Sunteți pe pagina 1din 14

2.4 Sistemul i rolul stakeholderilor n managementul strategic.

Definire i
tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor.
Aa cum au observat majoritatea autorilor de renume interna ional care au abordat i
analizat problematica extrem de complex a legturii i influen ei stakeholderilot asupra
procesului de planificare i management strategic i a a cum rezult i din modele teoretice
i practice de management strategic prezentate n capitolele anterioare, no iunea de
stakeholder a dobndit n ultimii 20 de ani un rol foarte important n teoria i practica
managementului din sectorul public i non-guvernamental, aceasta referindu-se n esen la
persoane, grupuri sau organizaii care trebuie s fie luate n considerare de ctre liderii,
managerii i personalul din prima linie al unei organiza ii (Bryson, 2004:22).
Definirea conceptului de stakeholder
Pentru a avea o nelegere mai clar asupra rolului i importan ei stakeholderilor n
procesul de management strategic din sectorul public se impune o definire complex i o
analiz a diferitelor abordri cu privire la acest concept.
Astfel, o prim definiie poate fi considerat cea a lui R. Edward Freeman care n
cartea sa, intitulat Strategic Management. A Stakeholder Approach definete stakeholderul ca fiind orice persoan sau grup de persoane care pot afecta sau pot fi afectate de
realizarea obiectivelor unei organizaii (1984:46).
Ulterior, Nutt i Backoff sunt mai aplica i n definirea acestui concept, ei considernd
stakeholderii ca fiind toate acele pri (interesate) care pot fi afectate sau afecteaz
(influeneaz) strategia unei organiza ii (1992:439).
Bryson este i mai concret i consider c stakeholderii reprezint orice persoan,
grup sau organizaie care poate pretinde c are un drept cu privire la aten ia, resursele sau
rezultatele unei organizaii, sau este influen at de rezultatele acesteia (1995:27).
Eden i Ackerman, n schimb, consider c orice persoan sau mic grup care are
puterea s rspund la, s negocieze cu i s schimbe viitorul strategic al unei organiza ii
poate fi definit ca stakeholder (1998:117).
De asemenea, John i Scholes definesc stakeholderii drept acele persoane sau
grupuri care depind de o organizaie pentru realizarea propriilor scopuri i obiective i de
care organizaia respectiv, la rndul su, este dependent (2002:206).
Astfel, Bryson n articolul su din anul 2004, intitulat What to do when Stakeholder

Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques 1, concluzioneaz faptul c dei


definirea i abordrile acestui concept sunt extrem de diversificate n literatura de
specialitate, esenial este faptul c rolul stakeholderilor este acela de a crea i a sus ine
coaliiile de sprijin, de a asigura viabilitatea pe termen lung a unei organiza ii, precum i a
politicilor, planurilor i programelor elaborate. La fel de important este i faptul c i nteresele
i ateptrile stakeholderilor cheie ai unei organiza ii trebuie satisfcute cel pu in la un nivel
minimal, astfel nct politicile publice, organiza iile, comunit ile locale i chiar statele i
civilizaiile s poat evita eecul i falimentul (Bryson , 2004:23).
Rolul i importana stakeholderilor n procesul de management strategic
n consecin dup definirea acestui concept i nainte de a prezenta tehnicile i
instrumentele utilizate n procesul de identificare i analiz a stakeholderilor, este necesar s
punctm o de aspecte care ne vor permite s ne formm o opinie mai avizat cu privire la
rolul i importana stakeholderilor 2 n activitatea i evoluia unei organiza ii din sectorul
public i nu numai:
n primul rnd, putem meniona aici faptul c ignorarea intereselor i a informaiilor
deinute de ctre stakeholderi poate avea consecin e dezastruoase asupra activit ii
unei organizaii din sectorul public , aa cum evideniaz i Barbara Tuchman n
cartea sa din anul 1984, The March of Foly: From Troy to Vietnam.
Mai mult dect att, ea subliniaz faptul c ignorarea nemul umirii crescnde a popula iei,
punerea pe primul plan a propriei persoane i a stimei de sine, precum i iluzia men inerii
unui statut (iluzia invulnerabilit ii propriului statut) reprezint trei atitudini care pot genera
nebunia i extrapolnd la problematica implicrii i rolului stakeholderilor n procesul de
management strategic, un astfel de comportament poate genera e ecul total al unui plan
strategic i al strategiei de dezvoltare a unei organiza ii, comunit i sau stat.
De asemenea, incapacitatea de a acorda atenia cuvenit informa iilor i
problemelor stakeholderilor reprezint o scpare n gndirea i ac iunea strategic a
managementului unei organizaii, care va conduce n mod predictibil la nregistrarea
unui nivel sczut al performanei, la un eec complet sau chiar la un dezastru al
1 Informaiile prezentate n acest subcapitol de bazeaz pe articolul lui J. M.
Bryson, What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and
Analysis Techniques, Public Management Review, 2004, pp. 21-53.
2 Idem

