Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Definire i
tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor.
Aa cum au observat majoritatea autorilor de renume interna ional care au abordat i
analizat problematica extrem de complex a legturii i influen ei stakeholderilot asupra
procesului de planificare i management strategic i a a cum rezult i din modele teoretice
i practice de management strategic prezentate n capitolele anterioare, no iunea de
stakeholder a dobndit n ultimii 20 de ani un rol foarte important n teoria i practica
managementului din sectorul public i non-guvernamental, aceasta referindu-se n esen la
persoane, grupuri sau organizaii care trebuie s fie luate n considerare de ctre liderii,
managerii i personalul din prima linie al unei organiza ii (Bryson, 2004:22).
Definirea conceptului de stakeholder
Pentru a avea o nelegere mai clar asupra rolului i importan ei stakeholderilor n
procesul de management strategic din sectorul public se impune o definire complex i o
analiz a diferitelor abordri cu privire la acest concept.
Astfel, o prim definiie poate fi considerat cea a lui R. Edward Freeman care n
cartea sa, intitulat Strategic Management. A Stakeholder Approach definete stakeholderul ca fiind orice persoan sau grup de persoane care pot afecta sau pot fi afectate de
realizarea obiectivelor unei organizaii (1984:46).
Ulterior, Nutt i Backoff sunt mai aplica i n definirea acestui concept, ei considernd
stakeholderii ca fiind toate acele pri (interesate) care pot fi afectate sau afecteaz
(influeneaz) strategia unei organiza ii (1992:439).
Bryson este i mai concret i consider c stakeholderii reprezint orice persoan,
grup sau organizaie care poate pretinde c are un drept cu privire la aten ia, resursele sau
rezultatele unei organizaii, sau este influen at de rezultatele acesteia (1995:27).
Eden i Ackerman, n schimb, consider c orice persoan sau mic grup care are
puterea s rspund la, s negocieze cu i s schimbe viitorul strategic al unei organiza ii
poate fi definit ca stakeholder (1998:117).
De asemenea, John i Scholes definesc stakeholderii drept acele persoane sau
grupuri care depind de o organizaie pentru realizarea propriilor scopuri i obiective i de
care organizaia respectiv, la rndul su, este dependent (2002:206).
Astfel, Bryson n articolul su din anul 2004, intitulat What to do when Stakeholder
rezolvarea problemei.
Faptului c guvernarea i conducerea politic eficient a tuturor domeniilor din
sectorul public se transform ntr-o activitate de gestionare eficient a rela iilor
dintre stakeholderii acest aspect este determinat de faptul c ne ndreptm spre o
er n care reelele de stakeholderi sunt foarte importante i devin chiar mai
importante dect pieele i ierarhiile, dup cum observ i William Powell n articolul
nivel minimal, n conformitate cu criteriile acestora privind satisfac ia, consecin a fireasc
este c aceast situaie va determina o schimbare, concretizat n reducerea alocrilor
bugetare, pierderea funciilor de ctre oficialii ale i sau numi i, neasumarea noilor ini iative
i aa mai departe (Bryson, 1995:27).
n final, luarea n considerare i analiza stakeholderilor este important deoarece ace tia
pot avea o contribuie covritoare la crearea valorii publice prin impactul i influen a pe
care o au asupra funciilor i activit ilor specifice managementului strategic.
Practic procesele de management strategic care cuprind i un numr rezonabil de
analize corespunztoare ale stakeholderilor au mai multe anse de succes, concretizat n
ndeplinirea mandatelor i a misiunii organiza iei i crearea valorii publice.
Tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor
n primul rnd, trebuie spus c analiza stakeholderilor are scopul de a ajuta managerii
publici s identifice cine sunt stakeholderii cheie i ce i satisface pe ace tia, precum i de a
se lmuri cu privire la cum diferitele modalit i de satisfacere a intereselor stakeholderilor
contribuie la crearea valorii publice i la sporirea binelui comun. n literatura de specialitate
i n articolul lui Bryson men ionat anterior 3 au fost identificate 15 tehnici de analiz i
identificare a stakeholderilor, grupate n patru categorii. n continuare voi prezenta
tehnicile corespunztoare fiecreia din cele patru categorii.
o decizie strategic extrem de important, avnd n vedere faptul c n acest proces oamenii
ar trebui s fie implicai dac de in informa ii care nu pot fi ob inute ntr-un alt mod sau
dintr-o alt surs sau dac participarea acestora este necesar pentru a asigura succesul
implementrii planului i iniiativelor strategice stabilite.
n aceast categorie sunt cuprinse cinci tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor
i anume:
1
Acest proces are la baz o serie de ra ionamente tehnice, politice i etice i care poate fi oprit
n orice moment al desfurrii sale, dac au fost ob inute informa iile necesare, au fost
identificai stakeholderii cheie i s-a ob inut sprijinul i acceptul politic Acest proces se
bazeaz pe tehnicile de brainstorming precum i pe alte tehnici de identificare a
stakeholderilor care vor fi prezentate n continuare.
2
Cele patru categorii rezultate, aa cum se observ i din reprezentarea grafic de mai jos
(figura), sunt: juctorii, care au un nivel ridicat de interes i putere; subiecii, care au un
interes ridicat, dar puin putere; cei care stabilesc contextul (context setters), care au putere
dar un nivel al interesului sczut i mulimea, care este format din cei care au un nivel
sczut de interes i putere.
Aceast matrice are rolul de determina interesele i puterea cror stakeholderi trebuie s fie
luate n considerare pentru solu ionarea problemelor strategice identificate precum i de a
indica care coaliii trebuie ncurajate sau descurajate, ce atitudine trebuie adoptat, a cui
ofert ar trebui s fie analizat i cine ar trebui s fie cooptat pentru elaborarea i
implementarea planului strategic.
