Managementul practicat în România este inferior comparativ cu managementul din

ţările Uniunii Europene, iar principalele puncte slabe ale managerului român sunt
nefocalizarea pe proprietăţi, capacitatea redusă de motivare a salariaţilor din organizaţie şi
lipsa strategiei, potrivit un studiu privind calitatea managementului în România.
Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit
diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă
îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:
 perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile
apărute în domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de
asimilare şi de formare a unei şcoli proprii de management;
 perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care pe
ansamblu se constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica
în management la nivel mondial;
 perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea
şcolii româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este
pertinent în managementul mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la
realităţile României.
În prezent, România are o populaţie de 400.000 de manageri, iar din comparaţiile
făcute cu managementul din ţările Uniunii Europene, dar şi cu propriul sistem din perioada
anterioară, reiese că există o tendinţă de îmbunătăţire a practicilor manageriale actuale.
România, membră a UE, a fost de atâția ani o societate în care autoritatea de
conducere era foarte concentrată în mâinile câtorva oameni care puteau să-și exercite
autoritatea în mod arbitrar. Stilul de conducere era adesea autocratic, iar așteptarea principală
a forței de muncă era aceea de ascultare liniștită. Dar apoi au venit managerii străini și
lucrurile au început să se schimbe.

Modelul de management românesc

În general, angajatii din companiile romanesti au complexul autoritatii.
Insa acestia isi manifesta, intr-o forma ascunsa, intentiile de a lucra intr-un mediu
participativ. Distanta mare fata de putere si orientarea spre activitatile operationale creeaza un
mediu favorizant pentru dezvoltarea stilului autoritar. Orientarea spre obtinerea unor rezultate
pe termen scurt si rezolvarea problemelor intr-un ritm rapid creeaza premisele exercitarii de
catre lideri a autoritatii.
In organizatiile din Romania, pot fi intalnite cu preponderenta doua stiluri de
conducere, ambele implicand manifestarea autoritatii intr-o forma sau alta. Unii dintre
manageri adopta stilul de conducere familial, bogatia si interesele personale, profitul din
perioada curenta, posibilitatea de a risca si, in ultima instanta, dezvoltarea companiei fiind
principalele coordonate pe care se bazeaza isi intemeiaza activitatea. In unele companii,
predomina stilul managerial german. Managerii unor astfel de companii manifesta
responsabilitate pentru proprii angajati si societate, doresc sa creeze ceva nou, sunt dispusi sa
isi asume riscul in anumite conditii. Pentru aceasta categorie de manageri principalele
coordonate ale activitatii sunt continuarea afacerii, onoarea si reputatia.
In opinia unor specialisti, in numeroase situatii, angajatii isi manifesta loialitatea fata
de firma pentru a compensa deficitul de abilitati. Loialitatea este una dintre principalele valori
ale culturii de tip colectiv, de cele mai multe ori angajatorul neavand incredere in angajat.
In organizatiile romanesti, managerii si subordonatii lor se afla in tabere opuse.
Nivelul ridicat de anxietate, distanta mare fata de putere si orientarea pe termen scurt
favorizeaza dezvoltarea la nivelul managerilor a unei atitudini autoritare. Un astfel de
comportament impiedica participarea subordonatilor la procesul decizional. Atentia sporita
pentru detaliile operationale ii determina pe manageri sa acorde o atentie minimala
eventualelor conflicte pe care acestia le au cu subordonatii, relatia de comunicare fiind bazata
pe supunerea acestora. Comunicarea onesta si deschisa intre manageri si subordonati pana la
rezolvarea situatiilor de criza poate reprezenta una dintre premisele succesului in companiile
romanesti.
Angajatii romani prefera, in primul rand, managerii dispusi sa isi asume riscul si
responsabilitatea in anumite situatii, putand beneficia de participarea sau implicarea lor in
mare masura. In viziunea salariatilor, apropierea de putere, de lideri, le asigura protectia
necesara si, nu in ultimul rand, anumite avantaje. Desigur, exista si situatii in care angajatii
prefera managerii care nu ii implica in activitati cu un grad mare de risc si isi asuma
responsabilitatea individuala pentru respectivele actiuni.
Din punctul de vedere al stilului managerial, managerii din Romania se apropie foarte
mult de stilul francez, autoritarismul fiind o problema de putere personala si o solutie la
activitatile cotidiene ale organizatiei.
Salariatii din organizatiile romanesti, datorita distantei mari fata de putere, se vor
simti nemultumiti daca nu vor fi consultati in ceea ce priveste introducerea unor schimbari.
Managerii trebuie sa posede abilitatea de a implementa schimbarile, deoarece schimbarile
multiple genereaza la nivelul angajatilor sentimentul de oboseala si disperare. Fiecare
schimbare este perceputa ca fiind o sursa suplimentara de stres.
Folosirea delegarii poate genera la nivelul subordonatilor complexul unei puteri
excesive, fiind tentati sa o foloseasca in mod discretionar, la nivelul unui grup restrans si in
interes personal.
Angajatii din companiile romanesti sunt dispusi sa ii inlocuiasca in anumite situatii pe
sefi, dar fara a fi nevoie sa isi asume responsabilitatile ce decurg sin actiunile pe care le
intreprind.

