MANAGEMENTUL

RISCULUI & SCHIMBRII

Deviza: Ferii-v de riscuri, ele sunt
anticamera pericolelor, dar nu uitai c
numai cine nu risc nu ctig!

BIBLIOGRAFIE

...SI CONTRADEVIZA
ncercarea
moarte nare,
dac nu-i
costisitoar
e.

S-ncepe romnete: cu
recreatia

Wikipedia: Eu stiu
totul!
Google: Eu am de
toate!
Facebook: Eu stiu pe
toata lumea!
Internet: Fara mine
nu aveti valoare!
RENEL: Serios?

O via de om

La 22 ani a cunoscut eecul n afaceri.

La 23 de ani a candidat n alegerile locale i a pierdut.
La 24 de ani a dat din nou faliment.
La 25 ani a ctigat n alegerile locale.
La 26 de ani i-a murit iubita.
La 27 de ani a avut o cdere nervoas.
La 29 de ani a pierdut alegerile pentru funcia de purttor de
cuvnt.
La 31 de ani al pierdut din nou alegerile pentru funcia de elector.
La 34 de ani a pierdut alegerile pentru Congres.
La 37 de ani a fost ales n Congresul american.
La 39 de ani a pierdut alegerile pentru Congres.
La 46 de ani a pierdut alegerile pentru Senat.
La 47 de ani a pierdut alegerile pentru funcia de vice-preedinte.
La 49 de ani a pierdut din nou alegerile pentru Senat.
La 51 de ani a fost ales preedinte al Statelor Unite.
Acesta a fost Abraham Lincoln

Nu voi reui
Nu pot
Nu stiu cum
A vrea sa se poat
Vreau sa
Cred ca e posibil
Cred ca pot
Pot
Am
Am fcut

Cand descoperi ca-i mort calul

pe care-l calaresti, cea mai
buna
strategie
este
sa
descaleci
proverb
indienilor
Sioux(26 mar. 08)
Cu voiaal
dumneavoastra
Eugen Dragomir

Un posibil itinerar al cursului

Managementul riscului. Concepte, definitii si

beneficii. Procesul de risc management.
Identificarea si clasificarea riscurilor. Descrierea
riscurilor.
Analiza si prioritizarea riscurilor. Definirea impactului
si probabilitatii riscurilor
Crearea planurilor de adresare a riscurilor. Strategii
de abordare a riscurilor.
Definirea pragului de raspuns la risc. Crearea
bugetelor de rezerva. Crearea buferelor de timp.
Utilizarea solutiei EPM pentru managementul
riscului.
Diagrame Gantt Optimiste, Pesimiste si Probabile.
Aflarea duratei unui proiect prin simulare Monte
Carlo. Monitorizarea riscurilor. Crearea rapoartelor
de riscuri pentru management si echipa de proiect

Cele 11 cauze de risc/esec in

leadership (1)
Arogana liderul are ntotdeauna dreptate, ceilali nu

A fi actor sau a fi lider liderul este totdeauna

un
adevrat actor, dar n tot acest timp, fiind ocupat cu
doi pierde din vedere adevratele probleme ale
rolul,
organizaiei privind performana.

Cum se simte liderul determin cum se simte

ntreaga organizaie.

Cele 11 cauze in leadership

(2)
Teama excesiv - fa de a lua decizii dificile si de a i
asuma responsabilitatea lor.
Concentrarea excesiv pe elemente negative n
organizaie se pare c liderul nu vede c se mai
doi i lucruri bune.
ntmpl

Frica de relaii apropiate fa de oamenii pe care i

conduce dei un grad de detaare a liderului fa de

problemele oamenilor este necesar, acest lucru dus la
extrem, mai ales n condiii de stress, nu duce la altceva
dect la faptul c liderul nu mai ajunge s neleag ce
se ntmpl.

Cele 11 cauze in leadership

(3)
A aciona dup impuls uneori liderii uit c mai
trebuie s i analizeze posibilele consecine ale
aciunilor lor.

A fi diferit cu orice pre uneori este un pre prea mare

de pltit, pentru c mai ales n condiii de criz, oamenii
valorizeaz aciunile clare i cu efect imediat i mai
puin diferene pe care acum nu le pot nelege.

Perfecionismul ne chinuim s facem lucruri puin

importante perfect, cnd lucruri importante merg chiar
prost.

Cele 11 cauze in leadership

(4)
Rezistena pasiv uneori liderii nu spun ceea ce
gndesc i din pacate atunci cnd o fac, o fac pe la
coluri, crend asfel o atmosfer de nencredere n
organizaie.

Dorina de a fi vzut bine de toat lumea liderii au

tendina de a participa uneori la un concurs de
frumusee, cnd de fapt oamenii i apreciaz n final,
dup justeea deciziilor i mai puin dup popularitatea
acestora.

...cu riscurile sondajului

global...

"Va rugam sa ne spuneti opinia

dumneavoastra in legatura cu lipsa de
alimente din restul lumii"
Sondajul a fost un esec total:
- In Africa nu stiau ce inseamna 'alimente'
- In Europa de Vest nu stiau ce inseamna 'lipsa'
- In Europa de Est nu stiau ce inseamna 'opinie'
- In America de Sud nu stiau ce inseamna 'va
rugam'
- In SUA nu stiau ce inseamna 'restul lumii'...

...cu riscul inevitabil...

Si cu czutul pe gnduri:

Intrebari posibile

Managemnetul riscului mod sau

metod pentru eficientizarea activitii?
Managementul riscului fundamentat
tiinific sau un element de diversiune ?
Managementul riscului instrument
pragmatic sau subiect de discuii ?
Managementul riscului soluii de
management sau artificiu speculativ?

Definitia Riscului
. Riscul poate fi definit: Un eveniment
nesigur sau un set de circumstante care,
odata ce se manifesta, produc un efect
(negativ) asupra obiectivelor proiectului.
! Bref: Risc = Expunere la

posibilitatea pierderii sau pagubei

. Riscul este evenimentul viitor posibil

(hazard), a crui apariie va afecta
obiectivele proiectului d.p.v. : 1 al
costului, 2 al programului calendaristic
i 3 d.p.v. tehnic. (Paul S. Royer)

Definitologie

. Alte definitii pentru risc:

Sansa de a pierde.
Posibilitatea de a pierde.
Incertitudinea care afecteaza rezultatul.
Dispersia actuala a rezultatelor asteptate.
Concept multidimensional,
nu un singur element, o cifra etc.
Riscul poate fi formulat astfel:

Deoarece {cauza}... plou,

atunci se va produce {riscul}... potop
ceea ce va determina {impactul}...
apocalips, arca, alerta, apatie etc.

Definirea i msurarea
riscului
In cadrul teoriilor statistice de evaluare a riscurilor, este

prezentata definirea : riscul reflecta variatiile distribuirii

rezultatelor posibile, probabilitatea si valorile lor
subiective.
- Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaza in
continuare ca masurarea riscului se realizeaza:
fie prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de bani,
fie prin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilor si a
pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulara.

Risc nesigurana asociat

oricrui rezultat

Riscul n activitatea unei firme

se refer la probabilitatea de
a nu se respecta obiectivele
stabilite n termeni de:
1 performana
nerealizarea standardelor de
calitate;
2 program nerespectarea
termenului de execuie;
3 cost depirea bugetului.

E greu? tiam, drept care...

... v propun programul antirisc al greierului:

M-am trezit luni si m-am
gandit marti sa ma duc
miercuri la munca.... Da`
cand am vazut joi ca vine
vineri am zis: ce dracu sa
caut sambata la munca...
cand duminica e zi liber!

CLASIFICAREA
RISCURILOR

Dup mrime: minore, medii i majore.

Dup producere:
- accidentale sau previzibile;
- imitente, latente i manifeste.
Dup loc: interne, externe.
Dup mediu:
naturale (catastrofe),
artificiale (produse).
Dup destinaie: de intimidare, de
nfricoare, de terorizare, de nimicire,
de dezorganizare, de diversiune.

Clasificarea dup gravitate

Considerand ca gradul de manifestare a
riscului este direct legat de probabilitatea sa de
realizare, putem face o clasificare a gravitatii
riscurilor in functie de probabilitatea lor de
realizare.
- Evenimente :

Foarte riscante - cand probabilitatea de

realizare a acestora este foarte mare

Mediu riscante - cand probabilitatea de

realizare a acestor evenimente este moderata

De risc scazut - cand probabilitatea de

realizare a acetui tip de evenimente este scazuta

O alta clasificare

De hazard (ex. catastrofele naturale, incendiile, furturi s.a.)

Strategice (ex. legate de competiie, de capital
intelectual)
Operaionale (ex. riscuri legate de activitatea curent a
companiei - frauda, erori ale sistemului informatic)
Financiare (ex. riscuri legate de fluxurile monetare - risc
valutar)

Riscurile exist pretutindeni, dar sunt mai

mari atunci cnd au loc pe fond de disfuncii,
vulnerabiliti, ameninri, pericole.
Hazardele, vulnerabilitile i riscurile
cotizeaz la producerea dezastrelor.

Si, nc...

- Dup gravitate, cunoastere, evitare :

- Mai mult sau mai putin grave
- Mai mult sau mai putin cunoscute
- Mai usor sau mai greu de evitat
- Dup modul lor de producere:
- Pure - consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi
prevazute (uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie,
atentate)
- Speculative - ce sunt legate de deciziile ce se iau in cadrul unei
companii, sau in cadrul unui proiect de investitii, fiind evenimente cu
o mare probabilitate de aparitie, depinzand in mare masura si de o
serie de factori externi ce influenteaza acest e procese

In fine, dup mrime

Macroriscuri - ce sunt rezultatul evolutiei

intr-un anumit sens a unui institutii
Microriscuri - care sunt determinate de
catre factori endogeni, specifici
Aadar scara cu cinci trepte a riscurilor:
1. neglijabil
2. minor,
3. mediu,
4. major,
5. dezastru (Exemple)

Taxonomia celor 6 pai!

- Riscuri naturale: cutremure si eruptii vulcanice; riscuri

geomorfologice (alunecari de teren, tasari etc.); riscuri
climatice (furtuni, seceta, inundatii etc.); riscuri biologice
(epizootii, invazii de lacuste, epidemii etc.).

- Riscuri de securitate fizica: furt; sabotaj si incendiere;

santaj, extorcare.

- Riscuri financiare si economice: cursul valutar; inflatia;

fraude financiare, escrocare; intrzieri la plata etc.

- Riscuri politice: nationalizarea si expropierea;

modificarea legislatiei; conflicte militare etc.

- Riscuri tehnologice si industriale: explozii;radiatii;

scapari de substante toxice; accidente de munca etc.

- Riscuri informatice: intruziune neautorizat; virui,

viermi, troieni; furt de date etc.

Respiro riscant

Definiia sintagmei political

correctness, premiat in
SUA:
"Corectitudinea politic
este o doctrin, cultivat
de o minoritate delirant,
ilogic, i promovat rapid
de mainstream media
(mass-media oficiale)
lipsite de scrupule, care
susin afirmaia cum c
este ntrutotul posibil s
apuci o bucat de ccat
de partea curat."

Alt risc din zona circulatiei

Semn de circulatie in Olanda

Concluzie: Asa devine si lb romn de
circulaie

Guvernarea SI RISCUL (CARACTERISTICI

iogi)
COMPLEXITATEA
DEVENIRII

RESURS
PRINCIPAL

SOCIETATEA
INFORMAIE

INCERTITUDINE

GLOBALIZARE
OPERAIONALITATE
ELEMENT
FUNDAMENTAL AL
DECIZIEI

ELEMENT
DECISIV AL
DEZVOLTRII

Procesul de devenire i relaiile

dintre calitate i securitate.

Orice fenomen, proces sau sistem parcurge propria sa devenire marcat,

cel mai adesea, de cinci etape: apariia (naterea), creterea
(ascendena), maturitatea (stagnarea / conservarea), descreterea
(decderea) i dispariia (falimentul, sfritul). Succesiunea acestor
etape poate fi continu / discontinu, iar, n raport de performan / timp,
poate fi considerat o curb apropiat de curba normal a lui Gauss,
simetric.

CALITATEA SIGURAN +STABILITATE = SECURITATE

SECURITATEA PRINCIPALA CARACTERISTIC A CALITII

PROCESUL SIGURAN STABILITATE

SECURITATE = SIGURAN + STABILITATE

n procesul devenirii, nscrierea pe traiectoria ascendent,

a creterii spre performan maturitate , este
guvernat de asigurarea unei stri de siguran pentru
demararea procesului i de ajungere la maturitate. Dup
atingerea maturitii, procesul este guvernat de o
strategie de reactivitate i de rspuns la stimuli
(favorabili, defavorabili, de schimbare, de perfecionare
etc.), care i asigur o stabilitate dinamic, pn la
momentul descreterii: naturale sau cauzat de epuizarea
resurselor ori intereselor de devenire. Sigurana pentru
creterea i stabilitatea dinamic pentru evoluia
(maturizarea) unui proces sunt asigurate de securitatea
procesului
SIGURAN
PROCESUL

SECURITATE
STABILITATE

SECURITATEA

Ca element acional, securitatea este capacitatea unui

proces de a-i conserva caracteristicile funcionale sub
aciunea unor factori distructivi sau care pot s-i provoace
astfel de mutaii nct s devin periculos pentru mediul
nconjurtor sau pentru sntatea (inclusiv viaa) oamenilor
care se afl n zona de aciune, cauznd pagube materiale
i/sau informaionale.

Ca proces cibernetic, securitatea are o proprie devenire, un

obiectiv precis stabilitatea, o legislaie specific, un suport
tehnologic adecvat i se bazeaz pe strategii, norme,
metodologii, tehnologii, procedee, aciuni i instituii
specializate, capabile s ofere servicii de siguran,
protecie, ncredere, supraveghere, dar i condiii pentru
disponibilitatea i viabilitatea sistemelor i utilizatorilor
acestora.

Consumatoare de resurse, uneori greu de dimensionat i, de

aceea, greu de acoperit financiar, securitatea trebuie privit
i din perspectiva contribuiei sale ca resurs de fiabilitate, de
viabilitate i de remodelare parametric i structural
(inclusiv adaptabilitate) a procesului.

SECURITATE VS PROCES
CONSERVARE
CARACTERISTICI

ACIONAL

SIGURAN

FACTORI
DISTRUCTIVI

STABILITATE
PROCES

DEVENIRE
PROPRIE

LEGISLAIE
SUPORT TEHNOLOGIC

CIBERNETIC
SECURI-TATEA
SECURI-TATEA

CONSUMATOARE
DE RESURSE

PRODUCTOARE
PROPRIE

FIABILITATE
VIABILITATE

PROCESUL
PROCESUL

REMODELARE
AMPLIFICATOR
REACIE NEGATIV

UNITATE

MICARE ORGANIZARE

LIMITATOR REACIE POZITIV

LIMITATOR FACTORI
DESTABILIZATORI

EFICIEN

PARAMETRU
PRINCIPAL

ACCEPTARE
COMPENSARE

CALITATE
ATITUDINE FA
DE RISC

COST
SUPORTAT

CONCLUZII IMEDIATE

n consecin, securitatea este, de fapt,

un parametru principal de calitate
(integrnd elementele de fiabilitate,
viabilitate, adaptabilitate i stabilitate) fr
de care eficiena nu este posibil.
Practic, conceptul de securitate poate fi
echivalent absena pericolului, iar cel de
insecuritate cu prezena pericolului.
Deci, securitii de nivel ridicat i
corespunde un pericol sczut, iar securitii
de nivel sczut i corespunde un pericol
ridicat.
n acelai timp ns, componenta
fundamental a societii o constitue
oamenii care, n ritmul actual de
schimbare a societii, se schimb i ei, cu
o vitez superioar, fiind de fapt att
subieci ai schimbrii, ct i determinani ai
acesteia.

Oamenii i riscul schimbrii

Principala cauz a schimbrii oamenilor o reprezint nivelul ridicat

de informare, guvernat de ideea participrii ct mai active la
fundamentarea, luarea i ndeplinirea deciziilor.
n acest context, oamenii pretind de la trecut o analiz corect,
de la prezent o trire n certitudine, iar de la viitor o previziune,
o garanie a continurii dezvoltrii sociale. De asemenea, ei resping
manipularea (ducerea n eroare) i guvernarea grotesc
( totalitarismul, autocraia ), acceptnd i contribuind la dezvoltare,
la o societate definit, permisiv, favorabil i antrenant.

Obligatiile omului proactiv

determinarea i influena evenimentelor din mediu, procesuale,

organizaionale i de reprezentare
orientarea devenirii proceselor ctre maturitate i performan
contribuia la decizii att la fundamentarea, ct i la concretizarea
acestora
contribuia la guvernarea social ca for activ i ca subiect al acesteia
unitatea de expresie i manifestare ca factor activ, determinant i
promotor al schimbrii
o ct mai mare satisfacie fa de contribuie, determinare, nelegere i
beneficiu.
e realizeaz astfel o relevant legtur ntre comportamentul proactiv,
elementele de asigurare comportamental i schimbarea social.
,
I RE
N
E
E
DEV OLTAR
V
DE Z

ANALIZ
NVMINTE
CRETERE

TRECUT

CERTITUDINE
TRIRE
PROACTIVITATE
REACTIVITATE ADAPTARE

PREZENT

INCERTITUDINE
IMPREVIZIBILITATE
PLANIFICARE PROACTIVITATE

VIITOR

Proactivitate i risc

Comportamentul proactiv n situaii de incertitudine impune

nevoia de analiz i de caracterizare a incertitudinii,
identificarea ameninrilor din mediu, care se pot transforma n
pericole poteniale i atacuri, avnd drept consecin evenimente
nedorite, considerarea vulnerabilitilor proprii n vederea
blocrii relaiei de favorabilitate care poate s apar ntre ameninri
i vulnerabiliti i determinarea riscului aciunii, procesului sau
proiectului, n vederea guvernrii acestuia (tratare, transfer
partajare sau neglijare).

