Bărăgan Ion Cristian

Anul 2 IFR – MTC – ECTS

Seria A GRUPA 1

Studiu de caz 6 - Strategia SAS

DE LA O PROBLEMA DE BUSINESS LA UN PROGRAM COMPLEX DE RESURSE UMANE

“Din moment ce serviciul se creează exact la întalnirea dintre angajaţi şi pasageri şi din moment ce
managerii nu pot fi prezenţi de fiecare dată pentru a coordona aceste momente ale
adevărului,  bunăstarea unei organizaţii de servicii rezidă în performanţa celor din linia întai, a celor
care interacţionează cu clienţii„

SITUAŢIA: La începutul anilor 1980, Scandinavian Airlines avea în spate două decenii de venituri
şi profituri rezonabile. Industria aeronautică avusese o perioadă în care costurile nu erau foarte scăzute în
schimb creşterea numarului de pasageri si tarifele păstrate artificial la un nivel ridicat au adus rezultate
bune majorităţii companiilor.
A urmat recesiunea, care a însemnat doi ani consecutivi de pierderi pentru SAS. Criza petrolului a
dus la scăderea numărului de călători şi la cresterea rapidă a preţului petrolului. Reducerile de costuri au
mai redus din pierderile companiilor, dar nu au avut cum să ducă la creşterea numărului de pasageri. Era
cât se poate de evident că la SAS era necesară o schimbare.
Intra acum în scenă Jan Carlzon care, în noua sa poziţie de CEO al SAS, a ales o cale  aparent ilogică
de ieţire din criză: a cerut investiţii de 250 de milioane de coroane suedeze şi a decis creşterea cheltuielilor
operaţionale cu încă 60 de milioane de coroane pe an.
În cartea sa, “Moments of Truth”, Jan Carlzon descrie motivele care au stat la baza planului sau: “Nu
mai aveam costuri pe care să le putem elimina iar calitatea serviciilor a scăzut din cauza reducerilor de
cheltuieli deja efectuate. În acelasi timp, piaţa a devenit tot mai competitivă. SAS a pierdut cota de piaţă şi
avea un surplus de capacitate. Perceptia clienţilor asupra serviciilor companiei era sub orice critică. Şi mai
există şi reputaţia de nepunctualitate a SAS.”
Varianta de strategie propusă:
SAS avea nevoie de o poziţionare specială şi de valorificarea în acest fel a investitiilor făcute.
Poziţionarea propusă de Carlzon a fost “compania aeriană a oamenilor de afaceri”. SAS urma să se
concentreze în următorii cinci ani pe servirea pasagerilor care nu zboară la clasa economy şi care nu
călatoresc în timpul liber, ci în interes de serviciu. Aceştia sunt pasagerii care generează cea mai mare
parte a profiturilor companiilor aeriene.
SAS nu a fost prima companie care să propună o astfel de poziţionare. Spre deosebire de celelalte
companii, SAS a insistat pe aceasta poziţionare până în pânzele albe. Obiectivul era ca pasagerii să
primească din plin serviciile pe care le vor şi pentru care au plătit. Dacă plateşti tariful întreg, ai parte de
toate facilităţile. Dacă zbori cu reduceri, îţi plateşti băutura. Acesta era, spus direct, mesajul companiei
când SAS şi-a prezentat conceptul “Businessman’s Airline”. Împreună cu eforturile de a îmbunătăţi
punctualitatea (eforturi care au beneficiat de marea parte a investiţiei), abordarea propusă a prins din plin.
Îmbunătăţirile introduse pentru pasagerii de afaceri au fost multiple: saloane speciale în aeroporturi,
linii dedicate pentru check-in, perdele care separă zonele cabinei de zbor. Totul într-un mod foarte
spectaculos.
“Acum mergem la război” – Jan Carlzon.
 “Avem 50 000 de momente ale adevărului în fiecare zi”, adică întâlniri fată în faţă între un pasager şi
SAS. Acest slogan al lui Carlzon subliniază rolul crucial jucat de angajaţii companiei în interacţiunea lor
cu clienţii.
Din moment ce serviciul se creează exact la întalnirea dintre angajaţi şi pasageri şi din moment ce
managerii nu pot fi prezenţi de fiecare dată pentru a coordona aceste momente ale adevărului, bunăstarea
unei organizaţii de servicii rezidă în performanta celor din linia întâi, a celor care interacţionează cu
clienţii.
Astfel că atunci cand Jan Carlzon a declansat revoluţia SAS in 1981, cuvintele “acum mergem la
război” au fost alese cu grijă. Acum NOI urmează să luptam cu concurenţa. Mesajul era că nu
managementul, ci toţi angajaţii împreună cu managementul vor întoarce compania SAS.
În jargonul SAS, evenimentele din 1981-82 sunt cunoscute sub titlul “Valul”. Asta pentru ca întreaga
campanie a fost gândită ca un mare val oceanic: miscare rapidă la suprafaţă, forte imense în profunzime.
Pierderile trebuiau oprite rapid iar investiţia recuperată cât mai repede. De asemenea, creşterea puterii
