MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

2. MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

Managementul coninutului proiectului include procesele necesare pentru a
confirma c n cadrul proiectului sunt prevzute activitile necesare pentru finalizarea
cu succes a acestuia. Principala caracteristic a managementului coninutului o
constituie definirea i controlul a ceea ce este sau nu inclus n proiect [6]. n figura 2.1.
este reprezentat o privire general asupra principalelor procese ale managementului
coninutului proiectului i anume:

Iniierea proiectului

Planificarea coninutului proiectului

Definirea coninutului proiectului

Verificarea coninutului proiectului

Controlul modificrii coninutului

Aceste procese, enumerate mai sus, interacioneaz ntre ele i se ntreptrund cu

procesele din alte domenii ale managementului de proiect. Fiecare proces poate implica
efort din partea unui singur membru al echipei sau a mai multor indivizi, sau grupuri de
indivizi, n funcie de necesitile proiectului. n general, aceste procese se regsesc cel
puin o dat n fiecare etap a proiectului. Cu toate c aici, procesele sunt prezentate ca
fiind elemente distincte, cu funcii i limite foarte bine definite, n realitate, se suprapun
i pot interaciona n diverse moduri. Interaciunile dintre procese sunt prezentate
detaliat n capitolul 3 din partea nti a lucrrii. n contextul proiectului, termenul de
coninut se poate referi la:
-

coninutul proiectului realizat prin activitile ce trebuie ntreprinse pentru a

obine un produs cu caracteristicile i funciile specificate, n conformitate cu
tema i referenialul (caietul de sarcini) elaborat n prealabil;

coninutul rezultatului proiectului (produsul rezultat din proiect) adic

caracteristicile i funciile ce caracterizeaz noul produs sau serviciu.

Procesele, instrumentele i metodele folosite la elaborarea coninutul proiectului

reprezint subiectul acestui capitol. Toate acestea variaz n funcie de sfera de aplicare
i servesc n gestionarea coninutului proiectului. De obicei, ele sunt definite ca parte a
ciclului de via al proiectului (ciclul de via al unui proiect este prezentat n
subcapitolul 2.1 din partea nti a lucrrii). La finalizarea proiectului se verific dac
activitile sunt conforme cu planul proiectului, n timp ce produsul obinut se evalueaz
1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

dac este conform cu cerinele temei sau ale referenialului final. n general, rezultatul
unui proiect este un singur produs.
2. MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI
2.1. Iniierea proiectului
1.Date de intrare
1. Descrierea produsului
2. Planificarea strategic
3. Criterii de selecie a
proiectului
4. Date istorice

2.Instrumente i metode
1. Metode de selecie a
proiectului
2. Prerea experilor

3. Date de ieire
1. Statutul proiectului
2. Desemnarea managerului de proiect
3. Constrngeri
4. Ipoteze

2.2. Planificarea coninutului

1.Date de intrare
1. Descrierea produsului
2. Statutul proiectului
3. Constrngeri
4. Ipoteze

2. Instrumente i metode
1. Analiza lucrrii
2. Analiza cost / beneficiu
3. Identificare alternative
4. Prerea experilor

3.Date de ieire
1. Definirea coninutului
2. Detalii ajuttoare
3. Planul de gestionare a
coninutului

2.3. Definirea coninutului

1.Date de intrare
1. Enunarea coninutului
2. Constrngeri
3. Ipoteze
4. Alte ieiri planificate
5. Date istorice
1.Date de intrare
1. Activiti realizate
2. Documentaia privind
rezultatele obinute

1.Date de intrare
1. Structura descompus
a proiectului
2. Rapoarte de avansare
3. Cereri de modificare
4. Planul de gestionare a
coninutului

2.Instrumente i metode
1. Modele ale structurii
descompuse a
proiectului (SDP)
2. Descompunerea
proiectului

3 Date de ieire
1. Structura descompus
a proiectului

2.4. Verificarea coninutului

2.Instrumente i metode
1. Inspecie

3.Date de ieire
1. Acceptarea formal
2.5. Controlul modificrilor

2.Instrumente i metode
1. Sistemul de control al
modificrii coninutului
2. Msurarea performanelor
3. Planificarea suplimentar

3.Date de ieire
1. Modificri ale
coninutului
2. Aciuni corective
3. Retur de experien

Fig. 2.1 Vedere general a managementului coninutului proiectului

ntr-o abordare sistemic un produs poate include mai multe subsisteme. Fiecare
subsistem, sau subansamblu, are o structur proprie care va fi integrat n produsul de
2

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

ansamblu. n timp ce conformitatea coninutului proiectului este verificat n raport cu

planul proiectului, conformitatea coninutului produsului rezultat din proiect este
verificat n raport cu specificaiile impuse prin tem. Cele dou aspecte ale
managementului coninutului trebuie s fie perfect integrate, pentru a se asigura c
munca prestat de ntreaga echip va conduce la realizarea produsului specificat n tema
de proiect.

