea unui post, pregtirea planului de evaluare a posturilor i ntocmirea instruciunilor aferente. Criteriile generale identificate n literatura de specialitate sunt: a) Abiliti; b) Efort; c) Responsabilitate; d) Condiii de munc.

4. Revizuirea fielor de post i organigrama companiei, pentru a se stabili caracteristicile comune, precum i aspectele unice ale fiecrui post. Fiele de post sunt analizate anual, de ctre membrii comisiei de evaluare, sau ori de cte ori este nevoie. Fiele de post sunt revizuite n urma analizei efectuate. Revizuirea poate presupune modificarea fielor de post doar atunci cnd aceasta se impune. Orice modificare a fielor de post presupune o reevaluare a posturilor pentru a stabili noul punctaj minim, maxim, i mediu al acestuia.

Organigrama Bncii Transilvania este urmtoarea :

Este recomandabil s se identifice ntre 5-12 criterii specifice, care s fie discutate mpreun cu managementul, pentru a se verifica msura n care acestea surprind valorile interne ale companiei. Fiecare criteriu este definit n termeni ct mai clari i uor de neles, dup care se stabilesc pentru fiecare nivelele minim i maxim, astfel nct s se poat identifica cu uurin i nivelele intermendiare. De exemplu, din categoria de factori generici Abiliti, criteriul specific experien poate fi definit n felul urmtor: - Experien; - Timpul necesar pentru ca un angajat s obin performane satisfctoare raportate la standardul companiei, fr a avea nevoie de supervizare special. - Nivele: Gradul 1 mai puin de 3 luni Gradul 2 ntre 3 i 12 luni Gradul 3 ntre 1 i 3 ani Gradul 4 ntre 3 i 5 ani Gradul 5 mai mult de 5 ani Exemple de criterii generale si specifice a) Abiliti care includ: - Experiena necesar pentru a ocupa postul, fie ctigat la locul de munc actual, fie dobndit din experienele anterioare; - Cunotinele nivelul educaiei necesar pentru a desfura activitatea; - Dexteritate manual se refer la abilitile specifice cerute de post - Abiliti de analiz msura n care postul necesit ca ocupantul su s analizeze, s descifreze sau s exploreze noi posibiliti; - Creativitatea necesar n posturi de genul designer, marketing manager, publicitate; - Abiliti de comunicare - verbal - nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de telesales va avea nevoie de un nivel mai nalt de comunicare verbal dect unul de portar); - scris - un post de ziarist avea nevoie de un nivel mai nalt de comunicare scris dect unul de casier);

Complexitatea postului se refer la totalitatea abilitilor specifice necesare pentru a ocupa postul; aceasta nu este relaionat neaprat cu nivelul postului: un post de operator CNC poate fi mai complex dect unul de secretar.

b) Efort care se refer la: - Cerinele fizice ale postului ct munc fizic este necesar pentru postul respectiv (s ridice, s alerge, s stea pe scaun); - Cerinele psihice efortul mental depus pentru a ocupa postul: luarea deciziilor, concentrare c) Responsabilitate care include: - Supervizare cte persoane raporteaz direct persoanei care ocup aceast poziie; - Buget valoarea bugetului de care rspunde ocupantul, poate indica i nivelul ierarhic unde se situeaz; - Luarea deciziei impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului l au asupra organizaiei; - Gradul de rspundere n ceea ce privete deciziile luate: - Impactul postului asupra organizaiei ct de important este postul pentru companie; d) Condiiile de munc se refer la: - Mediu de lucru expus la risc timpul n care ocupantul postului poate fi expus la pericole poteniale la locul de munc; - Condiii de temperatur variaii ale temperaturii la care este expus ocupantul postului; - Mirosuri neplcute la care poate fi expus angajatul; - Zgomote puternice msura n care va fi expus la ele i pe ce durat; - Lipsa mediului de lucru expus la pericol de exemplu munca n birou; 5. Ponderarea criteriilor acordarea de ponderi n funcie de importana fiecrui criteriu pentru postul n cauz Ponderarea se face acordndu-se procente criteriilor astfel nct suma lor s fie 100. Un prim pas n procesul de ponderare este ierarhizarea criteriilor i determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor n cadrul postului. 6. Aplicarea programului de evaluare a posturilor prin: metoda ierarhizrii postului, metoda comparrii factorilor si ierarhizarea posturilor pe factori i subfactori i stabilirea ierarhiei posturilor

Odat stabilit ierarhia posturilor n cadrul organizaiei, se calculeaz intervalul salariul pentru fiecare post, fie raportndu-ne la valorile interne ale companiei, fie la piaa extern. Stabilirea grilei de salarizare folosind sistemul de evaluare al posturilor nseamn c se poate oferi un salariu care s se ncadreze n intervalul presupus de post. n limitele acestui interval se stabilete salariul pentru fiecare angajat de pe postul respectiv, n funcie de performanele obinute. 7. Criteriile de evaluare a posturilor sunt notate cu puncte de la 1 la 9 Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor sunt stabilite 3 niveluri, notate astfel: a) nivelul I - minimum 1 punct/maximum 3 puncte; b) nivelul II - minimum 4 puncte/maximum 6 puncte; c) nivelul III - minimum 7 puncte/maximum 9 puncte. Pentru fiecare post evaluat, un criteriu de evaluare poate fi notat, pe baza fiei postului, n raport cu relevana i importana postului evaluat, numai pentru un singur nivel. Punctajul postului reprezint suma punctajelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare i trebuie s reflecte atribuiile, responsabilitile i sarcinile repartizate pe posturi. Fiecare membru al unitii acord un punctaj pentru fiecare post evaluat, potrivit prezenei metodologii. Punctajul final al evalurii se calculeaz ca medie aritmetic ntre punctajele acordate de membrii permaneni ai unitii i conductorul compartimentului n cadrul cruia se afl postul respectiv. ntre punctajele acordate pentru fiecare criteriu nu trebuie s existe o diferen mai mare de 3 puncte. n situaia n care exist diferene mai mari de 3 puncte se elimin punctajul minim i cel maxim i se face media celor rmase. 8. Unitile ntocmesc, pn la data de 1 septembrie 2010, un raport al activitii desfurate n cadrul procesului de evaluare din oganizaia respectiv, care va cuprinde: a) prezentarea modului de desfurare a evalurii posturilor; b) neconcordanele sesizate ntre ierarhia posturilor i ierarhia rezultat ca urmare a aplicrii procedurii de evaluare a posturilor; c) concluzii privind implementarea metodologiei; d) propuneri privind mbuntirea sistemului de clasificare a funciilor i ierarhizarea posturilor.

3.2. Definirea posturilor cheie

Analiza postului este esenial pentru orice proces corect i eficient de recrutare i selecie, training sau chiar i pentru implementarea unor scheme echitabile de redistribuire. Astfel, ea poate fi fcut punctual naintea derulrii acestor procese, dar este cu att mai util cu ct face parte dintr-o strategie coeren de resurse umane i este actualizat n permanen n funcie de schimbrile din interiorul sau exteriorul organizaiei. nainte de analiza posturilor se aleg posturile cheie, posturi reprezentative pentru un grup de posturi cu cerine similare. Pentru analiza posturilor se folosete chestioarul de analiz a posturilor, ce este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, se nmneaz ocupanilor postului i managerului direct pentru a fi completat cu rspunsurile cerute. Informaiile adunate pe baza acestui chestionar vor fi folosite pentru crearea unei structuri a postului care va indica compatibilitatea ocupantului cu postul analizat i la creearea fiei de post. n cadrul Bncii Transilvania posturile cheie sunt urmtoarele: Audit Intern, Director Financiar, Director General, Director de Operaiuni, Asistent Director General, Referent de Marketing, Consilier de Credite i Casier. Auditul Intern este, n interiorul unei bnci, o activitate independent de apreciere sau controlul operaiilor; el este n serviciul Consiliului de Administraie. n acest domeniu, el este un control care are drept funcie estimarea i evaluarea eficacitii altor controale. Obiectivul auditului intern este de a asista membrii. Conducerii n exercitarea eficace a responsabilitilor lor furniznd analize, aprecieri, recomandri i comentarii pertinente referitoare la activitile examinate. Auditorul intern este vizat de toate fazele activitii ntreprinderii care intereseaz Conducerea. Aceasta implic faptul de a apela pna la aspecte contabile i financiare pentru atingerea unei nelegeri depline a operaiilor examinate. Directorul Financiar are ca obiectiv s supervizeze departamentul contabil i departamentul de analiz financiar. Prezint Directorului General rapoarte coninnd rezultatele financiare ale firmei, urmrete constituirea fondurilor i utilizarea acestora cu respectarea dispoziiilor legale, asigur efectuarea corect i la timp a calculului privind drepturile salariale ale personalului firmei i asigur pstrarea documentelor justificative, a registrelor i a bilanurilor contabile. Directorul General are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea firmei cu eficien maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea

oportunitilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice i umane necesare. Coordoneaz activitatea directorilor i managerilor pe funciuni: cercetare, financiarcontabil, resurse umane. Director Departament Resurse Umane analizeaz i modific politicile de compensaii i beneficii n vederea stabilirii de programe competitive i asigur acordurile cu cerinele legale, identific posturile vacante i recruteaz, intervieveaz i selecteaz noi aplicani i se subordoneaz Directorului General, Auditului i Acionarilor. Asistent Director General are rolul de a asigura conducerii firmei asisten managerial, stabilete mpreun cu Directorul General programul zilnic al activitilor care i revin, convoac participanii la edinele firmei, redacteaz corespondena de protocol/oferte la standarde de calitate care s asigure imaginea pozitiv a firmei. Se subordoneaza Directorului General si Directorului de Operatiuni. Referent de Marketing are ca responsabiliti promovarea imaginii bncii, studiul concurenei, efectuarea de studii de pia. Se subordoneaz Directorului de Sucursal i Directorului de Operaiuni. Consilier de Credite are ca responsabiliti cunoaterea i vinderea produselor bncii, verificarea clienilor din punct de vedere al ndeplinirii condiiilor minime de creditare, ntocmirea dosarului de creditare,meninerea legturii cu clienii n vederea informrii asupra modificrilor ce apar, inerea i actualizarea unei baze de date a clienilor i trebuie s se implice direct n ceea ce iniiaz. Casier efectueaz ncasri i pli n numerar, lei i valut - proceseaz schimburile valutare pentru PF, cumprri/vnzri lei/valut, prin casa de schimb valutar - verific, numr, triaz, mpacheteaz i sigileaz numerarul primit - gestioneaz numerarul i urmrete soldul casei pentru asigurarea numerarului, inclusiv ntocmirea foilor de transport valori - ntocmete i transmite rapoartele aferente activitii de casierie verific rapoartele privind tranzaciile zilnice efectuate - claseaz zilnic documentele de casa n vederea arhivrii - realizeaz orice alte sarcini trasate de eful direct, care corespund pregtirii, experienei i calificrii.

3.3. Chestionarul de analiz a postului Pentru analiza posturilor se folosete chestioarul de analiz a posturilor, ce este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, se

nmneaz ocupantului postului i managerului direct pentru a fi completat cu rspunsurile cerute. Informaiile adunate pe baza acestui chestionar vor fi folosite pentru crearea unei structuri a postului care va indica compatibilitatea ocupantului cu postul analizat i la creearea fiei de post. CHESTIONAR DE ANALIZ A POSTULUI

Acest chestionar este alctuit pentru a obtine detalii n legatur cu postul dumneavoastr. Informatiile obtinute vor fi folosite n special pentru a v ajuta pe viitor n activitatea pe care o desfsurati, ct si n procesul de recrutare si selectie desfsurat pe viitor n cadrul firmei. Este foarte important ca informatiile pe care le furnizati s fie att corecte, ct si complete. Mentionm c informatiile furnizate vor avea caracter confidential. Dac ntmpinati orice fel de nelmuriri n completarea chestionarului, v rugm adresati-v analistului de resurse umane.

ORGANIZAIA DATA /./200. DENUMIREA POSTULUI . DEPARTAMENT/SECIE/COMPARTIMENT . 1. Bifai csua ce indic nivelul de educaie minim cerut de post Liceu Studii postliceale Studii superioare de scurt durat Studii superioare de lung durat Doctorat 2. Bifai csua ce indic experiena minim pe care o avei, pe un post similar

1-6 luni 1 2 ani 3 5 ani

6 luni 1 an 2 3 ani Peste 5 ani

3. Bifai programul de lucru cerut de post Part time Voluntariat Full time Efectuare de ore suplimentare

Lucrul in zilele de repaus sptmnal

4. Cerine psihice Bifai, dintre urmtoarele, condiiile de lucru cerute de post i frecvena solicitrilor Solicitri psihice Relaii cu alte filiale Relaii cu alte sectoare de activitate Relaii cu clienii, partenerii Supervizare strict Cltorii frecvente Termene de realizare presante Negocieri Rar Ocazional Frecvent

5. Bifai abilitile necesare ndeplinirii sarcinilor i nivelul cerut ABILITI Nivel 1 (foarte sczut) 1-2 Nivel2 (sczut) 3-4 Nivel 3 ( mediu) 5-6 Nivel 4 (nalt) 7-8 Nivel 5 (foarte nalt) 9-10

NOTA

Indice de nvare (asimileaz informaii i poate nelege procesarea de informaii mai complexe- atenie concentrat, memorie, atenie distributiv) Abilitate verbal (comunic n limite normale i se simte confortabil n ceea ce privete comunicarea aspectelor mai complexe Vocabular - limbaj bogat i variat Uurin, claritate i coeren n exprimare) Raionament verbal (interpreteaz eficient comuncrile de rutin, avnd abilitatea de a analiza informaii verbale mai complexe) Abilitate numeric (utilizeaz informaii numerice obinuite si trebuie s efectueze calcule mai complexe) Raionament numeric (utilizeaz date numerice n luare deciziilor) Abilitatea de a lucra cu documente (atenie la detalii, ordine, precizie)

6. Bifai din urmtoarele, trsturile de comportament necesare ndeplinirii sarcinilor i nivelul acestora TRSTURI COMPORTAMENTALE NOTA Nivel de energie (rspunde bine la solicitri, indic o tendin spre aciune i efort , ritm de Nivel 1 (foarte sczut) 1-2 Nivel2 (sczut) 3-4 Nivel 3 ( mediu) 5-6 Nivel 4 (nalt) 7-8 Nivel 5 (foarte nalt) 9-10

lucru energic) Asertivitate (Tendina de a-i asuma uor roluri de leadership, dar i de a aciona n calitate de executant cnd este cazul) Sociabilititate (tendina de a fi sociabil, orientat spre relaii interumane i comunicare) Conformare (tendina de a urma politicile firmei, de a accepta controlul extern, supervizare) Atitudine (tendina de a manifesta o atitudine pozitiv cu privire la oameni i la rezultate) Hotrre (utilizeaz informaii disponibile i ia decizii cu promtitudine) Serviabilitate (tendina de a fi o persoan prietenoas, cooperant, plcut i de a avea spirit de echip) Independen (definete potenialul de a-i ndeplini sarcinile cu un grad minim de supervizare) Judecat obiectiv (abilitatea de a gndi clar i de a lua decizii obiective; se refer la echilibrul dintre abordarea analitic i cea intuitiv)

