Managementul Afacerii

Universitatea Transilvania din Braov
Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor

N. Antonoaie

MANAGEMENTUL
AFACERILOR
[CURS]

2014

* n. antonoaie * * managementul afacerilor * curs pentru studeni
2

Lucrarea de fa [care se adreseaz studenilor de la toate facultile
universitii la care Managementul Afacerilor este materie
prevzut n planul de nvmnt] reproduce, n cea mai mare parte
[dar revizuit, cu adugiri i date aduse la zi] cele scrise n
MANAGEMENT. AFACERI. ANTREPRENORIAT- autor Niculaie
Antonoaie carte aprut n Editura Infomarket, n anul 2008 [ediia a
II-a], cu ISBN (10) 973-8204-88-7, respectiv ISBN (13) 978-973-8204-88-
1 i n cartea (realizat n tehnologie tip ID) MANAGEMENTUL
AFACERILOR- autori Niculaie i Cristina Antonoaie carte aprut n
Editura Universitii Transilvania din Braov, n anul 2011, cu ISBN 978-
606-19-0013-8.
Anumite fragmente fac parte din vol I (Antreprenoriatul) al lucrrii
Antreprenoriat i Afaceri, autori: Antonoaie Niculaie, Antonoaie
Cristina i Antonoaie Victor, lucrare aprut la Editura Universitii
Transilvania din Braov, avnd ISBN 978-606-19-0313-9 Vol. I, cu
apariie n decembrie 2013 i ISBN 978-606-19-0314-6]. Aceste
fragmente vor fi marcate distinct n text.

* managementul afacerilor * curs pentru studeni * n. antonoaie *
3

MANAGEMENTUL AFACERILOR

Cap. I. AFACERI CONCEPTE, CARACTERISTICI

Cuprins

1.1. Concepte 6
1.2. Ce urmrim ntr-o afacere? 10
Concorde Btlia pentru America 12
1.3. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri 16
a. afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou pe pia 16
Kotler: lansarea pe pia de noi produse i servicii 20
b. afacerea este rezultatul unui contract 22
c. vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan juridic 23
d. afacerea o aventur pe termene medii i lungi 23

e.
rezultatul afacerii un produs/serviciu mai scump dect cel
standard, existent i deja acceptat pe pia. 24
1.4. Afaceri n servicii 24
Kotler: caracteristicile eseniale ale serviciilor 24
Queen: am vndut o gaur! 28
1.5. Mediul de afaceri 29
Modelul Porter 29
Cuvinte-cheie 34
Bibliografie 35

Cap. II. ABORDAREA AFACERII [1]

2.1. Parteneri i clieni 36
a. Cel ce crede c tie suficient 36
b. Cel ce nu este niciodat convins de ceva 38
c. Omul cu banii 39
2.2. Structurile organizatorice i eficiena n afaceri 42
2.2.1. Organizarea formal i informal 42
2.2.2. Sisteme clasice de organizare 45
a. sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization] 45
b. sistemul funcional / taylorian 46
c. sistemul ierarhic-funcional / n linie cu stat major
[line-and-staff organization] 48
4

2.2.3. Sisteme moderne de organizare 51
a. organizare pe baza funciilor ntreprinderii 51
b. organizare pe baza principiului teritorial 53
c. organizarea prin concentrarea serviciilor 54
d. structura orientat pe consumator 56
e. structura orientat pe produs sau linie tehnologic 59
f. structura tip matrice 60
2.2.4. Eficiena structurilor organizatorice 62
O.M. Scott; 3M 63
S nvm elefantul s danseze: Reconstrucia imperiului IBM 66
2.2.5. Limitele ncrcrii managriale i matricea organizrii 68
Cuvinte-cheie 72


2.3. Planificarea n afaceri 74
2.3.1. De ce planificare? 74
Boeing 747, Airbus A380 76
2.3.2 Planificarea i funciile managementului 81
2.3.3. Planificarea etapele 84
2.3.4. Planificarea i factorul timp 91
Planul Schlieffen 95
Cuvinte-cheie 95

2.4. Decizia strategic n afaceri 96
2.4.1. Strategii noiuni de baz 96
2.4.2. Strategii defensive 96
a. strategia ntoarcerii radicale; punctul de profitabilitate 97
b. strategia deposedrii pariale 102
c. strategia lichidrii; falimentul 102
2.4.3. Strategii de stabilitate 102
2.4.2. Strategii de cretere 103
a. strategii de concentrare 103
b. strategii de integrare 103
c. strategii de diversificare 103
2.4.5. Decizia strategic 104
a. decizia strategic pe baza analizei SWOT 104
b. decizia strategic pe baza matricii BCG 106
c. decizia strategic pe baza matricii General Electric McKinsey 111
d. decizia strategic pe baza pe baza matricii Arthur D. Little 112
5

e. decizia de a intra pe pia 114
f. decizie strategii calitate 121
g. pai n decizia efectiv 129
2.5. Abordarea afacerii ntrebrile eseniale, conducerea, liderul 131
2.6. Micile afaceri 137
Cuvinte-cheie 138
Bibliografie 139

Cap. III. GAFE N AFACERI

3.1. Gafe n afaceri 140
Cuvinte-cheie 142

Anexa. DECIZIA STRATEGIC: REALIZAREA I LANSAREA PE PIA A UNUI
NOU PRODUS SAU SERVICIU

Anexa
Decizia strategic: realizarea i lansarea pe pia a unui nou
produs sau serviciu 143

6

AFACERI

Cap. 1.

AFACERI CONCEPTE, CARACTERISTICI

1.1. Concepte

Se pune o ntrebare esenial: tot ce se ntmpl ntr-o economie este o
afacere?
Orice activitate, de la producia de buturi rcoritoare, la organizarea de voiaje
turistice, de la proiectarea i construcia tunelului pe sub apele Canalului Mnecii (La
Manche pentru unii, English Channel pentru ceilali c doar sunt prieteni ) la
organizarea Weltmeisterscaft-ului n Germania, n 1974 i 2006, de la comercializarea
de echipamente de calcul la vntoarea de capete este o afacere?
i, mai departe, ce-i trebuie pentru a reui ntr-o afacere?
Bani, relaii, parteneri, clieni?
Am spune: Cte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voin, mult
munc i mcar un dram de noroc.

Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins,
contractul pe care l-a primit n 1940 a fost cu adevrat o afacere.
Higgins avea o mic firm n antierul naval, cu 70-80 de
lucrtori; producea ambarcaiuni mici i rezista cumva pe pia.
Din acel an ncepe s creasc. Datorit profilului de fabricaie pe
care-l avea, costurilor mici de producie i lucrtorilor calificai
(inclusiv proiectanii), firma primete o comand de rzboi: va
executa brcile de asalt este vorba de ambarcaiunile de
debarcare pe plaj, celebrele LCI, LCT, LST .a. [Landing Craft],
cele care au dus, numai pe plajele din Normandia, n zilele
debarcrii aliailor, 150.000 de soldai i peste 5.000 de vehicule
de lupt (inclusiv tunuri i tancuri).
Pn la sfritul rzboiului Higgins va construi aprox. 20.000 de
vase, toate proiectate de el. Una din brcile de asalt, cea pentru
12 oameni, era astfel realizat nct le permitea soldailor s
coboare din ea n 19 secunde.
O afacere
de rzboi
... i nu
numai ...
Problema economic general este
aceea a unor resurse finite i a unor
dorine infinite.
[Lucey, T., 2001]
7

Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate n
acel moment i, apoi, preedinte al Statelor Unite, spunea (n
1964) despre constructorul naval din New Orleans i realizrile lui
extraordinare: Andy Higgins a ctigat rzboiul!. Hitler l-a
numit Noul Noe. n atelierele lui deviza afiat era Cine st,
ajut Axa!. La sfritul teribilei conflagraii mica firm se
transformase ntr-unul din cei mai mari constructori navali avea
peste 20.000 de lucrtori!
[Discovery Channel 2001 Patru maini care au
ctigat rzboiul]

Dei nu problema semantic ne intereseaz aici, totui ar trebui, n primul
rnd, s prezentm cteva posibile definiii ale noiunii afacere
1
:
Larousse, 1993: 1. un ansamblu de activiti financiare, comerciale,
industriale; mediul n care acestea se desfoar; 2. o ntreprindere (o
organizaie economic); 3. ceea ce face obiectul gestiunii publice (afacerile
municipale spre exemplu);
Oxford Dictionary of Business English, 1994: activiti comerciale n
general (vnzare i cumprare, producere de bunuri i servicii pentru
comercializare, aranjamente comerciale, activiti de distribuie a
mrfurilor);

1
Popescu, D. Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureti, 1995, pag. 11.
6 IUNIE 1944
D-Day
Operaiunea
OVERLORD
Debarcarea din
Normandia

Andy Higgins
i brcile de
asalt
8
The Oxford English Reference Dictionary, 1995: ocupaie, profesiune,
comer ;
The Concise Oxford Dictionary, 1985: 1. un lucru ce trebuie fcut,
pentru a ctiga bani;
Accepiunea american: o tranzacie cu finalitate financiar;
Orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie
contractual i avnd o finalitate economico-financiar bine precizat,
corespunztoare unui anumit scop [Popescu, D.,1995, pag. 12].
Acceptm, aadar n primul rnd, c o afacere este o tranzacie.

Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie s existe cineva care
produce, stabilete un pre i vinde, un altul care negociaz preul sau
l accept pe cel propus i cumpr, totul pe baza unui contract.

Aceasta este schema cea mai simpl.
Pentru c cel de-al doilea actor amintit aici poate fi un intermediar (care, de
multe ori, nici nu vede marfa), dup care urmeaz consumatorul final, sau un alt
intermediar.
Dac ne gndim la posibilele canale de distribuie de la productor la
consumator, vedem c exist i din acest punct de vedere - o multitudine de tipuri
de afaceri (distribuia poate fi direct, fr intermediari; poate exista un intermediar
angrosist sau detailist; pot exista mai muli angrositi, de puteri i localizri diferite;
poate exista un angrosist, un jobber i un detailist etc). Putem astfel vorbi de afaceri
unu la unu sau de afaceri multiple.
Putem vorbi de afaceri simple ca numr de participani, sau de afaceri
complexe, dezvoltate pe vertical sau pe orizontal (sau, de fapt, pe trei direcii a
treia fiind timpul!), cu multe firme implicate sau ca sum a unor afaceri simple.
Cnd i cum ncepe o afacere? Dac i-am ntreba pe cei implicai, probabil am
obine tot attea rspunsuri cte afaceri au fost, sunt i vor mai fi n lume. Poate c
nici n-ar trebui s ne chinuim s aflm acel rspuns universal valabil. Iar acest lucru
apare cu att mai evident cu ct diversitatea este o caracteristic de baz a
afacerilor. i totui unele nceputuri sunt att de simple.

Dac i ceri cuiva s-i spun de unde vine numele Mercedes, rspunsul este
rapid i fr echivoc: De la numele fiicei lui Daimler, bineneles! (unii au ns
i ndoieli: sau al soiei?). Greit! Ca de multe ori, ceea ce credem c este un
adevr irefutabil, se dovedete a fi doar o informaie fals pe care o vindem
cu mndrie...
n 1896 afaceristul austriac Emil Jelinek cumpr o main de la Daimler. Anul
urmtor particip la una din primele curse organizate pentru trsurile cu
motor. Este remarcat pentru ceea ce face i asta l ncnt. Particip i la alte
curse. Terenul pentru naterea unui nume mare era pregtit.
9

Cnd, n 1902, Daimler arunc pe pia un nou model (evident, mult mai bun
pe vremea aceea era atta loc pentru a face mereu altceva), Jelinek comand
nu mai puin de 36 de buci (la un pre total de 500 mii de mrci!). Dar pune o
condiie: modelul se va numi Mercedes, dup numele fiicei sale! La o
asemenea comand era i normal s aib pretenii. Daimler accept.
Mercedes iese n lume. Ce a urmat nu mai necesit comentarii.
[Discovery Channel 12 ian. 2001]

Indiferent de caracterul su, de puterea i poziia firmelor, este important s
se stabileasc etapele principale n derularea unei afaceri, genurile de profit urmrite
de parteneri, poziia i responsabilitile managerilor, forele implicate.
Se accept, n general, existena a cinci etape n derularea afacerii definite
astfel [Popescu, D., 1995, pag. 12]:
1. Prospectarea analiza mediului competiional, n vederea depistrii unei
posibile afaceri i, implicit, a eventualilor parteneri i a unui client (sau a
unor clieni) i a nevoilor acestuia (acestora).
2. Studiul consultarea clientului i/sau a beneficiarului pentru pregtirea unei
oferte conforme cu solicitrile sale; consultarea partenerilor pentru a pregti
viitoarele colaborri.
3. Negocierea stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor i obligaiilor precise
ale partenerilor i clienilor, pe baze reciproc avantajoase; ncheierea
contractelor.
4. Realizarea formularea comenzii de ctre client i angajarea, de ctre
executant, a tuturor mijloacelor umane, materiale i financiare pentru
obinerea rezultatelor convenite.
5. Finalizarea recepia lucrrii, soluionarea unor eventuale deficiene sau
litigii; pregtirea unei noi afaceri (ntre aceeai parteneri).

1. Analiza
mediului
competiional
2. Consultarea
clienilor i a
partenerilor
3.Negocierea
termenilor
afacerii
4. Derularea
afacerii
5. Finalizarea
afacerii i stingerea
litigiilor
Etape n derularea
unei afaceri
[adaptare dup D. Popescu,
1995, pag. 12, Fig. 1]
10
Indiferent n cte etape, faze sau operaiuni, mprim o afacere, esenialul
rmne cel enunat de toi cei care sunt implicai [Popescu, D., 1995, pag. 12]:

Popescu, D. o afacere corect, n limitele legii, trebuie s permit
tuturor parteneri sau consumatori s ctige fa de situaia lor
iniial; nu trebuie s existe afaceri n care avem un singur nvingtor.

Poate fi posibil acest lucru? Da!

1.2. Ce urmrim ntr-o afacere?

n competiia pieei, ntr-o afacere, fiecare concurent poate avea, la un
moment dat, un anumit scop [Rachmann, D.J., 1990], [Popescu; D., 1995], [Bcanu,
B., 1998], [Russu, c., 1993], [Jones, G., 1997], [Armstrong, M., 1993]:

Scop care poate fi, spre exemplu, pstrarea actualei sale poziii pe o
anumit pia.

Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de pia pe care i-a dorit-o.
Pstrarea acestei poziii poate fi ns mult mai dificil dect urcuul pn aici
(n momentul n care eti undeva, n vrf, toi vor s te dea la o parte). n consecin,
dac managerii ajung la concluzia c singuri nu au multe anse s reziste, afacerea pe
care o vor face va fi pentru atingerea acestui el s-i pstreze poziia pe pia.
Cum se poate aciona? Sunt cteva variante:
a. o alian cu o firm solid, cu o situaie financiar i o logistic foarte
bune, dar care are nevoie i de reeaua de vnzare a firmei noastre (o
alian bun este o afacere!);
b. renunarea, pentru un timp limitat, la strategia de cretere pe pia n
favoarea unei integrri pe orizontal; n acest sens firma va cuta
parteneri credibili pentru a realiza n comun produse i servicii mult mai
competitive. O agenie de turism care a reuit s-i fac relaii de
parteneriat cu tour-operatori importani pe de o parte i cu firme
care dein spaii de cazare, alimentaie i agrement n zona litoral, are,
deja, un segment bun de pia, dar i concureni puternici. Pentru a-i
pstra i consolida poziia va cuta cel puin un partener foarte
puternic, de tipul TUI sau Thomas Cook A.G. Este clar c afacerea nu va
aduce firmei un ctig financiar imediat; acesta va veni cu timpul i,
dac va dovedi seriozitate n ceea ce face, ctigul firmei va fi
substanial. Se nate, evident, i ntrebarea: TUI, spre exemplu, ar fi
interesat de o astfel de afacere? Credem c da. Pentru c, dac lucrurile
nu merg aa cum doresc ei, pot oricnd renuna i nu pierd mare lucru.
Iar dac lucrurile merg bine, categoric vor ctiga i ei marile firme
11
tiu c este mai uor s intri pe o pia relativ nou prin intermediul
unui partener care cunoate bine acea zon, dect s le ncepi tu, pe
toate, de la capt.

Un alt gen de profit pe care-l poate urmri o firm pe pia
poate fi acela de a recupera mcar o parte din fondurile
investite .

Ai construit, ntr-o zon propice sporturilor de iarn, o caban.
Ai cumprat i o instalaie de teleschi. Dar autoritile locale
n-au terminat de modernizat drumul i nici de amenajat
prtia. Ba mai mult, nici n-o vor mai face. Consiliul local a
hotrt c obligaia lor, n privina cilor de transport,
nceteaz la cincizeci de metri de caban. Sunt ns gata s-i
concesioneze terenul de schi pentru 49 de ani. Se profileaz
un dezastru. Poi depi situaia dac vei gsi un partener care
s investeasc i n drum, i n amenajarea prtiei. Altfel vei
pierde i banii investii n caban. Poate fi cineva interesat de
o asemenea afacere? Da, pentru c-i va deveni partener fr
mari eforturi iar zona promite s fie foarte cutat. i, evitent,
profitabil.

ntr-o afacere se poate urmri i obinerea imediat a profitului.
Un contract ncheiat rapid cu organizatorii unor manifestri (festivaluri,
trguri, expoziii, conferine .a.) poate asigura unei firme care se ocup de
publicitate o ncrcare la maxim a capacitilor de lucru i un profit imediat deloc de
neglijat.

O firm ar putea cuta o afacere prin care s beneficieze de scderea
costurilor pentru o anumit activitate n derulare.

i propui s organizezi i servicii de transport marf n zone greu accesibile sau
cu mari restricii de acces servicii pentru care ai la dispoziie cteva mijloace de
transport de capacitate mic. Planul iniial al conducerii firmei a fost acela de a
achiziiona singuri alte echipamente necesare i a le exploata n exclusivitate. Se
constat ns foarte repede c toate acestea ar nsemna cheltuieli foarte mari (mai
ales cele de ntreinere a echipamentelor i mijloacelor de transport). n consecin,
afacerea ar fi aceea de a gsi firme partenere, specializate n anumite operaiuni, care
pot face aceleai lucruri cheltuind mult mai puin.
Chiar dac ai cedat o parte din afacerea iniial i aparent pierzi, pe termen
lung vei ctiga mult mai mult. Inclusiv parteneri de afaceri.
Genul de
profit
urmrit
de
parteneri
ntr-o
afacere
12

Prin ncheierea unei afaceri se poate urmri i ocuparea unei anumite
poziii pe o pia (foarte greu accesibil prin fore proprii).

Cum se acioneaz ntr-un astfel de caz? Poi cuta o firm puternic, bine situat pe
piaa respectiv i care are nevoie de un partener pe o perioad limitat. Muli nu
agreeaz o astfel de idee (dup ce afacerea se sfrete, m va lsa deoparte, fr
remucri). Dar nu trebuie s uitm care ne este scopul: s intrm cumva pe acea
pia! i-atunci acceptm i o astfel de alian temporar. Pentru c ne ajut: vom
fi pe acea pia, o vom cunoate din interior, vom vedea cum lucreaz cei care au
reuit acolo, ne vom gsi i ali parteneri i clieni.
i dac ne dovedim buni, relaia iniial nu se va opri la aceast prim afacere.

Exist i altfel de situaii.
Acelea n care, la un moment dat, trebuie s te bai n justiie, n mass-media
pentru a impune un produs sau un serviciu.
Pentru c fr a ctiga o astfel de btlie, nu numai c afacerea nu se poate
dezvolta, dar limitarea acesteia la pieele acoperite pn n acel moment te poate
duce repede la pierderi majore.

Cnd, n 1969, pilotul francez Andr Turcat nla pentru ntia oar spre cer
avionul supersonic Concorde (rodul primei cooperri de anvergur ntre Paris
i Londra) inaugurnd astfel, mult mai devreme, o epoc pe care unii o
prevzuser abia pentru sfritul mileniului, foarte puini erau cei care credeau
c, n afara obstacolelor tehnice (ex: mrimea i rezistena pistelor, a
hangarelor), vor mai fi i altele n calea unei expansiuni masive i de durat pe
toate meridianele.
i totui. Unde exist concuren, exist i rzboaiele comerciale.
i asta pentru c unii reuesc s se organizeze mai repede i mai bine (n
proiectare, producie, aranjamente de pia, comercializare) i, inevitabil, ies
primii n lume iar ceilali care i ei rvnesc la acelai segment de pia i se
vd depii rapid nu pot accepta n nici un fel o astfel de situaie. Mai ales
dac sunt un pic americani.

Toulouse,
2 martie 1969.
CONCORDE
Andr Turcat
* primul zbor *

13
Ori, o cale de atac rmne apelarea (din nefericire, att de imoral uneori) la
justiie cu alte cuvinte gsim ceva, un amnunt, o chichi avoceasc (nu conteaz
ct de idioat este) i oprim avionul la grani.
Sau n numele unor idealuri nobile (cum ar fi cel al protejrii atmosferei
terestre, de care tocmai acum ne-am adus aminte) mai amnm necesarele
aprobri de survol, mai nfiinm o comisie care s cerceteze cazul, mai trece timpul i
sigur lucrurile pot evolua aa cum vrem (mai ales dac le ajutm un pic..).
Boieng avea pe planete un avion supersonic de pasageri. Cnd Concorde a
decolat pentru prima oar, entuziasmul firmelor de transport aerian care-l doreau
deja n flotila lor, i-a fcut pe americani s-i nchid, scrnind, atelierul de proiectare
(unde mai pui c, ntre timp, ruii ieiser pe pia cu supersonicul propriu, proiectat
de Tupolev).
Afrontul nu putea fi, ns, aa uor nghiit.
Au nceput atacurile. Sub diferite pretexte s-a interzis aterizarea supersonicului
la New York. Motivele au fost gsite imediat: nivelul prea mare de zgomot, n special
la decolare i aterizare, care ar deranja nu numai oamenii, dar ar distruge i coteele
animalelor domestice i chiar vizuinile ratonilor cu o dung oblic pe piept [care ar
crete uor mbrligat din cauza avionului]; degradarea ireversibil a stratului de
ozon n atmosfer care, n civa ani, ne-ar prji pe toi i mai ales pe superman-ul
american care are grij de toate problemele lumii i-atunci noi am rmne orfani i
fr hamburgeri la micul dejun; legitima ngrijorare a tot felul de grupuri de ceteni
indignai de toate cele de mai nainte i nc altele de aceeai natur (este curios cum
apar mereu spontan pur i simplu astfel de fore de presiune i cum se arunc,
transpirate de emoie, toate tiristele televiziunilor s le sug seva binefctoare).