2.1. INIIEREA PROIECTULUI

Iniierea se realizeaz cu scopul de a angaja organizaia s nceap proiectul sau o
faz urmtoare a proiectului, este un proces de oficializare a faptului c exist un nou
proiect, sau c o nou faz a proiectului trebuie s fie lansat. Prezentarea detaliat a
etapelor unui proiect este fcut n subcapitolul 2.1 din partea nti a acestei lucrri.
Iniierea formal (oficializare) leag proiectul de activitile curente ale organizaiei
mputernicit cu derularea proiectului. n anumite organizaii, un proiect nu este nceput
n mod oficial naintea realizrii unui studiu de prefezabilitate, sau a oricrei alte forme
echivalente de analiz tehnico economic, care constituie ea nsi o activitate
separat.
2.1. Iniierea proiectului
1.Date de intrare
1. Descrierea produsului
2. Planificarea strategic
3. Criterii de selecie a
proiectului
4. Date istorice

2.Instrumente i metode
1. Metode de selecie a
proiectelor
2. Prerea experilor

3. Date de ieire
1. Statutul proiectului
2. Desemnarea managerului de proiect
3. Constrngeri
4. Ipoteze

Fig. 2.2. Vedere privind iniierea proiectului

Anumite tipuri de proiecte, n special proiectele interne i proiectele de dezvoltare
a unui nou produs, sunt iniiate neoficial. Astfel, un numr limitat de activitii, se
desfoar pentru obinerea aprobrilor necesare demarrii oficiale a proiectului.
Proiectele sunt, n mod normal, autorizate ca rezultat a unuia sau mai multora din
urmtoarele cazuri:
Inovarea poate conduce la dezvoltarea de noi proiecte care s posteze unitatea
economic ntr-o poziie viitoare de succes.
Cererea pieei solicit un nou produs. De exemplu, o ntreprindere constructoare
de automobile autorizeaz un proiect pentru realizarea unei noi variante de
autoturism de mic litraj, sau hibrid avnd i acionare electric, pentru a rspunde
cerinelor de reducere a polurii i n consecin, de protecie a mediului n
3

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

condiiile prognozelor care estimeaz o majorare semnificativ a carburanilor la

nivel mondial.
Unitatea economic dorete s-i diversifice activitatea i astfel s-i extind cifra
de afaceri. De exemplu, o companie productoare de instrumentar medical
autorizeaz derularea unui proiect de reconversie a personalului i restructurare a
produciei pentru a-i crearea un nou domeniu de activitate (echipamente pentru
fabricarea produselor cosmetice) care s-i sporeasc veniturile.
O solicitare a consumatorului poate conduce la dezvoltarea unui nou produs. De
exemplu o societate de distribuie a energiei electrice autorizeaz un proiect
pentru realizarea unei noi staii de transformare care s deserveasc un parc
industrial nou.
Progresul tehnologic poate autoriza dezvoltarea unui proiect. Astfel o firm
productoare de telefoane mobile autorizeaz un nou proiect pentru dezvoltarea
unui telefon care s aib ncorporat un aparat video ca urmare a performanelor
tehnologice nregistrate n domeniul aparaturii video.
Proiectele pot fi demarate ca o cerin administrativ de constrngere. De
exemplu, un productor de lacuri i vopsele autorizeaz un proiect nou, impus de
condiiile de mediu, pentru neutralizarea substanelor toxice rezultate din procesul
tehnologic.
Nevoia social poate autoriza o organizaie nonguvernamental, s dezvolte un
proiect regional pentru furnizarea de oportuniti privind crearea de noi locuri de
munc ntr-o anumit zon defavorizat.
Aceti stimuli pot fi numii, de asemenea, probleme, oportuniti sau cereri de
afaceri. Tema fundamental a tuturor acestor termeni este c, n majoritatea cazurilor,
conducerea organizaiei este aceea care trebuie s ia o decizie pentru a face fa att
factorilor interni ct i externi.
2.1.1. Date de intrare pentru demararea proiectului
Descrierea produsului este prezentat n documentaia tehnic pentru care
proiectul a fost conceput. Descrierea produsului, n cele mai multe cazuri, are o
dezvoltare progresiv. n fazele iniiale sunt prezentate mai puine detalii ale produsului.
n fazele urmtoare, pe msur ce caracteristicile produsului sunt elaborate, apar mai
multe detalii ale acestuia. Descrierea produsului trebuie s sprijine prin documentaia
ntocmit raportul dintre produsul sau serviciul care va fi creat i necesitile sau ali
stimuli care conduc la iniierea proiectului. Chiar dac forma i coninutul descrierii
produsului rezultat din proiect pot s varieze ca extindere, totui, trebuie s fie ndeajuns
de detaliat prezentate pentru a permite planificarea ulterioar a proiectului.

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

Multe proiecte se realizeaz pe baz de contracte ncheiate cu teri. n aceste

mprejurri, sunt implicate dou organizaii: una prestatoare (vnztorul) care semneaz
cu alt organizaie beneficiar (cumprtorul) contractul. Aici descrierea iniial a
produsului este, de obicei, furnizat de cumprtor i prezentat n tema de proiect.
Planificarea strategic a organizaiei trebuie s fie gndit ca un factor de
decizie n selecia diverselor proiecte. Orice proiect trebuie s fie coerent, s concorde
cu obiectivele strategice ale organizaiei care se angajeaz s l execute. Pentru aceasta
se ntocmete un plan strategic de dezvoltare la nivelul organizaiei.
Criteriile de selecie a proiectului sunt definite, n mod specific, n termenii
rezultatului proiectului i pot acoperi ntreaga sfer de interese manageriale posibile,
cum sunt: analiza i evaluarea costurilor, a profitului financiar, a cotei de pia,
claritatea prezentrii i relevana obiectivelor proiectului, impactul economic, social, i
asupra mediului, notorietatea membrilor echipei, condiii de parteneriat etc..
Datele istorice cuprind totalitatea informaiilor cu privire att la rezultatele
deciziilor precedente de selecie a proiectelor, ct i la performanele obinute n alte
proiecte derulate anterior. Toate aceste date arhivate, rezultate n urma experienei
acumulate, trebuie luate n considerare n msura n care acestea sunt disponibile ntr-o
baz de date. De remarcat c dac demararea se refer la o faz ulterioar a unui proiect,
informaiile referitoare la rezultatele etapelor anterioare sunt adesea, decisive.
2.1.2. Instrumente i metode de demarare a proiectului
Metodele de selecie a proiectelor, se regsesc n general, ntr-una din cele dou
categorii generale:
metode de evaluare a profitului cu abordri comparative, prin modele de
cuantificare, prin contribuia la beneficiu, sau alte modele economice;
-

