Sunteți pe pagina 1din 12

UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCURETI

EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE


PROIECT

Babadita Bogdan
1

CUPRINS:

1.Noiunea de managementul resurselor umane......................................................................pag.3


1.1.Resursele calde i resursele reci..pag.3 1.2.Evoluia noiunii de managementul resurselor umane....................... ......pag.4 1.3.Piramida lui Maslow..pag.5 1.3.1.Nivelurile piramideipag.5

2.Noiunea de evaluare a performanelor individului....................pag.6


2.1.Procesul de evaluare a performanelor resurselor umane.....pag.7 2.2. Evaluarea performanelor-component a sistemului managementului performanei........pag.9 2.3. Evaluarea formal i informal.........pag.9 2.4.Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane........pag.10

Concluzii.....pag.11 Bibliografie................................................................................................................pag.12

1.Noiunea de managementul resurselor umane

Capacitatea omului de cunoatere este inseparabil de abilitatea sa de a evalua.Fie c acest lucru vizeaz anumite obiective,procese sau fenomene,plasarea pe scara valoric pe o anumit pozitie determin in mod curent atitudini,decizii,aciuni.1

1.1.Resursele calde i resursele reci:


Secolul XXl a debutat cu numeroase modificri in multe domenii.La nivelul managementului se vorbeste din ce in ce mai mult despre resursele recisi resursele calde.Aceste doua noiuni au reprezentat multe teme de dezbatere ale cercettorilor,incercand sa i le adapteze propriilor nevoi,dar si nevoilor existente pe plan regional si chiar mondial. Daca pentru resursele recirelatiile matematice sunt cele care functioneaz pentru ele,nu se poate spune acelasi lucru si despre resursele calde. Se consider,si pe buna dreptate,faptul ca omul reprezint cel mai important bun al planetei,bun care trebuie gestionat in asa fel incat sa produca o buna functionare a relaiei intraumane,in scopul obinerii de rezultate pozitive.2 Lumea in care trim se caracterizeaz printr-o multime de schimbri,care se succed cu o mare rapiditate si,in care,pentru lumea afacerilor,obligativitatea si provocarile schimbarii in de domeniul normalitii.astfel,in intreprinderi s-a simtit din ce in ce mai mult necesitatea unui efort ridicat pentru inovare,productivitate,calitate.De aceea managementul resurselor umane este din ce in ce mai mult perceput ca un factor de baz al rezultatului economic iar strategia social devine una din componentele strategice ale intreprinzatorilor.3 Resursele umane sunt importante gratie potenialului lor de crestere si dezvoltare,in capacitatea lor de a cunoaste si invinge propriile limite.Din aceasta cauza,acestea reprezint un potential care trebuie exploatat la maxim,motivate si implicat cat mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei. In teoriile traditionale ale intreprinderii,salariatii era privii ca un intreg,astfel cristalizandu-se si conceptia de forta de munc,definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariati in procesul muncii.Acest concept,pe langa cel de mana de lucru si altele se utilizau la singular definind totalitatea,ansamblul angajaiilor,fara a se face trimiteri la singular,la salariati ca indivizi cu personalitati separate,cu nevoi,comportamente,educaie,experient si nevoi unice,diferite. In concepia modern,din perspectiva managementului resurselor uman,oamenii nu sunt angajai pe anumite posturi doar pentru a ocupa anumite locuri,ci pentru fiecare persoan in parte,ma exact pentru unicitatea,inventivitatea fiecaruia,pentru rolul lor important pe care il pot avea in organizaie.Acest lucru ester att mai evident cu ct,in mediul economico-social
Novac,Carmen,cadru didactic asociat,Evaluarea performantelor angajatiilor-note de curs,2006.pag.4 2 Dimitrescu,M.,Suport de cursManagementul resurselor umane,2010,pag 1. 3 Aurel,M.,Viorel Lefter,Management resurselor umane,Editura Economica,2003,pag 7.
1