Determinarea riscului impune, pe lng identificarea acestuia, i

evaluarea sa cantitativ sau calitativ, global sau pe
componente, n regim static sau dinamic.

Abia dup determinare, deci n cunotiin de cauz, se stabilete

atitudinea fa de risc, adic:
neglijarea (neluarea n consideraie pentru msuri speciale de
diminuare),
tratarea (cu msuri speciale de diminuare a nivelurilor,
amplitudinilor sau abaterilor) riscului
partajarea (transferul) acestuia ctre alte organizaii specializate n
asigurri sau de diminuare a consecinelor (pompieri, poliie,
salvare, instituii pentru intervenii n situaii de urgen).

Despre CIRC

n relaia certitudine incertitudine

risc lucrurile pot apare puin diferit, dat
fiind faptul c exist trei tipologii de mediu
de relaional, ce produc consecine.
Tipologiile analizate se difereniaz tocmai
prin niveluri de risc diferite, deci se
evideniaz dou stri:
- certitudine cu relativul su
corespondent stabil
- incertitudine - cu corespondentele
sale
: dinamic (nivel de risc mai sczut)
: turbulent (nivel de risc mai ridicat)

Pasii functionalitatii
IDENTIFICARE AMENINRI

.
STABILIRE VULNERABILITI
OBIECTIV
DETERMINARE RISCURI

RESURSE LA DISPOZIIE

ADOPTARE
PROGRAM DE
SECURITATE

CERTITUDINE INCERTITUDINE RISC

(STARE)
(STARE)
(MSUR)
PROBABILITATE
MAXIM ADMIS
PENTRU
REALIZARE

C
E
R
T
I
T
U
D
I
N
E

DESFURARE

VARIABILITATE
GUVERNAT

PROCES

EVOLUIE
ANTICIPAT

SIGURAN

STABILITATE
COMPORTAMENT
REACTIV
(ACCEPTAN)

SATISFACIA
REZULTAELOR

P
E
R
F
O
R
M
A
N

R
E
Z
U
L
T
A
T
E

O
B
I
E
C
T
I
V
E

CERTITUDINE INCERTITUDINE RISC

(STARE)
(STARE)
(MSUR)
I
PROBABILITATEA
REZULTATELOR

I
N
C
E
R
T
I
T
U
D
I
N
E

EXPECTATIV
NIVELUL DE
CONTROLABILITATE
ANTICIPATIV
AMBIGUITATE
COPORTAMENT

PROACTIV

DESFURARE
PREVIZIONAL
PROCES
EFICIENA ATEPTAT
CUTARE,
DECIZIE

INTUIT

APROXIMATIV
DEFINIT
DEVENIRE
INSTABILITATE
DINAMIC

Un aadar

Analiznd aspectele de manifestare a strii de

incertitudine, vom sublinia faptul c elementul
definitoriu al meninerii incertitudinii sub control
este decizia. Prin luarea unei decizii se mrete nivelul
de ordine i deci se micoreaz nivelul de incertitudine
i, n consecin, i riscul.
Nuannd finalizarea deciziei vom sublinia faptul c
aceasta se poate referi la patru aspecte: abordarea
rezolvrii unei probleme, continuarea unei aciuni,
corectarea desfurrii sau oprirea acesteia.
n msura n care decizia influeneaz direct
desfaurarea procesului, acesteia i se poate asocia un
nivel de aciune raional de asumare a
responsabilitii decidentului pentru : valorificare a
unei oportuniti, realizare a unui ctig sau
acceptare a posibilitii de nemplinire (eec) deci, ca
efect negativ de asumare a unui risc.

Riscul ca un control medical 1

Dicionarele Webster: riscul e posibilitatea de a

suferi o pierdere.
Formele pierderii:

produsele finale au o calitate indoielnica sau

inferioara celei proiectate init ial;
costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru
obtinerea produselor finale sunt mai mari decat
cele prevazute initial;
resursele nu au fost exploatate in mod eficient,
sunt epuizate sau deteriorate;
termenul pentru livrarea produsului final si
pentru inchiderea proiectului a fost depasit;
proiectul este un esec total.

Riscul ca un control medical 2

1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea
riscului (stabilirea hrii riscului)
2. Tratamentul (riscul este evitat sau
transferat, diminuat, impactul tinut sub
control, elaborat si pus in aplicare planul
de management al riscului in momentul in
care riscul ar deveni, din potential,
manifest).
3. Controlul si monitorizarea rezultatelor
(planul de management al riscului este
corectat, imbunatatit, adus la zi ).

ase etape ale

managementului

1. fixarea/descrierea contextului;
2. identificarea riscurilor;
3. evaluarea/analiza si ierarhizarea
riscurilor;
4. elaborarea planului de management al
riscului;
5. adjudecarea si implementarea planului
de management al riscului;
6. monitorizarea rezultatelor si
corectarea/imbunatatirea planului initial

Anticamera conflictului, antreul

riscului

denigrarea competenei unor persoane remarcabile

profesional i recunoscute n acest sens;
supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate
i competene reale foarte slabe;
acordarea de puteri decizionale unor persoane
incompetente astfel nct deciziile lor sunt direcionate i
conduse din exteriorul structurii;
instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr
experien i competen profesional n detrimentul
celor cu capaciti reale i dovedite;
antajul i corupia persoanelor / structurilor de
conducere;
crearea de activiti / posturi fictive i speciale n
folosul anumitor persoane, dar n dezavantajul proiectului
sau structurii organizatorice;
- crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale
virtuale.

Ecoul managerial

Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei

activiti avnd efecte directe i puternice asupra
rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un
anumit grad de risc.
Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce
apare permanent n procesul evenimentelor tehnice,
umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile
subiective i obiective, avnd efecte pgubitoare i
ireversibile.
Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea
evenimentelor incerte n scopul obinerii succesului.
Ctig cel care i asum riscuri calculate. ntr-un mediu
din ce n ce mai concurenial, aa cum sunt/devin
majoritatea
domeniilor, nu i permii s ntrzii unele decizii pe seama
unei prudene exagerate sau s evii inovaia din acelai
motiv. Este n natura managementului s i asumi riscuri,
mari sau mici.

A. RISCURI INTERNE:

Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a

prioritilor.
Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini .
Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti /
activiti concrete n cadrul companiei,
Riscul tehnologic, de producie, inovaie-modernizre, tehnic :
incompatibilitatea ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a
rezultatelor inovatoare de modelaresimulare folosind tehnologia
informaiei.Riscul tehnologic apare ca urmare a nendeplinirii
modernizrilor, inovaiilor scontate .
Riscuri n gestionarea resurselor umane - incompeten;
depirea competenei; exces de putere; mentalitatea, cultura,
educaia persoanelor(Fenomenul de descalificare )
Riscul documentaiei documentaie de organizaie sau proiect cu
erori sau omisiuni
Riscuri n gestionarea resurselor materiale, aprovizionare i
desfacere.
Riscuri de logistic- comunicaii interne i externe companiei.
Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie . Aici se pot
evidenia: riscul de pre, valutar, de transfer valutar, de aplicare TVA,
de impozit.
Riscul de firm/companie, adic riscul operaional, concurenial,
de implantare i de conjunctura
Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau
neonorate.

B. RISCURI EXTERNE

Riscuri politice schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii

guvernului fapt care duce la nesiguran n afaceri; nendeplinirea strategiei
propuse de guvern; deficit de formare profesional, de cultur tehnologic la
nivelul celor care iau decizii politice; efectul n plan imediat devine
incontrolabil.
Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargouri, blocade economice
Riscuri comunitare ntreruperea serviciilor eseniale ap, electricitate ,
transport, canalizare, cldur
Riscuri de reglementare interdicii la transferuri valutare, anulri de
autorizaii de import
Riscuri de mediu condiii climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni,
cutremure.
Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri
Riscuri sociale conflicte sociale n ar; incertitudinea mbuntirii
semnificative a educaiei populaiei privind combaterea criminalitii
economice; reticena de a anuna organele abilitate s efectueze cercetarea
Riscuri juridice legislaie nercorespunztoare sau absenta legilor care
permit dezvoltarea ascuns a infracionalitii globale.
Riscul penal (criminal risk): vezi slide urmtor!
Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate
Riscul economic influenat de riscul financiar, inflaie si de transfer
financiar.
Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei un risc sistemic global
Riscul de ar riscurile adiionale inerente n tranzaciile cu un stat;
Riscul psihosocial i acceptarea lui de ctre populaie
Riscul de rzboi

Riscul penal cuprinde

- daunele penale (e.g.incendierea cu intenie,eg.tigrile!!!)

- furtul de piese, de secrete de serviciu,
- cheltuirea peste bugetul planificat,
- spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis
poate copia informaii de serviciu pe un sistem electronic i
le poate utiliza la noul loc de munc,
- nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor, al
actelor,
- ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii,
- mesaje potale mincinoase referitoare la numele
domeniului n internet,
- corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor,
- controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele
rezultate n urma aciunii angajailor consoriului,
- falsificarea semnturii, actelor, planurilor, facturilor
fiscale.

factori de risc economic:

conflicte ntre ntreprinderi din ri diferite.

subminarea relaiilor de cooperare:.
- folosirea unor organizaii destabilizatoare,
- ocuparea unor poziii monetare dominante.
raporturi de schimb inechitabile:
- protecionism nsoit de discurs liberal,
- expansiune comercial obinut prin mijloace ilegale.
aciuni desfurate de firme strine care vor s
acapareze piaa intern prin eliminarea produselor
romneti. vor s preia controlul unor domenii cu
caracter strategic.
spionaj economic. tehnico-tiintific.
lipsa fondurilor necesare investiiilor.
subvenii uneori nedeclarate, preuri de dumping.
lipsa unor piee de desfacere.

Riscul de tar presupune cumulat:

- riscul politic incluznd schimbarea controlului

i restriciile privind repatrierea sau remiterea
profitului capitalului sau al altor pli,
- stabilitatea social i economic,
- practici comerciale, taxe vamale, impozite,
convenii internaionale la care statul
respectiv
este parte, obiceiuri i reguli de etic,
- lipsa aplicrii efective a legilor comerciale,
- ntrzieri n trimiterea, plata banilor,
- restricii asupra dreptului de proprietate sau
managementului practicat de strini.

Repere ale riscului psihosocial

-de cine este controlat riscul, publicul expunndu-se riscului pe

care crede c-l controleaz. (exemplu conducerea
autovehicolului, coborrea cu liftul, traversarea not a unei
ape)
-dac este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uor
acceptat, al 13-lea salariu, pensii nesimite, sporuri
-dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind
mai greu de suportat, consum comun, plai compensatorii
-dac riscul este obinuit sau exotic. oamenii temndu-se de
necunoscu de tehnologiile noi, de integrarea euro-atlantic
-dac riscul este memorabil sau nu, populaia vrnd s uite
crizele, renunarea la pedeapsa capital, repatrierea romilor
-dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind
mai interesat de riscuri catastrofale dect de cele cronice ca
fumatul,
-dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm
dac se convinge singur de prezena pericolului, ferindu-se
de incertitudine,
-dac riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare putnd
fi zero de exemplu pentru omoruri, copii molestai.

Trei pai manageriali

Evaluarea riscurilor Cutarea sistematic a

factorilor de risc n interiorul evenimentului realizat.
Planificarea rspunsului la factorii de risc
Identificarea fiecrui risc dup tipul i gradul de
gravitate i gsirea unei strategi adecvate de
rspuns Strategiile de rspuns conin schimbri n
ceea ce privete responsabilitile, cile de
comunicare, modificrile scopurilor evenimentului
sau a specificaiilor ce intervin asupra rezultelor
finale stabilite.
Monitorizarea i controlul riscurilor
Implementarea strategiilor de rspuns i
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le
pot aduce n cadrul evenimentului analizat.
!!!!!! Cel mai mare risc este s nu fie nici un risc.

Proceduri antirisc, riscuri

asumate
procedurile hedging -eliminarea expunerii la

procedurile hedging -eliminarea expunerii la

risc prin luarea unei poziii de compensare;
utilizarea instrumentelor bursiere - contractele
forward, contractele futures,
contractele cu opiuni;
diversificarea reducerea riscului prin
denerea unui portofoliu ct mai larg de active
diferite i independente;
asigurarea transferul riscurilor pentru
protecia mpotriva unor posibile situaii
provocatoare de pierderi folosind un contract
de asigurare prin plata unei prime de
asigurare.

Aspecte ale asumrii

personalitatea proprie individului care trebuie s

se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei
i nu pentru satisfacerea vanitii personale
ncrederea n importana estimrilor probabilistice
i adoptarea lor n cadrul deciziei manageriale
evitarea startegiei manageriale ce impune
situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre peste
un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales),
contnd n acest sens doar obiectivul final i nu
riscurile la care expune aceast abordare
asumarea n mod contient a riscurilor i
selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar
putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor
bune n dauna celor rele ce prezint de multe
ori efecte grave)

Motivaii ale asumrii

gestiunii

Succesul unei decizii manageriale este

indispensabil legat de asumarea unor riscuri
Factorii de risc reprezint pentru manageri
elemente obligatorii de luat n consideraie,
asumarea acestora innd mai mult de
natura profesional dect de nclinaia
personal a individului spre acest capitol
Asumarea factorilor de risc de ctre
manageri, implic un coninut emoional
deosebit, datorit anxietii, fricii, excitrii i
bucuriei, dar i a pericolului pe care l
resimte persoana decident

Strategiile de reducere
acceptarea riscurilor;
- evitarea riscurilor;
- monitorizarea riscurilor si pregatirea
planului pentru situatiile imprevizibile;
- transferul riscurilor;
- reducerea sistematica a riscurilor
Stanley E. Portny (trei strategii):
strategia strutului
strategia rugaciunii
strategia negarii
-

Riscul definit in termeni de

oportunitate

abordarile traditionale - axate pe

contracarare
abordrile moderne - anticipare,
simulare, predictie a riscului, realizand
tranzitia de la a reactiona i a
contracara la a actiona i a
intampina
!!! Riscul nu reprezinta un lucru negativ
in sine; riscul joaca un rol esential pentru
progres, iar esecul face deseori parte din
procesul de invatare. (S. E. Portny)

Importana sistemelor de
management al riscului

Trei factori majori au determinat

explozia industriei managementului
riscului:
1. Volatilitatea

ridicat pe pieele financiare,

alturi de publicitatea falimentelor i aciunile
regulatorii ale bncilor
2. Inovarea financiar (noi produse financiare,
produse derivate)
3. Creterea considerabil a volumului de
tranzacii care a dus la complexitate
relationala

NESIGURANTA si RISC

Nesigurana se poate referi la:

probabilitatea de apariie a
unui eveniment
influena i efectul unui
eveniment n cazul n care
acesta se produce.

Riscul apare atunci cnd se

produce una din trei situaii:
un eveniment se produce
sigur, dar rezultatul acestuia
e nesigur;
efectul unui eveniment este
cunoscut, dar apariia
evenimentului este nesigur;
att evenimentul ct i
efectul acestuia sunt incerte.

Arta managementului de
risc
Nu toate situatiile dificile pot fi anticipate si

unele probleme potentiale a caror aparitie

pare improbabila, pot sa apara in realitate. Cu
toate acestea, multe probleme pot fi anticipate
si managementul lor se poate face prin
intermediul unui proces de management
proactiv al riscurilor.

Realizarea obiectivelor organizaiei

presupune cunoaterea i asumarea unor
riscuri multiple:
- schimbrile de mediu;
- schimbrile interne;
- strategiile nerealiste;
- erori i omisiuni n proiectare
i execuie etc.

Dilemele psihologiei riscului

Uit-te bine nainte de a sri, DAR cel

care ezit este pierdut.
Mai bine n siguran dect s-i par
ru, DAR cine nu risc nu ctig.
Absena face inima mai iubitoare, DAR
ochii care nu se vd se uit.
Mai multe mini fac munca mai uoar,
DAR prea muli buctari dau ciorba n foc.
Dou mini judec mai bine dect una
singur, DAR dac vrei s faci ceva, f-o
singur.

Ce determin opiniile
incorecte?

Supergeneralizarea
Practica
organizaional
Atenia mediilor de
informare
Judecile de
valoare

Proceduri de perfecionare

S colecteze date prin observaie proprie: s in o

eviden asupra ntreruperilor de program i s identifice
cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la
telefon, st cu ochii n oglind, citete ziarul, iese la cafeabrfit etc.)
S observe modele s-i examineze colegii i abilitile
acestora legate de managementul timpului i s utilizeze
drept model cazurile de succes.
S-i stabileasc clar obiectivele managerul ar putea
s stabileasc obiectivele specifice pe termen scurt, pentru
a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive etc.
S fac repetiii managerul ar putea s-i anune
colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai redus. Astfel
pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare
asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii.
S se autoconsolideze managerul i-ar putea permite
un week-end la mare tocmai pentru a reui s-i ating
obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n
week-end acas.