Desigur, n privina distrugerii stratului de ozon nimeni nu sufla o vorb despre
faptul c pricipalul vinovat de departe era fluorura de carbon, un compus chimic
Concorde
Btlia
pentru
America

14
de baz utilizat n funcionarea sutelor de milioane de frigidere cu compresor sau a
instalaiilor de climatizare de pe tot cuprinsul ngrijoratelor state americane (unite).
De toate a fost acuzat supersonicul franco-britanic. Desigur, au existat i scpri nu i
s-a gsit nici o vin pentru asasinarea preedintelui Kennedy, la Dallas, n 1963.
Pentru asta exista o tradiie, nc de la Abraham Lincoln, ori tradiiile se pstreaz i
se cultiv cu mare grij.

Consoriul productor al acelei extraordinare psri
argintii Concorde nu s-a resemnat. n 1976
britanicii deja ncepuser zborurile regulate (Air
France era, de asemeni, prezent la Paris, la
Londra, la Sidney, la Singapore, la Beirut). Drept
care se introduce aciune n justiie mpotriva
interdiciei de survol i a celei de aterizare la New
York.
Btlia este dur. Nici nu putea fi altfel miza era enorm.
Se ajunge pn la Curtea Suprem de Justiie.
Dup lungi confruntri la bar (i nu numai) se produce minunea: se aprob,
pentru 17 octombrie 1977, o aterizare de prob pe aeroportul JFK din New York,
pentru avionul Concorde Sierra Bravo.
Nu era suficient. tiau c trebuie s ctige i rzboiul cu ceilali: cu mass-
media, cu grupurile de presiune, chiar cu indiferenii.
Conducerea consoriului franco-britanic hotrte s permit vizitarea
avionului i s organizeze o conferin de pres chiar pe aeroport, n Hangarul 17. Dar
cine vor fi cei capabili s rspund la ntrebrile dure ale asistenei? Staff-ul firmei
constructoare? Nu pentru c sunt vulnerabili (n orice moment pot fi acuzai c
adopt o anumit poziie doar pentru c trebuie s-i recupereze investiia fcut
care se ridica deja la impresionanta sum de dou miliarde lire sterline).
S foloseasc un grup de purttori de cuvnt? Sau de purttoare care, alese cu
atenie, ar putea impresiona prin s spunem estetica general i particular (i-
atunci, folosind strvechea i verificata metod a uluirii adversarului prin schimbarea
radical a direciei unora dintre simuri, s-l faci i pe Toma Necredinciosul s
exclame extaziat: Da! Aa este! Avei dreptate! Am greit! Oare ne putei ierta?).
Firesc, ideea este abandonat. S-ar fi czut foarte uor n derizoriu i alunecarea spre
penibil ar fi devenit i mai periculoas.
Hotrsc s arunce n lupt echipajul! Riscul este mare oamenii sunt
profesioniti desvrii, dar n meseria lor. Sau, cum s-ar spune, pe astea cu
relaiile publice nu prea le aveau. Dar nu se tie niciodat de ce suntem
capabili n momentele grele!
Iar micarea este formidabil. n primul rnd pentru c nimeni nu se atepta
la aa ceva iar surpriza creaz, inevitabil, un avantaj pentru cel care o
pregtete, nu pentru cel care trebuie s-i fac fa.
Concorde
92 128 pasageri
vitez 2,2 Mach
[3,2 ore de la Londra
la New YorK]
7.250 km
autonoamie

15
Echipajul supersonicului Concorde Sierra Bravo se descurc de minune (nu vi
se pare c i numele avionului ales pentru prima curs era de natur s-i
ajute?). Comandantul, francezul Jean Franchi, secondat de cpitanii de curs
lung Walpole i Dudel, de ceilai doi tehnici ai echipajului, rspund uluitor la
toate ntrebrile (unele extrem de virulente i provocatoare dispruse orice
urm de neleas i necesar curtoazie). Atmosfera devine alta (asta i pentru
c imaginea avionului, dominnd aeroportul, schimbase ceva).

S ne ntoarcem la conferina de pres.
Este un succes neateptat [la seciunea Antreprenoriat a acestei lucrri vei
citi mult mai multe despre strategiile amintite n acest studiu de caz].
Percepia celor din Hangarul 17 ziariti, politicieni, oameni simpli se
schimb.
Mai ales dup ce urc n avion. Unde au ce s vad.
Tonul i sensul ntrebrilor se modific vizibil. Accept evidena.
Dar mai era ceva.
Decolarea! Nivelul maxim admis pentru zgomot n New York era de 112
decibeli.
Este momentul s intrm un pic n detalii s le spunem tehnice
pentru a nelege mai bine cine erau actorii btliei. Concorde
dispunea de cele mai performante motoare Rolls-Royce. Dup
decolare, pn la 850 m altitudine, era perioda numit de nclzire
(la vitez subsonic). De aici intr automat n funciune dispozitivul de
post-combustie i ncepe balul: se trece brusc de acel prag psihologic
1 Mach. Sunetul specific (bangul sonic) l anun. Se zboar la un
plafon de 18.000 m, cu 6.000 m mai sus dect orice alt avion de
pasageri. Zgomotul cel mai mare este, evident, la decolare i aterizare.
Grupurile americane ostile (cetenii patrioi adevrai i foarte
indignai dar, n aceeai msur, foarte ignorani, ca orice alt
american de bine) erau conduse, la sol, de Carole Berman. Deviza de
baz: Facei dragoste, nu zgomot. Cimilitura nu era nici mcar
original prin anii 60 micrile hippie ne ndemnau Make love, not
war (ceea ce era cu totul altceva!). i-apoi o partid de sex adevrat
aa cum ne nva filmele de peste ocean trebuie s fac i zgomot,
altfel rating-ul e la pmnt...
Pe 17 octombrie 1977, la ora 10.08, Concorde Sierra Bravo
aterizeaz la New York. Prin ciudatul joc al fuselor orare (i datorit i
vitezei sale) aeronava-amiral sosise pe aeroportul JFK cu dou ore mai
devreme dect decolase de la Paris!
Pe strzile din jur, 1000 de maini, mergnd cu 7,5 km/or, blocaser
traficul: Afar cu Concorde de pe JFK!. Pe pist se instalaser
dispozitive de monitorizare a zgomotului.
Btlia
pentru
Concorde
16
Concorde Sierra Bravo pleac spre Europa ncadrndu-se perfect n limitele
impuse. Ctigase cea mai important parte a btliei.
Au urmat alte audieri n Congres, dar deznodmntul era inevitabil. n cteva
luni se putea ajunge deja din America la Londra sau la Paris n mai puin de trei ore!
(Ca un amnunt nu lipsit de relevan: efa contestatarilor este aleas, n 1979,
n Senat. Capitalul politic adunat cu ndemnul de a nu mai face zgomot peste ora a
fost suficient... V sun cumva cunoscut? Atunci s spunem c orice asemnare cu
personaje autohtone este o simpl coinciden).

n 26 de ani de zboruri la limita posibilului,
Concorde
2
a transportat peste ocean n jur de
dou milioane de pasageri.
Din pcate, s-a nscut prea devreme.
Ca de attea alte ori, o excepional realizare a fost
nvins, n cele din urm, de neputina nostr de a
nelege, accepta i ajuta s triasc o idee.
nchinndu-ne la zeul fonitor al banilor care
trebuie neaprat s aduc ali bani (nu conteaz
prin ce mijloace) am mai ucis odat zborul.
n 2003 Concorde aterizeaz pentru ultima oar pe Heatrow, n Londra.
Era o zi nsorit.
3, 4

[National Geografic Channel & Discovery Channel 2006]

Exist i alte eluri pe care le putem urmri ntr-o afacere. Iar dac scopul
nostru este n concordan cu cel urmrit de parteneri (cel mai bine ar fi ca acestea s
fie complementare), atunci putem ntr-adevr s afirmm c fiecare partener poate
ctiga, ntr-o afacere, fa de situaia iniial.

1.3. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri

Afacerea ca rezultat al unei negocieri se bazeaz, n fond, pe un contract de
vnzare-cumprare.
Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine n
lucrarea Conducerea afacerilor [Popescu, D., 1995, pag. 13]:

a. de regul afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou
[Popescu, D., 1995, pag. 13], care nu exist ca atare pe pia n momentul
contractrii de ctre parteneri
Cum am defini corect acest caracter de noutate?

2
[sursa: http://corporate.airfrance.com/uploads/pics/concorde_air_france_en_vol_02.jpg ]
3
http://en.wikipedia.org/wiki/Concorde
4
http://www.concordelegacy.org.uk/en/

17
Pe o pia acioneaz productorii, intermediarii, consumatorii.
Pe aceeai pia gsim indiferenii (spectatorii), grupurile de sprijin, grupurile
de presiune sau cele de-a dreptul ostile.
Peste toate se ese reeaua legilor, a ordonanelor, a hotrrilor sau a altor
reglementri ale parlamentului, ale guvernului sau ale administraiei.
i s nu uitm stpnul i judectorul de necontestat, cel pe care am vrea s
ni-l facem mereu aliat dar, de cele mai multe ori, nu prea reuim dect s alergm
dup el: timpul.
Gndindu-ne la toate acestea putem defini noul n raport cu fiecare din
actorii pe care i-am amintit anterior luai individual, sau n raport cu un mix, o
combinaie, a acestora.

o noutate pentru productor; firma respectiv a mai realizat lucruri similare, are
tehnologia i fora de munc necesar pentru a face ceea ce-i cere piaa la un
moment dat, dar acum este altceva; s ne gndim la cei care fabricau avioane i
au primit comanda pentru satelii sau, mai trziu, pentru nave cosmice cu
echipaj uman la bord; tiau de unde vor ncepe, tiau cam unde trebuie s ajung,
dar ntre cele dou repere este o distan uria, msurat n termeni tehnici,
tehnologici, economici i financiari, n eforturi umane greu de imaginat i greu de
cuantificat, n costuri pe care mai mult le ghiceti, dect le anticipezi; i-atunci
toate sunt de luat (aproape) de la capt; dar dac exist mcar o speran c vom
ajunge la acel capt, aproape c te arunci, cu febrilitate, s faci ceea ce se cere;
sigur c riscurile sunt mari, sigur c de multe ori dai gre, dar nimeni nu a reuit
doar stnd cuminte n banca lui i fabricnd creioane cu min neagr i vopsite n
verde la un moment dat cineva i va cere s le pui min purpurie i s le vopseti
galbene, c vrea s le vnd n Tibet; e mai greu (te mai i ntrebi pe ce tabl vor
scrie cu aa o min) dar ncepi s gndeti, s faci ncercri, angajezi un chimist
cu ochii oblici, te-apuci s caui un pigment prin Asia, gseti (nesperat!) o mtu
n Dorohoi care tie s-l fac din foi de ceap (cu ap de la Solca, de credeai c-i
bun doar de bere) i, culmea, chiar zreti clipa n care vei ambala primele
creioane, nu cte dousprezece, ci cte ase (i-apoi ase asfel de snopuri
ntr-cutie mic, aezat frumos cu alte cinci identice ntr-o cutie mai mare cu
ocazia asta i aminteti de ce unele produse venite de departe au seria 666, sau
333). Putem gsi enorm de multe alte exemple despre noutatea pentru
productor. Inclusiv n domeniul serviciilor (ci dintre cei ce lucrau n televiziune
tiau, cu ceva timp n urm, s prezinte, profesionist, o tire? Sigur unii nu tiu
nici azi, dar asta este altceva...).
noutate pentru intermediar; productorul vine ntr-o alt
zon geografic (sau pe un alt segment de pia) cu ceea ce
tie s fac i deja vinde cu succes n alt parte; dar aici nu a
mai fost niciodat; sigur, a cercetat piaa, nu se arunc chiar
n necunoscut, dar este clar c trebuie s schimbe ceva
18
(inclusiv n modul n care va desfura campania publicitar);
i-atunci, pentru a diminua riscurile, hotrte s mizeze pe
un intermediar local (care oricum cunoate mai bine piaa);
intermediarul a mai vndut produse similare, dar nu pe
acestea; are experien n vnzri, dar fiecare plcint are
gustul ei i chiar dac se numete cu brnz, una este cea
fcut la malul mrii i alta cea din Munii ibleului; i-atunci
ce trebuie s fac? va miza pe ceea ce tie mai bine, dar va i
inova; va inova mai ales n ceea ce numim tehnici de vnzare
[Blescu, 2005] de la modul de aranjare a mrfii pe rafturi
sau n galantare, la vnzarea din u n u (dar nu pur i
simplu ca un comis-voiajor, ci oferind, spre exemplu, servicii
complete, de la demonstraia de funcionare a unui aparat
electrocasnic, la ncheierea contractului de livrare, a celui de
asisten tehnic, sau a unei asigurri speciale), de la
organizarea unui spectacol-eveniment de prezentare (celebra
promoie un termen att de uzitat pe toate canalele, c i
se face lehamite, dar total nepotrivit, datorit traducerilor
dup ureche!
5
), la tehnici subtile de orientare a ateniei de
moment a clientului (ca s nu spunem manipulare de-a
dreptul).

S ne amintim astfel de aparent inofensiva hrtiu pe care scrie vndut,
plasat pe o canapea, sau pe ecranul unui televizor, sau pe ua unui
congelator banal.
Imediat i atrage atenia. Te fereti s te ari prea interesat, s nu te vad
casiera, dar tot te apropii. i, inevitabil, te ntrebi de ce tocmai obiectul
acela e vndut, c doar nu prea pare a fi poleit cu aur...
O fi ceva ce tu nu vezi, dar altul mai nzestrat... a zrit la timp? O fi ceva
ascuns, de-l tiu numai iniiaii? Care o fi informaia aceea esenial la
care tu nu ai avut acces? O funcionare ireproabil? Fiabilitatea? Cu
adevrat cel mai bun pre? Vreo calitate ascuns ce-i va face viaa mai
uoar cnd stai la coad la ghieu s-i plteti factura la gaz? O fi avnd
hormoni de cretere i miros de micunele cnd se umfl? i asigur
succesul n alegeri? Sau toate acestea la un loc? Iar dac vnztorul (atunci
cnd l ntrebi, aa, cu un pic de fereal studiat, e chiar aa de cutat?),
i rspunde entuziast Da! i adaug momentan [alt cuvnt ultrafolosit]
nu avem [are depozitul ticsit!], dar pentru dumneavoastr fac o comand

5
Dicionar Englez-Romn [Leon Levichi Andrei Banta, Editura Teora, 1992]: promotion promovare; (n
sens concret) promovare, avansare [termenul deriv de la promote a promova, a ncuraja, a susine, a ajuta;
a contribui la difuzarea, rspndirea etc.]. Deci promovare, nu promoie. Dicionarele s-au inventat cu muli,
muli ani n urm...
Caracteristicile
afacerilor:
noutatea pe
pia.
19
special, c v vd om serios, ei bine, atunci eti gata preparat i numai
bun de bgat mna n buzunar (s-au dus pe apa Smbetei i prudena, i
raportul calitate-pre, uii i de ratele pe care le ai i de eful care ieri a
inut s-i reaminteasc, cu calm, c el nu prea mai este dispus s
subvenioneze lucrtori care nu-i neleg ntocmai toate dar absolut
toate! cerinele).

noutate pentru consumator;
fiecare dintre noi este i consumator; fiecare dintre noi triete, de
attea ori, senzaia acelui pentru prima oar; este o zon care, n
toate situaiile posibile, promite maximum de satisfacie oricrui
productor de bunuri i servicii, dar cu o condiie: s tie ce s fac
pentru a convinge clientul s cumpere.

La limit putem vorbi i de o noutate absolut, pentru toi actorii pieei
productori, intermediari, consumatori.
S ne imaginm c cineva inventeaz o instalaie de ndreptat castraveii n
timp ce cresc, monitorizat prin satelit, un fabricant de bancomate pentru schimb
valutar ntre mahmudele i taleri este solicitat s o produc, un manager tip
cash&carry (aa s-a prezentat cineva odat!) se ntreab n ce raion din magazin s
aeze produsul (alturi de plicurile de semine pentru broccoli? lng usctoarele de
pr uscat? la perifericele pentru casa inteligent?) iar consumatorul se uit uluit i se
ntreab de ce i, mai ales pentru ce (dar dac satisfacia este mai mare cnd muti
din respectivul?; i-apoi nici nu cost aa de mult, iar aia o s crape de ciud c nu
l-a luat ea prima!).

i-atunci [Popescu, D., 1995, pag. 13]:
- caracterul de noutate implic riscuri importante pentru toate
prile implicate n jocul pieei; fiecare are nevoie de
credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi pclit dect o
singur dat! dac situaia se repet este clar c nu are ce
cuta n lumea afacerilor...i nici pe strad
- este important s repei afacerile cu aceiai clieni i
parteneri.
Plinius: Ct de multe lucruri
sunt socotite imposibile
nainte de a fi realizate.
BMW: S vindem mai mult
ca Mercedes.
[obiectiv atins n 92-93]
Afaceri.
Noutatea
pe pia i
riscul
20

Putem defini i cteva probleme eseniale de discutat la acest punct:

cum definim noutatea pentru fiecare dintre cei implicai ntr-o
afacere, n situaiile particulare (ex. tranzaciile imobiliare)?
ce nseamn noutate pentru o pia ca cea din Romnia? dar
pentru o pia dintr-o ar puternic dezvoltat?
cum putem contracara efectele noului pe o pia instabil, sau pe
o pia conservatoare (ostil)?
ce puncte dificile depim dac repetm afacerile cu aceeai
parteneri?
pn unde se poate merge cu acelai partener?
cum ne putem convinge c un partener sau un client sunt credibili?
avem instrumente pentru aceasta? dac nu, le putem construi?

Discutnd despre toate acestea nu putem s ocolim problema lansrii pe pia
de noi produse i servicii.
Nu este simplu s hotrm ce vom face.
Pentru c trebuie s inem seama de o multitudine de factori, impui att de
starea intern a firmei (prezent i viitoare), ct i de caracteristicile definitorii ale
mediului economic i social.
Este important s recunoatem c, mergnd pe aceeai linie cu
mulimea, nu vom putea s ieim din pluton. Dac o firm face
ceea ce fac i concurenii ei, cu ct vor putea fi mai bune
rezultatele ei? Acesta este motivul pentru care performerii
excepionali, cum ar fi Southwest Airlines, Norwest i Wal-Mart
Stores au evitat ntotdeauna filosofia convenional i au ncercat
s fac lucrurile n mod diferit. Southwest a evitat sistemul de
tranzitare printr-un aeroport important (descris ca o modalitate de
a aduce un numr maxim de oameni nefericii n acelai loc i n
acelai timp), oferind, n schimb, curse directe. Wal-Mart dispune
de propriile camioane i de propriul sistem de distribuie, chiar dac
Kmart i ali concureni au contractat cu ali parteneri aceste aa-
zise funcii periferice. Privind napoi este uor se observat ce rol
esenial a jucat distribuia n succesul acestui lan de magazine i
ct de util este controlul asupra propriului parc de camioane. [...]
Pentru a reui va trebui s nelegei forele i ideile de baz care
configureaz viaa economic modern, s respingei tendinele
care n-au sens i s nu nlocuii niciodat judecata cu retorica.
[Pfeffer, J. ,1997]
S faci
ceea ce
alii nu
fac sau
nu pot
s fac
21
Ph. Kotler, citndu-i pe Booz, Allen & Hamilton [Kotler, Ph., 1988], identific
ase categorii de noi produse i/sau servicii i, totodat, face cteva pertinente
observaii asupra strategiilor pe care trebuie s le adopte o firm n astfel de situaii,
pentru un orizont de timp de cinci ani (vezi procentele marcate la fiecare categorie n
fig. 1.2). Cteva explicaii sunt necesare [Kotler, Ph., 1988]:
produsele/serviciile noi n producia mondial [Kotler, Ph., 1988] sunt
cele care creeaz n totalitate o nou pia [excursiile la bordul staiei
spaiale ruseti 20 mil. dolari pentru un doritor, n 2002; primii doi clieni
au i beneficiat de acest serviciu; cobornd pe Pmnt, un exemplu ar
putea fi acela n care s-a organizat pentru prima oar o croazier n jurul
lumii, cu marile transatlantice];
produsele/serviciile noi n domeniu [Kotler, Ph., 1988] permit firmei s
intre, pentru prima oar, pe o pia care exist deja [o firm care deine
hoteluri clasice, de dou i trei stele, cumpr teren i amenajeaz un parc
de agrement, pentru toate vrstele];

Dezvoltarea i lansarea noilor produse i servicii [Kotler, Ph., 1988 i 1997]