contemporan,concurena are la baz in principal dinamismul,perseverena,ideile pe care resursele umane le furnizeaz organizaiilor.4 Ca o definitie general putem spune c MRU reprezint totalitatea deciziilor manageriale precum si totalitatea practicilor care modific, influenteaz sau afecteaz n mod direct totalitatea R. U. care si desfsoar activitatea n cadrul organizatiei. 5 Managementul resurselor umane mai poate fi definit ca una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii,ale cror rezultate devin tot mai relevante si evidente in timp.6 Managementul resurselor umane presupune o imbuntaire continu a activittii tuturor angajaiilor in vederea realizrii obiectivelor organizaiei. In acest sens,aciunile manageriale trebuie s ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct,cu caracteristici diferite,specifice.Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune si existena unui sistem de evaluare a performanelor,a unui sistem de recompensare i de stimulare a rezultatelor angajaiilor.7

1.2.Evoluia noiunii de resurs uman:


Evoluia managementului resurselor umane a cunoscut mai multe etape de dezvoltare de-a cursul anilor. Etapa empirica,prima etap din procesul de dezvoltare,i are nceputul din cele mai vechi timpuri ai a durat pna spre sfritul secolului al-XX-lea.Aceast etap se baza pe intuiie,rigoare individual,tradiii iar succesul era considerat ca fiind rezultatul exclusiv al unor calitai personale ale indivizilor. Ce-a de-a doua etap este cunoscut ca fiind Etapa bunastarii si prosperitatii. Fondatorul acesteia a fost Frederick Taylor,unul dintre personajele care au reprezentat aceasta etap de pionierat n studiul managementului,constantndu-se faptul ca in ideile acestora se regaseste dezvoltarea,elemental de baz a succesului,ide menionat si n opera marilor filosofi ai managementului modern.8 In aceasta perioad de avnt al capitalismului,atenia este distribuit n principal mbunatirii conditiilor de munc,precum si de sigurarea de facilitate a personalului. Ce-a de-a treia etap este reprezentat de Adminstrarea personalului.A nceput n secolul XX prin scoala Elton Mayo care a demonstrat faptul c este necesar ca atenia unui conducator trebuie sa fie si asupra sentimentelor muncitorului,percepute fiind ca o surs principal a creserii succesului managerial cat si a productivitii.9 De asemenea studiile lui Mayo au atras atenia asupra gradului ridicat a modului n care un conductor poate influenta activitatea si comportamentul angajatiilor. Spre sfrsitul secolului XX n perioada postbelic s-a consolidat faza de Dezvoltare a managementului personalului10 mai exact prin restructurarea i specializarea personalului pe fondul deficitului de for de munc din perioada respectiv.In anii ce au urmat,managerii de
Idem 2,pag 2 Dimitrescu,M.,Suport de cursManagementul resurselor umane,2010,pag 2. 6 Petelean,Adrian,Managementul resurselor umaneEditura Dacia,2001,pag.8 7 Stefan,Stanciu:Mihaela,Ionescu,Managementul resurselor umane,Editura Comunicare.ro,2003,pag 41. 8 Ionescu,Gheorghe:Cazan,Emil:Negrusa,Adina-Letitia,:Managementul Organizational,Editura Tribuna Economica,2001,pag.76 9 Idem 5,pag 5. 10 Dimitrescu,M.,Suport de cursManagementul resurselor umane,2010,pag. 4
4 5

personal ncep sa se implice din ce n ce mai mult n elaborarea de strategii de dezvoltare instituional,mai exact cunoscut ca Faza matura a managementului personalului. Incepand cu anii 80,apare si orientarea managementului resurselor umane ctre modelarea dimensiunii umane,de formare si dezvoltare organizational precum i dezvoltarea climatului organizaional,munc in echip,motivarea.