Personalitatea
1.Extroversiunea
2.Stabilitatea
emoional
3.Gradul de agreare
4. Conticiozitatea
5. Deschiderea la nou
6. Percepia persoanei
i aprecierea
rezultatelor

Riscurile legate de structura

comportamental

Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii

deciziei adoptate
Analiza incomplet a situaiilor decizionale
Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru
fiecare obiectiv al proiectului
Cutarea de soluii la nivel local
Lipsa de concentrare i de cutare a consensului
Limitarea numrului de soluii vizate
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate
Conflictul de interese
Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a
deciziilor anterioare adoptate
Slaba implicare a Conducerii
Slaba capacitate de conducere lidership
Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului
decizional
Recurgerea la trafic de influen sau corupi e

Riscurile legate de punerea n practic a deciziei

Absena standardizrii proceselor n cadrul actului

decizional i a mecanismelor de luare a deciziei
Segmentarea prea mare a procesului decizional
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale
Numrul prea mare de niveluri ierarhice
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a
deciziei
Ambiguitatea asupra centrelor de decizie
Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj
Absena sau slaba capitalizare a know how ului
Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii
Ineficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii
complexe
Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional
Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale
deciziilor
Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect

Riscuri legate de diferenele

culturale

Aspecte generale
Diferena de putere
Evitarea incertitudinii
Cultura i sexele
Individualism/Colectivism
Ciocnirea culturilor
Elemente ale culturii
managerilor
Cum i apreciaz succesul
Ce nu apreciaz
De ce le este team
Elemente ale culturii
responsabililor cu
monitorizarea

Percepia riscului

A.. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES ) Riscul

este considerat o ameninare care poate lovi n orice
moment i poate determina un dezastru, sursa de risc fiind
artificial. Exemplu: percepia publicului despre centralele
nucleare
B. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS" )
Riscul este o ameninare invizibil la sntatea sau
bunstarea publicului . Efectele apar cu ntrziere i nu sunt
de natur catastrofal. Credibilitatea sursei e crucial.
Exemplu: e-uri, conservani, aditivi, legume supuse
ingineriei genetice
C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANA ATENEI")
Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i
ceea ce pierde . Percepia a riscului este limitat la ctiguri
sau pierderi financiare. Exemplu: jocuri de noroc, bursa
D. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI
MITUL LUI HERCULE) Riscul este dorit i exploatat n mod
activ, expunerea la risc fiind voluntar. Exist percepia
c subiectul poate controla riscul cu ajutorul ndemnrii.
Exemplu: sporturi mai mult sau mai puin extreme.

Strategie anti-riscuri
Planul de risc:
Descrierea riscului
Responsabil
Sursa si cauza
Perioada de activare
Probabilitate si Impact
Actiuni de contracarare
Planul de exceptie
Contingenta (timp&
cost)
Registrul de risc
Riscuri legate

Diagrama os de pete (Kaoru

Ishikawa )
- Persoanele particip la managementul riscurilor prin implementarea

procesului de managementul riscurilor conform planului de

management al riscurilor. Deoarece oamenii sunt cei ce proiecteaz i
scriu codul necesar sistemelor software, ei reprezint un factor deosebit
de important n comunicarea problemelor, a situaiilor ngrijortoare i a
incertitudinilor identificate n munca lor, aspecte ce se traduc n riscuri.

- Procesul transform incertitudinea (intrrile input) n riscuri

acceptabile (rezultatele output) prin activitile de management al
riscurilor. Procesul este un factor major n capacitatea managementului
riscurilor deoarece acesta descrie paii ctre rezultate previzibile ale
managementului riscurilor.

- Infrastructura specific modul n care organizaia solicit utilizarea

managementului riscurilor n proiecte prin stabilirea de politici i
standarde. Infrastructura este un factor major n capacitatea
managementului riscurilor deoarece aceasta stabilete cultura pe care
se sprijin folosirea managementul riscurilor.

- Implementarea reprezint planul i metodologia utilizat pentru a

desfura managementul riscurilor asupra unui proiect specific.
Implementarea este un factor major al capacitii managementului
riscurilor deoarece atribuie proiectului responsabilitatea i autoritatea
de a executa planul.

Riscuri identificate
Determinanta resurse:
Lipsa disponibilitatii resurselor beneficiarului;
Deciziile nu sunt luate in timp util;
Capacitatea de livrare insuficienta a consultantului;
Indisponibilitatea resurselor cheie (furnizor);

Determinanta tehnica:
Nedefinirea unor detalii legate de solutia tehnica;
Derularea greoaie a proceselor pe serverul de aplicatie;
Lipsa spatiului de stocare pe server;

Determinanta organizationala:
Intarzierea inchiderii financiare pentru data planificat;
Aprobarea cu intarziere a planului de testare
(acceptanta);

Dou categorii de risc

A Dup efect:
Riscul fundamental afecteaz fie societatea, n
general, fie grupuri de oamnei, i nu poate fi inut
sub control, nici mcar parial, de ctre o singur
persoan (calamniti naturale, inflaia, omajul
etc.). R. F. sunt considerate ca fiind de resortul
societii i al guvernului i actualmente statul
nelege s se ocupe de consecinele unor
evenimente ca: omajul, tulburrile sociale,
eventuale catastrofe naionale etc.
Riscul particular se refer la acele evenimente
viitoare pe care le putem ine parial sub control,
dei nu le putem prevedea. Ele provin, de exemplu,
din deciziile individului de a deine o proprietate, de
a conduce o afacere etc. Deoarece riscurile
particulare intr n responsabilitatea indivizilor,
fiecare dintre acetia trebuie s le suporte
consecinele

Dou categorii de risc

B. Dup gradul de asigurare

Riscurile pure : acele evenimente, independente de voina omului,

care pot aduce consecine negative bunului asigurat sau persoanei
asigurate. Acestea provoac numai pierderi i niciodat ctiguri, ca
de exemplu: incendii, accidente, explozii, furtun .a.

Riscuri speculative :se bazeaz tot pe evenimente incerte, dar prin

producerea lor se poate nregistra o pierdere sau se poate obine un
ctig. Riscurile speculative cuprind: riscurile comerciale, pariurile,
cursele de cai, jocurile de noroc etc. n general aceste riscuri nu sunt
asigurabile.

!!! In funcie de natura evenimentului care le-a provocat, exist: riscuri

provocate de forele natur, care pot fi accidentale sau permanente i
riscuri provocate de aciunile umane, fie ca urmare a intereselor
individuale deosebite, fie ca o consecin a progresului tehnic.
!!! Avnd n vedere impactul asupra asigurabilitii, riscurile se mpart
n: riscuri asigurabile i riscuri neasigurabile. La rndul lor riscurile
asigurabile sunt riscuri generale i riscuri speciale.

Tipuri de riscuri manageriale

Cerinte incomplete
Implicare insuficienta actanti
Resurse insuficiente
Estimari nerealiste
Insuficienta suport executiv
Schimbari in derulare
Carente de planning
Eliminari neinspirate
Suport tehnologic precar

Legea 15/ 2005

Art.2, j) tipuri de risc - cazuri de forta
majora determinate de incendii, cutremure,
inundatii, accidente, explozii, avarii, alunecari
sau prabusiri de teren, imbolnaviri in masa,
prabusiri ale unor constructii, instalatii ori
amenajari, esuarea sau scufundarea unor
nave, caderi de obiecte din atmosfera ori din
cosmos, tornade, avalanse, esecul serviciilor
de utilitati publice si alte calamitati naturale,
sinistre grave sau evenimente publice de
amploare determinate ori favorizate de factori
de risc specifici; grevele nu pot fi considerate
tipuri de risc. Dar presa?!

Amenintari majore la adresa

securitatii nationale
tensiunile i antagonismele
rezultate din conflicte inter-etnice,
naionalismul extremist,
eecurile reformelor,
ineficiena economic,
frecvena i amploarea
manifestrilor unor
dezastre naturale
i / sau antropogene.

Apropo de ce
riscam
Cele cinci porunci ale vietii
(valabile la serviciu):
1. Sa nu gandesti.
2. Daca gandesti, sa nu
spui.
3. Daca spui, sa nu
scrii.
4. Daca scrii, sa nu
semnezi.
5. Daca semnezi, sa nu
te miri!

TRANSFORMAREA RISCULUI ORGANIZATIONAL

IN CRIZA . ABORDARI TEORETICE

Crizele aprute n zona

afacerilor se datoreaz
lipsei unui management
al situaiilor de risc, care
nu permite organizaiilor
s depisteze factorii /
forele ce se pot
transforma n veritabile
probleme publice. Cu
alte cuvinte, organizaiile
nu promoveaz o
planificare managerial

Criza de comunicare

Reprezinta acea situatie negativa cu care se

confrunta la un moment dat organizatia, ca urmare
a amplificarii riscurilor organizationale ramase nerezolvate
Poate fi definita drept acea ruptura a fluxurilor
informa-tionale ce conduce la pierderea identitatii
publice a org.
Este o componenta a crizei organizationale

Are o evolutie neprevazuta, complexa, fiind generata de factorii

care au dus la declansarea ei

liniste.
Asta se numeste Schimbarea Modului de Gandire
O tipa se intinde provocator pe masa din fata ei, incercand sa atraga atentia.
Spargatorul i se adreseaza: Va rugam sa fiti civilizata! Acesta este un jaf, nu un
viol!
Asta e Profesionalism Concentreaz-te doar pe ceea ce stii s
faci.
Cand s-au intors de la seif, spargatorul cel tanar (cu master la ANI) i-a spus celui mai
batran (fr master): Hai sa numaram cati bani am furat!. Hotul batran, indignat ii
raspunde: De ce sa pierdem noi atata timp si sa ne prinda, cand putem sa aflam
diseara, de la stiri, cati bani lipsesc din banca.
Asta se numete Experienta in zilele noastre experienta este mult
mai importanta decat calificarile de pe hartie de la cursurile POSDRU.
Dupa ce hotii au parasit banca, directorul i-a ordonat casierului sa cheme repede
politia. Casierul se gandi o secunda i raspunse: Domnule Director, nu e mai bine sa
punem 5 mil. de deoparte si sa spunem ca i-au furat hotii?
Asta se numeste Trasformarea amenintarilor in oportunitati a
intoarce o situatie defavorabila in avantajul tau.
Casierul zambind: Ar fi minunat sa avem cate o spargere n fiecare luna!
Asta se numeste Oportunitate Fericirea este cea mai importanta.
Seara la TV se anunta ca doi hoti au intrat intr-o banca si au dat o spargere de 100
mil. . Hotii au inceput sa numere banii de mai multe ori si nu le ieseau decat 20 de
milioane. Furiosi au inceput sa injure: La dracu, noi am facut planuri, am riscat ani
grei de inchisoare sau poate chiar viata si directorul s-a ales cu 80 de mil, cat ai bate
din palme?!?
Asta e Stiinta manageriala Cunoasterea este mai valoroasa decat
aurul!
Directorul bancii este fericit si zambitor, ca pierderile lui de la bursa de valori sunt

Crizele de comunicare pot preceda, insoti si amplifica crizele structurale ale

organizatiei.
Schimbarea organizationala, daca nu este realizata printr-o comunicare interna dinamica,
flexibila, adaptabila la sistemul de interese al angajatilor, dar si la cerintele pietei, va
conduce spre rupturi sau chiar bariere comunicationale. Acestea din urma por conduce
spre declansarea conflictelor majore intre angajati si managementul de varf.
De cele mai multe ori, ele degenereaza si conduc
spre criza de comunicare organizationala.
Crizele de comunicare conduc, la randul lor, spre
crize de imagine publica. Crizele de imagine sunt
gestionate, de cele mai multe ori, de segmentul
mediatic.
Prin urmare, este nevoie de o conlucrare a organizatiei atat cu liderii de opinie interni ( reprezentanti
sindicali ), cat si cu liderii de opinie externi ( mass
media, autoritatea guvernamentala, ONG-uri, fundatii, consumatori )

criza

De
imagine
De
comunicare

Lideri de
opinie

Bariere
comunicatio
nale

Massmedia

n mediul de afaceri, crizele apar sub diferite forme.

Dup tipul de soluii adoptate i modalitile lor de rezolvare putem
evidenia:.
1Crizele de dezvoltare au la baz confruntarea a dou alternative /
concepii organizaionale. La nivelul organizaiei ele sunt amplificate atunci cnd
situaiile ce stau la baza modalitilor de prelucrare a informaiilor n firm, nu mai pot
s conduc spre obinerea de situaii / rezolvri pertinente, pentru probleme noi, cu
grad de informare ridicat.
2Criza de legitimitate apare din nevoia construirii n cadrul firmei, a unor noi
modaliti de procesare social a informaiilor, cu toate consecinele ce decurg din
acestea.
3Criza de onestitate este legat de crizele de dezvoltare i de legitimitate
ale organizaiei. Ea apare atunci cnd membrii organizaiei folosesc metode
nvechite de prelucrare a informaiilor, cu bun tiin, pentru a obine o serie de
avantaje personale, chiar dac au la dispoziie metode noi de lucru.
4Criza de competen apare atunci cnd n organizaie se constat c,
marea majoritate a personalului are o slab pregtire, nu corespunde postului
respectiv.

CAUZE EXTERNE:

flux informativ extrem de mare, fara posibilitate

de prelucrare in timp util de catre organizatie
perturbarea fluxului informational, prin influentarea perceptiilor consumatorilor, manipularea angatilor prin zvonurile lansate pe piata cu privire la
securitatea si echitatea sociala
reducerea credibilitatii organizatiei prin actiuni
intentionate, declaratii publice rau intentionate,
influentarea publicurilor organizatiei
ostilitatea opiniei publice indeosebi, ca urmare
a implicatiilor segmentului mediatic

Dac analizm situaia organizaiei n funcie de necesitatea

soluionrii problemelor care apar, observm existena unei alte
tipologii de crize: imediate, urgente i susinute
Criza imediat se petrece brusc, nu las timp de analiz i planificare.
Rezolvarea sa presupune un timp de reacie scurt din partea organizaiei i
impune crearea, n prealabil, a unui plan de gestionare a crizelor, ce poate fi
aplicat ulterior n mod rapid.
Criza urgent apare n momentul atingerii unui grad ridicat de insatisfacie /
nemulumire din partea angajailor. Ea nu las timp pentru planificarea
forelor i mijloacelor de intervenie.
Criza susinut este o criz de lung durat, persistent n timp, fiind uor
de analizat i planificat. Totui, ea va produce un deficit de imagine, profund
i persistent.

CAUZE INTERNE:
nerespectarea sau inexistenta normelor
si reglementarilor de comunicare interna
intreruperea comunicarii si / sau distorsionarea mesajelor
existenta barierelor de comunicare ( interpretare decizionala, bariere de limbaj,
bariere de mediu etc.)
comunicare manageriala defectuoasa
manipulare, zvonuri, exces de formalism
lipsa si/ sau imactul redus al politicilor,
strategiilor necesare feed-back-ului organizational

VIZIUNEA LUI BARRY MCLONGLIN DIN PUNCTUL DE VEDERE

SOCIOLOGIC AL TRATARII CRIZELOR ORGANIZATIONALE

Criza a fost definit, de Barry McLonglin (1996) ca o perioad n dinamica

unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea
conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal,
declanndu-se puternice presiuni (asupra organizaiei n.a.) spre schimbare.

Astfel, n viziunea lui Barry, criza organizaional este un

eveniment, un set de probleme ce amenin integritatea, reputaia
sau existena organizaiei.
Criza organizaional poate afecta, ntr-o msur mai mic sau
mai mare, un nivel sau ambele niveluri de structurare pe care le
conine nivelul fizic (resurse umane, materiale, financiare, tehnice
i tehnologice) i nivelul simbolic (misiunea, scopurile, normele i
relaiile inter/intragrupuri, cultura organizaional).

Abordarea canadiana asupra evolutiei risc criza

Peter Meyboom versus Thiery Pauchant
Crizele organizaionale evolueaz n timp sau apare pe neateptate. Evoluia
lor, aproape liniar, de la risc la criz, reprezint semnalele de alarm, dar i
oportunitile de ntrire a imaginii prin reducerea posibilitilor de producere a
lor, dac se iau din timp anumite msuri.
Potrivit specialitilor, canadieni, pot fi analizate urmtoarele structuri
intermediare evolutive n analiza crizelor organizaionale: incidentul i urgena.

Incidentul este un eveniment relative minor, cu care

organizaiase poate confrunta zilnic. Este vorba de: creterea
preurilor, dezafectarea unor instalaii sau spaii de lucru etc.
Atunci cnd incidentul nu este rezolvat la timp, el se poate
amplifica, conducnd spre o criz public.

Urgena este o situaie neateptat care va cere o aciune

imediat i resurse manageriale importante.

Pentru gestionarea crizelor de imagine public se vor putea folosi unul

dintre cele trei tipuri de comportament managerial: proactiv, interactiv
i reactiv.

Managementul proactiv presupune analiza i

detectarea semnalelor aprute printr-o serie de
evenimente, neregulariti n viaa organizaiei.
n cazul acutizrii acestora i a declanrii
crizelor, se vor folosi metodele specifice managementului
reactiv. Acestea constau n limitarea efectelor negative
ale crizelor i refacerea, ntr-o anumit msur, a
imaginii organizaiei.
Managementul interactiv este viabil n toate
fazele de dezvoltare ale unei crize. Folosind acest tip
de comportament managerial, exist posibilitatea de a
trece cu succes peste toate situaiile, organizaia
perfecionndu-si modul de aciune pentru a nu se
repeta vechile greeli, n cazul apariiei unor noi crize

Si apropo de Management Lectia 1

As putea si eu
sa stau ca tine
toata ziua si sa
nu fac nimic?
Sigur,
de ce nu?!