activitii strategice desfurate.


Acest lucru este accentuat i de lucrarea lui Paul Nutts, Why Decisions Fail, din anul
2002, care i fundamenteaz opinia pe un studiu realizat pe baza a 400 de decizii strategice,
i anume aceea c mai mult de jumtate din aceste decizii e ueaz (nu sunt implementate,
sunt parial implementate sau produc rezultate nesatisfctoare) din cauz faptului c
decidenii nu acord importan intereselor i informa iilor de inute de ctre stekeholderii
cheie.

De altfel, luarea n considerare a stakeholderilor reprezint un element absolut


-

esenial al rezolvrii problemelor strategice datorit:


Naturii interconectate a lumii adic a faptului c orice problem specific
sectorului public (economic, politic, legat de sntate, educa ie, protec ia
mediului, etc.) afecteaz i implic o mul ime de persoane, grupuri i organiza ii,
astfel nct nici o persoan sau organiza ie nu poate de ine n totalitate controlul n
ceea ce privete soluionarea respectivei probleme, iar anumite persoane, grupuri i
organizaii trebuie s se implice i s-i asume responsabilitatea de ac iona pentru

rezolvarea problemei.
Faptului c guvernarea i conducerea politic eficient a tuturor domeniilor din
sectorul public se transform ntr-o activitate de gestionare eficient a rela iilor
dintre stakeholderii acest aspect este determinat de faptul c ne ndreptm spre o
er n care reelele de stakeholderi sunt foarte importante i devin chiar mai
importante dect pieele i ierarhiile, dup cum observ i William Powell n articolul

Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization (1990).


Reformele de la nivel guvernamental i non-guvernamental care au cuprins ntreaga lume
subliniaz i ele necesitatea unei aten ii sporite acordate problematicii stakeholderilor.
Datorit faptului c importan a sporit acordat pie elor, participrii, flexibilit ii i
dereglementrii impune concentrarea aten iei asupra unei game mai largi de stakeholderi,
este aproape imposibil de imaginat, n contextul actual n care a gestiona nseamn a
guverna (to manage is to govern), o administrare eficient a rela iilor cu pr ile interesate
fr o analiz adecvat a acestora.

Atenia acordat stakeholderilor pe parcursul derulrii proceselor de management strategic


este determinat de faptul c succesul organiza iilor publice i implicit supravie uirea
acestora depinde de satisfacerea stakeholderilor cheie n concordan cu percep ia acestora
asupra a ceea ce este valoros pentru ei.
Aceasta se explic prin faptul c dac stakeholderii cheie nu sunt satisfcu i, cel pu in la un

nivel minimal, n conformitate cu criteriile acestora privind satisfac ia, consecin a fireasc
este c aceast situaie va determina o schimbare, concretizat n reducerea alocrilor
bugetare, pierderea funciilor de ctre oficialii ale i sau numi i, neasumarea noilor ini iative
i aa mai departe (Bryson, 1995:27).