NOUTATE PE PIA
Nivel
sczut
Nivel
sczut
Nivel
nalt
Nivel
nalt
NOUTATE
N FIRM
26%
26%
11%
7%
20%
10%
Noi
n
domeniu
Nou n
producia
mondial
Repoziionate
Costuri reduse
Revizuite
Adugate
celor
existente n
domeniu
22
produsele/serviciile adugate celor existente [Kotler, Ph., 1988] realizri
noi, pe aceleai linii de producie i cu aceleai mijloace, care completeaz
gama existent [mai multe pensiuni dintr-o zon a podiului transilvan ofer, la
cererea turitilor, mese cu produse tradiionale sseti];
produsele/serviciile revizuite [Kotler, Ph., 1988] - reproiectm vechile
produse/servicii i nlocuim ceea ce exist [convingem dou uniti hoteliere
de pe litoral s accepte urmtorul produs pentru cei care vor s fac i o cur
heliomarin, dar s i vad ct mai multe: i aducem ase zile la Mamaia i apoi
i deplasm, cu mijloacele noastre, la Neptun, pentru alte ase zile; n plus, ntr-
una din zile facem un tur al Litoralului, ncheiat cu o sear (sau noapte) printre
viile de pe colinele Murfatlarului];
produsele/serviciile repoziionate [Kotler, Ph., 1988] fac parte din categoria
celor ce sunt scoase de pe pieele existente unde lncezesc sau sunt de-a
dreptul n cdere liber i reorientate pe noi piee sau pe alte segmente ale
aceleiai piee [am creat, pentru segmentul de pia al adolescenilor i al celor
tineri, un produs turistic complex de tipul croazier pe Dunre, de la Viena la
Sulina; costurile mari sunt ns inaccesibile pentru marea majoritate a celor
din acest segment; varianta I: schimbm ceva din structura produsului turistic
spre exemplu nchiriem vase de lux i alegem alte locuri de popas, refacem
mesajul publicitar i ne adresm celor cu muli bani; varianta a II-a: schimbm
structura produsului nchiriem nave vechi, cutm i un gramofon, scurtm
perioada, modificm denumirea (Valurile Dunrii...) i locurile de popas i ne
adresm celor ce au trecut de mult de prima tineree];
produsele/serviciile costuri sczute [Kotler, Ph., 1988] este vorba de o
gam similar celei existente, cu aceleai performane de baz, dar la care s-a
renunat la unele elemente neeseniale, considerate prea scumpe; n acest fel
s-au micorat costurile, produsele/serviciile devenind mult mai atractive i
pentru alte categorii de consumatori [n anii 70, restaurantele cu nume din
Poiana Braov aveau tot timpul n fa terase amenajate simplu, dar cochet, pe
care nu prea le vedeai goale; pentru c acolo puteai s-i iei singur, de la
bufetul scos i el afar, o bere strin cu cinci lei sticla (nuntru era apte lei,
fr baci), sau un suc i o plcint pentru copil la fel, la aproape jumtate
de pre; cnd eti ndrgostit de munte vrei s vezi muntele i nu chelnerii
trecnd plictisii pe lng masa ta... i-atunci berea de-afar i se pare c face
parte din peisaj].
Dac este posibil, cel mai bine ar fi ca firma s realizeze un mix al acestor noi
produse. Oricum trebuie asigurat o echilibrare a categoriilor pe parcursul celor cinci
ani.
Mare atenie trebuie acordat produselor/serviciilor din categoria celor care
nsemn nivel nalt de noutate pe pia sau n firm (de cele 10% noutate absolut
care implic cele mai ridicate costuri i cele mai mari riscuri nici nu mai
vorbim); cu alte cuvinte orice introducere de produse/servicii noi trebuie fcut
23
gradat, astfel nct majoritatea lucrurilor pe care le realizm la un moment dat s fie
ceea ce tim deja s producem i s vindem. Altfel ne aruncm n gol... e adevrat, cu
graie. i cdem cu zgomot.

b. o alt caracteristic a afacerilor [Popescu, D., 1995, pag. 13]: afacerea,
este, n ultim instan, rezultatul unui contract; n consecin parametrii
de desfurare a afacerii se stabilesc mpreun cu clientul, n funcie de
cerinele acestuia, de starea general i particular a pieei; n acelai timp
afacerea se desfoar i n cadrul convenit de partenerii implicai; cele
dou planuri nu se suprapun dect rareori; armonizarea lor (absolut
necesar!) necesit negocieri dificile.

Probleme de discutat:
de ce se afirm c afacerea este foarte rar reproductibil n exact
aceleai condiii? [Gittman, L., 1992];
cum ar putea fi alctuit o baz de date pentru afaceri, care ar
trebui s-i fie caracteristicile principale (legate de intrri, ieiri,
accesibilitate, rennoire rapid) i cum ne-ar putea ajuta n
momentele dificile, cnd decizia trebuie luat rapid, sub presiune?
exist limite (sau reguli, tipare, cutume) n stabilirea
numrului partenerilor angajai ntr-o afacere? care ar
fi elementul esenial de luat n calcul n momentul n
care iau decizia s mai caut un partener? sau s scap
de unul?

c. n majoritatea cazurilor vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan
juridice[Popescu, D., 1995, pag. 13].
- n actul de conducere, de luare a deciziilor, la toate nivelurile posibile, sunt
implicai numeroi angajai, fiecare avnd un alt grad de pregtire i,
evident, un alt nivel de nelegere a problemelor i, implicit, alte posibiliti
de a gsi cea mai bun soluie; identificarea lanului logic al deciziilor, ca i
stabilirea clar a competenelor fiecruia dintre actorii afacerii este o
problem dificil, dar extrem de important.

Probleme de discutat
care ar fi cea mai bun metod pentru a selecta pe cei implicai n
deciziile privind afacerea?
care este nivelul de ncredere la care ne oprim cnd stabilim
competenele decizionale ale celor implicai?
putem asigura coeziunea unei echipe ntr-un mediu extrem de
dinamic i stresant?
cum ne motivm echipa?
Afacerea este
rezultatul unui
contract ntre
parteneri egali
24

d. afacerea are toate caracteristicile unei aventuri ce se deruleaz (de
regul) pe termene medii i lungi [Drucker, Ph., 1993], [Jones, G., 1997],
[Gittman, L., 1992], [Popescu, D., 1995, pag. 13].
- angajarea n afacere este ntotdeauna o decizie dificil de luat; implicaiile
sale nu pot fi pe deplin ntrezrite nici mcar pe termen scurt; chiar dac ai
o experien anterioar nimeni i nimic nu-i jaloneaz drumul spre
soluia optim; i cum poi avea sigurana c nu vor interveni ali factori
externi, pe care nu ai putut sau nu ai tiut s-i iei n considerare?

* n economia contemporan, riscul i incertitudinea sunt
asociate frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a
demonta, pe ct posibil, aceste nedeterminri?
* att timp ct o afacere se desfoar contra-cronometru,
este posibil utilizarea unor metode de decizie ortodoxe
(verificate, de altfel, n practic, pentru activiti diverse)?
* poi fi sigur c toi cei verificai i acceptai n echipa afacerii
nu vor ceda n momentele n care activitile se suprapun i
este nevoie de soluii rapide, neconvenionale? ce poi face?

e. n multe situaii rezultatul afacerii nseamn un produs/serviciu mai
scump dect cel standard, existent i deja acceptat pe pia [Popescu,
D., 1995, pag. 13].
- n funcie de noutatea proiectului, punctele de referin cele pe care s te
sprijini n estimarea tuturor costurilor sunt puine i nerelevante; orict
te-ai strdui, nu poi face dect presupuneri;
- experiena personal, sau a altor ageni de pe pia, n afaceri similare, nu
este nici ea suficient (ba chiar, prin ncercarea de extrapolare, poate
deveni inhibitoare, dac nu de-a dreptul potrivnic, n a gsi noi soluii,).
dac preul tranzaciei (al produsului/serviciului final) este incert, ce
se poate face pentru a asigura un post-calcul corect?
n ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii pot
influena comportamentul i, implicit, performanele partenerilor
ntr-o afacere?

1.4. Afaceri n servicii

De ce este nevoie s evideniem separat acest aspect: afaceri n servicii?
n primul rnd noiunea de separat este relativ i ine mai mult de
organizarea materialului, dect de coninutul n sine.
Mercedes:
Primii sau
deloc
25
i totui. Serviciile sunt altceva.
Serviciile sunt de mult vreme, n rile din prima linie a succesului economic i
social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul i modelul dezvoltrii.
De ce afaceri n servicii i nu afaceri? Exist diferene eseniale ntre
servicii i bunurile materiale sau ntre firmele de servicii i cele care fabric maini,
bunuri de larg consum, tehnic de calcul?
La prima parte a ntrebrii rspunsul este afirmativ: da, exist diferene.
i aceasta dac ne gndim, n primul rnd, la caracteristicile eseniale ale
serviciilor definite precis de PH. Kotler [Kotler, Ph., 1988 i 1997]:
* intangibilitatea (serviciile nu pot fi atinse, nu pot fi
vzute, testate, simite, nelese nainte de a fi
cumprate/consumate de ctre fiecare dintre noi);
caracterul nematerial al serviciilor argumenteaz i
denumirea acestora de invizibile, comerul cu servicii
fiind consacrat drept comer invizibil [Brtucu, G.,
2002].
* inseparabilitatea (serviciile sunt produse i consumate
n acelai timp; dac serviciul este livrat de o persoan,
atunci se consider c aceasta face parte integrant
din respectivul serviciu; clientul poate interaciona cu
cel care-i vinde produsul i poate participa la realizarea
acestuia);
variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la
acelai tip de serviciu pot exista tot attea variante ci
clieni sunt);
perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt
produse, livrate i consumate; perisabilitatea nu este o
problem pentru servicii cu cerere permanent i
relativ constant; dar, n cazul celor sezoniere i cu o
cerere doar estimat, problemele pot deveni majore).
Ultima caracteristic prezint unele avantaje n desfurarea activitilor
respective, n asigurarea unei eficiene ridicate ca urmare a eliminrii dificultilor
legate de distribuia fizic, de manipularea lor, de crearea unor condiii specifice de
depozitare, pstrare etc. n acelai timp aceast caracteristic determin o serie de
neajunsuri, mai ales n situaia n care cererea este foarte variabil. Astfel, serviciile
odat oferite, dar neutilizate, reprezint pierderi de mijloace materiale i umane, ele
neputnd fi pstrate. n acest caz este necesar adoptarea unei strategii de marketing
care permite firmei satisfacerea cererii, evitnd n acelai timp situaiile unei
capaciti excedentare [Brtucu, G., 2002].
Ca o prim concluzie putem afirma faptul c serviciile implic fr ndoial
altfel de abordri ale planificrii i organizrii activitilor, ale deciziilor strategice, ale
modului n care ne alegem i ne pregtim personalul, ale politicilor de marketing.
Caracteristicile
eseniale
ale serviciilor
26
Exist multe clasificri ale serviciilor. Dou din cele mai sugestive clasificri
sunt prezentate n continuare [Kotler, Ph., 1988]:

Tipuri de afaceri n servicii (1) [Kotler, Ph., 1988]

Tipuri de afaceri n servicii (2) [Kotler, Ph., 1988]

O alt clasificare a serviciilor [Dubois, M., 1990] se bazeaz pe caracteristicile
eseniale ale acestora i anume: tipul produciei (producie de mas; producie de
serie mare sau mic; unicate); modul de distribuire a serviciului; valoarea serviciului
(preul de vnzare/tarifele); comportamentul consumatorului n ceea ce privete
periodicitatea consumului; msura n care consumul serviciului necesit sau nu sfaturi
(instruciuni) de utilizare.
- spturi cu
utilaje specializate
- serviciile liniilor
aeriene
- splarea cu
maini automate
- automate de
vnzare
- vizionarea filmelor
n cinematografe
- transport cu taxiuri
Servicii bazate
pe echipamente
diverse
Supravegheate de
operatori relativ
calificai
Acionate de
operatori
calificai

Automatizate
- avocai
- contabili
- psihiatri
- ngrijirea
zonelor verzi
- servicii de paz
- furnizor de mrfuri
- catering
- reparaii instalaii
Servicii
bazate pe
oameni
Munc de
calificare medie
spre superioar

Profesioniti
Munc (relativ)
necalificat
27
Clasificarea serviciilor [Dubois, M.,1990]
CARACTE-
-RISTICI
TIP
SERVICII
Tipul
produciei
serviciului
Distribuia serviciului
Valoarea (preul)
Consum
Necesitatea
instruciu-
nilor
Exemple
Servicii banale,
obinuite
- simple
- puin implicante
De mas; nivel
industrial
(servicii
industrializate)
- de mas
- nespecializat
- valoarea unitar mic
- localizare dispersat
- rennoire
rapid
- puine
sfaturi
- transport
auto urban
- servicii
potale
Servicii speciale
- complexitate
redus
- mediu
implicante
Serii mari de
producie;
tehnologie
avansat
- extinse
- puin / mediu
specializate
- valori unitare diverse
(minore - importante)
- localizare pe areale
- rennoire
periodic
- sfaturi n
cazuri
speciale
- transport
pe cale
ferat
- servicii
notariale
Servicii
excepionale
- complexe sau
foarte rare
- implicante
Serie mic sau
unicate;
tehnologie
complex
- specializat
- industrializat
- valoare unitar
ridicat
- localizare centralizat
- foarte rar,
ocazional
- sfaturi de
utilizare
- transport
aerian
- excursie n
Africa
Deosebirile ntre servicii i bunuri materiale sunt reliefate i de modul n care
sunt comparate produsele i serviciile (pe baza uurinei de evaluare a
performanelor fiecrei categorii i a modului n care consumatorii percep calitatea
acestora [Kotler, Ph., 1988]).

Comparaie produse servicii [Kotler, Ph., 1988]
U
O
R

D
E

E
V
A
L
U
A
T

D
I
F
I
C
I
L

D
E

E
V
A
L
U
A
T

majoritatea
produselor
majoritatea
serviciilor
c
o
n
c
e
d
i
i

b
i
j
u
t
e
r
i
i

m
o
b
i
l

c
a
s
e

a
u
t
o
m
o
b
i
l
e

r
e
s
t
a
u
r
a
n
t
e

m
b
r
m
i
n
t
e

f
r
i
z
e
r
i
i

n
g
r
i
j
i
r
e

c
o
p
i
i

s
e
r
v
i
c
i
i

l
e
g
a
l
e

r
e
p
a
r
a
i
i

t
v

s
e
r
v
i
c
i
i

d
e

c
u
t
a
r
e

r
e
p
a
r
a
i
i

a
u
t
o

c
o
n
s
u
l
t
a
i
i

m
e
d
i
c
a
l
e

Perseveren n cutarea
calitii
Nivel nalt de
ncredere n calitate
Nivel nalt de experien
privind calitatea
Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor i serviciilor
28
Revenind la ntrebarea de nceput: exist deosebiri ntre firmele de servicii i
cele de producie a bunurilor materiale? Sigur c exist unele deosebiri, spre
exemplu, ntre un lan hotelier i o firm de calculatoare n privina modului de
organizare, a numrului personalului, a tehnicilor i tehnologiilor, a politicilor
specifice de marketing. Dar, n esen, acestea nu sunt definitorii.
Pentru c orice firm ndeplinete aceleai funcii (cercetare dezvoltare;
comercial; producie; resurse umane; financiar contabil) iar managementul are
aceleai funcii, n toate situaiile, fie c este vorba de producia de bunuri materiale,
fie c este vorba de producia de servicii (previziune i planificare; organizare;
conducere; resurse umane; evaluare i control).

i-atunci, dei spunem management n servicii sau afaceri n
servicii, nu o facem pentru a sublinia o diferen esenial fa de
management sau afaceri, ci pentru a defini doar faptul c, n mod
evident, exist unele deosebiri iar acestea necesit abordri diferite.
Mai trebuie reliefat un lucru: nu mai exist, practic, nici un bun material
nensoit de servicii, minore sau majore.
Nu mai exist nici un serviciu major care s nu fie completat de alte servicii
minore (minore prin costuri, nu prin importan).
Astzi se poate vinde orice.
Sintagma profiturile nu se obin prin grade diferite de inteligen a firmelor,
ci speculnd netiina [unii ar spune de-a dreptul prostia] consumatorilor! este
parc i mai apropiat de adevr n privina serviciilor.

Un fapt, devenit legend
6
: n 1979 formaia Queen trebuia s
susin un concert, pentru turneul Crazy Tour
7
, n Anglia, ntr-o
mic localitate [Brighton, pe malul Canalului Mnecii] i ntr-o
sal la fel de mic (Ballhall). Probleme erau destule: sala
nencptoare, raportat la numrul fanilor care doreau s asiste
la spectacol (s-a rezolvat instalnd un ecran i difuzoare afar);

6
Aa se ntmpl n lumea spectacolului: nti este un fapt oarecare, apoi devine anecdot, capt proporii i
intr n legend. Toi tiu cte ceva (inedit!) i fiecare mai adaug un pic Dar ideea triete, i asta este, n cele
din urm, cel mai important lucru.
7
Pe vremea aceea noile discuri scoase n lume [LP-uri Long Play] erau promovate printr-un turneu

Noiembrie decembrie 1979
Queen
Crazy Tour Anglia * Scoia * Irlanda
Brighton Centre
29
scena, la fel, nu avea de loc dimensiunile necesare. Au nghesuit
cumva echipamentul, dar reflectoarele nu puteau fi nicicum
aezate aa cum i doreau. Solicit i obin permisiunea de a face
dou guri n tavan, pentru lumini, urmnd a plti reparaiile i
ceva n plus pentru deranj... Spectacolul are un succes
extraordinar. Nici nu putea fi altfel.
Dar, la plecare, Queen nu pltete dect pentru o gaur. De ce?
Paul McCartney, ex-Beatles, care ulterior susinea i el un
concert n sal i avea nevoie de reflectoare se angajeaz s
plteasc pentru una din guri! Drept pentru care trgul se
ncheie, iar Freddie Mercury solistul trupei Queen, exclam:
Probabil suntem singurii din lumea asta care am vndut o
gaur!. Vnduser, de fapt, un serviciu Se poate vinde orice
8

O ultim observaie la acest punct [Brtucu, G., 2002]: exist trei tipuri de
servicii elementare un servici de baz i dou tipuri de servicii periferice unul
pentru realizarea serviciului de baz, altul adugnd un plus de valoare serviciului
principal. Acest ansamblu de servicii elementare formeaz oferta unei firme
specializate.

1.5. Mediul de afaceri. Modelul Porter

Nu poi stabili o strategie, nu poi lua o decizie, dac nu cunoti mediul
economic i social al firmei. Sau, sintetic spus, mediul de afaceri.
Exist numeroase instrumente manageriale la ndemn pentru o
asemenea aciune; fiecare dintre ele utilizeaz alte elemente de intrare
i ali pai pentru a ajunge la o anumit concluzie (legat de starea, de
sensul influenelor i de mrimea efectelor generate de mediul de
afaceri asupra firmei); dar toate pleac de la aceeai premis: dac nu
tii ce este n jurul tu, mai bine lai pe alii...

8
I se atribuie lui P. T. Barnum [1810-1891] o afirmaie care confirm ntr-un mod uluitor - c se poate vinde
orice. Barnum este cel care a reinventat circul: a reorganizat spectacolul fcndu-l mai alert, mai atractiv,
mai diversificat, a amenajat sectorul menajerie astfel nct oricine s poat vedea animalele n cutile lor
(desigur, contra ctorva ceni acolo dar ce printe poate rezista copilului care-i cere cu lacrimi s vad
elefantul rozaliu?) i, mai ales a construit o sal permenent de circ. Iar cnd toi i spuneau c aa ceva este o
risip uria de bani pentru c, dup un timp, nu vor mai fi spectatori [circul vine de undeva, i nal cortul,
ine dou sptmni de spectacole, dup care i strnge cortul i pleac n alt parte, unde poate gsi ali
privitori], Barnum rspundea aa: n fiecare minut, n lume, se mai nate un fraier! Nu e deloc departe de
adevr. Iar la limit toi facem parte din categoria asta; gndii-v doar la momentele n care mergi la
magazinele astea cu crucior inclus i ncarci de pe rafturi toate aiurelile (fr s ovi!), dei din unele mai ai
cinci exemplare n buctrie, iar altele nu-i trebuie sub nici o form, dar erau la promoie i aveau lipit de
ele i un pachet de balsam pentru bocanci, cu miros de scorioar trzie [la supraeticheta cu noul termen
de valabilitate nici nu te mai uii, c n-ai timp i nici nu d bine].
n ultim
instan,
n lume,
se poate
vinde i
cumpra
orice...
30
Unul dincele mai uzitate instrumente este Modelul PORTER
9
.
Elementele cu care se lucreaz sunt cele cinci fore Porter, nscute n
competiia pieei:

Modelul Porter [Porter, M., 1985]

Cteva explicaii sunt necesare [Bcanu, B., 1998]:
(1) Noii intrai firme care pot s intre n competiie sau care ncep s
concureze firmele existente deja ntr-o industrie (au o mare dorin de ctig
i, uneori, dein importante resurse care pot fi aruncate oricnd n lupt).
Bariere n calea noilor intrai [Porter, M., 1985], [Bcanu, B., 1998]:
economia de scar (de talie)
- fenomenul de scdere a costurilor medii, pe termen lung, datorat
creterii volumului produciei;
diferenierea produselor (identitatea de marc)

9
Porter, M. Competitive Advantage.The Free Press, NY, 1985; versiunea n lb. romn: Porter, M. Avantajul
concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Ed. Teora, 2001.
NOII INTRAI N
COMPETIIE
C
O
N
S
U
M
A
T
O
R
I
I

PRODUSELE SAU
SERVICIILE DE
SUBSTITUIE
COMPETITORI AI
DOMENIULUI D

Ameninarea noilor
intrai. Barierele
Ameninarea produselor sau
serviciilor de substituie
Puterea de negociere
a consumatorilor
Puterea de negociere
a furnizorilor
F
U
R
N
I
Z
O
R
I
I

Rivalitatea intern
31
- necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uor
identificabil de ctre cumprtor (necesit, n general, mari
cheltuieli);
capitalul necesar
- sunt necesare investiii iniiale mari pentru cercetare-dezvoltare,
reclam, constituirea, lansarea i consolidarea reelelor de
distribuie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor,
tehnicii de lucru, licenelor tehnologice, personalului calificat i a
capitalului necesar;
costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei
- firmele care opereaz deja ntr-o anumit industrie beneficiaz de
avantaje legate de sistemul de relaii pe care i l-au construit, de
poziionarea geografic mai bun (vadul comercial), de experiena
n competiie, de deinerea unor brevete de invenie, de efectele
fenomenului curb de nvare/curb de experien;
accesul la canalele de distribuie
- lanul de distribuie deja constituit (i care a format ntr-un anumit
fel consumatorii) accept greu accesul noilor intrai (chiar fr o
aciune direct, vizibil i concertat), forndu-i pe acetia s aplice
programe costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie
(extrem de scump n multe cazuri);
politicile guvernamentale i ale administraiei publice centrale i locale
- guvernul sau administraia public pot limita sau interzice, prin
aciuni specifice (acordarea de licene, impunerea de standarde de
calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionri, al unor asocieri,
alte bariere) intrarea pe o anumit pia;
- aciunile defensive (dar cu vdit scop ofensiv!) ale celor ce se simt
ameninai (deja aflai pe pia i care vor lupta s-i apere poziiile
ctigate cu greu);
- o redus capacitate de absorbie a pieei, datorat strii economice
generale i particulare i unor probleme atipice pe o anumit zon;
- accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialiti, credite
etc) deficitare.
(2) Produse/servicii de substituie [Bcanu, B., 1998]
- produse/servicii de substituie acele bunuri sau servicii ce pot fi
utilizate n locul unui anumit produs sau serviciu existent pe pia i
acceptat pn n acest moment;
- dac situaia economic este favorabil firmelor care vor s intre n
competiie cu aceste produse/servicii de substituie i dac raportul
pre-calitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituia este
profitabil i posibil.

