NEGOCIATORUL si Personalitatea negociatorului

NEGOCIATORUL

Personalitatea negociatorului

Adevarul este ca a negocia bine tine mai curand de arta, de talent si vocatie, decat de stiinta.
Negocierea cere intuitie, spontaneitate, empatie, rabdare, putere, perspicacitate, farmec personal
si alte insusiri primite sau nu ca zestre nativa. Arta de a negocia tine in mod profund de structura
de personalitate, de temperamentul si caracterul fiecarei persoane. Negociatorul rasat se naste cu
abilitatea de a comunica empatic si persuasiv, de a se putea identifica afectiv cu emotiile si
sentimentele interlocutorului.

Empatia este fenomenul de rezonanta emotionala si afectiva care, intr-un mod subtil, dificil de
constientizat, asigura baza comunicarii interpersonale si a intelegerii psihologice spontane a
celuilalt. Aceasta inseamna incomparabil mai mult decat a cunoaste din carti psihologia umana
sau a-ti. insusi scolareste fel de fel de trucuri, tehnici, tactici si strategii de negociere.

Pe de alta parte insa, la fel de adevarat este si faptul ca cineva nascut inzestrat nu devine un bun
negociator cu una, cu doua, fara a parcurge un lung proces de slefuire, invatare, formare si
experimentare, fara a-si insusi secretele retoricii, ale logicii, ale argumentarii, ale psihologiei si
comunicarii interpersonale.

Zestrea nativa nu face multi bani fara stiinta de a negocia. Peste vocatia innascuta intervin
amprenta mediului, educatia, formarea, experienta de viata, efortul personal, incercarea si
eroarea etc, care se depun in straturi succesive, slefuind personalitatea nativa. Daca sunt
puternice si de durata, influentele externe pot modifica semnificativ zestrea nativa. Pot forma o
noua personalitate, un nou caracter. Viata boema sau viata cazona de lunga durata, de pilda, pot
modifica definitiv si iremediabil datul nativ al unei persoane.

I. Intre trasaturile de personalitate care diferentiaza oamenii unii de altii, trei sunt cu adevarat
importante pentru configurarea atitudinilor si comportamentelor care diferentiaza stilurile de
comunicare. Acestea sunt dominanta, sociabilitatea si versatilitatea.

Dominanta

Tendinta unor persoane de a etala o atitudine excesiv parentala, afisand ostentativ preocupare,
ingrijorare si responsabilitate, cu intentia secreta de a acapara si controla timpul si spatiul
comunicarii este o forma de dominare. Putem pune in discutie doua categorii de dominanta:
slaba si puternica.

Dominanta slaba este aceea manifestata de persoanele mereu gata sa asculte si sa serveasca pe

ceilalti, nerabdatoare sa le iasa in intampinare, sa se supuna. Nu tin atat sa se afirme, sa se
impuna, pe cat sunt dispuse sa se lase orientate, controlate, chiar stapanite. Persoanele cu astfel
de tendinte comportamentale excesive au fost botezate generic cu numele de Papa-lapte.
Stilul lor de negociere este concesiv, orientat catre cedare. Ele nu sunt potrivite pentru negocieri
in care se aplica strategii de dominare, compromis sau cooperare.

Dominanta puternica este aceea manifestata de persoanele gata oricand sa impuna, sa orienteze

si dea sfaturi, chiar si atunci cand nimeni nu le-o cere. Ridica pretentii mari si sunt mereu dornice
de afirmare, mereu gata sa domine, sa controleze, sa stapaneasca, sa invadeze spatiul si
timpul.comunicarii. Persoanele cu astfel de tendinte comportamentale excesive au fost botezate
generic cu numele de Buldozer. Stilul lor de negociere este autoritar, orientat catre dominare. Nu
sunt potrivite pentru negocieri amiabile, in care se aplica strategii de cedare, compromis sau
cooperare.

Este usor de inteles ca majoritatea negociatorilor manifesta o dominanta moderata, situata

undeva, pe un nivel intermediar, intre cea slaba si cea puternica. In plus, dominanta este o
caracteristica de raportare si variaza in functie de partenerul de comunicare. E mai usor sa afisam
dominanta puternica in fata celor cu dominanta slaba, dar nu neaparat si invers. In ceea ce
priveste dominanta specifica fiecaruia dintre noi, este dificil sa ne autoapreciem. Nu intotdeauna
ne putem vedea pe noi insine, in mod obiectiv.

Sociabilitatea

Sociabilitatea reprezinta aptitudinea de a stabili cu usurinta relatii cu ceilalti. In stilul de

comunicare, aceasta se manifesta prin tendinta unor persoane de a cauta sistematic sa stabileasca
relatii cu ceilalti si de a se bucura efectiv de acestea. Sociabilitatea este o trasatura de
personalitate bipolara si, la randul ei, poate fi ridicata sau redusa.

Sociabilitatea ridicata este caracteristica persoanelor extravertite. Ele au tendinta de a-si

exterioriza sentimentele, de a provoca insistent schimburi afective si intelectuale cu ceilalti. Sunt
prietenoase, deschise. Exprima emotiile, sentimentele si opiniile intr-o maniera directa si frusta.

Sociabilitatea redusa este caracteristica persoanelor introvertite. Ele au tendinta de a se retrage

in sine, de a se dezinteresa de anturaj, de mediul ambiant si de a cauta satisfactii in lumea
interioara. Au putini prieteni. Sunt singuratice, taciturne si destul de stangace in societate.

Aptitudinea de a negocia este puternic influentata de gradul de sociabilitate a persoanei.

Majoritatea negociatorilor manifesta o sociabiltate moderata, situata undeva, pe un nivel
intermediar, intre cea ridicata si cea redusa. Sociabilitatea este o caracteristica de raportare si
variaza in functie de partener. E mai usor sa fii deschis si sincer cu un partener deschis si sincer.

Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-si adapta stilul de comunicare in functie de
situatie si de partener, pentru a obtine maximum de avantaje si aprobare sociala. Ea este graduala
si inseamna adaptabilitate, mobilitate, nestatornicie, dar si inconsecventa, oportunism si
duplicitate.

Versatilitatea ramane o caracteristica oarecum independenta de stilul de comunicare intrucat

priveste doar ceea ce este de jucat si schimbator in comportamentul unei persoane, fie pentru a
usura comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.

Astfel, atunci cвnd intervine si versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil (sau versatil), stil
de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin оncercarea permanenta,
deliberata si controlata constient de a schimba mereu propriul stil, discursul, atitudinea, postura,
gestica etc., in raport cu situatia sau partenerul. Stilul flexibil, „jucat” cu discernamant si masura,
este cel mai eficient in negocierea afacerilor (nu si in relatiile interpersonale).
II. Temperamentul negociatorului

Temperamentul priveste ansamblul trasaturilor neurofiziologice care determina diferentieri

psihice intre persoane, mai ales sub aspectul capacitatii energetice si al dinamicii
comportamentale. Innascut in cea mai mare masura, completat si slefuit de mediul de viata intr-o
proportie redusa, temperamentul uman a fost clasificat inca de Hipocrat din Kos (sec. V i.e.n.) in
patru tipuri de baza : sangvin, coleric, flegmatic si melancolic. Ele corespund celor patru umori
ale organismului: sangele, bila alba, limfa si bila neagra.

Elementele care configureaza temperamentul sunt energia psihica (Forta), viteza de reactie la
stimuli (Mobilitatea) si raportul excitatie/inhibitie (Echilibrul). Simplificand putin lucrurile
putem spune ca:

sangvinul este puternic, mobil si echilibrat. Are mare nevoie de schimbare, trece cu mare
usurinta dintr-o stare sufleteasca in alta; pune capul pe perna si adoarme, iar cand suna
desteptatorul, este in picioare in cateva clipe. Este pandit totusi de primejdia superficialitatii,
pentru ca-i lipseste tenacitatea, perseverenta;

colericul este puternic, mobil si dezechilibrat. In cazul sau, excitatia este mai puternica decat
inhibitia. Are „acceleratie' buna, dar ii lipseste frana. Odata ambalat, colericul este greu de oprit.
Este impetuos, sociabil, pasionat si consuma mari cantitati de energie in timp scurt. Se supara
tare si cu usurinta, dar uita repede.

flegmaticul este puternic si echilibrat, dar lent. Trece cu dificultate dintr-o stare sufleteasca in
alta si este rezistent la schimbare. Chiar si ideile si le schimba cu mare dificultate si prezinta
riscul de a fi fixist, incapatanat. Ii este greu sa se apuce de ceva nou, iar daca se apuca ii este greu
sa se lase. Este tenace, perseverent si poate fi profund. Se supara greu, dar tine minte.

melancolicul este relativ lipsit de energie si foarte sensibil la stimulii de tot felul din mediul
inconjurator. Este instabil emotional, iar reactiile si comportamentele sale sunt destul de
imprevizibile.