7. Bifai dintre urmtoarele responsabilitile impuse de post si frecvena lor Rar Asigur instruirea, ndrumarea i controlul altor persoane Ocazional Frecvent

Planific i/sau coordonez munca altor persoane Desemnez sarcini i/sau personal Menin calitatea, precizia, cantitatea muncii altor persoane Dezvolt metode de lucru i training pentru alte persoane

8. Activitile de organizare i coordonare presupun Responsabilitate doar pentru propria munc Participarea la training-urilor, orientarea muncii precum i la rezolvarea problemelor salariailor Supervizarea, formarea, planificarea muncii i rezolvarea problemelor pentru angajai Reorganizarea i controlarea muncii personalului mai puin experimentat Supervizarea personalului incluznd programarea i atribuirea de sarcini, reevaluarea performanelor, recomandarea creterii salariilor, promovrilor, concedierilor 9. Complexitatea muncii (Alegei procentul de timp care descrie cel mai bine situaia,dintre afirmaiile de mai jos) Foarte rar, deloc (<25%) Sarcinile urmresc o serie de regulamente i proceduri Sarcinile necesit compararea cursurilor de aciune alternativ i luarea unei decizii dup ce se iau n considerare toate variantele Sarcinile necesit lucrul cu Ocazional (25%-50%) n majoritatea timpului (50% - 75%) Aproape tot timpul (>75%)

informaii sensibile i confideniale Sarcinile implic conducerea unei uniti/secii ce implic formularea, conducerea i interpretarea politicilor Munca necesit imaginaie, creativitate i/sau originalitate Primirea de instruciuni clare de la supervizori despre ce i cum trebuie realizat Puterea de a face alegeri i decizii semnificative fr ndrumarea specific a unui supervisor

10. Din urmtoarea list identific categoriile de relaii cu care intri n contanct n jobul tu. Alege cuvintele care descriu cel mai bine natura sau scopul relaiilor din opiunile alturate i scrie numrul corespunzator n spaiul alocat. 1. Obin informaii; 2. Explic i schimb informaii; 3. Interpretez i rezolv conflictele; 4. nv i realizez training-uri; 5. Consiliez. Natura i scopul relaiilor Reprezentani din mediul de afaceri Clieni Contractori/Furnizori Angajai din acelai departament ca al d-voastr Angajati in alt department Publicul larg efi de department Reprezentani ai ageniilor/admnistraiilor profesionale Agent de vnzri Voluntari

11. Bifai informaia care se potrivete in ceea ce privete salariul i beneficiile Salariul corespunde cu responsabilitile Firma pltete un salariu satisfctor Sunt oferite i alte servicii sociale (pensii, asigurri, etc) Plata salariilor se face la timp

12. Bifai afirmaia care se aplic cel mai bine la postul dvs Exist posibilitatea de promovare pe parcursul formrii Firma ofer bune oportuniti de dezvoltare personal Criteriile de avansare sunt cunoscute Dup completarea chestionarului de ctre titularul postului, analistul de resurse umane nmneaz managerului de post acelai chestionar spre completare. Managerii de post sunt persoane care sunt avizate cu specificul postului de munc din subordinea lor. Acetia pot furniza detalii referitoare la obiectivele postului, activitile pe care deintorul postului se angajeaz s le intreprind, sau despre relaiile pe care acesta le are cu ceilali angajai aflai pe posturile ierarhice de legtur. Aceasta constituie o msur de confirmare a obiectivitii datelor metodei de analiz. Ca urmare a obiectivitii informaiilor obinute, acesta trimite chestionarul la departamentul de resurse umane unde se verific corectitudinea completrii chestionarului. Odat cu ndeplinirea acestei msuri i a confirmrii integralitii i corectitudinii operaiunilor efectuate, departamentul de resurse umane emite descrierea i analiza postului. Numai dup realizarea acestei etape se ncep aciunile de recrutare i selecie a personalului n vederea ocuprii postului vacant. Odat cu centralizarea datelor eseniale referitoare la post, departamentul de resurse umane: - sorteaz datele eseniale mprite pe domenii de responsabilitate nrudite;

formuleaz prile iniiale ale fiei de descriere (aici sunt incluse informaii privind denumirea postului, poziia acestuia, relaiile cu alte posturi); - formuleaz principalele responsabiliti ale postului; - schiteaz o prim variant de formulare a scopului general al postului; - completeaz restul fiei de descriere. Dup ntocmirea unei variante a fiei de post, departamentul de resurse umane trimite documentul att deintorului de post, ct i managerului de post pentru analize i observaii. Acesta din urm poate interveni n cazul subncrcrii/suprancrcrii cu sarcini a postului. Odat cu operarea de modificri (acolo unde este cazul), departamentul de resurse umane redacteaz varianta final a fiei de post. n urma aplicrii chestionarului de analiz (Anexa 10) a posturilor ( Anexa 11-18) s-au obinut urmtoarele punctaje: Audit Intern: 10.3 Director Financiar: 9.28 Director General: 13.13 Director de Resurse Umane: 11.45 Asistent Director General: 11.05 Referent de Marketing: 10.45 Consilier de Credite: 9.75 Casier: 9.35 3.4. Evaluarea posturilor n urma analizei i descrierii posturilor enumerate n paginile antecedente, ajungem la procedeele de evaluare a posturilor, pentru a determina complexitatea fiecrui post, n comparaie cu celelalte din organizaie. De asemenea, o evaluare ct mai precis a acestor posturi v ajut ulterior la o evaluare corect a performanelor angajailor care activeaz pe aceste posturi, pentru a realiza o recompensare i o motivare superioar pentru fiecare actor implicat n sistem. Primul pas n realizarea acestui tip de evaluare l reprezint identificarea factorilor de dificultate ntlnii n termeni generali la toate posturile i stabilirea nivelului acestora pentru fiecare post analizat. Principalii factori care pot fi considerai general valabili, i pot fi ntlnii la fiecare post, cu oarecare diferene o dat ce intrm n detalii, sunt: cerine educaionale, cunotine i experiena; responsabilitate; efort fizic i intelectual; condiiile de munc.

Pentru a realiza o evaluare a posturilor ct mai aproape de realitate i care s reflecte ct mai bine diferenierea dintre cerinele detaliate pentru fiecare post n parte, se recomand folosirea a dou sau mai multe metode de evaluare a posturilor, n funcie de mrimea i complexitatea organizaiei n cadrul creia i desfoar activitatea analitii de resurse umane. Pentru organizaia aflat n analiz n acest proiect i pentru cele opt posturi luate n discuie, vom recurge la trei metode de evaluare, i anume: metoda ierarhizrii posturilor, metoda comparrii factorilor i metoda ierarhizrii pe factori i subfactori.

3.4.1. Metoda ierarhizrii posturilor Aceast metod const n ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex. Denumirea postului care se compar Audit intern Director Financiar Director General Director Operaiuni Asistent Director General Referent de Marketing Consilier credite Casier Posturi cu care se compar Directo Director Asistent r Operaiun Directo General i r General 2 2 2 2 0 0 0 2 2 0 0 2 2 2 0 Punctaj Rangul postului

Audit intern

0 0 0 0 0

Directo r Finacia r 2 0 0 0 0

Consilie r Credite 2 2 2 2 2

Casie r

2 2 2 2 2

Referent de Marketin g 2 2 2 2 2

14 12 10 8 6

I II III IV V

VI

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

2 0

2 0

VII VIII

Tab 1. Ierarhizarea posturilor din cadrul BT

n urma analizei reiese c postul de Audit Intern este cel mai complex, iar cel de Casier este cel mai simplu. Este o analiz simpl, uor de nteles i de aplicat, fiind considerata o baza buna pentru a analiza viitoare mai fundamentala. 3.4.2. Metoda comparrii factorilor Metoda comparrii factorilor permite analiza multicriterial. Conform acestei metode, am comparat posturile ntre ele, pentru fiecare grad de dificultate si le-am acordat un rang de la I la VIII. Cifra I reprezint cel mai important post. Am folosit opt posturi si unsprezece factori de dificultate.

Conditii speciale de munca

A Asistent Director General Audit Intern Casier Consilier Credite Director Financiar Director General

1 5

2 4

3 5

4 5

5 5

6 5

7 2

8 6

9 3

10 4

11 5

12 4.57

Suma ponderata a rangurilor

Realizari personale

Responsa

Conditiile postului

Nivel de autonomie

Relatii interpersonale

Consiliere in cariera

Aptitudini si calitati

bilitate

Factori motivatori

Recompensare

13 V

4 8 7 1 3

1 8 7 2 3

1 8 6 2 3

1 8 7 2 3

1 8 7 2 3

1 8 7 3 2

7 1 3 5 6

3 1 8 4 5

2 6 5 4 1

7 5 8 2 1

1 8 7 3 2

2.44 6.66 6.57 2.50 3.01

Ierarhizare I VIII VII II III

Posturi Effort

Factori

Director Operatiuni Referent de Marketing Coeficient de ponderare

2 6 0.15

5 6 0.07

4 7 0.09

4 6 0.13

4 6 0.16

4 6 0.09

4 8 0.08

2 7 0.07

7 8 0.07

3 6 0.05

4 6 0.04

3.79 6.46 1

IV VI

Tab 2. Compararea posturilor din cadrul BT Asumnd cte un rang i cte un coeficient de ponderare fiecrui factor de dificultate, am obinut n final suma ponderat a rangurilor i un clasament general, dup urmtoarele calcule: 5*0.15+4*0.07+5*0.09+5*0.13+5*0.16+5*0.09+2*0.08+6*0.07+3*0.07+4*0.05+5*0.04 = 4.57 4*0.15+1*0.07+1*0.09+1*0.13+1*0.16+1*0.09+7*0.08+3*0.07+2*0.07+4*0.05+1*0.04 = 2.44 8*0.15+8*0.07+8*0.09+8*0.13+8*0.16+8*0.09+1*0.08+1*0.07+6*0.07+5*0.05+8*0.04 = 6.66 7*0.15+7*0.07+6*0.09+7*0.13+7*0.16+7*0.09+3*0.08+8*0.07+5*0.07+8*0.05+7*0.04 = 6.57 1*0.15+2*0.07+2*0.09+2*0.13+2*0.16+3*0.09+5*0.08+4*0.07+4*0.07+2*0.05+3*0.04 = 2.50 3*0.15+3*0.07+3*0.09+3*0.13+3*0.16+2*0.09+6*0.08+5*0.07+1*0.07+1*0.05+2*0.04 = 3.01 2*0.15+5*0.07+4*0.09+4*0.13+4*0.16+4*0.09+4*0.08+2*0.07+7*0.07+3*0.05+4*0.04 = 3.79 6*0.15+6*0.07+7*0.09+6*0.13+6*0.16+6*0.09+8*0.08+7*0.07+8*0.07+6*0.05+6*0.04 = 6.46 Clasificarea astfel obinut ne ntrete ierarhizarea rezultat n urma aplicrii primei metode, dar vom trece si la metoda a treia, pentru o mai bun evaluare. 3.4.3. Metoda ierarhizrii posturilor pe factori si subfactori Aceast metod este o aplicaie a analizei multicriteriale deterministe i const n aprecierea dificultii postului printr-un numr de puncte care rezult din nsumarea punctajelor aferente factorilor si subfactorilor de dificultate. Am ales unsprezece factori, cu subfactori, cinci grade de complexitate i am stabilit ponderile, n funcie de importan. Tabelul realizat ne folosete la stabilirea unui punctaj pentru fiecare dintre cele opt posturi.

Denumirea factorilor Semnificaia pentru: Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 i subfactorilor 1. Realizri personale 1.1. Studii de baz coal Liceu Facultate i adiionale profesional postliceal 1.2. Experiena pe 6 luni 6 luni- 2 ani 2 ani 3 ani un post similar 2. Aptitudini si caliti personale i profesionale 2.1. Aptitudini Aptitudinea de a Materiale simple, intelectuale nelege scurte rapoarte. a) pentru citirea i dispoziiile de Soluionarea de redactarea munca i de a probleme de documentelor de o redacta note complexitate medie. complexitate simple sau de a diferit completa unele b) pentru formulare de identificarea i rutin. soluionarea Soluionarea de problemelor probleme minore. 2.2. Aptitudini de Schimburi uzuale Explicarea i relaionare i de informaii interpretarea comunicare profesionale informaiilor sau a ideilor

Gradul 4 Maste/Studii aprofundate 3 4 ani

Gradul 5 Doctorat Peste 4 ani

Citirea i nelegerea sau redactarea de materiale foarte complexe. Soluionarea de probleme foarte complexe Aptitudinea de a reduce strile tensionate sau de a tempera situaiile emoionale Capacitatea de a identifica soluii pentru probleme diverse i complexe pentru care exist metode i proceduri prestabilite Directie La nivel de companie

2.3. Iniiativ i ingeniozitate

Urmeaz cu rigurozitate instruciuni. Proceduri specifice, sesiznd disfuncionalitile

Probleme de complexitate medie pentru care se cunosc modalitile de rezolvare dar persoana decide modul de rezolvare

3. Responsabilitate 3.1. Responsabiliti

La nivelul propriului post

Activitate

Departament

privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor 3.2. Responsabiliti fa de modul de angajare i/sau de cheltuire a resurselor financiare 3.3. Responsabiliti fa de personal

Nu

Departament

Direcie nonexecutiv

Direcie executiv

La nivel de companie

Nu

Pn la 5 subordonai

6 15 subordonai direci

Pn la 100 de subordonai direci i indireci

Peste 100 de subordonai direci i indireci

3.4. Responsabiliti fa de rezultate a) asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii

Toate activitile i rezultatele sunt verificate permanent i sistematic

Toate activitile i rezultatele sunt veriricate la perioade de timp de o saptaman

Sunt verificate doar rezultatele la perioade scurte de timp

Sunt verificate doar rezultatele la perioade medii (una dou luni)

Sunt verificate doar rezultatele obinute la perioade mari de timp

b) Responsabilitatea fa de mediul intern sau extern, prin consecinele erorilor de judecat 4. Effort 4.1. Efort fizic

Pot provoca pierderi minore (rebuturi, pagube, stricciuni...)

ntrzierea altor activiti

Pot cauza o deteriorare major a imaginii i prestigiului companiei Munc grea

Redus

4.2. Efort intellectual

Operaii intelectuale repetitive i de complexitate redus care nu presupun soluii inovatoare Munc de birou

Complexitate medie

(deplasari, greuti) Operaiuni intelectuale complexe

5. Condiiile postului 5.1. Condiii de lucru 6. Nivel de autonomie 6.1. Autonomie individual 6.2. Autonomie de grup/instituie

Munc de birou i teren

Majoritar munc de teren Autonomie total Reprezint Instituia i are putere decisiv asupra subordonailor Se recunosc realizrile profesionale, sunt posibiliti de promovare, iar munca este interesant Statut superior n instituie, birou propriu i grad ridicat de supervizare

