Subiectul 3.

Euromanagementul și euromanagerii

1. Europenizarea - fundamentul euromanagementului.

2. Euroantreprenorii.
3. Modelul de management european.
4. Managementul marilor firme europene.

Euromanagementul şi euromanagerii
Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice internaţionale, două trăsături
singulare, ce reprezintă intense avantaje competitive potenţiale unice.
În primul rând, este un ansamblu unic de forţă de muncă educată şi calificată.
Al doilea mare avantaj
competitiv potenţial îl constituie numărul mare de consumatori sofisticaţi, posedând şi o
capacitate de cumpărare ridicată .
U.E.întruneşte premisele juridice, culturale, instituţionale, economice,ştiinţifice, tehnologice şi
educaţionale de a valorifica aceste esenţiale atuuri economice.
 Procesul major prin care se asigură mecanismele de valorificare îl reprezintă
europenizarea ţărilor membre. Bazată pe luarea în considerare atât a asemănărilor
cât şi a diferenţelor culturaledintre ţările U.E., urmând să le valorifice pe ambele,
europenizarea constă într -un ansamblu de mutaţii în toate domeniile-
economic,social, ştiinţific, educaţional şi politic- de natură să ducă la o pronunţată
internaţionalizare a activităţilor din cadrul său, valorificând avantajele competitive
ce-i sunt specific.
Rezultatul cultural al europenizării va fi reprezentat de conturarea unei
pregnant e identităţi europene, ce va reflecta concomitent asemănările şi
deosebirile culturale şi de altă natură dintre ţările membre, într –o viziune
integratoare.
Europenizarea reprezintă fundamental euromanagementului.

Europenizarea este necesar să asigure o anumită unitate de abordare a problemelor

majore cu care se confruntă Europa în condiţiile existenţeişi menţinerii-cel puţin
între anumite limite-a diferenţelor cultural dintre ţările implicate.
Fundamentul europenizării îl constituierealizarea unei convergenţe t
reptate a valorilor culturale, legislației,instituţiilor, structurilor şi
mecanismelor cefuncţionează în spaţiul european.
Piaţa Unică Europeană şi euromoneda europeană unică reprezintă componente
majore ale europenizării.
Necesitatea euromanagementului
a)Integrarea economiilor europene bazate pe piaţa şi monedaunică europeană,
creează un nou mediu economic pentru firme. În aceste condiţii este necesar un
nou tip de management capabil să decidă şi să acţioneze depăşind atât barierele
fizice dintre ţări, cât şi graniţele culturaleale acestora, invizibile, dar
mult mai complexe şi importante. Accelerarea europenizării determină ample
fluxuri transnaţionale de forţă de muncă,capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce
implică inovarea practicilor manageriale, noi structuri, metode şi mecanisme.
Piaţa unică europeană multiculturală şi transnaţională ridică înfaţa managerilor
sfidări şi oportunităţi radical deosebite faţă
de perioada precedentă, ce nu pot fi soluţionate eficient fărăschimbări de fond în
abordările manageriale.
  b) Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl
constituie reglementările şi abordările politice şi sociale ale oficialităţilor de la
Bruxelles. Strategia, reglementările juridice, deciziile economice şi sociale
adoptate de conducereaU.E. vizează asigurarea unor evoluţii convergente în
cadrulţărilor componente în condiţii de performanţă economicăridicată.
Deosebit de importante pe acest plan suntreglementările şi politicile privind
fiscalitatea, forţa de muncă,mediul, telecomunicaţiile. O mare parte a acestor
elemente se operaţionalizează prin managementul exercitat asupra firmelor.
Urmărirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E.,acţionarea în condiţiile
aceloraşi reglementări, confruntarea curestricţii şi facilităţi similare de către
managerii din toate ţările uniunii imprimă anumite trăsături comune
managementului practicat de acestea.
c) Pentru realizarea euromanagementului pledează
 experienţa şi eforturile managerilor europeni.
Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemănătoare în
ţările U.E., a căror utilizare s-a dovedit performantă.
În plus,dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre firme din diverse
ţări,a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior eficientizată
atunci când abordările manageriale implicate prezintă consistente elemente
comune.
 d)Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie
practica firmelor transnaţionale de a dezvolta centre europene
cu misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce operează în Europa. Realizarea
obiectivelor ce revin acestor centre -sunt deja operaţionale câteva sute
-este mult uşurată atunci când managementul filialelor implicate, localizate în diverse ţări,
prezintă elemente comune. În aceste condiţii societăţile transnaţionale sunt interesate şi
reacţionează direct şi indirect pentru conturarea unor abordări manageriale unitare sau cel puţin
congruente la nivelul filialelor pe care le au în diverse zone ale Europei.
Conținutul
euromana-gementului
Accepţiunile pentru euromanagement diferă într-o anumită măsură
două conţinuturi noţionale pentru euromanagement
:
Generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un
ansamblu de elemente opuse (diferite n. n.)
managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazează pecredinţe şi
valori agreate în ţările U.E. şi care încorporează abilităţişi competenţe specifice
pentru a face faţă contextului comunitar.
 

