Proiect la MANAGEMENTUL

PROIECTELOR INFORMATICE
Managementul scopului

Masterand: Neculaescu Nicolae-Bogdan

Master: Sisteme informatice integrate

Profesor coordonator: Dan Mihail Caramihai

Bucuresti 2015

Contents
1.

Introducere .......................................................................................................................... 2

2.

Managementul scopului ...................................................................................................... 4

2.1

Procesul de initiere ...................................................................................................... 5

2.1.1

Datele de intrare pentru procesul de initiere ........................................................ 6

2.1.2

Instrumente si tehnici de initiere. ......................................................................... 7

2.1.3

Datele de iesirile pentru procesul de initiere ........................................................ 7

2.2

Planificarea scopului.................................................................................................... 9

2.2.1

Datele de intrare pentru procesul de planificare al scopului ................................ 9

2.2.2

Instrumente si tehnici pentru planicarea scopului .............................................. 10

2.2.3 Date de iesire pentru procesul de planificare al scopului......................................... 11

2.3

Definirea scopului...................................................................................................... 12

2.3.1

Datele de intrare pentru procesul de definirea al scopului ................................. 12

2.3.2

Unelte sau tehnici pentru definirea scopului ...................................................... 13

2.3.3

Date de iesire pentru definirea scopului ............................................................. 15

2.4

Verificarea scopului ................................................................................................... 16

2.4.1

Date de intrare pentru verificarea scopului ........................................................ 16

2.4.2

Unelte si tehnici pentru verificarea scopului ...................................................... 17

2.4.3

Date de iesire pentru verificarea scopului. ......................................................... 17

2.5

Controlul modificarii scopului................................................................................... 17

2.5.1

Date de intrare pentru controlul modificarii scopului ........................................ 18

2.5.2

Unelte si tehnicii pentru controlul modificari scopului ...................................... 18

2.5.3

Date de iesire pentru controlul modificarii scopului .......................................... 19

3. Concluzii .............................................................................................................................. 20
4.Bibliografie ............................................................................................................................ 20

1. Introducere

Managementul scopului defineste ceea ce este sau nu este inclus intr-un proiect si
controleaza ceea ce este adaugat sau este eliminat pe masura ce proiectul este in executie.
Managementul scopului stabileste un proces de control pentru a analiza factori care pot
interveni pe durata de viata a unui proiect. Modificarile unui proiect care pot avea impact
asupra scopului includ:

Cerinte: Obiectivele finale ale unui proiect;

Constrangeri: Limitarile cum ar fi timp, buget, dependenta a resurselor, afaceri,

legislatie, organizare, tehnologie si constrangeri de management;

Presupuneri: Exprimari care sunt considerate realitati pentru scopul planificarii, dar
care necesita verificare;

Riscuri: orice afacere sau factor tehnic care are potential rezonabil sa aiba impact
asupra proiectului (sau asupra presupunerilor sale); caracteristicile esentiale de risc
includ: probabilitate de a se intampla, impact, actiune de reducere a acestora.

Proiectul de management al scopului este, de cele mai multe ori, dezmembrat in cinci procese
diferite:
- Initierea - reprezinta procesul de organizatiei de a incepe urmatoare etapa a proiectului.
- Planificarea scopului scrierea unei declaratii de scop care sa reprezinta o baza pentru
viitor.
- Definirea scopului - subdivizarea principalelor rezultate in rezultate mai mici.
- Verificarea scopului procesul oficial de acceptare al scopului proiectului.
- Scope Change Controlcontrolul asupra schimbarilor scopului proiectului.