1.2.PIRAMIDA LUI MASLOW:


Toate studiile efectuate de-a lungul timpului care au privit evoluia,conturarea,dezvoltarea factorului uman,au fost n funcie de necesitatile individului. Aceste lucruri au fost prezentate n piramida lui Maslow,un important reprezentant al colii contemporane11 Conceptul de ierarhie a nevoilor umane presupune faptul ca exist o palet foare variat de necesiti pe care oamenii le doresc mplinite i presupune faptul c acestea pot fi aranjate conform importanelor lor.12 1.3.1.Nivelurile piramidei :La baza piramidei se gsesc nevoile fiziologice,lucrurile necesare pentru supravieuire(nevoia de oxigen, hran, micare, repaus, odihn, somn, nevoia de protecie fizic, de securitate emoional, sigurana locului de munc)13. La urmatorul nivel al piramidei se afl nevoile din prisma angajatului,nevoi care sunt satisfcute de un salariu adecvat.14 Nevoia oamenilor de securitate i de sigurant sunt prezentate n urmatorul nivel al piramidei lui Maslow.Aceste nevoi sunt necesare pentru sigurana fizic si emoional,nevoi satisfcute prin locuri de munc,condiii de protecie a muncii. Urmtorul nivel este cel al nevoilor sociale,care se refera la cerinele oamenilor de dragoste,afeciune,sentimental de apartenen la o organizaie i la un anumit segment al societaii. Urmeaz nivelul destinat nevoilor de stim sau prestigiu. La cel mai nalt nivel se afl nevoia de auto-realizare(profesional),nevoia de dezvoltare,de crestere ca om i de devenire social i profesional.Aceste nevoi sunt cele mai greu de realizat i inelegerea lor tinde s ia diferite forme si esene,de la un individ la altul. Maslow sugereaz faptul c indivizii pornesc s i satisfac nti de toate nevoile fiziologice,apoi nevoile de sigurant i tot asa,pn cnd ajung la nevoile de vrfale piramidei.15 S-a realizat din ce n ce mai mult faptul c pentru a ajunge la nivelul de vrf menionat mai sus este important ca individul s fie motivat,stimulat in permanen s se dezvolte personal,intelectual.Un ajutor important n atingerea acestui obiectiv l reprezint evaluarea performanelor acestora.

2.NOIUNEA DE EVALUARE A PERFORMANELOR INDIVIDULUI:


11

Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 167

Dimitrescu,M.,Suport de cursManagementul resurselor umane,2010,pag.23 Drucker, P. , Op. cit. , p. 188 14 Dimitrescu,M.,Suport de cursManagementul resurselor umane,2010,pag23 15 Modovan-scholz,M,op,cit,pag 199.
12 13

Plecnd de la definiia Resurselor Umane putem observa faptul c acesta ramur a managementului general pune accent pe resursele calde ale organizaiei, deoarece mai ales n ultimii 20 de ani s-a contientizat faptul c organizaiile cele mai puternice e, eficiente Si performante sunt cele care se sprijin pe oameni, investesc n oameni i evolueaz odat cu oamenii din organizaie. Cteva dintre caracteristicile concepiilor moderne despre MRU afirm c Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp16. Spre deosebire de concepia tradiional n care oamenii erau considerai simple cheltuieli (de exemplu cheltuielile cu remunerarea personalului erau considerate cheltuielide ntreinere i utilizare a resurselor umane care trebuiau meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai rapid fr a fi necesare cheltuieli de amortizare a personalului), azi tot mai muli specialiti n domeniu atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capitol de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Astfel se admite faptul c resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei.17 De fapt Managementul Resurselor Umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea si meninerea resurselor umane n cadrul organizatiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Pe msur ce organizaiile s-au dezvoltat o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane au trebuit regndite. Planul de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia, precum i implementarea acestui plan, presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performan elor, pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint 18 componentele managementului resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale constituie o problem delicat n managementul unei organizaii.In momentul n care vorbim de formare,salarizare,promovare,toate aceste operatii sunt fcute in urma unei evaluri. Necesitatea evalurii performanelor este dictat de dimensionarea obiectivelor,determinrii modalitaii de instruire,dezvoltare a personalului,o mai bun repartizare a salariailor n funcie de performanele lor,o salarizare echitabil,o crestere a capacitii de concuren a organizaiei. Toate aceste funcii sunt specifice evalurii performanelor nsa exist i motive implicite.Mai exact cu ajutorul evalurilor are loc i motivarea personalului,recunoate munca de caliatate i o promoveaz. Cunoasterea performanelor realizate nseamn i o intelegere real a modului in care sunt indeplinite obiectivele organizaiei. Cunoasterea performanelor ofer si celui evaluat ncredere n propriile fore,constituind astfel i un factor mobilizator,generator de atitudini mult mai pozitive fat de propria munc depus.
16 17