metode de optimizare a constrngerilor aplicate cu ajutorul modelelor

matematice folosind algoritmi de programare liniar, neliniar, algoritmi
dinamici, integrali i multicriteriali.

Toate aceste metode, n mod frecvent, se numesc modelele decizionale. Modelele

decizionale includ att tehnici generalizate ca: arborele decizional, decizia forat etc.
ct i tehnici specializate ca: procedee de analiz ierarhic, analiza cadrului logic i
altele. Utilizarea criteriilor complexe de selecie a proiectelor prin modele sofisticate
este adesea considerat ca o etap distinct, separat, a proiectului.
Prerea experilor va fi solicitat n majoritatea cazurilor, pentru a evalua
intrrile n procesul de iniiere a proiectului. O astfel de expertiz poate fi asigurat de
ctre o persoan sau grup de persoane ce dein cunotine de specialitate n domeniu,
sau au pregtirea necesar i dispun de mai multe surse de informare incluznd:
-

specialiti experi tehnico-tiinifici i economico-financiari;

5

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

acionari din cadrul organizaiei;

clieni, viitori beneficiari ai proiectului;

alte uniti din domeniul organizaiei n cauz, grupuri industriale;

asociaii profesionale i tehnice, organizaii nonguvernamentale.

2.1.3. Date de ieire din procesul de demarare a proiectului

Statutul proiectului este un document oficial ce autorizeaz existena proiectului

reglementnd structura i modul de lucru n cadrul acestuia. Statutul proiectului trebuie
s fie emis de ctre conductorul unitii sau un director din afara proiectului i s fie
elaborat la un nivel apropiat de cerinele temei. n acest fel, statut asigur managerului
de proiect autoritate suficient pentru a folosi resursele organizaiei n activitile
desfurate n cadrul proiectului. Statutul trebuie s includ fie n mod direct, fie n mod
indirect, referiri la urmtoarele documente:
-

necesitatea pentru care proiectul a fost gndit;

descrierea produsului obinut n cadrul proiectului (vezi paragraful 2.1.1.).

Cnd un proiect este elaborat pe baz de contract, contractul semnat de ambele

pri implicate i anexele la contract vor servi, n general, ca statut al proiectului.
Desemnarea managerului de proiect este ntotdeauna o activitate prioritar
demarrii planului de execuie a proiectului (aa cum este descris n subcapitolul 1.2.)
i, de preferat, cu mult nainte de ntocmirea planului de realizare a proiectului
(procesele de planificare a proiectului sunt descrise n subcapitolul 3.3. din partea nti).
De obicei, managerul de proiect va trebui identificat i numit n funcie ct mai repede,
urmrindu-se astfel ca proiectul s rmn n continuare, fezabil. Aciunea de
identificare i numire a managerului se face innd seama de calitile pe care trebuie s
le ndeplineasc liderul echipei. Numirea n funcie a managerului de proiect are n
vedere criteriile de baz ale principiilor managementului calitii cu scopul de a
conduce echipa de lucru spre atingerea performanelor de calitate (vezi capitolul 6) [7].
Constrngerile sunt factori care vor limita opiunile echipei de lucru n proiect.
De exemplu, un buget prestabilit constituie o constrngere deoarece limiteaz n mare
msur opiunile echipei referitoare la coninutul proiectului, la numrul de persoane
implicate i la termene. Atunci cnd un proiect funcioneaz pe baz de contract,
prevederile contractuale sunt considerate, n cele mai multe cazuri, constrngeri.
Ipotezele reprezint un ansamblu de elemente care sunt presupuse ca fiind
adevrate, reale, sau asiguratorii n proiect. De exemplu, dac o persoan cheie nu este
disponibil la o anumit dat, sau data la care aceasta poate lucra efectiv la proiect este
incert, se va stabili ipotetic o dat de demarare a activitii acesteia. Ipotezele implic
un anumit risc, de aceea trebuie identificate, aici n acest proces, sau pot constitui date
de ieire din procesul de identificare a riscului (vezi subcapitolul 7.1.).
6

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

2.2. PLANIFICAREA CONINUTULUI PROIECTULUI

n procesul de planificare a coninutului, se redacteaz un document scris privind
coninutul i scopul proiectului, se elaboreaz scheme, care vor servi drept referin i
punct de plecare pentru viitoarele decizii ce se vor lua n cadrul proiectului. Acest
document conine mai ales criteriile utilizate n etapa de monitorizare pentru a decide
dac proiectul, sau etapa proiectului a fost ndeplinit n totalitate. El este elaborat att
pentru proiecte ct i pentru subproiecte fiind necesar n procesele de desfurare a
activitilor. De exemplu, o firm prestatoare de servicii care a semnat un contract
pentru studiul tehnico-economic al unui echipament de compactat rumegu trebuie s
stabileasc coninutul acestui subproiect definind limitele muncii sale n cadrul
studiului. Acest document constituie baza acordului ntre conducerea echipei de lucru i
client, prin care se identific totodat obiectivele proiectului i livrabile principalele.
2.2. Planificarea coninutului
1.Date de intrare
1. Descrierea produsului
2. Statutul proiectului
3. Constrngeri
4. Ipoteze

2. Instrumente i metode
1. Analiza lucrrii
2. Analiza cost / beneficiu
3. Identificare alternative
4. Prerea experilor

3.Date de ieire
1. Definirea coninutului
2. Detalii ajuttoare
3. Planul de gestionare a
coninutului

Fig. 2.3. Planificarea coninutului proiectului

Dac toate elementele privind coninutul proiectului sunt deja disponibile,
procesul de planificare a coninutului se rezum la oficializarea fizic a lui ntr-un
document scris. De exemplu, printr-o cerere de ofert pot fi definite principalele
livrabile, iar prin coninutul proiectului se definesc obiectivele.
2.2.1. Date de intrare n procesul de planificare a coninutului
Descrierea produsului este fcut n cadrul documentaiei tehnice (vezi
paragraful 2.1.1.).
Statutul proiectului reprezint documentul prin care proiectul este oficializat
(este prezentat n paragraful 2.1.3.).
7

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Constrngerile sunt factori importani n etapa de definire a coninutului

prevzui i inclui, de cele mai multe ori, n clauzele contractuale mai ales atunci cnd
un proiect funcioneaz pe baza unui contract (a se vedea paragraful 2.1.3.).
Ipotezele reprezint presupuneri enunate pe baza experienei acumulate, la
nivelul organizaiei, din derularea altor proiecte (a se vedea paragraful 1.1.1.).
2.2.2. Instrumente i metode de planificare a coninutului proiectului
Analiza lucrrii trebuie realizat de ctre membrii echipei n cadrul proiectului.
Analiza implic dezvoltarea unei cunoateri i concepii ct mai bune a produsului ce
urmeaz a se realiza n cadrul proiectului. Aceasta include tehnici precum analiza
morfologic a sistemului, analiza valorii, analiza funcional etc..
Analiza cost / beneficiu implic estimarea cheltuielilor (costurilor) directe i
indirecte i a beneficiilor (ncasri) pentru diferite variante posibile de elaborare a
proiectului i n consecin utilizarea de tehnici financiare, precum retururi din investiii
sau termene de rambursare, pentru a evalua oportunitatea alternativelor identificate [3].
Identificarea alternativelor (variantelor) rezult n urma unor edine de
analiz folosind diverse tehnici prin care s poat fi generate diferite abordri ale
proiectului. Exist o multitudine de tehnici manageriale generale folosite n aceste
cazuri. Dintre cele mai des ntlnite se pot enumera gndirea colectiv i colateral.
Prerea experilor a fost prezentat n paragraful 2.1.2.
2.2.3. Date de ieire din procesul de planificare a coninutului
Definirea coninutului furnizeaz o baz de referin scris pentru luarea
deciziilor viitoare i pentru confirmarea sau nelegerea coninutului proiectului ntre
prile implicate. Odat cu avansarea proiectului, enunarea coninutului poate s
necesite revizuiri sau precizri n funcie de modificrile care au intervenit. Aceast
enunare a coninutului trebuie s includ, fie n mod direct, fie n mod indirect, referiri
la urmtoarele aspecte:
Justificarea proiectului prin care se argumenteaz satisfacerea cerinelor pentru
care proiectul a fost elaborat. Justificarea proiectului furnizeaz baza de evaluare
a negocierilor viitoare.
Produsul ce va rezulta din proiect va fi caracterizat de o descriere concis a lui
(manualul de prezentare, sau cartea tehnic a produsului). Unele aspecte privind
descrierea produsului sunt prezentate n paragraful 2.1.1.
Livrabilele proiectului sunt constituite dintr-o list n care sunt prezentate
subansamblurile produsului a cror grad de realizare i livrare complet
marcheaz finalizarea proiectului. De exemplu, principalele livrabile ale unui soft
8

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

elaborat ntr-un proiect informatic pot include codul de lucru al computerului, un

manual de folosire i un ghid interactiv.
Obiectivele proiectului se obin dintr-o nsumare a criteriilor cantitative ce trebuie
ndeplinite pentru a considera proiectul un succes. Obiectivele proiectului sunt
elemente critice de reuit ale acestuia i includ, cel puin, costul, termenul de
livrare i cerinele de calitate (figura 2.3 din partea I) ale produsului nou rezultat
din proiect. Un obiectiv al proiectului trebuie s aib o mrime (exemplu: costul),
o unitate de msur (exemplu:euro), i o valoare absolut sau relativ (exemplu:
mai puin de 1,5 milioane). Criteriile privind calitatea, cum ar fi de exemplu,
satisfacia clientului determin cele mai mari riscuri.
Detaliile ajuttoare completeaz coninutul proiectului. Enunul coninutului
trebuie completat cu toate detaliile, documentele i structurile, pentru a facilita utilizarea
lor n alte procese ale managementului de proiect. Detaliile ajuttoare trebuie s includ,
ntotdeauna, documentaia cu privire la toate ipotezele i constrngerile identificate.
Volumul detaliilor ajuttoare, care devin adiionale la coninutul proiectului, pot varia n
funcie de domeniul de aplicare.
Planul de gestionare a coninutului descrie printr-un document, felul n care
coninutul proiectului va fi gestionat i felul n care modificrile ulterioare ale
coninutului vor fi integrate n cadrul proiectului. Acest lucru implic ipoteze asupra
stabilitii coninutului proiectului, ca de exemplu: probabilitatea de modificare a
coninutului, frecvena modificrilor i mrimea acestora. Planul de gestionare a
coninutului trebuie s descrie clar modul n care modificrile vor fi identificate i
clasificate. De aceea aceast parte este absolut esenial, deosebit de dificil mai ales
atunci cnd caracteristicile produsului nu sunt nc definitivate. Planul de gestionare a
coninutului poate avea caracter oficial sau neoficial (informaional), poate fi amnunit
sau doar schiat, n funcie de amploarea proiectului. El este o component subsidiar a
planului proiectului prezentat n paragraful 1.1.3.

2.3. DEFINIREA CONINUTULUI PROIECTULUI

Deosebit de important pentru succesul proiectului, l constituie modul de definire
exact i suficient de detaliat a coninutului acestuia. n cazul unei definiri sumare i a
unei elaborri superficiale a coninutului, este de ateptat obinerea unor costuri finale
ale proiectului mult mai ridicate. Modificrile inevitabile, care apar pe parcursul
derulrii proiectului, vor ntrerupe ritmul de lucru la proiect. Renceperea activitilor de
la un nivel inferior, va conduce la creterea perioadei de timp destinate finalizrii
proiectului, la scderea productivitii i a moralului membrilor echipei de lucru.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Definirea coninutului implic descompunerea principalelor livrabile ale

proiectului, aa cum au fost identificate n enunarea coninutului, n elemente de
dimensiuni mai mici, mult mai uor de gestionat. Toate acestea se realizeaz n scopul:
-

mbuntirii i acurateei estimrilor privind resursele financiare, materiale,

umane, a duratei diverselor activiti, precum i a termenelor;

stabilirii liniei de baz pentru a msura i conduce performanele;

facilitrii unor responsabiliti precise privind sarcinile.

2.3. Definirea coninutului

1.Date de intrare
1. Enunarea coninutului
2. Constrngeri
3. Ipoteze
4. Alte ieiri planificate
5. Date istorice

2.Instrumente i metode
1. Modele ale structurii
descompuse a
proiectului (SDP)
2. Descompunerea
proiectului

3 Date de ieire
1. Structura descompus
a proiectului

Fig.2.4. Definirea coninutului proiectului

2.3.1. Date de intrare pentru definirea coninutului

Enunarea coninutului a fost prezentat n paragraful 2.2.3.
Constrngerile sunt prezentate n paragraful 2.1.3.
Ipotezele au fost prezentate n paragraful 1.1.1.
Datele de ieire din procesul de planificare trebuie s fie luate n considerare n
special pentru impactul acestora asupra definirii coninutului.
Datele istorice prin informaiile referitoare la proiectele anterioare, contribuie n
mare msur la definirea ct mai complet a coninutului. Informaiile cu privire la
eventualele erori fcute sau lipsuri ale proiectelor anterioare vor constitui un ajutor
substanial la definirea coninutului noului proiect.
2.3.2. Instrumente i metode folosite pentru definirea coninutului
Modele de structuri descompuse ale proiectelor pot proveni din proiecte
anterioare. Modele ale proiectelor deja ncheiate pot fi, deseori, folosite ca exemple
pentru elaborarea unui proiect nou. Cu toate c fiecare proiect este unic n felul su,
structura descompus a proiectului (SDP) poate, de multe ori, s fie refolosit deoarece
majoritatea proiectelor, ntr-o anumit msur, seamn ntre ele mai ales prin activiti.
De exemplu, multe proiecte realizate de o anumit societate pot avea cicluri de via
identice sau asemntoare i astfel, pot avea i livrabile identice sau similare la sfritul
10

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

fiecrei etape. Structura descompus a proiectului va fi prezentat, n continuare, n

paragraful 2.3.3. n multe domenii de aplicative s-au stabilit structuri descompuse
standard, sau normalizate la nivelul firmei, care pot fi reutilizate ca modele.
Descompunerea proiectului implic subdivizarea livrabilelor principale ale
proiectului sau a unor componente ale acestuia, n unele de mai mici dimensiuni, mult
mai uor de gestionat, astfel nct livrabilele s fie suficient de detaliat definite pentru a
sprijinii dezvoltarea activitilor de planificare, controlul i finalizarea proiectului.
Descompunerea include parcurgerea urmtoarelor patru etape principale:
Identificarea elementelor principale ale proiectului n general, elementele
principale sunt livrabilele i managementul proiectului. n acelai timp elementele
principale trebuie definite ntotdeauna n termenii managementului practic
specific particularitilor proiectului aflat n derulare. De exemplu, un proiect de
dezvoltare a unui software, descris de Muench n partea nti a lucrrii este
prezentat, ca un model n spiral caracterizat prin patru cicluri de evoluie.
Etapele incluse n ciclul de via al acestuia se pot repeta, dar la alt nivel, aa cum
este exemplificat n figura 2.9 (partea I). n altele structura descompus a
proiectului poate fi organizat ca n figura 2.7 sau 2.8 (partea I).
Decizia de detaliere a estimrilor costurilor i a termenelor fiecrei etape la
nivelul dorit Termenele scadente se pot modifica pe parcursul derulrii
proiectului. ntre planificare i realizare pot s apar unele decalaje care de cele
mai multe ori sunt inevitabile. De aceea dac unele livrabile au fost furnizate cu
ntrziere n cadrul unei etape anterioare descompunerea lor ntr-o etap
precedent nu este posibil. nseamn c elemente diferite pot avea grade diferite
de descompunere.
Identificarea elementelor constitutive ale livrabilelor Aceste elemente
constitutive trebuie s fie descrise n termeni cu rezultate evidente i verificabile,
pentru a facilita msurarea performanelor. Ca i pentru livrabilele principale,
elementele constitutive ar putea fi definite n termenii executrii practice a
proiectului. n mod cert, aceste rezultate, ce pot fi verificate cu uurin, pot
include la fel de bine, att servicii, ct i produse. De exemplu, raportul de
avansare poate fi prezentat ca raport sptmnal al avansrii. Pentru un produs
aflat n fabricaie elementele constitutive ar putea fi diversele componente
specifice ale produsului, inclusiv asamblarea final.
Verificarea corectitudinii descompunerii urmrete:
-

dac elementele descompuse la nivelul inferior sunt necesare i suficiente

pentru a reconstitui ansamblul;

definirea clar i complet a elementelor constitutive, descompuse, la nivelul

proiectului;

11

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

dac exist o estimare corespunztoare ca termen de livrare i cost pentru

fiecare element component;

dac fiecare element al proiectului este atribuit unei structuri organizatorice

precise, unui serviciu, unei echipe, sau persoane care s accepte
responsabilitatea de a duce la bun sfrit realizarea acelui element.

Dac nu sunt ndeplinite n totalitate condiiile de mai sus este necesar o

revizuire privind descompunerea coninutului proiectului. Descompunerea structurii
proiectului trebuie revzut i dezvoltat pentru a permite un controlul corespunztor de
gestionare a proiectului [6].
Softul
Produsului
Versiunea 5.0

Managementul
proiectului

Specificaia
produsului

Conceptie
detaliat

Realizare

Integrare i
testare

Planificare

Soft

Soft

Soft

Soft

Reuniuni de
lucru

Caiet de
sarcini iniial

Caiet de
sarcini final

Manualul
utilizatorului

Manualul
utilizatorului

Gestionare

Materialele
programului
de instruire

Materialele
programului
de instruire

Materialele
programului
de instruire

Materialele
programului
de instruire

Fig. 2.5. Structura descompus a proiectului de elaborare a unui software

12

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

Instalaie de tratare a
apelor uzate
Etapele
anterioare

Etapele
urmtoare
Proiectare

Realizare

Managementul proiectului

Managementul proiectului

Desene de inginerie civil

Lucrri pregtitoare

Desene arhitecturale

Staie de popmpare

Planuri structurale

Constructie de tratare aer

Planuri mecanice

Construcie pentru noroi

(lam)

Plan pt. recondiionare aer

Bazin de oxigenare
Desene ale instalaiior de ap
i canalizare
Planuri de
control / automatizare
Planuri electrice

Fig. 2.6. SDP pentru o instalaie de

tratare a apelor uzate

Structura descompus a proiectului (SDP) reprezentat n figura 2.5. [6] este doar
lmuritoare i nu trebuie s se considere ca fiind singurul mod de organizare a SDP
pentru aceste tipuri de proiecte. Nu se intenioneaz s fie prezentat ntreg coninutul
proiectului i nici a unui proiect anume.
Un alt exemplu [6], de structur descompus a unui proiect, ilustrat n figura 2.6,
urmrete realizarea instalaiei de tratare a apelor reziduale ale unei staii de epurare. n
aceast SDP nu se intenioneaz s se prezinte ntreg coninutul proiectului, nici a unui
proiect anume i nu trebuie considerat c aceasta este singurul mod de organizare a SDP
n astfel de proiecte.
2.3.3. Date de ieire din procesul de definire a coninutului
Structura descompus a proiectului (SDP) este o regrupare de livrabile ale
proiectului prin care se organizeaz i se definete ntreg coninutul proiectului. O
activitate care nu face parte din SDP este n afara coninutului proiectului. Ca i partea
scris a coninutului, SDP este adesea utilizat pentru ca membrii echipei s neleag
ct mai bine coninutul proiectului. Fiecrui nivel i corespunde o descriere ct mai
detaliat a elementelor proiectului. n paragraful 2.3.2. este descris maniera clasic de
13

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

realizare a SDP care este n general prezentat sub forma unei scheme, ca n figurile
2.5.i 2.6. Modul de prezentare a unei liste de activiti structurat sub form de tabel nu
constituie un SDP. n general, fiecare element al SDP este repartizat unui anumit reper.
Aceast repartizare este adesea numit codul posturilor purttoare de costuri.
Elementele din SDP, care figureaz la un nivel inferior, sunt numite locuri de lucru.
Aceste locuri de lucru pot fi descompuse ulterior aa cum sunt descrise n subcapitolul
2.1. Descrierile activitilor elementare sunt adunate ntr-un registru de activiti care
conine lista tuturor locurilor de lucru cu descrierea lor, alocarea lor cu personalul
aferent, data prevzut i bugetul costurilor.
Alte descompuneri utilizate n cteva domenii de aplicare sunt prezentate n cele
ce urmeaz.

Descompunerea contractual (DC) care este utilizat pentru a defini

nivelul de urmat i a se face neles c vnztorul este cel care furnizeaz
cumprtorului. DC include n general, mai puine detalii dect SDP fiind
utilizat de vnztor pentru a-i gestiona proiectul.

Organigrama funcional (OF) se folosete pentru a

responsabilitile serviciilor funcionale asupra diverselor locuri de lucru.

Organigrama resurselor (OR) este structurat asemntor OF i se

utilizeaz mai ales atunci cnd se repartizeaz personalul pe locurile de munc.

Lista componentelor (LC) sau arborescena tehnic a produsului prezint

o descompunere ierarhic a ansamblurilor, a subansamblurilor i elementelor
fizice componente necesare fabricrii produsului.

Organigrama proiectului (OP) este echivalent cu structura descompus a

proiectului.

arata

2.4. VERIFICAREA CONINUTULUI PROIECTULUI

Verificarea coninutul proiectului este un proces prin care prile implicate
(clieni, cumprtori, sponsori etc.) i dau acceptul oficial cu privire la activitile i
procesele finalizate, precum i pentru cele viitoare, propuse n proiect. Aceast etap
necesit revederea coninutului i a rezultatelor activitilor efectuate de pn la acel
moment pentru a se asigura c toate etapele au fost finalizate cu succes. Dac proiectul
a fost finalizat nainte de termen, procesul de verificare a coninutului trebuie s
stabileasc i s aduc o documentaie suplimentar situaiei existente i gradului de
finalizare. Verificarea coninutului difer de controlul calitii proiectului. n timp ce
controlul calitii se refer la corectitudinea rezultatelor activitilor, verificarea
coninutului are ca principal preocupare acceptul rezultatelor activitilor desfurate
14

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

pn la momentul verificrii. Aceste procese se deruleaz n paralel pentru a asigura att

corectitudinea ct i acceptul.
2.4. Verificarea coninutului
1.Date de intrare
1. Activiti realizate
2. Documentaia privind
rezultatele obinute

2.Instrumente i metode
1. Inspecie

3.Date de ieire
1. Acceptarea formal

Fig. 2.7. Verificarea coninutului proiectului

2.4.1. Date de intrare folosite pentru verificarea coninutului
Activitile realizate se constituie din livrabilele care au fost total, sau parial
realizate, costurile care au fost angajate, sau sunt n curs de angajare etc. Acestea se
regsesc n datele de ieire ale aplicrii planului proiectului (tratat n subcapitolul 1.2.).
Documentaia privind rezultatele obinute se ntocmete pentru prezentarea
produselor la care se refer proiectul. Aceast documentaie este absolut necesar i
trebuie s fie disponibil n vederea revizuirilor ulterioare. Materialele coninute n
documentaie planuri, specificaii, studii tehnico economice, schie, scheme tehnice,
desene, buletine de analiz i ncercri etc. pot s difere n funcie de domeniul i sfera
de aplicabilitate.
2.4.2. Instrumente i metode pentru verificarea coninutului
Inspecia include activiti cum sunt: msurarea, examinarea, sau testarea prin
ncercri pentru a determina dac rezultatele sunt conforme cu cerinele. Inspeciile pot
avea diverse denumiri ca de exemplu: revizii ale proiectului, revizii ale produsului,
monitorizare, audit sau sondaje. n anumite domenii de aplicabilitate, termenii amintii
mai sus au un neles specific, sau mai limitat.
2.4.3. Date de ieire din procesul de verificare a coninutului
Acceptarea formal reprezint documentul prin care clientul, sau sponsorul
persoana juridic sau fizic dornic s achiziioneze produsul rezultat din proiect i d
acceptul asupra lui. Ca rezultat al derulrii proiectului, sunt deja stabilite principalele
inte ce trebuie atinse. O astfel de acceptare poate fi emis cu rezerve, n special, la
sfritul unei etape intermediare.

2.5. CONTROLUL MODIFICRILOR CONINTULUI

15

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

n contextul condiiilor ntotdeauna schimbtoare, este dificil de realizat o

planificare exact a coninutului. De aceea condiiile n care se rezolv diversele
probleme de management al coninutului sunt n majoritatea cazurilor diferite [2].
Controlul modificrilor coninutului urmrete gestionarea modificrilor coninutul
proiectului precum i controlul acestor modificri i trebuie integrat perfect n celelalte
procese de control, cum sunt: controlul termenelor de realizare a activitilor, al
costurilor, al calitii etc.. Controlul modificrilor privind coninutul proiectului
presupune:
-

determinarea modificrilor care au intervenit;

acionarea asupra factorilor i cauzelor modificrilor, pentru a ne asigura c

modificrile ntreprinse sunt benefice;

gestionarea tuturor modificrilor care au aprut legate de coninutul

proiectului.
2.5. Controlul modificrilor

1.Date de intrare
1. Structura descompus
a proiectului
2. Rapoarte de avansare
3. Cereri de modificare
4. Planul de gestionare a
coninutului

2.Instrumente i metode
1. Sistemul de control al
modificrii coninutului
2. Msurarea performanelor
3. Planificarea suplimentar

3.Date de ieire
1. Modificri ale
coninutului
2. Aciuni corective
3. Returul experienei

Fig. 2.8. Controlul i gestionarea modificrilor proiectului

2.5.1. Date de intrare n controlul modificrilor coninutului

Structura descompus a proiectului constituie documentul de referin al
coninutului proiectului. Ea este descris n paragraful 2.3.3.
Rapoartele de avansare, prezentate n paragraful 8.3.3., furnizeaz informaii cu
privire la starea proiectului. De exemplu, n cadrul unei faze intermediare rapoartele de
avansare arat stadiul proiectului: rezultate obinute i ce obiective nu au fost atinse. Ele
pot, de asemenea, s atrag atenia colectivului de lucru, asupra evenimentelor ce pot s
creeze probleme n viitor.
Cererile de modificare pot solicita extensia coninutului sau micorarea lui. n
general, ele se exprim n form oral sau scris, n mod direct sau indirect, pot fi
iniiate din exterior sau din interior, sunt obligatorii sau opionale. Majoritatea
modificrilor care intervin n derularea proiectului sunt rezultatul:
16

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

evenimentelor externe (exemplu: modificarea legislaiei, a politicilor

statale);

erori sau omisiuni n definirea coninutului produsului (de exemplu, omiterea

unei condiii absolut necesare n studiul unui sistem tehnic);

erori sau omisiuni n definirea coninutului proiectului (de exemplu,

utilizarea unei liste de componen n locul SDP);

ameliorri (de exemplu, prin utilizarea de tehnologii care nu erau disponibile

la momentul definirii iniiale a coninutului proiectului).

Planul de gestionare al coninutului a fost prezentat n paragraful 2.2.3.

2.5.2. Instrumente i metode de control al modificrilor coninutului
Sistemul de control al modificrilor stabilete modalitile prin care coninutul
proiectului poate fi modificat. Acesta include partea redactat, sistemele de urmrire i
nivelele de aprobare necesare pentru autorizarea modificrilor. Sistemul de control al
modificrilor trebuie integrat n sistemul general de gestiune al modificrilor, descris n
subcapitolul 1.3. i n mod deosebit oricrui sistem destinat s controleze coninutul
produsului. Cnd proiectul se deruleaz pe baza unui contract, sistemul de control al
modificrilor este necesar s fie compatibil cu toate prevederile contractuale enunate.
Msurarea performanelor ajut la evaluarea importanei oricror abateri ce ar
putea apare n derularea proiectului. Un punct important al controlului modificrilor
este de a determina care este cauza abaterii i de a decide dac sunt necesare aciuni
corective. Tehnicile de msurare a performanelor sunt prezentate n paragraful 8.3.2.
Planificarea suplimentar este necesar deoarece un numr foarte mic de
proiecte se desfoar conform planului stabilit iniial. Modificrile care intervin
ulterior, n ceea ce privete coninutul proiectului necesit, de cele mai multe ori,
modificri ale SDP, sau analiza unor variante alternative pentru activitile ce urmeaz a
se desfura n cadrul proiectului.
2.5.3. Date de ieire din procesul de control
al modificrilor coninutului
Modificrile coninutului proiectului cuprind totalitatea schimbrilor ce
intervin n coninutul proiectului aa cum este definit n SDP. O modificare a
coninutului antreneaz adesea reajustri asupra termenelor de livrare, a resurselor
materiale, umane i financiare, a calitii, sau asupra altor obiective ale etapelor
prevzute n planul proiectului. Modificrile coninutului sunt reintroduse n procesele
de planificare, n documentaia tehnico economic i n calendarul activitilor. Ca
urmare a modificrilor ntreprinse, este obligatorie reactualizarea documentelor privind
17

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

coninutul proiectului. n continuare, se face o informare a tuturor prilor implicate, cu

ceea ce este necesar s fie cunoscut, astfel nct acestea s poat lua msurile necesare.
Aciunile corective reprezint totalitatea operaiilor efectuate pentru a atinge
performanele ateptate ale proiectului n conformitate cu planul de management al
acestuia.
Returul experienei acumulate n proiect, urmrete diseminarea experienei i a
cunotinelor obinute din procesele i activitile parcurse n derularea proiectului.
Cauzele abaterilor, motivele alegerii aciunilor corective i toate celelalte nvminte ce
au fost trase din controlul modificrilor, trebuie fcute n scris. Aceste informaii, de aici
nainte, vor face parte din datele istorice, att pentru proiectul n cauz ct i pentru alte
proiecte conduse de organizaia prestatoare.

BIBLIOGRAFIE
1. COVRIG, M., .a. Managementul proiectelor, AMCSIT Politehnica, Ed. Printech,
Bucureti, 2002.
2. CONSTANTIN, D., IONESCU, S., Managementul organizaiei, Ed. Cartea
Universitar, Bucureti, 2003.
3. FILIPOIU, I. D., MEIER, M., KUNZ, A., MLER, St., - Tehnologii i utilaje
tehnologice * Fabricaie i costuri, ed. PRINTEH Bucureti, 2003.
4. MORRIS, P. .a., Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success,
Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall.
5. OPRAN, C., .a. Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
18

MANAGEMENTUL CONINUTULUI PROIECTULUI

6. *** Management de projet un referentiel de connaissances, ed. AFNOR Tour

Europe, Paris 2001.
7. *** ISO 10006:2003 (E), Sisteme de management al calitii Linii directoare
pentru managementul calitii n proiecte.

19