Primele trei tipuri de temperamente sunt, de la caz la caz, mai mult sau mai putin adecvate pentru
un negociator de succes, dar cel de-al patrulea nu este potrivit si poate fi acceptat sau intalnit
doar ca exceptie.

Tabelul 1. Cum se manifesta temperamentul

Temperamentul
Sangvin Coleric Flegmatic Melancolic
Caracteristica
energia psihica mare f. mare mare slaba
viteza de reactie mare prea mare redusa aleatoare
gestica si mimica
adecvate vii retinute oricum

sociabilitatea mare mare redusa singuratic

decizia rapida pripita tarzie imprevizibila
tendinta catre compromis mare mica mica inexistenta
dispozitia adecvata irascibil retinuta trista
 argumentatia adecvata patimasa tenace emotionala
flexibilitatea adecvata buna slaba aleatorie

Putem nuanta configuratia personalitatii negociatorului apeland la caracterologie (studiile

olandezilor G. Heymans si E.D. Wiersma sau ale lui C.G. Jung) si aducand in discutie opt tipuri
de personalitate psihologica: nervosul, activul, sentimentalul, pasionatul, realistul, flegmaticul,
nonsalantul si apaticul.

nervosul: emotiv, mobil in gandire, mereu in cautare de noi experiente, impulsiv, instabil si nu
tocmai activ. Se plictiseste usor. Creeaza tensiuni in echipa (ex.: Baudelaire);

colericul: activ, emotiv, chiar exuberant, optimist, de o mare vitalitate. Uneori, devine violent
pentru ca asteapta rezultate palpabile imediate. Manifesta o mare nevoie de activitate (ex.: V.
Hugo, Danton);

sentimentalul: emotiv, inactiv, sensibil, idealist, scrupulos, iubitor de adevar si cu un puternic

simt al demnitatii, timid si melancolic; abandoneaza partida cand intampina dificultati, dar poate
deveni violent la cea mai mica provocare (ex.: J.-J. Rousseau);

pasionatul: emotivitate excesiva, nerabdare si independenta. Este dominator, insistent, dar are
tendinta de a-si nesocoti interesele. Patimas, cade prada unor inclinatii carora li se consacra in
intregime (ex.: Beethoven);

sangvinul: controleaza emotiile. Este optimist, expansiv, sociabil, usor adaptabil, realist si stabil
psihic. Poate fi analitic si rece, dar relativ lipsit de profunzime, intuitie si tenacitate (ex.:
Voltaire);

flegmaticul: emotivitate slaba, inactiv sau calm si lent. Stapan pe sine si plin de respect pentru
reguli este greu influentabil, lipsit de elasicitate (ex. : B. Franklin);

apaticul: lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid, conformist, secretos, greu de descifrat,
dispus sa renunte la orice (ex.: Ludovic al Vl-lea);

amorful: lipsit de emotivitate, pasiv, lipsit de ambitie si nepasator pana la neglijenta. Poate fi

frivol, nonsalant si foarte stabil psihic, dar gata sa braveze, sa simplifice lucrurile (ex.: Ludovic
al V-lea).

Caracteristicile temperamentale ale negociatorului, asociate cu trasaturile sale de caracter, cu

experienta de viata si in afaceri, ca si cu gradul de insusire a stiintei de a negocia, conduc la
conturarea unor trasaturi de personalitate si calitati mai complexe. Dincolo de toate acestea,
negociatorul de succes are intotdeauna ceva in plus, ceva inefabil ce tine de charisma.

III. „Culoarea' negociatorului

In Negocierea perfecta, Gavin Kennedy sugereaza o idee simpla si utila de clasificare a

personalitatii de ansamblu a unui negociator dupa un cod al culorilor. Personalitatea si
comportamentul oamenilor care negociaza afaceri, politica, diplomatie, bucatarie sau orice
altceva poate fi incadrata in trei mari stiluri: Rosu, Albastru si Violet.
Negociatorii Rosii sunt cei agresivi si dominatori. Sunt gata oricand sa ceara ceva, fara sa ofere
altceva la schimb. Gata sa primeasca fara sa dea. Cred ca totul li se cuvine. Ataca agresiv si
dominator, porniti sa intimideze, sa stapaneasca si sa exploateze. In viziunea omului Rosu, „mai
bine' inseamna „mai mult pentru el si mai putin pentru partener'. Rosii merg adesea mascat.
Folosesc trucuri murdare. Ameninta, constrang si triseaza. Pentru moment, adesea, ei obtin ceea
ce vor, asa cum vor. Pe termen lung insa, relatiile lor nu rezista. Castiga tranzactia, dar pierd
relatia, precum imparatul Rosu si Harap-Alb. Negociatorul Rosu este Buldozerul.

Negociatorii Albastri sunt blanzi, concesivi si supusi, gata sa ofere fara sa ceara, sa dea, fara sa
primeasca la schimb. Dispusi sa cedeze, sa lase de la ei, numai sa fie pace, sa nu piarda relatia. Ei
sacrifica propriile dorinte si interese. Ofertele si concesiile lor unilaterale provoaca exploatare. In
viziunea Albastrului, „mai bine pentru amandoi' inseamna „mai mult pentru partener si mai
putin pentru sine'. Negociatorul Albastru este Papa-lapte.

Unul si acelasi negociator poate fi atat Rosu, cat si Albastru; Rosu cu unii parteneri, in unele
situatii sau momente si Albastru cu alti parteneri, in alte situatii sau momente. Este Rosu atunci
cand are intentii dominatoare si comportamente agresive. Este Albastru atunci cand are intentii
de cedare si comportamente concesive. Uneori, desi pleaca de la intentii Albastre, se intampla
pur si simplu sa nu reziste tentatiei de a fi Rosu, de a vana ocaziile, de a lua ceva fara sa dea
altceva la schimb.

Deoarece Rosu si Albastru nu functioneaza conform principiul schimbului, facio ut facias' si „do

ut des', ambii sunt mai curand perdanti.

Negociatorul Violet este o combinatie pragmatica intre Rosu si Albastru. El negociaza pe

principiul schimbului. Nu ofera fara sa ceara, dar nici nu cere fara sa ofere la schimb. Nu
primeste fara sa dea. Propune simultan atat oferta, cat si cererea: „Daca tu, atunci eu'. Asta
inseamna ca este cooperant si are grija de propriile interese, dar si de ale partenerului. Cand sunt
in joc interesele sale, devine Rosu. Se bate dominator pentru ele. Cand sunt in joc interese
extrem de importante pentru partener, devine Albastru, intelege si cedeaza.

Acest simplu si sumar cod al culorilor ne ajuta sa intelegem cat de important poate fi sa „citim'
partenerul la primul contact si sa-i ghicim culoarea. Castigam mai usor cand stim cu ce fel de om
avem de-a face, la ce sa ne asteptam si de unde sa-1 apucam. Atunci cand negociem cu un Rosu,
nu vom face ca el, dar nici nu vom fi Albastri. Nu vom ridica tonul, nu vom bate cu pumnul in
masa, dar nici nu vom raspunde amabil si supus la abuz, aroganta si agresiune. Daca vom reusi
sa ramanem Violeti, sansele de succes vor putea creste. La nevoie, vom fi Rosii. Pentru asta vom
fi gata sa jucam si putin teatru. Cand ne imbracam in rosu, deja capatam un plus de agresivitate.

IV . Stiluri de comunicare manifestate in procesul negocierii

In cadrul procesului de comunicare, atat continutul cat si forma mesajului, precum si calea de
transmitere a acestuia, toate adecvate unei situatii specifice de comunicare - in cazul de fata
negocierea - sunt primordiale. Dar o comunicare eficace si eficienta depinde intr-o mare masura
de felul cum se comunica in acea situatie, cu alte cuvinte de stilul de comunicare. Ca si celelalte
aspecte ale procesului, stilul de comunicare este necesar a fi adecvat scopului si obiectivelor
comunicarii (procesului de negociere), dar si receptorului ei (partenerul de negociere). Stilul de
comunicare al negociatorului isi manifesta impactul nu numai asupra eficientei actului de
comunicare in sine, ci determina si climatul comunicarii in general. Se cunoaste astfel faptul ca
fiecare negociator are un mod specific, un stil propriu de a negocia, dar si o anumita orientare in
abordarea modului de negociere, reflectata in comunicare.
Fiecare persoana are un stil propriu de a comunica cu ceilalti. Un preot, un marinar, un balerin
sau un instalator, de exemplu, va purta in stilul personal, in atitudinea, in postura si gestica sa,
ceva ce-i va trada meseria si preocuparile. Fiecare se va comporta si va comunica intr-un mod
care ii este propriu. De fapt, cea mai mare parte dintre judecatile pe care le formulam despre
oameni, noi despre ceilalti si ei despre noi, sunt bazate pe stilul de comunicare. Stilurile raman
relativ stabile in timp, iar diferentele intre stilurile personale de comunicare raman la fel de
stabile.