Manolescu, A. , op. cit, 2001, pp. 15-28 Dimitrescu,M.,Suport de cursManagementul resurselor umane,2010,cit.1,pag 31 18 Idem 17,cit 2

Mobilul existentei organizaiilor l reprezint obinerea de performane i este motivul intregii activiti a resurselor umane deoarece msoar i nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective dintr-un anumit mediu. Performana este de asemenea i un indicator al funcionrii organizaiei.Evaluarea acesteia reprezint o mare parte din cea a funciei manageriale de control,oferind posibilitatea de a compara rezultatele obinute cu standardele impuse initial.Pentru c evaluarea sa fie foarte concludent aceasta trebuie s fie att cantitativ(msura n care s-au realizat obiectivele)ct si calitativ(dificultatea sarcinilor impuse i rezolvate) 2.1.Procesul de evaluare a performanelor:implic identificarea,msurarea performanelor i managementul performanelor personalului organizaiei. Identificarea const n stabilirea acelor pri ale muncii care trebuie examinate de management la msurarea performanelor.Sistemul de evaluare trebuie s se concentreze pe performanele obinute la acele activiti ce pot afecta grav succesul organizaiei. Masurarea este partea central a evalurii performanelor managementul apreciind ct de bun sau slab a fost performana angajatului.Msurarea trebuie sa fie unitar la nivelul organizaiei ntregi,mai concret toi managerii trebuie s foloseasc standarde compatibile de evaluare. Managementul evaluarii performantelor vizeaz n principal deciziile administrative ale organizaiei precum:promovarea,concedierea,recompensarea,premierea etc.,pe baza performanelor dobndite anterior,precum i orientarea salariatului a ceea ce trebuie sa fac n viitor pentru a-i mbunati performanele i pentru a atinge potenialul sau n organizaie.19 Evaluarea performanelor poate fi privit ca o activitate complex ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul crora se emit judeci de valuare asupra componentelor supuse evalurii. In general,evaluarea performanelor respect principiul ierarhiei,adic,performanele unui individ vor fi evaluate de ctre superiorul su direct i aa mai departe. In ultimii ani se vorbete din ce n ce mai mult de un adevarat curent de gndire n legatur cu rezultatele muncii(managementul performanei).Potrivit iniiatorilor acestui curent,necesitatea evalurii performaelor este necesar nu numai pentru msurarea rezultatelor ci i pentru a analiza motivele pentru care s-a ajuns la rezultatele respective.20 Problematica privind evaluarea performanelor implic atat consideraii filosofice(n legatur cu raiunea care duce la evaluare)dar i consideraii practice(se refer la modul in care aceasta se realizeaz). Consideraiile filosofice i practice trebuiesc tratate ntr-o strns interdependent,deoarece orice problem care apare n procesul de evaluare influeneaz ntrun mod nefavorabil i realizarea obiectivelor aparute dup aceasta. Deoarece evaluarea performanelor are o multitudine de implicaii individuale i organizaionale,atunci cnd este efectuat ntr-un mod corespunzator,evaluarea performanelor poate fi benefic att pentru organizaie ct i pentru membrii acesteia(bonusuri i alte beneficii bneti). Pentru individ evaluarea performanelor are pe lang beneficiile bneti i o component emoional,psihologic deoarece n procesul de evaluare individul se raporteaz

19 20

Ursachi,Ioan,Management,Editura ASE,Bucuresti,2001,pag.202 Petelean,Adrian,Managementul resurselor umaneEditura Dacia,2001,pag.191