2. Managementul scopului
Mangementul scopului proiectului include procesele necesare pentru a asigura ca proiectul
include toate lucrarile necesare si doar lucrarile necesare, pentru a finaliza proiectul cu succes.
Este in primul rand preocupat de definirea si controlul a ceea ce este sau nu este inclus in
proiect. Figura 1 ofera o imagine de ansamblu asupra proceselor majore de management al
scopului proiectelor:

Figura 1. Managementul scopului

Aceste procese interactioneaza unele cu altele si cu procesele din celelalte domenii

de

cunostinte. Fiecare proces in parte implica efortul uneia sau a mai multor persoane sau chiar
grupuri de oameni in functie de nevoile proiectului. Fiecare proces in general are loc cel putin
o data in fiecare faza a proiectului. Desi in acest proiect procesele sunt prezentate ca elemente
discrete bine-definite, in practica ele se pot suprapune si pot interactiona in moduri care nu fac
parte din subiectul acestei lucrari.
In contextul proiectului, termenul scope se poate referi la:
Scopul produsului caracteristicile si functiile care urmeaza sa fie incluse intr-un produs
sau serviciu.

 Scopul proiectului lucrul care trebuie facut in scopul de a oferi un produs cu

caractersiticile si functiile specificate.
Un proiect consta in realizarea unui sigur produs, dar produsul poate include elemente
auxiliare, fiecare cu propriile lor domenii separate, dar independente ca scop.
Finalizarea scopului produsului este masurata in raport cu cerintele in timp ce finalizarea
scopului proiectului se masoara in raport cu planul. Ambele tipuri de scopuri trebuie sa fie
bine integrate pentru a se asigura ca activitatea proiectului va avea drept rezultat livrarea
produsului specificat.
2.1 Procesul de initiere

Initierea este procesul de recunoastere in mod oficial ca exista un nou proiect sau ca un
proiect existent ar trebui sa continue in faza urmatoare. Aceasta initiere formala face legatura
intre proiect si lucrarile in curs de executie ale organizatiei performante. In unele organizatii,
un proiect nu este initiat in mod oficial pana la finalizarea unui studiu de fezabilitate, un plan
preliminar, sau alte forme echivalente de analza. Unele tipuri de proiecte, in special proiecte
de servicii interne si proiecte de dezvoltare de produse noi sunt initiate informal si o anumita
cantitate limitata de munca se face in scopul asigurarii aprobarilor necesare pentru initierea
formala. Proiectele sunt de obicei autorizate ca urmare a uneia sau mai multora dintre
urmatoarele situatii:
O cerere a piatei (de exemplu, o companie de petrol autorizeaza un proiect pentru a construi
o noua rafinarie ca raspuns la lipsa cronica de combustibil);
O nevoie de afacere (de exemplu, o companie de training autorizeaza un proiect pentru
creearea unui nou curs in scopul de a creste veniturile companiei);
Un avans tehnologic (de exemplu, o firma de electrocasnice autorizeaza un nou proiect
pentru a dezvolta un jucator video dupa introducerea casetei de inregistrare video);
O cerinta legala(de exemplu, un producator de vopsea autorizeaza un proiect pentru a stabili
linii directoare pentry manipularea materialelor toxice).

Acesti stimuli pot fi, de asemenea, oportunitati sau cerinte de afaceri. Tema centrala a tuturor
acestor termeni este ca echipa de management in general trebuie sa ia o decizie cu privire la
modul de a raspunde.

Figura 2. Etape ale procesului de initiere

2.1.1

Datele de intrare pentru procesul de initiere

Descrierea produsului
Descrierea produsului ofera informatii despre caractersticile produsului. Descrierea
produsului va fi, in general, mai putin elaborata in fazele de inceput si mai detaliata in cele
ulterioare deoarece caracteristicile sunt elaborate progresiv. Forma si continutul descrierii
produsului va varia, acestea ar trebui sa fie intodeauna suficient de detaliate pentru a sprijini
planificarea proiectului mai tarziu. Multe proiecte se fac sub contract cu un cumparator clar.
In acest caz, descrierea initiala se face de catre cumparator.
Planul strategic
Toate proiectele trebuie sa fie de sustinere a obiectivelor strategice, planul strategic de
organizare ar trebui sa fie considerat ca un factor in luarea deciziilor.
Criterii de selectie a proiectelor
Criteriile de selectie a proiectelor sunt de obicei definite in termeni de produs al
proiectului si pot acoperi intreaga gama a posibilelor probleme de management (rentabilitatea
financiara, cota de piata, perceptii publice, etc.).