Modelul de management francez

Caracteristica definitorie a organizatiilor franceze este birocratia, iar economia franceza
este descrisa cel mai bine prin expresia capitalism familial.
Un element comun al tuturor culturilor latine din Europa vestica este ponderea foarte
mare a afacerilor familiale in economia nationala. In Franta, acest fenomen atinge cote
impresionante, vizand nu doar intreprinderile mici (care sunt ale unor familii in oricare tara),
ci si companiile mari. Francezii publica anual statistici referitoare la cele mai mari 200 de
firme private; in 1980, doua treimi dintre ele aveau actiunile concentrate in mainile cate unui
individ sau ale cate unei familii.
Consecinta cea mai importanta a acestei situatii este de-profesionalizarea
managementului, prin diminuarea pana la stergere a diferentelor dintre manageri si
proprietari. De exemplu, in 1988, doar o zecime dintre cele mai mari 200 de firme private
erau conduse de catre manageri profesionisti.
Capitalismul familial i se datoreaza intr-o masura foarte mare traditiei franceze, in care un
rol important l-au jucat marile familii. Societatea franceza este una conservatoare (in
comparatie cu cele germanice) si a pastrat o serie de elemente aristocratice: formalismul,
elitismul, autoritarismul etc., care s-au perpetuat la nivelul organizatiilor, astfel incat si astazi
managementul francez este o combinatie de comportamente birocratice si aristocratice.
Caracterul birocratic al organizatiei se manifesta mai ales prin existenta unor relatii
interumane rigide, invechite: relatiile dintre colegi sunt impersonale, reci, chiar de
indiferenta, iar comportamentul managerilor fata de subordonati este autoritar (adesea
paternalist); bineinteles, acesti manageri obisnuiesc sa decida singuri.
 Elementele mentionate pot fi explicate in intregime pe baza valorilor inregistrate de catre
Franta in modelul Hofstede; analiza cercetatorului olandez a evidentiat caracteristicile
culturale urmatoare:
 ecart al puterii ridicat (Franta este pe primul loc in Europa vestica, cu un indice de
68);
 individualism destul de pronuntat (indice de 71);
 echilibru intre feminitate si masculinitate (indicele masculinitatii este de 43);
 evitare puternica a incertitudinii (indice de 86).

Managementul resurselor umane in Franța.