att la propria persoan ct i in comparaie cu ceilalti angajai.Din acest cauz,aceast modalitate de evaluare poate fi dunatoare atingerii performanelor.21 Evaluarea performanelor,atunci cnd nu este privit ca un pretext sau ca o aciune mecanic,se poate dovedi a avea o influent marcabil asupra activitii economico-sociale i asupra climatului organizaional din cadrul unei organizaii,cu repercusiuni asupra creterii eficienei i a productivitii. Prin urmare evaluarea performanelor constituie o parte important a sistemului de management n general i n principal a managementului resurselor umane. Evaluarea performanelor este de asemenea o activitate central a managementului resurselor umane deoarece aceasta afecteaz n mare msur numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane. Tocmai din acest motiv,aceasta poate fi perceput ca fiind veriga slab a sistemului de management al personalului deoarece succesul sau insuccesul evalurilor au un caracter multidimensional.De aceea,indifferent de modalitatea sau tehnicile de evaluare alese se impune i sprijinul angajaiilor i al reprezentanilor acestora,precum i implicarea ct mai deplin a managerilor.22 Evaluarea performanelor este un proces complex n care se analizeaz participarea n mod dinamic a componentelor personalitii unui salariat i reflectarea acesteia n rezultatele finale ale activitatii sale. Evaluarea are o ncrctura emotional important pentru salariatul respectiv ntrucat l pune n lumina fa de propria persoan i fa de ceilalti salariai cu care lucreaz. In cazul in care superiorul ierarhic i exprim aprecierea fat de un subaltern,pe baza unor observaii accumulate n timp,apreciindu-l ca foare bun,bun sau slab,metoda se numeste informalputnd avea o doz puternic de subiectivism.Aceast modalitate se foloseste cu precdere n ntreprinderile mici,unde prerile personale ale efului reprezint o pondere nsemnat a tuturor aciunilor desfurate.In ntreprinderile mari,dei metoda informal nu este in totalitate eliminat,se acord o atentie sporit si metodei formale.Aceast metod se caracterizeaz prin faptul c se desfaoar pe baza unei metode adoptate oficial,care se aplic n mod uniform n toate cazurile. Cercetrile specialitilor care au studiat evaluarea performanelor i-au ndreptat atenia spre urmatoarele probleme:ce scop are evaluarea?,care sunt metodele de evaluare cele mai bune?,cnd este necesar s se fac evaluarea? Din pate s-au desfurat numeroase cercetri,rezultatele nefiind pe deplin convingtoare. De aceea acestea sunt considerate orientative,fiind necesar o aprofundare a cercetrilor n ceea ce priveste aspectele mai puin clare. Evaluarea performanelor constituie,n multe ocazii,condiia pentru luarea u ecizii privind cunoaterea calitii personalului,necesitile exacte de pregtire ale acestuia,posibilitatile care exist pantry dezvoltare i promovare,meritele pantry recompense,precum i decizia privind eliberarea din post.23

21

Manolescu,Aurel;Lefter,Viorel;Deaconu,Alecxandrina,Managementul resurselor umane,Editura Economica,2007,pag.442 22 Manolescu,Aurel;Lefter,Viorel;Deaconu,Alecxandrina,Managementul resurselor umane,Editura Economica,2007,pag.444 23 Burloiu,Petre; Tratare globala interdisciplinara,Editura Luminalex,1997,pag.594

2.2. Evaluarea performanelor-component a sistemului managementului performanei:


Sistemul de management al performanei este un concept mult mai larg decat cel de evaluare a performanei.Acesta are n vedere o serie de atitudini,procese comportamente independente sau o anumita strategie,coerent,care are n vedere imbuntirea performanei. Managementul performanei reprezint acea modalitate prin care se obin rezultate organizationale i individuale mult mai bune,prin intelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru unitar al afacerilor prin stabilirea n prealabil a obiectivelor.Prin aceasta se intelege faptul c abordarea sau conceptia managementului performanei are la baza filosofia managementului prin obiective. Managementul performanei const in evaluarea performanelor prin obiective,performane,aprecieri si feedback ca mijloace de motivare a angajatilor,pentru a intelege i mai ales folosi potentialul lor la maximum.Din acest motiv,managementul performanei presupune n primul rnd stabilirea n prealabil a obiectivelor i nevoilor de dezvoltare,asupra necesitii evalurii permanente a performanelor. Abordarea evaluarii performanelor,reprezentnd componenta sitsmului managementului performantei presupune si luarea in considerare a anumitor probleme care pot aparea: -se necesit crearea unei culturi n jurul performanei(astfel se previne riscul ncurajrii evalurii individuale n detrimental celei coletive); -este important ca managerii sa se implice,la un nivel superior,n procesul de evaluare(astfel se asigur de faptul c valuarea este conform cerinelor general ale organizaiei); -funcionarea corespunzatoare a feedback-ului,astfel influenndu-se managementul performanelor.24