Modelul
Porter.
Forele
32
(3) Puterea de negociere a furnizorilor [Bcanu, B., 1998]
- se poate manifesta prin aciuni care determin o mrire a preurilor
de livrare (de multe ori artificial, doar n favoarea furnizorilor);
majorarea preurilor poate fi i ascuns (se pstreaz acelai nivel,
dar se diminueaz calitatea produselor i serviciilor oferite de
multe ori acest lucru este greu de sesizat, ntr-o prim instan);
- puterea de negociere a furnizorilor depinde de:
* numrul i puterea furnizorilor, cota lor de pia, nivelul i
caracteristicile competiiei ntre acetia, modul n care au fost
rezolvate situaii similare din trecut;
* politicile generale i sectoriale ale furnizorilor i obiectivele
lor strategice sau tactice.

(4) Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor) [Bcanu, B., 1998]
- grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali firme
comerciale i industriale, instituii) pot exercita, n condiii care le
sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor;
- puterea consumatorilor depinde de:
starea lor economic i financiar;
capacitatea de a adopta o poziie comun fa de furnizor;
cota lor relativ n volumul tranzaciilor totale ale
furnizorului;
nivelul eventualelor costuri de transfer;
existena pe pia a produselor/serviciilor de substituie;
gradul de integrare.

(5) Nivelul rivalitii n interiorul industriei [Bcanu, B., 1998]
- reprezint intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie, ca efect al
rivalitii pe pia, al luptei pentru ocuparea i meninerea unui anumit
segment al acesteia;
- depinde de:
punctele forte i punctele slabe ale firmelor, legate de starea lor
organizatoric, de nivelul tehnic i tehnologic, de costuri, de nivelul de
instruire i specializare a personalului, de nivelul produciei, de
productivitatea muncii, de bonitatea financiar;
identitatea de marc i nivelul de receptare a mrcii de ctre
consumatori;
poziia relativ pe pia, obiectivele strategice n btlia de pe pia i
starea i nivelul resurselor implicate n aceste btlii;
regulile jocului i puterea celor ce stabilesc i impun aceste reguli;
importana, perspectivele i puterea industriei din care fac parte.
Modelul
Porter.
Forele
33
Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate
acestea. Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de a
nelege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face, cu cine i cnd.
nelegere exact a strii mediului de afaceri i permite s adopi i cele mai
bune decizii pentru o situaie de moment sau ceea ce este cu mult mai important
pentru un viitor pe care vrei s-l poi i tu controla.

Uneori i privatizarea poate fi o afacere profitabil dac, uitndu-te n jur i
gndind un pic, ai neles ce trebuie s faci. Un exemplu n acest sens:
prin divizarea vechii ntreprinderi de transport, o firm braovean (aflat
nc n proprietatea statului) motenete un patrimoniu total inadecvat
unei activiti eficiente (un imens parc auto scos din uz peste 50% din
inventar, o dotare tehnic mult sub limitele acceptate, o organigram
suprancrcat i prost gndit); situaia se amelioreaz prea puin n
intervalul 1990-1994, dei directorul firmei ia o serie de msuri bune:
reduceri de personal (32% - era vorba chiar de cei care pierdeau vremea
prin firm), renunarea la unele activiti mari consumatoare de energie,
deschiderea de noi rute pentru mijloacele de transport i gsirea a doi
parteneri de afaceri serioi care acoper mai mult de 2/3 din activitate; din
pcate se oprete aici i nc nu schimb nimic n structura organizatoric;
ncepnd cu toamna anului 1994 se face i acest pas: structura este puternic
aerisit, se trece de la o organizare de tip ierarhic la una funcional
(reclamat att de necesitatea ntoarcerii cu faa ctre pia ct i de
specificul activitii), numrul de personal este redus de la 225 la 69 (!);
noul director se comport cu adevrat ca un manager i reduce i numrul
posturilor de conducere cu 64% iar cel al personalului auxiliar cu 43%;
urmarea: crete productivitatea muncii cu 28%, firma se redreseaz
financiar, rectig o parte din pia; n 1999 este privatizat, obinndu-se,
prin vnzare, o sum neateptat de bun (chiar mult peste orice ateptri)
valoarea de pia a firmei a impus acest lucru.

De ce s porneti o afacere pe cont propriu ? Merit s o faci, sau nu?
Dou puncte de vedere [Jones, G., 1997]:

"este formidabil s scapi de certurile meschine de la serviciu.nimeni nu
te mai mpinge de la spate n fiecare clip i mai presus de orice mi face
plcere s-mi asum responsabiliti i s iau decizii cnd totul mergea
bine, aveam un sentiment de satisfacie i uneori de uurare - cnd aveam
dificulti, rezolvarea problemelor era pentru mine o provocarepot s o
fac!n definitiv, a face afaceri nseamn a rezolva probleme la nceput a
34
fost greu, muncesc fr s m uit la ceas, dar firma merge bine anul viitor
voi obine dividende"
"pentru nceput, pot s spun c m-am ateptat s fie o munc grea; totui
efortul n-a sczut n timp - de fapt s-a nrutit mi se pare dificil s m
ocup de toate aspectele firmei - contabilitate, gsirea de noi clienii pe
deasupra ntotdeauna sunt probleme cu furnizoriiam avut o mulime de
dificulti n a gsi suficieni bani pentru a menine firma pe linia de plutire
vnzrile nu au crescut foarte repede, dar notele de plat se tot adun i
cresc, tot cresc.. banca nu-mi mai d nici un mprumut fr ipotec pe
caspot s pierd totulnu pot nchide un ochi toat noaptea nu mai am
via social sau de familie - firma e totulacum cteva luni m-am
mbolnvit de grip.. a durat dou sptmninu am putut sta n pat -
firma s-ar fi prbuit.. i am impresia mereu c sunt nelat.."

BIBLIOGRAFIE

Cuvinte cheie: afacere; concepte; caracteristici; etape; poziie pe pia; scop;
profit; contract; parteneri; concureni; furnizori; clieni; vnzare-cumprare; noutate;
Kotler; servicii; intangibilitate; inseparabilitate; variabilitate; perisabilitate; mediul de
afaceri; modelul Porter; fore; rivalitate; ameninri.
Concorde & Pepsi o dubl reclam
[nc nu se tie exact reacia de la Atlanta, din sediul Coca-Cola]
[sursahttp://www.aeroflight.co.uk/wp-content/uploads/2010/03/Concorde-pepsi.jpg]

http://toolmonger.com/wp-content/uploads/2006/11/post-panasonicmetalsaw.jpg]
35
1. Antonoaie, N., Antonoaie, C., Antonoaie, V. Antreprenoriat i Afaceri. I.Antreprenoriatul.
Editura Universitii Transilvania din Braov, 2013.
2. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braov, 2006 [ed. I] i
2008 [ed. a II-a].
3. Antonoaie, N., Antonoaie, C. Managementul Afacerilor. Editura Universitii Transilvania din
Braov, 2011.
4. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constana, 2003.
5. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S., Managementul firmei. Editura Leda,
Constana, 2000.
6. Antonoaie, N., Fori, T. (coordonatori), Management n turism. Ed.Psihomedia, Sibiu, 2002.
7. Armstrong, M., A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd. London, 1993.
8. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley, 1997.
9. Bcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureti, 1998.
10. Blescu, M., Marketing - concepte, strategii, cercetri, comportamente. Reprografia
Universitii Transilvania Braov, 2000.
11. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global. Editura
TEORA, Bucureti, 2002.
12. Clarke, L., Managementul schimbrii. Editura Teora, Bucureti, 2002.
13. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999.
14. Cole, G.A., Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993.
15. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i 21 dintre cele mai
proaste. Ed. Teora, Bucureti, 2002.
16. Drucker, P.F., Realitile lumii de mine. Editura Teora, Bucureti, 1999.
17. Drucker, P.F., Societatea post-capitalist. Editura Image, Bucureti, 1999.
18. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration. Random House
Bussiness Division, New York, 1983.
19. *** Fundaia Drucker. Organizaia viitorului. Editura Teora, Bucureti, 2000.
20. Gitman, J.L., McDaniel, C., The World of Business. South-Western Publishing Co., 1992.
21. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. SEDONA, Timioara,
1996.
22. Jones, G., Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997.
23. Johns, G., Comportament organizaional. Editura Economic, Bucureti, 1998.
24. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New York, 1984.
25. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control.
Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition). Ediia n limba romn:
Editura TEORA, Bucureti, 1997.
26. Kotler, Ph., Trias de Bes, F., Marketing lateral. Editura CODEX, Bucureti, 2004.
27. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnic, Bucureti, 2001.
28. Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Editura Teora, Bucureti, 1998.
29. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995.
30. Porter, M.E., Avantajul concurenial. Editura TEORA, Bucureti, 2001.
31. Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V., Business Today. McGraw-Hill Publishing
Company, New York, 1990.
32. Rugman, A., Collinson, S., International Business. 4th edition, Prentice Hall, 2006
33. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureti, 1993.
34. Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale. TEORA, Bucureti, 1998.
35. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureti, 1998.
36. Young, A., The Managers Handbook. The practical guide to successful management. A.
Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

36
AFACERI

Cap. 2.

ABORDAREA AFACERII

2.1. Parteneri i clieni

ntr-o afacere partenerii sau clienii pot avea atitudini foarte diferite [Gittman,
J.L.,1992], [Drucker, P., 1993], [Popescu, D., 1995], [Jones, G., 1997], determinate de:
nivelul capitalului disponibil, imediat i n perspectiv, ca i de experienele
anterioare referitoare la solicitarea, obinerea i rambursarea unor credite
(lucrul cu banca are ntotdeauna caracteristicile unei aventuri extrem de
stresante...);
gradul de instruire (general i de specialitate);
nivelul cunotinelor specifice domeniului;
scopurile propuse i capacitatea de a le urmri pn la deplina realizare;
situaia general i particular a pieei (mediul de afaceri al firmei);
nivelul rivalitii de pe pia (v. modelul Porter, analizat n capitolul
precedent);
puterea de negociere a partenerilor de afaceri (furnizori sau consumatori);
ameninrile din mediul economic i social.
Datorit tuturor acestora, ca i a altor cauze pe care nu le-am putut cuprinde
aici (din categoria evenimentelor neateptate din interiorul sau din exteriorul firmei),
este necesar s cunoatem (att ct este posibil) cu cine lucrm i, evident, pentru
cine lucrm.
Posibilele tipuri de parteneri de afaceri i clieni sunt analizate n multe lucrri
de referin; una dintre acestea este Conducerea afacerilor [1995], n care prof. dr.
Dan Popescu identific trei tipuri de baz, pe care le numete, sugestiv:
"atotcunosctorul", "nencreztorul", "nababul". Pe aceast lucrare i pe ideile
expuse aici ne bazm n continuare.

a. "Cel ce crede c tie suficient [Atotcunosctorul" Popescu, D., 1995]

Deviza sa: "Eu tiu tot!" [Popescu, D., 1995, pag. 24].
Comportamentul clientului/partenerului poate fi sintetizat astfel:
P. Drucker: nesigurana incurabil ce
nvluie toate deciziile oamenilor....
[Beatty, J., 1998]
37
* foarte rar permite interlocutorului s-i formuleze oferta sa, plecnd de la
idee c oricum soluia personal este de departe cea mai bun i nu merit
s pierzi timpul nici mcar pentru a bifa o alta;
* posed acea arogan specific celor ce au impresia c pentru ei nu exist
nici un secret, n nici o meserie i n nici o mprejurare;
* poate fi un tip foarte superficial, dar avnd acea tiin de a asimila i utiliza
rapid orice idee favorabil sau, la polul opus, unul care tie destul de multe,
dar nu are capacitatea s le sistematizeze sau s aleag ntotdeauna
esenialul;
* face orice (utiliznd inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-i
impune propria modalitate de rezolvare a problemei; nu are nici cea mai
mic ndoial c procedeaz absolut corect i c ansa va fi, oricum, de
partea sa;
* este interesat, de multe ori, doar n aflarea preului tranzaciei n afacere i
i alege partenerul sau clienii strict dup acest criteriu.
Sigur c exist mai multe variante de interpretare a comportamentului
partenerului sau clientului (cu necesara precizare c toate pot fi suspuse unei
serioase analize critice i, n consecin pot fi demontate foarte uor uneori este de
ajuns s schimbi unghiul de vedere i ceea ce prea rotund s se dovedeasc turtit
bine, ba chiar s aib un col la baz). Aadar:
partenerul de afacere stpnete ntr-adevr datele de baz ale problemei n
cauz i soluia lui ar putea fi acceptat, mai ales dac aceasta conduce la un
ctig bun;
chestiunea este valabil i pentru cei atrai ulterior n afacere, ca i
pentru clienii care sunt parte a afacerii (mai ales atunci cnd este
vorba de servicii v. caracteristicile acestora, prezentate anterior);
trebuie s fim ns foarte ateni i s identificm limitele reale ale
cunotinelor valabile ale celor n cauz i, mai ales, locul n care se
termin acel tie ce face i unde ncepe blbiala;
partenerii sau clienii au doar impresia c tiu (v. deviza lor,
total lipsit de simul msurii), bazndu-se doar pe experiena
lor (inevitabil limitat!);
n fapt, ei ncearc s suplineasc lipsa unei instruiri
corecte (i permanente); n acest caz se accept
afacerea doar dac promite un ctig substanial.
* putem prevedea posibilele atitudini ale clienilor sau
partenerilor, ntr-o anumit afacere, bazndu-ne doar pe ceea ce
pretind c tiu?
* care sunt limitele acceptabile n aceast chestiune?
* dac nici eu nu tiu suficiente lucruri despre cum ar trebui
condus afacerea, iar partenerul la fel, ce ar trebui fcut?

Eu tiu tot!
38
Comportamentul omului de afaceri fa de un astfel de partener sau client:
foarte mare atenie, dublat de i mai mult rbdare;
pruden n orice discuie; micile secrete, bine administrate, pot face
diferena!
trebuie dat impresia clar c cellalt conduce (modestia este de dorit);
n abordarea chestiunilor trebuie s se manifeste agresivitate redus i, pe
ct posibil, maleabilitate n relaiile interpersonale;
propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate (dar i cu fermiate);
partenerul sau clientul trebuie convini de competena ta profesional.
Clientul (sau partenerul alturi de care ai pornit afacerea) trebuie "adus", pe
cile amintite (sau pe altele inventate la faa locului) pn la ntrebarea:
"Oare chiar tiu tot?" [Popescu, D., 1995, pag. 24].
Ce fel de afacere poi realiza cu un astfel de client/partener?
n lucrarea citat anterior se vorbete de vinderea serviciilor. Cu alte cuvinte,
n slujba ideilor celuilalt (care, n multe situaii, pot fi chiar excelente) eu mi ofer
serviciile mele de specialist care i gndete sau, dac este cazul, serviciile de foarte
bun executant.

b. Cel ce nu este niciodat convins de ceva
["Nencreztorul" Popescu, D., 1995, pag. 24]

Deviza: "Cred c tiu, dar mai rmne s discutm".
Comportamentul su poate fi caracterizat astfel:
are deja propriile idei i soluii (a investit timp i bani
pentru gsirea acestora i chiar pentru a le verifica
dar nu este convins c a fost cu adevrat bine);
este deschis i destul de receptiv la alte idei (tie s
asculte i s discearn o idee adevrat de o vorb fr
acoperire);
nu are ns suficient ncredere n el! nu este niciodat
convins c poate duce ceva chiar pn la capt;
transfer aceast nencredere i asupra partenerilor i
clienilor (dac el nu poate, nimeni nu poate);
ncearc s utilizeze i s profite de ideile partenerului (tiind c trebuie s
beneficieze de ceea ce exist deja - peste "drumurile btute" nu are rost s
mai treci nc o dat; roata a fost cndva inventat i este bun aa cum e,
rotund);
va exploata, n folos propriu, cunotinele partenerului.

Care ar fi, n acest caz, cel mai bun comportament al omului de afaceri:
se va impune n primul rnd prin competen ("s-l faci pe cellalt s-i dea
seama de propriile sale limite");
Tipologia
partenerilor i a
clienilor ntr-o
afacere
39
va crea raporturi personale solide ntre el i client, mai ales printr-un dialog
permanent, deschis, mereu la obiect; nencrederea poate fi contracarat
cu aciuni care s reueasc, iar aceast reuit s fie mereu scoas n
eviden de cineva...
va pune la punct, din start, toate amnuntele afacerii (cel mai mare pericol
n lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta s vrea, la un
moment dat, s ias din afacere nevznd clar finalul, neavnd ncredere
c se poate ajunge acolo, i spune c e mai bine s abandoneze acum, ct
nu este prea trziu; n consecin, n contract trebuie prevzute sanciuni
extrem de severe i bine argumentate pentru abandonul pe parcurs);
circumspecie privind sinceritatea relaiilor i a inteniilor tuturor celor ce
particip, la un moment dat, la dialog, dar i meninerea, pe ct posibil, a
unui spirit de "parteneriat loial"

* ce ar nsemna raporturi personale solide ntre omul de afaceri i
client/partener?
* cum poi, concret, "s-l faci pe cellalt s-i dea seama de
propriile sale limite"?

Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca vnzare
negociere [Popescu, D., 1995, pag. 25], nseamn, n fond, asumarea rolului celui
care n orice moment este gata s-l conving pe cellalt de valabilitatea oricrei
aciuni, de importana oricrui amnunt, de faptul c totul va fi dus pn la capt i
toi vor ctiga.

c. Omul cu banii ["Nababul" Popescu, D., 1995, pag. 25]

Deviza sa: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate!" [Popescu, D., 1995,
pag. 25] (atenie! este o deviz care minte...).

Comportamentul clientului/partenerului:
un tip dificil de descifrat (dei i place s fac parad de prezena sa n toate
mediile) i ale crui intenii, dei le poi bnui n mare, rmn ascunse
tocmai n privina amnuntelor care se pot dovedi eseniale i adesea cu
urmri malefice pentru parteneri i clieni;
rigid n a-i apra poziia; nu-l poi convinge cu argumente obinuite nu le
pricepe; are, de multe ori, o spoial de nvtur (coli fcute repede,
inclusiv o facultate de mna a treia de preferat ceva tiine juridice cu
examene luate pe la coluri, cu damigenele, oile, banii i influenele de
rigoare), de care face ns mult parad aici ns l poi ghici imediat ct
tie i ce tie; un om instruit nu poate fi pclit de un impostor n ale
40
cunoaterii (mai ales c nu uit n nici o mprejurare s fac mare caz de
patriotismul lui fierbinte i dezinteresat o chestie de faad, de altfel
masca favorit pentru o jigodie care nu vrea dect s fure cte ceva, zilnic,
atta vreme ct mai este ceva de furat prin ar);
puterea lui st mai ales n sistemul de relaii, pe care le cultiv cu
asiduitate, pe toate cile nu conteaz partidul la putere s fie! (vorba
dulce, mit, minciuni, promisiuni ferme dar pe care le va nclca extrem
de repede dac ceva nu-i convine, antaj, dosare, ameninri voalate,
dezbinarea partenerilor dispune, n general, de un ntreg arsenal de
diversiuni posibile pentru a-i atinge scopurile);
are impresia c se pricepe la toate i orice banalitate pe care o spune este
rodul unei gndiri profunde i merit pus n ram; i place s stea n tot
felul de prezidii, poznd n marele finanator sau protector al societii,
colii, artelor, sportului, restaurantelor cu specific, cimitirelor memoriale i
tradiiilor de 1 aprilie;
este dispus s plteasc un timp preul cerut (i chiar peste)
doar dac "vede" clar rezultatele (un ctig pe msur); n caz
contrar menine afacerea doar dac simte c se poate ctiga
altceva o imagine favorabil pe pia, spre exemplu (se d
n vnt dup tot felul de apariii la posturi tv de mansard, la
manifestri, simpozioane, sindrofii, depuneri de coroane, de
plcue etc locuri unde poate fi vzut, admirat, invidiat!,
locuri unde-i poate debita imbecilitile culturale, tiind c
tuturor le e sil s-l contrazic pentru c are mult mai muli
bani dect alii...);
d dovad de maxim larghee n a arunca banii pe tot felul
de cadouri (mit legal, pe fa) pe care le mprtie la
deosebii, dar se ncrnceneaz s recupereze doi lei de la
un omer; face gesturi caritabile care s-l scoat n faa
guvernului i s-i creeze aura de iubitor de srmani (banii
provenind ns de la cine tie ce tranzacie dubioas cu
sprijinul Celui de Sus);
are un singur idol, multiplicat la infinit: banul banul banul; nu conteaz
culoarea, forma sau ara de origine; conteaz doar mrimea sumei;
este la fel de posibil s nu aib banii pe care-i pretinde i s caute, de fapt,
doar idei pe care s le valorifice n afaceri personale, lepdndu-se
foarte repede de parteneri; atenie! fur ideile fr s clipeasc; de
mustrri de contiin nu e cazul s discutm...
abil n a utiliza banii altora, n tot felul de afaceri fcute cu un singur scop:
mrirea averii personale;
devine extrem de periculos cnd se combin cu primul tip de
client/partener, avnd ferma convingere c coala incert pe care cndva a
Afaceri.
Partenerul
(sau clientul)
cu banii ... i
cu nravurile
i pericolele
asociate ...
41
fcut-o, dublat de coala vieii a cartierului a afacerilor de nceput, cu
ceva valut la col de strad i facturi false scrise pe genunchi sunt
suficiente pentru a-i da dreptul s emit idei i s le impun cu pumnul.
[Nu trebuie s absolutizm ns.
Exist destui oameni de afaceri care i-au construit firmele (unele ajunse la o
for impresionant) utiliznd, cu inteligen, toate ansele oferite de pia n
limitele i n respectul legii].
Comportamentul omului de afaceri:
* se va convinge, cu mare atenie, de fezabilitatea proiectului partenerului
sau clientului (analiz serioas i documentat) i, n aceeai msur, de
bonitatea real a firmei (firmelor) acestora (lucru greu de realizat de multe
ori, dar care trebuie fcut cu orice pre!);
* se va situa pe poziia expertului, singurul capabil s ia pe cont propriu
afacerea i s o rezolve mai bine dect orice concurent;
* dac afacerea se anun deosebit de profitabil, este necesar s fac orice
pentru a trece peste trsturile dezagreabile ale clientului/partenerului;
* va antrena partenerul/clientul n activitate (orgoliul acestuia e nemsurat
i trebuie gdilat; trebuie s-l faci s se umfle permanent n pene, dndu-i
impresia c e cel mai important om, dac nu de pe pmnt, mcar din
jude...; un aliat preios n acest caz este constituit din cohorta de tiriste
tv i moderatori ahtiai dup tot ceea ce este facil, grotesc, anormal,
presrat cu un limbaj licenios i plin de snge proaspt exemple avem cu
nemiluita; trebuie doar s manevrm puin telecomanda);
* va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil s sesizeze rapid
orice abatere, greeal, pericol i va sta tot timpul n alert; altfel oricnd
poate fi pclit; iar dac timpul preseaz s nu uite nici o clip c ntr-
adevr timpul nseamn bani i cine triete din i pentru bani, cunoate
foarte bine acest dicton (i ine s-l respecte cu sfinenie...)
Ce fel de afacere se potrivete unui astfel de personaj?
Vnzare consultan [Popescu, D., 1995, pag. 25].
n principal, da. n fond lucrul cu un astfel de partener/client nseamn un joc
permanent, n care el tie c l-ai ales pentru banii lui, tie i c tu tii asta i tot aa
la infinit. Oricum tu oferi consultana specialistului pentru ideile... celui cu banii...
Iar ideea esenial este c trebuie s faci orice pentru a utiliza aceti bani.
Exist i alte clasificri ale partenerilor i clienilor, n funcie de
comportamentul lor ntr-o afacere?
Bineneles c exist.
Este de ajuns s deschidem orice carte despre comportamentul organizaiilor
sau al consumatorilor, despre negocieri sau o carte de sociologie i vom gsi ceea ce
cutm. Indiferent ns de aceste tipologii i de interesul sau aprecierea noastr
pentru una sau alta dintre ele, rmne o idee: importana deosebit a unei serioase
cunoteri a celui cu care sau pentru care lucrezi.
42