 Informatii istorice.
Informatiile istorice sunt in legatura atat cu rezultatele si performantele proiectelor
anterioare, iar acestea ar trebui luate in considerare daca sunt disponibile. Cand initierea
implica aprobarea pentru urmatoarea faza a unui proiect, informatiile despre rezultatele
fazelor anterioare sunt de multe ori critice.

2.1.2

Instrumente si tehnici de initiere.

Metode de selectie a proiectelor

Metodele de selectie a proiectelor se incadreaza, in general, in una din cele doua mari
categorii:
Metoda de masurare a beneficilui metode de notare, abordari comparative sau modele
economice;
Metode de optimizare a constrangerilor - metode matematice care folosesc modele liniare,
neliniare, dinamice si algoritmi de programare multi-obiectiv.
Aceste metode sunt adesea mentionate ca metode decizionale. Modelele de decizie
includ tehnici generalizate (arbore de decizie, alegere fortata, etc.), precum si cele specializate
(procese ierarhice analitice, analiza cadrului logic, etc.).
Aplicarea criteriilor de selectie a proiectelor complexe intr-un model sofisticat este adesea
tratat ca o faza de proiect separata.
Judecata expertilor
Va fi de multe ori nevoie de avizul specialistilor pentru a evalua intrarile procesului. O
astfel de expertiza poate fi furnizata de orice persoana sau grup de persoane care au
cunstintele necesare sau pregatiri de specialitate.

2.1.3

Datele de iesirile pentru procesul de initiere

 Cartea proiectului
O carte a proiectului este un document care recunoaste in mod oficial existenta unui
proiect. Acesta ar trebui sa includa, fie direct, fie prin referire la alte documente descrierea
proiectului.
Cartea proiectului ar trebui sa fie eliberata de un administrator extern. Acesta ofera
managerului de proiect autoritatea de a aplica resursele organizatiei pentru buna desfasurare a
activitatilor proiectului. Atunci cand un proiect este realizat in baza unui contract, contractul
semnat va servi, in general, drept cartea proiectului pentru vanzator.
Identificarea/numirea managerului de proiect
In general, managerul de proiect trebuie sa fie identificat si alocat numit cat mai
devreme in cadrul proiectului asa cum este fezabil. Managerul de proiect trebuie sa fie
intodeauna numit inainte de inceperea executarii planului de proiect si de preferinta, inainte
de planificarea proiectului.
Constrangeri
Constrangerile sunt factori care vor limita optiunile in selectarea echipei de
management de proiect. De exemplu, un buget predefinit este o constrangere care este foarte
probabil sa limiteze optiunile echipei in ceea ce priveste domeniul de aplicare, personal si
programul de desfasurare a activitatilor. Atunci cand un proiect este realizat sub un contract,
prevederile contractuale sunt, de cele mai multe ori, constrangeri.
Presupuneri

Ipotezele sunt factori care, in scopuri de planificare , vor fi luate in considerare ca fiind
adevarate sau reale. De exemplu, in cazul in care data la care o persoana cheie va deveni
disponibil este incerta, atunci echipa isi poate asuma o data de incepere specifica. Ipotezele
implica, in general, un grad de risc. Acestea pot fi identificate aici sau pot fi o data de iesire
de idenificare a riscului.

2.2 Planificarea scopului

Planificarea scopului este procesul de dezvoltare a unei scop scris, iar pe baza acestui scop
scris se vor lua viitoarele decizii de proiect, inclusiv, in special, criteriile utilizate pentru a
determina daca proiectul sau faza au fost finalizate cu succes. Un scop scris este necesar atat
pentru proiecul mare in sine, cat si pentru sub-proiecte. Declaratia de scop constituie baza
pentru un acord intre echipa de proiect si clientul proiectului prin identificarea atat a
obiectivelor, dar si a rezultatelor proiectului.