2.3. Evaluarea formal i informal:


In domeniul resurselor umane se doveste,prin practic managerial,faptul c evaluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist un sitem pregtit sau un program formal de evaluare.Necesittile care in de promovare,recrutare,promovare sau enumerare impun anumite forme de evaluare.Acestea pot fi formale sau informale. Managerii,in relatiile zilnice pe care le au cu subordonatii,au posibilitatea sa ii evaluze periodic,avand numeroase ocazii de a-si forma o anumita parere despre meritele acestora,mai ales avnd n vedere faptul ca managerii au ca prim preocupare observarea comportamentului angajatiilr aflati in subordine. Astfel se formeaz evaluarea informala(neconventionala),mai exact aceasta bazandu-se pe o evaluare continu,ad-hoc,bazat n principal pe intuiie i pareri

24

Manolescu,Aurel;Lefter,Viorel;Deaconu,Alecxandrina,Managementul resurselor umane,Editura Economica,2007,pag.447

personale,neexistnd si o baza clar de evaluare i notare a performanelor;rezultnd faptul c evaluarea este un produs secundar al relatiei cotidiene ntre manager i subordonatul su.25 Dei au o doza important de subiectivism,realizandu-se in principal prin conversatii,observatii sau xaminari cumulate n timp,acestea reprezint o pondere important n influena deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o manier mult mai formal. Avantajul unei astfel de evaluri const n aceea c,n comparaie cu un sistem formal,necesit un timp mult mai redus pentru proiectare si administrare.De aceea aceats form e evaluare este folosit n momentul n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibila intreruperea activitatii angajatiilor respectivi. Acest tip de evaluare se foloseste mai ales in organizatiile mici,functionnd totodat foarte bine cu acsetea. Pentru a fi n conformitate cu legile i prevederile din domeniu,un sistem de evaluare trebuie sa furnizeze informatii,date cat mai corecte si mai precise,sintetizate,obiectiv realizbil cu ajutorul evaluarii formale. In acest sens,dei firmele mari nuexclud in totalitate evaluare informal,acord o mai mare importanta evaluarii informale,tinandu-se astfel cont de volumul mult mai mare de angajati,deci si un numar mare de personae care trebuie evaluate. Sistemul formal de evaluare presupune un contact oficial ntre acestia si subordonati avand in vedere avantajul ca acesta presupune,in primul rand o evaluare contunua,sistematica,regulate a performantelor si in al doilea rand ester mult mai putin partinitor sa fie subiectiv,mai usor de aparat in sustinerea deciziilor care tin de personal. Deoarece sistemul formal de evaluare presupune i existenta unei metodologii oficiale,aplicata uniform,egal pantry fiecare angajat in parte,consemnarea in scris a impresiilor si observatiilor privind evaluarea acestora este foarte importanta,pentru o comparare ulterioara,in scopul observarii schimbarilor in bine sau nu a persoanei evaluate. Mai mult decat atat,acet tip de evaluare realizeaz o atenta pregatire si mediatizare a sitemului de valori si a procedurilor de evaluare,iar standardele si criteriile de evaluare sunt specificate in avans pantry prevenirea reactiilor de adveristate saude contestare a rezultatelor,iar tendinta de a da evaluarii o anumit partinire este mult diminuat.26

2.4.Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane:


Cele mai numeroase studii de specialitate susin faptul c cele mai importante obiective ale activitii de evaluare a performanelor sunt:27 -intelegerea necesitatii activitatii de evaluare a performantelor angajatiilor intr-o organizatie; -descrierea succinta a obiectivelor urmarite in procesul de evaluare; -insusirea tehnicilor de evaluare practicate; -operationalizarea prin obiective a managementului.28
25

Manolescu,Aurel;Lefter,Viorel;Deaconu,Alecxandrina,Managementul resurselor umane,Editura Economica,2007,pag.452 26 Manolescu,Aurel;Lefter,Viorel;Deaconu,Alecxandrina,Managementul resurselor umane,Editura Economica,2007,pag.453 27 Idem 27,pag.454 28 Petelean,Adrian,Managementul resurselor umaneEditura Dacia,2001,pag.189