Prima impresie despre partenerul de afaceri se formeaza in primele patru minute ale primului
contact. Este impresia cea mai durabila si, daca nu intervin erori grave de perceptie, este cea mai
adevarata. Sansa primei impresii o avem doar o singura data.

Componentele de baza ale stilului de comunicare sunt: distanta, postura, privirea si contactul
vizual, mimica, gestica, vorbirea, tonul si inflexiunile vocii, pauzele si ritmul vorbirii, ascultarea,
imbracamintea si accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea si dominanta.

Putem admite ca stilul personal de comunicare este un dat nativ, ca si temperamentul, spre
exemplu, dar numai pana la un punct. Adevarul este ca propriul stil de comunicate poate fi
modelat si luat sub autocontrol. Daca cineva are un stil de comunicare reflexiv, intrerupt de
frecvente pauze de gandire, risca sa fie dominat usor de un partener energic si dinamic. Daca isi
cunoaste-propriul stil si il evalueaza corect pe al partenerului, poate recurge la ajustari si adaptari
care diminueaza riscurile. in concluzie, poate fi utila respectarea a trei imperative:

Intelege propriul stil de comunicare!

Invata sa evaluezi rapid stilul celor cu care intri in contact!

Adapteaza propriul stil de comunicare la stilurile celor care te intereseaza!

In raport cu jocul dintre dominanta puternica sau slaba si sociabilitatea ridicata sau redusa se
poate face distinctie intre cinci stiluri de comunicare: emotiv, autoritar, reflexiv, indatoritor si
flexibil (versatil). Primele patru sunt stiluri de baza, iar al cincilea este o combinatie oportunista
intre primele patru.

Stilul emotiv

Stilul emotiv este caracteristic persoanelor la care dominanta este puternica si sociabilitatea
ridicata. Ambele, la niveluri inalte. Persoanele cu acest stil:

sunt expresive, vorbesc repede, gesticuleaza mult, folosesc mainile si mimica fetei;

devin patetice, uneori se inhiba, alteori se pripesc;

au comportament dinamic, orientat spre actiune si risc;

sunt atrase de relatiile informate si refractare la cele oficiale;

sunt empatice, au putere de convingere innascuta, bazata pe risipa de energie si emotie.

Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regula, buni negociatori. Sunt cele mai potrivite
pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare si compromis.
Stilul autoritar

Stilul autoritar sau dominator este cel caracteristic persoanelor la care se combina dominanta
puternica cu sociabilitatea scazuta. Persoanele cu un astfel de stil:

sunt parentale, afiseaza o atitudine serioasa, grijulie, au o anumita morga responsabila;

exprima opinii clare, intr-o maniera hotarata, deseori rigida;

sunt dificil de abordat, comunica cu oarecare efort si, in ciuda atitudinii ostentativ grijulii, raman
adesea indiferente ;

au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunator, ridica multe pretentii, au gesturi ferme si
glas sonor.

Persoanele cu un stil de comunicare autoritar sunt cele mai conforme cu denumirea generica
de Buldozer si sunt potrivite doar pentru negocierile bazate pe strategia de dominare.

Stilul reflexiv

Stilul reflexiv este rezultatul asocierii dintre dominanta slaba si sociabilitatea scazuta. Persoanele
cu un astefel de stil:

sunt perfectioniste, isi impun un puternic control emotional;

exprima opiniile intr-o maniera formala, cauta indelung cuvintele si formuleaza cu grija excesiva
fraze adesea pretioase;

sunt aparent linistite, stau mai la o parte, par vesnic preocupate de altceva;

prefera ordinea, o refac cu migala, cauta un mediu de munca ordonat;

sunt lente, meticuloase, le place sa revada detaliile si nu pot lua decizii rapide;

sunt introvertite, prefera singuratatea si nu sunt prea buni parteneri de conversatie.

Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai putin inzestrate cu aptitudini de
negociator. Cel mult sunt potrivite pentru negocierile bazate pe strategia de evitare.

Stilul indatoritor

Stilul indatoritor rezulta din combinatia dintre o sociabilitate ridicata si o dominanta slaba.

Persoanele cu un astfel de stil de comunicare:

cedeaza usor, se supun, se sacrifica, sunt rabdatoare, sensibile;

nu tin sa se afirme, sa joace vreun rol in luarea deciziilor;

asculta cu multa atentie si intelegere;

de regula, evita sa-si foloseasca puterea si atuurile;

manifesta caldura in vorbire, ca si in scris. Se bazeaza pe forta de convingere a prieteniei;

atunci cand iau totusi decizii, le exprima intr-o maniera serioasa, oarecum impersonala, straina.

Persoanele cu un stil de comunicare indatoritor sunt conforme cu denumirea de Papa-lapte. Sunt

potrivite mai curand pentru negocierile bazate pe strategia de cedare. Nu trag la victorie.

Stilul flexibil

De cele mai multe ori, dominanta si sociabilitatea unei persoane nu sunt suficiente pentru a-i
defini clar stilul de comunicare. Cele mai multe persoane joaca diverse roluri sociale si au o
personalitate complexa, schimbatoare, instabila. Acest fapt face necesara implicarea unei a treia
dimensiuni a stilului de comunicare: versatilitatea.

Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-si adapta stilul de comunicare in functie de
situatie si de partener, pentru a obtine maximum de avantaje si aprobare sociala. Versatilitatea
este graduala si inseamna adaptabilitate, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar si
inconsecventa, oportunism si duplicitate. Despre o persoana prea versatila, prea schimbatoare,
vom putea spune ca este alunecoasa.

Versatilitatea ramane o caracteristica oarecum independenta de stilul de comunicare. Stilul de

baza ramane relativ stabil. Versatilitatea priveste doar ceea ce este jucat si schimbator in
comportamentul unei persoane. Este ceea ce se adauga sau se retrage mereu, fie pentru a usura
comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.

Atunci cand intervine si versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil sau versatil. Acesta este
stilul de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin incercarea permanenta,
deliberata si controlata constient de a schimba mereu propriul stil, discursul, atitudinea, postura,
gestica etc, in raport cu situatia sau partenerul. Flexibilitatea actioneaza in ideea de a veni precis
si concret in intampinarea diferitelor nevoi ale diferitilor parteneri. Practic, in grade diferite,
majoritatea oamenilor adopta stilul flexibil, in sensul ca se adapteaza mereu situatiei si
partenerului. Ei fac insa acest lucru pornind de la unul dintre stilurile de baza, cel care le este
propriu, fie acesta emotiv, autoritar, reflexiv sau indatoritor.

Stilul flexibil, „jucat' cu discernamant si masura, este cel mai eficient in negocierea afacerilor.
Nu si in relatiile interpersonale.

Desi stilurile de comunicare sunt diferite unele de altele, cu adevarat nu poate fi pusa problema
„celui mai bun stil', ci doar aceea a „celui mai potrivit' stil pentru o negociere sau alta, pentru o
situatie concreta. Nici un stil nu este bun sau rau in sine. Doar mai mult sau mai putin adecvat cu
partenerul, ambianta, problema pusa in discutie sau cu alte variabile ale negocierii.

V. Diferente culturale reflectate in stilul de negociere

Pe langa caracteristici personale specifice si caracteristici dobandite, negociatorul international

poseda si o anumita caracteristica comportamentala derivata din cultura careia ii apartine.
Indivizii apartinand unor culturi diferite au moduri diferite de evaluare a realitatii, precum si
experiente si atitudini diferite fata de aceasta, puncte de forta dar si slabiciuni de care trebuie sa
fie constienti si sa stie cum sa le exploateze. Asadar, in fata unui partener provenind dintr-o alta
cultura, negociatorul trebuie sa se manifeste plenar, cu propria sa personalitate si, in acelasi timp,
sa accepte si sa respecte modul de a fi si a se comporta al celuilalt.
Stilul european se diferentiaza pe mari zone geografice si economice, pe culturi si chiar pe
fiecare tara in parte. Astfel:

Stilul nemtesc, este unul exact, cu o pregatire riguroasa a negocierii, un stil clar, ferm si aproape
matematic. Negociatorul german nu va face niciodata compromisuri radicale, dar nici nu are
pretentii exagerate. Ofertele acestuia au aproape intotdeauna un caracter sacrosamit, diminuand
la maximum rolul negocierilor. Calea cea mai buna de invingere a unui asemenea stil consta in
actionarea cu precadere a negociatorului oponent, inainte ca „neamtul' sa-si lanseze oferta, prin
crearea unui mediu de adaptare la realitatile mediului si concurentei.