2.2. Structurile organizatorice i eficiena n afaceri

2.2.1. Organizarea formal i informal

Exist structuri organizatorice speciale care fac dintr-o firm oarecare una de
succes n afaceri? Sau, pe de alt parte, exist, n cazul firmelor de servicii, diferene
eseniale de organizare fa de firmele productoare de bunuri materiale? Sau exist
anumite scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii i altele
specifice celorlalte organizaii? Rspunsurile nu sunt de loc tranante, de tipul da
nu [Koontz, 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993,
Popescu, D. 1995].
n primul rnd, orice structur organizatoric, dac este
constituit i funcioneaz pe criterii de eficien, poate fi o
condiie de baz pentru succesul n afaceri. La fel, exist
diferene de organizare ntre firmele productoare de bunuri
materiale, tangibile, i firmele de servicii, dar acestea nu sunt
fundamentale. Nici n-ar putea fi n economia modern, aceea n
care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie s fie nsoit de
servicii, iar serviciile pure sunt din ce n ce mai mult susinute
de echipamente sau alte servicii. Exist scheme de organizare
care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aa cum exist
scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale
dar acest lucru este firesc i nu de aici pleac succesul sau eecul.

Altceva merit ns subliniat: vorbim de scheme organizatorice dar trebuie s fim
convini c, de fapt, nu exist scheme universal valabile! Exist, cel mult, cadre,
coordonate, exemple din care ne putem inspira. n rest fiecare firm poate fi
considerat un unicat n materie de organizare.

Dar ce este, n esen, organizarea?

Organizarea este un proces de dezvoltare i de administrare a unei organizaii
- indiferent de tipul, misiunea i obiectivele declarate - pentru asigurarea
efectiv a funcionrii sale.

Organizarea este direct rspunztoare de:
- structura organizaiei (compartimentarea);
- mijloacele i tehnicile prin care organizaia poate determiuna cele mai bune
rezultate individuale ale membrilor si inclui n aceast structur.
Organizarea.
Diferenele
43
Obiectivul esenial al organizrii este ridicarea eficacitii organizaiei n toate
domeniile (atingerea cu succes a intelor propuse prin realizarea unei concordane
ntre acestea i angajai, acionari, consumatori, comunitate).
Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:
- ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite
nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcia,
compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhic, nivelul
ierarhic, relaiile);
- ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama,
regulamentul de organizare i funcionare, fia postului).
Pentru a nelege mai bine principiile de care trebuie s inem seama n structurarea
firmei, prezentm succint componentele structurii organizatorice [Koontz, 1984,
Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]:
postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor,
cunotinelor i atitudinilor cerute unui angajat, n mod organizat i
permanent, la un anumit loc de munc;
funcia totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale
asemntoare; managerial exist dou mari categorii de funcii: de
conducere i de execuie;
compartimentul totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene,
similare sau complementare, de regul n acelai loc de munc, realiznd
obiective comune i fiind subordonai aceleiai persoane;
departamentul are structur asemntoare compartimentului, dar difer
prin mrime i gradul de autonomie fa de structura central de
conducere;
nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeai distan ierarhic fa de structura central de
conducere
ponderea ierarhic ncrcarea pe scar ierarhic (numrul de
subordonai la un conductor);
relaii organizatorice relaiile prin care se realizeaz legturile dintre
componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementri
oficiale:
- relaii de autoritate;
- relaii de cooperare;
- relaii de control.
Din toate acestea ne oprim la cteva chestiuni i anume:

managerial nu exist dect dou funcii de conducere, respectiv de
execuie; sintagma funcie de conducere i execuie este un nonsens;
managerul trebuie s conduc pentru aceasta a fost investit i nu pentru a
FUNCIA
44
lucra cot la cot cu ceilali; pe manager l judecm dup cum tie s-i
motiveze i s-i coordoneze echipa astfel nct s realizeze obiectivele pe care
le-a primit, i nu dup ct de multe norme a realizat i el; desigur, managerul
poate demonstra unui lucrtor modul n care se execut o operaiune i chiar
poate lucra efectiv la ceva, atunci cnd situaia o impune dar acestea sunt
excepiile i nu regula!

organigrama trebuie astfel gndit nct s permit att o circulaie rapid
i coerent a informaiei, ct i o ncrcare optim pe fiecare manager (dac l
suprancrcm orict de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune i inevitabil va
grei; dac l lsm mai liber atunci sigur o parte din salariu o dm
degeaba, mai ales c este greu de crezut c timpul ce-i prisosete va fi folosit
doar n folosul firmei ).

posturile trebuie astfel constituite nct s corespund obiectivelor firmei
i nu personalului pe care, momentan, l avem; eecul succesiv al mai multor
persoane pe acelai post trebuie s duc la redefinirea obligatorie a postului
[Popescu, D., 1995].

fia postului, ca document operaional, trebuie s prezinte n detaliu toate
atribuiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaii de autoritate,
responsabiliti, relaii cu alte posturi, aptitudinile i cunotinele necesare).

Din punct de vedere informal organizarea nseamn [Koontz, 1984, Russu, C. 1993,
Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]:

grupul informal (grupul constituit din persoane aflate n funcii, compartimente i
pe scri ierarhice diferite, grupare realizat pe baza unor afiniti care nu prea
au mare legtur cu locul de munc);
norma de conduit i relaiile informale (normele morale i de comportament din
cadrul grupului; elurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi n favoarea firmei
mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui n adevrate crtie care macin, din
interior, stabilitatea edificiului; n foarte multe cazuri scopul imediat este acela de
a nlocui un ef incomod cu unul de paie, controlat de grup);
ORGANIGRAMA
POSTUL
FIA POSTULUI
45
liderul informal (cel ce conduce cu adevrat grupul i este acceptat sau mcar
tolerat de toi membrii; doar uneori poate fi uor identificat; de obicei nu are o
poziie oficial de conducere, nici mcar n cadrul sindicatului ).
n orice organizaie, indiferent de mrime, exist grupuri informale. Ce facem,
n calitate noastr de conductori? ncercm s le combatem? Ne prefacem c nu
tim nimic? Ambele atitudini sunt greite. Nu vom reui niciodat s spargem un
astfel de grup; oricum, dac dispare unul, apare un altul. Nu facem dect s pierdem
timp i bani. i muli nervi. Iar dac noi ne prefacem c ceva nu exist, oricum
realitatea ne va contrazice Probabil c cea mai bun atitudine este aceea de a ti
ct se poate de bine ct mai multe despre grupurile informale i de a le folosi pe
acestea n interesul firmei.
n definitiv grupurile i pot cheltui energia i unul mpotriva altuia. Atunci le-
am controla foarte uor. Ar mai trebui s-l citim pe Machiavelli din cnd n cnd

2.2.2. Sisteme clasice de organizare

Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcional, ierarhic-funcional)
sau moderne (organizare pe baza funciilor ntreprinderii, organizare orientat pe
produs sau linie tehnologic, organizare pe principiul teritorial, organizare orientat
pe consumator, organizare orientat pe pia, organizare prin concentrarea
serviciilor, organizare tip matrice, uniti strategice de afaceri etc). Fiecare sistem
prezint avantaje i dezavantaje; funcionarea sa este puternic influenat de
fluctuaiile mediului economic i social [Koontz, 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I.,
1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]. Pentru a nelege cum ar
trebui s construim o structur organizatoric, este necesar s analizm succint
structurile (sistemele) de baz de la care s-a pornit.

a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization]
(Henry Fayol inginer 1841-1925)

Sistemul de organizare liniar (ierarhic / fayolian)
Linii / secii
de producie
Structura de
conducere
46
Problemele pe care le avea H. Fayol n cadrul unitii miniere la care lucra:
productivitatea sczut;
micorarea numrului accidentelor de munc.

A considerat c singura soluie posibil este un sistem de organizare care s se
bazeze pe o strict disciplin.
n consecin a adoptat organizarea militar [Koontz, 1984, Russu, C. 1993,
Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995].

Caracteristicile principale ale structurii liniare pot fi sintetizate astfel:
organizare n funcie de specializarea diferitelor compartimente, constituite
pe principiul activitii de producie (secii / ateliere / linii de producie);
caracter puternic centralizat (decizia i controlul sunt atributele conducerii
centrale; fiecare ef se consider principalul la nivelul lui de competen);
n aceast structur, ca i la nivelul compartimentelor, de tip ierarhic,
autoritatea este delegat asupra persoanelor;
simplitate i claritate n organizare fiecare tie exact unde i este locul n
ierarhie, cine i este ef i cine subordonat;
rigiditate n adoptarea rapid a unor soluii reclamate de evoluiile rapide
de pe pia; datorit procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei
decizii aceasta trebuie s treac (i s fie aprobat) de fiecare ef n parte;
structura ierarhic nu este orientat pe pia;
fiecare linie de producie are toate compartimentele necesare activitii;
aceasta duce la paralelisme i la ncrcarea inutil a schemei;
accentul este pus pe sarcinile i competenele fiecrui salariat;
structura permite o bun circulaie a informaiei interne, pe canale sigure,
fr distorsiuni;
duce la suprancrcarea managerilor (cei care conduc liniile/seciile trebuie
s tie de toate: chestiuni tehnice, economice, social-umane);
se aplic la uniti mici sau la uniti productive i de servicii cu grad redus
de complexitate.

b. Sistemul funcional / taylorian
(Frederick W. Taylor inginer 1856-1915)

Caracteristicile principale ale structurii imaginate de F. W. Taylor [Koontz, 1984,

pentru realizarea activitilor care nu sunt de producie (planificare,
proiectare, organizare, control, de personal, finane, contabilitate, relaii
publice etc.) se nfiineaz compartimente specializate numite
compartimente funcionale;
47
acestea asigur serviciile interne i legturile externe pentru toate celelalte
subdiviziuni ale firmei (structura de conducere i structura de producie);

Sistemul de organizare funcional (taylorian)

compartimentele funcionale au multipl subordonare fa de
compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor
compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifest asupra
activitilor i nu asupra oamenilor.
este o structur flexibil (mai ales n raport cu semnalele de pe pia;
structura permite adaptarea rapid a firmei la schimbrile din mediul
extern);
se caracterizeaz printr-o nalt competen n decizii pentru managerii din
sistem; fiecare d soluii n domeniul pentru care s-a pregtit i pe care-l
cunoate cel mai bine;
dar, ca un aspect negativ, trebuie s remarcm faptul c traseele
informaiei (n ambele sensuri dar mai ales pe bucla de rspuns) nu sunt
destul de clare; exist posibilitatea distorsiunii informaiilor (situaia poate
fi asemuit cu aceea a telefonului fr fir: la un capt se spune a venit i
primvara, iar la cellalt capt ajunge a czut guvernul...);
exist ns pericolul real al unor decizii contradictorii (uneori chiar
conflictuale) la nivelul compartimentelor funcionale (nclecarea
deciziilor), din cauza subordonrii multiple a acestora; situaia este foarte
periculoas n definitiv cerem celui din compartimentul subordonat s
aleag ntre deciziile a trei efi; orice ar face, tot va grei (a ales s
execute ceea ce i-a cerut unul dintre cei trei i inevitabil i-a suprat pe
ceilali doi);

Compartimente

funcionale

Structura de
conducere
Structura de
producie
48
Situaia nu se datoreaz, n principiu, faptului c efii nu aleg soluii
corecte; acestea sunt ns doar corecte din punctul de vedere al fiecruia;
soluiile ar fi i optime (ceea ce este de dorit) dac cei trei i-ar armoniza
punctele de vedere i ar face, fiecare, necesarele compromisuri.
Un exemplu: trebuie gsit soluia pentru a realiza un reper exterior pentru
un automat de cafea; din punctul de vedere al managerului
compartimentului de marketing calitatea esenial a reperului trebuie s fie
aceea de a atrage consumatorii ceea ce nseamn c ar trebui s fie
realizat dintr-un material care s aib fa comercial crom, spre
exemplu; eful produciei tinde spre un material pe care s-l poat prelucra
uor, la care s realizeze cel mai bun coeficient de valorificare a materiei
prime i pe care, eventual, s-l poat standardiza pentru a-l utiliza i la alte
echipamente; contabilul-ef are o singur grij principal: reperul poate fi i
din argint masiv, dac asta nseamn cele mai mici cheltuieli
posibile...Greete cineva? Teoretic, nu. Doar c alegerea materialului este
transferat pe eful aprovizionrii... Iar de aici ncep problemele...

i acest exemplu demonstreaz c, n cadrul structurii analizate (tayloriene), se
constat o slab colaborare ntre compartimentele funcionale situate pe
aceeai treapt ierarhic dei acest lucru ar trebui s fie o caracteristic
esenial, care s mreasc eficiena organizaiei;
structura cu adaptrile de rigoare, cerute de particularitile evidente ale
fiecrei piee - este mult mai potrivit pentru firmele dinamice, pentru cele care
realizeaz o gam impresionant de produse sau servicii sau pentru cele care-i
desfoar activitatea pe mari arii geografice.

c. Sistemul ierarhic-funcional / n linie cu stat major
[line-and-staff organization]

Sistemul line-and-staff organization preia avantajele celorlalte dou
(prezentate anterior) i corecteaz o parte din deficiene i anume [Koontz, 1984,
* de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhic, deoarece
aceasta asigur o mai mare disciplin a produciei i a muncii, claritate n
stabilirea obiectivelor generale i sectoriale i a sarcinilor concrete ale
fiecrui om, fie el manager sau simplu lucrtor; n acelai timp se consider,
pe bun dreptate, c structura permite o circulaie mult mai sigur i rapid
a informaiei;
* de la cea de-a doua structur sunt preluate compartimentele funcionale
(pentru eficiena lor deosebit, inclusiv n gsirea i aplicarea rapid a unor
soluii care s valorifice ocaziile favorabile de pe pia).
49
* n acest caz ns compartimentele funcionale nu mai au subordonare
multipl, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere;
* pentru a depi inconvenientele legate de aceast arondare, pentru a
realiza efectiv colaborarea ntre compartimentele de pe aceeai treapt
ierarhic, pentru a asigura competena n decizie i, mai ales, pentru
gsirea compromisului rezonabil ntre cerinele tehnice, cele economice i
sociale i cele legate de resursele de orice fel [inclusiv resursele umane], se
nfiineaz grupe / echipe de consilieri care pregtesc soluiile posibile
pentru compartimentele de pe primele niveluri ierarhice (cele de
conducere);

Sistemul de organizare ierarhic-funcional

grupele de consilieri (statele majore din structura militar) nu au
competena de a transmite deciziile la nivelele de execuie i nici de a
urmri realizarea lor;
deciziile sunt luate i sunt transmise de manageri, pe cale ierarhic;
pregtind competent aceste decizii, grupele de consilieri nu numai c
uureaz munca managerilor, ci o fac mult mai eficient ;
la nivelele inferioare structura este organizat pe principiul activitii de
producie;
multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul
ierarhic-funcional; un exemplu de o astfel de structur poate fi cel
prezentat n fig. 2.4. (se prezint n detaliu doar nivelul conducerii firmei).
C
1
i C
2
Grupe de consilieri
Compartimente
funcionale
Structura de
producie
Structura de
conducere
C1
C2
50

Sistemul de organizare ierarhic-funcional(exemplu)
[line-and-staff organization]

Referitor la teoria clasic a organizrii, foarte muli autori
consacrai n acest domeniu (teoreticieni i/sau practicieni)
evideniaz i rolul deosebit al lui Max Weber n influenarea
modului n care este conceput structurarea firmelor [Fori, T.,
2002].
Conform acestuia, principalele componente ale efortului de organizare
sunt regulile i procedurile detaliate, o ierarhie a organizaiei clar
prezentat i relaiile impersonale ntre membrii organizaiei [Weber,
F3 F2 F1 P4 P3 P2 P1 R3 R2 R1 M3
M2 M1
PREEDINTE
DIRECTOR GENERAL

Consilier
juridic
Asistent
manager

VP.
MARKETING
VP.
RESURSE
UMANE

VP.
PRODUCIE

VP.
FINANE

C
o
n
s
i
l
i
e
r

C
e
r
c
e
t
r
i

d
e

M
a
r
k
e
t
i
n
g

C
o
n
s
i
l
i
e
r

P
u
b
l
i
c
i
t
a
t
e

i

r
o
m
o
v
a
r
e

C
o
n
s
i
l
i
e
r

P
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e

-

o
r
g
a
n
i
z
a
r
e

C
o
n
s
i
l
i
e
r

C
o
n
t
r
o
l
u
l

c
a
l
i
t
i
i

C
o
n
s
i
l
i
e
r

A
u
d
i
t

i
n
t
e
r
n

C
o
n
s
i
l
i
e
r

P
s
i
h
o
l
o
g
i
e

i

M
e
d
i
c
i
n
a

m
u
n
c
i
i

VP vicepreedini pe domenii de activitate;
M
i
, R
i
, P
i
, F
i
compartimente funcionale sau de producie, cu subordonare
ierarhic;
grupe de consilieri (consultani) pentru vicepreedini [staff].

Max Weber
i teoria
clasic a
organizrii
51
M., 1947], [Certo, S., 2002]. Weber a folosit, pentru a cuprinde toate
acestea, termenul de birocraie.
Dac aceste concepte au avut fr discuie rolul lor bine definit n dezvoltarea
managementului, este clar ns c, n momentul de fa, lucrurile stau altfel: dac
birocraia vorbea de relaii impersonale, astzi suntem contieni c fr un accent
decisiv pus pe influena i comportamentul factorul uman, orice sistem de organizare
este sortit, din start, eecului [Certo, S., 2002], [Armstrong, M., 1993], [Drucker, P.,
1994], [Kotler, Ph., 1993].

Toate sistemele moderne de organizare sunt, intr-o anumit msur, variante
ale celor trei structuri de baz.

Organizaiile aleg structurile care sunt considerate cele mai eficiente pentru
condiiile lor particulare de activitate. Aceasta nseamn c ele folosesc adesea
o combinaie de tipuri n ncercarea de a obine cele mai bune caracteristici ale
specializrii funcionale, geografice sau pe produs... Structura organizaiilor
evolueaz continuu pentru a depi deficienele formelor anterioare de a face
fa noilor activiti, relaii i schimbri tehnologice.
[Lucey, T., 2001]

2.2.3. Sisteme moderne de organizare

a. O structur organizatoric de baz, mai ales pentru unitile economice din
domeniul industrial, este cea constituit pe principiul funciilor ntreprinderii [Koontz,
H., 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu,
D. 1995, Armstrong, M. 1993]:
Compartimentele posibile [nespecificate n schem] sunt urmtoarele:
pentru funcia Marketing:
planificarea de marketing;
cercetri de marketing;
publicitate i promovarea vnzrilor;
reele de distribuie;
vnzri.
pentru funcia Dezvoltare tehnologic:
planificare (cercetare i dezvoltare);
proiectare tehnologii;
cercetare tehnologic;
marcare i ambalare;
control de calitate.
pentru funcia Marketing:
planificarea de marketing;
Toate avantajele
unei organizaii
economia de scar,
resursele tehnice i
financiare, diversele
aptitudini i relaii
n-au absolut nici o
valoare dac membrii
organizaiei nu tiu
exact ce vor unii de la
alii i de ce
Saul Gellerman
52
cercetri de marketing;
publicitate i promovarea vnzrilor;
reele de distribuie;
vnzri.