Nu are putere de decizie Nu reprezint instituia i nu are putere de decizie

Putere limitat de decizie Putere de decizie n lipsa Directorului General

7. Factori motivatori 7.1. Factori ce in de sigurana postului

Nu exist ansa de promovare i nici locuri disponibile pentru alte posturi

Slujba presupune realizarea profesional

Grad de supervizare exercitat redus, angajatul nu are un statut n instituie 8. Condiii speciale de munc 8.1. Program de Voluntariat

7.2. Factori sociali

Birou propiu i un statut mediu

Part-time (4

Full time (8 ore/zi)

Full- time i

Full

lucru

ore/zi)

ore suplimentare Deplasri scurte, ntre sucursale, agenii

8.2. Deplasri

Nu implic deplasri

time,lucrul in zilele de weekend Deplasri interne i externe Se subordoneaz Adunarii Actionarilor Relaii de superioritate, organizarea de sedine Relaii cu alte instituii

9. Relaii interpersonale 9.1. Relaii de Se subordoneaz subordonare directorului de departament

Se Se subordoneaz subordoneaz Directorului General Directorului de filial Relaii de superioritate /subordonare.Schimb de informaii prin telefon, fax,email. Relaii cu clienii i colaboratorii

Se subordoneaz Consiliului de Administratie

9.2.Relaii cu alte departamente

Relaii de colegialitate

9.3.Relaii cu Relaii cu clienii persoanele din afara firmei 10. Consiliere n carier 10.1.Training Nu se organizeaz traininguri 10.2.Consiliere online Nu exist acest serviciu

Se organizeaz traininguri 1/an Consiliere online de dou ori pe an

10.3.Consiliere psihologic

Nu este cazul

Testri anuale

Se organizeaz n mod constant Consiliere permanent n sistemul intern Se apeleaz la consiliere de cte ori este nevoie Prime i bonusuri substaniale la ndeplinirea targetului

11. Recompensarea salariailor 11.1.Recompensar Primesc bonuri e economic valorice

Primesc prime doar de Srbtori

11.2. Alte recompense

Zile libere de Srbtori legale

Echivalarea unei smbete lucrate cu o zi liber din sptmn

Acordarea a 5 zile libere anual, pe lng concediul de odihn

Tab. 3. Ierarhizarea posturilor din cadrul BT pe factori si subfactori Conform Anexelor 19-27, punctajele pentru cele opt posturi sunt : - pentru Auditul Intern : 371 ; - pentru Directorul Financiar : 324 ; - pentru Directorul General : 431 ; - pentru Directorul de Resurse Umane : 390 ; - pentru Asistentul Directorului General : 249 ; - pentru Refentul de Marketing : 276 ; - pentru Consilierul de Credite : 158 ; - pentru Casier : 175. Clasificarea astfel obinut ne ntrete ierarhizarea rezultat n urma aplicrii primei i a doua metode i ne ndreptete astfel s considerm c evaluarea a fost realizat corect.

3.5. Centralizatorul ierarhizrii posturilor Post Ierarhizare Metode de evaluare a posturilor Metoda Metoda Ierarhizarea pe ierarhizrii comparativ factori i subfactori Avantaje : Avantaje : Avantaje : -este cea mai - metod mai -se ia n rapid metod ; sigur ; considerare un - nu este - uor de aplicat ; volum mare de costisitoare. - orice post nou informaii ;

Audit Intern Director Financiar

I II

Director General

III

Director de Operaiuni

IV

poate fi integrat ntre cele existente ; - se iau n considerare mai multe aspecte ale posturilor.

Asistent de Marketing

Referent de Marketing

VI

Consilier de Credite

VII

Casier

VIII

Dezavantaje : - este cea mai subiectiv metod, deoarece nu folosete criterii bine stabilite ; - compania are un numr mare de angajai ; - nu indic gradele de difereniere dintre posturi.

- se fac evaluri analitice cu un grad mai mare de obiectivitate ; - implic interaciunea dintre titular, eful ierarhic i analistul de la resurse umane. Dezavantaje : Dezavantaje : - presupune un - presupune un consum mare de consum mare de timp pentru munc, timp i dezvoltare i bani ; meninere ; - poate fi aplicat - este considerat o de persoane metod rigid ; calificate n - nu duce la o managementul concordan cu resurselor umane. preul pieei ; - este considerat subiectiv.

Tab. 4. Centralizatorul ierarhizrii posturilor din cadrul BT

Realizarea sistemului de salarizare Stabilirea salariului pentru fiecare post trebuie s respecte o coresponden ntre poziia postului n gril i mrimea recompensei. Mrimea recompensei mai depinde de urmtoarele variabile: puterea economico-financiar, restriciile legislative, politica

salarial a firmei, piaa muncii. Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la realizarea grilei de salarizare. O alt limitare n stabilirea grilei de salarizare este dat de salariul minim garantat pe economie i salariul maxim care nu se impoziteaz suplimentar. n cadrul Bncii Transilvania salariile de baz se stabilesc prin negocieri, innd seama de condiiile concrete de munc, forma de salarizare i de posibilitatile firmei, ncercnd n acest sens s respecte corelaiile dintre salarii i productivitate muncii. ( Grila de salarizare este anexat n Anexa 27).

CAP. 4. EVALUAREA PERFORMANTEI

Performanta reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de angajat. Performanta se refer la contributia pe care o aduc angajatii la ndeplinirea obectivelor organizatiei. Evaluarea performantelor angajatilor permite identificatificarea, evaluarea si dezvoltarea performantelor individuale. Este o metod de a ncuraja managerii s si mentin un nivel ridicat de performant si de a motiva angajatii cu performante medii s reuseasc mai mult. Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale si anume: permite analistului postului s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze si evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. Obiectivele evalurii performanelor constau n aceea de a asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate - evaluarea performanei recompensa. Mai este folosit pentru meninerea unui post, demitere sau transfer. Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, fie potenialul de viitor. Printre acestea putem meniona: - caracteristici personale (aptitudini, comportament i personalitate);

competen; caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea ctre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea, etc. Criteriile se compar cu standardele de performan, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Acestea stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine (indicatorii folosii fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare .a). Pentru a evalua performanele angajailor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament. Pot fi folosite metode de msurare obiectiv a rezultatelor muncii (cantitativ i calitativ) i de evaluare a comportamentului organizaional (absenteism, incidente) Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob. Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o evaluare a rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului. De menionat ar fi c att n mod contient ct i incontient, un superior evalueaz performanele angajailor zilnic Metodele utilizate n evaluarea performantelor sunt: metoda MBO si testul de personalitate.

4.1.Managementul prin obiective Managamentul prin obiective asigur cadrul optim pentru participarea managerilor de la toate nivelurile ierarhice, specialitilor i o parte a personalului la stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii, a obiectivelor proprii (derivate) ale compartimentelor de munc i la luarea deciziilor importante. Prin participarea la stabilirea obiectivelor se asigur un grad ridicat de motivare pentru participarea la aciunile necesare atingerii acestora, obiectivele ntreprinderii

devenind i obiective individuale ale managerilor i personalului. Prin aplicarea managementului prin obiective se asigur obinerea a numeroase avantaje, dintre care evideniem: - concentrarea ntregului potenial uman (manageri i executani) pe direcii clare, exprimate prin obiective; - mbuntirea relaiilor ntre manageri i ntre compartimente i lrgirea responsabilitilor comune; - formarea unui stil de management participativ cu importante implicaii asupra bunei funcionri a sistemului.

La evaluarea posturilor din cadrul Bncii Transilvania este utilizat aceast metod cunoscut si sub numele de evaluarea prin rezultate sau planificarea i evaluarea muncii. Prin intermediul acestei metode se precizeaz obiectivele ce trebuie atinse ntr-o anumit perioad i performanele care ar trebui realizate. Printre criteriile de performan luate n considerare n evaluarea performanelor acestuia putem meniona: - caracteristici personale; - competen; - caracteristici profesionale - preocupare pentru interesul general al firmei; - capacitate de decizie; - spirit de echip; - orientare spre excelen; Calcularea gradului de ndeplinire a criteriilor de performant se realizeaz acordnd note de la 1 la 10. n functie de punctajele obtinute s-au acordat si o serie de calificative pe baza crora se va realiza si evaluarea propriu-zis. Cu ct punctajul este mai sczut rezult c obiectivele nu au fost realizate la standardele cerute si n procentajul dorit iar criteriile de evaluare atest implicarea, asumarea responsabilittii, identificarea cu organizatia, cu regulamentul intern, integrarea, munca n echipa etc. Calificativele se acord n functie de punctajul obtinut : 9,51-10 Excelent 9,01-9,50 Foarte Bine 7,51-9,00 Bine 5,00-7,50 Satisfctor Sub 5,00 Nesatisfctor

Evaluare Director General Fia de evaluare a directorului general este ntocmit de ctre auditul intern i trebuie s conin: Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________ Funcia deiut: Director General A. ndeplinirea obiectivelor Nr.crt. Obiective Pondere Grad de realizare 103 102 10.31

1. Obiective Generale 55 2. Obiective Specifice 45 Gradul mediu de realizare a obiectivelor 100 Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare

B. ndeplinirea criteriilor de performant (notele se acord de la 1 la 10) Nr. crt. 1.

Criterii

Pondere

Not 9 10 8 9 9 8 8 9 10 10 900 9,78

Capacitatea de a coordona echipele aflate n subordine 15 Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale si 2. 10 financiare alocate Capacitatea de a analiza piata si de a identifica noi 3. 20 oportunitti de afaceri 4. Capacitatea de a optimiza relatia firm-client 10 Capacitatea de a mentine o productivitate ridicat a 5. 10 personalului Capacitatea de a se identifica cu valorile si obiectivele 6. 5 organizatiei 7. Capacitatea de a oferi rapoarte corecte ca form si continut 5 Capacitatea de a lua decizii in privinta modificrii a 8. 5 functiei/salariului angajatilor Capacitatea de a stabili obiective organizationale si de a trasa 9. 10 sarcini personalului aflat n subordine 10. Capacitatea de a evalua si de a lua decizii corecte n timp util 10 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 100 Ponderea gradului mediu de indeplinire a criteriilor de performant (Gp) n total evaluare Calificativ Excelent Calificativele se acord n funcie de punctajul obinut, astfel:

9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfctor sub 5 Nesatisfctor Cu condiia ca gradul de realizare a obiectivelor s fie de cel puin 100%. n caz contrar, calificativul se reduce cu o treapt. Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total. _______________________________________________________________________ ____ Recomandrile evaluatorului___________________________________________________ Semntura evaluatorului ________________ Data evalurii ______________________ Semntura persoanei evaluate ___________

Modalitate de calcul: Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n total evaluare (15*9)+(10*10)+(20*8)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(5*8)+(5*9)+(10*10)+(10*10) = 900 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 Gp / 100 = 9 Punctaj Total (G* k) + (G* k) (Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9 * 0,4) = 9.78

Evaluare Director Financiar Fia de evaluare a directorului financiar este ntocmit de ctre auditul intern i trebuie s conin: Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________ Funcia deiut: Director Financiar A. ndeplinirea obiectivelor Nr.crt. Obiective Pondere Grad de

1. Obiective Generale 55 2. Obiective Specifice 45 Gradul mediu de realizare a obiectivelor 100 Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go )n total evaluare

realizare 103 102 10.31

B. ndeplinirea criteriilor de performant (notele se acord de la 1 la 10) Nr. crt.

Criterii

Pondere

Not

Capacitatea de a pstra confidentialitatea rezultatelor 1. obtinute si a informatiilor pe care le detine privitor la 10 10 problematica organizatiei 2. Capacitatea de a coordona echipele aflate n subordine 5 8 3. Capacitatea de a urmri si gestiona bugetul companiei 15 10 Capacitatea de a ntocmi lunar si n mod corect un bilant 4. 15 9 contabil Capacitatea de a ndeplini la timp sarcinile stabilite de 5. 10 9 superiorul ierarhic Capacitatea de a stabili un proiect de buget semestrial si 6. 10 9 anual defalcat 7. Capacitatea de a oferi n mod operativ informatiile solicitate 5 8 Capacitatea de a redacta n termen si n mod corect ca form 8. 10 8 si continut rapoartele privind rezultatele financiare ale firmei Capacitatea de a realiza un control financiar preventiv 9. 5 9 privind legalitatea operatiunilor Capacitatea de a efectua calculul corect si la timp a 10. 15 9 drepturilor bnesti ale personalului firmei Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 100 905 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n 9,80 total evaluare Calificativ Excelent Calificativele se acord n funcie de punctajul obinut, astfel: 9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfctor sub 5 Nesatisfctor Cu condiia ca gradul de realizare a obiectivelor s fie de cel puin 100%. n caz contrar, calificativul se reduce cu o treapt. Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total.

_______________________________________________________________________ ____ Recomandrile evaluatorului___________________________________________________ Semntura evaluatorului ________________ Data evalurii ________________________ Semntura persoanei evaluate ___________ Modalitate de calcul: Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n total evaluare (10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 905 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 Gp / 100 = 9,05 Punctaj Total (G* k) + (G* k) (Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9,05 * 0,4) = 9.80

Evaluare Audit Intern Fia de evaluare a Asistentului Directorului General este ntocmit de ctre Directorul General i Directorul de Operatiuni si trebuie s conin: Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________ Funcia deiut: Audit Intern

A. ndeplinirea obiectivelor Nr.crt. 1. 2. Obiective Pondere Grad de realizare 103 102 10.31

Obiective Generale 55 Obiective Specifice 45 Gradul mediu de realizare a obiectivelor 100 Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) in total evaluare

B. ndeplinirea criteriilor de performant (notele se acord de la 1 la 10) Nr. crt. 1. Criterii Pondere Not

Rspunde de prezentarea obiectiv, corect, fidel si fr 10 10 omisiuni a deficientelor constate a situatiilor urmrite n misiunea ncredintat de conducerea unittii, n conformitate cu normele nationale de audit 2. Rspunde de prezentarea n raport a inexactittilor si 10 10 erorilor constatate si includerea elementelor probante 3. Efectueaz misiuni de audit intern conform programrii 10 9.5 aprobate de conducere 4. Comunic cu conducerea bncii semnalnd prin raport 10 10 rezultatul controalelor interne 5. Verific dac aplic corect procedurilor interne stabilite de 10 9.5 conducerea bncii 6. Aplic normele nationale de audit financiar (procedurile si 10 10 principiile fundamentale care stau la baza activittii) 7. Pstreaz secretul de serviciu 10 10 8. Se asigur c toate nregistrrile contabile transpun corect 10 9 operatii reale (verificarea realittii nregistrrilor) 9. Se ncadreaz n programul de lucru si n bugetul de timp a 10 10 compartimentului 10. Colecteaz elementele probante necesare pentru a trage 5 10 concluzii si a exprima opinii asupra situatiilor financiare Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 100 905 Ponderea gradului mediu de indeplinire a criteriilor de performant (Gp)n 9,30 total evaluare Calificativ Excelent Calificativele se acorda in functie de punctajul obtinut, astfel: 9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfacator sub 5 Nesatisfacator Cu conditia ca gradul de realizare a obiectivelor sa fie de cel putin 100%. In caz contrar, calificativul se reduce cu o treapt.