Birocratia franceza are efecte si asupra relatiilor interumane orizontale; Michel
Crozier a identificat in acest sens trei manifestari principale:
 relatiile interpersonale de prietenie sunt foarte slabe si fragile, nedepasind niciodata
limitele trasate de diferentele de rang sau de statut oficial; exista chiar foarte multa
indiferenta intre colegi;
 grupurile ca atare exercita un control foarte riguros asupra membrilor lor; in plus, ele
sunt extrem de izolate unele de altele;
 relatiile cu sefii sunt dominate de frica fata de o confruntare directa; sunt „cele mai
impersonale relatii posibile”.
Ca urmare, organizatia se confrunta cu serioase probleme de comunicare.
Resursele umane ale intreprinderilor sunt specializate puternic, existand extrem de multe
categorii formale de personal. Multe sunt si gradele de calificare profesionala, ceea ce ii
imprima procesului de evaluare a personalului un plus de complexitate. Corespunzator, si
diapazonul salariilor este destul de larg; salarizarea are ca fundament nu rezultatele (ca in
culturile anglo-saxone) sau vechimea (ca in Japonia), ci calificarea, cuantificata prin
intermediul diplomelor sau atestatelor.
Participarea de facto a personalului de pe nivelurile inferioare la decizii este extrem de
rara. Formal, salariatii sunt grupati totusi in comitete muncitoresti si au reprezentanti (de
regula doi) in consiliile de supervizare sau de administratie.

Managementul resurselor umane în România

In decursul ultimilor ani, am asistat la o intensificare a preocuparilor in domeniul
managementului resurselor umane. Aceasta tendinta este actuala in Romania. Interesul
crescand pentru domeniul resurselor umane poate fi evidentiat atat la nivel stiintific, cat si din
punct de vedere practic.
Numarul mare de articole, carti, cursuri, seminarii si conferinte avand ca tema
principala managementul resurselor umane demonstreaza atentia acordata la nivel academic
acestui domeniu. In acelasi timp, companiile romanesti din diverse domenii de activitate au
inteles ca resursele umane sunt principala resursa strategica de care dispun, ca abordarea
acestora sub forma unor investitii, si nu costuri, reprezinta cea mai buna varianta de actiune.
In acest sens, companiile actioneaza in doua directii. Cresterea nivelului de motivare a
angajatilor, asigurarea unor conditii de munca corespunzatoare, promovarea muncii in echipa
si asigurarea unor oportunitati de dezvoltare profesionala si personala reprezinta doar cateva
dintre mijloacele prin care organizatiile din Romania incearca sa isi mentina proprii angajati
si sa atraga cei mai buni candidati de pe piata fortei de munca. Totodata, companiile pun
accentul pe o pregatire la nivel calitativ superior a specialistilor de resurse umane, in vederea
aplicarii principiilor managementului resurselor umane la nivel intern.