Pentru a sta si a nu face nimic,

trebuie sa stai foarte, foarte sus...

Management - Lectia 2
Ei bine, de ce nu
gusti din balega mea?
Contine multe
elemente nutritive!

As dori mult
sa pot ajunge
in varful
copacului.
Dar nu am
energia
necesara!

Curcanul ciocani o
bucata de balega si
obtinu energie suficienta
pentru a ajunge pe prima
creanga a copacului.
A doua zi, dupa ce mai
manca ceva balega,
ajunse la a doua creanga.
In cele din urma, dupa
doua saptamani de
mancat balega, s-a
cocotat cu mandrie in
varful copacului.
Curand insa fu observat
de un vanator,
care-l impusca!

Mancatul de rahat te poate aduce in varf,

dar nu te va mentine acolo...

Management - Lectia 3
Cand a fost conceput prima data corpul, toate partile voiau sa fie SEF. Creierul
Spunea :, Eu trebuie sa fiu SEF, deoarece controlez toate reactiile si functiile
corpului. Picioarele spuneau, Noi trebuie sa fim SEF, deoarece noi transportam
creierul si-l ducem unde vrea sa mearga. Mainile spuneau: Noi ar trebui sa fim
SEF, deoarece noi facem toata treaba si castigam toti banii.Si tot asa mai departe cu inima, plamanii si ochii pana cand, in cele din urma, a vorbit si fundul. Toate
celelalte parti radeau la ideea ca fundul sa fie SEF. Asa ca fundul intra in greva,
inchizandu-se si refuzand sa mai lucreze. Dupa catva timp, ochii incepura sa
priveasca crucis, mainile sa stranga pumnii, picioarele sa tremure, inima si plamanii
sa intre in panica si creierul sa devina nervos. In cele din urma, toate partile
hotarara ca fundul trebuia sa fie SEF, se supuse la vot si se aproba. Astfel, toate
celelalte parti faceau toata munca, in timp ce SEFUL statea toata ziua si facea
un rahat!

Nu-ti trebuie creier pentru a fi

SEF-

Management - Lectia 4

O pasarica s-a ratacit si

a fost prinsa de iarna.

In timp ce zacea acolo, veni o vaca si se balega,

acoperind-o. De la caldura balegii, pasarea se
dezgheta si reveni la viata. Era atat de fericita,
ca incepu sa cante de bucurie.
O pisica, trecand pe acolo, auzi cantecul pasarii si se
apropie sa cerceteze. Dupa sunete, descoperi pasarea
sub gramada de balega, o scoase de acolo si o inghiti!

1. Nu oricine te baga in rahat iti este dusman.

2. Nu oricine te scoate din rahat iti este prieten
3. Cand esti bagat in rahat, e bine sa-ti tii gura!

Dac atenia publicului i a presei se concentreaz asupra unui

eveniment (incident) mai mult de 24 de ore, dar mai puin de 48 de ore,
atunci situaia poate fi definit ca un rspuns favorabil la cazul de urgen ce
poate aprea. Controlul asupra situaiei scade, dar nu nrutete imaginea
public a organizaiei, deoarece ncrederea publicului n ea este destul de
ridicat.
Crizele de rutin, prezente n viaa organizaiei, sunt cele la care se
ajunge prin ignorarea unor incidente i gestionarea lor necorespunztoare.
Gestionarea necorespunztoare a incidentelor se manifest prin
contribuia distructiv a unor rspunsuri ineficiente din partea angajailor,
managerilor sau a organizaiei fa de mass-media i public. Dac la aceast
situaie se adaug un management deficitar se poate ajunge uor, pe
principiul
bulgrelui de zpad, de la incident la criz (v Fig).
Control

situaie

bun

slab

CRIZA

sczut

URGENTA

nalt

Modelul Peter Meyboom.

Procesul evolutiv al unei crize organizaionale

ncredere public

Fa de modelul Peter Meyboom, modelul Thierry Pauchant definete i

explic evoluia probabil a organizaiei spre criza de imagine public,
innd cont i de efectele acesteia asupra organizaiei
Potrivit lui Pauchant, incidentul va

structur
a fizic

structura
simbolic

INCIDENT

ACCIDENT

antrena activitatea organizaiei, printr-o

serie de ntreruperi. n acest caz, structura
simbolic a organizaiei nu va fi afectat.
Riscul unor incidente de natur tehnologic
va
afecta
numai
structura
fizic
a
subsistemelor organizaiei. El este asumat
de membrii organizaiei i va fi rezolvat prin
msuri de securitate i proceduri de
intervenie organizaional.
Accidentul
este
un
neprevzut, care afecteaz la
ntregul sistem organizaional.
percep daune la nivelul structurii

CONFLICT

Nivel
local
(subsiste
m)

CRIZA

Nivel
sistem
organizaio
nal

Modelul Thierry Pauchant

eveniment
nivel fizic
Aici nu se
simbolice.

Conflictul
afecteaz
structura
simbolic a unor subsisteme din organizaie.
Poate precede, nsoi sau urma unui
accident sau incident.
Criza
este
forma
acut
de
manifestare a problemelor organizaiei. Ea
se poate amplifica pn la forme de
violen. Evaluarea strii organizaiei se
face innd cont de daunele provocate la
nivel
fizic
i
simbolic.
Evaluarea
evenimentelor n condiii de criz se va face

Management
proactiv

Pregtire/p
revenire
incidente,
conflicte

Management
reactiv

Limitare
efecte

CRIZ

Organizaia

nvare/
perfecionare
mod de aciune

Management
interactiv

Refacerea imaginii i
credibilitii
organizaiei

Modaliti de aciune n gestionarea crizelor

Hazard / Vulnerabilitate /
Risc

Clarificri noionale,
semantice i definiii

Hazardul:
fenomen natural sau antropic ce reprezint probabilitatea de
apariie ntr-o anumit perioad a unui potenial factor duntor
pentru om, pentru bunurile produse de acesta i pentru mediu, ca
urmare a depirii msurilor de siguran pe care orice societate i
le impune.
Vulnerabilitatea:
msura n care un sistem poate fi afectat n urma impactului cu un
hazard, cuprinznd totalitatea condiiilor fizice, sociale, economice i
de mediu care mresc susceptibilitatea sistemului respectiv.
Vulnerabilitatea este diferit n funcie de modul de echipare i de
nivelul de pregtire a populaiei.
Riscul:
nivelul probabil al pierderilor de viei omeneti, al numrului de
rnii, al pagubelor aduse proprietilor, activitilor economice
i/sau calitii mediului de ctre un anumit fenomen natural sau
grup de fenomene ntr-un anumit loc i ntr-o anumit perioad.
Dezastrul:
un hazard este considerat dezastru dac sunt nregistrate cel puin
zece pierderi de viei omeneti sau 50 de persoane rnite i pierderi
materiale de peste un milion de dolari

HAZARDUL

TIPURI DE HAZARDE
1. n funcie de genez:
- hazarde naturale (endogene sau exogene);
- hazarde antropice.
2. n funcie de suprafaa afectat:
- hazarde globale, seismice;
- hazarde globale cu efecte regionale;
- regionale;
- locale i punctuale.
3. n funcie de mrimea efectelor:
- hazarde cu efecte reduse;
- hazarde cu efecte severe;
- dezastre (catastrofe).

DEZASTRE

DIRECII DE ACTIUNE PENTRU PREVENIRE

- diminuarea factorilor ce conduc la nclzirea

global prin combaterea polurii apei, solului,
aerului;
- prevenirea dezastrelor cauzate de inundaii,
cutremure, incendii, alunecri de teren i
conservarea biodiversitii;
- creterea viabilitii reelei n comunitate i
n mediul ONG-urilor locale/naionale pentru
contientizarea cetenilor i a administraiilor
locale de importana prevenirii dezastrelor;
- atragerea de specialiti n activitile reelei;
- atragerea de resurse financiare.

Prevenirea dezastrelor

ACTIVITI DE PREVENIRE

- prevenirea i combaterea polurii apei, solului i

aerului;
- protejarea i conservarea pdurilor i a
biodiversitii;
- prevenirea i controlul polurii industriale;
- reducerea consumului de energie din surse
convenionale, reducnd emisiile de gaze de efect de
ser;
- realizarea hrilor de risc i estimarea
vulnerabilitii comunitilor din zonele respective;
- informarea i contientizarea cetenilor privind
protecia mediului, care contribuie direct la
prevenirea dezastrelor;
- colaborarea dintre administraia public,
organizaiile neguvernamentale i ceteni pentru
prevenirea dezastrelor.

Domenii de expertiza

- defriri
- radioactivitate
- poluare ap
- poluare sol
- poluare
atmosfer
- biodiversitate
- poluare
industrial
- poluare
genetic

- cutremure
- inundaii
- nclzire global
- alunecri de
teren
- incendii
- bioterorism
- poluare urban
- epidemii
- turism

ACCIDENT NUCLEAR
CUTREMURE

ACCIDENT CHIMIC
INUNDAII

ALUNECRI DE TEREN
LUCRRI HIDROTEHNICE

Zonele de responsabilitate si de dispunere ale formatiunilor de

interventie

Ba ia Ma re

Sucea va

Cluj-Napoca
Ba cau
Alba Iulia
Ca ra nsebes

Galati
Pitesti
Buc ures ti
Craiova
Const anta
Alexandria

ZONE
ZONE DE
DE RISC
RISC LA
LAACCIDENT
ACCIDENTNUCLEAR
NUCLEAR

PRINCIPALELE
PRINCIPALELE SURSE
SURSEDE
DE RISC
RISCCHIMIC
CHIMIC

Exemple de utilizare a mijloacelor NBC

n octombrie 1981, Dark Harvest a rspndit noroi contaminat cu antrax;

august/septembrie 1984 gruparea Rajneeshee a contaminat mncarea mai multor
baruri din Oregon SUA cu salmonella n ncercarea de a influena alegerile locale;
aprilie 1990/ martie 1995 secta Aum a folosit toxin botulinic i antrax n
atentate care din fericire nu au fcut victime;
mai 1992 Consiliul Patrioilor din Minnesota a complotat pentru asasinarea unor
oficiali prin utilizarea ricinului;
1995 atacul cu sarin de la metroul din Tokyo al sectei Aum a fcut 12 mori i
peste 5000 de intoxicai;
Septembrie 2001/ iunie 2002 mai multe scrisori contaminate (sau doar fals
contaminate) au fost trimise n America i Europa.

ZONE
ZONE DE
DE RISC
RISC LA
LAALUNECRI
ALUNECRI DE
DETEREN
TEREN

ZONELE INUNDABILE N CAZ DE DISTRUGERE

A BARAJELOR

PRINCIPALELE
PRINCIPALELEZONE
ZONEAFECTATE
AFECTATEDE
DEINUNDAII
INUNDAII
PLUVIALE
PLUVIALE

ZONAREA
ZONAREASEISMIC
SEISMICA
AROMNIEI
ROMNIEI

RISCUL FINANCIAR

Pentru o instituie financiar

1 Riscul de pia (absolut sau relativ;
direcional sau non-direcional)
2 Riscul de credit (al partenerului, al rii...)
3 Riscul de lichiditate (activul, finanarea)
4 Riscul operaional (uman, legal,
normativ)

Pentru o instituie non-financiar

Categoriile de mai sus (cu alt nivel
de importan)
5 Riscul de afaceri (business risk)

1.De pia

Riscul de pia este definit ca fiind

riscul la care este expus un portofoliu
datorit dinamicii variabilelor de tipul
aciunilor, obligaiunilor, cursului valutar,
ratelor de dobnd i preului mrfurilor.

Firmele financiare tind s administreze

riscurile n mod activ (se poate s nu fie
interesate
de
direcia
pieei,
ci
de
volatilitate).
Firmele non-financiare nu doresc expunere
dect fa de domeniul lor de producie i vor
fi interesate de reducerea riscului de pia

3.De lichiditate

Riscul de lichiditate se refer la

riscul aferent derulrii activitii n
piee cu un grad redus de lichiditate,
aa cum se poate observa din
dimensiunea unor indicatori de tipul
volumului de tranzacii i distanei
(spread) dintre preuri.

Atenie deosebit de la crize.

Se refer i la riscul de finanare

2.De credit

Riscul de credit este cel in care partenerul

de afaceri s nu fie capabil s i onoreze
datoria parial sau total la data prestabilit n
contract.

Bncile comerciale sunt cel mai mult afectate de acest

risc pe care ncearc s l reduc prin constituirea
portofoliilor de credite - diversificare.
Societile non-financiare vor dori s i elimine riscul de
credit deoarece nu este parte a activitii lor principale.
Reducerea acestui risc prin accesul la piaa financiar
este ns greu de realizat datorit complexitii
instrumentelor existente (de obicei aceste instrumente
sunt folosite de societile financiare) i riscul de credit
rmne de cele mai multe ori neacoperit.

4.Operainal

Riscul operaional este riscul aferent

pierderilor financiare ca urmare a unei
catastrofe, cdere tehnic sau eroare uman n
gestiunea operaional. n aceast categorie
intr i:
riscul de fraud,
eroarea de management
al procesului tehnologic.
Hedging mai greu pe piaa activelor;
numai produse specializate
e.g. produse derivate pe starea vremii.
De obicei se folosete
contractul de asigurare.

5.De afaceri

Riscul de afaceri este definit drept

pericolul ca dinamica variabilelor care
determin planul de afaceri s reduc sau
elimine viabilitatea planului respectiv.

Sunt incluse aici riscuri aferente ciclului de

afaceri sau ale modificrii cererii ori riscuri
necuantificabile, de genul schimbrilor de
strategie ori dezvoltrilor tehnologice ale
concurenilor.
Astfel de riscuri sunt asociate activitii
principale a companiei i, prin urmare, nu se
dorete eliminarea lor asumarea lor ine de
raiunea existenei firmei.

3 tehnici manageriale pentru

riscul in afaceri

Hedging-ul elimin expunerea la risc prin luarea

unei poziii de compensare. Vom cuta de fiecare
dat active de baz care s fie puternic
corelate cu activul pentru care facem acoperirea.

Diversificarea se reduce riscul prin deinerea

unei colecii ct mai largi de active
independente.

Asigurarea ncheierea unui contract de

asigurare presupune plata unei prime pentru
protecia mpotriva evenimentelor nefavorabile

CATEGORII DE RISCURI 1
A. Riscuri privind patrimoniul:
Daune directe produse bunurilor din diverse cauze:
incendiu, explozie, cutremur, inundatie, intemperii
atmosferice, furt, vandalism etc;
Pierderi financiare indirecte din intreruperea activitatii
(intrerupere cauzata de producerea riscurilor
asigurate);
Avarii accidentale la echipamente si utilaje,
precum si pierderi financiare indirecte,
aferente intreruperii activitatii
din astfel de cauze;
Avarii la lucrarile de constructie,
instalare si punere in functiune;
Pierderi sau daune la marfurile
transportate;
Accidente si furturi auto.

CATEGORII DE RISCURI 2
B. Riscuri financiare:
Riscuri ce decurg din contracte de leasing si
contracte de vanzare-cumparare cu plata in rate;
Riscuri complexe pentru banci;
Riscuri legate de frauda electronica;
Riscuri politice aferente tranzactiilor internationale
(confiscare, expropriere, nationalizare etc.);
C. Riscuri privind personalul:
Accidente soldate cu deces
sau invaliditate;
Imbolnaviri, fracturi,
interventii chirurgicale;
Cheltuieli medicale in Romania;
Cheltuieli medicale in timpul
deplasarilor in strainatate.

CATEGORII DE RISCURI 3
D. Riscuri privind raspunderea civila:
Raspunderea civila generala fata de terti;
Raspunderea angajatorului fata de angajatii proprii;
Raspunderea civila pentru produse;
Raspunderea civila profesionala (avocati, contabili
etc.);
Raspunderea profesionala a societatilor bancare;
Raspunderea manageriala;
Raspunderea civila auto (obligatorie si suplimentara);
Raspunderea chiriasului fata de proprietar.
Alt categorie de riscuri:
E. Riscuri maritime;
F. Riscuri de aviatie;
G. Riscuri nucleare etc.
(A se vedea lista cu propuneri
de teme pentru referate)

Riscuri de hazard

Hazardul poate include orice eveniment neprevazut, cauzat atat

de factori naturali, dar i de natur aleatorie .

Riscurile de hazard au o doza mare de incertitudine

(e.g.: care ar fi fost probabilitatea ca doua avioane sa
loveasca doua turnuri in New York...). Totul sta in
abilitatea managerului de risc (aici, CIA) de a gandi
oarecum pesimist si a lua tot raul in calcul si p entru
fiecare rau sa prevada o masura de contracarare
(acceptare, eliminare, transfer), iar acolo unde nu se
mai poate, de trecere la planurile de contingenta si
recuperare in caz de dezastru.

Avand probabilitatea de aparitie (P) si cunoscand

valoarea bunului supus riscului, valoarea pierderii mai
exact (L loss), ajungem la posibilitatea de a calcula
expunerea la risc pentru un anume eveniment:
Exp. = P x L.

