Sunteți pe pagina 1din 5

Completare la penultimul curs Strategii funcionale n domeniul resurselor umane Tipologia strategiilor RU Opiunea pentru o nou strategie se poate

face dintr-o gam suficient de larg de tipuri. Astfel, R Buhner1 contureaz trei tipuri de strategii de personal, n funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei:

Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. Prin aceast orientare resursele umane devin elemente de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Dintre avantajele acestei strategii menionm: diminuarea rezistenei la schimbare; permite luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane; reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului; sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele strategiei organizaiei; crete capacitatea de reacie sau de adaptarea a organizaiei la modificrile determinate de pia i permite o activitate de personal anticipativ i continu. Strategia de personal orientat valoric are n vedere respectarea intereselor, dorinelor sau aspirailor personalului i folosirea potenialului acestuia. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, are avantajul c acord mai mult importan RU, ins nu ine cont ndeajuns de aspectele concurenei . Este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare deoarece promoveaz valori elevate n rndul angajailor pentru creterea performanelor individuale i colective, atingerea nivelului de excelen, dezvoltarea personalitii oamenilor, mbuntirea relaiilor sociale, securitatea locului de munc. Strategia de personal orientat spre resurse presupune inversarea raportului scop-mijloace. n cadrul acestei strategii, resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei organizaiei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. Totodat, compartimentul de personal sugereaz ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente. n strategia de personal orientat spre resurse, problemele de personal sunt deja incluse n strategia organizaiei si nu mai apar numai n faza de realizare a strategiei cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor. ntrebarea dominant n viziunea tradiional: Ce personal este necesar pentru a realiza strategia organizaiei? trebuie nlocuit cu

Citat dup C.Russu, op.cit., p.37

ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Astfel, dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbarea mediului. Acest tip de strategie necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie sa neleag c strategia orientat spre aspectele financiare nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. n funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea angajailor, unii specialiti2 in domeniu sugereaz urmtoarea clasificare a strategiilor de personal:

strategia de conciliere in cadrul careia alocarea unui nivel redus cheltuielilor de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanarii unor eventuale conflicte; strategia de supravieuire se baseaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, mrimea fondului, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal; strategia n salturi sau hei-rup in cadrul creia se realizeaz alocarea de sume importante pentru activitile de personal, au ins caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz; strategia investiional fondat pe concepia alocarii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman.

O alt abordare tipologic a strategiilor pune accentul pe decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume:

strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajailor pe un post, la un anumit moment i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment; strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performan ocupantului postului la un anumit moment i performan dorit pe postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului; strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie. Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.

G. Mauan, M.Gheorghe, Strategii manageriale de firma, Editura Economic, 1996, p. 376-377

Un alt criteriu propus, de aceiasi autori, pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii, i anume:

strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional i familiarizarea noilor angajai cu misiunea, obiectivele i strategia firmei; strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor; strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor prin rotaia lor pe posturi sau dezvoltarea pe vertical a angajailor pentru a-i promova; strategia de valorizare are ca obiectiv dezvoltarea personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia.

Completare la ultimul curs - Politici in domeniul RU

Categorii de politici in domeniul RU Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice3, ca de exemplu:

politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor se refer la tratament corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a organizaiei de a garanta oportuniti egale tuturor angajailor; politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: meniunea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului; angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat; dorina de a promova din interior, dar i intenia pentru o infuzie de personal; intenia de a evita prin toate mijloacele omajul; maniera de a trata problemele majore ale sntii personalului; politica de dezvoltare a angajailor care trebuie s exprime angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier;

politica recompenselor presupune asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor; politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalul. Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple4: a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie. Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii: abilitatea (ndemnare, pricepere); experien; pregtire; inteligen; caracter; sntate fizic etc.
3 4

A. Manolescu, op.cit., p.143 V.Lefter, A. Deaconu, Managementul resurselor umane, Teorie si practica, Editura Economica, 2008, p.54

b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime; se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul organizaiei, nainte de a se recurge la candidai din exterior. c)n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 3 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele organizaiei i n funcie de competenele i dorinele individului.