Sunteți pe pagina 1din 11

MOTTO:

“In fata trezirii Asiei, a sfidarii politicii islamice, a vitalitatii geniului


creator american, unde sunt conducatorii europeni, capabili sa insufle visul
care alimenteaza toate ambitiile colectivitatilor.”
Marie –Luise Herschtel,
(L’Europe Enlarge: enjeux economiques, 2004)

1. Uniunea Europeana- sistem pluricultural unic de integrare


internationala

Infiintata in 1957, in baza tratatului de la Roma, de catre sase state-


Belgia, Franta, Italia, Luxembourg, Olanda si Germania de Vest-,
Uniunea Europeana s-a extins prin sase valuri succesive la 27 de tari,
inclusiv Romania si Bulgaria la 1 ianuarie 2007.
De-a lungul anilor Uniunea Europeana s-a dezvoltat nu numai
cantitativ ci si calitativ, prin intense si complexe procese de cooperare si
integrare.
In prezent Uniunea Europeana a devenit cea mai puternica grupare
economica mondiala. Evolutia sa in ultima perioada a fost marcata in
mod substantial de trei elemente majore:
- realizarea pietei unice, incepand cu anul 1992,care a devenit asa
cum sublinia cunoscutul profesor american de la MIT
(Massachusetts Institute of Technology), Lester Thurow, de
departe cea mai mare piata economica a lumii, cu o populatie de
380 milioane, care, prin ultimul val de aderari la UE a depasit
450 milioane de locuitori, avand perspectiva de sporire
apreciabila in viitoprul apropiat:
- prabusirea regimului comunist in tarile cu Europei Centrale si de
Est, oferind UE un spatiu economic imens cu multiple avantaje-
forta de munca bine pregatita, salarii scazute, cerere potentiala si
efectiva pentru numeroase produse si servicii, anumite resurse la
preturi si distante avantajoase etc. ;
- existenta unei puternice competitii mondiale, in special la nivelul
triadei – SUA, Japonia si UE- ce reprezinta concomitent un factor
de impulsionare a progresului si un criteriu de referinta pentru
dezvoltarea economica, tehnica, stiintifica, educationla.
Sub impactul acestor mutatii, dar nu numai, UE e progresat substantial,
prezentandu-se ca un sistem economic integrat deosebit de complex si
puternic, ai carui parametrii constructivi si functionali asigura o promitatoare
baza pentru evolutii dinamice, in ciuda eterogenitatii tarilor componente si
ale greu descifarbilelor mutaii internationale in conditiile actuale.

2. Trasaturi definitorii ale managemetului in Germania,


Franta, Marea Britanie, intr-o viziune comparativa

Analiza mangementului din tarile UE se confrunta nu cu putine


dificultati de ordin conceptual si mai ales terminologic. Profesorul englez
Chris Lane, intr-o pertinenta examinare a acestor aspecte, releva
acceptiunile diferite pe care le au termenii de management si manger.
Carcteristici manageriale majore ale firmelor din Uniunea
Europeana cu focalizare asupra celor mai importanti si puternici
membrii: Germania, Franta si Marea Britanie.
Functionalitatea si performantele unei firme depind in mare masura de
configuratia de ansamblu a sistemului sau managerial. Si in acest plan se
constata diferente apreciabile de la o tara la alta.
O mare parte din companiile britanice iau forma holdingurilor, filiale
lor fiind de regula specializate pe produs. Gradul de descentralizare a
activitatilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului
functionand un aparat managerial alcatuit dintr-un numar redus de
persoane, ce se ocupa in special de elaborarea politicilor de ansamblu si
exercitatrea controlului financiar.
Problemele principale care afecteaza functionalitatea lor constau in
scazuta integrare laterala a compartimentelor functionale si comunicatiilor
deficitare.
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau
functiuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. In acest scop se
doteaza la nivelul esalonului de varf cu un numeros grup de specialisti si
functionari care, pe langa controlarea activitaii componentelor firmei
realizaza numeroase lucrari si furnizeaza servicii subdiviziunilor
organizationale. Structura organizatorica predominanta este de tip
orizontal, formailzarea si implicit birocartizarea fiind sensibil mai reduse
decat in firmele din Franta sau Marea Britanie. Aceasa se reflecta si in
calitatea comunicatiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, disutiile
informale si negocierile sunt mai frecvente decat sedintele oficiale, fiind
un indiciu semnificativ, al flexibilitatii sistemului organizatoric. Deciziile
majore se adopta de regula in mod participativ de catre echipa manageriala
care ia forma consiliului managerial.
In Franta firmele sunt strucurate cel mai frecvent pe functiuni prezentand un
gard ridicat de formalizare, procesele decizonale sunt centralizate, apelandu-se in
acest scop la un numar aprecibil de specialisti si functionari. Gradul de
centralizare decizionala este chiar mai ridicat deact in Germania, datorita
tendintei presedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza
adoptarea deciziilor majore. Frecvent pentru managementul farncez se foloseste
epitetul de “ birocratic” , a carui suport principal este ierarhia puternic
dezvoltata, strucurile organizatorice fiind alcatuite din numeroase niveluri
ierarhice. Un asemenea sistem managerial incarcat este confruntat cu numeroase
probleme de comunicatii ce afecteaza moralul personalului mai ales la nivelul
esaloanelor inferioare. In plus cheltuielile generale ale firmei sunt destul de
ridicate. In ultimii ani aceste caracteristici tind sa se diminueze.
Principalele asemanari si deosebiri dintre sistemele manageriale din cele trei
tari rezulta mai pregnant din examinarea urmatorului tabel:

