Analiza comparativă a sistemelor de management

din România și Ungaria

Managementul este eficienta in urcusul pe scara succesului, care, insa, trebuie sa

cuprinda atat stabilirea obiectivelor de atins, cat si modul de indeplinire a lor. Indiferent de
domeniul la care se refera, rolul managementului izvoraste din nevoia ca intreaga activitate in
acel domeniu sa fie:
- planificata
- organizata in concordanta cu scopul urmarit
- sa conduca la atingerea obiectivului planificat
- sa se desfasoare la un nivel profesional corespunzator
- sa fie de calitate
- sa se desfasoare cu un anumit randament
- sa fie eficienta
- sa satisfaca nevoile de baza ale celor implicati.
Principalele obiective ale managementului sunt:
- să înţeleagă semnificaţia sistemului de management pentru o organizaţie oarecare;
- să înţeleagă rolul şi importanţa deciziei în cadrul proceselor de management;
- să înţeleagă în ce constă procesul decizional într-o organizaţie;
- să cunoască semnificaţia sistemului de management, a metodei de management şi a tehnicii de
management;
- să se familiarizeze cu principalele instrumente de management ce pot fi utilizate de către
decident ṣi care definesc managementul operaṭional.
Principalele atribute ale managementului sunt:
a) Activitatea de management are caracter sistemic prin angrenarea in procesul de
conducere a tuturor structurilor sistemului, corespunzator nivelului sau ierarhic.
b)Activitatea de management are caracter stiintific. Managerul in intreaga sa
activitate apeleaza la cunostinte stiintifice pe care se bazeaza in luarea deciziilor.
c) Activitatea de management are caracter interdisciplinar. Solutiile rezulta prin
apelarea la cunostinte din mai multe discipline.
d)Activitatea de management presupune modelarea, adica elaborarea de modele de
analiza, construite pe baza realitatii.
e)Activitatea de management necesita utilizarea intregului echipament electronic de
calcul oferit de tehnologia actuala, inclusiv sisteme expert si inteligenta artificiala.
f) Activitatea de management are caracter profesionist. Profesia de manager este o
realitate fara de care nu putem vorbi de eficienta.
Sistemul de management conţine cinci elemente ce descriu orice organizaţie:
a) subsistemul decizional;
b) subsistemul informaţional;
c) subsistemul organizatoric;
d) subsistemul metodologic-managerial;
e) componenta intitulată alte sisteme ale întreprinderii.
În conexiune directă cu definirea misiunii firmei se află conceptul de cultură
organizaţională, respectiv cultura specifică de management a unei organizaţii de afaceri.
În funcţie de istoria sa proprie, abordarea specifică a problematicii cu care se confruntă şi
practicile de conducere aplicate curent, orice firmă îşi formează în timp o cultură proprie de
management. Cultura organizaţională este filozofia firmei privind modul de conducere a
afacerilor, respectiv gândirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor şi
tradiţia, întâmplările, evenimentele prin care a trecut firma. În sfera culturii organizaţionale a
firmei se include elemente derivând din:
- domeniul de activitate în care este firma;
- managementul aplicat;
- stilurile de management adoptate de manageri;
- etica managerilor în afaceri; atitudinea faţă de risc şi competiţie;
- atitudinea faţă de consumatori (clienţi);
- atitudinea faţă de salariaţi;
- atitudinea faţă de alte grupuri de interes (bănci, administraţie);
- propria imagine pe care şi-o formează firma în raport cu ceea ce face
Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit
diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă
îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:
a) perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile apărute în
domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi de formare a unei
şcoli proprii de management
S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), în 1927,
care a sprijinit şi coordonat eforturile de asimilare şi dezvoltare a unor concepte în domeniul
conducerii şi administrării întreprinderilor. În acea perioadă, s-au experimentat metode şi tehnici
noi de organizare a muncii, atât pentru muncitori cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere.
Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat Buletinul IROM
etc. Această instituţie a avut un rol major în promovarea managementului în România, atât sub
raport teoretic cât şi în practica afacerilor.
b) perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care pe ansamblu se
constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în management la nivel
mondial.
După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în România,
conform “principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează piaţa, rolul firmei în
economie, managementul la nivel de organizaţie etc. – toate acestea au fost înlăturate expres sau
ignorate. Acest lucru a fost mai evident în prima jumătate a perioadei analizate, când sistemul de
guvernare instituit a desfiinţat organismele manageriale existente în perioada antebelică”.40 “A
fost o perioada de regres în planul teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi
cercetare preocupările pentru management au fost reduse excesiv, şi au avut un corespondent
relativ modest în practica întreprinderilor româneşti. În cea de-a doua jumătate a perioadei
analizate, începând din anii '70 şi până în decembrie 1989, România a manifestat la începutul
perioadei o anumită deschidere spre Occident, deschidere care a fost extrem de benefică în toate
domeniile, inclusiv în management.
c) perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea şcolii
româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în
managementul mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile României.
În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din economie,
începând din 1990 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de cel anterior pentru
aplicarea şi difuzarea managementului în România. În acest context, managementul trebuie privit
ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot sprijini şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti
după modelul unei economii moderne de piaţă.
Poziţia societăţilor comerciale în sistemul economic românesc