 
Suma stilurilor de
management naţionale din U.E. şi sinteza acestora, decelată pe bază de studii
comparative.
Referitor la conţinutul euromanagementului, autorul face încă două sublinieri
importante.

Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un set de

competenţe specifice, dezvoltate ca răspuns la “provocările specifice” cu care sunt
confruntate firmele europene.
În al doilea rând, euromanagementul implică calităţi şiabilităţi particulare care nu
se dezvoltă în mod natural în cadrulabordărilor manageriale naţionale şi care sunt
rezultatul direct alcondiţiilor specifice predominante în contextul european.
De aceea,euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvoltă
corespunzător evoluţiei integrării în cadrul U.E. şi a schimbărilor din mediu.
În acest sens, se consideră că euromanagementul este în curs de cristalizare, dar
deja trăsăturile sale distinctive sunt sesizabile.

Definirea euromanagementului
Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdemus propun o
Definire mai cuprinzătoare a euromanagementului
: “structurile de comportament managerial distincte şi abordările decizionale şi de
rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc identitatea
strategiei ca fiind distinct europeană şi care se axează în mod special asupra
planificării,implementării şi evaluării schimbărilor”.
Referitor la euromanagement se fac următoarele
precizări:
este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu excepţia unor
circumstanţe limitate; este organic legat de ideea integrării europene, care
 va cuprinde şi alte ţări;
 

 
reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este dezvoltat în mod
conştient pe baza acestora;
 

 
este asociat cu concepţia “stakeholderului” echilibrat şi conceptul
de parteneri sociali

Relația euromanagement -euromanageri

Conturării euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei
şi practicii manageriale îi corespunde cristalizarea unei categorii aparte
de manageri -euromanagerii.
 Lor le revine sarcina de a implementa cu
prioritate abordările specifice euromanagementului.
Trăsătura lor definitorie este, eurocompetenţa.
Euromanagementul abordează inovativ strategiile,
structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele
manageriale operaţionale ce derivă din contextul specific european.
De remarcat însă că nu toţi specialiştii apreciază ca necesar
euromanagerul.

Palierele euromanagementului
După opinia noastră, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului
sunt generate de neabordarea euromanagementului întoată complexitatea
operaţionalizării prin intermediul managerilor.

Noi considerăm că
euromanagementul va fi utilizat şi va avea implicaţii majore în practica
managerială la trei paliere:
1.de către managerii firmelor multinaţionale şi firmelor mari,mijlocii şi mici
naţionale, care însă sunt puternic integrate în economia U.E.
prin relaţii de aprovizionare, vânzare, engineering,financiare, personal etc..
 Pentru a fi eficace şi eficienţi ei vor trebuisă cunoască şi să utilizeze preponderent
euromanagementul,manifestându
-se astfel ca euromanagerii;
2.de către managerii firmelor care, deşi îşi desfăşoară activităţile exclusiv sau
preponderent într -un anumit spaţiu naţional, totuşi, prin anvergura
operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi substanţială a strategiei şi
reglementărilor U.E., sunt nevoite să utilizeze parţial, uneori chiar cu
intermitenţe, elemente semnificative de euromanagement.
Fireşte, aceştia nu sunt euromanageri propriuzişi, dar au nevoie de o bună parte din
conceptele şi metodele de euromanagement;
 3.de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii,a căror
activitate este cantonată exclusiv într-o zonă locală dintr-o anumită ţară. Fără
îndoială şi activitatea acestora, pe fondul europenizării, este influenţată de
euromanagement, dar într –o măsură sensibil mai redusă.