Nr. Caracteristici Intensitatea manifestarii


Crt. scazuta medie mare
1. Lungimea ierarhiei G MB F

2. Diferentierea functionala G MB F

3. Ponderea personalului managerial- G MB F


administrativ in total personal
4. Ponderea ierarhica la nivelul sefilor de G MB F
echipa
5. Personalul administrativ si comercial G MB F
in raport cu muncitorii
6. Autoritatea manageriala fata de MB G F
muncitori
7. Autoritatea manageriala fata de MB F G
personalul functional

3. Motivarea personalului
Fara indoiala una dintre cele mai complexe si importante componente
ale managementului – motivarea- se realizeaza cu intenisitati si rezultate
sensibil diferite in tarile UE.
Managerii de varf din Germania acorda o atentie deosebita motivatiilor
intrinseci adica celor de natura morala. Ca marime absoluta motivatiile
extrinseci primite se situeaza la un nivel superior comparativ cu Franta si
Marea Britanie. Se practica pe scara larga acordarea de bonusuri
substantiale.
La nivelurile ierarhice inferioanre managerii germani utilizeaza o gama
larga de motivatii. Baza acordarii lor o constituie nivelul de calificare,
experienta si performantele. Pentru ultimele se acorda bonusuri de merit,
tinand cont de rezultalele evaluarii, care in Germania prezinat un gard
ridicat de transparenta.
La stabilirea si utilizarea sistemelor de evaluare consiliile muncitoresti
participa substantial. Concluzionand, in Germania sistemul de motivare
este bazat in cea mai mare masra pe performantele salarialitor, incepand cu
top managerii si continuand pana la executanti – este un sistem pronuntat
meritocartic.
In Franta top managerii la fel ca in Germania pretuiesc foarte mult
motivatiile intrinseci. La acest nivel se considera ca apelarea la stimulente
financiare pentru a stimula initiativa si performanta economica este
contrara modului de gandire francez. Cu toate acestea ei beneficiaza de
prime substaniale ceva mai reduse decat in Germaina ca marime absoluta,
dar cu aceeasi putere de cumparare sau chiar superioara. La nivelurile de
jos ale ierarhiei, in Franta, se foloseste cel mai diferentiat sistem de
venituri, diferentele dintre veniturile muncitorilor calificati si cei
necalificati fiind cele mai mari. Se acorda o atentie apreciabila loialitaii si
supunerii care se rasplatesc cu prime apreciabile si promovari in pozitii
manageriale de supervizare. In general acordarea premiilor este in
intregime la discretia managerilor, recompensandu-se mai curand
vechimea decat performanta. In concluzie motivarea in firmele franceze se
bazeaza pe diferntieri mari fiind mai putin meritocartica decat in
Geramania, folosirea motivatiilor fiind in mare masura la discretia
managerilor, lasandu- le deci un spatiu apreciabil de manipulare a
salariatiolor si de manifestare a subiectivismului.
Abordarea motivarii in Marea Britanie este sensibil diferita. Managerii
de varf sunt inclinati sa aprecieze satsfaciile postului ocupat intr-o masura
mai mare in termeni extrinseci, deci in functie de veniturile suplimentare
salariului pe acre le primesc si de promovarile de care beneficiaza.
Pretuirea mare a motivatiilor extrinseci se explica si prin faptul ca
raportat la standardele internationale, salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse, deci ei au nevooie de venituri suplimentare pentru a
atinge nivelul salariilor omologilor lor din Germania si Franta.
Este drept ca in ultimii ani pe fondul integrarii in UE, se manifesta o
tendinta de crestere mai accelerata a salariilor managerilor britanici.
Marimea si frecventa folosirii bonusurilor in firmele britanice sunt sensibil
mai reduse decat in cele germane. Atat la nivelurile ierarhic superioare cat
si inferioare se manifesta urmarea traditiei actiunilor sindicale engleze,
chiar o anumita tendinta de egalitarism contraproductiva in planul
performantelor econpmice, ceaa ce se reflecta si in ritmul dezvoltarii
acestei tari din ultimele decenii. Diferentele intre muncitorii calificati si
muncitorii necalificati sunt reduse, iar intre muncitorii calificati la niveluri
diferite practic nu prea se diferentiaza venitul. La aceasta situatie o
contributie majora a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificati.
In final putem concluziona ca in Marea Britanie pe ierarhia firmei se
aplica criterii sensibil diferite de motivare infuficient centrate pe
performante. Aceasta nu reflecta o viziune relativ egalitarista asupra
motivarii ci efecte pozitive limitate in planul rezultatelor economice,
datorate persistentei unor modele de status social uzate moral.