Se pune problema determinării locului şi implicit rolului ce revin societăţilor comerciale

comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel microeconomic: – regiile autonome;
– organizaţiile cooperatiste; – asociaţiile familiale şi persoanele fizice.
 În ambele cazuri, poziţia derivă nu atât din numărul societăţilor comerciale în total agenţi
economici, cât din corelarea unor indicatori cum ar fi: – valoarea capitalului social subscris şi
vărsat la data înfiinţării pentru ansamblul societăţilor comerciale; – valoarea unor active
acumulate, ce revin societăţilor comerciale; – valoarea bunurilor şi serviciilor realizate de aceste
firme pe principalele sectoare economice; – numărul de salariaţi ce revin structurilor societare,
din total populaţie activă ocupată; – condiţiile de profitabilitate în care activează aceste structuri
socio-economice; – structura şi formele de societăţi comerciale care predomină, implicit sistemul
de management antrenat; contribuţia acestor agenţi economici în PNB/PIB, ca pondere deţinută
faţă de regiile autonome şi alte categorii de firme non-societare etc.
Putem concluziona că, abordate global, societăţile comerciale deţin în prezent circa 2/3
din sistemul economic românesc, iar potenţial pot să-şi amplifice această poziţie în viitor.
În Ungaria, cultura managerială este destul de diversă. Chiar și companiile mari sunt de
obicei filiale sau furnizori de companii mari multinaționale, iar influența cumpărătorilor și a
proprietarilor este substanțială. Ca urmare, există o serie de tradiții diferite în managementul
maghiar și, în consecință, relativ puține atribute culturale tipice. În Ungaria, cultura managerială
este destul de diversă datorită deschiderii sale către piața mondială. Chiar și cele mai mari
companii, în afară de câteva multinaționale maghiare, sunt de obicei filiale sau furnizori de mari
companii multinaționale, sau uneori ambele. Cultura lor pentru durabilitate reflectă cultura
acționarilor și așteptările partenerilor de afaceri
Nivelul general de dezvoltare economică al celor 2 țări este foarte scăzut în comparaţie cu
media UE. Însă în termeni relativi, în vreme ce Ungaria este rămasă în urmă, zona de cooperare
din România aparţine celor mai dezvoltate regiuni din România. PIB-ul pe cap de locuitor al
zonei este foarte scăzut; mai mult, există diferenţe între părţile din Ungaria şi cele din România.
În părţile mai dezvoltate ale zonei din Ungaria, acest indicator este de circa 23%, în vreme ce în
partea din România acesta este de 13% din media UE.
Activitatea antreprenorială este în creștere în întreaga zonă eligibilă a programului:
numărul corporaţiilor înregistrate şi a întreprinderilor neîncorporate la mia de locuitori este cu
mult mai mic decât media UE. Cifra variază între 82 şi 108 în zona ungară şi între 17 şi 24 în
zona din România. Procentul corporaţiilor cu personalitate juridică prezintă o medie de
14% în partea ungară, în vreme ce procentul corporaţiilor fără entitate legală şi a întreprinderilor
necorporatiste este de 86%. Sectorul IMM – cu excepţia unui număr mic de companii locale
prospere care produc pentru piaţa naţională sau chiar cea internaţională – este relativ slab,
caracterizat printr-un nivel scăzut de dezvoltare tehnologică şi competitivitate limitată,
insuficiente informaţii de afaceri (piaţă etc.) şi de competenţe.
Aportul de valoare adăugată în producţie (fabricaţie) este în general mai scăzut în
comparaţie cu media europeană (29%) atât în Ungaria (25%) cât şi în România (25%). Prin
studierea acestui indicator în toate ramurile de producţie, în România pot fi întâlnite valori
adăugate mai ridicate în domeniul produselor textile şi a confecţiilor, a producţiei de
echipamente electronice şi optice, în producţia de utilaje de transport, iar în Ungaria în producţia
de chimicale, precum şi în producţia de piele şi produse din piele din ambele ţări.
Deşi există multe deficienţe privitoare la infrastructura rutieră în zona de frontieră, în
ultimii ani au avut loc dezvoltări semnificative atât în Ungaria cât şi în România. Procesul de
dezvoltare este încă în curs de desfăşurare, iar accesibilitatea internaţională a zonei a fost
îmbunătăţită foarte mult prin dezvoltarea conexiunilor la autostrăzi. Accesibilitatea aşezărilor
rurale mici, în special în imediata apropiere a frontierelor de stat, este în mare măsură
compromisă, stânjenind dezvoltarea acestor aşezări. În acelaşi timp, eliminarea frontierelor de
stat oferă un potenţial pentru restabilirea legăturilor naturale dintre aceste aşezări, fapt care
necesită cu siguranţă dezvoltarea drumurilor publice mici care traversează frontiera.
În ceea ce priveşte cererea de asistenţă medicală în relaţia dintre Ungaria şi România, un
număr mai mare de pacienţi din România apelează la aceste servicii în Ungaria, decât o fac