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total.

_______________________________________________________________________ ____ Recomandrile evaluatorului___________________________________________________ Semntura evaluatorului ________________ Data evalurii ________________________ Semntura persoanei evaluate ___________

Modalitate de calcul: Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare Go = [(55*104) / 100 + (45*102) / 100] / 10 = 10.31 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n total evaluare (10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 930 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 Gp / 100 =9,30 Punctaj Total (G* k) + (G* k) (Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10,31* 0,6) + (9,8 * 0,4) = 10

Evaluare Sef Departament Resurse Umane Fia de evaluare a sefului de departament resurse umane este ntocmit de ctre directorul general i trebuie s conin: Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________ Funcia deiut: Sef Departament Resurse Umane A. ndeplinirea obiectivelor Nr.crt. 1. 2. Obiective Pondere Grad de realizare 103 102 10.31

Obiective Generale 55 Obiective Specifice 45 Gradul mediu de realizare a obiectivelor 100 Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare

B. ndeplinirea criteriilor de performant (notele se acord de la 1 la 10)

Nr. crt. 1.

Criterii

Pondere

Not

Capacitatea de a rezolva probleme si situatii de politic 20 10 organizational Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale si 2. 10 9 financiare alocate Capacitatea de a asigura elaborarea si implementarea 3. 15 9 politicilor de resurse umane Capacitatea de rspunde de atributiile dificile ale echipei, 4. 5 9 incluznd comportamentul membrilor si Capacitatea de a controla disputele, de a concedia angajatii si 5. 5 8 de a administra procedurile de disciplin Capacitatea de a se identifica cu valorile si obiectivele 6. 10 9 organizatiei Capacitatea de a reprezenta organizatia n audierea si 7. 10 8 investigarea relatiilor de personal Capacitatea de a lua decizii n ceea ce priveste compensatiile, 8. beneficiile si performanta sistemului de management si 5 9 programele de sigurant si agreement Capacitatea de a stabili obiective organizationale si de a trasa 9. 10 10 sarcini personalului aflat n subordine Capacitatea de comunicare cu ceilalti si confirmarea efectiv 10. 10 10 a informatiilor Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 100 925 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n 9,88 total evaluare Calificativ Excelent Calificativele se acord n funcie de punctajul obinut, astfel: 9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfctor sub 5 Nesatisfctor Cu condiia ca gradul de realizare a obiectivelor s fie de cel puin 100%. n caz contrar, calificativul se reduce cu o treapt. Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total. _______________________________________________________________________ ____ Recomandrile evaluatorului _______________________________________________________________________ ____

Semntura evaluatorului ________________ evalurii______________________ Semntura persoanei evaluate ___________

Data

Modalitate de calcul: Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31 Ponderea gradului mediu de indeplinire a criteriilor de performanta (Gp) in total evaluare (15*9)+(10*10)+(20*8)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(5*8)+(5*9)+(10*10)+(10*10) = 900 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 Gp / 100 = 9 Punctaj Total (G* k) + (G* k) (Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9,25 * 0,4) = 9,88

Evaluare Asistent Director General Fia de evaluare a Asistentului Directorului General este ntocmit de ctre Directorul General i Directorul de Operatiuni si trebuie s conin: Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________ Funcia deiut: Asistent Director General A. ndeplinirea obiectivelor Nr.crt. Obiective Pondere Grad de realizare 103 102 10.31

1. Obiective Generale 55 2. Obiective Specifice 45 Gradul mediu de realizare a obiectivelor 100 Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare

B. ndeplinirea criteriilor de performant (notele se acord de la 1 la 10) Nr crt.

Criterii

Pondere

Not

Capacitatea de a pstra n ordine a documentele i 15 9 corespondenei specifice 2. Capacitatea de a convoca participantii la sedintele ocazionale 10 9 Capacitatea de pstrare a confidentialittii informatiilor si 3. 20 10 documentelor legate de firm Capacitatea de mbunttire permanent a performantelor 4. 5 8 profesionale 5. Capacitatea de a respecta prevederile normativelor interne 5 9 6. Capacitatea de a solutiona situatiile de criz 10 8 7. Capacitatea de a promova imaginea si interesele firmei 10 9 Capacitatea de transmitere integral si n timp util a 8. 10 10 informatiilor catre Directorul General 9. Capacitatea de a participa activ la probleme firmei 10 9 Capacitatea de a urmri modificrile aprute si de a asigura 10. 5 10 actualizrile necesare Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 100 9 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n 9,78 total evaluare Calificativ Excelent Calificativele se acord n funcie de punctajul obinut, astfel: 9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfctor sub 5 Nesatisfctor Cu condiia ca gradul de realizare a obiectivelor s fie de cel puin 100%. n caz contrar, calificativul se reduce cu o treapt 1.

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total. _______________________________________________________________________ ____ Recomandrile evaluatorului___________________________________________________ Semntura evaluatorului ________________ Data evalurii ________________________ Semntura persoanei evaluate ___________ Modalitate de calcul: Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31

Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n total evaluare (10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 900 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 Gp / 100 = 9 Punctaj Total (G* k) + (G* k) (Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9 * 0,4) = 9.78 Evaluare Casier Fia de evaluare a postului de Casier este ntocmit de ctre Directorul de Operatiuni si Directorul General trebuie s conin: Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________ Funcia deiut: Casier A. ndeplinirea obiectivelor Nr.crt. 1. 2. Obiective Pondere Grad de realizare 103 102 10.31

Obiective Generale 55 Obiective Specifice 45 Gradul mediu de realizare a obiectivelor 100 Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare

B. ndeplinirea criteriilor de performant (notele se acord de la 1 la 10) Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Criterii Capacitatea de inere la zi a evidenei primare privind activitile de ncasri i pli Capacitatea de a intocmi zilnic Registrul de Cas Capacitatea de a invata si imbunatati permanent cunostintele Capacitatea de a oferi date exacte si corecte clientilor Capacitatea de a se confrunta diplomat cu clientii nervosi Capacitatea de a respecta plafonul de cas Capacitatea de a raporta conducerii direct i n timp util orice nereguli Capacitatea de a rspunde material i disciplinar pentru pagubele produse Capacitatea de a folosi ATM ul

Pondere 15 15 10 10 5 10 5 10 10

Not 10 9 8 9 9 10 9 9 10

10. Capacitatea de a folosi programele bancare 10 10 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 100 9.3 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n 9,90 total evaluare Calificativ Excelent Calificativele se acord n funcie de punctajul obinut, astfel: 9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfctor sub 5 Nesatisfctor Cu condiia ca gradul de realizare a obiectivelor s fie de cel puin 100%. n caz contrar, calificativul se reduce cu o treapt

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total. _______________________________________________________________________ ____ Recomandrile evaluatorului __________________________________________________ Semntura evaluatorului ________________ Data evalurii ________________________ Semntura persoanei evaluate ___________

Modalitate de calcul: Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare Go = [(55*104) / 100 = (45*102) / 100] / 10 = 10.31 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n total evaluare (10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 930 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 Gp / 100 = 9,30 Punctaj Total (G* k) + (G* k) (Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9 * 0,4) = 9.90

Evaluare Referent de Marketing Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________ Funcia deiut: Referent de Marketing

A. ndeplinirea obiectivelor Nr.crt. 1. 2. Obiective Pondere Grad de realizare 103 102 10.31

Obiective Generale 55 Obiective Specifice 45 Gradul mediu de realizare a obiectivelor 100 Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare

B. ndeplinirea criteriilor de performan (notele se acord de la 1 la 10) Nr. Criterii Pondere Not crt. 1. Planificarea i administrarea eficient a activitii personalului 10 9,5 subordonat 2. Ia decizii rapide, eficiente, le pune n practic i i asum 10 9 responsabilitatea pentru eventualele consecine negative 3. Organizeaz, identific activitile care trebuie desfurate i 10 10 repartizeaz atribuiile n mod echilibrat i echitabil 4. Antreneaz personalul din subordine, l sprijin i coordoneaz 10 9 n mod eficient, i adapteaz stilul de management la situaii concrete 5. Instruiete, explic i creeaz un climat propice cooperrii 10 9,5 persoanelor care particip la strategia de marketing 6. Cunoate aptitudinile personalului din subordine i manifest 10 9 corectitudine i imparialitate n evaluarea acestuia 7. Utilizeaz eficient resursele materiale i financiare alocate 10 10 8. Controleaz n scopul prevenirii i depistrii deficienelor, 10 8,5 lund msurile necesare pentru corectarea operativ a acestora 9. Respect regulamentele interne i normele de conduit 10 10 10. ntocmete rapoartele corect, fr greeli i date false zilnic 10 10 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performanta (Gp) 100 100 9,45 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n 9,84 total evaluare Calificativ Excelent Calificativele se acord n funcie de punctajul obinut, astfel: 9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfctor sub 5 Nesatisfctor Cu condiia ca gradul de realizare a obiectivelor s fie de cel puin 100%. n caz contrar, calificativul se reduce cu o treapt.

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total. _______________________________________________________________________ ____ Recomandrile evaluatorului___________________________________________________ Semntura evaluatorului ________________ Data evalurii ________________________ Semntura persoanei evaluate ___________ Modalitate de calcul: Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare Go = [(50*103) / 100 = (50*100) / 100] / 10 = 10.1 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n total evaluare (10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 945 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 Gp / 100 = 9,45 Punctaj Total (G* k) + (G* k) (Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.1 * 0,6) + (9,45 * 0,4) = 9.84

Evaluare Consilier de Credite Numele i prenumele persoanei evaluate _________________________________ Funcia deiut: Consilier Credite A. ndeplinirea obiectivelor Nr.crt. 1. 2. Obiective Pondere Grad de realizare 103 102 10.31

Obiective Generale 55 Obiective Specifice 45 Gradul mediu de realizare a obiectivelor 100 Ponderea gradului mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare

B. ndeplinirea criteriilor de performan (notele se acord de la 1 la 10) Nr. Criterii Pondere Not

crt. 1. Planificarea i administrarea eficient a activitii i a muncii 10 10 pe teren 2. i asum responsabilitatea pentru eventualele consecine 10 9 negative ale dezinformrii clientului cu privire la condiiile contractelor 3. Identific nevoile specifice ale clienilor i propune soluii 10 9,5 pentru acetia 4. Identific noi poteniali clieni i atrage 5% dintre acetia 10 10 5. Respect programrile la birou i se ncadreaz n timpul alocat 10 9,5 fiecrui client pentru eficientizarea informrii 6. Cunoate nevoile clienilor de tip IMM prin vizite direct la 10 10 sediile acestora 7. Utilizeaz eficient resursele materiale i fnanciare alocate 10 10 8. Propune pachete financiare noi n momentul schimbrii 10 9,5 pachetelor pieei locale 9. Respect regulamentele interne i normele de conduit 10 10 10. ntocmete rapoartele corect, fr greeli i date false zilnic 10 10 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 100 9,75 Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n 9,87 total evaluare Calificativ Foarte Bine Calificativele se acord n funcie de punctajul obinut, astfel: 9.51-10 Excelent 8.51-9.50 Foarte Bine 7.01-8.50 Bine 5.00-7.00 Satisfctor sub 5 Nesatisfctor Cu condiia ca gradul de realizare a obiectivelor s fie de cel puin 100%. n caz contrar, calificativul se reduce cu o treapt. Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total _______________________________________________________________________ ____ Recomandrile evaluatorului___________________________________________________ Semntura evaluatorului ________________ Data evalurii ________________________ Semntura persoanei evaluate ___________ Modalitate de calcul: Ponderea gradulu mediu de realizare a obiectivelor (Go) n total evaluare Go = [(50*99) / 100 = (50*100) / 100] / 10 = 99,5

Ponderea gradului mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) n total evaluare (10*10)+(5*8)+(15*10)+(15*9)+(10*9)+(10*9)+(5*8)+(10*8)+(5*9)+(15*9) = 97,5 Gradul mediu de ndeplinire a criteriilor de performant (Gp) 100 Gp / 100 = 9,75 Punctaj Total (G* k) + (G* k) (Go* 0.6) + (Gp* 0.4) = (10.31 * 0,6) + (9,05 * 0,4) = 9.87

n funcie de punctajele obinute s-au acordat i o serie de calificative pe baza crora se va realiza s\i evaluarea propriu-zis. Cu ct punctajul este mai sczut rezult c obiectivele nu au fost realizate la standardele cerute i n procentajul dorit iar criteriile de evaluare atest implicarea, asumarea responsabilitii, identificarea cu organizaia, cu regulamentul intern, integrarea, munca n echipa etc. n funcie de gradul de recunoatere al acestor criterii s-au acordat o serie de note pe baza crora au rezultat urmtoarele punctaje:

POSTURI CHEIE Punctaj Director general 9,78 Director financiar 9,80 Audit Intern 10 Sef Departament Resurse 9,88 Umane Referent Marketing 9,84 Casier 9,90 Asistent Director General 9,78 Consilier Credite 9,87 Tab. 5. Ierarhizarea posturilor fin cadrul BT n sistemul MBO

Calificativ EXCELENT EXCELENT EXCELENT EXCELENT EXCELENT EXCELENT EXCELENT EXCELENT

Conform notelor date s-au obinut punctajele din tabelul de mai sus i se constat c postul cheie cu cel mai mare punctaj este cel de Audit Intern cu un punctaj maxim de 10 susinut att prin gradul de ndeplinire al obiectivelor ct i prin natura responsabilitilor i gradul de realizare al acestora. Postul cu cel mai mic punctaj este cel de Asistent Director General, cu 9,78 ce atesta faptul c nu se identific foarte mult cu organizaia i nu i cunoate foarte bine responsabilitile, dat fiind faptul c nici obiectivele nu sunt

realizate la cota lor maxim.

4.2. Fise de autoevaluare anual Aceste fise sunt cele mai simple pentru c ocupantul postului se autoevalueaz n functie de niste criterii standard. Automat exist riscul ca ocupantul postului s se supraevalueze si astfel ar putea crea confuzii de perceptie cum este privit de ctre analistul postului, dar care este si propria perceptie despre sine ca ocupant al postului. Criteriile mentionate urmresc repsonsabilittile, respectarea regulamentului, munca n echip, implicare, inovare, etc. Punctajul maxim este de 50, notele acordndu-se de la 1 la 5 (1-valoarea cea mai mic, 5-valoarea cea mai mare). Punctajele au fost centralizate n tabelul de mai jos: POSTURI CHEIE Punctaj Director General 50 Director Financiar 48 Audit Intern 49 ef Departament Resurse 48 Umane Referent Marketing 46 Asistent Director General 40 Consilier Credite 45 Casier 43 Tab.6. Ierarhizarea posturilor din cadrul BT prin autoevaluare Fis de autoevaluare anual Nume si prenume................................ Denumire post.Director General DepartamentExecutiv

V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos n perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5.