RISC vs ASIGURARE

Factori
S fie msurabil
n termeni
bneti
Se asigur, n
general, numai
riscurile pure
S existe un
numr mare de
expuneri
independente
Pierderile trebuie
s fie fortuite

Criterii de asigurare riscuri

pure

producerea evenimentului (riscului) s fie posibil (nu

inevitabil), altfel asigurarea persoanei sau bunului nu
devine necesar;
apariia evenimentului s fie real, adic s prezinte un
anumit grad de periculozitate pentru persoana asigurat;
producerea evenimentului trebuie s fie de domeniul
viitorului;
apariia evenimentului s aib caracter ntmpltor,
imprevizibil n ceea ce privete momentul i frecvena lui;
producerea evenimentului de voina asiguratului, a
beneficiarului asigurrii sau a asigurtorului, s fie
urmarea hazardului;
evenimentul s se produc pe un teritoriu ct mai ntins,
pentru a cuprinde ct mai muli poteniali asigurai;
ivirea evenimentului s aib o anumit frecven, o
oarecare regularitate i s poat fi supus evidenei
statistice, pentru a i se putea calcula probabilitatea de
apariiei;

ZGOMOTUL - Un risc minor?

Zgomotul este un sunet nedorit i duntor, care poate avea un

impact devastator asupra sntii noastre, deoarece afecteaz
nu numai lucrtorii din industria siderurgic sau de pe antierele
de construcii, dar i alte milioane de angajai din sectorul
serviciilor din educaie, divertisment i serviciile sau relaiile cu
clienii.
Zgomotul poate fi un factor cauzator de accidente, poate
contribui la stresul n munc i, mpreun cu ali factori de risc de
la locul de munc, poate cauza degradarea strii de sntate n
termen scurt sau n termen lung.
Acestea sunt dependente de expunere, de exemplu: timpul
petrecut n teritoriu i n vecintatea/apropierea sursei de
zgomot.

Cele dou caracteristici ale

zgomotului sunt : frecvena,
msurat n Heri (Hz),
i intensitatea, msurat
n decibeli dB (A)

Originile zgomotului
n instalaiile industriale:
pneumatic;
mecanic (scritul pieselor nelubrifiate,
vibraia pereilor despritori etc.);
electric (nchiderea releelor, hritul
circuitelor magnetice ale
transformatoarelor);
hidraulic (turbulene,
aspirarea pompelor);
aeraulic (ventilaie, turbine);

Ce e managementul
riscului?

I. Seamn cu un control medical:

1. Stabilirea diagnosticului /cartografierea
riscului
2. Tratamentul
3. Controlul i monitorizarea rezultatelor
II. Riscurile o problem de probabilitate
i de impact
1. Semnificaia unui factor de risc
2. Eliminarea complet a riscului o utopie
III. Riscul redefinit n termeni de
oportunitate

PROCESUL DE
MANAGEMENT AL RISCULUI

Managementul riscului este un proces de

identificare, analiza si raportare sistematica a
factorilor de risc.
Presupune: a. maximizarea probabilitatilor si
consecintelor evenimentelor pozitive:
b. minimalizarea probabilitatilor si
consecintelor evenimentelor opuse
Un management eficient al riscului este o
component esenial a oricrei strategii de
management de succes.
O masura a seriozitatii unei institutii este
data de felul in care dezvolta proceduri
pentru colectarea si analiza informatiilor
despre potentiale situatii de risc.

Continutul procesului

planificarea managementului riscului - deciderea modului in care

vor fi abordate si planificate problemele de management al riscului;

identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar

putea aparea in proiect si documentarea lor;

analiza calitativa a riscurilor - realizarea unei ordini de prioritati

in abordarea factorilor de risc;

analiza cantitativa a riscurilor - masurarea probabilitatii si

consecintelor factorilor de risc si estimarea implicatiilor lor pentru
realizarea obiectivelor proiectului;

planificarea raspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor

proceduri si tehnici pentru amplificarea oportunitatilor si reducerea
amenintarilor fata de obiectivele proiectului;

monitorizarea si controlul factorilor de risc - monitorizarea

factorilor permanenti de risc , identificarea noilor factori de risc,
executarea planurilor pentru reducerea riscurilor si evaluarea
eficientei lor pe parcursul intregului ciclu de viata al proiectului.

Ce contine managementul

Evaluarea Riscurilor:
Identificarea Riscurilor;
Analiza Riscurilor;
Ierarhizarea Riscurilor;
Controlul Riscului:
Planningul (planul
de raspuns la risc);
Rezolutia Riscului;
Monitorizarea Riscului;
Risk Knowledge Transfer
(comunicarea "lectiilor invatate").

Paii managementului

Unul dintre cele mai respectate standarde n

managementul riscului este cel propus de Project
Management Institute.
Paii propui de PMI n a lor Project Management
Book of Knowledge:
- Identificarea riscurilor se determin care dintre
riscuri are posibilitatea de a afecta proiectul, i se
precizeaz caracteristicile acestora;
- Cuantificarea riscurilor se evalueaz riscurile i
interaciunile dintre riscuri pentru a se aprecia
rezultatele proiectului;
- Planul de rspuns la risc se definesc paii de
rspuns la ameninri;
- Controlul rspunsului la risc se declar
rspunsurile la modificrile riscurilor ce apar pe
parcursul proiectului.

Management i riscuri:
atitudinea prea distant fa de subalterni intangibilitatea;
fixarea unor obiective care nu inspir urmarea liderului;

... Neimplicarea lipsa exemplului personal, totala deta are sau absen a, care
demotiveaz subalternii, predominarea dorin ei de a conduce n pofida altor
caliti necesare i a unei strategii a liderului organiza iei, incapacitate
decizional cnd nu exist nici delegarea de autoritate...

Cteva dintre principiile de baz ale leadership-ului: 1.disciplin, 2.bun organizare

omul potrivit la locul potrivit, 3.bun comunicare, 4. bun distibuire a libert ilor
decizionale i acionale subordonailor, 5. implicarea activ, 6. motivarea corect a
subordonailor etc.

Principalele masuri pentru reducera

riscurilor

Atitudini fata de risc

Legtura dintre gustul pentru risc i
personalitatea umana
Perceptia diferita a actorilor sociali
Rolul calificarii resursei umane
Asumarea riscului:
- placere i necesitate
Motivatiile asumarii
Managerii evita
asumarile riscante

Categorii de atitudini
Credibilitate redusa a estimarii
probabilistice
Importanta preferintelor manageriale
in asumarea riscurilor
Asumarea diferentiala
a riscului de catre
manageri

riscuri interne i riscuri

externe
Din categoria riscurilor interne putem identifica:
Riscuri legate de imprecizia definirii unor
responsabiliti/activiti concrete n cadrul
proiectului
Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau
a prioritilor
Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini
Riscuri tehnice i tehnologice
Principalele categori de riscuri externe sunt:
Riscuri politice
Riscuri externe de ordin comercial
Riscuri de reglementare
Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i
parteneri

Planul de risc detaliat

teoretic

Metodologiile existente (e. g. Mehari,

Octave, Coso, PMI) propun abordari
diverse in construirea planului de
management al riscului.
Iata un rezumat:

Introducere (se descriu: domeniul de activitate,

zona in care se va aplica procesul de
management al riscului - financiar, operational,
tehnologic - data la care se efectueaza si cum
vor fi folosite rezultatele procesului de
management al riscului etc.)

Plan de risc detaliat 2

Descrierea modului de abordare (descrierea pasilor de realizare a
managementului riscului)

Identificarea riscurilor (se descriu tehnicile de identificare a riscurilor brainstorming, checklists, discutii libere, supravegherea din partea
echipei de management al riscului etc.)
Atentie: identificarea riscului este un proces amplu care presupune mai
intai identificarea valorilor de proiect, apoi identificarea vulnerabilitatilor
prezentate de acele valori si apoi identificarea riscurilor care pot sa apara
in acea combinatie de valori-vulnerabilitati.

Evaluarea riscului (se va incerca o abordare mixta, evaluare calitativa si

cantitativa)
Este poate partea cea mai importanta din proces. Se va descrie modul in care se va
aprecia gradul de severitate (impactul) si nivelul de probabilitate a aparitiei riscului
identificat. Adic: descrierea nivelurior mare-mediu-mic intr-o abordare calitativa si
prezentarea elementelor statistice si a costurilor in abordarea cantitativa).

Analiza Riscului (pe baza ierarhizarii riscurilor evaluate se determina actiunile ce

trebuie aplicate la nivelul fiecarui risc. Actiunile vor fi de tipul: evitare / acceptare /
respingere / transfer).

Monitorizarea riscului (descrierea pasilor ce trebuie realizati in vederea

monitorizarii riscurilor deja identificati si a celor care pot aparea de-a lungul
procesului de implementare a proiectului si dupa).

Planul de raspuns la risc (ce se va realiza efectiv pentru fiecare risc in parte actiuni care au fost prezentate la pasul de analiza a riscului).

Planul de risc detaliat practic

Riscurile (prezentarea riscurilor identificate in lumina celor

afirmate anterior si a planului de actiune pentru fiecare risc)
La acest nivel pentru fiecare risc identificat se vor
prezenta:

Codul de identificare a riscului (pentru o mai buna urmarire)

Gradul de probabilitate de aparitie (e.g. calitativ - mare;
cantitativ - 1%, in dou ore, la tensiunea de etc.)
Nivelul impactului (idem ca la probabilitate)
Descrierea riscului
Analiza riscului
Planul de raspuns (tine si de atitudinea fata de risc a
managerului de proiect: ii place sa isi asume riscuri sau nu )

Registrul de Risc

As recomanda abordarea de tip "centru de

risc".
- Literatura recomanda urmatoarele centre de
risc: human, tehnical, information, market,
financial.
- Sau o alta abordare, denumita P2I2, se ocupa de
procese, persoana, infrastructura, implementare.

Registrul de risc cuprinde:

Atributele riscului
Planul de contracarare
Planul de alternativ

PLANUL DE CONTRACARARE

The 8 Ws
Who
Cine
What
Ce
Why
De ce
When
Cand
Where
Unde
With what
Cu ce
Which way (How) In ce mod(Cum)
What if .. ?
Ce se intampla de
..?

Zone de incertitudine
Riscurile provin din cauza incertitudinilor sau a restricii lor.
Iat o list de exemple de zone generatoare de
incertitudini :

eec n nelegerea pentru cine este proiectul;

eec n numirea unui responsabil pentru sponsorizarea
proiectului;
eec n numirea unui manager de proiect calificat i
susinut;
eec n definirea obiectivelor proiectului;
eec n obinerea consimmntului din partea
persoanelor cheie pentru proiect;
eec n estimarea corect a costurilor;
eec n specificarea precis a cerinelor utilizatorului final;
eec n asigurarea unui climat de lucru corespunztor;
eec n concordarea personalului implicat n realizarea
proiectului cu contracte sau documente.

Strategia Epicor|Scala
(
IAPUC
)
Identificare se listeaza toate riscurile

Identificare se listeaza toate riscurile

potentiale asociate proiectului
Analiza se convine asupra posibilitatii de
aparitie a riscului, impactului, orizontului de
timp si costurilor potentiale
Planificare se realizeaza planuri de reducere a
riscului pana la un nivel acceptabil si se
identifica costurile asociate
Urmarire se asigura ca actiunile planificate au
fost indeplinite si se urmareste maturizarea
riscurilor identificate
Control rezolvarea riscurilor atunci cand
acestea apar

IDENTIFICAREA

n faza de identificare a riscului se evalueaz

pericolele poteniale, efectele i probabilitile de
apariie ale acestora pentru a decide care dintre
riscuri trebuie prevenite. Identificarea riscului se
realizeaz prin ntocmirea unor liste de control,
organizarea unor edine de identificare a riscurilor
i analiza documentelor arhivate.
Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod
regulat. Aceasta trebuie s ia n considerare att
riscurile interne ct i pe cele externe
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa
managerial le poate controla sau influena.
Riscurile externe nu se afl sub controlul echipei
manageriale.

Metodele de identificare a
riscului

ntocmirea unor liste de control care cuprind surse

poteniale de risc, cum ar fi:
condiii de mediu;
rezultatele ateptate;
personalul;
modificri ale obiectivelor;
erorile i omisiunile de proiectare i execuie;
estimrile costurilor i a termenelor de execuie etc.
analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru
identificarea problemelor care au aprut n situaii
similare celor curente;
utilizarea experienei personalului direct productiv (efi
de secii i de echipe);
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin
legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu
sindicatele).

ANALIZA RISCULUI
- Analiza riscului utilizeaz metode cum sunt:

determinarea valorii ateptate,

simularea Monte Carlo

arborii decizionali.
Statisticile mondiale arata c un management necorespunztor al
riscurilor asociate afacerilor face ca 11 din 20 afaceri s reziste n
primul an de existen iar, dintre acestea, numai doua s ating 5
ani de activitate.
Un management eficient al riscurilor reprezint, astfel, o condiie a
succesului.Managementul riscurilor incepe cu analiza riscurilor.
Prima etap const n identificarea ameninrilor la care este
expus organizaia, apoi se estimeaz probabilitatea de
materializare pentru fiecare ameninare, precum i efectul pe
care l poate avea asupra activitilor organizaiei.

Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate

n prima faz i realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora.

Deci

Analiza riscurilor este un proces n care riscurile

brute rezultate din procesul de identificare a
riscurilor sunt grupate, filtrate i prioritizate.
Scopul acestei activiti este a furniza descrieri
detaliate a riscurilor proiectului astfel nct
scenariile referitoare la riscurile cele mai mari i
aciunile cele mai potrivite de control a riscurilor
s poat fi planificate i implementate n
urmtorul pas al ciclului managementului de risc.

Metodologie
cuantificatoare1
- Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este a
1. Valorii ateptate (VA), care se calculeaz ca produs
ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i
efectele

VA(a) = P(a) x E(a)unde:

VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a);
P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a);
E(a) = efectul apariiei evenimentului asupra
obiectivelor(a).
2. Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare
a riscurilor.

Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a

analiza performanele sau comportamentul sistemului.

Metodologie cuantificatoare 2
3. Metoda interdependenelor funcionale

n aplicarea primei metode, se pleac de la evidenierea

factorilor controlabili (structura organizatoric i de personal,
strategia de securitate, sistemele de securitate i procedurile
aplicate) i a celor necontrolabili (erori de sistem, aciuni
teroriste, greviste, catastrofe naturale). Metoda evideniaz
interdependena ierarhic de evenimente pozitive aflate n
relaii de tip -sau logic- ori -i logic-, permind clarificarea
ameninrilor, a msurilor i contramsurilor.
4. Metoda matricelor de risc.
Componentele principale ale acestei metode sunt: aria
protejat, ameninrile probabile i nivelul de risc.
Pentru construirea matricii de risc, se determin ariile
protejate i, n special, zonele vitale; se cuantific
consecinele n cazul atacurilor reuite i se calculeaz
valoarea riscului asumat prin nsumare ponderat a valorilor
cuantificate.

Metodologie cuantificatoare
3

5. n definirea zonelor vitale de securitate, o metod

modern este metoda - arborilor de defectricare const n parcurgerea urmtoarelor
etape:analiza preliminar a ameninrilor,
stabilirea obiectivelor ameninate,definirea zonei
vitale.
!!!
Aplicarea metodei matricii de risc la obiectivul
propus duce la obinerea unor valori pentru - riscul
asumat - care, comparate cu conceptul atitudinii de
risc (acceptabil, atitudine selectiv, inacceptabil),
determin, fie tolerana selectiv, cu masurile de
prevenire i atenuare a efectelor, fie
neacceptabilitatea, cu msurile de asigurare pentru
cazurile de materializare a riscurilor maxime.

FACTORII DE SUCCES
N EVALUAREA RISCURILOR

Aciune continu;
Apropierea de oameni;
Autonomia i descentralizarea decizional;
Conducerea supl, bazat pe valori;
Realizarea scopului propus;
Pregtirea i motivarea personalului;
Controlul eficient i strict.

3 pai ai REACIEI LA
RISC

Reacia la risc cuprinde msuri i aciuni

pentru diminuarea, eliminarea sau
repartizarea riscului.Reacia la risc este faza
de aciune din cadrul ciclului
managementului riscului, n care se ncearc:
1.s se elimine riscurile;
2.s se reduc riscurile;
3.s se repartizeze/disemineze riscurile.

Pas 1: ELIMINAREA
1.Eliminarea riscurilor are scopul de a
ndeprta riscurile.
Echipa managerial sau ntreprinztorul poate
s:
nu iniieze o anumit tranzacie sau afacere;
stabileasc un pre foarte mare, care s acopere
riscurile;
condiioneze oferta etc.
- Cele mai multe dintre opiunile care elimin
riscul tind s scoat organizaia din afaceri.
- O organizaie cu aversiune prea mare fa de
risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i
investeasc capitalul n alt parte.

Pas 2. DIMINUAREA

2.Diminuarea riscurilor se poate realiza

printr-o serie de instrumente cum sunt:
programarea. Programarea tiinific a
activitilor cu ajutorul graficelor reea poate
diminua riscurile n limite rezonabile.
instruirea. Prin programe de instruire i
contientizare n domeniul securitii muncii se
poate reduce probabilitatea producerii
accidentelor i efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori
diminuate printr-o reproiectare judicioas a
echipelor de munc, fluxurilor de materiale,
folosirii echipamentelor i a forei de munc.

Pas 3. DISEMINAREA

3.Repartizarea riscurilor este un instrument

performant de management al riscului. Aceasta
se refer la structurile care vor accepta o parte
sau ntreaga responsabilitate pentru
consecinele riscului.
Riscurile legate de resursele umane sunt
acoperite, cel puin parial, prin ncheierea
contractelor colective i individuale de munc;
Riscurile legate de materiale i echipamente
pot fi transferate furnizorilor acestora, prin
garaniile pe care acetia le ofer;
Riscurile legate de ali factori pot fi ndeprtate
prin ncheierea unor contracte de asigurare.