Organizare pe baza funciilor ntreprinderii
[prelucrare dup Koontz, H., 1984]

pentru funcia Dezvoltare tehnologic:
planificare (cercetare i dezvoltare);
proiectare tehnologii;
cercetare tehnologic;
marcare i ambalare;
control de calitate.
pentru funcia de Producie:
planificarea produciei i a muncii;
tehnologie industrial;
tehnologie specific de produs;
aprovizionare;

VICEPREEDINI
(pe domenii)

RESURSE UMANE
Consiliul de Administraie
PREEDINTE
DIRECTOR GENERAL

D
E
Z
V
O
L
T
A
R
E

T
E
H
N
O
L
O
G
I
C

P
R
O
D
U
C
I
E

F
I
N
A
N
E

C
O
N
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E

M
A
R
K
E
T
I
N
G

53
logistic i servicii pentru producie;
producia general.
pentru funcia Finane Contabilitate:
planificare financiar;
planificare bugete;
contabilitate general;
contabilitate de gestiune;
statistic i prelucrarea informaiei:

Avantajele structurii bazate pe funciile firmei ntreprinderii [Koontz, H., 1984,
Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995,
Armstrong, M. 1993]:

* reflect logic funciile ntreprinderii (considerate clasice): cercetare
dezvoltare; comercial marketing; producie; resurse umane; financiar
contabil;
* urmrete principiul specializrii profesionale, permind astfel realizarea
unei eficiene sporite n utilizarea forei de munc;
* menine puterea la nivelele de vrf ale companiei; acest avantaj se poate
ns transforma, foarte uor, n dezavantaj;
* prestigiul companiei este aprat, n primul rnd, la nivelele superioare;
* simplific activitile de perfecionare a personalului, inclusiv prin utilizarea
resurselor proprii n acest scop;
* asigur existena a numeroase mijloace de control, uor de stpnit i de
utilizat de ctre conducerea firmei.

Dezavantajele structurii bazate pe funciile firmei:
* responsabilitatea pentru realizarea profitului revine n cea mai mare parte
conducerii, nu i subordonailor de la nivelele inferioare; i din aceast
cauz subordonaii nu sunt suficient motivai;
* superspecializarea personalului i micorarea orizontului respectiv
mobilitii acestuia;
* o redus coordonare ntre compartimente i evident ntre funciile
ntreprinderii;
* strategiile de cretere economic necesit, pentru aplicare, eforturi foarte
mari, costisitoare i cu grad ridicat de risc;
* promovarea la nivelele superioare este dificil (aceasta i din cauza
numrului mare de nivele ierarhice);
* este o structur destul de rigid, greu de reconstruit ntr-un timp
rezonabil (atunci cnd semnalele de pe pia reclam imperios acest lucru).

54
b. n servicii (comer, turism) una din structurile organizatorice frecvent
utilizate este cea bazat pe principiul teritorial:

Organizare bazat pe principiul teritorial

Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial ntreprinderii [Koontz, H.,
1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D.
1995, Armstrong, M. 1993]:

plasarea responsabilitii majore la nivelele regionale ale companiei
(nivelele de jos, n piramida organizatoric), ceea ce conduce la
descentralizarea deciziei i la posibilitatea utilizrii delegrii, pe
scar larg;
accentul este pus pe pieele locale, innd cont de specificul
acestora, de problemele locale ale firmelor i consumatorilor;
permite perfecionarea conducerii i coordonrii regionale i
formarea unui corp corespunztor de manageri, n zonele de interes;
importante avantaje i economii (costuri sczute n operaiile
diviziilor, prin utilizarea unor resurse locale);

Marketing

Logistic
Resurse
umane

Financiar
CA - PREEDINTE
MANAGER GENERAL

D
e
z
v
o
l
t
a
r
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
c

F
i
n
a
n
e

C
o
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

P
r
o
d
u
c
i
e

V
n
z
r
i

M
a
r
k
e
t
i
n
g

Resurse
umane

VEST

SUD -
EST

SUD -
VEST

EST CENTRU
Divizii / Grupe / Zone
55
permite confruntarea direct, fa n fa, cu fiecare pia i cu
interesele acesteia;
permite organizarea mai bun a instruirii personalului i totodat o
motivare n plus, pentru managerii locali, de a se perfeciona n
permanen;
este o structur flexibil, performant, adaptat pieelor moderne;
structura este utilizat de marile companii, att din domeniul
produciei de bunuri materiale (mai ales a celor de larg consum), ct
i din domeniul serviciilor, de la turism la comer sau consultan.

Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

necesit foarte muli angajai pregtii la un nalt nivel managerial;
costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structur birocratic
de acest tip are permanent tendina de a se umfla, de a inventa probleme i
de a crea structuri provizorii pentru rezolvarea acestor probleme din
pcate, aproape fr excepie, provizoratul devine uor permanen);
probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducerea
companiei la nivelul structurilor divizionare, datorit complexitii activitii i
diferenelor specifice dintre acestea.

c. Un alt tip de structur ce merit studiat cu atenie: organizarea prin
concentrarea serviciilor ntreprinderii [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I.,
1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993].

Avantajele structurii prin concentrarea serviciilor:
* costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca i pentru cele care
reprezint firma n mediul su extern, datorit reunirii acestora n
departamente speciale;
* prin aceast structurare se poate realiza, n primul rnd, o ncrcare mult
mai bun a personalului;
* prin centralizarea problemelor similare ale tuturor compartimentelor n
acelai loc se pot elimina, n al doilea rnd, suprapunerile, se pot face att
de necesarele corelaii i se poate micora sensibil volumul de munc ;
* permite constituirea i instruirea la un nalt nivel a unor grupe de
specialiti, formai pentru categorii diferite de servicii.

Dezavantajele structurii prin concentrarea serviciilor:
pericolele ineficienei unei structuri prea eficiente!
informaiile/soluiile sunt obinute la cele mai mici costuri, dar nu
ntotdeauna i nu toi managerii tuturor compartimentelor pot
primi, n acelai timp, informaiile de care au nevoie;
56

Organizare prin concentrarea serviciilor
[prelucrare dup Koontz, H., 1984]
Dezavantajele structurii:
serviciul personal poate, desigur, dirija cel mai bine perfecionarea i
ncadrarea pe posturi a personalului; dar nu poate face acest lucru la
cel mai nalt nivel pentru toate compartimentele [avnd impresia c
secretarele stau, le concentreaz ntr-un serviciu; costurile scad
aici, dar cresc la managerii care au nevoie cu adevrat de ele].

pericolul exercitrii unui control prea strns, prea riguros
adeseori membrii compartimentelor de servicii uit c de fapt ei trebuie s
i serveasc pe alii i doresc s-i impun voina lor, controlnd totul (de
ex., cei din serviciul de aprovizionare nu comand articolele sau aparatura
cerut de compartimentul producie, ci ceea ce cred ei c ar trebui acelui
compartiment, introducnd uneori criterii care n-au nici o relevan!).
CA PREEDINTE

MANAGER GENERAL

Vicepreedinte

Producie
Vicepreedinte

Marketing

Vicepreedinte
Cercetare
Dezvoltare

Vicepreedinte
Finane
Contabilitate
Vicepreedinte

SERVICII

Pensii i
Asigurri

Prelucrarea datelor
Sisteme informatice

Servicii specifice
produciei

Servicii
legale

Relaii publice

Resurse
umane

Tacitus: Multe lucruri, pentru care nu se
pot lua msuri, vor iei mai bine datorit
ntmplrii
57
problema imposibilitii obinerii serviciilor adecvate pentru toi utilizatorii interni
dac se doteaz compartimentul de servicii la cel mai nalt nivel posibil i se
ncarc schema de personal la maxim pentru a face fa la orice fel de
serviciu solicitat managerul va fi acuzat de grandomanie, dorin de
dominaie i oricum de cheltuieli supradimensionate; dac se doteaz la
minim (costuri mici!) inevitabil nu se vor putea realiza serviciile la nivelul
dorit. Unde este linia de plutire?

Peter Drucker [1994]: Sarcina managerului dintr-un
compartiment de servicii nu este deloc uoar, i [din
pcate] nici un astfel de manager nu este iubit

d. O structur foarte interesant este structura orientat pe consumator
[prezentat pentru prima oar de H. Koontz n 1984].

Organizare orientat pe consumator
[Koontz, H., 1984]
Structura este cea a unei bnci britanice, de mrime medie, i prezint
caracteristici atipice pentru o astfel de organizaie.
Cea mai important caracteristic este aceea c se adreseaz unor categorii
foarte diverse de consumatori, n timp ce marea majoritate a bncilor sunt
specializate n principal doar pe anumite segmente ale pieei.
Avantajele organizrii orientate pe consumator
ncurajeaz concentrarea managerilor i subordonailor pe satisfacerea
nevoilor, att de diverse, ale consumatorilor;
datorit existenei unor compartimente specializate, structura d ncredere
consumatorilor n calitatea serviciilor prestate;

C.A.
Preedinte

Servicii pentru
persoane fizice

Servicii pentru
instituii

Servicii pentru
firme comerciale

Servicii pentru
fermieri

mprumuturi, ipoteci, rente pentru
nume [names]
58
acest lucru este evident pentru un client atunci cnd serviciile sunt clar
delimitate i individualizate (dac ntr-o firm oarecare exist un singur
ghieu n care faci i pli, de toate felurile, cumperi i ziare, solicii o
rezervare la avion i depui cereri pentru splarea covoarelor la domiciliu,
atunci este clar c exist toate condiiile pentru a te ntreba dac
operatorul din spatele gemuleului este cu adevrat calificat pentru toate
acele servicii i cam ct vei atepta la coad pentru a i se spune, eventual,
c nu ntruneti cine tie ce condiii pentru a primi ziarele n camera de
hotel);
compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentru
consumatori (nltur, mcar parial, acea senzaie de intangibilitate a
serviciilor);
la fel, o astfel de organizare convinge mai uor clientul c el este ntr-
adevr cel care decide ce i cum s fac i c serviciul parc este creat
anume pentru el (este personalizat);
creeaz i instruiete experi n problemele dificile ale cerinelor
consumatorilor.

Dezavantajele organizrii orientate pe consumator:
foarte greu de coordonat operaiile dac cererile consumatorilor sunt
concurente; n astfel de situaii, cnd nu ai alt ieire i este necesar s
renuni la un client (sau chiar la un grup de clieni), soluia pe care o adopi
trebuie s fie bine gndit oricum vei pierde; dar nu este acelai lucru s
pierzi mult sau puin; nu este acelai lucru s pierzi doar acum sau lucrurile
s scape de sub control pe termen lung; de aceea orice soluie trebuie s fie
un compromis, realizat nu sub imperiul momentului ci gndind, strategic,
spre viitor.

aa cum o banc i poate asuma riscul s renune acum s dea un
credit comercial avantajos unei firme care import suc de morcovi
verzi, cu nuane pronunate de galben i picele de mov-vineiu (sub
imperiul modei trectoare, lansate de cine tie ce vedetu
ciripitoare i clipocitoare zilnic pe la tv) n favoarea alteia care i
deschide mine un mare centru comercial n cel mai populat cartier,
tot aa o firm care are o baz de agrement pe lacul Bicaz poate
renuna la achiziionarea unor scutere extrem de scumpe (i de
zgomotoase) n favoarea amenajrii plajei, cu toate facilitile
necesare, a cumprrii unui mic vapora sau, de ce nu, a organizrii
pentru turiti a unor extraordinare (i unice) demonstraii de plutrit
pe Bistria Aurie.

59
structura necesit personal expert n problemele (psihologia)
consumatorului, personal care este greu de gsit i greu de calificat;
grupurile de consumatori nu sunt ntotdeauna bine definite; n situaia
prezentat n schem un fermier poate solicita un credit pentru a introduce
nclzire central n toate spaiile pe care le deine, indiferent de destinaie;
unde l ncadrezi, la fermieri sau la persoane fizice (tiut fiind faptul c
difer condiiile de creditare)?

i totui o astfel de structur, atipic, rezist.
Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe msur,
acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului, pstrarea
nealterat a reputaiei, a numelui de firm serioas (cte eforturi trebuie depuse
pentru aceasta!) i, nu n ultimul rnd, nelegerea importanei specificului local i
respectarea culturii consumatorului cruia i se adreseaz. De aceea banca prezentat
are un compartiment special pentru nume [names] suntem n insulele britanice
unde tradiia, prezent n fiecare fir de iarb, este respectat cu sfinenie, ceas de
ceas.

Names sunt cei care au fost clieni de la nceput, sau doar o singur
dat dar care, prin ceea ce au fcut ei i strmoii lor, sau prin ceea ce
sunt n prezent, nseamn ceva pentru comunitate.
Nu conteaz c acum mai au dar un conac n Hampshire, cu trei
fantome jerpelite i plictisite n ultimul hal, iar creditele abia de le mai
pot garanta (i sunt puine anse s le returneze la timp); numele lor,
scris pe tblie sobre, elegante, orneaz pereii interiori ai bncii i atrag
alte nume, ali clieni, dintre care unii pot fi Thomas Cook, Cadburry,
Tesco sau McLaren.

S ne amintim i de cafenelele din Paris unde plteti mai puin licoarea din
ceac (i croissant-ul de alturi) i mult mai mult ambiana; aceeai cafea poate
costa de dou ori mai mult dac o bei pe terasa de afar, cu vedere spre Rue de
Rivoli, dect la tejgheaua barului; dar tot aceeai cafea poate costa de multe ori mai
mult dac te-ai aezat la masa la care, cndva, Toulouse-Lautrec a creat un Affiche
de cabaret...
i este normal s fie aa.

e. Un alt tip de structur este cea orientat pe produs sau linie tehnologic
(un exemplu pentru o firm din domeniul prelucrrii lemnului).
Structura orientat pe produs sau linie tehnologic este specific marilor
firme, din diferite domenii de activitate [o astfel de structur de tip divizionar este
utilizat, spre exemplu, de General Motors] [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993,
Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M.
1993].
60

Organizare orientat pe produs / linie tehnologic

Avantajele structurii
responsabilitatea pentru realizarea unei activiti de maxim eficien (care
s permit obinerea unui profit pe msur) revine n special diviziilor
(acestea au un grad sporit de autonomie);
C.A.
PREEDINTE
MANAGER
EXECUTIV

RESURSE
UMANE

M
A
R
K
E
T
I
N
G

L
O
G
I
S
T
I
C

S
I
S
T
E
M
E

I
N
F
O
R
M
A
T
I
C
E

C
A
L
I
T
A
T
E

F
I
N
A
N
C
I
A
R

C
O
N
T
A
B
I
L

CHERESTEA I
SEMIFINITE

FURNIRE

MOBIL

MOBIL
STIL

P
r
o
i
e
c
t
a
r
e

t
e
h
n
o
l
o
g
i
c

A
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e

P
r
o
d
u
c
i
e

V
n
z
r
i

DIVIZII
61
managerii sunt practic silii s-i concentreze atenia i toate eforturile pe
liniile de producie [Koontz, H., 1984];
la nivelul funcional, coordonarea tuturor activitilor se face cu mult mai
mult uurin (i eficien);
permite diversificarea continu a produselor i serviciilor, cu rezultate
benefice pentru firm (se rspunde rapid i corespunztor cerinelor
concrete ale diferitelor piee vizate);
motiveaz corespunztor managerii i permite perfecionarea acestora.

Dezavantajele structurii
structura central de conducere reclam un personal numeros i costuri
salariale pe msur, greu de suportat de divizii;
din partea diviziilor exist tendina de a transfera majoritatea problemelor
dificile la nivelul central (mai ales atunci cnd au autonomie limitat n
unele domenii sau, pur i simplu, managerii prefer s nu rite);
necesit foarte muli manageri, bine pregtii, pe toate nivelurile de
conducere; recrutarea i pregtirea acestora nu sunt lucruri chiar uoare;
controlul conducerii la nivelele diviziilor este destul de dificil, datorit, n
special, diversitii problemelor.

f. Un alt model de organizare este structura tip matrice.
Numit i structur reea sau gril, structura tip matrice reprezint, de fapt,
un compromis rezonabil i de dorit ntre structura funcional i cea bazat pe
produs sau proiect [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S.
2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993].
Acest tip de structur este foarte utilizat n marile industrii, de la construcii de
maini la construcii civile, n institute de cercetare-dezvoltare, n firme de
consultan.
Este structura care permite unei firme s lucreze pe proiecte (dar altfel dect
n sistemul clasic) sau pe afaceri.
Sistemul folosete la maxim att specialitii firmei, ct i
echipamentele (unele att de scumpe nct orice sincop
n activitatea lor n spe timpii mori, de nefuncionare
pot cauza mari pierderi firmei).
Exist i varianta matrice n trei dimensiuni o
combinaie a schemei prezentate cu o structur bazat pe
problemele pieei.
La firma Procter & Gamble managerul unui proiect
(grup), constituit pe un produs (sau un sector de
activitate) i provenit obligatoriu din Departamentul
Publicitate i Promovarea Vnzrilor, dispune de totala
autoritate n domeniul su. El dezvolt un plan complex
Structura tip
matrice (reea,
gril, proiect)
62
cuprinznd problemele de distribuie, vnzare, publicitate,
asisten tehnic, cercetare, producie, negociere cu
partenerii i furnizorii.
Totodat el este acela care obine oamenii i echipamentele necesare din
compartimentele funcionale ale firmei i cu acordul managerilor acestor
substructuri stabilete strategiile necesare. Cu alte cuvinte, conduce subsistemul
spre realizarea planului stabilit pentru proiectul su parte integrant a planului
strategic al ntregii firme.

Organizare tip matrice.

Structura nu este de loc uor de constituit i nici de condus (la toate nivelurile
sale).
C.A.
PREEDINTE
MANAGER
EXECUTIV
Manager
PROIECT
I
Manager
PROIECT
II
Manager
PROIECT
III
B A C D E
Compartimente
funcionale
x x x x x
x x x x x
x x x x x
Producie, distribuie, promovare, vnzri.
63
S ne gndim doar la faptul c, pentru cei inclui n echipele diverselor
proiecte (afaceri) apare dubla subordonare (fa de managerul de proiect i fa de
eful compartimentului n care lucreaz n mod normal).
Dar este evident faptul c structura tip matrice este una dintre cele mai
performante forme de organizare, cea care reuete cel mai bine s rspund
cerinelor pieei, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine, dinamic, putere n
competiie).

2.2.4. Eficiena structurilor organizatorice

Exist numeroi factori care pot influena decisiv eficiena unei
structuri organizatorice [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S.
2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]. Printre cei mai
importani trebuie amintii urmtorii:

o orientare strategic a conducerii ctre performana de vrf; nu este
suficient s declari c vrei s fii n frunte trebui s iei toate msurile posibile
(i necesare) pentru a ajunge acolo, ncepnd cu cele care impun conducerii s
nvee ce trebuie s fac pentru asta, s imagineze soluiile adecvate, s
gseasc instrumentele potrivite pentru a le pune n practic, s nvee iar cum
s-i motiveze oamenii n utilizarea acestor instrumente, s conduc ntregul
proces (i s aib tria s schimbe, la nevoie, metodele de conducere), s
controleze, s evalueze i s fie capabili s opreasc totul i s se ntoarc,
nainte de a fi prea trziu; o orientare strategic a conducerii ctre
performana de vrf nu nseamn deloc s te uii doar la cele mai avansate,
mai noi tehnici i tehnologii de lucru cteodat este suficient s vrei s te uii
n jur i s gseti acel ceva care te scoate n fa;

Firma O. M. Scott [redenumit Scotts] este una din cele mai mari
firme americane [Drucker, P., 1993] care se ocup de produsele folosite
pentru ngrijirea gazonului: smn de iarb, fertilizatori, pesticide. Nu
a fost tot timpul aa. Concurenii erau puternici (Roebuck, Dow
Chemicals, Sears). O. M. Scott a ieit n frunte cu un serviciu! Un
serviciu legat de un produs banal, dar dotat cu o mic invenie de geniu.
Firma a inventat un dispozitiv mecanic simplu, numit Spreader, ataat
la o roab uoar. Dispozitivul are orificii care pot fi astfel reglate nct
s permit trecerea a exact attor elemente (semine, ngrminte) ct
este necesar i ct scrie n prescripiile tehnice. Ideea de la care s-a
pornit este aceea c n general citim ce se afl n prospecte, dar este
mult mai greu s i respectm ce scrie acolo (cum poi msura exact i
mprtia la fel 110 g de semine pe 10 mp de teren, fr nici o unealt
de ajutor?). Ori serviciul pe care l-a fcut firma utilizatorilor a fost acela
64
de a-i ajuta s respecte nite norme, aa cum i doresc. O. M. Scott a
devenit o companie naional extrem de puternic pentru c a neles ce
le lipsete clienilor instrumentul prin care un produs s le devin cu
adevrat util.