Nr. Crt

Criterii

Importanta pe care ati acorda-o fiecrui criteriu (%) a

Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare msur)

1. 2.

Dimensionarea corect obiectivelor propuse

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Planificarea i administrarea eficient a activitilor n vederea realizrii obiectivelor

Asumarea responsabilittii pentru 1 consecinele propriilor decizii si propriilor fapte 4. Cunoasterea activitilor care 1 trebuie desfurate si realizarea acetora n timpul solicitat 5. Rezolvarea unor sarcini care nu se 1 afla n atributiile mele si sprijinirea si rezolvarea unor probleme din alt compartiment dac se solicit 6. Crearea unui climat favorabil de 1 munc, de cooperare att cu cei din echipa ct i cu persoane din alte compartimente ale organizaiei 7. Cunoaterea aptitudinilor personale, 1 a sarcinilor, responsabilittilor 8. Utilizarea eficient a resursele 1 materiale i financiare disponibile 9. Controlul, n scopul prevenirii si 1 depistrii deficienelor i luarea msurilor pentru corectarea operativ a acestora 10. Respectarea regulamentelor de 1 ordine interioar TOTAL 100 Tab.7. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Director General

3.

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

3 50

n urma aplicrii acestei metode de autoevaluare a gradului de ndeplinire a sarcinilor se constat c ocupantul postului de Director General si ndeplineste sarcinile

ntr-o proportie de 50 %, nivelul maxim fiind de 50%, ceea ce nseamn c ocupantul postului si-a indeplinit sarcinile si standardele cerute.

Fis de autoevaluare anual Nume si prenume................................ Denumire post.Director Financiar DepartamentFinanciar Contabil

V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos n perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5. Nr. Crt. Criterii Importanta pe care ati acorda-o fiecrui criteriu (%) Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare masur)

1. 2.

3.

4.

5.

6.

Dimensionarea corect a obiectivelor propuse Planificarea i administrarea eficient a activitilor n vederea realizrii obiectivelor Asumarea responsabilittii pentru consecinele propriilor decizii si propriilor fapte Cunoasterea activitilor care trebuie desfurate si realizarea acestora n timpul solicitat Rezolvarea unor sarcini care nu se afl n atributiile mele si sprijinirea si rezolvarea unor probleme din alt compartiment daca se solicit Crearea unui climat favorabil de munc, de cooperare att cu cei din echipa ct i cu persoane din alte compartimente ale organizaiei

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Cunoaterea aptitudinilor personale, 1 2 a sarcinilor, responsabilittilor 8. Utilizarea eficient a resursele 1 2 materiale i financiare disponibile 9. Controlul, n scopul prevenirii si 1 2 depistrii deficienelor i luarea msurilor pentru corectarea operativ a acestora 10. Respectarea regulamentelor de 1 2 ordine interioar TOTAL 100 Tab.8. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Director Financiar

7.

3 3 3

4 4 4

5 5 5

3 48

n ceea ce priveste postul de Director Financiar, n urma punctajului obtinut, n proportie de 48%, rezult c ocupantul postului si-a ndeplinit sarcinile si obligatiile la un nivel destul de ridicat tinnd cont de faptul c nivelul maxim este de 50%, concretiznduse o diferent mic de doar 2 procente. Fis de autoevaluare anual Nume si prenume................................ Denumire post.Audit Intern DepartamentAudit

V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos n perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5. Nr. Crt. Criterii Importanta pe care ati acorda-o fiecrui criteriu (%) a Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare msur)

1.

Dimensionarea corect obiectivelor propuse

Planificarea i administrarea eficient a activitilor n vederea realizrii obiectivelor 3. Asumarea responsabilittii pentru consecinele propriilor decizii si propriilor fapte 4. Cunoasterea activitilor care trebuie desfurate si realizarea acetora n timpul solicitat 5. Rezolvarea unor sarcini care nu se afl n atributiile mele si sprijinirea si rezolvarea unor probleme din alt compartiment dac se solicit 6. Crearea unui climat favorabil de munc, de cooperare att cu cei din echipa ct i cu persoane din alte compartimente ale organizaiei 7. Cunoaterea aptitudinilor personale, a sarcinilor, responsabilittilor 8. Utilizarea eficient a resursele materiale i financiare disponibile 9. Controlul, n scopul prevenirii si depistrii deficienelor i luarea msurilor pentru corectarea operativ a acestora 10. Respectarea regulamentelor de ordine interioar TOTAL 100 Tab. 9. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Audit Intern

2.

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

3 49

Fisa de autoevaluare anual pentru postul de Audit Intern, arat faptul c ocupantul postului si-a ndeplinit sarcinile aproximativ n totalitate, diferentiindu-se de maximum de 50% doar printr-un procent.

Fis de autoevaluare anual

Nume si prenume................................ Denumire post.Sef departament resurse umane DepartamentResurse Umane

V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos n perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5. Nr. Crt. Criterii Importanta pe care ati acorda-o fiecrui criteriu (%) Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare msur)

1. 2.

3.

4.

5.

6.

7. 8. 9.

Dimensionarea corect a obiectivelor propuse Planificarea i administrarea eficient a activitilor n vederea realizrii obiectivelor Asumarea responsabilittii pentru consecinele propriilor decizii si propriilor fapte Cunoasterea activitilor care trebuie desfurate si realizarea acetora n timpul solicitat Rezolvarea unor sarcini care nu se afl n atributiile mele si sprijinirea si rezolvarea unor probleme din alt compartiment dac se solicit Crearea unui climat favorabil de munc, de cooperare att cu cei din echipa ct i cu persoane din alte compartimente ale organizaiei Cunoaterea aptitudinilor personale, a sarcinilor, responsabilittilor Utilizarea eficient a resursele materiale i financiare disponibile Controlul, n scopul prevenirii si depistrii deficienelor i luarea msurilor pentru corectarea

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

operativ a acestora 10. Respectarea regulamentelor de 1 2 3 4 5 ordine interioar TOTAL 100 47 Tab.10. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Sef Departament Resurse Umane ntre postul de Director Financiar si cel de Sef Departament Resurse Umane exist o foarte mic diferent, de doar un procent, Directorul Financiar obtinnd 48 de puncte n timp ce Seful Departamentului de Resurse Umane are un acumulat 47 de puncte. Acest lucru demonstreaz faptul c ambii si ndeplinesc sarcinile si obligatiile la un nivel maxim. Fi de autoevaluare anual Nume si prenume................................ Denumire post.Asistent Director General DepartamentExecuie V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos n perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5. Nr. Crt. Criterii Importanta pe care ati acorda-o fiecrui criteriu (%) a Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare msur)

1. 2.

Dimensionarea corect obiectivelor propuse

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

3.

4. 5.

Planificarea i administrarea eficient a activitilor n vederea realizrii obiectivelor Asumarea responsabilittii pentru consecinele propriilor decizii si propriilor fapte Cunoasterea activitilor care trebuie desfurate si realizarea acestora n timpul solicitat Rezolvarea unor sarcini care nu se afl n atributiile mele si sprijinirea si rezolvarea unor probleme din alt compartiment daca se solicit

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Crearea unui climat favorabil de 1 2 3 munc, de cooperare att cu cei din echipa ct i cu persoane din alte compartimente ale organizaiei 7. Cunoaterea aptitudinilor personale, 1 2 3 a sarcinilor, responsabilittilor 8. Utilizarea eficient a resursele 1 2 3 materiale i financiare disponibile 9. Controlul, n scopul prevenirii si 1 2 3 depistrii deficienelor i luarea msurilor pentru corectarea operativ a acestora 10. Respectarea regulamentelor de 1 2 3 ordine interioar TOTAL 100 46 Tab. 11. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Asistent director general

6.

4 4 4

5 5 5

n ceea ce privete postul de Asistent Director General, acesta a obinut un puctaj de 46, ceea ce nseamn c ocupantul postului nu i-a ndeplinit n totalitate sarcinile i obligaiile, existnd o diferen fa de maxim de 4 procente.

Fis de autoevaluare anual Nume si prenume................................ Denumire post.Referent Marketing DepartamentResurse Umane

V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos n perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5. Nr. Crt. Criterii Importanta pe care ati acorda-o fiecrui criteriu (%) a Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare msur)

1.

Dimensionarea corect obiectivelor propuse

Planificarea i administrarea 1 2 eficient a activitilor n vederea realizrii obiectivelor 3. Asumarea responsabilittii pentru 1 2 consecinele propriilor decizii si propriilor fapte 4. Cunoasterea activitilor care 1 2 trebuie desfurate si realizarea acetora n timpul solicitat 5. Rezolvarea unor sarcini care nu se 1 2 afl n atributiile mele si sprijinirea si rezolvarea unor probleme din alt compartiment dac se solicit 6. Crearea unui climat favorabil de 1 2 munc, de cooperare att cu cei din echipa ct i cu persoane din alte compartimente ale organizaiei 7. Cunoaterea aptitudinilor personale, 1 2 a sarcinilor, responsabilittilor 8. Utilizarea eficient a resursele 1 2 materiale i financiare disponibile 9. Controlul, n scopul prevenirii si 1 2 depistrii deficienelor i luarea msurilor pentru corectarea operativ a acestora 10. Respectarea regulamentelor de 1 2 ordine interioar TOTAL 100 Tab. 12. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Referent Marketing

2.

3 3 3

4 4 4

5 5 5

3 45

Referentul de Marketing a obinut un punctaj de 45 de puncte, ceea ce nseamn c acesta, la fel ca i Asistentul Director General, nu a reuit n totalitate s-si ndeplineasca obligatiile, situndu-se prin calificativul su la un nivel mediu fat de maximum de 50 de procente.

Fis de autoevaluare anual

Nume si prenume................................ Denumire post.Consilier Credite DepartamentResurse Umane

V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos n perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5. Nr. Crt Criterii Importanta pe care ati acorda-o fiecrui criteriu (%) Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare msur)

1. 2.

3.

4.

5.

6.

7. 8. 9.

Dimensionarea corect a obiectivelor propuse Planificarea i administrarea eficient a activitilor n vederea realizrii obiectivelor Asumarea responsabilittii pentru consecinele propriilor decizii si propriilor fapte Cunoasterea activitilor care trebuie desfurate si realizarea acetora n timpul solicitat Rezolvarea unor sarcini care nu se afl n atributiile mele si sprijinirea si rezolvarea unor probleme din alt compartiment dac se solicit Crearea unui climat favorabil de munc, de cooperare att cu cei din echipa ct i cu persoane din alte Compartimente ale organizaiei Cunoaterea aptitudinilor personale, a sarcinilor, responsabilittilor Utilizarea eficient a resursele materiale i financiare disponibile Controlul, n scopul prevenirii si depistrii deficienelor i luarea msurilor pentru corectarea

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

operativ a acestora 10. Respectarea regulamentelor de 1 2 ordine interioar TOTAL 100 Tab. 13. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Consilier Credite

3 43

Fis de autoevaluare anual

Nume si prenume................................ Denumire post.Casier DepartamentFinanciar Contabil

V rugm apreciai msura n care considerai c ai ndeplinit criteriile de mai jos n perioada analizat,ncercuind pentru fiecare criteriu una din cifrele 1, , 5. Nr. Crt. Criterii Importanta pe care ati acorda-o fiecrui criteriu (%) Grad de ndeplinire (1ntr-o mic msur; 5ntr-o mare msur)

1. 2.

3.

4.

5.

Dimensionarea corect a obiectivelor propuse Planificarea i administrarea eficient a activitilor n vederea realizrii obiectivelor Asumarea responsabilittii pentru consecinele propriilor decizii si propriilor fapte Cunoasterea activitilor care trebuie desfurate si realizarea acetora n timpul solicitat Rezolvarea unor sarcini care nu se afl n atributiile mele si sprijinirea si rezolvarea unor probleme din alt

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

compartiment dac se solicit 6. Crearea unui climat favorabil de munc, de cooperare att cu cei din echipa ct i cu persoane din alte compartimente ale organizaiei 7. Cunoaterea aptitudinilor personale, a sarcinilor, responsabilittilor 8. Utilizarea eficient a resursele materiale i financiare disponibile 9. Controlul, n scopul prevenirii si depistrii deficienelor i luarea msurilor pentru corectarea operativ a acestora 10. Respectarea regulamentelor de ordine interioar TOTAL 100 Tab. 14. Fis de autoevaluare anual pentru postul de Casier

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

3 40

n ceea ce priveste posturile de Consilier Credite si cel de Casier, exist o mic diferens n ceea ce priveste punctajul obtinut, o diferent de aproximativ 2 procente, postul de Consilier Credite obtinnd 43 de puncte n timp ce postul de Casier are 40 de puncte. n consecint, ocupantii celor dou posturi si ndeplinesc sarcinile si responsabilittile la un nivel mediu avnd n vedere c nivelul maxim corespunde punctajului de 50.

4.3. Test de personalitate Testele de personalitate sunt folosite de regul la selecia resurselor umane, n anumite situaii, cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi folosite n corelaie cu metode specifice de evaluare a performanelor. n momentul utilizrii testelor de personalitate n vederea evalurii performanelor individuale ale angajatului, trebuie acordat o atenie deosebit eliminrii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta sunt luate n considerare realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii.

4.4. Chestionarul de evaluare a performanelor utilizat la evaluare Chestionarul de evaluare a performantelor utilizat la evaluare msoar nivelul performanelor angajailor. Chestionarul cuprinde itemi precum Stilurile de conducere, antrenarea si dezvoltarea colaboratorilor, delegarea, gndirea analitic, integritatea, dezvoltarea spiritului de echip.

Chestionar de evaluare a performanelor individuale a efului ierarhic A.Stiluri de conducere 1. Superiorul meu imi spune ce ateapt de la mine si modul in care activitatea mea cotribuie la realizarea obiectivelor departamentului; 2. Superiorul meu imi asculta opiniile; 3. Superiorul meu imi ofer informaiile necesare pentru a-mi desfura activitatea n mod eficient; B. Antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor 4. Superiorul meu ma sprijin n gsirea de noi modaliti de a-mi face munca mai bine; 4. Superiorul meu m ajut s dezvolt noi idei i s gsesc noi soluii; 5. Superiorul meu imi ofer regulat feed- back privind activitatea mea; 6. Superiorul meu m incurajeaz m apreciaz de fiecare dat cnd am rezultate bune; C. Delegarea 7. Superiorul meu are ncredere n deciziile mele i mi las libertate de aciune n zona de competen; 8. Superiorul meu mparte echitabil sarcinile ntre membrii echipei n funcie de expertiza fiecruia; D. Gndirea analitic 9. Superiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activitii mele;

10. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte chiar i situaii neprevzute; E. Integritatea 11. Superiorul meu m trateaz demn i cu respect; 12. Am ncredere n corectitudinea superiorului meu ; F. Dezvoltarea spiritului de echip 13. Superiorul meu accentueaz colaborarea ntre membrii departamentului nostru; 15. Superiorul meu implic to toi membrii echipei noastre n atingerea obiectivelor comune prin mprirea sarcinilor. Rspunsurile evaluatorilor Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. ACORD TOTAL ACORD DEZACORD DEZACORD TOTAL

Rspunsurile evaluatorilor se nregistreaz pe o scal n patru trepte, fiecrui tip de rspuns, acordndui-se un anumit scor: ACORD TOTAL- 3 puncte; ACORD- 2 puncte; DEZACORD- 1 punct; DEZACORD TOTAL- 0 puncte.