Stilul francez se caracterizeaza prin eleganta, elasticitate, multa cultura. Negociatorul francez
prefera sa parcurga trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de
principii, care sta de fapt la baza deciziilor; faza deciziilor si incheierii tranzactiei. O data ajuns
in faza finala, francezul devine ferm si putin arogant. Cu toate acestea, negociatorul francez
considera negocierea ca o dezbatere ampla, ce isi propune sa gaseasca solutii bine fundamentate,
negocierea fiind considerata ca o competitie antagonista, fara scrupule.

Stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si intelegere aparenta. In negociere,

englezul, desi bine pregatit, pare amator si chiar naiv. El este de acord cu toate si cu nimic. Este
deschis, prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, avand un umor natural si de calitate. Se
caracterizeaza prin punctualitate, politete, englezii fiind si foarte protocolari. Ei detin informatii
pertinente si la zi, avand fise pentru partenerii de negociere si scheme de negociere pregatite in
prealabil, astfel incat inspiratia de moment joaca un rol minor.

Stilul italian este vesel, prietenos, cald si exploziv, cu multe inclinatii spre mituire. Negocierile
incep cu mari introduceri, cu salutari ceremonioase. Italienilor (ca de altfel si turcilor) le place sa
se tocmeasca, chiar si atunci cand sunt convinsi ca au facut o afacere buna. De asemenea, in
negocieri dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului si a altor factori, isi pierd repede
rabdarea. De mentionat ca negociatorii italieni, ca si oamenii de afaceri din aceasta tara,
apreciaza protocolul bine facut, mesele copioase, bauturile fine, muzica si femeile frumoase.

Stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut, linistit. Nordicii vorbesc putin, dar foarte
consistent. Ei pot fi cuceriti relativ mai usor numai in fazele de inceput ale negocierii. In final,
devin rigizi, suspiciosi si vesnic nemultumiti. Ei speculeaza la maximum informatiile furnizate
de un partener infatuat si slobod in declaratii. Caracterizati printr-o solida pregatire profesionala,
prin modestie, seriozitate, punctualitate, sunt politicosi si exacti in tot ceea ce fac, introducand un
mare grad de siguranta in negociere. In sfarsit, este de retinut faptul ca nordicii sunt sensibili la
atentii protocolare cu valoare simbolica, ca si la felicitari, cu ocazii festive, sarbatori de familie
sau religioase.

Stilul american se apropie ca stil de negociere de englezi. Stilul

american este cel ce domina in prezent literatura de specialitate. Negociatorul nord- american
este mai putin formalist, intrand direct in subiect, dupa ce in prealabil a incercat sa creeze un
climat cald, sincer, de incredere si de speranta.. Americanul considera ca singurul sau patron este
„profitul'. In general, stilul american este unul caracterizat prin exuberanta, profesionalism,
deosebita abilitate, urmarind atingerea, cu orice pret, a scopului propus, subordonat obtinerii
profitului. Americanii acorda o mare
atentie organizarii, punctualitatii si manifesta (ca si englezii) aspecte de
„egalitate' in relatia sefi-subordonati. De remarcat si, poate, si de speculat,
lipsa de cunostinte fata de tari si culturi straine.
In ceea ce priveste negociatorii din America Latina si de Sud, acestia sunt mult mai putin rigizi
decat cei nordici, prefera negocierile purtate cu ocazia unor intalniri protocolare, neoficiale.
Manifestand o politete cu totul exagerata (care iti creeaza o stare euforica, dar care, in acelasi
timp, iti fura din timp), recurg la elemente de ordin emotional, pentru a-si convinge partenerii,
fiind maestrii in simulari.

Stilul asiatic este dominat de suspiciune si neincredere fata de

vestici. Negociatorul chinez, pentru a prezenta doar un exemplu, este cinstit
si modest, cel putin in aparenta, dar bine pregatit si specializat la maximum.

Elementul fundamental la care tine chinezul este reputatia. De regula,

negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar o data ce tranzactia a fost incheiata,
ei isi respecta obligatiile cu sfintenie. Negociatorii chinezi sunt gazde
ospitaliere, care stiu sa aprecieze complimentele, dar manifesta retinere fata
de partenerii tineri si de femei. De regula, echipele de negociere sunt
numeroase si au in componenta specialisti, experti, care intra in discutii in
permanenta, intreband cate ceva, reusind sa oboseasca, fizic si psihic,
partenerul de negociere.

La japonezi, negocierea cere multa experienta si rabdare. Ei nu negociaza niciodata „cu cartile pe
fata', fiind vagi si neclari in declaratii. Argumentele prezentate in discutii se bazeaza pe fapte, pe
date, pe traditie, sentimentele sunt lasate la o parte, iar logica este rece. La japonezi, ritualele
legate de protocol sunt extrem de importante, partenerilor de negociere li se recomanda sa fie
imbracati sobru, cu costum si cravata si sa aiba neaparat asupra lor carti de vizita. Gesturi
precum batutul prieteneste pe umeri, stransul sau sarutatul mainii provoaca japonezilor o
adevarata oroare. Un negociator japonez nu spune niciodata un „nu' ferm, ci va da raspunsuri
evazive.

Stilul arab necesita crearea unui climat de ospitalitate desavarsita. Este un stil „al desertului', in
care timpul nu conteaza. Este foarte important ca partenerul sa castige increderea negociatorului
arab. De cele mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, incalcit, in aparenta lipsit de o
logica elementara. Desi purtate intr-un climat amabil, un climat normal, sunt dese cazurile in
care negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la intarzieri si intreruperi, pentru a purta discutii
cu un tert care , de regula, nu are nici o legatura cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici
un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusa in afaceri (cu exceptia tarilor seite,
in care religia islamica condamna dur pe cei ce primesc mita). Arabii apreciaza in mod deosebit
pe cei ce le cunosc cultura si inteleg modul lor de viata, considerand partenerul ca avand o mare
importanta. De asemenea, trebuie retinut si faptul ca la arabi, un raspuns „da' sau „nu'
echivaleaza deseori cu opusul lui sau, in cel mai bun caz, cu un „poate'. In plus, arabii considera
ca daca nu te tocmesti, ii jignesti.

Ca regula generala, in practica negocierilor internationale este bine ca fiecare negociator sa-si
dezvolte un stil propriu de abordare a strategiilor si tacticilor, de obicei, incercarea de a imita
stilul altuia conducand la esec. Fiecare negociator, separat, cel putin in subconstientul sau, va
adopta stilul colectiv impus de traditiile si obiceiurile din tara sa. Diferentele de culturi nationale,
traditiile, deprinderile colective, obiceiurile, toate acestea impun un anumit stil de comportament.
Tipuri de negociatori
La fel cum toţi indivizii se deosebesc în funcție de caracter, temperament, profil psihologic,
circumstanțe, cunoștințe, inteligență socială și alte tipuri de inteligență, tot așa se deosebesc şi
tipurile de negociatori.

Pe lângă personalitate, tipologia negociatorului este influențată în mod semnificativ şi de

abilitățile și cunoștințele pe care le posedă. La fel ca noi, şi interlocutorii noștri au anumite
abilități de negociere și, de aceea de la început, trebuie să fim conștienți atât de performanțele
noastre, cât și de cele ale interlocutorului.

În timpul negocierilor veți întâlni mai multe tipuri. Este important însă să nu ne lăsăm influențați
de manifestări, ci să înțelegem ce se întâmplă de fapt, ca să putem să reacţionăm adecvat și să
obținem rezultate maxim din negocieri.

1. În primul rând, avem negociatorii dominanți, cei care „conduc” procesul de negociere, care îl
domină. Aceşti negociatori sunt, de obicei, conduşi de ideea de a-i convinge pe interlocutorii lor
să le accepte soluția. Folosesc adesea tactici de presiune, un ton ridicat, cer atenție și apreciere,
nu sunt dispuși să-și asculte interlocutorii etc. Prin urmare, negocierile cu aceste persoane se
transformă uneori într-o luptă palpitantă pentru a lua cuvântul. În orice caz, dacă vă aflați deja
în poziția de a purta negocieri cu o astfel de persoană, să nu uitați niciodată cu cine vorbiţi, să
rămâneţi reţinut și să nu uitați nici poziția dvs. inițială de negociere, adică obiectivul pe care
doriți să-l atingeți și prețul pe care sunteți dispus să-l plătiți. Este important să excludeţi
componenta emoțională, să nu vă lăsați copleșiți de frică sau frică irațională, deoarece în acest
caz închideți ușa oricărui fel de înţelegere.