Factorii eficienei organizatorice [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I.,
1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]:
o echip puternic de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel
superior al firmei [este cunoscut faptul c, de multe ori spre exemplu, ntr-o
firm care produce articole de uz gospodresc calitatea pregtirii
manageriale a maitrilor este mai important dect abilitile lor tehnice; la fel
calitatea specialistului n sondaje de pia se msoar nu numai prin
valoarea cunotinelor sale teoretice ci i prin modul n care tie s-i conduc
i s-i controleze echipa care lucreaz pe teren];
for de munc foarte bine motivat, obligat s acioneze, calificat,
flexibil i permisiv la schimbri (o for de munc mobil);
o structur adecvat activitii organizaiei, culturii sale i mediului n
care i desfoar activitatea (o firm care lucreaz n domeniul distribuiei i
vnzrii sau o firm de consultan nu vor adopta niciodat o structur
ierarhic, rigid, ci o structur funcional sau ierarhic-funcional, dup cum
la o central atomic nu ne vom juca de-a democraia n organizare i
conducere, ci vom folosi structura ierarhic);
o continu preocupare pentru inovare i pentru utilizarea rapid i la
parametri superiori a noilor tehnologii, dublat de abiliti manageriale de a
conduce i obine succes (mai ales n condiiile schimbrilor de pe pia), de a
administra diversitatea i de a plasa organizaia pe o poziie favorabil (n
condiii de incertitudine, de risc, de haos); preocuparea pentru inovare cost,
dar fr a veni cu ceva nou, fr a fi mcar cu un centimetru naintea
concurenei (cel puin pentru un produs sau serviciu) nu prea ai anse s devii
un nume;

65
Compania 3M este recunoscut n lume pentru modul n care tie s-i
motiveze i s-i antreneze salariaii n cercetare; adoptnd o structur
organizatoric extrem de flexibil (care-i permite s acopere permanent
orice sarcin, chiar dac lucrtorul desemnat s o execute este
indisponibil din varii motive) 3M permite oricrui angajat s dispun
de minim 10% din timpul zilnic de lucru pentru a se gndi la ce vrea el,
de la creterea viermilor de mtase n bilue de aluminiu pe Venus, la
utilizarea termopanelor la submarine; dac ideea gsit are chiar i cea
mai mic ans de a deveni produs vandabil, cel care a adus-o pe lume
are dreptul de a utiliza mijloacele tehnice i tehnologice ale firmei
pentru a o pune n practic (tot n timpul lui de lucru!); aa a scos firma
pe pia, printre altele, celebrele topuri cu ptrele de hrtie galben
(sau verde, sau roz la cerere), cu adeziv pe o latur, pe care le poi lipi
i dezlipi uor pe i de pe orice material i pe care poi nota ceea ce i se
pare extrem de important (ce teribil trebuie s fie s scrii negru pe
galben, cu litere groase, c mine, 13 febr. 2013 e ziua soacrei i s
lipeti hrtiua pe dosarul pe care e gravat, n col, cu litere roii, acel
Strict secret dttor de fiori de legitim importan...).

Factorii eficienei organizatorice [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998,
Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993]:
o cooperare eficient n cadrul organizaiei, care s permit inerea
permanent a conflictelor sub control; un conflict rezolvat la faa locului
printr-un compromis rezonabil i cu ajutorul celor care, lucrnd acolo, cunosc
cel mai bine problemele are toate ansele s devin doar un episod trector
n viaa firmei i care, culmea, poate avea i rolul de a o ntri (cnd treci cu
cineva printr-un moment greu, nvei mult mai multe i despre tine i despre
cellalt dect n oricare alt tip de experien; iar la o nou confruntare
categoric vei ti mai bine ce s faci); dac lai conflictul s se extind (s se
externalizeze cum le place unora s spun, cu emfaz tmp, dar bine
studiat), ai toate ansele s scapi bulgrele la vale; iar dac zpad este bine
afnat i valea suficient de abrupt, avalana e gata; iar pe asta nici n-o poi
controla, darmite s o opreti; i-atunci degeaba te miri de consecine;
o definire clar a misiunii, obiectivelor, politicilor i strategiilor adoptate de
firm i capacitatea de schimbare rapid (la nevoie)a acestora,
o cultur adevrat a organizaiei cuprinznd un sistem de valori care pune
accentul pe performan i calitate;
stilul managerial trebuie s promoveze o conducere a consensului i a
implicrii angajailor n dezvoltarea i perfecionarea organizaiei;
activitile organizaiei trebuie s permit i s asigure toate condiiile
necesare perfecionrii continue a membrilor si, la toate nivelurile; nu este
3M o
firm de
inovatori
66
uor de realizat acest deziderat, dar conducerea este datoare s neleag
cteva lucruri eseniale:
asigurndu-se condiiile necesare pentru
perfecionarea angajailor n primul rnd n interiorul
firmei se creaz acea stare de concuren benefic
ntre lucrtorii si, concuren capabil s aduc plusul
de tiin personal care poate susine performana;
motivarea personalului nu se poate face doar prin metoda salariilor care
in pasul cu inflaia sau a primelor de Sfntul Ilie (neateptate de nimeni, n
general); sunt foarte bune i acestea, dar dac le ari angajailor ti i faptul
c te atepi s nvee pentru c vrei s-i promovezi, altfel i vor construi
activitatea de zi cu zi, altfel vor rspunde la solicitri, altfel se vor simi i ei
responsabili pentru performanele firmei;
abilitatea de a aciona flexibil i de a rspunde rapid la schimbri, dublat
de capacitatea de a intra imediat n aciune i de a realiza exact ceea ce
corespunde cel mai bine scopurilor propuse (s faci cele mai bune lucruri
pentru organizaia ta, indiferent de condiii);
puternic i adecvat politic de marketing; nu trebuie s mai demonstrm
de ce marketingul a juns astzi o industrie, o tiin i o practic fr de
care nu se poate face nimic serios i durabil [Kotler, Ph., 2003], [Brtucu, G.,
2002], [Lefter, C., 2005], [Blescu, M. 2000]; dar merit s consemnm aici o
singur idee (esenial!) care susine mai bine dect orice necesitatea
regndirii permanenete a conceptelor i aciunilor noastre:

definirea unei filozofii a comportamentului organizaiei care s porneasc
de la evaluarea corect a importanei deosebite a comunicrii permanente
dintre aceasta i consumatori; nu este suficient tii ce s faci, s ai
capacitatea s faci, s-i caui piaa i s pui marfa n raft; dac nu ai cel puin
un canal deschis pentru a-i asculta consumatorii i a aciona rapid n funcie
de ce-i spun acetia, atunci, mai devreme sau mai trziu, s-ar putea s te
ntrebi de ce nu-i cresc vnzrile;
o solid baz financiar i un sistem adecvat de contabilitate i de control
prin costuri care s permit o corect i rapid msurare a tuturor efectelor
activitii i luarea la timp a celor mai potrivite msuri de corecie.
Eficiena structurilor
organizatorice
Ideile de marketing cu cel mai mare succes se ntemeiaz
pe o alt paradigm, nu pe simpla definire a pieei i apoi
segmentarea ei la nesfrit, ori pe repoziionarea produsului.
Adevratele lovituri izvorsc dintr-o gndire lateral, dintr-o
mentalitate de marketing lateral.
[Kotler, Ph., Trias de Bes, F., 2004]
67
Eficiena presupune i schimbarea structurii organizatorice atunci cnd situaia
de pe pia i/sau cea din interiorul firmei impun acest lucru.
Un exemplu sugestiv (intitulat S nvm elefantul s danseze: Reconstrucia
imperiului IBM) este prezentat de D. Rachman [1990], n lucrarea Business Today:
* n 1984, IBM [International Business Machine Corporation] era cea mai
profitabil companie de pe pia; n 1985 ncepe ns declinul: scad
vnzrile (i nu era o situaie de conjunctur);
* John Akers (care ncepuse lucrul n firm n urm cu 25 ani, ca vnztor) era
n fruntea conducerii IBM (chairman of the board and chieff executive
officer); trebuia s fac ceva (i ct se poate de repede); i J. Akers ncepe
s lucreze n acest sens n 1986; finalul este n 1988: schimb radical
structura organizatoric!

IBM Structura organizatoric (dup schimbarea din 1988)
[prelucrare dup Rachman, D.J., 1990]

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

PREEDINTE
VICE-
PREEDINTE 1
VICE-
PREEDINTE
EXECUTIV
VICE-
PREEDINTE 3
G
r
u
p
u
l

I
B
M

C
O
M
P
U
T
E
R
E

P
E
R
S
O
N
A
L
E

(
P
C
)

G
r
u
p
u
l

I
B
M

R
E
E
L
E

I

S
I
S
T
E
M
E

P
R
O
F
E
S
I
O
N
A
L
E

G
r
u
p
u
l

I
B
M

C
O
M
P
U
T
E
R
E

D
E

N
I
V
E
L

M
E
D
I
U

G
r
u
p
u
l

I
B
M

E
C
H
I
P
A
M
E
N
T

D
E

T
E
L
E
C
O
M
U
N
I
C
A
I
I

G
r
u
p
u
l

I
B
M

S
E
M
I
C
O
N
D
U
C
T
O
R
I

I

A
L
T
E

P
R
O
D
U
S
E

RS1
RS2
RS3
CM1
CM2
CM3
CP1
CP2
ET1
ET2
SP1
SP2
DIVIZI I
68
Diviziile IBM: CP1 Sisteme de baz; CP2 Componente pentru PC-uri; RS1 Sisteme
informatice pentru organizaii (calculatoare de proces; reele); RS2 Producia
general; RS3 Sisteme de baze de date; CM1 Sisteme 3x; CM2 Software (nivel
mediu) ; CM3 Baze de date (preuri sczute); ET1 Producie echipamente de
telecomunicaii; ET2 Instalare i ntreinere echipamente; SP1 Semiconductori;
SP2 Alte produse.

De ce a fost nevoie de aa ceva?
Din 1914 liderii IBM se conduceau dup cele trei principii enunate de
fondatorul companiei, Thomas Watson Sr. [Rachman, D., 1990]:

individul (omul) trebuie respectat;
consumatorul trebuie s primeasc cele mai bune servicii posibile;
trebuie s urmrim excelena i performana superioar.

Din pcate, n anii 80-90 (cnd compania urca serios spre primul loc),
conducerea nu prea mai asculta i ce spun consumatorii (ameit, poate, i de
succesul constant al produselor sale, dup ce se cltinase un pic prin 1975-76
cnd apruse pe pia primul PC realizat de cei doi Steve, sub marca Apple).
Prea c i astup constant urechile, insensibili la orice fel de sugestie, nu
numai la critici.
Ori, aa cum s-a artat anterior, dup 1984 vnzrile ncep s scad. John
Akers, noul lider al IBM, nelege c trebuie s schimbe iar schimbarea nu
poate fi doar pe ici, pe colo, ci foarte profund [Rachman, D., 1990]. Dup o
serioas pregtire (inclusiv simulri ale proceselor pe care voia s le
strneasc) n decursul a doi ani (1985-1987) Akers raionalizeaz procesul
de producie i transfer masiv personalul din structurile de conducere (inclusiv
cel de la nivelul de top al firmei) ctre compartimentele de marketing, vnzri,
servicii, proiectare, producie. Dup cum scrie D. Quinn Mills (n istoria sa
despre IBM), peste 10% din personal a fost mutat n aceste structuri (i,
culmea!, trei sferturi dintre acetia consider mutarea ca o promovare!).
ncepe i un program intens de instruire, pentru ntregul personal i mai ales
pentru cei considerai pn acum intangibili pentru aa ceva: numele mari
ale firmei.
n paralel, Akers (sprijinit de ntregul staff) reduce numrul anagajailor; n doi
ani IBM ajunge de la 405.500 la 389.300 lucrtori (15.000 de slujbe dispar de la
filialele din strintate); n acelai timp peste 20.000 de oameni sunt
redistribuii n alte posturi. Aa cum se spunea atunci IBM devine mai supl i
i ntoarce oamenii ctre oportunitile unei cariere.
Iar, ca o ncoronare a tuturor acestor micri de anvergur, Akers
redeseneaz noua structur organizatoric a firmei. Structur care nseamn
[Rachman, D., 1990] o major descentralizare i delegare a autoritii.
IBM s-a ntors acolo unde i este locul!
69
De altfel, pentru a asigura o funcionare eficient a organizaiei economice,
indiferent de structura sa, de obiectul su de activitate, de constrngerile i libertile
mediului economic, este necesar s acionm innd cont de cteva chestiuni
eseniale n organizare i anume [Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998,
Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993].
limitele ncrcrii manageriale
care este gradul de ncrcare pe fiecare manager, de la nivelul conducerii
firmei i pn la ultimul post de acest tip i, n consecin, cte niveluri
ierarhice sunt n firm?
ambele criterii sunt definitorii pentru a putea asigura funcionarea efectiv
a organizaiei, conform scopului propus.
ncrcarea excesiv a managerilor este contraproductiv, indiferent de
motivele care pot fi invocate (este o situaie de criz; poate face fa
am mai trecut prin asta; vreau s vedem ct poate duce...); la fel,
ncrcarea sub limitele normale nseamn bani muli i timp pierdut; n plus
poate aprea insatisfacia profesional i interpretrile periculoase (m
pltete doar cu att pentru c nu are ce s-mi dea de lucru; poate ar
trebui s caut alt firm...).
structura de baz i matricea organizrii
ce anume factor determin, n principal, modul n care s-au constituit
compartimentele / departamentele / diviziile firmei i dac exist o
anumit matrice a organizrii luat ca model?
care sunt punctele tari i care sunt punctele slabe ale acestei organizri?
n actuala structur toate diviziunile au exact locul potrivit, astfel nct s
nu se creeze confuzie n privina atribuiilor i responsabilitilor fiecruia i
chiar confruntri n situaiile de comand multipl?
relaiile de autoritate
ce tip de relaii de autoritate se dezvolt n organizaie?
cum poate fi asigurat acelai nivel de autoritate pe toate treptele i n toate
diviziunile organizatorice ale firmei?
poate fi cuantificat i controlat modul n care sistemul de relaii formale
de tip colaborare sau control - influeneaz exercitarea autoritii?
poziia i puterea grupurilor informale
ce grupuri exist i ce putere real au acestea?
ce legturi exist ntre grupurile informale i structurile sindicale?
cine le sunt liderii i ce sprijinitori i oponeni au acetia?

2.2.5. Limitele ncrcrii managriale i matricea organizrii
Referitor la limitele ncrcrii manageriale [numrul de subordonai condui
de un manager] diveri autori [Koontz, H., 1994; Duncan, W.J., 1983; Armstrong, M.,
1993; Young, A., 1988] consider c aceste limite trebuie s fie respectate (cel puin
n spiritul lor).
70
Recomandrile pentru nivelul acestor ncrcri ar putea fi urmtorul:
la nivelele superioare
* 1/2 1/4 (pentru conducerea de pe primele dou niveluri ierarhice);
* 1/4 1/8 (de ex. pentru nivelul compartimentelor funcionale);
la nivelele inferioare
* 1/8 1/12 (1/15) (de ex. pentru conducerea echipei de marketing);
* 1/ 15 1/20 (1/30) (de ex. conducerea unui atelier de ntreinere).
Este acum momentul s vedem o structur (n spaiu) a unei firme care a
adoptat modelul ierarhic-funcional, pentru a observa complexitatea relaiilor ntre
compartimente, att pe orizontal ct i pe vertical.

Exemplu de structur organizatoric de tip ierarhic-funcional

Nivelul superior
de conducere
(CA; PDG; vice-
preedini)
Compartimente pe domenii de activitate [aflate pe aceeai treapt ierarhic]
Manageri (pe
domenii de
activitate)
Manageri (pe
domenii de
activitate)
71
Tipurile de relaii din schema precedent sunt simbolozate astfel:
relaii de autoritate subodonare;
relaii de colaborare, n cadrul aceluiai domeniu de activitate
(de ex. relaiile dintre compartimentele departamentului
Producie);
relaii de colaborare, ntre compartimente din domenii diferite
de activitate (de ex. relaiile dintre compartimentul Cercetri de
pia din departamentul Marketing i compartimentul
Design de produs din departamentul Cercetare
Dezvoltare).
Ct privete matricea organizrii prima problem este aceea a alegerii celei
mai potrivite structuri de baz, pe care apoi s construim structura noastr, n mod
logic adaptat la caracteristicile firmei. Cu alte cuvinte ce alegem - o structur cu
ncrcare mare pe manager sau o structur cu ncrcare restrns? [Koontz, H., 1984,
Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995,
Armstrong, M. 1993]

Structuri organizatorice cu ncrcare mare pe manager
(Structuri dezvoltate pe orizontal / structuri ntinse)

Avantajele generale ale structurii:
- superiorul este forat s recurg la delegarea autoritii; o astfel de aciune
permite celui ce conduce s se concentreze pe problemele cu adevrat
importante din firma sa, lsnd chestiunile de rutin sau cele pe care le pot
rezolva singuri, fr prea mult supraveghere, n responsabilitatea celor
condui [mai multe aspecte privind delegarea vor fi prezentate la punctul
referitor la conducere];
- oblig ntreaga conducere s adopte o politic foarte clar i precis;
- subordonaii trebuie s fie, i pot fi, selecionai cu grij.

Dezavantajele generale ale structurii:
- tendina superiorilor ncrcai excesiv de a lua decizii sub presiune,
insuficient fundamentate;
72
- pericolul pierderii controlului;
- reclam caliti excepionale din partea managerilor.

Structuri organizatorice cu ncrcare restrns (pe manager)
(Structuri dezvoltate pe vertical / structuri nalte)

Avantajele generale ale structurii:
* permite supravegherea n amnunt a subordonailor;
* asigur un control strict (strns, permanent);
* se realizeaz o comunicare rapid ntre subordonai i superiori.

Dezavantajele generale ale structurii:
* superiorul tinde s se amestece permanent n munca subordonailor;
* prea multe niveluri manageriale (trepte ierarhice);
* costuri ridicate datorit nivelurilor manageriale n exces;
* distan prea mare ntre nivelul de baz i cel de vrf.
Ambele modele prezentate au avantaje i dezavantaje. Dar este la fel de
adevrat c:

Printre factorii care determin o ncrcare eficient a managerilor, autorii
menionai anterior au considerat c cei mai importani sunt urmtorii:
- calitatea pregtirii subordonailor, n domeniul lor de competen;
- claritate n delegarea autoritii (scop, limite, termene, responsabiliti);
- precizia i claritatea obiectivelor i a planurilor de detaliu;
- rata schimbrii sarcinilor (pentru subordonai i superiori deopotriv);
- utilizarea pe termen lung a unor obiective standard;
- tehnicile de comunicare n interiorul organizaiei;
Cele mai bune companii din lume au adoptat structura pe orizontal
(Corzo i Yanouzas citai de Koontz, H., 1984).
73
- tipul i volumul contactelor personale;
- numrul nivelurilor organizaiei (arborescena structurii).
Eficiena unei structuri cea care este baza pntru eficiena n afacerile firmei
ncepe i de la definirea posturilor ntr-o organizaie. Mai ales a posturilor
manageriale.
Peter Drucker a inventariat "ase greeli comune" care se fac n definirea
posturilor manageriale n lucrarea sa "Management: Tasks, Responsabilities, Practice"
[aprut pentru prima oar n anii 60!].
De vreme ce orice post managerial e probabil "terminal", el trebuie s fie suficient
de important pentru ca managerul s-i pstreze motivaia. Definirea unor slujbe
prea stricte constituie o propunere ca managerul "s se limiteze la aspectele lor".
Mai ru dect un post mic este un pseudopost. Ceea ce nseamn c persoana
este "asistent la" postul respectiv. Acest lucru poate corupe organizaia,
transformnd persoane decente n canalii. Nu termenul "asistent" trebuie evitat,
ci doar realitatea care l genereaz.
A conduce nu presupune munc full-time. Managerul trebuie s fac ceva atunci
cnd nu conduce. El trebuie s fie i profesionist care "lucreaz" (face, scrie,
gndete, caut, atac, cere etc) n propriul su domeniu de activitate.
Este o greeal ca un post s necesite edine permanente, cooperare i
coordonare nentrerupte. El trebuie s fie definit astfel nct activitatea pe care o
presupune s poat fi realizat de o persoan i de oamenii pe care i conduce.
Nu trebuie s se abuzeze de denumiri pompoase ale posturilor pentru a marca o
promovare - aceasta creeaz insatisfacie n rndul personalului care nu a
beneficiat de avansare. Regula ar trebui s fie urmtoarea: pltim bine pentru
munca bine executat; dar titulatura postului se schimb doar dac funcia,
poziia sau responsabilitatea se modific.
Postul nu trebuie s fie "fatal". Acest termen poate fi explicat astfel: dac un post
a provocat consecutiv eecul a dou persoane care au realizat excelent sarcinile
anterioare, el ar trebui restructurat.
n fond nu trebuie s porneti de la presupunerea c funciile sunt create de
natur sau de puterea divin. Funciile sunt concepute de oameni. Care se pot nela.
Chiar de multe ori.
Structurarea funciilor astfel nct s "fie adecvate" unei anumite
personaliti din cadrul organizaiei conduce aproape sigur la favoritism i
conformism.

Cuvinte-cheie: parteneri; clieni; tipologie; organizare formal i informal;
structuri; sisteme clasice de organizare: ierarhic, funcional, ierarhic-funcional;
sisteme moderne: pe funcii, pe priicipiul teritorial, prin concentrarea serviciilor,
orientate pe consumator, orientate pe produs, tip matrice; eficiena structurilor;
limitele ncrcrii manageriale, matricea organizrii.

74

AFACERI


Cuprins

2.3. Planificarea n afaceri 74
2.3.1. De ce planificare? 74
Boeing 747, Airbus A380 76
2.3.2 Planificarea i funciile managementului 81
2.3.3. Planificarea etapele 84
2.3.4. Planificarea i factorul timp 91
Planul Schlieffen 95
Cuvinte-cheie 95
2.4. Decizia strategic n afaceri 96
2.4.1. Strategii noiuni de baz 96
2.4.2. Strategii defensive 96
a. strategia ntoarcerii radicale; punctul de profitabilitate 97
b. strategia deposedrii pariale 102
c. strategia lichidrii; falimentul 102
2.4.3. Strategii de stabilitate 102
2.4.2. Strategii de cretere 103
a. strategii de concentrare 103
b. strategii de integrare 103
c. strategii de diversificare 103
2.4.5. Decizia strategic 104
a. decizia strategic pe baza analizei SWOT 104
b. decizia strategic pe baza matricii BCG 106
c. decizia strategic pe baza matricii General Electric McKinsey 111
d. decizia strategic pe baza pe baza matricii Arthur D. Little 112
e. decizia de a intra pe pia 114
f. decizie strategii calitate 121
g. pai n decizia efectiv 129
2.5. Abordarea afacerii ntrebrile eseniale, conducerea, liderul 131
2.6. Micile afaceri 137
Cuvinte-cheie 138
Bibliografie 139

75

2.3. Planificarea n afaceri

2.3.1. De ce planificare?

Planificarea nu poate fi ocolit, amnat sau pur i simplu suprimat pentru c
oricum problema se rezolv de la sine. Chiar dac situaia din momentul actual pare
uneori identic cu cea din vara trecut (am mai trecut noi prin asta i tim ce trebuie
s facem), niciodat lucrurile nu se repet. Un singur parametru dac difer (pentru
o singur caracteristic a sa) i este de ajuns pentru a se produce schimbri pe care,
la un moment dat, s-ar putea s nu le mai controlm.