Exist de asemenea i un tip de chestionar aplicat suborbonailor ierarhici, chestionarul de satisfacie profesional, acesta arat gradul de satisfacie profesional a fiecrui angajat.

CHESTIONAR EVALUARE SATISFACTIE PERSONAL Departament Nume: Data:

1. Cele mai bune rezultate personale de la ultima evaluare ?

2. Cele mai slabe rezultate personale de la ultima evaluare ?

3. Care sunt aspectele de care sunteti nemultumit ? ( Tipul activittii firmei ( Programul ( Altele ( Mediul de lucru ( Locatia

( Salariul

( Relatiile cu colegii de serviciu

................................................................................... ....................................................... 4. Enumerati trei aspecte care pot fi mbunttite si propuneti solutii 1. 2. 3. Solutii : 1. 2. 3.

4.5. Acordul de performan Acordul de performant reprezint modalitatea prin care att ocupanii posturilor de execuie ct si cei a posturilor de conducere cad de accord n ideea evalurii anuale trimestriale a performanelor lor. n continuare este prezentat un model de accord de performant realizat de anjajaii Bancii Transilvania. ACORD DE PERFORMAN Anul 2009 PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE SOCIETII a) Zero accidente de munc b) Zero reclamaii de calitate ntemeiate c) Implementarea Codului de etic profesional a Principiilor de conducere d) mbuntirea serviciilor aduse clienilor

OBIECTIVELE DEPARTAMENTULUI a).. b). c).. d).. Persoana evaluat Nume , prenume: Poziie ocupat:

Evaluator

Nume, prenume: Poziie ocupat:

A. CRITERII DE EVALUARE Acordai fiecrui criteriu puncte de la 0 la 7 ( 0= mbuntire general, 3=mbuntire recomandat, 5=corespunde cerinelor, 7=depete cerinele) Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Trim 1 Calitatea muncii Respectarea termenelor Anticiparea i rezolvarea efectiv a problemelor Capacitatea de a lua decizii i asumarea responsabilitii Deschidere spre schimbare/ adaptabilitate/ flexibilitate Identificarea prioritilor Preocuparea pentru dezvoltarea personal i participarea la programele organizate Orientarea spre respectarea i promovarea securitii muncii Orientarea spre respectarea i promovarea securitii mediului Influen pozitiv asupra climatului echipei EVALUAREA MEDIE TRIMESTRIAL EVALUAREA MEDIE ANUAL CRITERII Trim 2 Trim 3 Trim 4

B. OBIECTIVE PERSONALE PENTRU ANUL N CURS Acordai fiecrui obiectiv puncte de la 0 la 7 (0- realizare nesatisfctor; 3- realizare substandard; 5- realizare conform cerinelor; 7- realizare peste cerine) OBIECTIVE PONDERE ALOCAT EVALUAREA REALIZRII OBIECTIVULUI

Evaluarea anual a realizrii obiectivelor (punctaj ponderat obinut) EVALUARE ANUAL A PERFORMANEI (evaluare medie anual criterii + evaluare anual obiective Evaluare trimestrial 0.2.95 se impune o mbuntire: 2.96- 4.45 se recomand o mbuntire; mbuntire; 4.46-5.45 satisface cerinele; 5.46-6.45 depete cerinele; 6.46-7 performan excelent;

100%

Evaluarea performanei anuale 0-5.99 se impune o imbuntire; 6-8.99 se recomand o 9-10.99 satisface cerinele; 11-12.99 depete cerinele; 13-14 performan excelent

C. PROPUNERI PENTRU DEZVOLTARE PROFESIONAL (cursuri, seminarii sau competene care se doresc rezolvate)

D. DATA ACORDULUI DE PERFORMAN Semntur evaluat Semntur evaluator

4.6. Centralizatorul privind evaluarea performanelor individuale i implicaiile induse asupra asupra recompensrii

TITLU POST

OBIECTIVE GENERALE 1. Capacitatea de a evalua i de a lua decizii corecte n timp util

OBIECTIVE SPECIFICE 1. Capacitatea de a analiza piaa si de a identifica noi oportuniti de afaceri

Director General

2. Capacitatea de a stabili obiective organizaionale

Director Financiar

2. Capacitatea de a oferi rapoarte corecte ca form i coninut 3. Dimensionarea 3. Capacitatea corect a de a utiliza obiectivelor eficient propuse resursele materiale si financiare alocate 1. Capacitatea de 1. Capacitatea a stabili un proiect de a pstra de buget confidenialitate semestrial i anual a rezultatelor defalcat obinute i a informaiilor pe care le deine privitor la problematica organizaiei 2. Capacitatea de 2. Capacitatea a oferi n mod de a coordona operativ echipele aflate informaiile n subordine solicitate 3. Capacitatea de a redacta n termen i n mod corect ca form i coninut rapoartele privind rezultatele 3. Capacitatea de a urmri i gestiona bugetul companiei

GRAD DE NDEPLINIRE Avnd in vedere fiele de evaluare, cele de autoevaluare chestionarelel realizate n vederea acordului de performan, ocupantul postului de Director General, i-a indeplinit obiectivele in proporie de 90%, obinnd nota 9,78 i calificativul excelent Avnd in vedere fiele de evaluare, cele de autoevaluare chestionarelel realizate n vederea acordului de performan, ocupantul postului de Director Financiar, i-a indeplinit obiectivele in proporie de 90%, obinnd nota 9,80 i calificativul excelent

IMPLICAII 1. O mai bun organizare a activitii de munc

2. O mai bun cunoatere a sarcinilor

3. ndeplinirea cerinelor, a sarcinilor responsabilitil or prevzute n fia postului Centralizatorul evalurii performantelor ajut la o mai bun funcionare a companiei sau a oricrei firme. De asemenea ajut la o mai bun ierarhizare a posturilor n functie de performanele pe care le obine angajat i de asemenea ajut la modalitile de recompensare

financiare ale firmei

Audit Intern

1. Rspunde de prezentarea n raport a inexactittilor si erorilor constatate si includerea elementelor probante 2. Efectueaz misiuni de audit intern conform programrii aprobate de conducere

1. Se ncadreaz n programul de lucru si n bugetul de timp a compartimentul ui 2. Colecteaz elementele probante necesare pentru a trage concluzii si a exprima opinii asupra situatiilor financiare 3. Capacitatea de a evalua i de a lua decizii corecte n timp util

n ceea ce privete postul de Audit Intern, acesta si-a indeplinit sarcinile i obligaiile ntr-o proporie de 100%, obinnd o not de 10 i calificativul de Excelent

Aadar ocupantul postului de Audit Intern va obine o pondere ridicat n ceea ce privete primele pe care fiecare angajat le va obine n funcie de munca depus

3. Comunic cu conducerea bncii semnalnd prin raport rezultatul controalelor interne 1. Planificarea i administrarea eficient a activitilor n vederea realizrii obiectivelor 2. Capacitatea de a optimiza relaia firm-client

1. Pstreaz secretul de serviciu

Sef Dep. Resurse Umane

eful departamentului de resurse umane a indeplinit si el criterii i cerinele postului obtinnd un calificativ excelent

2. Se asigur c toate

Acest centralizator care arat ponderea notei obinute de seful departamentulu i de resurse umane, ajut la o mai buna organizare a departamentulu

3. Capacitatea de a lua decizii in privinta modificrii a funciei/salariului angajailor 1. Capacitatea de a coordona echipele aflate n subordine 2. Capacitatea de mbunttire permanent a performantelor profesionale 1. Planificarea i administrarea eficient a activitii i a muncii pe teren 2. ntocmete rapoartele corect, fr greeli i date false zilnic 1. Planificarea i administrarea eficient a activitii personalului subordonat 2. ntocmete rapoartele corect, fr greeli i date false zilnic 1. Capacitatea de a ntocmi zilnic Registrul de Cas

Asistent Director General

nregistrrile contabile transpun corect operatii reale (verificarea realittii nregistrrilor) 1. Capacitatea de a stabili obiective organizaionale 2. Capacitatea de a optimiza relaia firmclient 1. Respect regulamentele interne i normele de conduit 2. Identific nevoile specifice ale clienilor i propune soluii 1. Capacitatea de a evalua i de a lua decizii corecte n timp util 2. Capacitatea de a stabili obiective organizaionale 1. Capacitatea de a invata si imbunatati permanent cunotinele

i de resurse umane i de asemenea arata gradul de recompensare a acestuia Tinnd cont de fisele de evaluare i cele de autoevaluare, postul de Asistent Director General a obtinut excellent, cu o nota de 9,78. Ocupantul postului a obtinut un calificativ bun, cu o nota de 9,87, si un procentaj la auoevaluare de 46 puncte 1. O mai bun organizare a activitii de munc 2. O mai bun cunoatere a sarcinilor 1. O mai bun organizare a activitii de munc 2. O mai bun cunoatere a sarcinilor Punctajul obinut ajut la o mai bun ntocmire a programului de recompensare pentru fiecare anjgajat al bncii n urma calculelor s-a demonstrate c posturile de executie obin

Consilier Credite

Referent Marketing

Referentul de marketing are o nota de 9,84 si un punctaj la autoevaluare de 45 de puncte, obtinnd calificativul de excelent n urma calculrii fielor de performan, postul de casier a obinut un

Casier

2. Capacitatea de a folosi programele bancare 3. Capacitatea de a raporta conducerii direct i n timp util orice nereguli

2. Capacitatea de a folosi ATM ul 3. Capacitatea de inere la zi a evidenei primare privind activitile de ncasri i pli

punctaj foarte bun, cu o nota de 9.90 si un punctaj de 45 de puncte la autoevaluare

calificative mai mari dect cele de conducere, acest lucru ajutnd foarte mult la stabilirea gradului de recompensare

Centralizatorul cuprinde obiectivele generale i cele specifice ndeplinite de fiecare post in parte, precum i gradul de ndeplinire a acestora. B urma calculelor, s-a dexcoreprit ca fiecare angajat ii indeplinete sarcinile obiectivele ce in de fia postului respective, cetia obinnd un punctaj mare i note peste 9,50 cu calificative de excelent. Acest centralizator cu obiectivele posturilor gradul de ndeplinire a acestora, are implicaii deosebite asura modalitii de recompensare, ajutnd departamentul de resurse umane s acorde premii financiare i nonfinanciare fiecarui angajat ce ocupa posturile respective, intr-un mod cat mai echitabil, fr s existe discriminri sau s provoace anumite discrepane .

CAP.5. STRUCTURA SISTEMULUI DE SALARIZARE

Prin sistemul de salarizare se nelege un ansamblu coerent de msuri, guvernat de legea cererii i a ofertei, conceput pe baza unor principii economice i sociale, luate n considerare simultan i interconectat, prin care se difereniaz salariile individuale ntr-o ntreprindere sau ramur. Administrarea salarizrii trebuie s constituie un factor de stimulare n munc. Cu ajutorul unui sistem de salarizare corect se influeneaz nivelul ctigurilor, starea de spirit, eficient, poziia competitiv a ntreprinderii.

5.1. Principalele adaosuri si sporuri la salariul de baz La baza sistemului de salarizare al Bncii Transilvania trebuie aezate cteva principii, concretizate n obiective: 1. Formarea salariilor este supus mecanismelor pieei i politicii agentului economic. Aceasta nseamn c salariul rezult din raportul care se formeaz pe pia muncii ntre cererea i oferta de for de munc. Dar concurena perfect nu se regsete n practica economico-social, iar pe lng cererea i oferta de for de munc, la stabilirea salariilor particip i statul, organizaiile sindicale, existnd diverse mecanisme de stabilire a salariilor, de difereniere a lor pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor la conjunctura economic. 2. Principiul fixrii salariului minim. Salariul minim reprezint un element al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor echilibre economio-sociale. 3. La munc egal salarii egale. Acest principiu reprezint punctul de plecare pentru determinarea salariilor, iar idea de baz este eliminarea discriminrii. Acest principiu este prevzut n Declaraia Universal a Drepturilor Omului adoptat de Adunarea General a O.N.U. n 1948. El este prevzut i n Constituia Romniei, art.38 al. 4 ,,egalitatea salarizrii pentru o munc egal, dintre brbai i femei. Deasemenea i n legea salarizrii nr.14/1991 se precizeaz c la stabilirea salariului nu pot fi fcute ,,discriminri pe criterii de: sex, politic, etnie, vrst sau de stare material. 4. Principiul salarizrii dup cantitatea muncii. Remunerarea n funcie de cantitatea muncii are n vedere cantitatea de produse sau lucrri realizate ntr-o perioad de timp. Aceasta cantitate este determinat de mrimea normei de munc i de randamentul individual sau colectiv. 5. Principiul liberalizrii salariilor. Fiecare societate comercial are, potrivit legii salarizrii, deplina libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport cu forma de organizare, modul de finanare i caracterul societii. 6. Caracterul confidenial al salariilor. Conform acestui principiu salariile de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale. Confidenialitatea total poate reduce motivarea angajailor, dei elimin tensiunile interpersonale care pot aprea n cazul unor diferenieri, scutind managerii de explicaii. n multe cazuri sunt practicate sisteme combinate de ,,pli deschise i ,,plti confideniale. De exemplu, n afara salariului

pltit la termene fixe, cunoscut ca i salariul deschis, managerul poate efectua la diferite intervale de timp, pli confideniale, difereniate pe salariai, sub form de stimulente individuale. 7. Pricipiul asigurrii corelaiei dintre creterea productivitii i creterea salariilor. Aceasta este o corelaie specific i se exprim sub forma de indici, comparaia fcndu-se n timp, pornind de la nivelul anului de baz pn la cel de plan. Salariul personalului este format din: - Salar de baz; - Premii; - Sporuri; - Alte drepturi legate de salarizare. n conformitate cu prevederile art. 40 din Contractul Colectiv de Munc la nivel naional se stabilesc urmtorii coeficieni minimi de ierarhizare, pentru urmtoarele categorii de salariai: a) personal administrativ ncadrat n funcii pentru care condiia de pregtire este: liceal = 1,161 b) personal ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este cea de studii: superioare = 1,211. Coeficienii de salarizare de la alin. 1 se aplic la salariul minim negociat pe unitate. Salariul de baz minim net negociat pentru un program de lucru de 160 de ore, n medie, este de 799,95 lei, adic 4,57 lei/ora, ncepnd cu 1 ianuarie 2009. Sporurile minime ce se acord n condiiile Contractului Colectiv de Munc la nivel naional i aplicat n cadrul Bncii Transilvania sunt: - Pentru orele suplimentare i pentru orele lucrate n zilele libere i n zilele de srbtori legale ce nu au fost compensate corespunztor cu ore libere pltite se acord un spor de 100% din salariul de baz. n aceast categorie se ncadreaz urmtoarele funcii: casier, director operaiuni. - Pentru vechime n munc, minimum 5% pentru 3 ani vechime i maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, din salariul de baz. Potrivit prevederilor legale, pe lng salariul de baz Banca Transilvania, acord diferite sporuri, prevzute de lege i de contractele colective de munc.

