Bărăgan Ion Cristian

Anul 2 IFR – MTC – ECTS

Seria A GRUPA 1

BAZELE MANAGEMENTULUI
Studiu de caz 1 – Funcțiile managementului

“Un tânăr întreprinzător”

În 1992, Andrei Mitran era un tânăr absolvent al unei facultăți cu profil economic din cadrul
Academiei de Studii Economice din București. Acum conduce o afacere de succes a cărei cifră de afaceri
depășește 7 milioane de dolari anual.
Andrei Mitran a intrat în afaceri după terminarea facultății, când a realizat că nimeni nu-i poate
oferi o slujbă “pe tavă”. A încercat câteva locuri de muncă pe la firme mici, dar acestea au fost sortite
eșecului. Cu câțiva bani strânși în facultate, când s-a ocupat de “mici afaceri studențești” și cu mici
împrumuturi de la bunici și de la părinți, a început să facă comerț en-gross cu băuturi, astfel încât, după
aproximativ doi ani de zile, acesta avea puncte de lucru deschise în București, Giurgiu, Călărași și
Constanța. În anul 1995, Andrei și-a dat seama că viitorul comerțului în România este distribuția, adică
servirea clientului „la ușă” și nu așteptarea acestuia să vină la punctul de lucru și să cumpere ce are nevoie.
Cu imaginea pe care și-o crease, de om de afaceri viabil, a încheiat câteva contracte cu producători
de băuturi și produse alimentare, care nu au necesitat condiții speciale de păstrare. Vânzările mergeau bine,
înregistrând creșteri de la an la an.
Clienții erau muțumiți de modul de lucru, deoarece prețurile de vânzare nu erau mari, iar calitatea
serviciilor era ireproșabilă.
Cum își conducea Andrei Mitran afacerea? Fiind de formație economist a încercat să aplice ceea ce
învățase în facultate, precum și la specializările ulterioare. Andrei avea o deviză: “să nu treacă nici un an
fără să învețe ceva nou”.
El planifica un nivel al vânzărilor pentru fiecare punct de lucru (București, Giurgiu, Călărași și
Constanța) ținând cont de vânzările înregistrate în perioadele anterioare, de potențialul prezent al fiecărei
piețe, dar și de evoluția pieței respective (de ex. în sezonul estival, Constanța înregistra creșteri foarte mari
de vânzări și atunci disloca mașini de la celelalte puncte de lucru pentru circa 3 luni/an ca să deservească
această piață). Menținea un control strict al stocurilor la punctele de lucru, astfel încât să nu existe ruperi de
stoc în perioadele de vârf, dar nici stocuri foarte mari care să genereze imobilizări de fonduri.
Andrei avea câte un Administrator pentru fiecare punct de lucru cu care comunica on-line, având un
sistem informatic bine pus la punct, ceea ce îi permitea să cunoască în fiecare moment situația stocurilor, a
vânzărilor, a încasărilor etc.
Pentru clienți, acorda discount-uri în funcție de cantitățile comandate și de termenul de plată. De
asemenea, acorda discount-uri clienților mai vechi de un an, cu care lucra în mod constant.
La nivelul punctelor de lucru activitatea era organizată, din punct de vedere teritorial, pe zone,
fiecare zonă fiind deservită de către un agent comercial, care prelua comenzile clienților și un echipaj
format dintr-un delegat și un șofer, care livrau mărfurile la clienți. Pentru București, ținând cont de
mărimea pieței, activitatea era organizată în șase zone mari (câte una pentru fiecare sector), fiecare zonă
având un supervizor, care avea în subordinea sa agenți comerciali responsabili de zone mai mici,
corespunzătoare mărimii fiecărui sector.
 Totodată, Andrei organiza lunar ședințe cu toți angajații de la fiecare punct de lucru și trimestrial
organiza ședințe cu toți administratorii punctelor de lucru. De asemenea, se organizau ședințe ad-hoc ori de
câte ori apăreau probleme care depășeau responsabilitățile administratorilor.
În cadrul ședințelor se planifica cifra de afaceri anuală și lunară pe baza analizei realizărilor lunii
trecute, astfel încât, lunar, se cunoștea procentual cât s-a realizat din cifra de afaceri anuală, iar dacă se
înregistrau scăderi ale nivelului planificat se căutau măsuri de îmbunătățire a acestui indicator. De
asemenea, în cadrul acestor ședințe se discuta structura cheltuielilor, iar unde apăreau depășiri ale nivelului
planificat se luau măsuri de eliminare a abaterilor sau se planifica un nou nivel al cifrei de afaceri care să
acopere diferențele față de nivelul prevăzut.
În ceea ce privește motivarea angajaților, aceștia aveau stabilit un salariu fix lunar, care era
suplimentat de bonusuri pentru depășirile de plan lunare. Administratorii aveau pe lângă salariu și alte
avantaje precum: buget de cheltuieli, mașină și telefon de serviciu. Angajații aveau prime de sărbători
(Paște, Crăciun) sau onomastici. De asemenea, angajatul anului (angajatul cu cele mai mari realizări) avea
plătit un sejur de 7 zile într-o stațiune din țară, la alegere. Totodată, Andrei era atent cu toți angajații, astfel
că, dacă un salariat avea o problemă deosebită, îi asculta doleanțele și încerca rezolvarea problemei
acestuia. Bineînțeles, Andrei era necruțător cu angajații care prejudiciau voit firma.
Începând din 1998, anticipând tendințele pieței, Andrei Mitran a hotărât să-și dezvolte afacerea în
comerțul cu amănuntul prin deschiderea mai multor magazine (supermarketuri). Câteva dintre acestea au
înregistrat în primele luni pierderi mai mari decât cele planificate și prin urmare Andrei a început să-și
angajeze manageri specializați în comerțul cu amănuntul. Astfel, la sfărșitul anului 2000, magazinele își
recuperaseră cea mai mare parte a pierderilor planificate și erau într-un trend în ceea ce privește nivelul
vânzărilor.
Analizate la nivel global, Afacerile lui andrei cunoșteau o înflorire permanentă.

Întrebări:
1. Identificați funcțiile managementului și activitățile componente.
2. Faceți aprecieri cu privire la decizia de dezvoltare a afacerii.
3. Dacă ați fi fost în locul lui Mitran, ce decizie ați fi luat?

1. Prevedere – galben
2. Organizare – verde
3. Comunicare/Coordonare – albastru
4. Antrenare – roz
5. Control/Reglare – gri

2) Consider ca decizia luata de catre Andrei este una cat se poate de normala in viziunea unui
antreprenor ce isi doreste success,strategia gandita de el fiind una benefica . Desigur ca in multe cazuri
rezultatele nu se obtin intr-un termen scurt, mai ales al acest nivel ( lant de supermarket-uri), ci intr-un
termen mediu- lung.
3) Personal, daca m-as fi aflat in postura lui Andrei, as fi procedat exact in acelasi mod. Spun ca as
fi urmat aceeasi pasi, deoarece pe termen mediu – lung, este cea mai corecta decizie. Dezvoltarea afacerii
este mereu un pas inainte, chiar daca in prima etapa rezultatele nu sunt foarte convingatoare si
infloritoare,fiind nevoie si de asumarea unor riscuri de pierderi prin niste investitii care s-ar fi amortizat
mai tarziu.Daca Andrei nu ar fi luat aceasta decizie, ar fi insemnat sa se multumeasca cu ce avea in present
cea ce nu ar fi fost benefic pentru el si firma,Daca nu risti nu castigi.