Birocratia organizatiilor franceze

Traditionalismul francez se manifesta extrem de puternic in ceea ce priveste practica
organizationala. Aceasta a ramas la stadiul schitat de ideile teoretice de la inceputul secolului
XX, in special ale lui Weber si Fayol. Analistii francezi contemporani afirma ca si astazi o
caracteristica fundamentala a firmelor franceze este preocuparea puternica pentru a
rationaliza raporturile formale; acest stadiu l-au cunoscut si organizatiile americane, insa cu
un secol mai devreme.
Birocratia franceza nu e generata insa de o eventuala inapoiere a gandirii (mentalitatii)
economice si organizationale din aceasta tara. Ea este pricinuita de particularitatile culturale
ale societatii franceze in ansamblu; dupa cum afirma Crozier, disfunctiile organizarii
birocratice se perpetueaza ca reactie fata de stimulii comportamentali din partea partenerilor
sociali. Managerul este autoritar in primul rand pentru ca asta i se cere – autoritarismul
supravietuieste numai acolo unde intalneste supunere. Nevoia de a fi condusi autoritar a
francezilor este si o manifestare a tendintei de evitare a raspunderii, intalnita la scara intregii
tari.
Pe de alta parte, birocratia apare ca raspuns la un set de alte fenomene organizationale
specifice acestei natiuni, pricinuite tot de 63 caracteristicile culturii in ansamblu: ea are rostul
de a contracara arbitrarul, favoritismul, relatiile de putere paralela specifice organizatiilor
franceze.
 Un rol determinant il are din aceasta perspectiva sistemul educational francez. Considerat
de unii drept unul dintre cele mai performante din lume, in propria tara el este extrem de
controversat. Nivelul teoretic este destul de inalt, insa analistii ii subliniaza caracterul formal,
derutant. Urmarea unei scoli se face mai mult pentru a obtine un anumit statut decat pentru
acumularea de cunostinte. Dupa cum subliniaza francezii insisi, in Franta gradele si
diplomele nu ofera prea multa certitudine asupra realitatii.
Desi unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare il reprezinta
integrarea practicilor manageriale intr-un model global aplicabil la nivel universal, acest
deziderat va fi foarte greu de realizat datorita diferentelor existente intre tari din punct de
vedere economic, social, nstitutional si cultural. odelul european de management reprezinta
cel mai elocvent exemplu in acest sens.
Gradul mare de diversitate care caracterizeaza spatiul european permite gruparea tarilor,
din punctul de vedere al practicilor manageriale, in patru grupe de tari, respectiv: tarile
nordice, tarile latine, tarile anglo-saxone si tarile germane. Astfel, in modelul european de
management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor patru
grupuri de tari. Mai mult, la nivelul fiecarui model de management sau grup de tari, exista
oserie de diferente nationale din punct de vedere institutional, cultural, economic si social.
Principalele concepte caredefinesc managementul european sunt: euromanagementul,
euromanagerii si eurocompetentele. Dezvoltarea modelului european de management
reprezinta consecinta actiunii conjugate a unui ansamblu de factori economici, sociali, politici
si culturali, in scopul armonizarii diferentelor existente intre tarile europene.
In opinia unor specialisti, managementul european este caracterizat de lipsa unei
identitati nationale a managementului la nivelul intregii Europe, comparativ cu modelele de
management american si japonez. Schimbarile aparute la nivelul spatiului european sunt mult
mai complexe decat in SUA si Japonia.
Procesul de extindere a Uniunii Europene catre sud-estul Europei,genereaza o serie de
mutatii din punct de vedere economic, social si politic. O alta caracteristica dominanta a
managementului european o reprezinta necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a
muncii si de a spori flexibilitatea organizatilor in mediul de afaceri, in scopul de a folosi
diversitatea si complexitatea culturala, sociala, politica, economica pentru a obtine avantajul
competitiv.
Birocrația organizațiilor romînești
România este recunoscută ca o ţară în care birocraţia a pus stăpânire pe majoritatea
domeniilor de activitate (sistemul sanitar, sistemul juridic, sistemul de învăţământ, sistemul
financiar-bancar etc.). Nu există în momentul de faţă nicio instituţie publică românească în
care să lipsească sistemul birocratic greoi care se face resimţit în general în activitatea
administrativă a acestora. În afara problemelor de acest tip cu care se confruntă atât angajaţii
instituţiilor publice în anumite momente ale activităţii lor, mai pot apărea şi unele probleme
de organizare care nu fac altceva decât să înăsprească birocraţia. În ceea ce priveşte
activitatea cu mediul extern, sistemul birocratic din cadrul instituţiilor publice duce la o lipsă
totală de cooperare dintre instituţiile publice şi mediul extern (investitori, persoane fizice,
persoane juridice, alte instituţii ale statului). Aceste probleme apar de obicei în momentul în
care orice persoană interesată să desfăşoare o anumită activitate sau doreşte să afle anumite
informaţii intră în contact cu sistemul birocratic românesc