Stakeholderii au un rol important i n evaluarea i ntrirea fezabilit ii ac iunilor politice,


mai ales cnd acestea au ca scop articularea i realizarea binelui comun.
Evident c nu pot fi satisfcute interesele tuturor stakeholderilor i nu to i ace tia pot fi
implicai sau luai n considerare n procesul de planificare strategic. De aceea este
important de menionat faptul c alegerea referitoare la stabilirea stakeholderilor care au rol
cheie n acest proces este una eminamente politic, cu consecin e etice i care implic
judeci de valoare, precum i utilizarea unor proceduri juridice, ra ionale i bazate pe
legitimitate.

n final, luarea n considerare i analiza stakeholderilor este important deoarece ace tia
pot avea o contribuie covritoare la crearea valorii publice prin impactul i influen a pe
care o au asupra funciilor i activit ilor specifice managementului strategic.
Practic procesele de management strategic care cuprind i un numr rezonabil de
analize corespunztoare ale stakeholderilor au mai multe anse de succes, concretizat n
ndeplinirea mandatelor i a misiunii organiza iei i crearea valorii publice.
Tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor
n primul rnd, trebuie spus c analiza stakeholderilor are scopul de a ajuta managerii
publici s identifice cine sunt stakeholderii cheie i ce i satisface pe ace tia, precum i de a
se lmuri cu privire la cum diferitele modalit i de satisfacere a intereselor stakeholderilor
contribuie la crearea valorii publice i la sporirea binelui comun. n literatura de specialitate
i n articolul lui Bryson men ionat anterior 3 au fost identificate 15 tehnici de analiz i
identificare a stakeholderilor, grupate n patru categorii. n continuare voi prezenta
tehnicile corespunztoare fiecreia din cele patru categorii.

I. Organizarea participrii la procesul management strategic

Aceast categorie se refer la identificarea i stabilirea acelor stakeholderi care vor fi


implicai n procesul de elaborare, dezvoltare i implementare a planului strategic al unei
organizaii publice sau al unei comunit i. Astfel, stabilirea stakeholderilor care vor fi
implicai, cum i cnd vor fi implicai ace tia n procesul de management strategic reprezint
3 Idem

o decizie strategic extrem de important, avnd n vedere faptul c n acest proces oamenii
ar trebui s fie implicai dac de in informa ii care nu pot fi ob inute ntr-un alt mod sau
dintr-o alt surs sau dac participarea acestora este necesar pentru a asigura succesul
implementrii planului i iniiativelor strategice stabilite.
n aceast categorie sunt cuprinse cinci tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor
i anume:
1

Alegerea stakeholderilor care vor participa la efortul de planificare strategic


pe baza unui proces n cinci etape.

Acest proces are la baz o serie de ra ionamente tehnice, politice i etice i care poate fi oprit
n orice moment al desfurrii sale, dac au fost ob inute informa iile necesare, au fost
identificai stakeholderii cheie i s-a ob inut sprijinul i acceptul politic Acest proces se
bazeaz pe tehnicile de brainstorming precum i pe alte tehnici de identificare a
stakeholderilor care vor fi prezentate n continuare.
2

Tehnica de baz n analiza i identificarea strakeholderilor - a fost dezvoltat


de Bryson (1995) i se bazeaz pe o serie de metode eficiente de: identificare a
stakeholderilor i a intereselor acestora, de clarificare a percep iei stakeholderilor
cu privire la organizaia public implicat n procesul de planificare, de
identificare a unor aspecte i probleme strategice cheie, precum i de identificare
att a coaliiilor de sprijin ct i a opozan ilor.