Metode de contracarare

OCTAVE = Operationally Critical Threat, Asset, and Vulnerability

Evaluation
Octave reprezinta o tehnica de planificare si evaluare strategica a
securitatii bazata pe analiza riscului.
Octave se concentreaza pe riscurile organizationale si pe
problemele strategice, luand in calcul riscul operational, practicile
de securitate si tehnologia.

COBIT reprezint o colecie de documente care pot fi clasificate

drept practici general acceptate pentru controlul, asigurarea i
conducerea IT.
Potrivit Control Objectives for Information and related Technology
(COBIT) extrem de important pentru supravieuirea i succesul
unei organizaii este managementul eficient al informaiei i al
tehnologiilor informaiei (IT) .

The ORANGE BOOK (Cartea Portocalie) reprezinta un ghid de

managementul riscului folosit n institutiile publice din UK. , din 2004

Metoda DELPHI.Paii pe care aceast metod i presupune sunt:

1.selectarea unui comitet de experi (izolai unul de cellalt i fr a
se cunoate)
2.pregtirea i punerea n circulaie a unui chestionar despre risc

Cauze posibile de esec

Planul de riscuri nu include toate riscurile;

Nu toti membrii echipei au participat la
identificarea riscurilor;
Planul de riscuri nu a fost elaborat folosind un
model standard;
Registrul de riscuri nu contine toate atributele
riscurilor;
Rezerva de buget nu este calculata corespunzator;
Rezerva de timp nu este luata in considerare sau
este insuficienta;
Ipotezele sau dependentele nu sunt incluse in
contract;
Criteriile de acceptanta nu sunt definite pentru
livrabile;
Insuficienta atentie la elaborarea planului de
contracarare sau planului de rezerva sau
neaplicarea lor

PLANNING

Probleme ale planificrii:

Metodologie. Definirea abordarilor,
instrumentelor si surselor de informatii care vor fi
utilizate in procesele de management al riscului.
Roluri si responsabilitati. Definirea membrilor
echipei si responsabilitatilor pentru fiecare
actiune de management al riscului.
Buget. Stabilirea unui buget pentru
managementul riscului in proiect.
Programare. Defineste modul in care procesele
de managementul riscului se vor desfasura pe
parcursul proiectului.

Planul de
continuitate

Proces al managementului riscului (in unele

opinii), proces distinct (in alte opinii), planul de
continuitate (planul de recuperare in caz de
dezastre) nu trebuie ignorat.
- Daca ar fi sa luam o axa a timpului, acest plan
se refera la momentele imediate materializarii
unui risc (evenimentul cu potential devastator
s-a produs iar afacerea are de suferit).
Planul de continuitate a afacerii trebuie sa fie
astfel realizat incat sa poata raspunde la o larga
varietate de incidente potentiale, acoperind
atat dezastrele care au ca si gauza actiunea
umana, cat si dezastrele naturale.

Risc si cale holistic

De la risc la conflict

Pasii gestiunii conflictului

1. Analiza strii de conflict;
2. Fixarea punctelor divergente;
3. Definirea strategiei;
4. Pregtirile de negociere;
5. Negocierea propriu-zis;

Etapele de negociere
conflict
Calmarea conflictului i detensionarea lui
Definirea cadrului de discutare a conflictului
Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat
definitiv sau opinie preconceput
Cutarea i sublinierea punctelor comune
Cutarea intereselor comune
Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia
dintre pri
Cutarea mpreun de ctre prile implicate a
unor soluii amiabile
Reformularea soluiilor i evaluarea importanei
lor
Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual
declarat provizorie

surse de risc major de conflict

riscurile asupra planificrii

riscurile asupra prioritilor i obiectivelor
riscurile asupra alocrii de resurse umane
riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic
riscurile asupra procedurilor de ordin
administrativ
riscurile asupra conflictelor individuale i
interpersonale
riscurile asupra costurilor i bugetului

factori de conflict

Conflicte anterioare nesoluionate

Inadaptarea sistemelor de motivaie a
personalului
Conflictele legate de structura de
comunicare i sistemul de informare
Ambiguitatea rolurilor n raport cu
structura organizaional
Conflicte legate de lidership neperformant
Conflicte legate de jocuri de influen

De la risc la criza

Fazele anterioare crizei

Riscul reprezint posibilitatea sau
probabilitatea ca o valoare s fie afectat;
procese, situaii sau condiii interne sau externe
care, prin aciune ori inaciune, pot determina
sau influena apariia i manifestarea unei crize;
Disfuncia un dezechilibru aprut n sistem;
Vulnerabilitatea un punct slab, o slbiciune a
sistemului, ce poate fi exploatat de cineva din
afara sistemului;
Pericolul primejdie, ameninare la adresa
cuiva sau a ceva

Noul cadru legal privind Sistemul Naional de

Management Integrat al Crizelor (SNMIC)

Definete criza ca fiind o situaie de anormalitate, la nivel

naional sau internaional, n care sunt ameninate sau
perturbate condiiile de via, sntate i mediu,
proprietatea, stabilitatea politic, economic sau social,
ordinea i valorile constituionale sau ndeplinirea
obligaiilor internaionale ale statului, iar pentru revenirea la
starea de normalitate este necesar adoptarea de msuri
specifice, prin aciunea unitar a sistemelor naionale cu
competene n domeniu.
Clasific crizele considerate a fi:

criza de urgen civil - criz de natura calamitilor naturale,

accidentelor tehnologice sau biologice ale cror efecte amenin
viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor, valorile materiale
i culturale;
criza de securitate - este criza terorist sau din domeniul aprrii
care prin natur, complexitate, amploare i intensitate afecteaz
stabilitatea politic, economic sau social, ordinea i valorile
constituionale sau ndeplinirea obligaiilor internaionale ale
statului. Crizele din domeniul ordinii publice pot deveni crize de
securitate;

Apropo de crize

Managementul integrat al crizelor - ansamblul mecanismelor,

procedurilor i activitilor prin care factorii de decizie, abilitai prin lege,
stabilesc i pun n aplicare n mod unitar msurile necesare pentru
prevenirea i controlul crizelor, precum i pentru nlturarea efectelor
acestora, n scopul revenirii la starea de normalitate;
Starea de alert situaie declarat de organele abilitate de lege, n
cazul iminenei producerii unei crize cu scopul aplicrii msurilor
speciale de cretere a nivelului capacitii de rspuns i pregtirii
populaiei pentru prevenirea, limitarea sau nlturarea efectelor crizei;
Factori de risc procese, situaii sau condiii interne sau externe care,
prin aciune ori inaciune, pot determina sau influena apariia i
manifestarea unei crize;
Msuri preventive opiuni generale de aciune n cadrul
managementului integrat al crizelor, a cror aplicare se decide la nivel
politic de ctre autoritatea naional de decizie de regul, n stadiile
incipiente de evoluie;
Msurile de rspuns la criz msuri predefinite, planificate din timp
sau adoptate n urma unei decizii superioare, pentru revenirea la starea
de normalitate, cuprinznd proceduri de implementare detaliate ce se
aplic imediat de ctre structurile abilitate;
Msuri de contracarare a surprinderii msuri de natur civil i
militar aplicate oportun pentru a asigura securitatea forelor, populaiei
i obiectivelor strategice, n condiiile absenei avertizrii privind
declanarea

Risc pe fond de criz n Romania, ca

membru NATO
Exist o limit a riscului, identificat ca " risc calculat",
care presupune existena unor procedee, tehnici, prghii
i metode de intervenie i de exercitare a controlului.
Depirea segmentului de risc calculat, prin intervenia
unor factori aleatori, alerteaz sistemul i se intr n
"stare critic". Dinamica dezvoltrii riscului pn la
starea critic poart denumirea de " ameninare",
alertarea condiiilor peste aceast limit ducnd la
"pericol" sau la "starea de criz", un fenomen n care
aciunile aleatoare ce afecteaz relaiile din sistem sunt
ascendente fa de capacitatea de manifestare i de
control a legitilor din sistem.
Identificarea riscului este aciunea prioritar n acest
sens, mai ales cnd este vizat securitatea naional, i
implicit, a Alianei care are ca obiectiv strategic pace
just i durabil n Europa.

Provocri i riscuri la adresa

securitii

incertitudinea i instabilitatea din interiorul i din jurul

zonei euro-atlantice;
post-stabilitatea crizelor regionale de la periferia
Alianei;
dificulti economice, sociale i politice;
rivaliti etnice i religioase;
dispute teritoriale;
eforturi neadecvate sau euate ale reformei;
nclcarea drepturilor omului;
destrmarea statelor.
- Acestea duc la instabilitate local
i chiar regional, la suferin uman
i conflicte armate care ar putea
afecta securitatea Alianei prin
crearea de instabilitate n rile
nvecinate, inclusiv n alte ri NATO.

Risc si securitate

R
I
S
C
U
R
I

OBIECTIV

FUNDAMENTARE

PROGRAM DE
SECURITATE
R
E
S
U
R
S
E

IMPLEMENTARE

Alte riscuri de
monitorizat
rspndirea global a tehnologiei folosit la producerea

armelor;
operaiuni informatice destinate s distrug sistemele
informatice ale NATO;
acte de terorism, sabotaj i crim organizat;
ntreruperea fluxului de resurse vitale;
micarea necontrolat a unor mase mari de oameni n
special ca urmare a conflictelor armate.
- Consultrile i coordonarea eforturilor rilor NATO includ
reacia acestora fa de riscuri. Aliana contribuie la
prevenirea crizelor i la dezamorsarea lor ntr-o faz
incipient, inclusiv gestionarea crizei prin folosirea forei de
ctre NATO.

Fundamentele managementului riscului

n situaii de criz n unele ri din

NATO

Experiena NATO nu poate fi eludat, chiar dac nici membrii

Alianei nu ajuns la un punct de vedere comun cu privire la definirea
riscurilor sau a crizelor i nici a procesului de gestionare a acestora.
Obiectivul important pentru Alian l constituie identificarea
principalelor caracteristici ale crizei i implicaiile acestora pentru
procesul de gestionare. Sunt luate n consideraie, conform
Manualului NATO, urmtoarele caracteristici:
- ameninarea, ca manifestare;
- persistena, ca urgen;
- surprinderea, ca prim etap n evoluie;
- presiunea timpului, ca durat n evoluie;
- nesigurana, rezultat din informaiile insuficiente i nesigure;
- intensitatea variabil, n funcie de creterea sau descreterea
crizei.

- NATO a dezvoltat un ntreg mecanism structural i procedural de

gestionarea crizelor, preluat i dezvoltat la specificul naional de
statele membre, partenere i alte state.

Centrul de Criz al NATO

O consultare ntre rile membre NATO capt o

importan cu totul deosebit n situaiile de criz. n
asemenea circumstane, luarea rapid a unor hotrri pe
baz de consens n domeniul politic, militar ori de
urgen civil, depinde esenial de consultare i de
colaborare ntre guvernele statelor membre. Aceast
colaborare se desfoar, att n cadrul Consiliului i al
Comitetului pentru planificarea aprrii , ct i n
Comitetul militar ori n cel politic.
Materializarea metodelor i procedurilor de gestionare a
crizelor se regsete n Centrul de Criz al NATO, care
are regim de funcionare permanent.
Gestionarea crizelor este unul din domeniile de activitate
convenite c figureaz, ca problem legat de
planificarea aprrii i de chestiuni militare, n programul
de lucru al Consiliului de Cooperare Nord - Atlantic
(NACC), i este inclus n programele individuale de
parteneriat pentru rile candidate.

NATO - managementul
crizelor
Primele ase articole din Tratatul de la Washinton se refer la

managementul crizelor urmrind:

atenuarea tensiunilor i prevenirea crizei;

gestionarea n faza de preconflict;

sprijinul operativ, militar i civil cu amplificare pe diferite faze ale

crizei;
Dac ostilitile s-au declanat:
iniierea controlului soluiilor de rspuns;
prevenirea escaladrii;
asigurarea ncetrii aciunilor;
retragerea din teritoriul ocupat; promovarea destinderii;
revenirea la normal.
Prioritile se nscriu, n principiu, n urmtorul algoritm:

- stabilirea Consiliului Nord Atlantic (NAC) ca autoritatea cea

mai nalt n gestionarea crizei;

- luarea n comun i prin consens a deciziilor;

- stabilirea rolului ambasadorilor statelor membre;

- controlul politic permanent asupra militarilor, deciziile privind

planificarea forelor militare se iau numai cu autorizarea politicului;

- coordonarea aciunilor tuturor forelor participante.

Institutii de management
NATO
- Pentru ndeplinirea misiunilor rezultate din managementul

crizelor, Consiliul Nord Atlantic este ajutat de:

Grupul de Coordonare Politic (PCG),
Comitetul Politic (PC),
Comitetul Militar (MC),
Comitetul pt. Planificarea de Urgen Civil (SCEPC).

- n procesul de management al crizelor mai pot fi implicate:

Consiliul Parteneriatului Euro-Atlantic (EAPC),
Statele Partenere pentru Pace (PfP),
Consiliul ntrunit Permanent (PJC),
Comisia NATO Ucraina (NUC),
Parteneriatul Strategic NATO Rusia i Dialogul
Mediteranean (Egipt, Israel, Iordania, Mauritania, Maroc i
Tunisia).

Managementul crizelor n
unele state membre NATO

Frana are constituit Centrul Operaional Interarme, compus

din 133 de specialiti, subordonat lociitorului efului Statului
Major General i condus de un general cu dou stele. La acetia se
adaug personalul angrenat temporar pe timpul gestionrii crizei.

Germania activeaz la criz Consiliul Federal de Securitate,

alctuit din minitrii de externe, interne, finane, economie i
aprare, sub preedinia cancelarului federal i Comitetul de criz
ad-hoc, care este compus din reprezentani ai principalelor
ministere, sub conducerea efului Direciei de Spaiu din Ministerul
Afacerilor Externe.

Olanda are constituit Centrul Militar pentru Gestionarea

Crizelor, subordonat lociitorului efului Statului major General i
este organizat pe secii, astfel: operaii, logistic, comunicaii i
informatic, sinteze, exerciii/aplicaii, planificare i ofieri de
legtur.

Grecia gestioneaz situaiile de criz prin Consiliul Guvernamental al Afacerilor

Externe i al Aprrii (KYSEA), iar compunerea i modul de funcionare al acestei
structuri sunt stabilite printr-o lege special (nepublicabil).
Belgia organizeaz sistemul naional privind managementul crizelor compus din:
primul ministru, Comitetul Ministerial pentru Aprare, Consiliul de Minitrii, Comisia
Naional pentru Probleme de Aprare, Ministerul Aprrii (Centrul Operaional pentru
Crize al acestuia), Ministerul Afacerilor Externe i alte ministere.
Republica Ceh are un Centru operativ pentru gestionarea crizelor n subordinea
Ministerului Aprrii, compus din aproximativ 40 de persoane i condus de un general cu
o stea. n concepia Republicii Cehe o situaie de criz este aceea n care sunt
ameninate iminent suveranitatea i integritatea teritorial a statului, bazele sale
democratice, cursul economiei naionale, sistemul administraiei de stat, viaa i
sntatea unei mari pri din populaie, mari pagube materiale, culturale i n mediul
nconjurtor ale cror urmri nu pot fi nlturate prin aciunea obinuit a organelor
puterii de stat, administraiei teritoriale sau a persoanelor fizice / juridice.
Ungaria dispune de un Centru operaional pentru situaii de criz care este
subordonat efului Statului Major General, condus de un general cu dou stele i
compus din aproximativ 60 de persoane.

COMISIA GUVERNAMENTAL DE APRARE

MPOTRIVA DEZASTRELOR
SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENT

COMISII CENTRALE SPECIALIZATE

CENTRUL OPERAIONAL DE NTIINARE

ALARMARE I INTERVENIE

Ministerul Apelor i Proteciei Mediului

Pentru aprarea mpotriva inundaiilor, fenomenelor meteo periculoase
i accidentelor la construcii hidrotehnice

ORGANISME
INTERNAIONALE CU
ATRIBUII PE LINIE DE
NTIINARE, ALARMARE,
PROTECIE I INTERVENIE
N CAZ DE DEZASTRE, N
BAZA UNOR TRATATE I
NELEGERI
INTERNAIONALE LA CARE A
ADERAT I ROMNIA

Ministerul Lucrrilor Publice Transporturilor i Locuinei

Pentru prevenirea i aprarea mpotriva efectelor seismice i
alunecrilor de teren
Pentru accidente deosebit de grave pe cile de comunicaii
Ministerul Internelor si Reformei Administrative
Pentru accident nuclear i cderi de obiecte cosmice
Pentru incendii de mas
Ministerul Industriei i Resurselor
Pentru explozii mari la suprafa i n subteran, accidente chimice i
avarii deosebit de grave la conductele magistrale i urbane
Ministerul Sntii i Familiei
Pentru asisten medical de urgen n caz de dezastre i epidemii
Ministerul Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor
Pentru epizootii i supraveghere a contaminrii radioactive, chimice i
biologice a produselor vegetale i animale
Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei
Pentru telecomunicaii

POSTURI JUDEENE DE
NTIINARE, ALARMARE I
INTERVENIE

COMISII MUNICIPALE,
ORENETI I COMUNALE
DE APRARE MPOTRIVA
DEZASTRELOR

SURSE DE INFORMAII
(STAII, POSTURI I PUNCTE DE
OBSERVARE I MSURARE PERMANENTE
I OCAZIONALE)

Sistemul romnesc de management al riscului1

Instituii
A. Structurile active, n domenii aferente prevenirii conflictelor i
avertizrii timpurii:
- Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen, care include
Pompierii i Protecia Civil, specializat pe reacii n cazul
dezastrelor;
- SANEPID, destinat prevenirii epidemiilor, a riscurilor medicale;
- Oficiul pentru Protecia Consumatorilor (OPC), specializat n
protecia consumului de produse de proast calitate;
- Agenia pentru Protecia Mediului, specializat n prevenirea
polurii;
- Regia Autonom Apele Romne, responsabil cu alimentarea
cu ap a comunitilor umane, dar i de calitatea apei;
- Direcia Sanitar - Veterinar, specializat n stabilirea calitii
produselor animale i n profilaxia bolilor animalelor;
- Comisia Naional pentru Controlul Activitilor Nucleare,
responsabil cu securitatea produselor radioactive i ramurile
industriale ce folosesc aceste produse, de tranzitul de produse i
reziduuri radioactive i cu autorizarea agenilor economici ce
folosesc asemenea produse;
- Agenia Naional pentru Controlul Exporturilor Strategice,
destinat controlului armelor i produselor strategice speciale

Sistemul romnesc de management al

riscului 2

B. Serviciile de informaii, contrainformaii i de protecie,

cu roluri capitale n informarea i sftuirea decidenilor
politici i executivi:

- Consiliul Suprem de Aprare a rii, instituia

responsabil cu securitatea naional, cu rol de coordonare
a celorlalte servicii de informaii, contrainformaii i
securitate, direct sau prin Comunitatea Naional de
Informaii;
- Serviciul Romn de Informaii;
- Serviciul de Informaii Externe;
- Serviciul de Protecie i Paz;
- Serviciul de Telecomunicaii Speciale;
- structuri departamentale de informaii ale M.Ap (DGIA)
i MIRA (DGIPI);
- structuri guvernamentale cu atribuii n domeniul
securitii naionale.