Caracteristiciale euromana-gerilor

În mod firesc,
euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice
  prin care se diferenţiază de celelalte
categorii de manageri.
- abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi
specificulcomplexităţii sale culturale, sociale, politice şi economice;
 
- capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate(reţele-
comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini, unităţi coordonatoare),
care depăşesc graniţele şi conectează culturile;

- abilitatea de a genera concentrarea deciziilor şi acţiunilor personalului,

indifferent de valorile sale culturale, în vederearealizării misiunii şi
identităţii firmei;
 
- capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilorcompaniei în
alte ţări din partea “stakeholderilor “ naţionali;
 
- abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională,realizând
o carieră europeană.
 II
Euroantreprenorii

Europenizarea ce se produce îşi găseşte corespondent nu numai în plan managerial,

ci şi cel intreprenorial, prin cristalizarea euroantreprenorilor (euroîntreprinzătorii).
De la început se impune o precizare.
Euroîntreprinzătorii, contrar ideii asociate în mod current fenomenului
intreprenorial,au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari.
De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul că, fiind implicaţi în
activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regulă, multinaţionale,
acţionează la nivelul Europei, piaţa europeană reprezentând integral sau parţial
“ţinta lor economică”,euroîntreprinzătorii acţionând în spiritul creativ şi dinamic
specificîntreprinzătorilor fără să aştepte o intensă europenizare saucristalizarea
euromanagementului ci, în fapt, precedându-le.
La intensificarea europenizării, ca şi la conturarea euromanagementului,
euroîntreprinzătorii au avut şi au-chiar dacă nu şi-au propus - o
contribuţie notabilă, cu o pronunţată dimensiune pragmatică şi metodologică.

Caracteristici ale euroîntriprinzătorilor

a)Euroîntreprinzătorii au renunţat la managementul tradiţional, devenind
mai intreprenoriali, cosmopoliţi şi oameni publici activi.
Specific lor este şi faptul că nu sunt proprietarI ai firmelor conduse, ci ocupă
poziţii manageriale,eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind
Şi acţionari.
 
Modul de decizie şi acţiune al euroîntreprinzătorilor ESTE agresiv în sensul bun al
termenului şi asumarea de riscuri în modelarea firmelor conduse.
  b)Capacitatea de a înfiinţa o reţea de avanposturi înprincipalele zone
economice ale Europei, şi chiar în afara acestora. Nu rareori au trebuit să
dovedească abilităţi deosebite pentru a depăşi animozităţile locale, adesea
alimentate de guvernele ţărilor implicate. Pentru a construi reţele europene,au
recurs frecvent nu la tehnici şi metode manageriale clasice,ci, mai curând, la
tehnici şi modalităţi de abordare specifice oamenilor politici.
 c) Abordarea intreprenorială a euroîntreprinzătorilor se
concretizează şi în modul de concepere şi realizare a relaţiilor cu filialele. Spre
deosebire de managerii multinaţionalelor nipone sau nord-americane,
autonomia filialelor din alte ţăriconduse de euromanageri este foarte
pronunţată.
Frecvent,şefilor de filiale li se descentralizează o gamă foarte cuprinzătoare de
obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
 d) Organizarea promovată de euroîntreprinzători este predominant organică cu
reduse elemente de tip mecanicist, ce se dezvoltă folosind cu precădere elemente de
“soft”economic, tehnic, ştiinţific, managerial şi mai puţin achiziţii masive de echipamente.

În concepţia bine cunoscutului profesor Belgian Ph. De Woot, modelul European de

management, care se află în curs de cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente:

A. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma. Acesta

se caracterizează prin:oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere
existenţaîn Europa a celei mai mari pieţe din lume şi faptul că U.E.
reprezintă cel mai mare comerciant de pe mapamond, realizândcirca 50% din
comerţul internaţional;capacitatea mare de a conduce firme caracterizate printr-o
mare diversitate culturală şi, îndeosebi, plasate într -un mediu foarte eterogen
cultural;
flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică amediului;
reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bunămăsură, pe relaţiile
personale dintre managerii implicaţi, unele cudeterminare istorică, altele formate în
şcoli, vacanţe, organismeinternaţionale.
 
B. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind
de la faptul că, în prezent, în U.E. se pune un accent mai mare pe unleadership
focalizat pe dimensiunea umană a activităţilor şi pe management, situaţie parţial
diferită de cea existentă în S.U.A.
Echilibrarea raporturilor dintre management şi leadership are în vedere:
creşterea importanţei leadershipului într -o lume turbulentă, predominantă
în perioada actuală;fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o
viziune,o concepţie coerentă care să reflecte diferenţele culturale implicate,şi care
să fie în măsură să valorifice avantajele oferite de mecanismele Uniunii Europene.;

 
operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace procese de
comunicare, care să fie modelate în funcţie de similarităţile culturale implicate.
 
C. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere multidimensionalitatea sa, cu o
pronunţată determinare culturală.
În acest proces este recomandabil să se ţină cont că:
În U.E., managerii nu-i suficient să fie acceptaţi de acţionari, ci ei depind de
salariaţi, sindicat şi în unele situaţii de politicieni, partied sau autorităţi locale.
Deci, situaţia este mult mai complexă, avândun mai pronunţat caracter politic decât
în S.U.A.;percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului pieţei
în activitatea economic şi a modului său de manifestare prezintă anumite
specificatii.
ÎnU.E., în care majoritatea populaţiei este creştină şi animată de ideile
socialismului, managementul prezintă o dimensiune pronunţat socială, fiind
orientat, potrivit formulării lui De Woot, spre un“capitalism responsabil”.
Managementul marilor firme
Caracteristici ale Managementului Japonez
- se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism
- distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent,
paradoxal, foarte mică

- evitarea incertitudiniieste dimensiunea cea mai evidentă,exprimată prin

larga apelare la angajarea pe viaţă, utilizarea unorsisteme de salarizare şi
promovare bazate predominant pe vechime,sisteme organizatorice precis
conturate şi elaborare de strategi
- elementele de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii
relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului japonez
rezultă din larga diferenţiere a rolurilor în societate (de exemplu,numai bărbaţii se
angajează pe viaţă) şi din accen
tul acordat de indivizi obţinerii de bani şi lucruri. În acelaşi timp se
manifestă puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordată performan
ţelor grupului în raport cu cele individuale sau orientarea paternalistă a
organizaţiilor, a şefilor  faţă de salariaţi.
- Organismele guvernamentale japoneze se implică puternic în
Dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze.
Pentruaceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile,
produseleşi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. 
- Principalele modalităţi de acţiuni
 sunt:
- ormarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri
competitive pe piaţa externă;
- reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi
de altă natură;
- diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare
-  prin implicarea organismelor guvernamentale în transferarea sa
încompaniile aflate în expansiune;
- selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorităimportanţei lor
pentru economia niponă;
- finanţarea unor activităţi de cercetare
- -dezvoltare;
- acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
- furnizarea de capital pentru noile investiţii;
- finanţarea programelor de pregătire şi reproliferare a muncitorilor.
-  în Japonia, la nivel naţional, se manifestă un
- management mediu centralizat din punct de vedere strategico-
 tactic şi puternic descentralizat în plan operaţional, la nivel deagenţi e
conomici. 
- Economia niponă are structură duală, marile grupuri
economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un marenumăr de
întreprinderi mici.În prezent există şase mari grupuri economice, bine cunoscute,
de altfel, în lumea întreagă - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo,Fuji, Sonwa şi Dai Schi
K ongya -faţă de 10 câte au fost la sfârşitul celui de-al doilea război mondial,
desfiinţate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace.
Aceste grupuri au avut şi au un roleconomic determinant în dezvoltarea Japoniei.
Fiecare grup posedă o
viziune şi o strategie bine definite, bazate pe ample resurse umane,financiare şi
tehnologice. 
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici.
Alcătuite, potrivit prevederilor legislaţiei nipone, din mai puţin de 100salariaţi,
întreprinderile mici şi mijlocii, în peste 6,5 milioane,reprezintă circa 99 % din
totalul întreprinderilor japoneze. În cadrul lor lucrează peste 40 de milioane de
salariaţi, adică 80 % din totalul forţeide muncă ocupate, furnizând peste 50 % din
producţia naţională niponă.
- Comunicarea în companiile nipone se deosebeşte substanţial decea uzitată în întreprind
erile nord-americane sau europene. O primădiferenţă se referă la
ponderea mare a aspectelor simbolistice,
nonverbale, ritualistice ale comunicării . Referindu-se la acest aspect,
Prakesh Sethi aseamănă procesele comunicării din întreprinderile nipone
cu un dans al pinguinilor. Japonezii ţin foarte mult la respectareatradiţiilor în procesele de
comunicare.
- În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de
conducere de nivel mediu
- Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori,
 preşedinte şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii
principale: iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducereaîntreprind
erii; soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania esteconfruntată;
promovarea de “public relations” cu cadrele de conducere importante din
alte firme şi din guvern.
Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii:
 permanent, care este angajat pe viaţă;
semipermanent sau recruţi experimentali;
muncitori temporari
Succesul angajării pe viaţă depinde de
 îndeplinirea unui dublu set de aşteptări cu o puternică determinare în
tradiţiile şicultura japoneză. De la muncitor se aşteaptă să fie capabil să lucrezeîn
întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritor să o facă. Aceastădorinţă este
determinată de faptul că, în cadrul normelor specificenipone, el se aşteaptă să
obţină câştiguri financiare bune prin muncă continuă la aceeaşi întreprindere. La
rândul său, patronul contează ca salariatul respectiv să lucreze în întreprinderea lui
până la sfârşitulvieţii, în condiţiile în care îi asigură un salariu standard şi condiţii
normale de muncă. Normele sociale şi culturale impun patronului obligaţia de a
asigura muncă salariaţilor permanenţi şi de a avea grijă
de ei.
Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru
pregătirea personalului. Se porneşte de la premisa
că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni decalitate
ridicată. Spre deosebire însă de companiile din ţările europenesau nord americane,
pregătirea personalului nu-i orientată spre specializare.
Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă
rotaţia pe posturi. La organisme exterioare întreprinderii,specializate în
formularea şi perfecţionarea cadrelor, se apeleazărareori, şi atunci, de regulă,
pentru a prezenta cursuri în companie. Înschimb, până la pensionare se consideră
că ridicarea nivelului de pregătire profesională constituie o componentă de bază a
fiecărui post.
 