Aceast tehnic cuprinde o secvenialitate de etape i se bazeaz pe procesul de


brainstorming precum i pe tehnica snow-card.
3

Matricea putere versus interes aceast tehnic a fost dezvoltat de Eden i


Ackerman (1998) i grupeaz stakeholderii n patru categorii pe baza unei matrice
ale crei coordonate sunt interesul stakeholderilor cu privire la problemele
organizaiei, pe de o parte, i puterea stakeholderilor de a influen a o organiza ie
sau probleme viitoare ale acesteia, pe de alt parte.

Cele patru categorii rezultate, aa cum se observ i din reprezentarea grafic de mai jos
(figura), sunt: juctorii, care au un nivel ridicat de interes i putere; subiecii, care au un
interes ridicat, dar puin putere; cei care stabilesc contextul (context setters), care au putere
dar un nivel al interesului sczut i mulimea, care este format din cei care au un nivel
sczut de interes i putere.
Aceast matrice are rolul de determina interesele i puterea cror stakeholderi trebuie s fie
luate n considerare pentru solu ionarea problemelor strategice identificate precum i de a
indica care coaliii trebuie ncurajate sau descurajate, ce atitudine trebuie adoptat, a cui

ofert ar trebui s fie analizat i cine ar trebui s fie cooptat pentru elaborarea i
implementarea planului strategic.
Figura. Matricea Putere versus Interes

Ridicat

JUCTORI

MULIME

CONTEXT SETTERS

INTERES

SUBIECI

Sczut
Sczuta

Ridicata

PUTERE
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 30 i C. Eden i F. Ackermann, Making Strategy: The Journey of Strategic
Management, 1998, p.122.
4

Diagrama influenei stakeholderilor aceast tehnic indic modul n care


stakeholderii din matricea putere versus interes se influen eaz reciproc.

Matricea planificrii participrii aceast matrice adapteaz elementele i nivele


de participare public la funciile specifice managementului strategic, a a cum
rezult i din tabelul de mai jos (tabelul).

Nivelul participrii variaz de la un nivel minim de informare al stakeholderilor pn la


nivelul de mputernicire n care unora dintre stakeholderi le sunt acordate prerogativele i
autoritatea de adoptare a deciziilor finale.

Tabelul. Matricea Planificrii Participrii


Abordarea Stakeholderilor prin ceea ce presupune:
Activitile i
funciile
managementului
strategic

Organizarea
participrii
Dezvoltarea
ideilor
pentru
interveniile
strategice
(incluznd
aici
Formularea
Problemelor
i Cutarea
de Soluii)
Construirea
unei Coaliii
de Sprijin n
jurul
Propunerii
Strategice
Elaborate,
Revizuite i
Adoptate.
Implementarea,
Monitorizarea i
Evaluarea
Interveniilor
Strategice

Informare

Consultare

Implicare

Colaborare

mputernicire

Promisiunea:
V vom
informa.

Promisiunea:
V vom
informa, v
vom asculta i
v vom oferi
feedback
asupra
modului n
care aceste
intrri
influeneaz
deciziile.

Promisiunea:
Vom colabora.
pentru a v
asigura c
preocuprile
dvs. sunt luate
n considerare
i se regsesc n
alternativele
strategice
conturate i v
vom oferi
feedback
asupra modului
n care aceste
intrri
influeneaz
deciziile.

Promisiunea:
Vom
ncorpora
sfaturile i
recomandril
e dvs. n cea
mai mare
msur
posibil.

Promisiunea:
Vom
implementa
ceea ce dvs.
decidei

Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 32 i International Association for Public Participations, Participation Spectrum
of

Level

of

Public

Participation,

disponibil

online

la

http://www.iap2.org/displaycommon.cfm?an=5 , verificat la data de 1 august 2013.