Figura 3. Etape ale planificarii scopului

2.2.1

Datele de intrare pentru procesul de planificare al scopului

Descrierea produsului
Descrierea produsului ofera informatii despre caractersticile produsului.
Descrierea produsului va fi, in general, mai putin elaborata in fazele de inceput si mai
detaliata in cele ulterioare deoarece caracteristicile sunt elaborate progresiv.
Cartea proiectului
Cartea proiectului ar trebui sa fie eliberata de un administrator extern. Acesta
ofera managerului de proiect autoritatea de a aplica resursele organizatiei pentru
activitatile proiectului.

 Constrangeri
Constrangerile sunt factori care vor limita optiunile in selectarea echipei de
management de proiect. Atunci cand un proiect este realizat sub un contract, prevederile
contractuale sunt, in general, constrangeri.
Ipoteze

Ipotezele sunt factori care, in scopuri de planificare , vor fi luate in considerare ca fiind
adevarate sau reale. De exemplu, in cazul in care data la care o persoana cheie va deveni
disponibil este incerta, atunci echipa isi poate asuma o data de incepere specifica. Ipotezele
implica, in general, un grad de risc. Acestea pot fi identificate aici sau pot fi o data de iesire
de idenificare a riscului.

2.2.2

Instrumente si tehnici pentru planicarea scopului

Analiza produsului
Analizarea produsului implica dezvoltarea unei mai bune intelegeri a produsului care
este subiectul proiectului. Acesta lucru implica mai multe tehnici cum ar fi ingineria
sistemelor, ingineria valorilor, analiza valorii precum si implementarea functiei de calitate.
Analiza Cost/Beneficiu
Aceasta analiza presupune estimarea costurilor tangibile si intangibile (cheltuieli) si
beneficiile, apoi utilizand masurile financire, cum ar fi randamentul investitiilor sau perioada
de amortizare se va evalua oportunitatea relativa a alternativelor identificate.

Identificari ale alternativelor

Aceasta este o modalitate pentru a genera abordari diferite ale proiectului. Exista o
varietate de tehnici de management des utilizate aici, dintre care cele mai utilizate sunt cele de
brainstorming si gandire laterala.

 Analiza expertilor
Va fi de multe ori nevoie de avizul specialistilor pentru a evalua intrarile procesului. O
astfel de expertiza poate fi furnizata de orice persoana sau grup de persoane care au
cunstintele necesare sau pregatirle de specialitate.
2.2.3 Date de iesire pentru procesul de planificare al scopului

Stabilirea scopului.
Stabilirea scopului ofera o baza documentata care ajuta la luarea deciziilor viitoare in
legatura cu proiectul si pentru a confirma sau dezvolta o intelegere comuna a scopului
proiectului intre partile interesate. Pe masura ce proiectul avanseaza, declaratia de scop poate
sa fie necesara daca se fac modificari asupra scopului proiectului.
Declaratia de scop ar trebui sa includa, fie direct, fie prin referire la alte documumente
urmatoarele:
-

Justificarea proiectului;

Produsul proiectului;

Rezultatele proiectlui;

Obiectivele proiectului.
Sustinerea detaliului

Sustinerea detalilui ar trebui sa includa intodeauna documenatatie pentru toate ipotezele si

constrangerile.Cantitatea de detalii suplimentare variaza in functie de zona de aplicare.
Planul de management al scopului
Acest document descrie modul in care scopul proiectului va fi gestionat si in ce fel
schimbarea scopului va fi integrata in proiect. Acesta ar trebui sa includa, de semenea, o
descrierea clara a modului in care schimbarile domeniului de aplicare vor fi identificate si
clasificate.
Un plan de gestionare a scopului poate sa fie formal sau informal, extrem de detaliate sau
doar sa se incadreze in nevoile proiectului.