2. Negociatorii extrovertiți par a se asemăna cu tipul precedent, negociatorul dominant. Totuşi,

manifestarea lor este foarte diferită, de obicei încearcă să încheie discuţia cât mai curând
posibil, astfel că se poate întâmpla ca la sfârșitul negocierilor să vă găsiţi în situația în care ați
ajuns la un acord de care nu sunteți mulțumit și nu știți cum s-a întâmplat asta. Aceste
persoane pot părea sâcâitoare sau chiar neinteresate sau absente, dar nu uitaţi că aceasta este
doar tactica lor de a-și realiza obiectivele cât mai ușor posibil.

3. Negociatorii introvertiți, spre deosebire de cei anteriori, nu doresc să negocieze. Pentru ei,
negocierile sunt nefavorabile și rar vor accepta să negocieze. Premisa pentru succesul în
negocierile cu acești interlocutori este să știți că în principiu poziția lor se bazează pe o
neîncredere de bază, atât în dvs, ca interlocutor, cât și în rezultatul negocierilor. Aceste
negocieri pot dura mai mult decât este necesar și vă vor consuma mai multă energie pentru a
construi încrederea și pentru a-i „descoperi” pe cei cu care negociați.

4. Negociatorii tăcuți sunt interlocutori aparent plăcuți și binevoitori, care vor face totul pentru a
ajunge la un acord fără niciun conflict. Deși aparent este cel mai de dorit interlocutor, veți
realiza în curând că în spatele tăcerii lui, se află de fapt un negociator serios care vă poate
dezarma rapid și care vă poate aduce într-o situație în care domină. Astfel de negociatori
realizează în general ceea ce și-au propus, deci trebuie să fiţi atent de la început și până la
sfârșit și să nu vă lăsați induși în eroare de amabilitatea lui.

5. Manipulatorii sunt acel tip de negociator gata oricând să utilizeze orice metodă
disponibilă/permisă pentru a-și consolida o poziție favorabilă din start. Ei folosesc diferite tactici:
joacă rolul de victimă sau se joacă cu principiile dominației și subordonării sau intimidării.
Adesea, vă tratează ca și când ați fi un participant întâmplător la negociere. Vor să lase
impresia că de fapt nu le pasă de negocieri și că sunt preocupați de altceva. Adevărul este că
folosesc astfel de mecanisme pentru a-și ascunde nesiguranţa sau pentru a crea un mediu
convenabil pentru a obține rezultatele dorite.

6. Negociatorul nesigur este un negociator imprevizibil. Se comportă ca și când nu știu ce

doresc cu adevărat, îşi schimbă des atitudinea și opinia fără o logică anume, au rareori o
atitudine proactivă și pozitivă față de rezultatul negocierilor și se pare că nu știu care le sunt
obiectivele negocierii. Când negociați cu astfel de persoane cel mai eficient să adoptați o
atitudine fermă, să le faceți propuneri clare și precise, cu argumente dezvoltate și cu termene
clare pentru luarea deciziilor. Încercaţi să nu le lăsaţi loc de manevră, ci să preluaţi inițiativa și
să conduceţi negocierile.

7. Negociatorii puternici sunt negociatori conservatori, care au nevoie de siguranță. Ei se

ghidează în funcție de rațiune și desfășoară negocierile „sănătoase” ale școlii clasice al cărei
scop este de a obține un rezultat favorabil ambelor părți. Ei sunt întotdeauna conștienți de
obiectivele lor, dar sunt gata să aprecieze și să înțeleagă nevoile celeilalte părți. Nu le plac
manipularea, persuasiunea și presiunea și încearcă să le evite.

PREGATIREA NEGOCIERII

Pregatirea negocierii

Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregatita. Angajandu-se intr-un demers riscant,
negociatorul nu poate lasa pe seama inspiratiei de moment desfasurarea lucrurilor. Lipsa de pregatire
iese la iveala, mai devreme sau mai tarziu, in cursul negocierii, actiunea protagonistului pierzandu-si
treptat consistenta si devenind mai degraba o simpla reactie la evenimente. Invers, un negociator bine
pregatit pentru intalnirea cu partenerul sau nu numai ca actioneaza coerent, dar are si mai multa
incredere in sine, este mai exigent in formularea si promovarea propriilor cereri. Pregatirea negocierii,
prin urmare, este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantei negociatorului si a
succesului.

Negocierea are un caracter deopotriva logic si dilematic, iar capatul drumului poate fi cel mult intrezarit,
dar nu descris cu precizie. Efortul pe care il vor depune protagonistii pentru realizarea acestei sarcini
depinde in mare masura de natura si miza negocierii. De asemenea, abordarea pregatirii depinde si de
domeniul activitatii - negocierea cotidiana se poate baza doar pe ceea ce partile cunosc deja una despre
cealalta; in schimb, altele, cum ar fi negocierea comerciala, reclama o planificare mai elaborata.
Pregatirea negocierii reprezinta totalitatea activitatilor de cercetare si analiza cu scopul de a obtine un
diagnostic asupra situatiei si de a elabora strategia si planul de actiune.

Negociatorul isi va orienta demersul spre obtinerea unor raspunsuri adecvate la o serie de intrebari
cheie:

CE STIM - colectarea informatiilor relevante;

CE NEGOCIEM - definirea obiectului negocierii;

CE VREM - intelegerea raportului de interese si miza angajarii in

negociere din perspectiva ambilor parteneri;

CE PUTERE DETINEM - clarificarea raportului de forta, precum si   intreprinderea unor actiuni vizand

imbunatatirea puterii de negociere;

CE VREM SA REALIZAM - stabilirea obiectivelor de indeplinit;

CUM SA NEGOCIEM - gandirea unei strategii de negociere;

CE FACEM - organizarea intalnirii.

Primele patru intrebari apartin unui bloc de activitati a carui finalitate este obtinerea unui diagnostic
realist asupra situatiei de negociere. Urmatoarele doua intrebari cheie vizeaza dimensiunea strategica a
negocierii, iar ultima are un caracter exclusiv practic, de stabilire a detaliilor tehnice ale intalnirii
partenerilor.

DIAGNOSTICUL SITUATIEI CURENTE

Inainte de a-si preciza ceea ce doreste sa obtina, negociatorul trebuie sa inteleaga cat mai bine: 'de unde
porneste'. Pentru ca negociatorul sa poata raspunde la aceasta intrebare are nevoie de cat mai multe
informatii. Pe baza lor va putea sa inteleaga care este configuratia elementelor fundamentale care
contureaza structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea).

Ce stim?

Intelegerea situatiei de negociere se bazeaza pe o varietate de informatii pe care negociatorul trebuie sa

le culeaga si sa le prelucreze in etapa de pregatire.

Sursele informatiilor relevante sunt atat cele primare, cat si cele secundare, iar metodele sunt in
general simple, cum ar fi discutii cu cei care au anumite cunostinte folositoare pentru negociator sau
vizitarea sediului partenerului.

Sursele secundare interne sunt, de regula:

o      rapoartele,
o      bazele de date,

o      alte inregistrari existente in organizatie care au relevanta pentru negocierea respectiva.

Sursele secundare externe din care pot fi obtinute informatii sunt:

ziare,

reviste de specialitate,

lucrari editate de asociatii profesionale sau de organisme internationale,

statistici,

culegeri de legi etc.

In cazul unor negocieri comerciale internationale, pe langa cunoasterea pietei globale sau a firmei

partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere,
inclusiv reglementarile si cutumele juridice si comerciale relevante sau structura si tendintele pietei
nationale. Asemenea date se pot obtine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrans
(ex: rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale firmei partenere,
informatii bancare).

Sursele primare

o      sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata in vederea negocierii
respective.

o      metodele utilizate pot fi foarte simple: discutii cu terte persoane care ii cunosc pe viitorii parteneri
(ex.: parteneri comuni ai partilor). Uneori negociatorul recurge la colectarea unor informatii cu caracter
confidential, obtinute, de pilda, de la fosti angajati ai firmei partenere, in masura in care asemenea
actiuni nu depasesc limitele concurentei loiale.

Informatiile oferite de partener completeaza imaginea asupra situatiei de negociere, (ex.: cererea de

oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, actiunii publice in care este angajat).

Informatiile, prin realizarea unei cunoasteri mai bune a contextului si a factorilor de influenta ai

situatiei de negociere, sporesc in mod direct puterea de negociere.

In al treilea rand, negociatorul isi poate largi aria de optiune, descoperind alternativa la situatia
neincheierii acordului cu partenerul respectiv.

Ce negociem?

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul in legatura cu obiectul negocierii, in faza de

pregatire (sau chiar in cursul negocierii), sunt in principal urmatoarele:

. delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica in anumite situatii comunicarea
prealabila intre parti, cu scopul ajungerii la o interpretare comuna a situatiei;
definirea elementelor de negociere.