II. Dezvoltarea ideilor pentru interven iile strategice
Aceast categorie se refer formularea problemelor strategice i identificarea solu iilor
alternative pentru rezolvarea lor, precum i la n elegerea fezabilit ii politice a solu iilor
identificate. Cu alte cuvinte, formularea problemelor depinde de identificarea stakeholderilor
cheie i de nelegerea clar a intereselor i ateptrilor acestora, att a celor individuale ct i
a celor comune, astfel nct problemele s fie formulate de o asemenea manier nct s
existe posibilitatea real i practic a rezolvrii acestora.
n aceast categorie sunt cuprinse ase tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor i
anume:
6

Diagrama baze ale puterii direcii de interes aceast tehnic este construit
pe baza matricei putere versus interes i a unei diagrame care reflect influen a
stakeholderilor, avnd ca scop analiza mai detaliat a fiecrui stakeholder sau
grup de stakeholderi, implicit a stakeholderilor principali, precum i a celor mai
influeni dintre acetia.

O astfel de diagram, care reprezint o adaptare a diagramei stea a lui Eden i Ackerman
(1998), poate fi creat pentru fiecare stakeholder n parte, ea indicnd att sursa puterii
fiecruia dintre stakeholderi, ct i obiectivele i interesele pe care stakeholderii identifica i
le urmresc sau le susin.
7

Tehnica Identificarea binelui comun i structura unui argument c tigtor


aceast tehnic a fost elaborat de Bryson, Cunningham i Lokkesmoe n anul
2002 cu scopul de a dezvolta o strategie politic care s genereze rezultate mai
eficiente pentru tinerii afro-americani dintr-un district al SUA.

Aceast tehnic a fost construit pe baza digramei baze ale puterii-direc ii de interes i
presupune ca membrii echipei de planificare, lund n considerare acele teme sau interese
care se bucur de cel mai mare suport n rndul stakeholderilor, s identifice temele comune,
denumite supra-interese, i s construiasc pe baza lor o map care s indice cele mai
puternice relaii dezvoltate n jurul acestor supra-interese. Aceast mapa va cuprinde acele

supra-interese n jurul crora se coaguleaz att interesele individuale ale stakeholderilor, ct


i legturile care se creeaz n jurul acestor supra-interese. Aceast mapa este denumit
Identificarea binelui comun i structura unui argument c tigtor deoarece ea are rolul de
identifica care este binele comun pentru un anumit grup de stakeholderi, precum i de a
indica cum ar trebui s fie construite argumentele pentru a atinge interesele ct mai multor
stakeholderi, ceea ce ar permite formarea coali iilor de sprijin necesare pentru adoptarea i
implementarea politicilor i programelor dezvoltate.
8

Tehnica de identificare a intereselor individuale ale stakeholderilor care s


conduc la realizarea binelui comun aceast tehnic are c scop observarea
modului n care politicile, programele, proiectele trebuie s fie elaborate,
formulate, adaptate i vndute astfel nct stakeholderii s considere ca acestea
reprezint i promoveaz propriile interese.

Tehnica se bazeaz pe o serie de diagrame care indic cum diagrama individual baze ale
puterii direcii de interes a fiecrui stakeholder poate fi conectat cu acea categorie de
supra-interese.
9

Diagrama de inter-relaionare a problemelor stakeholderilor aceast tehnic


ajut la identificarea stakeholderilor care au un anumit interes legat de o problem
i indic modul n care un stakeholder poate fi conectat cu un alt stakeholder prin
intermediul intereselor i relaiilor pe care acetia le au cu diferitele probleme
strategice.

Astfel diagrama rezultat indic modul n care identificarea i formularea problemelor


strategice poate genera relaii de cooperare sau conflict ntre diferi i stakeholderi, a a cum
rezult din reprezentarea grafic de mai jos (figura):

Figura. Diagrama de inter-relaionare a problemelor stakeholderilor


GRUPUL C
GRUPUL B

GRUPUL A

GRUPUL D

Problema 1

Problema 2

GRUPUL F

GRUPUL E
Problema 3

GRUPUL 1

GRUPUL H

GRUPUL G

Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004,

p. 38 i J Bryant, The Six Dilemmas of Collaboration: Inter-oranizational

relationship as Drama, 2003, pp. 196, 264.