4. Continutul si modalitatile de exercitare a controlului

Examinarea modului de concepere si exercitare a controlului a avut la


baza cunoscuta abordare a strategiilor de control elaborata de John Child .
In firmele franceze controlul managerial se caracterizeaza printr-un
grad ridicat de centralizare la nivel de firma unde exista un personal
relatiov numeros, care se ocupa de previziune si control. Frecvent
directorul general mentine controlul de ansamblu in mainile sale, delegand
foarte putin. Desi ca regula managerii francezi nu cred in viziunea
cibernetica asupra controlului considerand ca este imposibil sa
preintampini erorile subordonatilor, recurg pe scara larga la proceduri de
control nefolosindu-le intotdeauna in mod sistematic. Controlul se exercita
cu prioritate asupra activitatilor de productie, urmate de cele financiare. Se
acorda deasemenea o atentie deosebita controlarii acivitatii de marketing.
Sistemul german de control se caracterizeaza printr-un ridicat gard de
centralizare la fel ca si planificarea folosind un corp de specialisti si
functionari relativ numeros. Pentru compartimentele de productie se
utilizeaza o abordare descentralizata bazata pe responsabilitati precise de
control in sectii si ateliere.
La fel ca si in cazul firmelor franceze si in controlul managerial german
se constata o combinatie a doua strategii de control: centrat pe
rezultate(axate pe centrele de costuri) si pe cultura.
In firmele britanice startegia de control birocratica este dominanta,
contribuind decisiv la modelarea activitatilor manageriale. Planificarea si
controlul financiar sunt concentrate la nivelul esalonului superior al
managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. In
viziunea managementului superior al firmelor controlul este mai mult un
element de ghidare si de prevenire timpurie asupra disfunctionalitatilor.
Un control riguros de tip operational nu se preconizeaza, ceea ce se
reflecta in continutul si modul de utilizare a procedurilor de control. Desi
se folosesc anumite elemnte de control al rezultatelor pentru subsidiare,
aceastea nu se extind la nicelul compartimentelor de productie, unde
controlul ramane o problema acuta cu reverberatii economice negative. In
ultimii ani se constata intr-o proportie apreciabila dintre firme o
reconsiderare si fortificare a controlului la nivelul compartimentelor
operationale.