Sporurile reprezint un supliment aplicat la salariul de baz, care se acord n raport cu universitatea mare a condiiilor n care se desfoar munca. Sporurile la salarii potrivit O.G. nr. 127 /1991 aplicabile la societile comerciale sunt grupate n dou grupe: Grupa A - sporurile ce se pot acorda n funcie de condiiile de munc, pentru timpul lucrat n aceste condiii: spor pentru condiii grele de munc; spor pentru condiii nocive de munc; spor pentru timpul lucrat n cursul nopii, spor de antier. Banca Transilvania nu are angajai care se incadreaz n aceast grup. Grupa B - alte sporuri: spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent de modul de organizare al programului de lucru; spor pentru exercitarea unei funcii suplimentare; spor pentru utilizarea a unei limbi strine acolo unde necesitile postului o impun; spor de vechime. Vechimea n munc se calculeaz n anii mplinii, iar sporul corespunztor se pltete lunar, cu ncepere din prima zi a lunii urmtoare aceleia n care s-a mplinit vechimea n munc la trana respectiv. Nu se acord retroactiv. Tranele de vechime i procentele cele mai larg adoptate sunt urmtoarele: 3 - 5 ani, 5%; 5 - 10 ani, 10%; 10 - 15 ani, 15%; 15 20 ani, 20%; peste 20 ani 25%. Alte sporuri practicate n contractele colective de munc analizate: sporul pentru obiective speciale 15% din salariul de baz; spor de delegat 15% din salariul de baz; spor pentru personalul de paz - 25 % din salariul de baz. Zilele de srbtoare legal n care nu se lucreaz sunt: - 1 i 2 ianuarie; - prima i a doua zi de Pati; - 1 mai; - 1 decembrie;

- prima i a doua zi de Crciun; - 2 zile pentru fiecare dintre cele dou srbtori religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele crestine, pentru persoanele apartinnd acestora. Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i se acord numai pentru: perfomane deosebite ale salariatului, munca prestat n condiii grele, rezultate importante pentru ntreprindere, loialitate i stabilitate n munc (vechime). Primele reprezint recompensele care se acord ocazional la salariul de baz pentru performane deosebite individuale sau colective. Sistemul primelor se bazeaz pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operaii. Economia de timp, realizarea piesei sau operaiei ntr-un timp mai scurt, aduce un salariu suplimentar. Practic, numai o parte din creterea de venit ca urmare a creterii productivitii orare a muncii revine salariatului. Reprezentarea grafic a primei este o parabol: ea crete pn cnd lucrtorul i dubleaz rezultatele, dup care se plafoneaz.

5.2. Adaosurile la salarii i premiile Adaosurile i premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc anumite profesii, precum i prin contractele colective i cele individuale de munc Adaosurile la salariul de baz practicate de Banca Transilvania sunt: - premiile acordate din fondul de premiere, calculate ntr-o proporie de minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar i cumulat; - tichetele de mas, tichetele cadou, tichetele de cre i alte instrumente similare acordate conform prevederilor legale i nelegerii prilor; - diurna de deplasare i altele; - indemnizaii de conducere - de coordonare; - cota parte din profitul realizat; - alte adaosuri convenite i prevzute n contractul colectiv de munc.; - stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite domenii de activitate. n cazul sporului de vechime se pornete de la salariul de baz pe fiecare clas

de salarizare i se acord un coeficient de 5% pentru sporul de vehime i se nmulete cu salariul de baz. n cazul sporului pentru ore suplimentare s-a calculat numrul de ore suplimentare pe care le are un angajat, fiind nmulit apoi cu 12 luni. n ceea ce privete primele, s-a pornit de la salariul tarifar nmulit cu 12 la care se adaug producie realizat cu salariul pe fiecare contract n parte. i n ultimul rnd n calculul adaosului se pornete de la salariul de baz care se nmulete cu un procent de 3%. Metoda de calcul Spor vechime = salar * 5% Spor ore suplimentare = ore * 12 Prime = (salar tarifar*12) + (productie realizata *salar pe contracta) Adaosuri = salar * 3% Total = salar + spor vechime + spor ore suplimentare + prime + adaosuri 5.3. Sistemul de recompensare Problematica sistemului de recompense necesit o abordare complex, iar strategiile si politicile n materie, chiar dac se individualizeaz prin specificul lor, fac parte integrant din abordarea strategic general a firmei si se coreleaz cu celelalte componente strategice ale managementului resurselor umane. Recompensele directe - se compun din salariu i adaosurile la salariu. Recompensele indirecte - se mpart n recompense indirecte curente i pentru fotii angajai: - Plata timpului nelucrat - durata limitat a zilei de lucru; durata sptmnii de lucru i a lunii; - srbtorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; - concediul de odihn; - concediul far plat, etc. - Asigurarea de sntate - asisten medical gratuit; - plata concediului medical; - gratuitatea serviciilor medicale (consultaii, spitalizare); - subvenionarea unei pri a costului medicamentelor etc. - Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor sau accidentelor profesionale. Alte drepturi legate de salarizare sunt:

Concediul anual de odihn - durata lui se exprim n zile lucrtoare, limitele fiind stabilite prin Contractul Colectiv de Munc sau prin lege (n cazul unitilor bugetare). Limita minim este de 21 zile lucrtoare pe an ajungnd pn la 30 zile lucrtoare pe an. Tranele i zilele de concediu de odihn se stabilesc de firm. Pe durata concediului de odih, salariaii au dreptul la o indemnizatie pentru concediu anual de odihn, calculat astfel: Ico = Nzco x (Sb + Svm) /21,25, unde: Ico - indemnizatie pentru concediul de odihn annual; Nzco - numrul zilelor de concediu; Sb - salariul de baz; Svm - spor de vechime; 21,25 - media zilelor de lucru dintr-o lun de activitate. Astfel, Banca Transilvania va acorda urmtoarele indemnizaii: Referent marketing ICO = 21* (1172.85 + 59) : 21.25 unde, ICO = 1217.35 Consilier credite ICO = 21* (1225.73 + 61) : 21.25 unde, ICO = 1271.59 Casier ICO = 21* (1078 + 54) : 21.25 unde, ICO = 1118.68 Asistent director general ICO = 21* (1391.37 + 70) : 21.25 unde, ICO = 1444.17 Director operatiuni ICO = 21* (1279.78 + 64) : 21.25 unde, ICO = 1327.97 Director financiar ICO = 21* (1507.63 + 75) : 21.25 unde, ICO = 1564 Auditor intern ICO = 21* (1754.14 + 88) : 21.25 unde, ICO = 1820.46 Director general ICO = 21 * (1818.68 + 91) : 21.25 unde, ICO = 1887.21 Indemnizaia de concediu se pltete cu cel puin 5 zile naintea plecrii n concediu. Concediu fr plat - acest concediu nu este limitat la un anumit numr de zile n urmatoarele cazuri: - ngrijirea copilului bolnav pana la vrsta de 3 ani, - tratament efectuat n strintate, - interese personale, prin acordul prilor. Acest concediu n condiiile de mai sus nu afecteaz calitatea de salariat i nu afecteaz vechimea n munc. Dac concediile fr plat depaesc 30 de zile lucrtoare, pe posturile vacante se pot angaja alte persoane cu contract de munc cu durat determinat. Concediul de recuperare; Concediul de odihn suplimentar; Concediu pentru evenimente familiare deodebite. 5.4. Reele de salarizare

Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezint un ansamblu de normative cu ajutorul crora se nfptuiete diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i categorii de salarizare n funcie de nivelul de calificare, condiiile de munc, intensitatea lucrrilor executate. Salariul tarifar de ncadrare se exprim de obicei n valori/lun. Diferenierile se realizeaz cu ajutorul coeficienilor tarifari, care reprezint raportul ntre salariul de baz a categoriei respective i salariul de baz a categoriei I. De obicei, au valori progresive, variind pn la1,940; 1; 1,1; 1,3; 1,5 1,8; 1,940 Indicatoarele tarifare de calificare stabilesc cunotinele i deprinderile pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan ca s poat fi ncadrat n categoria respectiv, precum i vechimea n munc (experien) Reea tarifar - personal administrativ PERSONAL ADMINISTRATIV Clasa de Salar orar Salar lunar salarizare 10 6.40 1567.51 Reea tarifar - personal cu studii superioare PERSONAL CU STUDII SUPERIOARE Clasa de Salar orar Salar lunar salarizare 14 6.89 1818.68 13 6.77 1754.14 18 7.39 2088.51 25 8.25 2605.61 Reea tarifar - personal cu functii de conducere PERSONAL CU FUNCTII DE CONDUCERE Clasa de Salar orar Salar lunar salarizare 15 7.01 1227.62 20 7.63 1335.58 Reea tarifar - director general DIRECTOR GENERAL Clasa de Salar orar Salar lunar salarizare 26 8.37 1465.14

Salar de baz 1119.65

Salar de baz 1190.71 1139.34 1292.40 1443.55

Salar de baz 1884.39 2230.42

Salar de baz 2684.14

5.5. Indexarea salariilor Indexarea ndeplinete ca funie principal prevenirea eroziunii puterii de cumprare. Banca Transilavia foloseste 3 tipuri de indexare a salariilor, in functie de schimbarile economice ce intervin in sistemul bancar. Sisteme de indexare a salariilor: 1. Indexarea retrospectiv a salariilor - este o compensare ce se d salariatilor si altor categorii de populatie pentru cresteri de preturi sau de cost al vietii, care au avut loc si sunt efectiv constatate. n acest sistem, salariile urmeaz n mod direct, n baza unei decizii anterioare, cu automaticitatea prevazut, indicele de referint ales ca fiind reprezentativ. 2. Indexarea la data fix - n cadrul acestui sistem de indexare , ajustarea salariilor se face la momentele convenite dinainte, de exemplu de fiecare 3 sau 6 luni, n functie de evolutia indicelui de referint, n cadrul perioadei de referint. Se poate alege toat perioada de referint sau numai o parte a acesteia. 3. Scara mobil a salariilor - este sistemul de indexare cel mai cunoscut. Compensatiile sunt acordate de fiecare dat cnd indicele de referint nregistreaza o crestere determinat. Salariile se ajusteaza la momente diferite neregulate, dar de fiecare dat n aceeasi masur. Scara mobil este o indexare absolut, perfect. Salariile urmeaz indicele de referint ales de manier automat, ct se poate de complet, eventual cu o scurt ntrziere nesemnificativ. Ajustarea se face fie prin cresterea salariilor cu o sum fix pentru fiecare punct de crestere a indicelui de referint, fie prin cresterea salariilor prin aplicarea procentului de crestere a indicelui de referint. Aceleasi operatii se efectueaz si n cazul n care indicele de referint nregistreaz scderi. Banca Transilavia foloseste aceste 3 tipuri de indexare a salariilor.

CAP. 6. PACHETUL DE BENEFICII

6.1. Analiza comparativ a pachetului de beneficii utilizat si cel propus Pachetul de beneficii utilizat, pentru funciile: 1. Casier: - pentru fiecare smbt lucrat n filial se ofer salariul dublu pentru acea zi i o zi n timpul sptmnii liber; - concediu pltit dublu. 2. Consilier credite: - pentru fiecare smbt lucrat n filial se ofer salariul dublu pentru acea zi i o zi n timpul sptmnii liber; - comisionul pentru vnzri va fi de 1000 Ron n plus la salarul negociat dac se ndeplinete condiia atingerii targetului n proporie de 100%; - alimentarea cu combustibil n limita a 150 Ron pe lun prin decontare. 3. Referent marketing: - pentru fiecare sesiune de training pentru agenii de teren (la minim 10 persoane pentru un training) se va aduga la salar suma de 250 Ron; - pentru atingerea obiectivelor lunare se va aduga 2% din salariul de baz la plata salariilor. 4. Director Operaiuni: - pentru fiecare smbt lucrat n filial se ofer salariul dublu pentru acea zi i o zi n timpul sptmnii liber. 5. Director Financiar: - pentru atingerea obiectivelor lunare se va aduga 5% din salariul de baz la plata salariului; 6. Asistent Director General: - telefon, main de servici; - alimentarea cu combustibil n limit a 250 Ron pe lun; 7. Director General: - laptop, telefon, main de servici; - alimentarea cu combustibilul necesar pentru 2500 Km pe lun. 8. Audit Intern: - diurn lunar n valoare de 2500 Ron; - laptop, telefon, main de servici;

- alimentarea cu combustibilul necesar pentru 3500 Km pe lun. n plus la aceste beneficii se va adga pentru fiecare post, pe lng salariu, bonuri de mas n funcie de zilele lucrate (n valoare de 8,57 Ron bonul). Analiza comparativ a pachetului de beneficii utilizat i cel propus Pachetul de beneficii iniial se menine, dar se adaug beneficii pentru toate posturile analizate. n plus pentru angajaii instituiei care deja beneficiaz de beneficii se mai adaug unele beneficii pentru ai pstra mulumii, i pentru a nu crete cheltuielile salariale (mrirea pe cartea de munc a salariului). n contextul unei piee concureniale i a headhunting-ului, angajaii cu vechime trebuie meninui, deoarece au o baz de clieni deja activai i o baz de clieni poteniali. n domeniul bancar bazele de clieni poteniali sunt importante, deoarece nseamn c pot atrage clieni mai diversificai, dein pachete financiare mai atractive, personal calificat i imaginea unei bnci de ncredere. Pentru a uura controlarea kilometrilor parcuri de ctre personalul administrativ, se vor monta pe mainile companiei aparate GPRS, care vor numerota i km efectuai n afara programului de munc pentru posturile: Audit Intern, Director General. Pentru posturile care presupun deplasri la clieni: Asistent Director General, Consilier Credite se vor deconta sumele pe baza bonurilor de combustibil eliberate de unitile Peco, la casieria filialei centrale, pentru acei angajai care dein main proprie i o folosesc n scopul efecturii muncii de teren. Pentru focalizarea angajailor pe obiective de ndeplinit, la atingerea acestora se va mai aduga un procent din salariul de baz. Vor fi stimulai s ndeplineasc obiectivele lunare. Astfel se va crea o alt mentalitate i un alt comportament n interiorul bncii, angajaii vor fi mai ateni la nevoile clienilor, dar i la nevoile instituiei. Obiectivele vor fi transmise la sfritul fiecrei luni pentru luna viitoare pe data de 29 i 30 prin mail i fax. Se dorete crearea ataamentului angajailor fa de banc, dar i a aparteneei. Nu se ncearc diferenierea posturilor cu privire la pachetul de beneficii i salariu, ci la mulumirea tuturor angajailor i la o uniformizare a beneficiilor.