10 Mapa definirii problemelor-cadru ale stakeholderilor aceast tehnic,
dezvoltat de ctre Anderson, Bryson i Crosby n 1999, se bazeaz pe o adaptare
a tehnicii elaborate de Nutt i Backoff n 1992 i este util pentru definirea
problemelor strategice n aa manier nct s conduc la construirea unor coali ii
de sprijin care s garanteze adoptarea solu iilor alternative preferate i protejarea
lor pe parcursul procesului de implementare.
Aa cum rezult i din reprezentarea grafic de mai jos (figura) trebuie pus accentul pe
problemele n jurul crora se aduna un numr important de suporteri puternici i unul redus
de opozani puternici astfel nct s se obin formarea coali iilor de sprijin c tigtoare.

Figura. Mapa definirii problemelor-cadru ale stakeholderilor


Ridicat

Suport

SUPORTERI SLABI

SUPORTERI PUTERNICI

OPONENI SLABI

OPONENI PUTERNICI

Sczut
Sczuta

Opoziie
Ridicata

Sczuta

Ridicata

Puterea Stakeholderilor
Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 38, Anderson, Bryson i Crosby, Leadership for the Common Good Feedback,
1999 i Nutt i Backoff, Srategic Management of the Public and Third Sector Organization:
A hanbook for Leaders, 1992, p. 198 .
11 Matricea analizei etice - aceast tehnic se bazeaz pe o matrice care are rolul de
a clarifica cine i ce conteaz din punct de vedere etic.
Folosirea matricei are scopul de a ndeplini att obliga iile de ordin deontologic (bazate pe
datorie), ct i pe cele de ordin teleologic (bazate pe rezultate), iar rezultatele acestei analize
ar trebui s indice care propuneri sau op iuni ar trebui s fie eliminate sau modificate pe baza
unor criterii de ordin etic.
III .Tehnici privind elaborarea, revizuirea i adoptarea propunerilor strategice
Aceast categorie se refer la analizele suplimentare care sunt necesare pentru definirea
acelor propuneri care pot obine suportul necesar n procesul de formulare i adoptare al
acestora i putem identifica aici trei tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor i
anume:
12 Matricea privind suportul versus opoziia stakeholderilor aceast tehnic se

bazeaz Mapa definirii problemelor-cadru ale stakeholderilor, numai c n


aceast situaie nu definirea problemelor-cadrul, ci anumite propuneri privind
soluionarea problemelor sunt evaluate pe baza sus inerii, opozi iei i importan ei
acestora n raport cu interesele stakeholderilor.
13 Tehnica privind jucarea rolurilor stakeholderilor aceasta se bazeaz pe tehnica
dezvoltat de Eden i Ackerman (1998), prin care diferi i membrii ai echipei de
planificare joac rolul a diveri stakeholderi, cu scopul de a identifica propunerile
care corespund intereselor stakeholderilor i modului n care ace tia gndesc i n
jurul crora se pot construi coaliii de sprijin care s asigure o implementare
eficient a planului strategic.
14 Matricea atractivitate politic versus capacitatea stakeholderilor aceast
tehnic se bazeaz pe o evaluare a atractivit ii politicilor, planurilor, propunerilor
i opiunilor strategice raportat la capacitatea stakeholderilor de a le implementa
aa cum rezult i din reprezentarea grafic de mai jos (figura):
Figura. Matricea atractivitate politic versus capacitatea stakeholderilor
Ridicata
Atractivitatea Politicilor, Planurilor sau Propunerilor

Sczuta

Sczut

Ridicat

Capacitatea Stakeholderilor de a implementa politici, planuri sau propuneri strateg

Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 44.
IV.