5. Specializare flexibila

Ca raspuns la schimbarile majore produse pe pietele internatinale in


conditiile unor realizari tehnologice si tehnice de exceptie, managementul
profesionist de la sfarsitul mileniului al 2 lea a creat un nou sistem de
organizare, de fapt un nou sistem de management pentru activitati de
productie denumit specializare felixibila care se extinde continuu.
Baza tehnica a specializarii flexibile o reprezinta masinile cu comanda
numerica, computerizate, echipamnetele si uneltele de control numeric
direct, sistemele de prelucare flexibila si robotii.
Referitor la modalitatile de realizare e specializarii flexibile in cele 3
tari specialistii releva mai multe aspecte specifice:
- in Germania specializare flexibila este mai mult de inspiratie tehnica
fiind puternic orientata spre dimensiunea tehnologica.
- disponibilitatea spre implemantarea specializarii flexibile in Marea
Britanie isi are geneza in special in diminuarea presiunilor pe care piata
muncii si sindicatele o exercitau asupra managementului
- preocuparea firmelor franceze in aceasta directie este sustinuta de
noul val de muncitori calificati pe care l-a produs in ultimele 2 decenii
precum si de evolitiile pe piata muncii.
Implementarea specializarii flexibile in Germania implica o reactivare a
precedentelor structuri de organizare industriala, diluate in perioada
postbelica ca urmare a difuzarii productiei de masa.
In schimb atat Franta cat si Marea Britanie pentru a introduce masiv
specializare flexibila trebuie sa reorienteze radical pregatirea si utilizarea
muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbari profunde in relatiile
cu sindicatele. Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigiditatile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale.
Managerii din marea britanie au incercat sa obtina o mai mare
flexibilitate eliminand vechiul si rigidul sistem de calificare
mestesugareasca, pe cand cei francezi insereaza precedentele forme de
pregatire in contextul de cerinte si mecanisme actuale.

6. Leadership- ul si abordarea organizarii

Unul dintre elementele manageriale care primeste o atentie din ce in ce


mai mare este leadership-ul considerat de specialistii in management ca
avand o contributie decisiva la eficacitatea si eficienta muncii managerilor.
Leadershipul consta in esenta in capacitatea efectiva a managerilor de a
influenta prin relatii interpersonale subordonatii si colaboratorii sa
realizeze anumite obiective sau activitati. Din mai multe tari comparate
Franta are cota cea mai ridicata in leadership.
Managerilor germani le este deasemenea caracteristic un leadership cu
o pronuntata dimensiune individula insa la un nvel sensibil redus decat in
Franta. Manifestarea leadership-ului se realizeaza insa pe fundalul unei
pronuntate organizari sistematice , in acest plan Germania inregistreaza
alaturi de SUA intensitatea maxima.
Caracteristicile managerilor britanici din punct de vedere al celor doua
trasaturi considerate sunt sensibil diferirte. In ceea ce priveste leadership-
ul, are o evidenta dimensiune de grup fara insa a inregistra intensitatea din
Italia sau Olanda. Ca mod de abordare a organizarii se constata o
echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice la fel ca si in Franta.