Sistemul romnesc de management al

riscului 3

C. Noile instituii aprute dup 11 septembrie sau n procesul de

integrare euro - atlantic.
Comitetul Interministerial pentru Situaii de Criz
CINTERSIC, aprut la 11 septembrie 2001 pe baza rezoluiei 1373
a Consiliului de Securitate. n CINTERSIC sunt reprezentate, la nivel
de minitrii i directori de agenii: MAE, MApN, MAI, Ministerul
Finanelor, Ministerul Sntii, Ministerul Economiei i Comerului,
Ministerul Transporturilor, SRI, SIE i STS, la care s-au adugat,
dup criza antraxului, SANEPID, Pota Romn, OPC, Inspectoratul
pentru Situaii de Urgen i Agenia de protecie a Mediului;
Agenia Naional de Avertizare Timpurie AVERTIM , n
subordinea MAE, cu rolul de a strnge informaii de la toate
serviciile i ageniile, de a le prelucra i interpreta, emind
concluzii i soluii pentru decideni;
Departamentul Analiz Strategic i Coordonare , subordonat
MAE, lucreaz i ofer baze de date pentru AVERTIM;
Comitetul Operaional de Conducere Militar COCMIL, un
departament al Statului Major General al Armatei Romne, care are
n subordine dou fore active, fora de supraveghere i avertizare
timpurie i fora de aciune, specializate n managementul crizelor
n timp de pace, pn la decretarea strii de asediu;

Perfecionarea mecanismelor
de gestionare a crizelor

n epoca globalizrii, grania dintre riscurile interne i cele externe,

cu efecte asupra securitii cetenilor, comunitilor sau statului
devine tot mai puin relevant, iar efectele posibile ale unor
ameninri catastrofale - tot mai greu de anticipat.
Reducerea influenei riscurilor la adresa securitii, printr-o
postur activ n domeniul prevenirii conflictelor i gestionarea
crizelor, vor constitui coordonate permanente ale politicii de
securitate a Romniei, se subliniaz n Strategie.
Dinamica strilor de tensiune i crizelor recente au scos n
eviden necesitatea unei abordri mai cuprinztoare, utiliznd
ntreaga gam de instrumente politice, diplomatice, militare i
civile de gestionare a acestora, n aa fel nct contracararea
eficient a riscurilor i ameninrilor s fie cu adevrat posibil.
Pe plan intern, pericolul transformrii unor riscuri, precum
tendinele separatiste, micrile anarhice i alte aciuni violente
sau a riscurilor de mediu (inundaii catastrofale, cutremure,
accidente nucleare etc.) n ameninri majore la adresa securitii
naionale este posibil i trebuie abordat ntr-o manier sistematic
i anticipativ.

. Pentru a aciona eficient pe ntreg spectrul de crize, Romnia trebuie s

implementeze un sistem naional integrat de management al crizelor ce va
articula, ntr-o reea modern i funcional, toate structurile naionale cu
atribuii n acest domeniu - civile i militare, din administraia central i local
- i va asigura coordonarea eficient a resurselor umane, materiale, financiare
i de alt natur folosite pentru prevenirea pericolelor, controlul manifestrilor,
lichidarea consecinelor i restabilirea strii de normalitate.
Acest sistem va urmri asigurarea unui nivel optim de pregtire i
planificare operaional i de funcionalitate a tuturor structurilor de decizie i
execuie cu responsabiliti n domeniu, pentru gestionarea ntregului spectru
al crizelor.
- n acelai timp, prin orientarea spre misiuni, sistemul va putea s
rspund oportun i adecvat diferitelor situaii de criz, asigurnd autonomia
subsistemelor componente, astfel nct acestea s poat deveni operaionale
i s reacioneze n funcie de natura i amploarea crizei.

Prioritati
- Dezvoltarea mecanismelor, normelor, procedurilor,
structurilor, forelor i mijloacelor destinate pentru
managementul crizelor va viza cu prioritate:
soluionarea crizelor i gestiunea consecinelor n caz de
criz provocate de aciuni teroriste;
limitarea efectelor, nlturarea consecinelor i restabilirea
activitii normale n caz de atac cu arme de distrugere n
mas sau de accidente implicnd substane radioactive,
chimice sau biologice; prevenirea i nlturarea efectelor
inundaiilor i a altor consecine provocate de schimbrile
climatice majore;
prevenirea, nlturarea efectelor i restabilirea funcionrii
sistemelor economico-sociale n caz de cutremur major;
restabilirea activitii normale n caz de ntrerupere a
fluxurilor vitale: energetice, alimentare, medicale, de
comunicaii etc;
nlturarea urmrilor accidentelor industriale;
prevenirea i contracararea efectelor pandemiilor.

In loc de concluzie

Riscurile sunt inevitabile.

i pentru c fiecare proiect este unic, i riscurile
difer de la proiect la proiect. Gradul succesului
unui proiect este dat, printre altele, de modul cum
aceste riscuri au fost controlate.
Procesul prin care aceste riscuri sunt identificate,
analizate i controlate poart numele de
managementul riscului.
In Arta rzboiului, Sun Tzu spunea: Este mai bine
s capturezi armata inamic, dect s o distrugi;
este mai bine s prinzi un ntreg batalion, o
companie sau un grup de cinci oameni dect s le
distrugi.
Tot aa este, i n arta managementului riscului.

O analiz de risc i impact

Participarea publicului legatura dintre
Espoo si Aarhus

11 mai 2004 - Ucraina a nceput lucrrile de

construire a canalului Dunre - Marea Neagr (pe
braele Chilia i Bstroe din Delta Dunrii)
26 august 2004 - a inaugurat oficial prima etap
fr a lua n considerare reactiile negative si
apleurile de suspendare a lucrrilor pn la
respectarea dreptului internaional relevant,
exprimate de partea romn, de statele europene i
de Comisia European, de organizaiile
internaionale active n domeniul proteciei mediului
i de diverse organizaii neguvernamentale
derularea acestui proiect de ctre Ucraina a incalcat
atat prevederile unor conventii internationale din
domeniul proteciei mediului, cat i unele acorduri
bilaterale care nu au fost respectate ntocmai

Conventia privind evaluarea impactului asupra mediului

in context transfrontier (Espoo, 25 februarie 1991)

Art. 3 al aceastei convenii, la care este parte i Ucraina, stabilete:

o parte care i propune s realizeze o activitate susceptibil s
provoace un impact transfrontier negativ semnificativ are obligaia de
notificare n scopul unor consultri directe i eficiente, a unei alte pri
pe care o consider c ar putea fi afectat, ct mai curnd posibil, dar
nu mai trziu de momentul informrii publicului propriu, despre
activitatea propus
Comentariu:
n conformitate cu aceast obligaie, autoritile ucrainene ar fi trebuit
s informeze partea romn despre activitatea propus, pentru ca
aceasta s i comunice prerea n legtur cu impactul transfrontier
potenial al acesteia i msurile de reducere sau eliminare a acestuia.
n ciuda faptului c pe plan intern, in Ucraina, au fost luate deja msuri
de consultare a diverselor instituii implicate n dezvoltarea acestui
proiect (Ministerul Transporturilor, Academia de tiine din Ucraina),
partea ucrainean nu a oferit nici un fel de informaii prii romne n
legtur cu inteniile sale n acest sens, dei partea romn a cerut, n
mod oficial, s fie informat asupra potenialului impact economic i
de mediu al unui astfel de proiect.
Procedura EIA transfrontiera trebuia sa inceapa in faza de PROIECT a
canalului ( NU CONCOMITENT cu lucrarile la canal).

Convenia privind accesul la informaii,

participarea public la luarea deciziilor i accesul la
justiie n problemele de mediu, incheiat la Aarhus
(Danemarca), la 25 iunie 1998
- stabilete n sarcina prilor obligaii referitoare la
procedurile de consultare a publicului potenial afectat
de proiecte de mediu. Conduita autoritilor ucrainene
n problema canalului Bstroe contravine
prevederilor articolului 6, paragraful 2 (e) al
acestui instrument juridic internaional, n conformitate
cu care publicul afectat de proiectul ucrainean ar
fi trebuit informat, att prin notificare public, dar si
in mod individual, dupa caz, ntr-o faz incipient a
procesului decizional privind realizarea
proiectului, despre faptul c activitatea respectiv
face obiectul unei proceduri naionale sau
transfrontier de evaluare a impactului asupra
mediului.

Acumulare gnomic

Dect s-i par

ru c-ai spus ceva,
mai bine risc s
regrei c-ai tcut!

REMEMBER TRIST
Aspecte de la atacul terorist din
11 Septembrie 2001

September 11, 2001

9:03
United Airlines Flight 175 slams
into the the south tower (2 WTC) of
the World Trade Center

Desfasurarea
evenimentelor in
timp

8:45 AM
9:05 AM
Sud
9:10 AM
9:38 AM
9:50 AM
10:30 AM

Primul avion a lovit Turnul Nord

Al doilea avion a lovit Turnul
A fost evacuat WTC 7
A fost lovit Pentagonul
A cazut turnul Sud
A cazut turnul Nord

Globalizarea Un risc
asumat?

Da? De ce?
Nu? De ce?
Nu pot spune? De ce?
Nu tiu? De ce?

MOTTO :
S riscm ct mai
mult, dac tim c
suntem invulnerabili
la ameninri i
pericole!

MANAGEMENTUL RISCURILOR
ROMNIEI N CONTEXTUL SECURITII
I APRARII NAIONALE

ACEAST TIPOLOGIE DE RISCURI

-CERINELE CONTEXTUALE REZULTATE DIN

POLITICA DE ALIANE I APARTENENA LA UE;
-PRINCIPIILE I LEGILE N VIGOARE;
-DOCTRINA NAIONAL INTEGRAT DE
SECURITATE A ROMNIEI I DOCTRINA
MILITAR DE APRARE
-REGULAMENTELE MILITARE N VIGOARE
CARE REGLEMENTEAZ ACEST DOMENIU;

STRUCTUR

1-

MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE URGEN N

CONTEXTUL SECURITII I APRRII NAIONALE

2-

RISCURI, AMENINRI, PERICOLE GENERATOARE DE

SITUAII DE URGEN SPECIFICE JUDEELOR
CU FORMAIUNI GEOGRAFICE DE CMPIE, DEAL SAU MUNTE.

3-

MANAGEMENTUL CONSECINELOR SITUAIILOR DE

URGEN SPECIFICE ACESTOR JUDEE

INTRODUCERE

Existena riscurilor, ameninrilor i pericolelor generatoare de situaii de

urgen, producerea/manifestarea acestora cu o frecven, intensitate i amploare ce
depete cu mult cele mai nefavorabile prognoze, impune adoptarea, din partea
oamenilor de tiin, a instituiilor cu sarcini n domeniu i a personalului de conducere
de la toate nivelurile, a unei conduite ferme n domeniul managementului situaiilor
de urgen, care s valorifice la maximum resursele umane, materiale i financiare
disponibile, n scopul asigurrii proteciei i siguranei ceteanului, proprietii
acestuia, valorilor patrimoniale i factorilor de mediu, fa de consecinele, uneori
necrutoare ale fenomenelor naturale distructive sau evenimentelor cu urmrit
deosebit de grave.

ASADAR
Securitatea nseamn absena ameninrilor mpotriva unor
valori importante, care poate fi absolut (lipsa oricrui risc ori
ameninare) sau de tip deplorabil (ntr-o utilitate, implacabil).

Analizeaz rolul managementului situaiilor de urgen n contextul

securitii i aprrii naionale, avnd n vedere particularitile specifice unui
mediu de securitate comun i colectiv, i nevoia de armonizare a legislaiei
romneti cu prevederile comunitare n domeniu.
Astfel, noua viziune de abordare a problematicii specifice, pornete
de la premisa c, prevenirea, pregtirea i soluionarea adecvat a tuturor
situaiilor de urgen, de orice natur, generate de ameninrile i riscurile la
adresa intereselor naionale, constituie modaliti specifice
de aciune n domeniul securitii naionale, domeniu deosebit de complex i
multidimensional, n care, Managementul Naional al Situaiilor de Urgen
reprezint o component important a Sistemului Securitii Naionale, cu atribuii
majore n ceea ce privete realizarea cvasi-totalitii obiectivelor specifice acestui
sistem.

DECI

RISCURI, AMENINRI, PERICOLE GENERATOARE

UAII DE URGEN SPECIFICE

RAII GENERALE - Nici o instituie abilitat nu mai poate participa

narea riscurilor i eradicarea unui conflict cu perspectiv de succes dac nevoil
e pentru ducerea ostilitilor nu sunt asigurate sau sunt inferioare
ului material al adversarului . Riscul are un caracter nedefinit de prognoz,
s redea probabilitatea sau posibilitatea real de producere a unui fenomen,
teptat, cu consecine grave, fa de care omul are o poziie pasiv. n plan
al, riscul este definit drept numr posibil de pierderi umane, persoane
gube asupra proprietilor i ntreruperi ale activitii economice n timpul
ade de referin i ntr-o regiune dat, pentru un fenomen particular, fiind
re produsul dintre riscul specific i elementele de risc.

Riscul reprezint produsul dintre hazard, elemente

expuse la risc i vulnerabilitatea acestor elemente.

R=HxExV
R = risc;
H = hazard;
E = elemente expuse la risc (persoane,
bunuri) ;

V = vulnerabilitate.

RISC

Amploarea riscului depinde proporional de tipul de hazard

produs ( accident nuclear, chimic, biologic, pe cile de
comunicaie etc.), de tipul de elemente afectate i
mrimea afectrii acestora.
Riscul poate fi clasificat:
din punct de vedere calitativ n risc acceptabil i inacceptabil;
iar din punct de vedere cantitativ acest aspect al riscului poate
fi definit prin calcularea probabilitii producerii unui anumit
eveniment i a consecinelor probabile ale unui astfel de
eveniment.

Riscurile
asimetrice nonclasice constau n aciuni armate i nonarmate
deliberate avnd ca obiectiv afectarea securitii naionale prin
provocarea de consecine directe ori indirecte asupra vieii
economico sociale.
Din aceast categorie de riscuri fac parte:

terorismul politic transnaional i internaional, inclusiv sub formele sale

biologice i informatice;
aciuni ce pot atenta la sigurana sistemelor de transport intern i
internaional;
aciuni individuale sau colective de accesare ilegal a sistemelor informatice;
aciunile destinate n mod premeditat afectrii sub diferite forme i n
mprejurri variate imaginii Romniei n plan internaional, cu efecte
asupra credibilitii i seriozitii n ndeplinirea angajamentelor asumate;
agresiunea economico-financiar;
provocarea deliberat de catastrofe ecologice.

Sistemului Naional de Management al Situaiilor de

Urgen
trebuie
s
gseasc modalitile cele mai eficiente pentru
contracararea influenei unor factori de risc specifici
domeniului su de activitate, cu accent pe:

proliferarea armelor de distrugere n mas, a

tehnologiilor i materialelor nucleare, a armamentelor
i mijloacelor letale neconvenionale;
proliferarea i dezvoltarea reelelor teroriste, a crimei
organizate transnaionale, a traficului ilegal de
persoane, droguri, armament i muniie, de materiale
radioactive i strategice;
aciuni ce pot atenta la sigurana sistemelor de
transport intern i internaional;
terorismul politic transnaional i internaional, inclusiv
sub formele sale biologice i informatice;
migraia clandestin i apariia unor fluxuri masive de
refugiai;
provocarea deliberat de catastrofe ecologice.

Riscurile naturale pot fi grupate

n:
Inundaii

a) fenomene

meteorologice
periculoase;
b) incendii de
pdure;
c) avalane;
d) fenomene
distructive de
origine geologic.