Figura. Matricea Putere versus Interes
Ridicat
JUCTORI
MULIME
CONTEXT SETTERS
INTERES
SUBIECI
Sczut
Sczuta
Ridicata
PUTERE
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 30 i C. Eden i F. Ackermann, Making Strategy: The Journey of Strategic
Management, 1998, p.122.
4
Organizarea
participrii
Dezvoltarea
ideilor
pentru
interveniile
strategice
(incluznd
aici
Formularea
Problemelor
i Cutarea
de Soluii)
Construirea
unei Coaliii
de Sprijin n
jurul
Propunerii
Strategice
Elaborate,
Revizuite i
Adoptate.
Implementarea,
Monitorizarea i
Evaluarea
Interveniilor
Strategice
Informare
Consultare
Implicare
Colaborare
mputernicire
Promisiunea:
V vom
informa.
Promisiunea:
V vom
informa, v
vom asculta i
v vom oferi
feedback
asupra
modului n
care aceste
intrri
influeneaz
deciziile.
Promisiunea:
Vom colabora.
pentru a v
asigura c
preocuprile
dvs. sunt luate
n considerare
i se regsesc n
alternativele
strategice
conturate i v
vom oferi
feedback
asupra modului
n care aceste
intrri
influeneaz
deciziile.
Promisiunea:
Vom
ncorpora
sfaturile i
recomandril
e dvs. n cea
mai mare
msur
posibil.
Promisiunea:
Vom
implementa
ceea ce dvs.
decidei
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 32 i International Association for Public Participations, Participation Spectrum
of
Level
of
Public
Participation,
disponibil
online
la
Diagrama baze ale puterii direcii de interes aceast tehnic este construit
pe baza matricei putere versus interes i a unei diagrame care reflect influen a
stakeholderilor, avnd ca scop analiza mai detaliat a fiecrui stakeholder sau
grup de stakeholderi, implicit a stakeholderilor principali, precum i a celor mai
influeni dintre acetia.
O astfel de diagram, care reprezint o adaptare a diagramei stea a lui Eden i Ackerman
(1998), poate fi creat pentru fiecare stakeholder n parte, ea indicnd att sursa puterii
fiecruia dintre stakeholderi, ct i obiectivele i interesele pe care stakeholderii identifica i
le urmresc sau le susin.
7
Aceast tehnic a fost construit pe baza digramei baze ale puterii-direc ii de interes i
presupune ca membrii echipei de planificare, lund n considerare acele teme sau interese
care se bucur de cel mai mare suport n rndul stakeholderilor, s identifice temele comune,
denumite supra-interese, i s construiasc pe baza lor o map care s indice cele mai
puternice relaii dezvoltate n jurul acestor supra-interese. Aceast mapa va cuprinde acele
Tehnica se bazeaz pe o serie de diagrame care indic cum diagrama individual baze ale
puterii direcii de interes a fiecrui stakeholder poate fi conectat cu acea categorie de
supra-interese.
9
GRUPUL A
GRUPUL D
Problema 1
Problema 2
GRUPUL F
GRUPUL E
Problema 3
GRUPUL 1
GRUPUL H
GRUPUL G
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004,
Suport
SUPORTERI SLABI
SUPORTERI PUTERNICI
OPONENI SLABI
OPONENI PUTERNICI
Sczut
Sczuta
Opoziie
Ridicata
Sczuta
Ridicata
Puterea Stakeholderilor
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 38, Anderson, Bryson i Crosby, Leadership for the Common Good Feedback,
1999 i Nutt i Backoff, Srategic Management of the Public and Third Sector Organization:
A hanbook for Leaders, 1992, p. 198 .
11 Matricea analizei etice - aceast tehnic se bazeaz pe o matrice care are rolul de
a clarifica cine i ce conteaz din punct de vedere etic.
Folosirea matricei are scopul de a ndeplini att obliga iile de ordin deontologic (bazate pe
datorie), ct i pe cele de ordin teleologic (bazate pe rezultate), iar rezultatele acestei analize
ar trebui s indice care propuneri sau op iuni ar trebui s fie eliminate sau modificate pe baza
unor criterii de ordin etic.
III .Tehnici privind elaborarea, revizuirea i adoptarea propunerilor strategice
Aceast categorie se refer la analizele suplimentare care sunt necesare pentru definirea
acelor propuneri care pot obine suportul necesar n procesul de formulare i adoptare al
acestora i putem identifica aici trei tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor i
anume:
12 Matricea privind suportul versus opoziia stakeholderilor aceast tehnic se
Sczuta
Sczut
Ridicat
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 44.
IV.
Trebuie spus faptul c dei toate tehnicile anteriore sunt importante pentru procesul de
Coplin i OLeary
(1976), Kaufman (1986) i Christensen (1993), i se elaboreaz utiliznd diagrama baze ale
puterii direcii de interes, matricea sus inere versus opozi ia stakeholderilor, tehnica
privind jocul de roluri i matricea atractivitate politic versus capacitatea stakeholderilor ,
aa cum rezult din tabelul de mai jos:
Tabelul. Matricea privind implementarea politicii de dezvoltare a strategiei
Stakeholde
ri
Miz
sau
intere
s
Resurs
e
Direcii de
aciune
deschise
stakeholderil
or
Probabilitat
ea i
modaliti
de
participare
Influena
ca
produs al
resurselor
i
participr
ii
Implicaii
pentru
strategia de
implementa
re
Elementel
e
Planului
de
aciune
Stakeholde
ri
care
susin
Stakeholde
ri care se
opun
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 45.
n concluzie, lund n considerare definirea conceptului de stakeholder, precum i