10

Importanta ce se acord diferitelor obiective urmrite prin evaluare depinde de perspective din care sunt formulate sau apreciate.De asemenea,n timp ce unele obiective ale evaluarii performanelor sunt importante i relevante pantry comportamnetul individual i organizaional,alte obiective sunt importante pentru unele decizii de personal. De fapt,intre obiectivele evalurii performanelor individuale i cele organizaionale exist,n cele din urma,o condionalitate reciproc. Din acest motiv,definirea ct mai excat si precis a obiectivelor evalurii performanelor,intelegerea gradului de complexitate say nevelul de dificulatate a acestora prezint o importan deosebit i de asemenea,realizarea lor pe o baz cat mai legal protejeaz atat organizaia cat si angajaii si. Obiectivele cele mai importante ale evalurii performanelor sunt: -aplicarea oportunitilor egale ntre cei evaluate; -mbuntirea comunicrii i intensificarea relaiilor ntre superiori i subordonai; -mbuntirea relaiei dintre manageri si subordonati; -sporirea motivaiei angajaiilor; -validarea programelor folosite n procesul de evaluare; -integrarea n cadrul celorlalte activiti de personal a planificrii resurselor umane; -discutarea planurilor angajatilor pe termen lung,precum i a obiectivelor carierei acestora; -desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane; -recompensarea echitabil,corect a personalului; asigurarea cu infrmatiile necesare pentru propria dezvoltare a angajatolor,dndu-le astfel ncredere n forele proprii; -identificare nevoilor individuale pe pregatire,dezvoltare a personalului precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregtire si dezvoltare a acestuia. In concluzie,obiectivele evalurii performanelor,orientate fie spre organizaie fie spre individ,prezint o mare diversitate i sustin cele mai importante activitti ale managementului resurselor umane.29

Concluzii:
Personal,consider c succesul unei organizaii se datoreaz n primul rnd muncii i efortului depus de fiecare angajat n parte,din interiorul acesteia.Resursa uman este singura care se poate mula cerinelor viitoare de pe piat i n acelasi timp se pot autodepsi.Din punctul meu de vedere,odat cu dezvolatrea tot mai rapid a tehnologiei,este important ca i noi oamenii s ncercm s ne depsim propriile bariere pentru a putea ine pasul cu aceast dezvoltare.De aceea companiile acord o atentie sporit(i bine meritata)evalurilor resurselor umane din interiorul acestora,tocmai pentru a putea observa n permanen dac aceastea se ridic la asteptarile dorite. De curand am avut ocazia sa m angajez la o firm i am observat atenia pe care organizatia ne-o ofer noua,angajaiilor.Plecnd de evaluarea informal,de inceput pn la
29

Manolescu,Aurel;Lefter,Viorel;Deaconu,Alecxandrina,Managementul resurselor umane,Editura Economica,2007,pag.456

11

evaluarile dese,formale,menite sa ne ncurajeze,n momentul n care feedback-ul este pozitiv i s ne stimuleze s dm mai mult n momentul n care rezultatul evalurii indic c putem oferi mai mult.Din acest motiv am dorit sa m axez pe incercarea nelegerii procesului complex de evaluare a performanelor resurselor umane n proiectul prezentat mai sus.

Bibliografie: 1.Novac,Carmen,cadru didactic asociat,Evaluarea performantelor angajatiilor-note de curs,2006 2.Dimitrescu,M.,Suport de cursManagementul resurselor umane,2010 Aurel,M.,Viorel Lefter,Management resurselor umane,Editura Economica,2003 3.Petelean,Adrian,Managementul resurselor umaneEditura Dacia,2001 4.Stefan,Stanciu:Mihaela,Ionescu,Managementul resurselor umane,Editura Comunicare.ro,2003. 5.Ionescu,Gheorghe:Cazan,Emil:Negrusa,AdinaLetitia,:Managementul Organizational,Editura Tribuna Economica,2001, 6.Ursachi,Ioan,Management,Editura ASE,Bucuresti,2001

12