Concluzie:
Problema românească nu este neapărat „ce facem”, ci mai ales „cum facem”.
Problema românească este că în România „ajung să conducă oameni care nu au nicio
pregătire managerială. În Franța nu există săocupi post de manager fără evaluări
profesioniste”
Calitateamanagementului din România atât la nivelul administrației publice centrale și
locale, cât și în companiile private. Pentru a avea o creștere a PIB-ului potențial și implicit
o rată mai ridicată de creștere sustenabilă ar trebui ca sistemul de învățământ să fie corelat cu
necesitățile economiei reale, de la cel profesional și până la cel mai înalt nivel; totodată,
trebuie redusă birocrația și trebuie încurajat mediul de afaceri prin politici publice
consecvente.
Prima lecție majoră este că responsabilitatea managementului românesc este diferită
în funcție de forma și dimensiunea firmelor, sau în funcție de sector, privat sau public. Există
sectoare economice unde avem management performant, ceea ce demonstrează că și în
România se înregistrează performanță. Iar faptul că în administrația publică sau în
managementul național înregistrăm lipsă de performanță demonstrează de fapt nu că nu se
poate, ci că nu se face ceea ce trebuie făcut.
 A doua concluzie pe care o putem trage este că atunci când există fundamentele,
elementele esențiale ale managementului, când există această preocupare pentru selecție,
evaluare periodică și training, managerii sunt profesioniști. Știm foarte bine că avem
nenumărate exemple de manageri de filiale internaționale din România care după 2-3 ani
ajung să conducă filiale în toată Europa Centrală și de Est. Deci avem oameni, avem
pregătire, dar trebuie puse în sistem.
A treia lecție este că avem nevoie de management profesionist. Fără management
profesionist putem face tot felul de programe, tot felul de profesiuni. Ceea ce nu se poate,
pentru că managementul este primul factor de creștere a productivității, după aceea vin
investițiile, inovarea și restul. În România, domeniul antreprenoriatului și întreprinderilor
mici și mijlocii nu a reprezentat pentru managementul național o prioritate nici în anul 2016.
Analizele efectuate în context european arată că prioritatea pentru factorii de decizie din
România la toate nivelurile, începând cu cel macroeconomic, trebuie să fie domeniile în care
ne situăm sub media UE sau unde situația antreprenorială este modestă. Conform studiului
citat anterior, managementul trebuie să se concentreze asupra realizării unui mediu economic
favorizant afacerilor, al facilitării obținerii de credite, promovării IMMurilor la nivelul UE,
amplificării inovării și competențelor, protecției și îmbunătățirii mediului ecologic, ceea ce ar
crește performanțele economico-sociale ale României și ar reduce decalajele față de țările
dezvoltate din UE.
Performanța managementului la nivel național se măsoară în competitivitatea sa. În
ierarhia țărilor în funcție de indicele global de competitivitate din perioada 2015-2016,
efectuată de World Economic Forum, România ocupă poziția 62, în scădere cu nouă locuri
față de intervalul analizat anterior. Autorii studiului consideră că România se află pe o poziție
foarte modestă cu toate creșterile de PIB și export, iar pentru avansul acestui indicator sunt
multe elemente care trebuie să fie substanțial și rapid îmbunătățite. Managementul practicat
în România, comparativ cu managementul care predomină în UE este – în opinia a 40%
dintre respondenți – inferior, aproape o treime dintre aceștia îl consideră aproximativ la fel și
doar o zecime dintre ei superior mediei europene. Comparativ cu calitatea și eficacitatea
managementului din țările din Europa Centrală și de Est, peste 37% dintre respondenți
apreciază că managementul din România este la fel sau chiar superior managementului
practicat în aceste țări. Situația de ansamblu a mediului economic din România în prima
jumătate a anului 2016 a fost apreciată ca fiind permisivă de aproape jumătate din
întreprinzători și managerii de IMMuri. O treime au apreciat că mediul de afaceri este
stânjenitor și aproape o șesime au afirmat că mediul este favorabil afacerilor.