Tehnici de implementarea a politicilor

Trebuie spus faptul c dei toate tehnicile anteriore sunt importante pentru procesul de

implementare al politicilor, avnd n vedere faptul ca ele au avut ca obiectiv identificarea i


formularea unor propuneri strategice care s c tige suportul stakehoderilor, totu i este foarte
important concentrarea echipei de planificare asupra stakeholderilor pe parcursul derulrii
procesului de implementare.
15 Matricea privind implementarea politicii de dezvoltare a strategiei (Policy
Implementation Strategy Development Grid) aceast tehnic ajut membrii
echipei de planificare s-i fac o imagine clar asupra a ceea ce este necesar
pentru implementarea strategiei i i ajut pe ace tia s dezvolte planuri de ac iune
care corespund intereselor i resurselor de care dispun stakeholderii.
Aceasta se bazeaz pe adaptarea unor tehnici dezvoltate de o serie de autori preocupa i de
domeniul managementului strategic, printre care: Meltsner (1972),

Coplin i OLeary

(1976), Kaufman (1986) i Christensen (1993), i se elaboreaz utiliznd diagrama baze ale
puterii direcii de interes, matricea sus inere versus opozi ia stakeholderilor, tehnica
privind jocul de roluri i matricea atractivitate politic versus capacitatea stakeholderilor ,
aa cum rezult din tabelul de mai jos:
Tabelul. Matricea privind implementarea politicii de dezvoltare a strategiei
Stakeholde
ri

Miz
sau
intere
s

Resurs
e

Direcii de
aciune
deschise
stakeholderil
or

Probabilitat
ea i
modaliti
de
participare

Influena
ca
produs al
resurselor
i
participr
ii

Implicaii
pentru
strategia de
implementa
re

Elementel
e
Planului
de
aciune

Stakeholde
ri

care

susin
Stakeholde
ri care se
opun

Sursa: elaborare proprie, 2013, adaptat dup J.M. Bryson, What to do when Stakeholder
Matters. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, Public Management Review,
2004, p. 45.
n concluzie, lund n considerare definirea conceptului de stakeholder, precum i

tehnicile de analiz i identificare a stakeholderilor, putem concluziona ca principalii


stakeholderi, care sunt implica i n procesul de management strategic specific
administraiei centrale i locale i care au un rol decisiv att n efortul de elaborare i
implementare, ct i n succesul planurilor strategice i a strategiilor na ionale, locale sau
instituionale, sunt urmtorii:
Decidenii politici la nivel naional avem membrii guvernelor (prim-ministru i
minitrii, efii direciilor, autoritilor i departamentelor guvernamentale) i membrii
parlamentului, iar la nivel local avem primarii, guvernatorii, pre edin ii de consilii
judeene i membrii parlamentelor sau legislativelor locale (consiliile locale).
Cetenii locuitorii unui stat, iar la nivel local ne referim la reziden ii comunit ilor
locale respective. De asemenea aici trebuie lua i in considerare i turitii.
Angajaii instituiilor publice conducerea executiv a institu iilor publice,
administratorii comunitilor locale, func ionarii publici, personal contractual.
Furnizorii ne referim aici la serviciile publice de interes na ional i local sntate,
educaie, asisten social, utiliti publice, etc.
Clienii acetia sunt ceteni ai comunit ilor i beneficiari ai serviciilor publice i
urmresc rezolvarea problemelor prioritare la nivel na ional, un nivel de trai mai
ridicat i un standard mai ridicat al calitii serviciilor publice.
Organizaiile non-guvernamentale aici sunt cuprinse i organizaiile comunitare,
asociaiile de locatari, grupurile de advocacy, organiza iile civice sau cet ene ti,
grupurile de seniori, organizaiile care militeaz pentru protec ia mediului i a
patrimoniului cultural i natural, sindicate i patronate, etc.
Mass-media organizaiile de pres scris, televiziuni, mediul jurnalistic on-line, etc.
Mediul de afaceri companii naionale i locale, asocia ii industriale i de business,
reprezentani ai companiilor naionale i locale.
Mediul academic ntregul sistemul de nvmnt care universit i, colegii, coli de
meserii, coli publice i private, etc.
Grupuri de presiune i interese.