O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este "care va fi obiectul negocierii ?". In
activitatea comerciala, obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie: vanzarea unui frigider
sau incheierea unui contract de vanzare-cumparare a 500 de tone de zahar. In alte situatii insa
operatiunea este mult mai dificila, mai ales daca partile au puncte de vedere diferite asupra situatiei.

O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii. Nu se

poate negocia orice in orice situatie; uneori spatiul de negociere este foarte restrans. Cumparatorul de
la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor expuse.

Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile Elementele de

negociere constituie variabilele carora protagonistii urmeaza sa le stabileasca o valoare finala prin acord,
putand constitui puncte separate ale ordinii de zi a discutiilor. De exemplu, in cazul inchirierii unui sediu,
obiectul negocierii este unic (contractul de inchiriere), dar implica mai multe elemente: nivelul
chiriei, amenajarea spatiului inainte de mutarea chiriasilor, intretinerea spatiului etc.

Ce vrem?

Reflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatiilor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a
interesului pe care negociatorul il apara si il promoveaza in cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaza
intr-un proiect care raspunde nevoilor sale si incearca sa gaseasca, impreuna cu partenerul, o solutie de
a si le satisface.

Pregatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta in raport cu interesul
celuilalt; prin urmare, un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra
partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul.

Demersul analitic de cunoastere a nevoilor partenerului din faza de pregatire a negocierii va fi continuat
si in cursul intalnirii directe.

O mare parte a comunicarii dintre parti este, de regula, rezervata descoperirii nevoilor reciproce.

Clarificarea de catre negociator a ceea ce doreste, in contextul a ceea ce doreste si celalalt, are un rol
important in pregatirea negocierii, din mai multe motive:

se poate intelege configuratia raportului de interese sau a zonelor de acord si de divergenta. In functie
de aceasta, se pot fundamenta obiectivele, strategiile si pozitiile de negociere.

se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecarei parti. Astfel este posibil ca negocierea sa fie
importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa fie interesati deopotriva de incheierea acordului.

se evita situatia de conducere a confruntarii exclusiv prin pozitii de negociere.

Ce putere detinem?
Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere intre parti care poate fi echilibrat, sau favorabil
uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorul trebuie sa inteleaga
corect care este balanta de forte. Pentru aceasta, are nevoie sa cunoasca sursele puterii proprii si ale
partenerului, iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecaruia.

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi:

o      autoritatea ierarhica,

o      expertiza,

o      dependenta partenerului de actiunile sale,

o      puterea de piata,

o      resurse superioare (materiale, umane, financiare),

o      aliati mai puternici,

o      puterea normativa,

o      evenimente favorabile.

o      puterea cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experienta de negociere,

dar si de calitatile individuale si credibilitatea sa.

Credibilitatea reprezinta gradul in care persoana este crezuta de interlocutor, atunci cand transmite
informatii sau actioneaza pentru a-l convinge. Aceasta este mentinuta:

daca persoana reuseste sa-si pastreze aureola de expert in problema respectiva si

daca celalalt nu banuieste ca are lucruri de ascuns si motive sa nu fie sincer.

De asemenea, puterea de negociere este influentata si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp
pentru pregatirea si luarea deciziilor, se afla intr-o situatie favorabila. Invers, daca actioneaza sub
semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra in negociere sau de a semna
acordul, devine mai vulnerabil.

Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor actiuni menite sa conduca la
imbunatatirea fortei proprii de negociere.

Puterea fiecarui negociator, asa cum o inteleg partile la un moment dat, depinde si de acuratetea
evaluarii pe care o fac acestia. Negociatorul poate sa greseasca in aprecierea puterii sale sau a puterii
partenerului prin supra sau subevaluare.

Puterea in negociere are un caracter limitat, datorita specificului de 'actiune in comun' al acesteia, dar si
din cauza unor alte tipuri de restrictii: in primul rand, nu trebuie uitat ca forta mai mare nu constituie un
scop in sine, ci un instrument. Cu exceptia negocierii conflictuale, cand se pune accent pe utilizarea
avantajelor rezultate din raportul de putere, protagonistii sunt obligati sa utilizeze cu precautie puterea
mai mare pe care o detin.

PREGATIREA STRATEGICA A NEGOCIERII

Pregatirea negocierii il pune pe negociator in fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la
obiectivele de realizat si la abordarea strategica a intalnirii. Prin urmare, intrebarile relevante sunt: 'ce
vrem sa realizam?' si 'cum negociem?'.

Pregatirea strategica difera in functie de factori obiectivi (ex.: natura si miza negocierii), dar depinde si
de modul in care echipa de negociere simte ca trebuie sa o faca.

Ce vrem sa realizam?

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (in conditia in care si interesul
celuilalt este satisfacut) si, pentru aceasta, isi fixeaza anumite obiective specifice pe care sa le atinga.

In negociere apare o dubla conditionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoasca interesul sau si, pe de
alta parte, sa cunoasca si sa tina seama de interesul celuilalt.

Din combinarea ambelor perspective pe baza tuturor celorlalte aspecte cheie rezultate din analiza
situatiei prezente, negociatorul isi poate fixa obiectivele, reprezentand ceea ce vrea sa realizeze in
negocierea respectiva.

Sunt stabilite nu doar un obiectiv global, ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate.

Obiectivele trebuie stabilite de asa natura incat sa devina instrumente utile pentru conducerea si
desfasurarea negocierii.

In primul rand, ele trebuie sa permita comparatii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din
alte negocieri, intre nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta, obiectivul trebuie sa
fie SMART (inteligent), adica sa respecte urmatoarele cerinte:

. sa fie specific: Formularea sa sa fie precisa, si nu vaga, in termeni concreti, si nu abstracti;

sa fie masurabil: Aceasta cerinta se poate realiza mai ales in cazul obiectivelor cuantificabile, care pot fi
masurate in mod obiectiv. De exemplu, in cazul reinnoirii contractului de livrare de zahar, un obiectiv al
vanzatorului, corect exprimat, poate fi: 'cresterea cantitatii contractate cu 5% fata de anul anterior'.
Formularea: 'cresterea cantitatii contractate' este vaga, nemasurabila si, prin urmare, incorecta. In cazul
obiectivelor necuantificabile, cand nu se pot utiliza unitatile de masura conventionale, acestea vor fi
inlocuite prin comentarii sau, mai bine, prin valori pe o scara de evaluare aleasa arbitrar.

sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si sa aiba legatura cu

problema in discutie.
sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite dupa analiza situatiei de negociere si in functie de factorii
evidentiati de aceasta. Astfel, ele capata un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele
disponibile.

sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal)

Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaza realizarea lor. Din acest motiv, o abordare adecvata, care
sa indeparteze negociatorul de riscul de a se plasa intr-un cadru prea ingust, este construirea unei game
de obiective. Aceasta va cuprinde cel putin trei niveluri:

obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care il poate astepta;

obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezinta interes;

obiectivul tinta - cel mai realist rezultat.

Nu in toate situatiile se poate stabili o gama de obiective; atunci cand se negociaza un principiu (ex.:
suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea nationala, protectia mediului, autoritatea superiorului
ierarhic etc.), nu se poate stabili decat un singur obiectiv, cel realist.

Cum negociem?

O parte importanta din pregatire o constituie stabilirea modalitatilor potrivite de negociere - un raspuns
la intrebarea cheie: 'Cum negociem?' Sunt identificate caile si metodele prin care pot fi realizate
obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategica a negocierii.

Strategia negocierii reprezinta ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul in vederea atingerii

obiectivelor stabilite, ca raspuns la factorii contextuali si la posibilele abordari strategice ale
partenerului.

Rezulta, prin urmare, ca strategia se contureaza in urma unei triple confruntari:

cu obiectivele;

cu mediul (configurattia elementelor care influenteaza situatia de negociere);

cu strategia adversarului.

Strategia reprezinta o viziune de ansamblu asupra negocierii si indeplineste trei functii principale:

orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului in cursul tratativelor.

conturarea unor solutii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. In cursul

desfasurarii negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate
conduce la necesitatea reorientarii si adaptarii actiunilor.

. identificarea mijloacelor concrete de actiune: schitarea unui sce-

nariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.
Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegiind demersurile si
comportamentele de un anumit tip. Astfel, negociatorul poate opta intre orientarea predominant
cooperanta sau conflictuala, intre atitudinea ofensiva sau defensiva ori intre orientarea defensiva si
cea adaptiva.

Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de

intelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:

conduita de conciliere combinata totusi cu fermitate in privinta obiectivelor cruciale;

deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea in considerare a

intereselor comune;

imaginatie, cautarea unor solutii inovatoare, dar in limitele unui demers realist.