7. Managerii si stilul lor de conducere.

Trasaturile manageriale reflecta si depind de potentialul si modalitatile


de decizie ale managerilor implicati.
De aici importanta deosebita a abordarii managerilor si a stilurilor de
conducere in tarile analizate mai sus.
Managerii germani au ca puncte forte competenta in domeniul de
specialitate si abilitati de coordonare. Mai mult decat managerii din alte
tari ei cred ca pentru realizarea succesului managerial creativitatea este
esentiala. Se considera ca nu poti fi un manager de succes daca
cunostintele , calitatile , aptitudinile si comportamentele individulae nu
ating parametrii ceruti de complexa si dficila munca manageriala.
Abordarea tipica managerului german se caracterizeaza prin rationalitate.
Firma sau oraganizatia este tratata ca o retea coordonata de persone care
bazate pe competenta si cunostintele acumulate adopta si aplica decizii
rationale. Din punct de vedere al originii managerii germani spre deosebire
de omologii lor francezi si britanici, provin din toate paturile sociale. Cea
mai mare parte sunt absolventi ai invatamantului superior, grupul cel mai
numeros obtinand diploma de la universitati, dupa care urmeaza cei ce au
terminat institute de invatamant superior tehnic si economic. Firmele
germane acorda o mare atentie calitatilor individuale, in special leadership-
ului si competentei de specialitate, in domeniul de baza, tehnic, economic
si altele.
Managerii britanici se prezinta sensibil diferit. Specific lor este accentul
pe abilitatile interpersonale, pe capacitatea de ii influenta pe altii si de a
negocia in mod eficace. In conceptia lor abilitatea de a-si crea o imagine
buna care sa fie remarcata de ceilalti este esentiala pentru o cariera
manageriala de succes. Frecvent managerii britanici abordeaza organizatia,
ca o retea de relatii interindividuale, care realizeaza actiuni pe baza
influentarii reciprioce rezultate din comunicare si negocieri. Managerii
britanici mai ales cei din esalonul superior prvin in mare parte din
straturile sociale de varf. Prin sistemul de scoli elitist pe care il poseeda
tinerii sunt pregatiti pentru a adeveni ulterior manageri.
Marea Britanie a renuntat mai tarziu decat celelalte tari la primatul
originii sociale in favoarea pregatirii combinata cu originea. Managerii
britanici apar compatariv cu cei continentali ca subpregatiti, in activitatea
lor pragmantismul inlocuind adesea profesionalismul.
In ultimii ani diferentele care separa managerii britanici de omologii lor
de pe continentul european incep sa se diminueze.
Managerii francezi considera drept esentiale, cruciale chiar abilitatile
organizatorice si de control. Firma este abordata ca o retea ierarhica unde
puterea de a organiza si controla decurge din pozitia de lider al
managerului.
In acelasi timp trateaza firma ca o piramida, cu multiple niveluri de
putere ce trebuie contactate si utilizate. Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile
de putere si de a lucra in cadrul unui sistem. Situatia managerilor francezi
din punct de vedere social este asemanatoare cu a managerilor britanici.
Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare absolventi de
” grandes ecoles” , formeaza o elita intelectuala din care se recruteaza cea
mai mare parte a managerilor de nivel superior din firmele din firmele
mari, mijlocii si chiar mici. Diferntele in ceea ce privesc calitatile si
cunostintele pe care le poseda managerii, asociate cu parametrii
constructivi si functionali diferiti, ce caracterizeaza firmele avand o
puternica determinare intelectuala, se reflecta in stilurile manageriale
utilizate. Daca ne referim la managerii francezi cercetarile au relevat ca la
nivelul firmelor este foarte raspandit stilul predominant autoritar combinat
cu stlul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizionala,
a viziunii elitiste a acestrora, a accentului acordat ierarhiei si controlului.
Caracteristica dominanta a stilului managerial in firmele britanice este
diversitatea sa.
Se pare ca relativ mai frecvent se intalneste stilul demnocratic
participativ, caracterizat prin decizii participative, delegare pe scara larga,
consultare a consiliior muncitoresti la nivelul sectoarelor de productie. De
asemena in firmele din industria prelucratoare se cunoaste o varianta mai
evoluata de stil paternalist mai ales in intreprinderile de familie.
In ceea ce priveste stilul managerial practicat in firmele germane mari
se afirma din ce in ce mai des, ca el nu mai este predominant autortar asa
cum se sustine apna nu de mult. Se constata coexistenta mai multor stiluri
manageriale . Pe langa stilul autoroitar tinde sa prolifereze in ultimul timp
si stilul orientat pe solutionarea de sarcini si stilul participativ.
Deci se poate concluziona ca desi se manifesta o tendinta de
convergenta, managerii ca si stilurile lor manageriale din Germania ,
Franta si Marea Britanie difera in destul de multe privinte.
Europa poseda, comparaiv cu celelalte zone economice internationale ,
doua trasaturi singulare, ce reprezinta intense avantaje competitive
potentiale unice.
In primul rand, este un ansamblu unic de forta de munca educata si
calificata. Al doilea mare avantaj competitiv potential il constituie numarul
mare de consumatori sofisticati, posedand si o capacitate de cumparare
ridicata.
Bibliografie:

Management comparat – Uniunea Europeana, Japonia


si SUA, Ovidiu Nicolescu, editura Economica, 2006
Cuprins:

1. Uniunea Europeana- sistem pluricultural unic de integrare


internationala
2. Trasaturi definitorii ale managemetului in Germania,
Franta, Marea Britanie, intr-o viziune comparativa
3. Motivarea personalului
4. Continutul si modalitatile de exercitare a controlului
5. Specializare flexibila
6. Leadership- ul si abordarea organizarii
7. Managerii si stilul lor de conducere.