Economice
Sociale,
Ecologice,

Riscuri tehnologice
Riscurile datorate activitii umane au cea mai decisiv form
de
manifestare pe teritoriul Romniei.

accidente, avarii,
explozii, incendii;
poluare ape;
prbuiri de construcii,
instalaii sau amenajri;
eecul utilitilor publice;
cderi de obiecte din
atmosfer sau din
cosmos;
muniie neexplodat sau
nedezactivat rmas
din timpul conflictelor
militare;

. Accidente, avarii,
explozii, incendii

Cele mai semnificative sunt:

accidentele chimice, inclusiv cele
produse la operatorii economici cu
pericol de accidente majore n care
sunt implicate substane periculoase;
surpri i prbuiri de teren ca urmare
a exploatrilor din subteran;
accidente chimice pe timpul
transportului substanelor periculoase.

Accidentele chimice

sunt maxime, atunci cnd la instalaia-surs toxic se produce o avarie

necontrolabil; n acest caz, din instalaia surs toxic se elimin n
mediul nconjurtor o mare parte sau ntreaga cantitate de substan
toxic. Aceste accidente chimice maxime se pot produce att n timp de
pace, ca urmare a unor neglijene, defeciuni, dereglri de proces etc.,
sau n timp de rzboi, datorit atacurilor din aer, a ori a unor aciuni
diversioniste.

Dintre produsele chimice care prezint pericol

chimic se disting urmtoarele categorii de substane:
- substane cu aciune iritant, caustic i sufocantasfixiant, cum sunt: amoniacul, clorul, acidul azotic,
acidul clorhidric, acidul fluorhidric, oxizii de sulf,
oxizii de azot, fosgenul, clorcianul, dioxidul de sulf;
- substane cu aciune toxic general, cum sunt:
hidrogenul sulfurat, acidul cianhidric, sulfura de
carbon, oxizii fosforului, oxiclorura de fosfor, fosfina;

Dimensiunile zonelor
de aciune a norului toxic i persistena
acetuia depind de factori:

natura substanei toxice industriale i

cantitatea existent n momentul
declanrii pericolului;
valorile concentraiilor letale i de
intoxicare;
situaia meteorologic;
proprietile fizice i chimice ale
substanelor existente n momentul
pericolului n instalaie;
Parametrii focarului chimic
care se determin de ctre specialitii
agentului economic surs de pericol
chimic sunt:
suprafaa de rspndire a substanei
toxice industriale;
dimensiunile zonelor de aciune ale
norului toxic, stabilind lungimile
zonei letale i de intoxicare;
durata de aciune a norului toxic
( persistena );
direcia de propagare a norului toxic.

Msurile de protecie i intervenie

pe timpul transportului substanelor
periculoase se stabilesc n funcie de
tipul substanei ( substane
explozive, gazoase sau lichide toxice,
inflamabile, corosive, infectante etc.)
i de clasa substanei periculoase.

n funcie de aceste date se face o

evaluare a pericolului prin
stabilirea:

zonei de rspndire;

zonei de pericol;

zonei de izolare;

zonei de evacuare.

POLURI
Efectele polurilor:
1. distrugerea recoltelor agricole, pdurilor i sistemului
acvifer;
2. distrugeri materiale i nrutirea strii de sntate a
populaiei;
3. rspndirea de germeni patogeni;
4. ridicarea nivelului mrilor;
5. schimbri climatice brute;
6. creterea temperaturii;
7. reducerea imunitii organismelor.

Msuri de reducere a riscului:

stabilirea unor standarde de calitate a mediului;
promovarea de politici pentru protecia surselor de
ap;
reducerea folosirii pesticidelor;
plantarea de arbori i reducerea ratei defririlor;
controlul producerii de aerosoli i produselor cu
freon.

Riscuri biologice

Epidemii - const n rspndirea n proporii de mas a unei boli

transmisibile la oameni . Cauzele epidemiilor sunt:

1.

bacterii: holer, antrax, bruceloz;

2.

virui: variola, febra galben, encefalitele;

3.

rickattsii: tifosul exantematic, febra aftoas;

4.

ciuperci patogene: nocardioza, coccidioidomicoz;

5.

toxine: botulism.

Epizootia -

const n rspndirea n proporii de mas a unei boli

transmisibile la/ de la animale. Bolile caracteristice epizootiilor sunt:

1.

pesta ovin sau porcin

2.

nebunia vacii;

3.

pleuro-pneumonia contagioas a rumegtoarelor mari.

PRIN URMARE
MANAGEMENTUL CONSECINELOR SITUAIILOR
DE URGEN SPECIFICE presupune evaluri

Particularitile managementului consecinelor

situaiilor de urgen specifice;

Identificarea i monitorizarea surselor de risc;

Evaluarea riscului i analiza situaiei;

Elaborarea de prognoze;

Stabilirea variantelor de aciune i

implementarea acestora n scopul restabilirii
situaiei de normalitate.

Sistemul de rspuns trebuie s fie permanent operaional, att sub

aspectul existenei resurselor de baz, care se completeaz ulterior,
n funcie de evoluia din teren, ct i al viabilitii i compatibilitii
planurilor i programelor de aciune rezultate din ceea ce am denumit
anterior managementul riscurilor, care, n mod necesar, se constituie
n preocupare prioritar i permanent a activitii subsistemului
conducerii managementului situaiilor de urgen.

Depirea efectelor unei astfel de situaii necesit un amplu

complex efort conjugat din partea tuturor factorilor decizionali
instrumental-operaionali ai societii, ntr-o concepie coerent,
re s asigure ndeplinirea obiectivelor propuse n condiii de
ionalitate i eficien, ceea ce impune constituirea i exercitarea
nui management specific managementul crizelor i
situaiilor de urgen.

Ca orice alt proces de management, managementul

crizelor, gestionarea lor, este un domeniu deschis i o
provocare pentru cei care, sunt contieni de utilitatea i
necesitatea sa tot mai stringent.
n concluzie, Managementul Situaiilor de Urgen este:
complex i dificil necesitnd o intens activitate de exercitare a funciilor
consacrate n tiina managementului previziune, organizare, coordonare,
comand /antrenare /motivare, control - la toate nivelurile ierarhice;
un proces organic, nscris n gestionarea situaiilor de criz, este un
management specific situaiilor dinamice marcate permanent de incertitudine,
necesitnd tratare proactiv i proces decizional, dinamic, flexibil , permanent;
e dependent de realizarea unei infrastructuri capabile s asigure prevenirea i
protecia autoritilor administraiei publice centrale i locale, populaiei,
bunurilor materiale i valorilor de patrimoniu, impunndu-se cu necesitate
organizarea suportului de pregtire i conducere;
dependent de msurile organizatorice i de pregtire pentru intervenie, care se
stabilesc din timp de pace, se intensific la proclamarea strii de asediu, de
urgen, la declararea mobilizrii sau strii de rzboi.

Doctrina naional a informaiilor pentru

securitate vizeaz:
- perceperea i nelegerea corect a activitii de informaii, ca prelungire a misiunii
sociale de autoaprare exercitarea de societate n ansamblul su, fa de ameninrile i
pericolele la adresa ceteanului, naiunii i statului roman i a aliailor si;
- asigurarea suportului teoretic al politicilor, strategiilor i legislaiei privind activitatea de
informaii, contrainformaii i de securitate, care s confere instituiilor abilitate ale
statului de drept capacitatea de a desfura, potrivit competenelor, activiti specifice de
cutare, obinere i prelucrare, prin tehnici i proceduri specifice, precum i de
transmitere, ctre factorii de decizie legal abilitai, a informaiilor cu relevan operativ
pentru statul romn i aliaii si;
- statuarea principiilor coordonrii efortului informativ naional n vederea elaborrii
produselor analitice i lurii deciziilor privind securitatea naional, instituirea
mecanismelor de evaluare i valorificare integrat a informaiilor pentru securitate, a
regulilor de cooperare, conlucrare, colaborare ntre structurile de informaii ale
sistemului securitii naionale, precum i cu cele ale aliailor, pentru cunoaterea,
prevenirea i contracararea, potrivit domeniilor de competen, a ameninrilor specifice
i comune;

Continuare

- instituirea terminologiei unitare care s asigure

compatibilitatea structurilor de informaii naionale cu cele
ale aliailor i dezvoltarea unei culturi de securitate n
msur s faciliteze comunicarea la nivelul sistemului
securitii naionale, cu celelalte autoriti i instituii
publice, inc1usiv cu societatea civil, precum i cu structurile
de informaii partenere;
- perfecionarea cadrului organizaional-funcional necesar
concentrrii structurilor informative, potrivit domeniilor,
problemelor i profilurilor specifice de activitate, asupra
informaiilor cu relevan n planul de securitate, sporind
eficiena pe linia prevenirii i contracarrii riscurilor i
ameninrilor, precum i n domeniul aprrii i promovrii
valorilor i intereselor naionale i ale aliailor.
- asigurarea, n domeniul securitii i al activitii serviciilor
de informaii pentru securitate, a supremaiei legii,
protejarea statului de drept i a respectului drepturilor i
libertilor fundamentale ale omului;
- dezvoltarea i consolidarea participrii la cooperarea
internaional i la schimbul de informaii privind
ameninrile la adresa securitii naionale i a aliailor
Romniei.

NCHEIERE
Managementul consecinelor situaiilor de urgen constituie
etapa definitorie a managementului integrat, cu implicaii majore n
ceea ce privete amploarea/volumul pierderilor i pagubelor produse
de evenimentul, fenomenul sau procesul aflat n faza incipient, n
curs de manifestare sau care tocmai i-a produs efectele. n funcie
de aceste faze, managementul consecinelor situaiilor de urgen la
nivelul fiecrei structuri abilitate trebuie s prevad:
msuri de prevenire, protecie i intervenie adecvate, ferme i
oportune, n concordan cu riscurile, ameninrile i pericolele
existente;
structura organizatoric a subsistemului acional ( forelor i
mijloacelor destinate interveniei);
conducerea operativ a ntregului sistem;
cooperarea la nivelul tuturor structurilor implicate;
msurile specifice situaiilor de criz ce se pot produce pe n zona de
competen.

V MULUMESC!

V-atept ntr-un
asemenea cadru s
riscm mpreun

O variant de rspuns
sau Studiul PISA

Anul 1960 nvmntul obligatoriu

de 4 ani

Problem

Un ran vinde
un sac de cartofi
cu 50 lei.
Costurile de
producie se
ridic la 40 lei.
Calculeaz
profitul.

Anul 1970 nvmntul

obligatoriu
de 7 ani

Un

ran vinde un sac de cartofi

cu 50 lei.
Costurile de producie se ridic
la 4 cincimi din preul de
vnzare.
La ct se ridic profitul
ranului?
Se interzice utilizarea abacului !

Anul 1990 nvmntul

obligatoriu
10
ani
Un economistde
agrar vinde o cantitate de

solanum tuberosum subteran cu o sum

de bani B. B are mrimea 50. Din
elementele B b, rezult c b=0.
Mulimea costurilor de producie P are o
mrime cu 10 elemente mai mic dect
mulimea B.
Reprezentai mulimea P ca mulime
parte a mulimii B i haurai mulimea
rezultant
R,
potrivit
urmtoarei
ntrebri: ct de mare e profitul?
Se interzice utilizarea minicalculatorului.

Anul 2000 nvmntul

liber Waldorf
Deseneaz

un sac de
cartofi i
cnt n
acest timp
un cntecel.

Anul 2009 nvmntul

incluziv

Un ran vinde un sac de cartofi cu 50 RON.

Costurile de producie se ridic la 40 RON.

Profitul se ridic la 10 RON.

S se sublinieze cuvntul cartof i s se

discute despre el ntre colegii din medii
culturale diferite.

Se interzice utilizarea armelor.

Anul 2015
un

injiner agronom vinde un

sag de gardofi cu 25 euro.
gosdurile sund de 5 euro.
profidul este de 20 euro.

selegdeaza

dermenul gardof si
maileaza solutia in formad pdf
la clasa 2a@scoala.euroba.

Onul 20 25
- sori, nu mai egzisda gardofi!
- doar vrenci vraiz la mec donelts !

- draiasga brogrezul!
Ali Rotar al Ani

Riscul VIEII (n doi)

Riscul vieii

Haz made in MAI

Dup noile
instruciuni ale MAI,
IGSU, fiecare
cetean trebuie s
aib n cas n
frigider, un crnat
cabanos. n caz de
cutremur, acesta
trebuie scos repede i
inut strns n mn.
Acest fapt poate ajuta
cinilor dresai s v
gseasc mai uor. n
via sau nu!

Risc tero

Scrisoarea unui terorist arab catre sefullui

Zalutam rezbekt vechi, Jefu.
Aderizat Romnia cu bomba la valiza ascuns, tregut fara broblem control la
aerobort.
Pastrat dolar american blestemat, bentru construit aigea bomba, dat
jumadate la taxi, jumate furat tigan din buzunar. Indalnit frate Ahmed, batron
magazin, ajudat la mine..Discutat cu el la cafenea plan bomba, consumat
egler broaspat, intoxicat cu zalmonel,noi ajuns la sbital, doctor roman durut
la cur, noi luat cur fok..
Jefu, gu bomba praf antrax nu putut facut la Romnia ,cineva furat antrax,
deci ingercat plan bomba cu bum-bum...!
Mutat apartament frate Ahmed, adus mult frumos aminde de tara mia, fara
apa la robinet, geam sparte ca Beirut , tigle kazut la cap cind vind bate.
Urmarit PROTV emiziune explozia camion azotat, facut frica la mine! Astia
romani are tupeu nu gluma ! Urgent trebuie recrutat, jefu ! Bomba cu azotat
mare efect aveam..
Inderesat pilotat avion bentru lovit gladire la roman.Vazut delevizor, aparat
zbor MIG brabusit singur in ogor la taran, plus taran roman stricat singur
gladire, adormit beat, tigara abrinsa, murit soacra, facut chef mare la ei...
Draga Jefu, gineva furat la mine gas pastrat bentru bus la bomba, iar azeara,
gind iesit cumbarat baclava, exblodat budelie la barter.
Aicia la Romnia , mult cretin!
Zbierat, zguibat la sin, cacat be mine de frica!
Jefu, ma indorg acasa!
Asta romani nu are nevoie de terorism, face singur treaba!

Riscuri biunivoce
"In viata, sint doar doua lucruri pentru
care trebuie sa-ti faci griji: daca esti
sanatos sau bolnav. Daca esti sanatos, nai de ce sa-ti faci griji. Dar daca esti
bolnav, sint doar doua lucruri pentru care
trebuie sa-ti faci griji: daca te faci bine
sau daca mori. Daca te faci bine n-ai de ce
sa-ti faci griji. Daca mori, sint doar doua
lucruri pentru care trebuie sa-ti faci griji:
daca mergi in Rai sau in Iad. Daca mergi in
Rai, n-ai de ce sa-ti faci griji. Daca mergi
in Iad... o sa fii asa de ocupat in a da mina
cu toti prietenii tai, ca n-o sa ai vreme sati faci griji!" (anonim irlandez)

Management international

CAPITALISM TRADITIONAL
Ai doua vaci.
Vinzi una si cumperi un taur.
Cireada se inmulteste iar economia prospera.
Le vinzi si iesi la pensie cu castigul.

COMPANIE AMERICANA
Ai doua vaci.
Vinzi una si o fortezi pe cealalta sa produca lapte cit
pentru patru.
Esti surprins cand vaca moare.

COMPANIE FRANCEZA
Ai doua vaci.
Faci greva pentru ca doresti sa ai trei vaci.

Management global

COMPANIE JAPONEZA
Ai doua vaci. Le reproiectezi astfel incat sa fie de zece
ori mai mici dect o vaca obisnuita si sa produca de
douazeci de ori mai mult lapte.
Apoi creezi imagini animate inteligente ale vacii, numite
Cowkemon, si le promovezi la scara globala.

COMPANIE GERMANA
Ai doua vaci. Le reproiectezi astfel incat sa traiasca 100
de ani, sa manance o data pe luna si sa se mulga
singure.

COMPANIE BRITANICA
Ai doua vaci.
Amandoua sunt nebune.

Management mondial

COMPANIE ITALIANA
Ai doua vaci, dar nu stii unde sunt.
Pleci in pauza de pranz.
COMPANIE RUSEASCA
Ai doua vaci.
Le numeri si afli ca ai 5 vaci.
Le numeri din nou si afli ca ai 42 de vaci.
Le numeri din nou si afli ca ai 12 vaci.
Te opresti din numarat vaci si deschizi alta sticla
de vodca.
COMPANIE ELVETIANA
Ai 5000 de vaci, dintre care nici una nu-ti
apartine. Facturezi celorlalti
cheltuieli de depozitare.

Management transnaional

COMPANIE INDIANA
Ai doua vaci.
Te inchini la ele.
COMPANIE CHINEZA
Ai doua vaci. Ai 300 de oameni care le mulg.
Declari somaj zero, productivitate bovina inalta si arestezi reporterul
care a publicat cifrele.
COMPANIE ROMANEASCA
Ai 6 vaci, costuri cat de 10, mulgi doar 3, alergi bezmetic printre ele,
mai aduci personal pentru alte 5, dai faliment si dai vina pe bou.

ASOCIATIE FAMILIALA PRAHOVEANA

N-ai nici-o vaca. Contractezi doua cu statul si faci vila cu fonduri U.E.
pe care o declari staul.
Reziliezi contractul pe motiv de regiune defavorizata calamitata. O
iei de la capat.
Ceilalti se uita ca vitelu la poarta noua a vilei.
Sun telefonul. Nu raspunzi,ca SRI-ul e pe fir i DNA-ul atata
asteapt!

ULTIMUL RISC
Va multumesc pentru atentie si va
doresc sa (nu) riscati calificative
maxime
Prof. univ. dr.
NICOLAE ROTARU
nrotaru@rdslink.ro
0741.330.662