Orientarea predominant conflictuala se caracterizeaza prin:

lipsa apetentei pentru compromis, pana la limita ruperii negocierii;

adoptarea unor pozitii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu;

ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului;

absenta preocuparilor pentru gasirea unor solutii creative pentru a depasi blocajul tratativelor.

'Atilla hunul' reprezinta o varianta de strategie conflictuala, in cazul in care negociatorul detine un

avantaj marcant in raportul de putere si este decis sa il foloseasca fara nici un scrupul. Demersurile lui
Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex: izbucniri emotionale, atacuri
personale impotriva adversarului) si prin privilegierea tacticilor de tip conflictual (ex: ' ia sau pleaca ',
declararea unor pozitii initiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).

In cazul in care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ in proces, incercand sa-si
impuna propriul scenariu.

Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizeaza printr-un demers al

negociatorului de asteptare a miscarilor partenerului, in functie de care va veni si raspunsul sau. Sunt
privilegiate actiunile de aparare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contraatac.

Jocul timpului este foarte important in desfasurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite
particularitati in acest context.

O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea

lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrangeri obiective (ex.: natura si obiectul
negocierii), alteori aceasta devine optiune strategica. O cale prin care negociatorul poate scurta
negocierea, daca considera ca aceasta este in interesul sau, poate fi intarzierea momentului inceperii
discutiilor, astfel incat sa fie apropiat de un termen limita de finalizare obiectiv. De exemplu, stiind ca
celalalt trebuie sa plece din oras la ora 16, va face in asa fel incat sa inceapa doar cu o ora inainte.
O dimensiune strategica are si alegerea momentului inceperii tratativelor: negociatorul le poate angaja
imediat sau poate amana aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua optiune este 'abtinerea', care
presupune amanarea deciziei de angajare, contand pe imbunatatirea situatiei prezente. De exemplu, o
firma comerciala achizitioneaza o cantitate de grau la un anumit pret si, sperand intr-o crestere a
pretului, amana decizia de revanzare. Evident ca o asemenea strategie implica riscul unei rasturnari
neasteptate a tendintei pietei, dar este practicata de comerciantii experimentati (care stiu cand trebuie
sa aiba rabdare) si bine informati (desi miscarile pietei pot fi adesea imprevizibile).

Anumite actiuni pot viza si intarirea puterii de negociere; de regula, astfel de actiuni sunt premergatoare
inceperii negocierii si au un scop strategic evident. In acest context se inscrie asigurarea sprijinului
aliatilor si a neutralitatii unor terti. De exemplu, in cazul unor negocieri in care se confrunta doua
grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administratia), fiecare va incerca sa-si sporeasca puterea de
negociere prin intarirea sprijinului primit de la aliati.

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: optiune pentru un acord total, acoperind toate
problemele, sau partial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajunga prin
intelegere. De asemenea, negociatorul se poate pregati pentru incheierea imediata a acordului sau
pentru amanarea acestei decizii.

Pe baza combinatiilor de strategii mai frecvente, pot fi descrise cateva situatii tipice de negociere:

Situatia 1: Negociatorul A acorda importanta relatiei, iar negociatorul B nu: In acest caz, A va fi tentat sa
adopte strategia de colaborare deschisa sau, daca este interesat de o relatie mai profunda, pe termen
lung, una de subordonare limitata. In schimb daca B nu este deschis colaborarii, strategia lui A se va
modifica in colaborare principiala sau chiar concurenta usoara.

Situatia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relatiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta.
Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-l intereseaza nici continutul), concurenta
(preferabil dura, dar posibil sa fie modificata in concurenta usoara in functie de atitudinea lui B) ori
colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta usoara sau
colaborare principiala.

Situatia 3: Ambii negociatori acorda importanta relatiei, iar negociatorul A nu este interesat de continut.
In acest caz, optiunea cea mai probabila a partilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau
nu interesat de continut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relatiile dintre ei.

Tehnici de negociere

Strategiile influenteaza si tehnicile utilizate de negociatori. Tehnicile de negociere reprezinta

procedeele si metodele de abordare a proceselor. Spre deosebire de strategie, care da o anumita
viziune generala asupra situatiei si procesului de negociere, avand rolul sa orienteze demersurile si
comportamentele partilor, metodele au un continut mai degraba tehnicist. Partile au de rezolvat o serie
de sarcini pe parcursul negocierii, de exemplu:

cum sa trateze elementele trecute pe ordinea de zi: sa discute pe fiecare in parte sau global;

posibilitatea redefinirii obiectului negocierii.

cum sa fie combinate argumentarile partilor, de exemplu, sa vorbeasca si sa-si prezinte propunerile
fiecare pe rand sau interventiile sa fie intercalate.

Tehnicile de negociere au o legatura cu dimensiunea strategica a negocierii, intrucat decurg logic din
aceasta.

Pregatirea pozitiilor de negociere

Pregatirea pozitiei de negociere vine in completarea si aprofundarea obiectivelor, implicand construirea

unei proiectii asupra cererilor si revendicarilor proprii si ale partenerului. Dispunand de o anumita
perspectiva asupra cazului (interese, putere, obiective), negociatorul poate evalua amploarea
dezacordului, punctele posibile de acord si poate sa patrunda in analiza mai fina a pozitiilor de
negociere.

Astfel negociatorul va calcula trei pozitii de negociere principale:

Pozitia declarata initial (PDI) reprezinta nivelul maxim al pretentiei (corespunzand obiectivului maxim,
desi, de regula, il depaseste pe acesta).

Pozitia de ruptura (PR) reprezinta nivelul minimal al pretentiei, unde acordul este inca posibil. Functia sa
este de a desemna limita pana la care negociatorul este dispus sa faca concesii, pastrandu-si interesul
pentru incheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte, reprezinta limita de admisibilitate pentru
negociator. Depasirea acestei limite poate insemna ruperea negocierii.

Pozitia obiectiv (PO) reprezinta nivelul considerat realist, de natura sa satisfaca interesele proprii si sa
nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzand obiectivului tinta.

Combinarea dintre cele trei pozitii ale fiecarui negociator contureaza anumite spatii ale negocierii, si
anume:

- Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa intre punctele de ruptura ale partilor. Solutia finala reprezinta un
punct apartinand acestui spatiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu se suprapun, nu se va crea
nici o zona care sa cuprinda o solutie reciproc avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc;

Zona de negociere (ZN), cuprinsa intre punctele declarate initial. Este zona in interiorul careia se
desfasoara discutiile;

Zona de acord (ZA) Punctele obiectiv stabilite de fiecare parte in mod evident nu coincid, rezultand din
analiza pe care fiecare si-o face pentru sine. In mod normal insa, distanta dintre ele nu poate fi prea
mare, presupunand ca negociatorii sunt suficient de experimentati pentru a diagnostica in mod corect
situatiile. De asemenea, probabil ca punctul de acord nu va coincide cu PR al nici unei parti. Totusi
punctul de acord este probabil sa se situeze in spatiul dintre si din imediata apropiere a punctelor
obiectiv.

Inca inainte de a fi facuta propunerea de incepere a unor negocieri este necesara o

intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare
de documente, proiecte sau propuneri concrete pentru a se asigura sau a se obtine
rezultatele scontate.
De cele mai multe ori procesul de negociere este previzibil, astfel ca exista posibilitatea
de a se pregati din timp anumite aspecte cum ar if de exemplu modul de abordare a
partenerilor. în acest context se impune analiza cadrului general si specific al negocierii
al contextului în care se desfasoara negocierea.
Pentru a contura cadrul general al negocierii un negciator trebuie sa cunoasca bine
legislatia si uzantele comerciale, reglementarile de politica comerciala, cele financiar –
valutare si incidentele acestora, capacitatea pietei si delimitarea segmentului de piata
caruia i se adreseaza produsele exportate sau de la care urmeaza sa provina
importurile, posibilitatile de distributie, conditiile de promovare a vanzarilor,
modalitatile de comercializare, de transport, etc. De asemenea trebuie sa se
documenteze asupra concurentei potentiale, atat în ideea unor eventuale cooperari, cat
si pentru combaterea unor actiuni de concurenta neloiala.
în analiza cadrului specific al negocierii o mare importanta revine cunoasterii starii
economice si financiare a partenerului, a solvabilitatii si reputatiei comerciale a
acestuia, identificarii surseor de finantare, stabilirii cat mai exacte a pozitiei de
negociere a partenerului.
Nu mai putin importanta este studierea conditiilor si regulilor impuse în cazul
negocierilor respective intrucat cunoasterea acestor reguli va permite actionarea pe
parcursul negocierilor în sensul dorit, fara riscul anularii rezultatelor negocierii datorita
unor vicii de procedura.
Inca din etapa pregatirii negocierilor este necesara stabilirea obiectivelor proprii si
anticiparea obiectivelor partenerului. în legatura cu obiectivele proprii este necesar ca
negociatorii sa nu se limiteze la scopuri generale, ci sa detalieze problemele de afaceri a
caror realizare se urmareste prin negocieri. Astfel, daca obiectul negocierii il constituie
o vanzare comerciala internationala, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul
vanzarilor (cumpararilor), calitatea marfurilor si a serviciilor solicitate, pretul, conditiile
de livrare, cele de finantare si de plata, riscurile posibile, metodele si caile de asigurare,
modalitatile de rezolvare a eventualelor litigii, rata maxima si minima a rentabilitatii
urmarite, etc., precum si mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri. în
paralel cu stabilirea obiectivelor proprii trebuie anticipate, pe cat posibil, obiectivele
partenerului, anticipare ce trebuie folosita pentru apropierea, concertarea pozitiilor.
Dintre diversele metode de anticipare a desfasurarii tratativelor poate fi mentionata
simularea negocierii, recomandabila în general în vederea pregatirii negocierilor, în
special cand este vorba de operatiuni cu un grad ridicat de complexitate. Prin simulari
se face o verificare, de regula foarte eficace, a programului de desfasurare a negocierii,
evidentiindu-se posibilele aspecte ale acestui program.
In raport cu obiectivele propuse se stabileste echipa de negociatori a carei componenta
este deter