2.3 Definirea scopului

Definirea scopului presupune impartirea principalelor rezultate ale proiectului in
componente mult mai usor de gestionat, si anume in componente mai mici.
Propria descriere a scopului este esentiala pentru succesul proiectului. Cand este o descriere
slaba a scopului, costurile finale ale proiectului pot sa fie mult mai mari decat se asteapta
inital, din cauza schimbarilor inevitabile care perturba planificarea proiectului, creste timpul
de finalizarea si scade productivitate si moralul fortei de munca.

Figura 4. Etape ale definirii scopului

2.3.1

Datele de intrare pentru procesul de definirea al scopului

Definirea scopului
Definirea scopului ofera o baza documentata care ajuta la luarea deciziilor viitoare in
legatura cu proiectul si pentru a confirma sau dezvolta o intelegere comuna a scopului
proiectului intre partile interesate .Pe masura ce proiectul avanseaza, declaratia de scop poate
sa fie necesara daca se fac modificari scopului proiectului.
Constrangeri
Constrangerile sunt factori care vor limita optiunile in selectarea echipei de
management de proiect. Atunci cand un proiect este realizat sub un contract, prevederile
contractuale sunt, in general, constrangeri.
Ipoteze

Ipotezele sunt factori care, in scopuri de planificare , vor fi luate in considerare ca fiind
adevarate sau reale. De exemplu, in cazul in care data la care o persoana cheie va deveni

disponibil este incerta, atunci echipa isi poate asuma o data de incepere specifica.
Ipotezele implica, in general, un grad de risc. Acestea pot fi identificate aici sau pot fi o data
de iesire de idenificare a riscului.
Informatii istorice
Toate informatiile istorice despre proiectele anterioare ar trebui sa fie luate in
considerare in timpul definirii scopului. Informatiile despre erori si omisiuni cu privire la
proiectele anterioare ar trebui sa fie deosebit de utile.
2.3.2

Unelte sau tehnici pentru definirea scopului

Modele Work breakdown structure

O work breakdown structure (WBS) de la un proiect anterior poate fi adesea folosita
ca model pentru un nou proiect. Desi fiecare proiect e unic, WBSs poate fi adesea reutilizata,
deoarece cele mai multe proiecte vor asemenea pana la o anumita masura cu un alt proiect. De
exemplu, cele mai multe proiecte intro anumita organizatie vor avea identice sau similare
ciclurile de viata ale proiectelor. Mai multe domenii de aplicare au WBSs standard sau
semistandard, care pot fi utilizate ca sabloane . De exemplu, Departamentul Aparari al SUA a
definit standardul WBSs pentru defenisiva. O portiune din una dintre aceste sabloane este
prezentata in figura de mai jos.

 Descompunerea proiectului
Descompunerea presupune impartirea principalelor rezultate ale proiectului in
componente, mai usor de gestionat, mai mici pana cand livrabilele sunt definite suficient de
detaliat pentru a sprijini activitatile viitoare ale proiectului (planificare, executare, control si
inchidere). Descompunerea implica 4 etape principale:
1. Identificarea elementelor majore ale proiectului. In general, elementele majore vor fi
rezultatele proiectului si managementului de proiect.
2. Trebuie sa se ia decizia daca costul adecvat si estimarea duratei pot fi dezvoltate la acest
nivel de detaliu pentru fiecare element. Sensul adecvat se poate modifica pe parcursul
proiectului, descompunerea unui produs care urmeaza sa fie realizat nu este posibila. Pentru
fiecare element, treceti la etapa 4 daca este suficient de detaliat si la etapa 3 daca nu este
suficient de detaliat, acest lucru inseamna ca elementele diferite pot avea diferite niveluri de
descompunere.
3. Trebuie identificate elementele constitutive ale produsului ce trebuie livrat. Elementele
constitutive trebuie sa fie descrise in termeni de rezultate concrete, verificabile, penru a
facilita masurarea performantei. Repetati etapa 2 pentru fiecare element constitutiv.
4.Trebuie verificata corectitudinea descompunerii:
Sunt elemente de nivel inferior