Pachetul de beneficii propus pentru anul 2010, pentru funciile: 1. Casier: - pentru fiecare smbt lucrat n filial se ofer salariul dublu pentru acea zi i o zi n timpul sptmnii liber;

pentru atingerea obiectivelor lunare se va aduga 2% din salariul de baz la plata salariului; - concediu pltit dublu. 2. Consilier credite: - pentru fiecare smbt lucrat n filial se ofer salariul dublu pentru acea zi i o zi n timpul sptmnii liber; - comisionul pentru vnzri va fi de 1000 Ron n plus la salarul negociat dac se ndeplinete condiia atingerii targetului n proporie de 100% ; n plus pentru fiecare 25% peste targetul impus se va mai aduga 5% din valoarea comisionului; - alimentarea cu combustibil n limita a 150 Ron pe lun prin decontare. 3. Referent marketing: - pentru fiecare sesiune de training pentru agenii de teren i pentru personalul implicat n strategia de marketing (la minim 10 persoane pentru un training) se va aduga la salar suma de 250 Ron; - pentru atingerea obiectivelor lunare se va aduga 2% din salariul de baz la plata salariilor. 4. Director Operaiuni: - pentru fiecare smbt lucrat n filial se ofer salariul dublu pentru acea zi i o zi n timpul sptmnii liber; - pentru atingerea obiectivelor lunare se va aduga 2% din salariul de baz la plata salariului. 5. Director Financiar: - pentru atingerea obiectivelor lunare se va aduga 5% din salariul net la plata salariului. 6. Asistent Director General: - telefon, main de servici; - alimentarea cu combustibil n limit a 250 Ron pe lun. 7. Director General: - laptop, telefon, main de servici ; - alimentarea cu combustibil nu are limit. 8. Audit Intern: - diurn lunar n valoare de 2500 Ron; - laptop, telefon, main de servici; - alimentarea cu combustibil nu are limit. n plus la aceste beneficii se va adga pentru fiecare post, pe lng salariu, bonuri de mas n funcie de zilele lucrate (n valoare de 8,57 Ron bonul).

6.2. Recompense financiare si nonfinanciare posibile de utilizat Stabilirea unor metode de a recompensa angajaii i de a le recunoate meritele ajut la obinerea rezultatelor dorite,la performan i la atingerea unui target. nainte de a alctui o vitrin de premii, trebuie aflat ceea ce i doresc angajaii, doar ei sunt cei care vor munci pentru respectivele recompense, pentru respectivele premii. Aadar, premiile puse la btaie trebuie s fie exact ceea ce i doresc acetia. Dac n schimb angajaii s-ar simi mai recompensai primind o zi liber pentru un rezultat foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru trebuie s le oferim. Recompensele financiare funcioneaz doar pentru o perioad scurt de timp! n momentul n care angajatilor li se ofer recompense financiare des, acestora li se va prea Rezultatele acestui tip de recompense sunt pe termen scurt, aa c Banca Transilvania va aplica i motivarea non financiar. Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, mai cu drag i fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare. Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung al recompenselor financiare, dearece i fac pe angajai s fie nemulumii i s lucreze doar pentru bonusuri. Soluia a fost gsirea unui sistem de motivare non-financiare, ceea ce nseamn implementarea unui sistem recompens i recunoatere. Implementarea unui astfel de sistem presupune respectarea unor reguli. Recompensa trebuie sa fie dorit de ctre angajai. Din moment ce angajaii vor primi recompensele ar trebui s aleag i ce i-ar dori. De asemenea, managerul trebuie s ncurajeze recunoaterea nu doar pe vertical, ci i pe orizontal ( nu doar managerangajat, ci i angajaii ntre ei). Pentru a stimula motivaia angajailor Banca Transilvania a apelat la managementul prin obiective, iar pentru aplicarea acestuia s-a inut cont de : - ncadrarea obiectivelor compartimentului n obiectivele generale ale companiei; - stabilirea obiectivelor fiecrui angajat; - alinierea obiectivelor angajailor la obiectivele companiei; - stabilirea mpreun cu angajaii a libertii de aciune pe care acetia o vor avea, precum i supervizarea necesar; - decizia cu privire la modul de msurare a performanelor i la tipul de recompense i sanciuni. Astfel recompensele se vor aplica conform rezultatelor obinute, dezvoltate n capitolul III. Recompensele financiare posibile de utilizat n cadrul bancar sunt, odat pe an :

Pentru angajatul cu cele mai multe operaiuni, obinute trei luni la rnd, primete 10% din salarul net; Pentru Consilierul de Credite care reuete s dea cinci credite de nevoi personale, trei credite ipotecare i 30 de carduri de debit primete 15% din salarul net; Pentru Directorul de Agenie care reuete s aduc 5% clieni noi din cei existeni ai ageniei i s micoreze numrul datoriilor/ ageniei datorit ru platnicilor, astfel nct, suma total s nu depeasc 25.000 de Ron va primi 25% din salarul net; Pentru realizarea celor mai multe operaiuni de Wester Union, agenia desemnat ctigtoare v-a primi 1000 de Euro; Pentru cel mai bun angajat al anului, n funcie de anumite criterii, bine stabilite se vor oferi 300 de Euro; Pentru Directorii de Agentii, Sucursale i Departamentele de Resurse Umane i Financiar- Contabil se vor oferi bonusuri cu sume cuprinse ntre 200 700 de Euro, n funcie de realizrile obinute n comparaie cu anul trecut.

Recompense non-financiare se vor acorda tuturor angajailor odat la ase luni: - felicitri scrise de mn de ctre Directorul General; - mici cadouri de aceeai valoare, dar diferite, variind n funcie de performane; - abonament gratuit pe un an la BT Online Banking; - o zi liber; - un program de recunoatere n faa angajailor; - un picnic cu toi colegii de agenie.

6.3. Regulamentul propus pentru acordarea premiilor Privind acordarea beneficiilor salariailor Bncii Transilvania, conducerea companiei adopt prezentul regulament. Introducere Elaborarea unui cadru juridic care reglementeaz acordarea beneficiilor reprezint continuarea armonizrii regulamentului intern cu regulamentele bncilor concurente, parte a procesului de atragere a salariailor i a apartenenei acestora. Scopul notificrii i autorizrii beneficiilor acordate de banc sau de organismele care administreaz sursele financiare ale instituiei este de a urmri msura n care beneficiile acordate salariailor este compatibil cu un mediu concurenial normal, ntr-o

economie de pia n care preurile produselor i tarifele serviciilor sunt reglate de cerere i ofert. Orice intentie de a acorda un ajutor de stat nou sau de a modifica un ajutor de stat existent. Dispoziii generale : Domeniul de aplicare Art.1. Prezentul regulament se aplic salariaiilor Bncii Transilvania sub forma beneficiilor acordate angajailor crora presteaz servicii de interes financiar, n care aplicarea prezentului regulament nu obstrucioneaz performana, n drept sau n fapt, a ndeplinirii obligaiilor care le-au fost ncredinate. Exceptri Art.2. Prevederile prezentului regulament nu se aplic angajailor pltii de alte instituii: agent de paz. Prestarea serviciului de interes financiar Art.3.(1). n vederea aplicrii prevederilor prezentului regulament, obligaiile ce rezult din ndeplinirea serviciului de interes financiar trebuie s fie prevzute ntr-un document administrativ vizibil intern. Art.3.(2). Aceste documente administrative trebuie s conin n mod particular urmatoarele elemente: a) natura si ntinderea obligaiilor precum i a obiectivelor lunare, msurabile i cuantificabile; b) postul; c) parametrii pentru calcularea oricrei compensaii, precum i a unui target rezonabil, n funcie de posibilitile pieei; d) modalitile de intervenie ale bncii n cazul neregulilor. Cuantumul beneficiilor : Art.4.(1). Cuantumul beneficiilor nu trebuie s depeasc limitele impuse prin pachetul de beneficii prezentat. Art.4.(2). Cuantumul beneficiilor include toate avantajele acordate de banc din resurse proprii ale filialelor. Art.4.(3). Parametrii calculului i acordrii beneficiilor trebuie sa fie transpareni. Totodat acetia trebuie s fie identici pentru toate filialele i sucursalele Bncii Transilvania. Art.4.(4). Alimentarea cu combustibil va fi verificat n baza bonurilor fiscale eliberate de unitile peco cu care instituia are contract de alimentare.

Dispoziii finale: Art. 5. Plata comisioanelor se face n baza calculelor i aprobrilor date de Directorul de Resurse Umane, n fiecare lun pe data de 15 pentru luna anterioar, iar n lunile n care data de 15 este zi nelucrtoare, salariul va fi acordat cu o zi naintea acestei di. Art. 6. Acordarea bonurilor de mas se face cu o zi naintea plii salariilor, niciodat dup.

Cap.7. Planurile de mprire a profitului

Banca Transilvania este prima instituie bancar din lume i, implicit, prima organizaie din Romania care beneficiaz de sistemul integrat Exadata Database Machine Versiunea 2, prin parteneriatul cu companiile Oracle Romania i Trend Import - Export. Acest sistem, produs de Oracle si Sun, este cel mai rapid server pe plan mondial - att n ceea ce privete stocarea de date, procesarea de tranzacii online, ct si pentru consolidarea bazelor de date. Aceasta infrastructur va permite bncii s-i serveasc ntrun timp mai scurt clienii, s susin constant inovaia i s asigure servicii performante. Banca Transilvania este o instituie bancar cu sediul la Cluj-Napoca n Romnia. Banca fost nfiinat n luna decembrie a anului 1993, la Cluj-Napoca, de civa oameni de afaceri clujeni, cu 2 miliarde lei capital social, din care 79% romn i 21% strin. n august 2007, BT ocupa locul cinci n topul bncilor romneti n funcie de active cu 3,14 mld. euro i poziia a patra n ceea ce privete numrul de filiale. n 2007, Banca Transilvania a nfiinat prima sucursal n afara Romniei, la Nicosia n Cipru. Potrivit preedintelui Consiliului de Administraie al bncii, Horia Ciorcil, Banca Transilvania are n vedere intrarea pe piaa Republicii Moldova ca una dintre variantele de extindere pentru continuarea creterii dupa 2008. Ideea intrrii n Moldova a fost susinut i de Roberto Marzanati, vicepreedinte al Consiliului de Administraie i reprezentant al BERD ca acionar principal al bncii. n Republica Moldova funcioneaz o filial a Bncii Comerciale Romne (BCR Chiinu), Alpha Bank Romnia este un puternic

acionar al Victoriabank, Raiffeisen Bank Romnia are o reprezentan acolo, iar managementul Mobiasbanc, subsidiara local a grupului Socit Gnrale, este asigurat de reprezentana romn a grupului, BRD. Totodat Petromservice s-a interesat de achiziionarea unei bnci n Republica Moldova. Banca Transilvania este listat n indexul BET-10 la Bursa de Valori Bucureti. Banca a devenit operaional la 16 februarie 1994 prin deschiderea sucursalei din ClujNapoca. Reeaua teritorial s-a extins pn la 183 de uniti n noiembrie 2005, din care 10 uniti doar n municipiul Cluj-Napoca. Banca Transilvania este listat la Bursa de Valori Bucureti, capitalizarea sa depind 1miliard euro.

Planul Grant Sharing Urmtorul tabel reprezint pe scurt planul de profit al Bncii Transilvania pe o perioad de un an. S-a luat n considerare un profit annual propus de 20000 de Ron pe lun. La sfritul fiecrui an se calculeaz profitul total din care jumtate reprezint premiile acordate fiecrui angajat Lww= 20000 Ron/ lun

75%- 25%

50%- 50% Grupa Sectie M200 M201 M202 T401 Ianuarie Planificat 20000 20000 20000 20000 Ianuarie Realizat 20000 21000 18500 23250 Februarie Planificat 20000 20000 20000 20000 Februarie Realizat 22000 19500 19000 23000 Martie Planificat 20000 20000 20000 20000 Martie Realizat 21500 19250 20000 22250

TOTAL

80000

82750

80000

83500

80000

83000

Grupa Sectie M200 M201 M202 T401 TOTAL Grupa Sectie M200 M201 M202 T401 TOTAL Grupa Sectie M200 M201 M202 T401 TOTA L

Aprilie Planificat 20000 20000 20000 20000 80000 Iulie Planificat 20000 20000 20000 20000 80000

Aprilie Realizat 21000 21250 19500 19000 80750 Iulie Realizat 22000 19000 20250 21350 82600 August Planificat 20000 20000 20000 20000 80000 Noiembrie Realizat 20500 25250 19350 19250 84350

Mai Planificat 20000 20000 20000 20000 80000 August Realizat 23000 25000 19500 20250 87750

Mai Realizat 24000 22500 18250 19850 84600 Septembrie Planificat 20000 20000 20000 20000 80000

Iunie Planificat 20000 20000 20000 20000 20000 Septembrie Realizat 23500 25500 22250 23150 94400 TOTAL Realizat 267000 214000 238800 261050 980850

Iunie Realizat 20000 23250 20500 21850 85600 Octombrie Planificat 20000 20000 20000 20000 80000 PREMII

Octombrie Realizat 24500 26000 21350 23350 95200

Noiembrie Planificat 20000 20000 20000 20000 80000

Decembrie Planificat 20000 20000 20000 20000 80000

Decembrie Realizat 25000 20500 20350 24500 90350

TOTAL Planifica t 240000 240000 240000 240000 960000

13500 13000 6000 -10525

Din tabelele de mai sus se observ c totalul planificat pe perioada celor 12 luni este de 240000 ron, total depait n T401, cu 10525 ron. n celelalte grupe este vizibil faptul c totalul planificat nu este depit cea ce nseamn c angajaii au obinut premii de respective 13500 ron, 13000 i 6000 ron. Potrivit BNR, n martie 2006, Banca Transilvania se clasa pe locul 9 n clasamentul celor mai mari bnci romneti cu active n valoare 1 494 milioane de euro i o cot de pia de 4%, n apropierea HVB, Alpha Bank i Bancpost. Totodat, Banca Transilvania se clasa n decembrie 2005 pe poziia a patra n privina numrului de sucursale i agenii, n numr de 285, BT deine 19 puncte de lucru n Cluj-Napoca, unde se afl sediul central al bncii. Potrivit actelor constitutive ale bncii, niciun acionar nu poate s dein mai mult de 5% din capitalul social al bncii dect cu aprobarea AGA. Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD) este singurul acionar cruia i-a fost permis s depeasca limita de deinere BERD este cel mai important acionar al bncii, cu un pachet de circa 15%. BERD a intrat n acionariatul Bncii Transilvania n anul 2001. Valoarea pe burs a Bncii Transilvania se ndrepta n 2007 spre pragul de 2 miliarde Euro, dar, n urma coreciilor drastice care au urmat pe pieele financiare, banca a ajuns la o capitalizare bursier sub 300 milioane euro, n aprilie 2009. n decembrie 2009, Bank of Cyprus a achiziionat un pachet de 9,7% din titlurile Bncii Transilvania prin mai multe tranzacii realizate pe Bursa de Valori Bucureti, n valoare total de 58 milioane de Euro.

Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate