SR Iso 21500 Proiectare

SR ISO 21500
STANDARD
INTERNATIONAL
ISO
21500
Prima editie
2012-09-01
ndrumri pentru managementul proiectelor
Numr de referin
ISO 21500:2012(E)
[Type text]
Page 1
SR ISO 21500
Cuprins
Cuvnt nainte
Introducere
1
Domeniu de aplicare
2
Termeni i definiii
3
Concepte ale managementului proiectelor
3.1
General
3.2
Proiect
3.3
Managementul proiectelor
3.4
Strategia organizaional i proiectele
3.5
Mediul proiectului
3.6
Guvernarea proiectului
3.7
Proiectele i activitatea operaional
3.8
Prile interesate i structura organizatoric a proiectului
3.9
Competene ale personalului proiectelor
3.10
Ciclul de via al proiectului
3.11
Constrngeri ale proiectului
3.12
Relaia dintre conceptele i procesele de managementul proiectelor
4
Procesele de managementul proiectelor
4.1
Aplicarea proceselor de managementul proiectelor
4.2
Grupuri de procese i grupuri tematice
4.3
Procese
Anexa A (informativ) Procesele din grupurile de procese corespunztoare grupurilor tematice
[Type text]
Pagina
iv
v
1
1
2
2
3
4
4
5
6
6
6
7
8
8
8
9
9
9
13
31
Page 2
SR ISO 21500
ISO 21500:2012(R)
Cuvnt nainte
ISO (Organizaia Internaional de Standardizare) este o federaie mondial de organisme naionale de
standardizare (organismele membre ISO). Munca de pregtire a Standardelor Internaionale se desfoar n mod
normal, prin comitetele tehnice ISO. Fiecare organism membru interesat de un subiect pentru care a fost stabilit
un comitet tehnic are dreptul de a fi reprezentat n acest comitet. Organizaii internaionale, guvernamentale i
non-guvernamentale, n colaborare cu ISO iau parte de asemenea, la activitate. ISO colaboreaz strns cu
Comisia Electrotehnic Internaional (IEC) n ceea ce privete toate problemele de standardizare electrotehnic.
Standardele internaionale sunt elaborate n conformitate cu normele date n directivele ISO / IEC, Partea 2.
Sarcina principal a comitetelor tehnice este de a pregti Standardele Internaionale. Proiectele de Standarde
Internaionale adoptate de comitetele tehnice sunt transmise organismelor membre pentru vot. Publicarea ca un
standard internaional necesit aprobarea de ctre cel puin 75% din organismele membre cu drept de vot.
Se atrage atenia asupra posibilitii ca unele dintre elementele acestui document pot face obiectul unor drepturi
de brevet. ISO nu va fi responsabil pentru identificarea unora sau a tuturor acestor drepturi de brevet.
ISO 21500 a fost elaborat de Comitetul de proiect ISO / PC 236, Managementul proiectelor.
[Type text]
Page 3
SR ISO 21500
Introducere
Acest Standard Internaional ofer ndrumri cu privire la conceptele i procesele importante de managementul
proiectelor, care au impact asupra execuiei proiectelor.
Cititori vizai pentru acest standard internaional sunt:
managerii seniori i sponsorii proiectelor, n scopul de a le oferi o mai bun nelegere a principiilor i
practicilor de management al proiectelor i de a-i ajuta s ofere sprijin i ndrumare adecvate
managerilor de proiect, echipelor de management al proiectelor i echipelor de proiect;
managerii de proiect, echipele de management de proiect i membrii echipelor de proiect, astfel nct
acestea s aib o baz comun de compare a propriilor standarde de proiect i practici cu cele ale altora;
dezvoltatorii de standarde naionale sau organizaionale, pentru a fi utilizate la elaborarea standardelor
de managementul proiectelor, care s fie compatibile la un nivel de baz cu cele ale altora
[Type text]
Page 4
SR ISO 21500
ndrumri pentru managementul proiectelor

1 Domeniu de aplicare
Acest Standard Internaional ofer ndrumri pentru managementul proiectelor i poate fi folosit de orice tip de
organizaie, inclusiv public, organizaii private sau comunitare, precum i pentru orice tip de proiect, indiferent
de complexitate, dimensiune sau durat.
Acest Standard Internaional furnizeaz o descriere de nalt nivel a conceptelor i proceselor care sunt
considerate a forma bune practici n managementul proiectelor. Proiectele sunt plasate n contextul programelor
i portofoliilor de proiecte, cu toate acestea, prezentul Standard Internaional nu ofer ndrumri detaliate pentru
managementul programelor i portofoliilor de proiecte. Subiectele legate de managementul general sunt abordate
doar n contextul managementului proiectelor.
2. Termeni i definiii
Pentru domeniul de aplicare al acestui document, se aplic urmtorii termeni i urmtoarele definiii.
2.1
activitate
componenta de lucru identificat n cadrul unei planificri care trebuie executat pentru a realiza un proiect
2.2
domeniu de aplicare
categorie de proiecte care, n general, vizeaz un acelai produs, client sau sector
2.3
nivel de referin
baz pentru comparaii n raport de cu care este monitorizat i controlat performana unui proiect
2.4
cerere de schimbare
documentaie care definete o modificare propus a proiectului
2.5
managementul configuraiei
aplicarea de proceduri pentru controlul, corelarea i meninerea la zi a documentaiei, specificaiilor i atributelor
fizice
2.6
control
compararea performanei curente cu performana planificat, analiza variaiilor i, dac este cazul, aplicarea de
aciuni corrective i preventive corespunztoare
2.7
aciune corectiv
directiv i activitate de modificare a performanei execuiei pentru alinierea performanei la plan
2.8
[Type text]
Page 5
SR ISO 21500
drum critic
secven de activiti care determin cea mai devreme dat de terminare finalizare posibil a unui proiect sau a
unei faze
2.9
decalaj cu ntrziere
atribut aplicat unei relaii logice pentru a ntrzia nceputul sau sfritul unei activiti
2.10
decalaj cu avans
atribut aplicat unei relaii logice pentru a devansa nceputul sau sfritul unei activiti
2.11
aciune preventiv
directiv i activitate de modificare a execuiei, pentru a evita sau reduce posibilele deviaii ale performanei fa
de plan
2.12
ciclu de via al proiectului
set de faze definit de la nceputul pn la sfritul proiectului
2.13
registru de riscuri
nregistrare a riscurilor identificate, cuprinznd rezultatele analizei i aciunile de rspuns planificate
2.14
parte interesat
persoan, grup sau organizaie care deine interese n, sau poate afecta, sau poate fi afectat de, sau se simte
afectat de orice aspect al proiectului
2.15
propunere de ofert
document sub forma de ofert sau declaraie propunere de de licitaie pentru a furnizare a unui produs, un
serviciu sau un rezultat, realizat de obicei ca rspuns la o invitaie sau solicitare
2.16
dicionarul structurii de descompunere ierarhic a lucrrilor
document care descrie fiecare component din structura de descompunere ierarhic a lucrrilor
[Type text]
Page 6
SR ISO 21500
3. Concepte de managementul proiectelor

3.1 Generaliti
Acest capitol descrie principalele concepte aplicabile majoritii proiectelor. Descrie de asemenea diferitele
medii n care proiectele sunt executate.
Figura 1 arat modul n care conceptele de managementul proiectelor relaioneaz ntre ele. Strategia
organizaional definete oportunitile. Oportunitile sunt evaluate i ar trebui s fie documentate.
Oportunitile selectate sunt apoi dezvoltate ntr-un studiu al activittii economice sau alt document similar i
pot avea ca rezultat unul sau mai multe proiecte care produc rezultate. Aceste rezultate pot fi utilizate pentru a
realiza beneficii. Beneficiile pot fi utilizate pentru realizarea i dezvoltarea n continuare a strategiei
organizaionale.
Mediul extern
Mediul organizaional
Strategia organizaional
Oportuniti
Beneficii
Mediul proiectului
Guvernarea proiectului
Cazul de business
Organizarea proiectului
Proiect
Operaii
Procese de managementul proiectului

Produse livrabile
Procese aferente produsului

Procese suport
Legend:
Casetele reprezint concepte de managementul proiectelor introduse n urmtoarele seciuni
Sgeile reprezint un flux logic prin care conceptele sunt conectate
Liniile punctate reprezint limitele organizaionale
Figura 1. Vedere de ansamblu a conceptelor de managementul proiectelor i a relaiilor dintre acestea
[Type text]
Page 7
SR ISO 21500
3.2 Proiect
Un proiect const dintr-un set unic de procese constituite, la rndul lor, din activiti coordonate i controlate, cu
date de ncepere i de terminare, executate pentru a realiza obiectivele proiectului. Pentru ndeplinirea
obiectivelor proiectului este necesar s se furnizeze rezultatele conform cerinelor specifice. Un proiect poate fi
supus unor constrngeri multiple, aa cum este descris la 3.11.
Dei multe proiecte pot fi asemntoare, fiecare proiect este unic. Diferenele dintre proiecte pot aprea n
urmtoarele privine:
rezultatele furnizate;
prile interesate care le influeneaz;
resursele utilizate;
constrngerile;
modul n care procesele sunt concepute ca s se furnizeze rezultatele.
Fiecare proiect are un nceput i un sfrit definite i este, de obicei, mprit n faze, aa cum se descrie la 3.10.
Proiectul ncepe i se sfrete cum se descrie la 4.3.1.
3.3 Managementul proiectelor
Managementul proiectelor const n aplicarea, n cadrul unui proiect, a metodelor, instrumentelor, tehnicilor i
competeelor. Managementul proiectelor include integrarea diferitelor faze din ciclul de via al proiectului, aa
cum este descris la 3.10.
Managementul proiectului se realizeaz prin procese. Procesele alese pentru realizarea unui proiect ar trebui
aliniate ntr-o viziune sistematic. Fiecare faz din ciclul de via al proiectului ar trebui s aib elemente de de
tip rezultat specifice. Pe durata proiectului aceste rezultate ar trebui s fie revizuite analizate n mod regulat, ca
s ndeplineasc cerinele sponsorilor, clienilor i ale altor pri interesate.
3.4 Strategia organizaional i proiectele
3.4.1 Strategia organizaional
n general, organizaiile i stabilesc strategia pe baza misiunii, viziunii, politicilor lor i pe baza factorilor din
afara granielor organizaionale. Adesea proiectele sunt mijloace pentru ndeplinirea scopurilor strategice. n
figura 2 este artat un exemplu de cadru pentru crearea de valoare.
StrategieIdentific
Oportunitate
1
Selecteaz
Oportunitate
Proiecte Contribuie
Beneficii
Figura 2 Exemplu de cadru pentru crearea de valoare
[Type text]
Page 8
SR ISO 21500
Scopurile strategice pot s conduc la identificarea i dezvoltarea oportunitilor. Selectarea oportunitilor
include luarea n considerare a diferiilor factori, cum ar fi modul n care pot fi realizate beneficiile i cum pot fi
gestionate riscurile.
Scopul unui proiect este de a furniza beneficii msurabile care s contribuie la realizarea oportunitilor
selectate. Obiectivul proiectului contribuie la scopul proiectului prin crearea elementelor de tip rezultat cerute.
Scopul proiectului este ndeplinit atunci cnd sunt realizate beneficiile. Scopul poate s nu fie atins o perioad de
timp dup ce obiectivele sunt ndeplinite.
3.4.2 Evaluarea oportunitilor i iniierea proiectului
Oportunitile pot fi evaluate pentru a susine adoptarea deciziilor, de ctre conducerea responsabil, pe baza
unor informaii, n scopul de a identifica proiectele fezabile, care ar putea transforma unele sau toate aceste
oportuniti n beneficii realizate.
Aceste oportuniti se pot referi, de exemplu, la o nou cerin de pia, la o nevoie organizaional de
actualitate, sau la o nou cerin legal. Oportunitile sunt adesea evaluate printr-un set de activiti care
furnizeaz autorizarea oficial pentru nceperea unui nou proiect. Organizaia ar trebui s identifice un sponsor al
proiectului pentru a fi responsabil pentru scopurile i beneficiile proiectului.
Scopurile i beneficiile pot avea ca rezultat o justificare pentru investiia n proiect, de exemplu sub forma unui
studiu al activitii economice i pot contribui la o prioritizare a tuturor oportunitilor. Scopul justificrii este, de
obicei, s se obin angajamentul organizaional i aprobarea pentru investiia n proiectele selectate.
Procesul de evaluare poate include criterii multiple, inclusiv tehnici de apreciere a investiiilor financiare i
criterii calitative, cum ar fi alinierea strategic, impactul social i impactul de mediu. Criteriile pot s difere de la
un proiect la altul.
3.4.3 Realizarea beneficiilor
Realizarea beneficiilor este n general responsabilitatea conducerii organizaionale, care poate s utilizeze
elementele rezultate din proiect pentru a realiza beneficii n acord cu strategia organizaional. Managerul de
proiect ar trebui s ia n considerare beneficiile i realizarea lor, deoarece ele influeneaz luarea de decizii de-a
lungul ciclului de via al proiectului.
3.5 Mediul proiectului
3.5.1 Generaliti
Mediul proiectului poate s aib impact asupra performanei i succesului proiectului. Echipa de proiect ar trebui
s ia n considerare urmtorii factori:
factori din afara granielor organizaionale, cum ar fi factorii socio-economici, geografici, politici,
legislativi, tehnologici i ecologici;
-factori din interiorul granielor organizaionale, cum ar fi strategia, tehnologia, maturitatea

managementului proiectelor, disponibilitatea resurselor, cultura i structura organizaional.
3.5.2 Factorii din afara limitelor organizaionale

Factorii din afara limitelor organizaionale pot avea un impact asupra proiectului impunnd constrngeri sau
introducnd riscuri care s afecteze proiectul. Dei aceti factori adesea sunt dincolo de controlul managerului de
proiect, ei trebuie totui s fie luai n considerare.
3.5.3 Factorii din interiorul limitelor organizaionale
[Type text]
Page 9
SR ISO 21500
3.5.3.1 Generaliti
De obicei un proiect exist n interiorul unei organizaii mai mari, care cuprinde i alte activiti. n asemenea
cazuri exist relaii ntre proiect i mediul su, planificarea activittilor economice i activitatea operaional.
Activitile pre-proiect i post-proiect pot include activiti cum ar fi realizarea studiului activittii economice,
conducerea studiilor de fezabilitate i tranziia n activitatea operaional. Proiectele pot fi organizate n cadrul
portofoliilor de programe i proiecte. Figura 3 ilustreaz aceste relaii.
Figura 3 Proiecte, programe i portofolii de proiecte

3.5.3.2 Managementul portofoliilor de proiecte
Un portofoliu de proiecte este, n general, o colecie de proiecte i programe i alte lucrri care sunt grupate
mpreun pentru a facilita managementul eficace al acestor lucrri, astfel nct s ndeplineasc scopurile
strategice. Managementul portofoliilor de proiecte este n general managementul centralizat al unuia sau mai
multor portofolii de proiecte, care include identificarea, prioritizarea, autorizarea, dirijarea i controlul
proiectelor, programelor i ale altor lucrri, astfel nct s se ating scopurile strategice specifice.
Poate fi adecvat s se realizeze identificarea i selectarea oportunitilor, ca i aprobarea i managementul
proiectelor, printr-un sistem de management al portofoliilor de proiecte.
3.5.3.3 Managementul programelor
Un program este, n general, un grup de proiecte nrudite i alte activiti aliniate cu scopurile strategice.
Managementul programelor const n activiti centralizate i coordonate, pentru a atinge scopurile.
3. Guvernana proiectelor
Guvernana este cadrul organizatoric prin care o organizaie este condus i controlat. Guvernana proiectelor
include, dar nu se limiteaz la acele zone ale guvernanei organizaionale care sunt legate, n mod specific, de
activitile proiectelor.
Guvernana proiectelor poate include subiecte cum ar fi urmtoarele:
definirea structurii managementului;
[Type text]
Page 10
SR ISO 21500
politicile, procesele i metodologiile care vor fi utilizate;
limitele de autoritate pentru cei cu putere de decizie;
responsabilitile i rspunderile prilor interesate;
interaciuni cum ar fi raportarea i escaladarea problemelor sau riscurilor.
Responsabilitatea pentru meninerea guvernanei unui proiect este atribuit de obicei ori sponsorului proiectului,
ori unui comitet de organizare.
3.7 Proiecte i activitate operaional

Managementul proiectelor se ncadreaz n contextul general al managementului. Managementul proiectelor
difer de alte discipline de management prin caracterul temporar i unic al proiectelor.
Organizaiile execut lucrri pentru a ndeplini scopuri specifice. n general aceste lucrri pot fi considerate drept
activitate operaional sau proiecte. Activitatea operaional i proiectele difer n primul rnd prin urmtoarele:
activitatea operaional este executat de ctre echipe relativ stabile, prin procese continue i repetitive
i sunt concentrate pe susinerea organizaiei;
proiectele sunt executate de ctre echipe temporare, nu sunt repetitive i furnizeaz rezultate unice.
3.8 Prile interesate i structura organizatoric a proiectului

Prile interesate ale proiectului, inclusiv structura organizatoric a proiectului, ar trebui s fie descrise suficient
de detaliat pentru ca proiectul s aib succes. Rolurile i responsabilitile prilor interesate ar trebui s fie
definite i comunicate pe baza scopurilor organizaiei i ale proiectului. Prile interesate tipice ale proiectului
sunt artate n Figura 4.
Interfeele prilor interesate ar trebui inute sub control n cadrul proiectului prin procesele de management al
proceselor descrise n capitolul 4.
Structura organizatoric a proiectului este structura temporar care include rolurile, responsabilitile i
nivelurile de autoritate ale proiectului i limitele, care trebuie definite i comunicate tuturor prilor interesate ale
proiectului. Structura organizatoric a proiectului poate fi dependent de aspectele legale, comerciale,
interdepartamentale, sau alte aranjamente care exist ntre prile interesate ale proiectului.
Structura organizatoric a proiectului poate include urmtoarele roluri i responsabiliti:
Managerul proiectului, care dirijeaz i conduce activitile proiectului i este rspunztor pentru finalizarea
proiectului;
Echipa de management al proiectului, care susine managerul de proiect n conducerea i controlul
activitilor proiectului;
Echipa proiectului care execut activitile proiectului.
Guvernana proiectului poate s implice urmtoarele:

sponsorul proiectului, care autorizeaz proiectul, ia deciziile executive i rezolv problemele i conflictele
care depesc nivelul de autoritate al managerului de proiect;
comitetul sau comisia de organizare al proiectului, care contribuie la proiect furniznd ndrumri de la nivel
superior pentru realizarea proiectului;
[Type text]
Page 11
SR ISO 21500
Figura 4 Prile interesate ale proiectului

Figura 4 include n plus urmtoarele pri interesate:
clienii sau reprezentanii clienilor, care contribuie la proiect prin specificarea cerinelor proiectului i prin
acceptarea rezultatelor proiectului;
furnizorii, care contribuie la proiect prin furnizarea resurselor proiectului;
departamentul de managementul proiectelor, care poate execut o larg varietate de activiti, incluznd
guvernana, standardizarea, instruirea n managementul proiectelor, planificarea proiectelor i monitorizarea
proiectelor.
3.9 Competene ale personalului proiectelor

Personalul proiectelor ar trebui, pentru a realiza obiectivele i scopurile proiectului s dezvolte competenele
n ceea ce privete procesele i principiile de management al proiectelor.
Fiecare echip de proiect are nevoie de membri competeni care s fie capabili s-i aplice cunotinele i
experiena pentru a furniza rezultatele proiectului. Orice diferen identificat ntre nivelurile de competen
disponibile i cele cerute prezente n echipa de proiect ar putea introduce un risc i ar trebui s se ia msuri.
Competenele de management al proiectelor pot fi clasificate, dar nu se limiteaz la urmtoarele:
competene tehnice, pentru a livra proiecte ntr-un mod structurat, incluzand terminologia, conceptele i
procesele de management al proiectelor definite n acest standard internaional;
competene comportamentale, asociate cu relaii personale n interiorul limitelor definite ale proiectului;
competene contextuale, legate de managementul proiectului n mediul extern i organizaional.
Nivelurile de competen pot fi mbuntite prin procese de dezvoltare profesional cum ar fi instruirea,
consiliere i ndrumare n interiorul sau n afara organizaiei.
3.10 Ciclul de via al proiectului
[Type text]
Page 12
SR ISO 21500
Proiectele sunt de obicei organizate n faze care sunt determinate de nevoile de guvernan i control. Aceste
faze ar trebui s urmreasc o secven logic, avnd un nceput i un sfrit i ar trebui s utilizeze resurse
pentru a furniza rezultate. Pentru a controla eficiena n timpul ntregului ciclu de via al proiectului, n fiecare
faz ar trebui executat un set de activiti. Fazele proiectului sunt cunoscute, n ansamblu, sub numele de ciclul
de via al proiectului.
Ciclul de via al proiectului se ntinde pe perioada de la nceputul la sfritul proiectului. Fazele sunt mprite
de puncte de decizie care pot s varieze n funcie de mediul organizaional. Punctele de decizie faciliteaz
guvernana proiectului. La sfritul fiecrei faze, proiectul ar trebui s fi furnizat toate rezultatele.
Pentru a conduce un proiect de-a lungul ciclului su de via, procesele de management al proiectelor ar trebui
utilizate ori pentru proiectul ntreg, ori pe faze individuale, pentru fiecare echip sau subproiect.
3.11 Constrngeri ale proiectelor
Exist cteva tipuri de constrngeri i deoarece constrngerile sunt adesea interdependente, este important pentru
un manager de proiect s echilibreze fiecare constrngere cu celelalte. Rezultatele proiectului ar trebui s
ndeplineasc cerinele pentru proiect i relativ la orice constrngeri date, cum ar fi sfera de cuprindere, calitatea,
planificarea n timp, resursele i costurile. Constrngerile sunt n general interrelaionate astfel nct o schimbare
a uneia poate s afecteze una sau mai multe dintre celelalte constrngeri. Aadar, constrngerile pot avea un
impact asupra deciziilor luate n cadrul proceselor de managementul proiectului.
Realizarea unui consens asupra constrngerilor ntre principalele pri interesate ale proiectului poate s formeze
o baz solid pentru succesul proiectului.
Cteva constrngeri ar putea fi urmtoarele:
durata sau data int pentru proiect;
disponibilitatea bugetului proiectului;
disponibilitatea resurselor proiectului, cum ar fi: oameni, faciliti, echipament, materiale, infrastructur,
unelte i alte resurse necesare pentru a ndeplini activitile proiectului, legate de cerinele proiectului,
factori referitori la sntatea i securitatea personalului;
nivelul de expunere la un risc acceptabil;
impactul potenial, social sau ecologic, al proiectului;
legile, regulamentele, sau alte cerine legislative.
3.12 Relaia dintre conceptele i procesele de managementul proiectelor

Managementul proiectelor este realizat prin procese care utilizeaz conceptele i competenele descrise la
punctele 3.1- 3.11. Un proces este un set de activiti interconectate. Procesele utilizate n proiecte sunt, n
general, clasificate n trei tipuri majore:
procese de managementul proiectelor care sunt specifice managementului proiectelor i determin modul n
care sunt conduse activitile alese pentru proiect;
procesele de livrare, care nu sunt numai pentru managementul proiectelor, care au ca rezultat specificarea i
furnizarea unui anume produs, serviciu, sau rezultat i care variaz n funcie de respectivul rezultat;
[Type text]
Page 13
SR ISO 21500
procesele suport care nu sunt specifice pentru managementul proiectelelor i care asigur o susinere
relevant i valoroas pentru procesele de management al proiectlelor n discipline cum ar fi logistic,
finane, contabilitate i securitatea.
Acest standard internaional trateaz numai procesele de managementul proiectelor. Totui ar trebui remarcat c
procesele aferente produsului, procesele suport i procesele de managementul proiectelor pot s se suprapun i
s interacioneze pe parcursul unui proiect.
4 Procese de managementul proiectelor
4.1 Aplicarea proceselor de managementul proiectelor
Acest standard internaional identific procesele de managementul proiectelor recomandate s fie utilizate n
cadrul unui ntreg proiect, pentru faze individuale, sau n ambele situaii. Aceste procese de managementul
proiectelor sunt adecvate proiectelor din toate organizaiile. Managementul proiectelor necesit o coordonare
semnificativ i, ca atare, se impune ca fiecare proces utilizat s fie aliniat i conectat n mod adecvat cu alte
procese. Unele procese pot fi repetate pentru a defini i a realiza pe deplin cerinele prilor interesate i a obine
acordul privind obiectivele proiectului.
Managerii de proiect, n colaborare cu alte pri interesate, sunt sftuii s analizeze cu grij procesele
identificate la 4.3 i s le aplice, dup caz, n funcie de nevoile organizaionale i ale proiectului.
Nu este nevoie ca procesele descrise in 4.3 s fie aplicate uniform n toate proiectele, sau n toate fazele
proiectului. Prin urmare, managerul de proiect ar trebui s adapteze procesele de management pentru fiecare
proiect sau faz de proiect, determinnd care procese sunt adecvate i gradul de rigurozitate care urmeaz s fie
aplicat pentru fiecare proces. Aceast adaptare ar trebui s fie ndeplinit n concordan cu politicile
organizaionale relevante.
Pentru ca un proiect s aib succes, ar trebui realizate urmtoarele aciuni:
selectarea proceselor adecvate menionate la 4.3 care sunt necesare pentru a se ndeplini obiectivele
proiectului;
utilizarea unei abordri definite pentru a dezvolta sau adapta specificaiile i planurile produsului, pentru a
ndeplini obiectivele i cerinele proiectului;
ndeplinirea cerinelor care s satisfac sponsorul proiectului, clienii i alte pri interesate;
definirea i administrarea domeniului proiectului n cadrul constrngerilor, innd cont de riscurile

proiectului i de resursele necesare pentru a furniza rezultatele proiectului;
obinerea unei susineri adecvate din partea fiecrei organizaii executante, inclusiv angajamentul clienilor
i al sponsorului proiectului.
Procesele de managementul proiectelor sunt definite i descrise n acest standard internaional n ceea ce privete
obiectivele pe care le servesc, relaiile dintre procese, interaciunile n cadrul proceselor i elementele principale
de intrare i de ieire asociate fiecrui proces. Pentru concizie, acest standard internaional nu indic sursa tuturor
elementelor principale de intrare sau unde merg elementele principale de ieire.
4.2 Grupuri de procese i grupuri tematice
4.2.1 Generaliti
Procesele de management al proiectului pot fi vzute din dou perspective diferite:
[Type text]
Page 14
SR ISO 21500
ca grupuri de procese (a se vedea 4.2.2) pentru managementul proiectelor;
ca grupuri tematice (a se vedea 4.2.2) pentru colectarea proceselor n funcie de tematic.
Aceste dou grupri diferite sunt artate n tabelul 1. Procesele individuale sunt descrise n detaliu in capitolul
4.3.
Tabelul 1 Procesele de managementul proiectelor cu referine la grupurile de procese i tematici
Grupuri
tematice
Integrare
Pri interesate
Iniere
4.3.2
Elaborarea
cartei
proiectului
4.3.9
Identificarea
prilor
interesate
Sfera de
cuprindere
Resurse
Timp
Costuri
Riscuri
[Type text]
Planificare
4.3.3 Elaborarea
planurilor
proiectului
Grupuri de procese
Implementare
4.3.4 Dirijarea
lucrrilor
proiectului
ncheiere
4.3.7 ncheierea
proiectului sau
a fazei de
proiect
4.3.8
Colectarea
leciilor
nvate
4.3.10
Managementul
prilor
interesate
4.3.11 Definirea
sferei de
cuprindere
4.3.12 Crearea
structurii de
descompunere
ierarhic a
lucrrilor
4.3.13 Definirea
activitilor
4.3.15
Stabilirea
echipei
proiectului
Control
4.3.5 Controlul
lucrrilor
proiectului
4.3.6 Controlul
modificrilor
4.3.16 Estimarea
resurselor
4.3.17 Definirea
organizrii
proiectului
4.3.21 Stabilirea
secvenei de
activiti
4.3.22 Estimarea
duratelor
activitilor
4.3.23
Elaborarea
programului
calendaristic
4.3.25 Estimarea
costurilor
4.3.26
Elaborarea
bugetului
4.3.28
Identificarea
riscurilor
4.3.14 Controlul
sferei de
cuprindere
4.3.18
Dezvoltarea
echipei
proiectului
4.3.19 Controlul
resurselor
4.3.20
Managementul
echipei
proiectului
4.3.24 Controlul
programului
calendaristic
4.3.27 Controlul
costurilor
4.3.30 Tratarea
riscurilor
4.3.31 Controlul
riscurilor
Page 15
SR ISO 21500
Calitate
4.3.29 Evaluarea
riscurilor
4.3.32
Planificarea
calitii
4.3.33
4.3.34
Realizarea
Realizarea
asigurrii
controlului
calitii
calitii
Achiziii
4.3.35
4.3.36
4.3.37
Planificarea
Selectarea
Administrarea
achiziiilor
furnizorilor
achiziiilor
Comunicare
4.3.38
4.3.39
4.3.40
Planificarea
Distribuirea
Managementul
comunicrii
informaiilor
comunicrii
NOT Scopul acestui tabel nu este de a specifica o ordine cronologic pentru desfurarea activitilor. Scopul
su este de a trasa grupurile de tematici i grupurile de procese
4.2.2 Grupuri de procese
4.2.2.1 Generaliti
Fiecare grup de procese const n procese care sunt aplicabile oricrui proiect sau faze de proiect. Aceste procese
sunt interdependente i sunt definite n continuare la 4.3, n ceea ce privete scopul, denumirea i elementele
principale de intrare i de ieire. Grupurile de procese sunt independente de aria de aplicare sau de industria pe
care se concentreaz.
Figurile din Anexa A ilustreaz interaciunile proceselor individuale din fiecare grup de procese trasate la
grupurile de tematici identificate n 4.2.3. Nu toate interaciunile proceselor sunt ilustrate n Anexa A.
Interaciunile ilustrate reprezint o vedere logic posibil a proceselor. Orice proces poate fi repetat.
4.2.2.2 Grupul de procese de iniiere
Procesele de iniiere sunt utilizate pentru a demara un proiect sau o faz de proiect, pentru a defini faza sau
obiectivele proiectului i pentru a autoriza managerul de proiect s nceap lucrul la proiect.
4.2.2.3 Grupul de procese de planificare
Procesele de planificare sunt utilizate pentru a elabora detaliile de planificare. Aceste detalii ar trebui s fie
suficiente pentru a stabili liniile de baz n funcie de care poate fi condus implementarea proiectului i poate fi
msurat i controlat performana proiectului.
4.2.2.4 Grupul de procese de implementare
Procesele de implementare sunt utilizate pentru a realiza activitile de managementul proiectelor i pentru a
susine furnizarea rezultatelor proiectului n concordan cu planurile proiectului.
4.2.2.5 Grupul de procese de control
Procesele de control sunt utilizate pentru a monitoriza, msura i a controla performana proiectului fa de
planul proiectului. n consecin, pot fi realizate aciuni preventive i corective i, cnd este necesar, pot fi fcute
cereri de modificare, n scopul de a se realiza obiectivele proiectului.
4.2.2.6 Grupul de procese de ncheiere
Procesele de ncheiere sunt utilizate pentru se stabili n mod oficial c proiectul sau faza de proiect este
terminat() i a se oferi leciile nvate pentru a fi luate n considerare i implementate dup cum e necesar.
4.2.2.7 Interrelaiile i interaciunile grupului de procese de managementul proiectelor
[Type text]
Page 16
SR ISO 21500
Managementul unui proiect ncepe cu grupul de procese de iniiere i se termin cu grupul de procese de
ncheiere. Interdependena dintre grupurile de procese face necesar ca grupul de procese de control s
interacioneze cu fiecare dintre celelalte grupuri de procese, aa cum se arat n Figura 5. Grupurile de procese
rareori sunt discrete sau se aplic o singur dat.
Figura 5 Interaciunile grupurilor de procese

n mod normal, grupurile de procese se repet n cadrul fiecrei faze de proiect, pentru a conduce proiectul la
finalizare. Toate sau doar unele dintre procesele din cadrul grupurilor de procese pot fi necesare pentru o faz de
proiect. Nu toate interaciunile artate n Figura 5 se vor aplica n toate proiectele sau fazele de proiect. n
practic, procesele din cadrul grupurilor de proiecte sunt adesea concurente, suprapunndu-se i interacionnd n
moduri care nu sunt artate n Figura 5.
Figura 6 detaliaz Figura 5 pentru a arta interaciunile dintre grupurile de procese n interiorul granielor
proiectului, inclusiv elementele de intrare i de ieire reprezentative ale proceselor n cadrul grupurilor de
procese. Cu excepia grupului de procese de control, legturile dintre diferitele grupuri de procese sunt prin
procese individuale n cadrul fiecrui grup de procese. Cu toate c n Figura 6 este artat legtura dintre grupul
proceselor de control i alte grupuri de procese, grupul de procese de control poate fi considerat ca fiind de sine
stttor, deoarece procesele sale sunt utilizate pentru a controla nu doar proiectul de ansamblu, dar i grupurile
de procese individuale.
[Type text]
Page 17
SR ISO 21500
Figura 6 Interaciunile grupurilor de procese care arat elementele de intrare i de ieire reprezentative
4.2.3 Grupuri tematice
4.2.3.1 Generaliti
Fiecare grup tematic const n procese care sunt aplicabile oricrui proiect sau faze de proiect. Aceste procese
sunt interdependente i sunt definite n continuare la 4.3, n ceea ce privete scopul, denumirea i elementele
principale de intrare i de ieire. Grupurile de procese sunt independente de aria de aplicare sau de industria pe
care se concentreaz.
Figurile din Anexa A ilustreaz interaciunile proceselor individuale din fiecare grup de procese trasate la
grupurile de subiecte identificate n 4.2.3. Nu toate interaciunile proceselor sunt ilustrate n Anexa A. Orice
proces poate fi repetat.
4.2.3.2 Integrare
Grupul de tematici Integrare include procese necesare pentru a identifica, defini, combina, uni, coordona,
controla i nchide diferitele activiti i procese care au legtur cu proiectul.
4.2.3.3 Pri interesate
Grupul de tematici Pri interesate include procesele necesare pentru a identifica i a conduce sponsorul
proiectului, clienii i alte pri interesate.
[Type text]
Page 18
SR ISO 21500
4.2.3.4 Sfera de cuprindere
Grupul de tematici Sfera de cuprindere include procesele necesare pentru a identifica i defini lucrrile i
rezultatele i numai lucrarile i rezultatele necesare.
4.2.3.5 Resurse
Grupul de tematici Resurse include procesele necesare pentru a identifica i achiziiona resursele necesare
adecvate cum ar fi oameni, instalaii, echipamente, materiale, infrastructur i unelte.
4.2.3.6 Timp
Grupul de tematici Timp include procesele necesare pentru a planifica activitile proiectului i a monitoriza
progresul pentru a controla planificarea.
4.2.3.7 Costuri
Grupul de tematici Costuri include procesele necesare pentru a elabora bugetul i a monitoriza progresul
costurilor proiectului.
4.2.3.8 Riscuri
Grupul de tematici Riscuri include procesele necesare pentru a identifica i a administra ameninrile i
oportunitile.
4.2.3.9 Calitate
Grupul de tematici Calitate include procesele necesare pentru a planifica i a stabili asigurarea i controlul
calitii.
4.2.3.10 Achiziii
Grupul de tematici Achiziii include procesele necesare pentru a planifica i achiziiona produse, servicii sau
rezultate i a realiza managementul relaiilor cu furnizorii.
4.2.3.11 Comunicare
Grupul de tematici Comunicare include procesele necesare pentru a planifica, conduce i distribui informaiile
relevante pentru proiect.
4.3 Procese
4.3.1 Generaliti
Acest capitol descrie fiecare dintre procesele de management al proiectului n ceea ce privete scopul, descrierea,
elementele principale de intrare i de ieire.
NOT
n tabelele 2 pn la 40 sunt artate doar cele mai comune elemente principale de intrare i de
ieire, fr o indicare a importanei sau succesiunii lor.
Fiecare proces poate fi repetat pentru a actualiza un element de ieire de la acel proces.
Unele procese legate de proiect pot fi ndeplinite n afara limitelor proiectului, printr-o politic, un program, sau
portofoliu de proiecte al organizaiei, sau prin alte asemenea mijloace, aa cum s-a artat n figura 6.
EXEMPLE Conducerea studiilor de fezabilitate; elaborarea dosarului comercial; procese de selecie a proiectului
nainte de nceperea efectiv a activitii proiectului; lecii nvate din proiectele anterioare.
[Type text]
Page 19
SR ISO 21500
Dei includerea sau excluderea acestor tipuri de procese n/din interiorul limitelor proiectului este la discreia
organizaiilor individuale, pentru scopurile acestui standard internaional sunt fcute urmtoarele presupuneri:
un proiect ncepe atunci cnd organizaia care l realizeaz finalizeaz procesele necesare pentru a mandata
un nou proiect;
un proiect se ncheie atunci cnd rezultatele proiectului au fost acceptate sau proiectul a fost reziliat n mod
prematur i cnd toat documentaia proiectului este predat i toate activitile de nchidere au fost
finalizate.
Procesele sunt prezentate n acest standard internaional ca elemente separate cu interfee bine definite. n
practic, ele se suprapun i interacioneaz n moduri care nu pot fi complet detaliate n acest standard
internaional. Se tie c exist mai multe moduri de a conduce un proiect, n funcie de factori cum ar fi:
obiectivele ce se cere a fi realizate, riscuri, mrime, cadrul de timp, experiena echipei de proiect, disponibilitatea
resurselor, cantitatea de informaii istorice disponibile, maturitatea organizaiei n ceea ce privete managementul
proiectelor, ca i cerinele specifice industriei i zonei de aplicare.
4.3.2 Elaborarea cartei proiectului
Scopul procesului Elaborarea cartei proiectului este de:
a autoriza n mod oficial un proiect sau o faz nou a proiectului;
de a identifica managerul de proiect i responsabilitile i autoritile adecvate ale acestuia;
de a documenta nevoile afacerii, obiectivele proiectului, rezultatele ateptate i aspectele economice ale
proiectului.
Carta proiectului leag proiectul de obiectivele strategice ale organizaiei i ar trebui s identifice termeni de
referin adecvai, obligaii, ipoteze i constrngeri eventuale.
Principalele elemente de intrare i de ieire sunt prezentate n tabelul 2.
Tabelul 2 Elaborarea cartei proiectului: principalele elemente de intrare i de ieire
Principalele elemente de intrare
-Expunerea lucrrilor proiectului
-Contract
-Studiu de caz sau documente de la faza anterioar
Principalele elemente de ieire

-Carta proiectului
4.3.3 Elaborarea planurilor proiectului

Scopul procesului Elaborarea planurilor proiectului este de a documenta urmtoarele:
de ce se realizeaz proiectul;
ce se va furniza i de ctre cine;
cum se va furniza;
ct va costa;
cum va fi proiectul implementat, controlat i nchis.
[Type text]
Page 20
SR ISO 21500
Normal planurile proiectului constau n planul de proiect i planul de management al proiectului. Aceste planuri
pot fi documente separate sau combinate ntr-un document, dar indiferent ce opiune este aleas, planurile
proiectului ar trebui s reflecte sintetizarea sferei de cuprindere, timpului, costurilor i alte tematici.
Planul de management al proiectului este un document sau un set de documente care definesc cum este realizat,
monitorizat i controlat proiectul. Planul de management al proiectului poate fi aplicat ntregului proiect sau unei
pri a proiectului prin planuri auxiliare cum ar fi planul de management al riscurilor sau planul de management
al calitii. n mod tipic, planul de management al proiectului definete rolurile, responsabilitile, organizarea i
procedurile pentru managementul riscurilor, probleme, controlul modificrilor, programarea termenelor, costuri,
comunicare, managementul configuraiei, calitate, sntate, mediu, siguran i alte tematici, dup caz.
Planul de proiect conine liniile de baz pentru a realiza proiectul, de exemplu n ceea ce privete domeniul de
aplicare, calitate, programarea termenelor, costuri, resurse i riscuri. Toate prile planului ar trebui s fie
concordante i pe deplin integrate. Planul de proiect ar trebui s includ elementele de ieire ale tuturor
proceselor relevante de planificare a proiectului i aciunile necesare pentru a defini, integra i coordona toate
eforturile adecvate pentru a implementa, controla i finaliza proiectul. Coninutul planului de proiect va varia n
funcie de aria de aplicare i de complexitatea proiectului.
Rmne la latitudinea organizaiei care l realizeaz, prin coordonarea prilor interesate adecvate, ca planul de
proiect s fie ori un document detaliat, ori un document sintetic care face trimiteri la nite planuri auxiliare
adecvate, cum ar fi planul sferei de cuprindere i programarea calendaristic. Dac este utilizat un plan de proiect
sintetic, acesta ar trebui s descrie modul n care managementul planurilor auxiliare individuale va fi integrat i
coordonat.
Planul de proiect ar trebui s fie mereu reactualizat i comunicat prilor interesate adecvate pe toat durata
proiectului. Totui, el poate ncepe ca un plan la nalt nivel. Prin acest proces se prelucreaz planul, n mod
progresiv, de la alocarea iniial, la nalt nivel, a domeniului de activitate, bugetului, resurselor, termenelor i a
altor chestiuni, la pachete de lucru mai detaliate i mai strns alocate. Aceste pachete de lucru furnizeaz nivelul
necesar de nelegere i control pentru management, dup cum este justificat de riscurile proiectului.
Principalele elemente de intrare i de ieire sunt prezentate n tabelul 3.
Tabelul 3 Elaborarea planurilor proiectului: principalele elemente de intrare i de ieire
-Carta proiectului
-Planurile auxiliare
-Leciile nvate de la proiectele anterioare
-Studiul de caz
-Modificrile aprobate

-Planul proiectului
-Planul de management al proiectului
NOT
n restul acestui standard internaional, sintagma Planurile proiectului este utilizat pentru a
reprezenta toate planurile amintite n subcapitolul 4.3.3.
4.3.4 Dirijarea lucrrilor proiectului
Scopul procesului Dirijarea lucrrilor proiectului este de a conduce efectuarea lucrrilor aa cum sunt definite
n planurile proiectului, astfel nct s se furnizeze rezultatele aprobate ale proiectului. Dirijarea lucrrilor
proiectului este interfaa de management ntre sponsorul proiectului, managerul de proiect, echipa de
management i echipa proiectului, care face ca lucrrile efectuate de echipa de proiect s poat fi integrate n
lucrrile ulterioare ale proiectului sau n rezultatele finale ale proiectului.
Managerul proiectului ar trebui s conduc executarea activitilor planificate n cadrul proiectului i s
administreze diferitele interfee tehnice, administrative i organizaionale din cadrul proiectului.
[Type text]
Page 21
SR ISO 21500
Rezultatele sunt generate prin procesele integrate realizate dup cum s-a stabilit n planurile de proiect.
Informaiile privind stadiul lucrrilor executate sunt colectate ca parte din 4.3.39.
Principalele elemente de intrare i de ieire sunt listate n Tabelul 4.
Tabelul 4 Dirijarea lucrrilor proiectului: principalele elemente de intrare i de ieire
-Planurile proiectului
-Modificrile aprobate

-Date privind progresul
-Jurnal de bord
-Leciile nvate
4.3.5 Controlul lucrrilor proiectului

Scopul procesului Controlul lucrrilor proiectului este de a finaliza activitile proiectului ntr-o manier
integrat n concordan cu planurile proiectului.
Acest proces ar trebui realizat pe tot parcursul proiectului i include msurarea performanei, evaluarea
msurtorilor i tendinelor care ar putea s afecteze mbuntirea procesului i declanarea modificrilor
proceselor pentru a mbunti performanele. Aplicarea continu a acestui proces furnizeaz o descriere actual
i corect/exact a performanelor proiectului ctre prile interesate, inclusiv sponsorul proiectului, managerul
de proiect, echipa de management al proiectului i echipa proiectului.
Principalele elemente de intrare i de ieire sunt listate n Tabelul 5
Tabelul 5 Controlul lucrrilor proiectului: principalele elemente de intrare i de ieire
-Date privind progresul
-Msurrile controlului calitii
-Registrul riscurilor
-Jurnal de bord

-Cereri de modificare
-Rapoarte privind progresul
-Rapoarte privind finalizarea proiectului
4.3.6 Controlul modificrilor

Scopul procesului Controlul modificrilor este de a controla modificrile proiectului i ale rezultatelor lui i de
a da o form oficial acceptrii sau respingerii acestor modificri nainte de implementarea ulterioar.
Pe tot parcursul proiectului este necesar s se nregistreze cererile de modificare ntr-un registru al modificrilor,
ele s fie evaluate n termeni de beneficiu, sfer de cuprindere, resurse, timp, costuri, calitate i riscuri, s se
evalueze impactul i s se obin aprobarea nainte de implementare. O cerere de modificare poate fi modificat
sau chiar s se renune la ea avnd n vedere evaluarea impactului. Dup ce modificarea a fost aprobat, decizia
ar trebui comunicat tuturor prilor interesate relevante, pentru implementare, inclusiv actualizarea
documentaiei proiectului, dac e cazul. Modificrile lucrrilor executate ar trebui s fie controlate prin proceduri
cum ar fi managementul configuraiei.
Tabelul 6 Controlul modificrilor: principalele elemente de intrare i de ieire
[Type text]

-Modificri aprobate
-Registrul modificrilor
Page 22
SR ISO 21500
4.3.7 ncheierea fazei de proiect sau a proiectului
Scopul procesului ncheierea fazei de proiect sau a proiectului este de a confirma finalizarea tuturor
proceselor i activitilor proiectului, n scopul de a nchide faza de proiect sau proiectul.
Finalizarea tuturor proceselor i activitilor proiectului ar trebui verificat pentru a se asigura c au fost
furnizate rezultatele fazei de proiect sau ale proiectului i c procesele specifice de management al proiectului au
fost finalizate sau oprite nainte de finalizare. Toate documentele proiectului ar trebui colectate i arhivate n
concordan cu standardele curente i tot personalul proiectului, precum i alte resurse ar trebui eliberate.
Poate fi necesar ca un proiect s fie oprit nainte de finalizare, dac clienii nu mai au nevoie de rezultatele
proiectului sau dac devine evident c unele obiective sau toate obiectivele nu pot fi atinse. Dac nu exist
motive speciale, oprirea unui proiect ar trebui s conin aceleai activiti ca i ncheierea unui proiect, chiar
dac se poate s nu existe rezultate care s fie livrate clienilor. Toate documentele pentru un proiect oprit ar
trebui colectate i arhivate n concordan cu cerinele organizaionale.
Tabelul 7 ncheierea fazei proiectului sau a proiectului: principalele elemente de intrare i de ieire
-Documentaia contractului
-Rapoarte de terminare a proiectului

-Achiziiile finalizate
-Raport de nchidere a fazei proiectului sau a
proiectului
-Resursele eliberate
4.3.8 Colectarea leciilor nvate

Scopul procesului Colectarea leciilor nvate este de a evalua proiectul i a aduna experiena, n beneficiul
proiectelor actuale i viitoare.
Pe toat durata proiectului, echipa de proiect i principalele pri interesate identific leciile nvate privind
aspectele tehnice, manageriale i procesuale ale proiectului. Leciile nvate ar trebui adunate, compilate, puse
ntr-o form, stocate, difuzate i utilizate pe tot parcursul proiectului. Aadar, ntr-o oarecare msur, leciile
nvate pot fi elemente de ieire pentru orice proces de management al proiectului i pot avea ca rezultat planuri
actualizate ale proiectului.
Tabelul 8 Colectarea leciilor nvate: principalele elemente de intrare i de iesire
-Modificri aprobate
-Lecii nvate
-Jurnal de bord
-Registrul riscurilor

-Document privind leciile nvate
4.3.9 Identificarea prilor interesate

Scopul procesului Identificarea prilor interesate este de a determina persoanele, grupurile sau organizaiile
afectate de ctre proiect, sau care pot afecta proiectul i de a documenta informaiile relevante privind interesele
i implicarea lor.
[Type text]
Page 23
SR ISO 21500
Prile interesate pot fi implicate activ n proiect, pot fi interne sau externe proiectului i pot s se gseasc la
diverse niveluri de autoritate. Pentru mai multe informaii a se vedea pct 3.8.
Tabelul 9 Identificarea prilor interesate: principalele elemente de intrare i de ieire
-Carta proiectului
-Organigrama proiectului

-Registrul prilor interesate
4.3.10 Managementul prilor interesate

Scopul procesului Managementul prilor interesate este de a acorda o atenie i o nelegere adecvate nevoilor
ateptrilor prilor interesate. Acest proces include activiti cum ar fi identificarea preocuprilor prilor
interesate i rezolvarea problemelor acestora.
Cnd se negociaz cu prile interesate diplomaia i tactul sunt eseniale. Atunci cnd nu este posibil ca
managerul de proiect s rezolve problemele prilor interesate, poate fi necesar ca aceste probleme s fie
naintate ctre o autoritate de la nivel superior, n concordan cu organizarea proiectului, sau s se obin
asisten din partea unor persoane din exterior.
Ar trebui fcut o analiz detaliat a prilor interesate i a impactului pe care ele l pt avea asupra proiectului,
astfel nct managerul de proiect s obin un avantaj maxim din contribuia lor la proiect. Din acest proces, pot
fi elaborate planuri prioritizate de administrare a prilor interesate.
Tabelul 10 Managementul prilor interesate: principalele elemente de intrare i de ieire
-Registrul prilor interesate

4.3.11 Definirea sferei de cuprindere

Scopul procesului Definirea sferei de cuprindere este de a dobndi claritate privind sfereia de cuprindere a
proiectului, inclusiv obiective, rezultate, cerine i limite, definind starea final a proiectului.
Definirea sferei de cuprindere a proiectului clarific contribuia proiectului la atingerea scopurilor strategice ale
organizaiei. Declaraia privind sferei de cuprindere ar trebui s fie utilizat ca baz pentru deciziile viitoare ale
proiectului ca i pentru a comunica importana proiectului i beneficiile care ar trebui s fie realizate n urma
ndeplinirii cu succes a proiectului.
Tabelul 11 Definirea sferei de cuprindere: principalele elemente de intrare i de ieire
-Carta proiectului
-Modificri aprobate

-Declaraia sferei de cuprindere
-Cerine
4.3.12 Crearea structurii de descompunere ierarhic a lucrrilor
[Type text]
Page 24
SR ISO 21500
Scopul procesului Crearea structurii de descompunere ierarhic a lucrrilor este de a pune la dispoziie un
cadru de descompunere ierarhic pentru a prezenta lucrrile necesare pentru a se realiza obiectivele proiectului.
Structura de descompunere ierarhic a lucrrilor furnizeaz un cadru pentru a divide i a subdivide proiectul n
lucrri mai mici i mai uor de inut sub control. Structura de descompunere ierarhic a lucrrilor poate fi
structurat, de exemplu, n faze de proiect, rezultate majore, disciplin i amplasamente. Fiecare nivel inferior al
structurii de descompunere ierarhic a lucrrilor descrie lucrrile proiectului la un nivel crescut de detaliere. Este
posibil s se elaboreze alte structuri de defalcare ierarhic pentru a se evalua metodic probleme cum ar fi
rezultatele, organizarea, riscurile i contabilitatea costurilor proiectului.
Tabelul 12 Crearea structurii de descompunere ierarhic a lucrrilor: principalele elemente de intrare i
de ieire
- Planurile proiectului
- Cerine
- Modificri aprobate

- Structura de descompunere ierarhic a lucrrilor
-Dicionarul structurii de descompunere ierarhic a
lucrrilor
4.3.13 Definirea activitilor

Scopul procesului Definirea activitilor este de a identifica, defini i documenta toate activitile care ar trebui
s fie planificate i realizate pentru a se ndeplini obiectivele proiectului.
Acest proces ncepe cu cel mai de jos nivel al organigramei sarcinilor de lucru i identific, definete i
documenteaz lucrul prin utilizarea unor componente mai mici, numite activiti, astfel nct s se pun la
dispoziie o baz pentru planificarea, implementarea, controlul i ncheierea lucrrilor proiectului.
Tabelul 13 Definirea activitilor: principalele elemente de intrare i de ieire
- Dicionarul structurii de descompunere ierarhic a
lucrrilor
- Modificri aprobate

- Lista activitilor
4.3.14 Controlul sferei de cuprindere a proiectului

Scopul procesului Controlul sferei de cuprindere a proiectului este de a maximiza impactul pozitiv creat de
modificrile sferei de cuprindere i a le minimiza pe cele negative.
Acest proces ar trebui s se concentreze pe determinarea strii actuale a sferei de cuprindere a proiectului,
comparnd starea existent cu sfera de cuprindere de referin aprobat pentru a determina orice diferen,
previzionnd sfera de cuprindere viitoare i implementnd eventualele cereri de modificri adecvate, pentru a
evita impactul negativ al sferei de cuprindere
Acest proces vizeaz de asemenea influenarea factorilor care genereaz modificri ale sferei de cuprindere i
controlarea impactului acestor modificri asupra obiectivelor proiectului. Procesul este utilizat pentru a se
asigura c toate cererile de modificare sunt prelucrate prin 4.3.6. Este de asemenea utilizat pentru a ine sub
[Type text]
Page 25
SR ISO 21500
control modificrile i este integrat cu alte procese de control. Modificrile necontrolate sunt adesea numite
deviaii de la sfera de cuprindere a proiectului.
Tabelul 14 Controlul sferei de cuprindere proiectului: principalele elemente de intrare i de ieire
- Date privind progresul
- Declaraia sferei de cuprindere
- Lista activitilor

- Cereri de modificare
4.3.15 Stabilirea echipei proiectului

Scopul procesului Stabilirea echipei proiectului este de a obine resursele umane necesare pentru a finaliza
proiectul.
Managerul de proiect ar trebui s determine cum i cnd vor fi obinui membrii echipei proiectului, de asemenea
cum i cnd ei vor iei din proiect. Atunci cnd resursele umane nu sunt disponibile n interiorul organizaiei, ar
trebui s se ia n considerare angajarea de resurse suplimentare sau subcontractarea lucrului ctre o alt
organizaie. Ar trebui stabilite locul unde se fac lucrrile, angajamentul, rolurile i responsabilitile, precum i
cerinele privind raportarea i comunicarea.
Managerul de proiect poate avea sau nu controlul total asupra seleciei membrilor echipei proiectului, dar totui
acesta ar trebui s fie implicat n procesul de selecie. Atunci cnd este posibil, la stabirea echipa proiectului
managerul de proiect ar trebui s in cont de factori, precum: abilitile, expertiza, diferitele personaliti i
dinamica grupului. Deoarece proiectele sunt realizate, de obicei, ntr-un mediu schimbtor, acest proces este
realizat n mod continuu pe parcursul proiectului.
Tabel 15 Stabilirea echipei proiectului: principalele elemente de intrare i de ieire

Cerinele de resurse
Organigrama proiectului
Disponibilitatea resurselor
Planurile proiectului
Fie de post

Alocarea personalului
Contractele personalului
4.3.16 Estimarea resurselor

Scopul Estimrii resurselor este de a determina necesarul de resurse pentru fiecare activitate a proiectului din
lista de activiti a proiectului. Resursele pot include persoane, amplasamente, echipamente, materiale,
infrastructur i instrumente.
Atributele resurselor, incluznd: sursa, numrul de uniti, perioada pentru care este necesar (angajarea cu data
de nceput i de sfrit) sunt nregistrate.
Principalele elemente de intrare i ieire sunt prezentate n tabelul 16.
Tablul 16 Estimarea resurselor: principalele elemente de intrare i de ieire
[Type text]
Page 26
SR ISO 21500
Lista activitilor proiectului
Schimbrile aprobate

Cerinele de resurse
Planul resurselor
4.3.17 Definirea organizrii proiectului

Scopul Definirii organizrii proiectului este de a asigura toate angajamentele necesare de la toate prile
implicate n proiect. Rolurile, responsabilitile i autoritatea care sunt relevante proiectului trebuie definite n
funcie de natura i complexitatea proiectului i trebuie s ia n considerare politicile existente ale organizaiei ce
realizeaz proiectul.
Definirea structurii organizatorice a proiectului include identificarea tuturor membrilor echipei i a altor
persoane direct implicate n activitatea proiectului.
Acest proces include alocarea responsabilitilor i autoritii n proiect. Aceste responsabiliti i autoriti pot fi
definite la nivelurile corespunztoare n structura de descompunere ierarhic a lucrrilor (WBS). Aceste definiii
includ de obicei responsabiliti de realizare a lucrrilor aprobate, managementul progresului i alocarea
resurselor.
. Tablul 17 Definirea organizrii proiectului: principalele elemente de intrare i de ieire

Structura de descompunere ierarhic a lucrrilor
Cerinele de resurse
Registrul prilor interesate
Schimbrile aprobate

Descrierea rolurilor
4.3.18 Dezvoltarea echipei proiectului

Scopul Dezvoltrii echipei proiectului este mbuntirea performanelor i a interaciunii membrilor echipei
ntr-o manier continu. Acest proces ar trebui s mbunteasc motivaia i performana echipei.
Procesul depinde de competenele echipei proiectului (vezi de asemenea sub-capitolul 4.3.15 Stabilirea echipei
proiectului). Pentru limitarea nenelegerilor i a conflictelor, regulile de conduit ale comportamentului acceptat
trebuie stabilite la nceputul proiectului.
Tabelul 18 Dezvoltarea echipei proiectului: principalele intrri i ieiri

Planul resurselor
[Type text]

Performanele echipei
Evaluarea echipei
Page 27
SR ISO 21500
4.3.19 Controlul resurselor
Scopul Controlului resurselor este de a asigura c resursele necesare pentru realizarea proiectului sunt
disponibile i alocate n mod corespunztor, n vederea satisfacerii cerinelor proiectului.
Conflictele privind disponibilitatea resurselor pot aprea datorit unor circumstane inevitabile, precum:
defectarea echipamentelor, condiiile meteorologice, oboseala forei de munc sau problemele tehnice. Aceste
circumstane pot implica replanificarea activitilor, ceea ce determin, pentru activitiile curente i viitoare,
schimbri ale necesarului de resurse. Pentru identificarea acestor lipsuri i facilitarea realocrii resurselor trebuie
stabilite proceduri.
Tablul 19 Controlul resurselor: principalele elemente de intrare i de ieire

Date privind progresul lucrrilor
Cerinele de resurse

Cereri de schimbare
Aciuni corective
4.3.20 Managementul echipei proiectului

Scopul Managementului echipei proiectului este de a optimiza performanele echipei, de a oferi rspunsuri, de
rezolvare a problemelor, de a ncuraja comunicarea i de coordonare a schimbrilor pentru realizarea cu succes a
proiectului.
Ca urmare a managementului echipei proiectului pot fi revizuite cerinele de resurse. Problemele trebuie
analizate i trebuie oferite direcii pentru evaluarea performanelor personalului organizaiei i pentru leciile
nvate.
Tabelul 20 Managementul echipei proiectului: principalele elemente de intrare i de ieire

Date privind progresul

Performana personalului
Evaluarea personalului
Cererile de schimbare
Aciuni corective
4.3.21 Stabilirea secvenei de activiti

Scopul Stabilirii secvenei de activiti este de a identifica i documenta relaiilor logice dintre activitile
proiectului.
Pentru realizarea diagramei reea i determinarea drumului critic, toate activitile din cadrul proiectului ar trebui
s prezinte dependene. n scopul de a sprijini crearea unui plan realist i realizabil de execuie a proiectului,
activitile ar trebui s fie organizate logic, cu relaii de preceden corespunztoare i cu decalaje de ntrziere,
decalaje de avans, interdependene i dependene externe.
[Type text]
Page 28
SR ISO 21500
Tabelul 21 Stabilirea secvenei de activiti: principalele elemente de intrare i de ieire
Lista activitilor
Schimbrile aprobate

Secvena de activiti
4.3.22 Estimarea duratelor activitilor

Scopul Estimrii duratelor activitilor este de a estima timpul necesar pentru finalizarea fiecrei activiti a
proiectului.
Duratele activitilor sunt determinate de factori, precum: cantitatea i tipul de resurse disponibile, relaia dintre
activiti, capaciti, calendarele utilizate n planificare, curbele de nvare i prelucrarea administrativ.
Prelucrarea administrativ poate afecta ciclurile de aprobare. Activitile viitoare pot consta n lucrri ce vor fi
descompuse n mai multe elemente, datorit trecerii timpului i disponibilittii unor informaii mai detaliate.
Duratele cele mai probabile reprezint un compromis dintre constrngerile de timp i disponibilitatea resurselor.
Reestimarea periodic care rezult n urma actualizrii previziunilor fa de versiunea de referin este, de
asemenea, o component a acestui proces.
Dup planificarea activitilor i identificarea drumului critic, poate fi necesar revizuirea estimrilor duratei
activitilor. Dac drumul critic relev o dat de finalizare a proiectului ulterioar celei solicitate, activitile
corespunztoare drumului critic vor trebui ajustate.
Tabelul 22 Estimarea duratelor activitilor: principalele elemente de intrare i de ieire

Cerinele de resurse
Date istorice
Standarde industriale
Schimbrile aprobate

Estimarea duratelor activitilor
4.3.23 Elaborarea programului calendaristic

Scopul Elaborrii programului calendaristic este de a calcula datele calendaristice de nceput i de sfrit ale
activitilor proiectului i de a stabili un nivel de referin pentru ntregul program calendaristic.
Activitile sunt planificate ntr-o secven logic care identific durate, jaloane i interdependene pentru
realizarea unei reele de activiti.
Activitile ofer un nivel de referin suficient de detaliat pentru realizarea controlului de-a lungul ntregului
ciclu de via al proiectului. Programul calendaristic al proiectului ofer un mijloc pentru evaluarea progresului
n raport de msurtorile obiective predefinite ale realizrilor.
Programul calendaristic al proiectului este stabilit la nivelul activitilor, fapt care ofer baza de execuie, de
alocare a resurselor i de elaborare a bugetului n timp. Elaborarea programului calendaristic ar trebui s
continue pe msur ce lucrrile progreseaz, n funcie de schimbarea planurilor proiectului, de evenimentele
anticipate de risc care se produc sau nu i de noile riscuri identificate. n msura n care se impune, estimrile
duratelor i resurselor ar trebui revzute i revizuite pentru elaborarea unui program calendaristic aprobat al
proiectului care s serveasc ca nivel de referin n baza cruia proiectul s poat fi urmrit.
[Type text]
Page 29
SR ISO 21500
Tabelul 23 Dezvoltarea programului calendaristic: principalele elemente de intrare i de ieire

Secvena de activiti
Estimri ale duratei activitilor
Contrngeri privind programul calendaristic
Registrul riscurilor
Schimbrile aprobate

Programul calendaristic al proiectului
4.3.24 Controlul programului calendaristic

Scopul Controlului programului calendaristic este monitorizarea abaterilor de la programul calendaristic i
adoptarea aciunilor corespunztoare.
Acest proces trebuie s se concentreze pe determinarea strii actuale a programului calendaristic al proiectului,
comparndu-l cu nivelul de referin aprobat n scopul determinrii abaterilor i a previziunilor privind data de
finalizare, precum i implementarea aciunilor corespunztoare pentru evitarea impactului negativ asupra
proiectului. Toate schimbrile aduse nivelului de referin trebuie gestionate n conformitate cu sub-capitolul
4.3.6 Controlul schimbrilor.
Previziunile de finalizare a programului calendaristic trebuie realizate i actualizate n mod curent, n baza
tendinelor precedente i a cunotinelor actuale.
Tabelul 24 Controlul programului calendaristic: principalele elemente de intrare i de ieire
Planurile de proiect

Cererile de schimbare
Aciunile corective
4.3.25 Estimarea costurilor

Scopul Estimrii costurilor este obinerea unor costuri aproximative de finalizare att a fiecrei activiti ct i
a ntregului proiect.
Estimrile costurilor pot fi exprimate n uniti de msur, precum: om-ore, numrul de ore de folosire a
echipamentelor sau uniti monetar. Atunci cnd estimrile se fac n uniti monetare i cnd evaluarea se ntinde
de-a lungul unei perioade lungi de timp, trebuie utilizate metode care iau n calcul ratele de actualizare. Atunci
cnd proiectele includ un numr de activiti repetitive i n secven pot fi utilizate curbele de nvare. Pentru
proiectele care utilizeaz mai multe unitti monetare ar trebui identificate ratele de schimb utilizate pentru
planificarea costurilor proiectului.
La costurile estimate ale proiectului trebuie adugate estimri privind rezervele sau costurile de contingen ,
identificate n mod clar atunci cnd proiectul implic riscuri sau factori necunoscui.
Tabelul 25 Estimarea costurilor: principalele elemente de intrare i de ieire
[Type text]
Page 30
SR ISO 21500

Schimbrile aprobate

Estimarea costurilor
4.3.26 Elaborarea bugetului

Scopul Elaborrii bugetului este alocarea bugetului proiectului la nivelurile corespunztoare structurii de
descompunere ierarhic a lucrrilor.
Alocarea bugetului pe fazele programului calendaristic al proiectului furnizeaz un buget n funcie de
planificare n baza cruia se poate compara evoluia actual. Meninerea unor bugete realiste, corelate direct de
coninutul stabilit al lucrrilor, este esenial pentru fiecare organizaie responsabil de realizarea unui proiect. n
mod normal bugetele sunt alocate n acelai mod prin care au fost obinute n urma estimrilor proiectului.
Estimarea costurilor proiectului i elaborarea bugetului sunt strns legate. Estimarea costurilor determin costul
total al proiectului, n schimb prin elaborarea bugetului se identific unde i cnd costurile vor fi realizate i
stabilete mijloacele prin care pot fi gestionai indicatorii de referin.
n procesul de elaborare a bugetului trebuie stabilite msurri obiective ale performanei costurilor. Stabilirea n
avans a msurrii obiective a evalurii performanei costurilor ncurajeaz responsabilitatea i contribuie la
evitarea subiectivismului.
Pentru realizarea controlui sau pentru acoperirea riscurilor identificate, pot fi create i utilizate rezerve sau
elemente de contingen nealocate activitilor sau altor componente ale sferei de cuprindere Aceste elemente
precum i riscurile asociate ar trebui identificate n mod clar.
Tabelul 26 Elaborarea bugetului: principalele elemente de intrare i de ieire

Estimarea costurilor
Schimbrile aprobate

Bugetul
4.3.27 Controlul costurilor

Scopul Controlului costurilor este de a monitoriza variaia costurilor i de a lua msurile corespunztoare.
Acest proces trebuie s se concentreze pe determinarea situaiei curente a costurilor proiectului versus nivelul de
referin al costurilor pentru a determina orice variaie, estimndu-se totodat costurile la finalizare i
efectundu-se orice aciune preventiv sau corectiv necesar, cu scopul de a evita orice influene negative
asupra costurilor. Toate schimbrile asupra costurilor de referin trebuie gestionate n conformitate cu subcapitolul 4.3.6 Controlul schimbrilor. Odat ce lucrrile sunt ncepute, informaiile privind execuia sunt
colectate, inclusiv informaiile privind costurile bugetate, costurile curente i estimrile de costuri la finalizare.
n vederea evalurii eficienei costurilor este necesar colectarea datelor privind programul calendaristic,
precum: progresul nregistrat al activitilor planificate i termenele estimate de finalizare a activitilor curente
i viitoare. Datorit unei planificri necorespunztoare, a schimbrilor neanticipate n sfera de cuprindere, a
problemelor tehnice, defectri ale echipamentelor sau alte cauze externe cum ar fi dificulti ale furnizorului pot
[Type text]
Page 31
SR ISO 21500
apare variaii. Indiferent de cauze, actiunile corective implic fie schimbri n nivelul de referin al costurilor,
fie elaborarea unui plan de recuperare pe termen scurt.
Tabelul 27 Controlul costurilor: principalele elemente de intrare i ieire
Bugetul

Costuri curente
Costuri estimate
Cereri de schimbare
Aciuni corective
4.3.28 Identificarea riscurilor

Scopul Identificrii riscurilor este de a determina evenimentele poteniale de risc, precum i caracteristicile
acestora, care dac apar pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.
Acesta este un proces repetitiv deoarece pot fi cunoscute noi riscuri sau riscurile se pot modifica pe msura
evoluiei proiectului n cadrul ciclului de via. Riscurile cu potenial negativ asupra proiectului sunt denumite
ameninri, n timp ce riscurile cu impact pozitiv asupra proiectului sunt denumite oportuniti. Toate
riscurile identificate trebuie abordate n conformitate cu sub-capitolul 4.3.30 Tratarea riscurilor.
n acest proces trebuie s se implice mai muli participani, de obicei clienii proiectului, sponsorul proiectului,
managerul de proiect, echipa de management a proiectului, echipa proiectului, managerii executivi, utilizatorii,
experi n managementul riscurilor, ali membri ai comitetului de conducere a proiectului i experi n domeniu.
Tabelul 28 Identificarea riscurilor: principalele elemente de intrare i ieire

4.3.29 Evaluarea riscurilor

Scopul Evalurii riscurilor este de a msura i a stabili prioritile riscurilor pentru aciuni ulterioare.
Acest proces include estimarea probabilitii de apariie a fiecrui risc i consecinele corespunztoare asupra
obiectivelor proiectului, dac acest risc se produce. Ulterior sunt stabilite prioritile n conformitate cu
rezultatele evaluarii lund n calcul i ali factori, precum: programul calendaristic i tolerana la risc a prilor
cheie interesate.
Evaluarea riscurilor este un proces repetitiv n conformitate cu sub-capitolul 4.3.31 Controlul riscurilor.
Tendinele pot indica nevoia pentru mai multe sau mai puine aciuni de management al riscurilor.
Tabelul 29 Evaluarea riscurilor: principalele elemente de intrare i ieire
[Type text]

Riscuri pentru care a fost stabilit prioritatea
Page 32
SR ISO 21500
4.3.30 Tratarea riscurilor
Scopul Tratrii riscurilor este de elabora opiuni i a determina aciuni de potenare a oportunitilor i de
reducere a amenirilor n ceea ce privete obiectivele proiectului.
Acest proces vizeaz riscurile prin includerea resurselor i activitilor n buget i n programul calendaristic al
proiectului. Tratarea riscurilor ar trebui s fie adaptat riscului specific, eficace din punct de vedere al costurilor,
realizat la timp, s fie realist n contextul proiectului, neleas de toate prile implicate i atribuit unei
persoane potrivite.
Tratarea riscurilor include msuri de eliminare a riscului, atenuare a riscului, ocolire sau de dezvoltare a unui
plan de contingen care s fie utilizat atunci dac apare riscul.
Tabelul 30 Tratarea riscurilor: principalele elemente de intrare i ieire

Rspunsurile la riscuri
Cereri de schimbare
4.3.31 Controlul riscurilor

Scopul Controlului riscurilor este de a minimiza discontinuitile n proiect determinndu-se dac rspunsurile
la risc sunt aplicate i dac ele au efectul scontat.
Controlul riscurilor este realizat prin urmrirea riscurilor identificate, identificarea i analizarea noilor riscuri,
monitorizarea condiiilor de declanare n vederea aplicrii planurilor de contingen i revizuirea progresului
privind tratarea riscurilor n paralel cu evaluarea eficacitii lor.
Riscurile proiectului ar trebui evaluate periodic n intreg ciclul de via al proiectului, atunci cnd apar noi riscuri
sau se ajunge la un jalon.
Principalele intrri i ieiri sunt listate in tabelul 31.
Tabelul 31 Controlul riscurilor: principalele elemente de intrare i ieire
Date privind progresul
Rspunsurile la riscuri

Cereri de schimbare
Aciuni corective
4.3.32 Planificarea calitii

Scopul Planificrii calitii este de a determina cerinele de calitate i standardele care vor fi aplicate
proiectului, rezultatelor proiectului i modul n care vor fi respectate cerinele i standandardele n raport de
obiectivele proiectului.
Acest proces include urmtoarele:
determinarea i agrearea cu sponsorul proiectului i alte pri interesate a faptului c obiectivele i

standardele relevante vor fi respectate;
[Type text]
Page 33
SR ISO 21500
stabilirea instrumentelor, procedurilor, tehnicilor i resurselor necesare pentru conformitatea cu standardele

relevante;
determinarea metodologiilor, tehnicilor i resurselor pentru implementarea sistematic a activitilor

planificate ale calitii;
elaborarea planului calitii care include tipurile de revizii, responsabilitile i participanii ntr-un plan de
execuie n conformitate cu programul calendaristic general al proiectului;
consolidarea tuturor informaiilor n planul calitii.
Datorit caracterului temporar al proiectelor i constrngerilor de timp, majoritatea proiectelor nu au abilitatea de

a dezvolta standarde ale calitii. Elaborarea i acceptarea de ctre organizaie a standardelor calitii i a
parametrilor de calitate ai produsului pot fi realizate n afara granielor proiectului. Aceast acceptare este, n
mod firesc, n responsabilitatea organizaiei executante i servete ca intrare n acest proces. Planul calitii ar
trebui s se refere sau s includ politica calitii, aa cum a fost stabilit de ctre managementul executiv.
Table 32 Planificarea calitii: principalele elemente de intrare i ieire
Cerinele calitii
Politica calitii
Schimbri aprobate

Planul calitii
4.3.33 Efectuarea asigurrii calitii

Scopul Efecturii asigurrii calitii este de a revedea rezultatele i planificarea proiectului. Include toate
procesele, instrumentele, procedurile, tehnicile i resursele necesare pentru satisfacerea cerinelor privind
calitatea.
Acest proces include urmtoarele:
asigurarea c obiectivele i a standardele necesare care trebuie atinse sunt comunicate, nelese, acceptate i
c la ele ader membrii desemnai din organizarea proiectului;
executarea planului calitii pe msura progresului proiectului;
asigurarea faptului c instrumentele, procedurile, tehnicile i resursele sunt utilizate.
Asigurarea calitii permite conformarea cu cerinele i standardele de performan aplicabile.

Audit-ul privind asigurarea calitii poate fi efectuat n afara limitelor proiectului de ctre ale departamente ale
organizaiei executante sau de ctre clieni. Auditul determin performana proceselor calitii, controlului
calitii i nevoia de aciuni recomandate sau cereri de schimbare.
Tabelul 33 Efectuarea asigurrii calitii: Principalele elemente de intrare i ieire
Planul calitii
[Type text]

Cereri de schimbare
Page 34
SR ISO 21500
4.3.34 Efectuarea controlului calitii
Scopul Efecturii controlului calitii este de a determina dac obiectivele proiectului, cerinele de calitate i
standardele sunt ndeplinite, dar i identificarea cauzelor i a modalitilor n care pot fi eliminate rezultatele
nesatisfctoare.
Acest proces ar trebui aplicat pe durata ntregului ciclu de via al proiectului i include urmtoarele:
monitorizarea ndeplinirii calitii rezultatelor i a proceselor, dar i depistarea defectelor rezultate din
utilizarea instrumentelor, tehnicilor i procedurilor stabilite;
analiza posibilelor cauze ale defectelor;
determinarea aciunilor preventive i a cererilor de schimbare; i
comunicarea membrilor din organizarea proiectului implicai a aciunilor preventive i a cererilor de

schimbare.
Controlul calitii poate fi efectuat n afara granielor proiectului de ctre alte departamente ale organizaiei
executante sau de ctre clieni. Controlul calitii poate evidenia cauzele slabei performane a procesului sau
calitii produsului i poate recomanda msuri sau cereri de schimbare, atunci cnd este necesar pentru
eliminarea rezultatelor neconforme.
Tabelul 34 Controlul calitii: Principalele elemente de intrare i ieire
Livrabile
Planul calitii

Msurtorile controlului calitii
Rezulatte verificate
Rapoarte de inspecie
Cereri de schimbare
Aciuni corective
4.3.35 Planificarea achiziiilor

Scopul Planificrii achiziiilor este de permite realizarea strategiei de achiziie precum i ntregul proces de
planificare i documentare necesar nainte ca achiziia s fie iniiat.
Acest proces este utilizat pentru a facilita luarea deciziilor de achiziie, pentru a specifica abordrile n domeniul
achiziiilor i pentru a elabora cerinele i specificaiile de achiziie.
Tabelul 35 Planificarea achiziiilor: Principalele elemente de intrare i ieire

Capacitatea i capabilitatea intern
Contracte existente
Cerine de resurse
[Type text]

Planul de achiziii
Lista furnizorilor preferai
Lista deciziilor produc sau cumpr
Page 35
SR ISO 21500
4.3.36 Selectarea furnizorilor
Scopul Selectrii furnizorilor este acela de:
asigurare a faptului c informaiile obinute de la furnizori sunt suficiente astfel nct s rezulte o evaluare
consistent a ofertelor fa de cerinele declarate;
revizuire i examinare a tuturor informaiilor trimise;
selectare a furnizorilor.
Cererile de informaii, propunerile, ofertele, cotaiile, fiecare servind unor scopuri diferite, trebuie s fie
neambigue, astfel nct s asigure c informaiile obinute ca rspuns la categoriile specifice de cerine satisfac
nevoile clienilor i sunt n conformitate cu cerinele legale i reglementrile aplicabile. Cerina trebuie s
includ o descriere complet a documentelor care vor fi furnizate, cum ar fi: coninutul, formatul, calitatea i
cantitatea acestor documente, precum i propunerile de termene pn la care trebuie trimise. Atunci cnd sunt
solicitate propuneri, documentaile trimise n oferte trebuie s furnizeze informaii suficiente care s permit
selectarea unui furnizor.
Evaluarea fiecrei oferte a furnizorilor trebuie efectuat n concordan cu criteriile de evaluare stabilite. Selecia
final ar trebui fcut pe baza a ceea ce este considerat a fi cea mai potrivit i benefic ofert conform criteriilor
de evaluare. Poate exista o perioad de negociere ntre selectarea unui furnizor preferat i agrearea clauzelor
contractului final.
Tabelul 36 Selecia furnizorilor: Principalele elemente de intrare i ieire

Planul de achiziii
Lista furnizorilor agreai
Ofertele furnizorilor
Lista deciziilor produc sau cumpr

Cerine de informaii, propuneri, oferte sau cotaii
Contracte sau comenzi
Lista furnizorilor selectai
4.3.37 Administrarea achiziiilor

Scopul Administrrii achiziiilor este de a gestiona relaiile dintre cumprtor i furnizori.
Acest proces include monitorizarea i revizuirea performanelor furnizorilor i primirea raportelor de progres
planificate, precum i luarea de msuri adecvate, n vederea asigurrii conformitii cu toate cerinele proiectului,
incluznd: tipurile de contract, calitatea, rezultatele, graficul de execuie i sigurana.
Acest proces ncepe cu asigurarea documentaiei agreate i se termin cu un acord de nchidere.
Tabelul 37 Administrarea achiziiilor: Principalele elemente de intrare i ieire

Contracte sau comenzi
Schimbri aprobate
Rapoarte de inspecie
[Type text]

Cereri de schimbare
Aciuni corective
Page 36
SR ISO 21500
4.3.38 Planificarea comunicrii
Scopul Planificrii comunicrii este de a determina nevoile de comunicare i de informare ale prilor
interesate.
Dei proiectele necesit comunicarea informaiilor aferente proiectului, nevoile de informaii i metodele de
distribuire pot diferi.
Factorii de succes ai proiectului includ identificarea nevoilor de informaii ale prilor interesate i orice alte
nevoi de informaii obligatorii, de exemplu ctre organismele guvernamentale sau de reglementare, precum i
determinarea mijloacelor adecvate de satisfacere a acestor nevoi. Factori precum: dispersia geografic a
personalului, culturi multiple i factori organizaionali pot afecta semnificativ cerinele de comunicare. Pentru
informaii suplimentare, vezi sub-capitolul 3.5.1.
Acest proces trebuie s nceap devreme n planificarea proiectului, dup identificarea i analiza prilor
interesate, i trebuie revzut i revizuit n mod regulat, dup caz, pentru a se asigura o eficacitate continu n
proiect. Planul de comunicare definete cerinele de informaii, iar acestea trebuie sa fie uor accesibile prilor
interesate corespunztoare pe parcursul desfurrii proiectului.
Tabelul 38 Planificarea comunicrii: Principalele elemente de intrare i ieire

Registrul prilor interesate
Descrierile rolurilor
Schimbri aprobate

Planul de comunicare
4.3.39 Distribuirea informaiilor

Scopul Distribuirii informaiilor este de a pune la dispoziia prilor interesate informaiile solicitate aa cum
sunt definite prin planul de comunicare i s rspund la cererile neateptate de informaii specifice.
Politicile organizaionale, procedurile si alte informaii pot fi amendate, furnizate sau afectate ca rezultat al
acestui proces.
Tabelul 39 Distribuirea informaiilor: Principalele elemente de intrare i ieire
Plan de comunicare
Rapoarte de progres
Cereri neprevzute

Informaii distribuite
4.3.40 Managementul comunicrii

Scopul Managementului comunicrii este se asigura c nevoile de comunicare ale prilor interesate n proiect
sunt satisfcute iar problemele de comunicare sunt rezolvate la momentul apariiei lor.
Succesul sau eecul unui proiect poate depinde de ct de bine comunic diferii membri ai echipei proiectului i
prile interesate unii cu alii. Acest proces trebuie s se axeze pe creterea nelegerii i cooperrii ntre diferitele
pri interesate printr-o bun comunicare; furnizarea la timp de informaii precise i nedistorsionate; rezolvarea
[Type text]
Page 37
SR ISO 21500
problemelor de comunicare pentru minimizarea riscul ca proiectul s fie afectat negativ de probleme
necunoscute sau nerezolvate ale prilor interesate, sau de nenelegeri.
Tabelul 40 Managementul comunicrii: Principalele elemente de intrare i ieire
Plan de comunicare
Informaii distribuite
[Type text]

Informatii corecte i la timp
Aciuni corective
Page 38
SR ISO 21500
AnexaA
(informativ)
Procesele din grupurile de procese corespunztoare grupurilor tematice
Figurile A.1 la A.5 ilustreaz interaciunile proceselor individuale din fiecare grup de procese identificat n 4.2.2
corespunztoare grupurilor tematice identificate la 4.2.3. Nu toate interaciunile proceselor sunt ilustrate i
interaciunile ilustrate reprezint doar o posibil viziune logic a proceselor.
Sgeile reprezint o secven logic a proceselor. Decizia cu privire la care dintre procese sunt necesare i n ce
succesiune este luat de ctre organizaie, managerul de proiect, echipa de management a proiectului sau echipa
de proiect. Orice proces se poate repeta.
[Type text]
Page 39
SR ISO 21500
[Type text]
Page 40
SR ISO 21500
[Type text]
Page 41
SR ISO 21500
[Type text]
Page 42
SR ISO 21500
[Type text]
Page 43
SR ISO 21500
[Type text]
Page 44

SR Iso 21500 Proiectare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SR Iso 21500 Proiectare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SR ISO 21500

ndrumri pentru managementul proiectelor

ndrumri pentru managementul proiectelor

3. Concepte de managementul proiectelor

Procese de managementul proiectului

Procese aferente produsului

prile interesate care le influeneaz;

modul n care procesele sunt concepute ca s se furnizeze rezultatele.

Figura 2 Exemplu de cadru pentru crearea de valoare

-factori din interiorul granielor organizaionale, cum ar fi strategia, tehnologia, maturitatea

3.5.2 Factorii din afara limitelor organizaionale

Figura 3 Proiecte, programe i portofolii de proiecte

definirea structurii managementului;

politicile, procesele i metodologiile care vor fi utilizate;

limitele de autoritate pentru cei cu putere de decizie;

responsabilitile i rspunderile prilor interesate;

interaciuni cum ar fi raportarea i escaladarea problemelor sau riscurilor.

3.7 Proiecte i activitate operaional

3.8 Prile interesate i structura organizatoric a proiectului

Guvernana proiectului poate s implice urmtoarele:

Figura 4 Prile interesate ale proiectului

furnizorii, care contribuie la proiect prin furnizarea resurselor proiectului;

3.9 Competene ale personalului proiectelor

competene contextuale, legate de managementul proiectului n mediul extern i organizaional.

durata sau data int pentru proiect;

disponibilitatea bugetului proiectului;

factori referitori la sntatea i securitatea personalului;

nivelul de expunere la un risc acceptabil;

impactul potenial, social sau ecologic, al proiectului;

legile, regulamentele, sau alte cerine legislative.

3.12 Relaia dintre conceptele i procesele de managementul proiectelor

definirea i administrarea domeniului proiectului n cadrul constrngerilor, innd cont de riscurile

ca grupuri de procese (a se vedea 4.2.2) pentru managementul proiectelor;

ca grupuri tematice (a se vedea 4.2.2) pentru colectarea proceselor n funcie de tematic.

Figura 5 Interaciunile grupurilor de procese

a autoriza n mod oficial un proiect sau o faz nou a proiectului;

de a identifica managerul de proiect i responsabilitile i autoritile adecvate ale acestuia;

Principalele elemente de ieire

4.3.3 Elaborarea planurilor proiectului

ce se va furniza i de ctre cine;

cum va fi proiectul implementat, controlat i nchis.

Principalele elemente de ieire

Principalele elemente de ieire

4.3.5 Controlul lucrrilor proiectului

Principalele elemente de ieire

4.3.6 Controlul modificrilor

Principalele elemente de ieire

Principalele elemente de ieire

4.3.8 Colectarea leciilor nvate

Principalele elemente de ieire

4.3.9 Identificarea prilor interesate

Principalele elemente de ieire

4.3.10 Managementul prilor interesate

Principalele elemente de ieire

4.3.11 Definirea sferei de cuprindere

Principalele elemente de ieire

4.3.12 Crearea structurii de descompunere ierarhic a lucrrilor

Principalele elemente de ieire

4.3.13 Definirea activitilor

Principalele elemente de ieire

4.3.14 Controlul sferei de cuprindere a proiectului

Principalele elemente de ieire

4.3.15 Stabilirea echipei proiectului