Rotaţia pe posturi prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală.
Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie
-când se declanşeazăun val de angajări şi pensionări
-dublate de rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa.
În această perioadă,mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de
posture frecvente.

Caracteristici ale Managementul nord-american a

marcat şi marchează de o manieră semnificativă evoluţia managementului din
numeroase ţăriale lumii. De fapt,
cele mai larg răspândite şi utilizate concepte şi
metode sunt furnizate de S.U.A., proporţia cea mai mare a studiilor de caz de
management provenind din această ţară.
De aici necesitateaşi importanţa cunoaşterii cel puţin a unora din caracteristicile de
bază ale managementului companiilor nord-americane
- Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost
Campionii promovării proprietăţii private şi a spiritului de întreprinzător.
Rezultanta economică a acestei determinante
dimensiuni culturale o constituie existenţa unui foarte puternic sector privat, care
domină absolut în economia acestei ţări.
- Piaţa internă a S.U.A. este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii ţării,
din punct de vedere al populaţiei, ci şi aexistenţei unei
foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră, piaţa paralelă cu cea oficială, este
foarte redusă, comparativ cu alteţări. 
- O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie
existenţa unui puternic sector bancar
. Potrivit unui studiu publicat
de revista Fortune, 38 de bănci deţineau active de peste 10 miliardede dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de
bănci comerciale posedau active de peste 3000 de miliarde de dolari, utilizând maimult
decât 1.000.000 de salariaţi.
Referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie destat, în general, trebuie
spus că au la bază o legislaţie cuprinzătoarefoarte bine pusă la punct. Respectându
-se fundamentele concepţiei clasice privind libera întreprindere, se stabilesc însă în
mod précis zonele de intervenţie ale statului pentru: asigurarea funcţionării
normale a economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării;obţinerea
resurselor financiare necesare finanţării parţiale sau integrale a activităţilor de
importanţă naţională (apărare, învăţământ,ocrotirea sănătăţii, protecţie socială etc.);
protejarea resurselor şiintereselor majore americane în relaţiile cu alte state.
Dintre modalităţile concrete prin care administraţiile federale şi locale intervin în
desfăşurarea activităţilor economice, menţionăm: aplicarea legii antitrust a lui
Sherman, din 1876, care urmăreşte evitarea concentrării a prea multă putere de
câteva companii sau sindicate,împiedicând prin instaurarea dominaţiei de monopol
libera concurenţă şi libertatea de mişcare normală a agenţilor economici;
- Societatea ,cultura si managementul poarta un character
individualist
- - distant fata de putere este redusa
- Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie înS.U.A. şi
Canada, comparativ cu celelalte ţări investigate deHofstede. Mai concret, se
constată că, în general, nord-americanii acordă o atenţie destul de mare mijloacelor
prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. 

- Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem pronunţata

masculinitate proprie societăţilor nord-americane.
- Accelerarea şi amplificarea cercetării ştiinţifice şi dezvoltărilor tehnice la un
nivel de neimaginat cu numai trei decenii în urmă se reflectă în conturarea
unor noi tipuri de organizaţii şi înschimbări semnificative în management. O
expresie a acestor evoluţiiîn economia S.U.A. o constituie firmelE
emergente.
- Specific este faptul că ele operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi
tehnicii nou apărute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele.
Dintreelementele specifice lor menţionăm ponderea mare a activităţilor
decercetare şi dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea
şi dinamicaacestora, apelarea la forme şi modalităţi particulare de
managementcare, la rândul lor, prezintă o dinamică accentuată
- Rolul determinant în realizarea lor îl are managerul sau directorul
general care reprezintă principalulagent al schimbărilor. În raport cu
schimbările din cadrulorganizaţiei, managerul general se poate afla în una
din următoarele două ipostaze
iniţiator original al schimbărilor,
 fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii
atunci când acesteasunt orientate adecvat; întotdeauna pentru succesul schimbăriloreste
necesară implicarea puternică a managerului general,autoritatea sa formală şi informală,
prestigiul său având un
important efect pozitiv.
- Salariatii sunt tratati ca CAPITAL
Arhetipurile organizatorice ale marile firme europene
:a)Grupurile industrial ce se caracterizează prin existenţa
unui portofoliu de activităţi economice care au trăsături comune, înceea ce priveşte
competenţele şi care realizează un grad ridicat desinergie prin dirijarea interdependenţelor 
-cheie la nivelulconducerii superioare a firmei. Exemple de asemenea grupuri
sunt British Petroleum în Marea Britanie, Philips în Olanda,Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.
  b)Holdingurile industrial e sunt formate din filiale sau unităţi
grupate în funcţie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de
activitate. Specifică lor este obţinerea unei sinergii mari la nivelde subgrup şi a unei sinergii
reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constată că, la
nivelul holdingului, se realizează planificarea de ansamblu,strategică şi se pun în operă
mecanisme de control, se realizează operaţiuni comerciale majore şi se alocă resursele
financiare şi umane. Celelalte activităţi manageriale se descentralizează la
nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel înFranţa, Siemens
şi BASF în Germania, ICI şi Courtlands în Marea Britanie.
c) Conglomeratele financiare, al treilea şi ultimul grup, sunt
formate dintr-o constelaţie de unităţi economice a căror corelare se asigură de echipa
managerială prin folosirea pârghiilor financiare şi prin realizarea achiziţiilor de capital şi
restructurări.
Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard
foloseşte şi termenul de “LBO parteneriat”. Un exemplu de oasemenea firmă mare îl reprezintă
Hanson Trust în Marea Britanie.
Abilităţile Managerial considerate ca având un rol critic pentru
obținerea de performanțe în firmele dinUniunea Europeană
-centrarea pe leadership;
-posedarea capacităţii de a judeca şi soluţiona situaţii complexe;
-efectuarea superioară a sarcinilor;
-direcţionarea spre obţinerea rezultatelor;
-dispunerea de capacitatea de a influenţa şi negocia;
-atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;
-promovarea leadershipului de echipă;
-posedarea maturităţii profesionale;
-deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;
-asumarea de riscuri;
-adaptabilitatea la evoluţii exogene şi endogene;
-construirea şi menţinerea relaţiilor umane;
- focalizarea pe consumatori.

Principii de pregătire şi dezvoltare a managerilor în

Uniunea Europeană
- Focalizarea pregătirii şi dezvoltării personalului în funcţie de
specificul firmei implicate
- Acordarea unei atenţii majore leadershipului şi expertizei tehnice a
Managerilor
- Accentuarea promovării responsabilităţilor partajate (shared)
- Fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană
- Promovarea personalului din cadrul firmei

- Apelarea la pregătirea la locul de muncă
- Diversificarea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire
- Centrarea asupra dezvoltării abilităţilor managerial
- Orientarea spre eurointreprenoriat