celor din linia întâi şi scurtcircuitarea celor din middle management necesitau eforturi concentrate, altfel
întreg procesul putea fi blocat din cauza unor probleme in anumite puncte. În cele din urma, era nevoie ca
eforturile de marketing sa genereze discutii, ştiri şi povesti în piaţă.
Toţi cei 12 000 de angajaţi SAS au trecut printr-un program de training de 2 zile, croit în aşa fel încât
să-i ajute să se dezvolte ca indivizi şi să genereze un spirit dinamic, pentru a atinge obiectivele companiei.
In acest scop, SAS a angajat compania TMI, cunoscuta pentru “stilul lor plin de energie
si inspirational”. După primele intalniri si cateva etape de selectie in 1981, SAS a angajat compania
TMI pentru a sustine cursuri pe două niveluri: toti cei din linia întâi au participat la sesiuni de două zile iar
cei care nu interacţionau cu clientii au participat la cursuri de o zi.
Compania si-a dat seama că, în ciuda investitiilor masive în sisteme noi, saloane mai confortabile sau
în marketing, intregul proces de schimbare nu va avea efectele scontate dacă oamenii nu sunt prietenoşi şi
atenţi cu clienţii. Dimensiunea umana a serviciilor a fost adusă in prim plan.
Pentru a răspunde cerintelor SAS, TMI a creat programul Putting People First. Accentul in program
era pe importanta atitudinii fiecaruia pentru a oferi un serviciu de calitate. Cursul nu si-a propus sa le ofere
oamenilor reguli de standardizare a serviciilor, cum ar fi “zâmbeste” sau “pronunţă frecvent numele
clientului”, ci s-a concentrat pe lucruri care să ducă la obtinerea unui zambet natural şi la dezvoltarea
personală a participantilor: cum poţi reduce nivelul de stres, cum sa dezvolţi relaţii de calitate cu ceilalţi,
cum să-ţi definesti un “job description pozitiv”, cum sa-ţi gasesti un echilibru intre viata profesionala si
personala si alte capitole in aceleasi directii.
Câteva din principalele mesaje ale cursului Putting People First implementat la SAS sunt:
• Calitatea serviciului extern nu poate fi mai bună decât calitatea serviciului intern
• Dacă esti manager, asează-ţi oamenii pe primul loc şi ei îi vor aseza pe clienţi pe primul loc
• Oamenii off-the-line exista pentru a-i servi pe oamenii on-the-line
• Oamenii te tratează aşa cum i-ai învăţat să te trateze
La cererea SAS, programul de training trebuia implementat rapid pentru a obţine un efect maxim, în
aceeaşi idee a Valului: cei 12 000 de angajaţi să fie directionati înspre acelaşi scop, impreuna. Seminariile
au început în prima parte a anului 1982 şi în aproximativ 7 luni au fost încheiate.
Asta a însemnat o dimensiune medie a grupului de training de 100 de oameni, ceea ce a dus la o
abordare speciala a capitolelor din curs şi a utilizat din plin abilităţile de prezentare foarte bune ale
trainerilor implicaţi. Chiar dacă astăzi dimensiunea obişnuită a grupurilor de lucru în training este de 12-16
persoane, multe din conceptele TMI funcţioneaza foarte bine la grupuri mari. Unele exact la astfel de
dimensiuni ale audienţei îşi dezvaluie adevarata valoare.
Managerii SAS au participat, in plus fata de programul Putting People First, la o serie de alte module
de pregatire, astfel incat sa-si dezvolte si asiste oamenii din linia întâi, indeplinindu-şi cu bine în acelaşi
timp responsabilitatile operationale.
REZULTATELE: SAS a primit titlul de Compania Aeriana a Anului in 1984 şi a început sa obţină
imediat venituri semnificative, într-o rată de creştere mai mare decat cea anticipată.
Doi ani mai târziu, programul Putting People First a fost implementat la British Airways, compania
obtinand la randul ei, datorita unui ansamblu de masuri luate, titlul Airline of the Year.
 Compania SAS este frecvent prezentata ca exemplu de companie aflată într-o situaţie dificilă, care a
reuşit să se redreseze şi să ajungă în vârful ierarhiei industriei sale.
Un studiu al Asociatiei Americane de Management (AMA) plasează decizia SAS de a se repoziţiona,
pe locul 75 într-un top al celor mai importante decizii de management din toate timpurile.

1. Care credeţi că sunt cauzele apariţiei problemelor în cadrul companiei SAS.

Neinvestirea in tehnologii noi, nedezvoltarea marketing-ului.
2. Ce tip de strategie credeţi că au utilizat pentru a ieşi din impas? Argumentaţi.
Strategie ofensiva.
3. Urmărind îndeplinirea obiectivelor strategice ale companiei, propuneţi un alt tip de strategie
care ar putea fi implementată în cadrul SAS, luând în considerare următoarele componente.
Strategia de diversificare.