cetăţenii maghiari în România. Fenomenul se datorează în mod clar diferenţelor de calitate între
serviciile de asistenţă medicală. Pentru mai multe informaţii despre situaţia curentă a asigurării
asistenţei medicale şi nivelul de cooperare dintre furnizorii acestor servicii în cele două ţări, sunt
relatate de un studiu al Fondului Naţional de Asigurări de Sănătate din Ungaria: Dezvoltarea şi
cooperarea în acordarea asistenţei medicale transfrontaliere.
Infrastructura de învăţământ superior este bine dezvoltată în zona de frontieră eligibilă,
iar potenţialul de resurse umane în ştiinţă şi cercetare este de asemenea semnificativ. De ambele
părţi ale frontierei unul din punctele forte este reţeaua extinsă de instituţii de învăţământ
superior, caracterizate prin activităţi educaţionale şi academice de înaltă calitate. Nivelul de
educaţie al populaţiei este sensibil egal de ambele părţi ale frontierei, deşi pe partea românească
proporţia populaţiei doar cu studii primare este uşor mai ridicată. Privitor la populaţia cu niveluri
de studii mai ridicate.
 Datorită managementului efficient, s-a creat o reţea de instituţii de învăţământ superior
care cuprinde universităţi bine cunoscute şi cu tradiţie, cu o mare varietate de facultăţi şi cu un
potenţial de cercetare semnificativ. Aceasta poate fi considerată un avantaj important, care ar
trebui exploatat mai eficient printr-o cooperare mai activă, prin acţiuni coordonate atât în
domeniul educaţiei cât şi al cercetării.
O altă sursă a problemelor cheie este exploatarea necorespunzătoare a pământurilor şi
lipsa sistemelor de colectare a apei: combinaţia acestor doi factori are ca rezultat ori secete grave
(în timpul verilor cu precipitaţii reduse), ori prezenţa în cantitate prea mare a apelor interne (în
sezoanele ploioase, mai ales primăvara) în unele părţi ale zonei de frontieră. Unul din indicatorii
potriviţi pentru măsurarea eficienţei managementului deşeurilor în cele două ţări este numărul de
gospodării implicate în colectarea organizată a deşeurilor. În ceea ce priveşte cantitatea de
deşeuri orăşeneşti colectate anual pe cap de locuitor există diferenţe mari în zona de frontieră . În
anumite părţi ale zonei româneşti de frontieră, extracţia de combustibili fosili, industria grea şi
producţia de aluminiu au contribuit semnificativ la poluarea mediului în ultimii ani. Cele mai
poluante unităţi ţin de domeniul gestionării şi prelucrării chimice a deşeurilor menajere, industria
minieră, metalurgie şi creşterea animalelor. Datorită consumului în creştere, dar şi
întreprinderilor industriale şi tehnologiilor învechite, una din cele mai serioase probleme de
mediu este managementul deşeurilor industriale.
În concluzie, managementul românesc și maghiar, trebuie să vizeze eficienţa maximă în
combinarea unui volum dat de resurse. Întreprinzătorii celor 2 țări pot spera să atingă eficienţa
maximă – implicit o performanţă superioară în afaceri – pe măsura creşterii calităţii
managementului aplicat. Atingerea acestui deziderat presupune, la rândul său, nu numai
difuzarea largă a managementului în economia națională, ci şi inovarea permanentă şi
experimentarea cu privire la principii, metode sau tehnici utilizate în administrarea afacerilor.
Rapiditatea schimbărilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.) este
poate una din principalele trăsături ce caracterizează acest început de mileniu. În aceste
condiţii, adaptarea "din mers" este vitală, iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai
adesea de ordin intelectual. Ştiinţa joacă un rol hotărâtor în dezvoltarea societăţii, cu atât mai
mult cu cât adaptarea la transformările pe care le înregistrăm presupune prevederea lor,
"cunoaşterea" lor anticipată, pentru că altfel orice acţiune de adaptare devine costisitoare, fiind
în permanenţă cu un tempo în urma vieţii.
 Managementul, în dezvoltarea sa ca ştiinţă, nu a făcut excepţie de la imperativele
cercetării ştiinţifice. Sunt folosite modele, în special matematice, care sunt dezvoltate în cadrul
unei analize raţionale a problemei, de tip ştiinţific, putând fi identificată o succesiune de şase
paşi.
Astăzi, luarea deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine se bazează pe modelare şi
simulare.

BIBLIOGRAFIE

1. https://www.researchgate.net/publication/
321731669_Managementul_romanesc_fata_de_evolutia_managementului_pe_plan_mon
dial
2. Programul de Cooperare Transfrontalieră UNGARIA-ROMÂNIA
3. https://www.zf.ro/companii/managementul-din-romania-inferior-fata-de-cel-din-ue-
totusi-nivelul-de-pregatire-din-scoli-este-apropiat-de-cel-european-16517342
4. https://www.acumenintegrat.ro/Conferinta-Managementul-Performantei-in-Romania-
2016/
5. http://downloadrefereate.blogspot.com/2013/06/sistemul-de-management.html