minata de natura si de complexitatea tranzactiei , de conditiile generale în care

urmeaza sa aiba loc tratativele.
Reusita unei echipe de negociere depinde în mare masura atat de capacitatea
individuala a fiecarui membru cat mai ales de felul în care ei functioneaza impreuna.
Marimea si structura echipei de negociere se realizeaza în functie de domeniile în care
se deruleaza negocierea:
· comerciala: pret, politica comerciala, livrare, transferul riscurilor si al cheltuielilor,
etc.;
· tehnic: calitate, specificatii, ambalaj, know-how, service;
· juridic: conditiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
· financiar: conditii de plata, asigurare, credit, garantie.
O echipa de negociere poate fi constituita din membri permanenti si din specialisti
atrasi pe masura ce se ivesc probleme deosebite. Pentru negocieri de importanta mai
mica, un negociator va tine locul altuia si va acoperi mai multe domenii sau zone dupa
ce în prealabil s-a documentat si a fost informat asupra subiectelor cu care era mai
putin familiarizat. Astfel, negociatorul comercial poate acoperi si zona juridica, tehnicul,
pe cea financiara, etc.
In cazul negocierilor de importanta mai mica echipa ar putea fi redusa la doi
negociatori. Este bine ca ea sa nu fie redusa la un singur om oricat de calificat ar fi
acest negociator. Este putin probabil ca un singur om sa-si prezinte cat mai complet
sau convingator argumentatia, sa studieze în acelasi timp reactiile oponentului, sa
asculte si sa noteze, sa pregateasca replicile la raspunsul partenerului, sa evalueze
corect evolutia la un moment dat al negocirilor, sa dezvolte în continuare o strategie
eficienta si sa aplice tehnici si tactici adecvate, sa finalizeze afacerea si sa ia masuri
pentru derularea ei corespunzatoare, sa intocmeasca raportul privind negocierile
purtate, etc..
Activitatea de negociere comerciala presupune existenta unor negociatori cu anumite
trasaturi si calitati de personalitate, dotati cu temeinice cunostinte de cultura generala
si de specialitate (vezi TABELUL 3)

TABELUL 3 Caracteristici necesare unui negociator

· o solida pregatire profesionala (economica, tehnica, juridica);
· o bogata experienta în purtarea negocierilor si cunoasterea tacticilor si tehnicilor de
negociere;
· sa aiba trasaturi complexe de personalitate;
· sa aiba o cultura generala, sa cunoasca în special cat mai multe despre tara
partenerului;
· sa cunoasca perfect problema pusa în discutie;
· sa aiba calitatea de a se integra intr-o echipa si disciplina de a fi colaborator;
· sa prezinte , la momentul cel mai potrivit si în mod cat mai explicit, argumente
concrete si cu eficienta maxima;
· sa aiba un sistem nervos echilibrat, sa aiba capacitatea de a se stapani chiar atunci
cand este supus la presiuni mari;
· sa aiba calitati de transpatrundere (empatie), respectiv sa stie sa se transpuna în
situatia partenerului si sa inteleaga modul de a gandi al acestuia;
· sa aiba claritate în gandire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situatii complexe,
spirit de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante;
· sa aiba cunostinte de psihologie, imaginatie si putere de previziune, capacitate de
simulare, sa fie prezentabil, cu farmec personal si simt al umorului;
· sa aiba în vedere faptul ca forta sa de negociere este influentata uneori de asocierea
cu indivizi loiali puternici si autoritati, etc. .

Desigur a deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi insusit pe

parcurs , dar este si arta, intuitie si tine în mare masura de trasaturile de personalitate
mai sus amintite, de zestrea naturala a fiecaruia.
De aceea, pregatirea si selectia conducatorului echipei de negociere trebuie sa tina
seama de aceste elemente. Un diagnostic al caracterului, al tipului de personalitate, se
poate face prin observare prelungita a comportamentului, analiza comparativa, etc. în
vederea corectarii unor eventuale defecte.
Conducatorul echipei de negociere este ales, adesea, datorita pozitiei pe care o are în
companie sau intreprindere, cum ar fi directorul care se ocupa de export sau seful
departamentului de import. Exista, insa, si numeroase alte situatii cand pot fi alesi
conducatori ai echipei de negociere seful serviciului sau al unui compartiment de profil.
La alegerea conducatorului se apeleaza de regula la urmatoarele doua criterii:
1. abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent daca structura acesteia este
comerciala sau tehnica;
2. gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma seful echipei pe
parcursul negocierilor.
Se poate spune ca cel ce conduce echipa de negociere trebuie sa aiba cunostinte despre
toate problemele implicate în negociere - comerciale, tehnice si clauze contractuale care
sa faca capabil sa-si aduca o contributie inteligenta la fiecare problema discutata si sa
coordoneze eficient activitatile si luarile de cuvant ale membrilor echipei de negociere.
Conducatorului echipei de negociere ii revin o serie de sarcini dintre care amintim:
selectionarea membrilor echipei; pregatirea planului de negociere prin simulare
impreuna cu ceilalti membri;preocuparea în primirea mandatului de negociere;
conducerea negocierilor si, pe parcurs numirea membrilor echipei care sa sustina
punctul sau de vedere; finalizarea si semnarea contractului; asigurarea ca, contractul
este incheiat conform mandatului; intocmirea raportului asupra negocierii.
In afara celor aratate mai sus, conducatorul echipei trebuie ca, permanent "sa mentina
moralul" colegilor, în orice situatie si sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei
contributia maxima pe care o poate da, el fiind un exemplu în acest sens.
Marile companii comerciale dispun de un numar de negociatori foarte buni, pregatiti în
prealabil prin simulari, dar si de "echipe de soc" asa-zisele TIGER TEAMS, care
reprezinta o combinatie de experti negociatori în probleme comerciale si tehnice carora
le revine sarcina de a salva situatii extrem de grele.
Cu toate ca nu exista posibilitatea de a duce pregatirea unor negociatori pana acolo
incat sa poata fi anticipate în detaliu intentiile partenerului, elaborarea unor planuri în
scris cat mai amanuntite poate fi o masura extrem de utila în pregatirea negocierilor.
Elaborarea unui astfel de plan mareste sansele de reusita ale negocierii si prezinta
anumite avantaje cum ar fi: urmarirea limitelor strategice si tactice originale, facilitare
structurii acestora pentru urmatoarele runde de tratative, urmarirea sa de catre intrega
echipa de negociatori în ipoteza ca este un plan unic, evitarea unor contradictii prin
notarea gandurilor, ideilor.
In concluzie, pregatirea unor tratative de negociere va include o serie de elemente:
lista problemelor care urmeaza sa fie supuse procesului de negociere, comparatia
agendei proprii cu agenda partenerului (aceasta comparatie va trebui sa distinga
enuntarile diferite, prioritatile diferite, problemele care de la inceput nu pot face
obiectul negocierilor), clasificarea problemelor în subiecte de interes comun si subiecte
de conflict.
Pregatirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de
exemplu: stabilirea unor limite minime si maxime în cadrul carora negociatorul sa poata
manevra; analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluziii generale
de comportament; incidenta si gradul de influenta a unor terte forte; anticiparea
modului si atmosferei de negociere; obtinerea informatiilor posibile, atat inaintea cat si
în timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea
metodelor, tehnicilor, tacticilor si stratagemelor celor mai adecvate pentru strategiile
elaborate.

 
 
CUPRINS
1.Conceptul de negociere2.Factorii negocierii3.Stiluri de
negociere4.Tricks & Trips . R e c a p
 
2