necesare si suficiente

descompus? Daca nu, elementele constitutive

pentru finalizarea articolului

trebuie modificate (adaugat, sters sau

redefinit).
Este fiecare element definit clar si complet? Daca nu, descrierile trebuie sa fie revizuite sau
extinse.
Poate fi fiecare element programat in mod corespunzator? Daca nu, sunt necesare revizuiri
pentru asigurarea unui control de management adecvat.

2.3.3

Date de iesire pentru definirea scopului

Work breakdown structure

Organigrama sarcinilor este un arbore (diagrama Gozinto) care prezinta pe niveluri
succesive activitatile necesare pentru realizarea proiectului. Activitatile sunt descompuse
nivel cu nivel pana la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmarire si control
adecvat al proiectului.
Descompunerea orientata pe scop a proiectului poate fi vazuta ca o organigrama in care
posturile sunt inlocuite de activitatile ce trebuie realizate .

Organigrama sarcinilor asigura posibilitatea de a vedea intregul proiect in toate

elementele sale constitutive si modul in care acestea se integreaza din punct de vedere al
performantei, responsabilitatilor, costului si timpului de executie.
Fazele elaborarii si utilizarii organigramei sarcinilor sunt urmatoarele:
Se porneste de la scopul general al proiectului si se detaliaza activitatile necesare pentru realizarea
acestuia, cu participarea managerilor, specialistilor si executantilor interesati.
Se examineaza descompunerea orientata pe scop a proiectului de catre toti managerii si specialistii
pana cand se ajunge la un consens asupra valabilitatii acesteia.

Descompunerea orientata pe scop a proiectului se utilizeaza impreuna cu programele de executie a

lucrarilor si bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe masura ce se desfasoara
executia acestuia.

2.4 Verificarea scopului

Verificarea scopului este procesul formal de acceptare al scopului de catre partile

interesate (stakeholders). Este nevoie de revizuirea produselor si rezultatelor pentru a se
asigura ca toate au fost finalizate corect si satisfacator. In cazul in care proiectul este terminat
mai devreme, procesul de verificare a scopului ar trebui sa stabileasca nivelul de coplexitate si
gradul de finalizare. Verificarea scopului este diferit fata de controlul calitatii. Verificarea
scopului este in primul rand preocupat de acceptarea rezultatelor muncii, pe cand controlul
calitatii este in primul rand preocupat de corectitudinea rezultatelor muncii.

Figura 5. Etape ale verifiicari scopului

2.4.1

Date de intrare pentru verificarea scopului

Rezultatele muncii
In aceasta sub-etapa trebuie analizat daca rezultatele au fost integral sau partial finalizate si ce
costuri au fost suportate.

Documentele produsului
Sunt folosite pentru a descrie produsul proiectului. Ele trebuie sa fie disponibile oricand
pentru revizuire. Termenii utilizati pentru a descrie acest document (planuri, caiet de sarcini,
documentatia tehnica, desene) variaza in functie de domeniul de aplicare.

2.4.2

Unelte si tehnici pentru verificarea scopului

Inspectie
Inspectia include activitati cum ar fi masurarea, examinarea si testarea produsului
pentru a determina daca rezultatele sunt conforme cu cerintele. Inspectiile mai sunt numite
comentarii, opinii sau audit; in unele domenii, acesti termeni diferiti au sensuri inguste si
specifice.
2.4.3

Date de iesire pentru verificarea scopului.

Acceptarea oficiala
Actele prin care clientul sau sponsorul a acceptat produsul proiectului trebuie sa fie
pregatite si gata de distribuire . O astfel de acceptare poate fi ceruta si la sfarsitul unei faze, nu
neaparat la sfarsitul proiectului.
2.5 Controlul modificarii scopului

Controlul modificarii scopului se refera la influenta factorilor care creeaza schimbari

asupra scopului pentru a se asigura ca schimbarile sunt benefice pentru proiect si aduc un
plus. Controlul modificarii scopului trebuie sa fie bine integrate cu celelalte procese de
control (control al timpului, control al costurilor, controlul calitatii).

Figura 6. Etape ale controlului modificarii scopului

2.5.1

Date de intrare pentru controlul modificarii scopului

Work breakdorn structure

WBS defineste bazele scopului proiectului.
Raport de performanta
Furnizeaza informatii privind performanta scopului, cum ar fi produse intermediare
care au fost finalizate, dar si cele care nu au fost. Raportele de performanta de asemenea pot
alerta echipa de proiect de problemele care pot aparea in viitor.
Cererea de modificari
Pot aparea in mai multe forme: verbala sau scrisa, directe sau indirecte, initiate extern
sau intern, precum si obligatorii sau facultative. Modificarile pot avea nevoie de extinderea
scopului sau poate permite scaderea sa. Cele mai des intalnite schimbari sunt rezultatul a:
Unui eveniment extern
Unei eroari sau omisiuni in definirea scopului produsului
Unei eroari sau omisiuni in definirea scopului proiectului.

2.5.2

Unelte si tehnicii pentru controlul modificari scopului

Sistemul de control al modificarii scopului

Defineste procedurile prin care scopul proiectului pote fi modificat. Acestea includ
sisteme de urmarire, precum si nivelurile de aprobare necesare pentru autorizarea
modificarilor. Cand proiectul se face pe baza de contract, sistemul de control al modificarii
scopului trebuie sa respecte toate prevederile contractuale.
Masurarea performantei
Tehnicile de masurare a performantei ajuta la a evalua amploarea oricarei modificari
care se produce. O parte importanta a controlului modificarii scopului este de a determina ce
cauzeaza variatia si sa decida daca variatia necesita actiuni corective.

 Plan suplimentar
Putine proiecte ruleaza exact conform planului. Schimbarile facute scopului pot avea
impact si asupra Work Breakdown Structure sau metodelor alternative.

2.5.3

Date de iesire pentru controlul modificarii scopului

Schimbarile asupra scopului

Schimbarile scopului necesita de cele mai multe ori ajustari la cost, timp, calitate sau
alte obiective ale proiectului. Schimbarile de scop duc inapoi la procesul de planificare,
documente tehnice care trebuie actualizate dupa cum este necesar, iar partile interesate sunt
notificate din timp.
Actiunile corective
Actiunile corective sunt folosite pentru a aduce performanta asteptata in conformitate
cu planul de proiect.
Lectiile invatate
Cauzele variatiei, rationamentul din spatele masurarilor corective si alte tipuri de lectii
invatate de la controlul modificarii scopului trebuie sa fie documentate in asa fel incat aceste
informatii devin parte a bazei de date istorice, atat pentru acest proiect cat si la alte proiecte
ale organizatiei.

3. Concluzii

Scopul trebuie sa fie realistic: Proiectele nu trebuie sa fie atat de mari incat sa nu poata
fi duse la bun sfarsit; proiectele de anvergura mare trebuie impartite in proiecte mai
mici.

Implicarea personalului in managementul scopului: Implicarea persoanelor cheie in

echipa de proiect; de asemenea este important ca aceste persoane sa aiba drept de
proprietate asupra verificarii scopului;

Utilizarea hardware si software universale oricand este posibil; multi persoane care
lucreaza in domeniul IT utilizeaza cele mai noi tehnologii;

Urmarea bunelor practici ale managementului procesesului: Este important sa fie

urmate sfaturile care au fost expuse in acest proiect.

Bibliografie
1996 Project Management Institute, 130 South State Road, Upper Darby, PA 19082 USA
http://www.stiucum.com/management/managementul-proiectelor/Managementulscopului-proiectu25912.php