S ne gndim, spre exemplu, c un simplu zvon n zona x s-au
semnalat dou cazuri de mbolnviri cu ... sau o modificare,
chiar de mic anvergur, a regimului de tranzit ntr-o ar vecin
i concurent, pot conduce, fiecare, la serioase perturbri n
ritmul de sosire a turitilor i, evident, o scdere, uneori
semnificativ, a numrului acestora.
Un alt exemplu: este suficient creterea cu 4-5% a preului de
vnzare a combustibililor i ntotdeauna se gsesc motive
pentru aa ceva pentru ca s se modifice sensibil
cvasitotalitatea costurilor de producie i apoi, n valuri, s
creasc preurile de vnzare ale produselor noastre. Urmarea:
dac nu eti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum
concurentul de peste drum (sau nu ai aceeai susinere nalt
de obicei politic precum acesta...) te vei trezi rapid c-i pierzi
o parte din clieni (din cauza preurilor) i, inevitabil, devii mult
mai vulnerabil n btlia de pe pia.

i-atunci la ce ne mai ajut planificarea?
Simplu planurile pe care le-am alctuit stabilind, n fapt, cadrul general,
particularitile desfurrii aciunilor noastre i, implicit, nivelul la care trebuie s
ajungem la sfritul perioadei, conin, n fond, i posibilitatea modificrii rapide a
parametrilor de lucru.
Dac avem un plan clar, l putem modifica rapid.
Pentru c noi am lucrat la el, noi am judecat variantele i am ales o anumit
soluie.
Dac nu ne-am planificat nimic nu avem ce modifica. Trebuie s o lum acum
de la capt i timpul nu ne mai permite... Fr planificare nu se poate vorbi de
strategie. Nu se poate vorbi de afaceri de succes.

Planificarea nu
poate fi ocolit,
amnat sau,
pur i simplu,
suprimat
76

Discutnd despre planificare discutm, n fond, despre prima etap care ne va
permite s gsim optimul ntr-o afacere.
[Aa cum am artat n cap. I, cerina aceasta este cu att mai dificil n cazul
serviciilor. Pentru c aici este vorba de a gsi echilibrul ntre ceea ce vrea clientul,
ce putem face noi i ct putem cheltui pentru a obine i profit nu numai
pentru un reper, sau un bun material ci, n marea majoritate a cazurilor, pentru o
gam ntreag de servicii legate ntre ele, pentru un serviciu major susinut de mai
multe servicii minore, sau pentru n servicii care nsoesc un produs complex
(servicii evident determinate de produs, dar n acelai timp, fiindu-i indispensabile).
n pachetul de servicii, la un hotel de trei stele dintr-o ar vest-
european foarte cutat de turiti, este cuprins i masa de
diminea, n sistem bufet suedez. Planificarea aprovizionrii
zilnice cu produse de panificaie (cornuri, pinioare, biscuii
pentru ceai) s-a fcut inndu-se cont i de obiceiurile culinare din
rile europene i cele nord-americane din care provin cei mai
muli turiti. Neprevzutul a intervenit n ziua n care a sosit un
grup masiv de turiti dintr-o ar n care se consum foarte mult
pine la masPentru a face fa situaiei din acea zi, imediat ce
s-a constatat dispariia din coulee a produselor n cauz,
serviciul de aprovizionare a cumprat rapid, de la brutriile din
preajma hotelului, tot ceea ce trebuie. ntre timp chelnerii
anunaser deja grupul c va veni i trana a doua. Care chiar a
venit la timp. n aceeai zi ns firma a schimbat planul de
aprovizionare i a modificat corespunztor contractele cu
furnizorii tradiionali. Lucrul a fost posibil tocmai pentru c, n
contracte, se prevzuser i astfel de situaii. Prevedere care
fusese luat n calcul pentru c firma tia c o planificare este
necesar, dar este eficient dac-i permite s o corectezi la
timp. ara de care vorbim este vestit pentru calitatea serviciilor
sale turistice. Care contribuie substanial la venitul naional. i,
implicit, la bunstarea tuturor.

Optimul de care vorbeam anterior este, ntotdeauna, o soluie de compromis.
Optimul nu poate fi tehnic sau economic dect n teorie. Planificarea poate gsi i
poate crea condiiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficiena
Planificarea, ca funcie a managementului, este implicat,
practic, n toate activitile firmei, la toate nivelurile de
decizie (strategic, tactic, operaional), n oricare din
subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conductorului
sau al executantului.
Planificarea
nseamn
prevedere.
Care trebuie
materializat
i n contract
77
Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptm apoi
variantei alese. Dar sunt nenumrate situaiile n care caracteristicile particulare ale
unei afaceri sau ale mediului economic (sau alte evenimente) ne impun revederea
sau schimbarea radical a strategiilor. i, implicit, a planificrii.
Transportul aerian [de pasageri sau de mrfuri] este o activitate curent,
solicitant i care poate aduce importante profituri, dar i pierderi
neateptate dac nu ai capacitatea de a te replia la timp.
Apariia n exploatare, n 1968, ca avion de pasageri a uriaului Boeing 747
Jumbo Jet [avion conceput iniial doar pentru transportul de mrfuri tip
cargo], a bulversat, pur i simplu, i firmele de transport, i tour-operatorii
din turism, i constructorii de aeroporturi, i societile de exploatare, i
primriile. De ce?

Avionul n cauz, datorit caracteristicilor sale tehnice, a impus refacerea
pistelor i construirea altora noi n alte locaii i cu alte costuri; a impus i
redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor.
Pentru c putea transporta la o curs 400-500 de cltori, pe distane lungi
i n condiii foarte economice, Boeing 747 a impus i regndirea traseelor i
a strategiei firmelor turistice au aprut noi oferte de produse turistice,
individuale sau n pachete, s-au refcut legturile tren avion autocar,
s-au modificat proporiile dintre diferitele costuri (cazare alimentaie
transport servicii suplimentare), au aprut noi actori n acest peisaj i
au disprut cei ce n-au tiut sau nu au avut capacitatea s schimbe ceva.
Un singur produs un avion a impus refacerea unor ntregi industrii. i a
schimbat radical multe afaceri ce preau a se repeta la nesfrit n aceleai
coordonate...
Boeing 747 Jumbo Jet un singur produs reuete s schimbe faa lumii. Nu a
fost singurul care a micat economia, silind-o s se adapteze rapid la nou.
Pieele pot fi cucerite doar dac tii cum i, mai ales, dac ai cu ce s le ataci.

78
Dar lucrurile nu au stat pe loc. Au ripostat n primul rnd constructorii
europeni n domeniu. Era i normal. n definitiv, primul om care a zburat cu un aparat
mai greu dect aerul, echipat cu sisteme proprii de decolare, propulsie i aterizare, a
fost romnul Traian Vuia, la 18 martie 1906, pe cmpia Montesson, de lng Paris. Iar
Romnia a fost dintotdeauna n Europa (ca i Parisul, de altfel).
n 1990, la Farnborough Air Show, consoriul Airbus [Frana Germania
Marea Britanie] anun startul pentru realizarea unui avion de foarte mare
capacitate, dar care va reduce consumul de combustibil, fa de Boeing 747-400, cu
cel puin 15-20% [http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus]. n 1994 ncepe dezvoltarea
propriu-zis a avionului (n 1993 Boeing i ntrerupe proiectul similar o mai fcuser
odat, cnd zburase Concorde). n 18 ianuarie 2005, A380 este prezentat, cu tot
fastul, la Toulouse. La 27 aprilie 2005 zboar pentru prima oar, timp de o or i 53
minute. Pilotul-ef Jacques Rosay: se conduce uor, ca o biciclet!. La 1 dec. 2005
A380 atinge viteza de 0,96 Mach. n 10 ianuarie 2006 face primul zbor transatlantic la
Medelin, n Columbia [credea cineva c primul zbor va fi la New York?]. La 15
octombrie 2007 primul avion este livrat ctre Singapore Airlines. Iar primul zbor
comercial se efectuez zece zile mai trziu, la 25 oct. 2007, ntre Singapore i Sydney.

A380 este primul avion de pasageri, de mare capacitate, cu dou puni. Poate
transporta: 525 pasageri (3 clase!) 644 pasageri (2 clase) 853 pasageri (1 clas).
Pn n 5 dec. 2013 se livraser 119 avioane A380. Toate sunt operainale.
Poate este prea devreme s estimm schimbrile pe care le aduce acest gigant
n lumea transporturilor (n lume, n general) dar este clar c ele se produc deja.

79
i asta dei avionul acoper doar o ni de pia: este utilizat doar pe liniile
aeriene cele mai aglomerate (i, implicit, de companiile aviatice foarte puternice, cele
care-i permit s cumpere aa ceva).
Aeroporturile au trebuit deja s fac schimbri n infrastructur (nu n
lungimea pistelor, ci n limea lor avionul are o anvergur a aripilor de 79 m; s-au
lit spaiile de rulare care duc la piste .a.); au trebuit achiziionate utilaje
performante care s poat manevra uriaul de peste 400 t, s-au regndit i remodelat
porile de mbarcare (trebuie s miti 700-800 pasageri ntr-un timp scurt) i
terminalele pentru bagaje; n plus au fost regndite i msurile de siguran la
decolare i aterizare (avionul este de tip super peste heavy deci spaiul de
separaie fa de urmtorul avion (din cauza turbulenelor create) trebuie s fie de
minim ase mile marine (aprox. 11 km) uzual zece mile marine (18,5 km)

Planificarea trebuie s fie flexibil.
Este o caracteristic necesar ce-i permite s alegi rapid alt drum pentru a
gsi o pia, pentru a finaliza o investiie, pentru a convinge oamenii s-i cumpere
produsul.
Cu att mai mult flexibilitatea trebuie s se manifeste n domeniul serviciilor.
Rspunsul este motivat, n primul rnd, de caracteristicilor eseniale ale
serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea v. cap. I),
caracteristici ce impun o anumit abordare a tuturor etapelor procesului de producie
i vnzare a serviciului.
Spre ex., o firm turistic, fie din zona litoral, fie din cea montan sau dintr-o
staiune balnear, atunci cnd i face planurile pentru anul viitor trebuie s in
seama, categoric, i de factorul numit sezonalitate.
Problemele se amplific (i se complic) atunci cnd firma exploateaz diferite
instalaii speciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal
sezonier ci cu specialiti, unii cu o nalt calificare, greu de gsit i greu de pstrat
dac nu le poi oferi un salariu pe msur.

Pentru firma care deine instalaiile cu cablu din Poiana Braov
(telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune
serioase msuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane i
materiale. Studii succesive ale fenomenului (realizate pe
parcursul a aproape un deceniu, n anii de vrf ai turismului
romnesc) au artat c, pentru transportul cu telecabinele,
ncrcarea (utilizarea capacitii vehiculelor) variaz de la 15%, n
luna noiembrie, la 100% n august, ianuarie i n a doua jumtate
a lunii decembrie.
(Nota bene: n lunile de vrf mai ales cele de iarn - cererea de
transport a ajuns, n zilele nsorite din anii 90, la 135%!).
Serviciile
turistice,
sezonalitatea
i problemele
planificrii
flexibile n
afaceri
80
Acest lucru este n strns concordan cu gradul de ocupare a capacitii de
cazare n staiune. De altfel, dei Poiana Braov este un loc pentru toate
anotimpurile, de fapt exist dou sezoane de iarn i de var, i dou perioade
de extrasezon lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui
s fie i perioadele n care, n staiune, s fie preponderent turismul de afaceri (mai
ales cel care implic simpozioane, conferine, lansri de produse i servicii, trguri).
Ar fi o bun ans pentru a corecta, ct de ct, sezonalitatea.

Variaia cererii de transport pentru telecabine n Poiana Braov

O astfel de schem (care poate fi construit pentru orice serviciu sau produs
dependent de sezonalitate, fie c este vorba de asigurarea umbrelelor pe plaj sau de
ngheata la cornet vndut pe strad la Miercurea Ciuc) ne permite s ne facem o
planificare real, nu una ideal. Pentru c trim ntr-un mediu real (care, desigur, ne
permite s vism, dar ne cere s ne i trezim din cnd n cnd).
i-atunci, revenind la exemplul anterior, dac am fi n situaia s avem bani
pentru a investi n transportul turitilor spre nlimi, ce-am face n Poiana Braov?
nc o telecabin?
Categoric, nu.
Am face alceva teleschiuri mai multe (n releu).
De ce? Pentru c aglomeraia la telecabin iarna este la urcare, ctre
culme, de-acolo de unde i dai drumul pe prtie. Iar dac nu exist dect unul-dou
teleschiuri care s te mai urce i ele pe anumite poriuni, ajungi repede jos i te aezi
la coad. i cum de obicei, coada este una serioas, cu perspective nltoare de a
vedea aprnd ghioceii sub bocanci renuni (asta au fcut cei 35% turiti peste
capacitatea normal de transport este adevrat, n lunile din iernile acelea cnd sub
Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.
C
t
[%]
>100 >100
>100
85-90
80
55
20
30
55-60
85-90
65-70
35-30
15
60
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
81
Postvarul era Poiana Soarelui i nu Poiana Gardurilor i Vilelor construite de i
pentru ghiolbani
).
Ori, o reea bine gndit de teleschiuri (cuplat i cu noua telegondol de mare
capacitate care nota bene s-a construit deja) ar ine mult mai mult schiorul pe
prtie i ar micora sensibil volumul cozii din staia de jos a telecabinei.
n plus i acesta nu este de loc un lucru de trecut cu vederea am putea
reaeza tarifele de transport (contabalansndu-le ntre telecabin, telegondol
i teleschi-uri), astfel nct nici unul din ele s nu apar ca fiind exagerat i
chiar prohibitiv pentru o categorie ntreag de doritori.
Poate astfel am reduce substanial i aglomeraia din partea de jos a prtiilor,
lsnd loc aici i pentru cei care acum nva (i aceasta este o problem nu poi
aplica la munte principiul ca s nvee s noate, arunc-l n bazin, nu de alta dar
dac-i dai brusc drumul de sus de pe prtie s-ar putea s-l culegi jos, dar din Gljrie,
spre Rnov).

Drumul ideilor spre consumator [Rachman, D., 1990]

cuvnt inexistent n orice dicionar serios, dar cruia orice romn i gsete rapid explicaia.
Analiz
financiar
Prima selecie
a ideilor
Dezvoltare
de
prototipuri
Testare n
producie
Comercializare
1 idee!
4 idei
10 idei
32 idei
100 idei
82
Sigur, exist i alte soluii pentru chestiunea pus n discuie.
Poate unele mai bune. ntotdeauna exist i alte abordri.
Pentru toate i trebuie idei. Multe idei. De ce? D. Rachman [1990]: Din o sut
de idei, doar una ajunge s fie valorificat pe pia!
Nu putem obine o sut de idei dect dac ne lsm oamenii s gndeasc; nu
planificm ce trebuie s gndeasc, ci planificm s avem toi timp pentru aa ceva (i
manageri i executani).
Planificarea indiferent de zona n care acioneaz are mereu nevoie de
idei, de nou. Nu mai este loc pentru gndirea ablon e simplu, plecm de aici i
trebuie s ajungem acolo, fcnd ce am fcut de attea ori i a ieit bine; sigur data
viitoare nu va mai fi chiar att de bine (dac nu cumva va fi de-a dreptul catastrofal).

2.3.2. Planificarea i funciile managementului

n schemele prezentate n continuare ncercm s dovedim, ntr-un mod ct
mai sintetic posibil, importana deosebit a planificrii n cadrul firmei, indiferent de
obiectul su de activitate, ca i legtura sa intrinsec, indisolubil, cu celelalte funcii
ale managementului (organizare; decizie i conducere; resurse umane; evaluare i
control) [Young, A., 1988, Koontz, H., 1984, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo,
S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M. 1993, Kotler, Ph.1998].
Planificarea precede i influeneaz, n mod direct, toate aceste funcii.

n cadrul activitii de planificare managerii
elaboreaz un sistem de planuri, pe
probleme specifice, planuri care au drept
cadru definitoriu obiectivele strategice,
tactice i operaionale ale firmei (n funcie
de caracteristicile mediului economic i
social).
Totodat planurile vor conine i metodele
specifice, instrumentele, tehnicile i
tehnologiile necesare realizrii acestora.

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice,
incluznd aici, n mod logic, i structura personalului.
n funcie de ceea ce dorim s facem, actuala structur organizatoric poate fi,
n linii mari, corespunztoare (ex. dac planurile prevd doar o intensificare a
aciunilor de promovare i publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face
schimbrile necesare doar la nivelul compartimentului de marketing).

PLANURI GENERALE I
SECTORIALE

* Obiective strategice,
tactice i operaionale
* Metode i mijloace de
realizare
1
83

Problemele se amplific n momentul n care trebuie s schimbm total sau
parial actuala structur; dei pare paradoxal (n general schimbarea structurii este
cerut de micrile din mediul economic, de pia) astfel de cutremure n firm
pot i trebuie s fie planificate cu mare grij!
Se planific, n fond, modul n care se va lucra pentru schimbare, cine va
lucra, n
ct timp, unde va aciona, care sunt prioritile.
* Producem i vindem cu destul succes sortimente diverse de lapte i
produse lactate pe piaa local. Exist ocazia de a ne extinde pe o nou
pia, cu o parte din produsele noastre (n special brnzeturi). Un studiu
de pia ne art c am avea anse foarte mari dac am putea
achiziiona o linie modern de mpachetat. Ne facem toate socotelile i
hotrm s riscm. n aceste socoteli intr i schimbrile ce se vor face
n structura organizatoric: reorganizarea seciilor, apariia unora i
(eventual) dispariia altora, reaezri n ierarhie, noi relaii ntre
compartimente, modificri n numrul i structura personalului. Fr a
planifica riguros modul i timpul n care vom face aceste schimbri, orice
discuie despre valorificarea ocaziei favorabile ivite este doar un
exerciiu teoretic.

* Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotri n
baza de agrement, retehnologizarea buctriei restaurantului tot ceea
ce facem pentru a atrage i pstra clienii, pentru a ne consolida sau
pentru a supravieui pe pia, pentru a mai ctiga o stea sau o
margaret toate necesit modificri n structura organizatoric a
firmei.

n alte situaii actuala structur organizatoric trebuie serios refcut sau chiar
total schimbat; dac, spre exemplu, planurile nseamn intrarea pe o nou pia,
STABILIREA STRUCTURII
PERSONALULUI

(categoriile de personal; numrul;
calificarea; mobilitatea; politicile
interne privind resursele umane)
Meninerea,
perfecionarea sau
schimbarea radical a
STRUCTURII
ORGANIZATORICE
necesit
2
3
84
cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate i compartimentele de
producie, i cel de marketing i cele de personal sau de logistic.
Dac strategia inclus n planuri ne cere s adugm noi servicii, deosebite de
ceea ce facem deja, atunci structura organizatoric poate fi total modificat.
Vorbim, tot aici, de structura personalului i pe bun dreptate: resursele
umane sunt un alt capitol n care planificarea este prezent.

Nu poi gndi o strategie pentru firm dac nu o corelezi cu o
strategie a recrutrii, a recalificrii sau a pregtirii pe alt cale a
specialitilor de care vei avea nevoie.

Pregtirea cost. Dar nu cost nici pe departe tot att ct ne-ar costa lipsa
celor de care avem nevoie. Pregtirea oamenilor se face greu i mereu suntem tentai
s ne convingem singuri c mai bine cumprm calculatoare, sau imprimante sau
vopsea metalizat pentru scrumierele din sala de consiliu, dect s dm banii pe cine
tie ce cursuri de instruire. Greelile se pot plti scump. n planificarea recrutrii,
selecionrii, angajrii, motivrii, utilizrii complexe, promovrii sau instruirii
personalului, orice sincop, orice neluare n seam chiar i a celui mai mic amnunt te
poate conduce la eec.

Cnd, n anii 70, firma BMW a hotrt s realizeze rapid o
retehnologizare masiv a capacitilor sale de producie, a
i fcut acest lucru, repede i sigur, adic nemete.
Dar nimeni nu este ferit de greeal: au uitat c trebuie
s-i planifice i o retehnologizare din timp, nainte de
inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la
noile maini. i-au pierdut aproape un an de zile pn ce
s-au pus la punct. Un an care nseamn enorm atunci cnd
deviza ta este
S vindem mai mult dect Mercedes!

Toate acestea pot necesita i schimbri n modul n care managerii conduc
personalul i operaiunile firmei la nivel strategic, tactic sau operaional.

Alegerea unei

METODE ADECVATE DE CONDUCERE
(determinat i de msura n care se cere o anumit intensitate
a aciunilor de coordonare i orientare a personalului)
4
BMW,
retehnologizarea
i problemele
uitate ale
personalului...
85
n consecin planurile impun i alegerea unei metode adecvate de conducere:
conducerea prin obiective; conducerea prin excepie; conducerea prin proiecte;
conducerea prin bugete; metode speciale. La fel vom adopta cele mai potrivite
tehnici de lucru n motivarea, antrenarea i coordonarea personalului.
O planificare corect, flexibil dar i curajoas poate i trebuie, n fond, s
asigure:
producia la cele mai nalte standarde de calitate;
capacitatea de a face fa cu succes competiiei;
o solid poziie a firmei pe pia.

2.3.3. Planificarea etapele

Etapele planificrii [Koontz, H., 1984], [Young, A., 1988], [Gitman, L., 1992]
sunt determinate, direct, de importana obiectivelor urmrite i de limitele de timp
impuse de mediul economic.

Este prima etap a planificrii. Ce urmrim, de fapt?
Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumit pia, exist n orice
moment. Chiar i n situaiile de criz, cnd bunul sim i spune c nu ai nici o ans
i ar trebui s stai ct se poate de linitit ...
CONTIENTIZAREA
OCAZIILOR
FAVORABILE DE
PE PIA
1
2
Harry Hopkins (consilierul de ncredere al preedintelui Franklin Delano
Roosvelt n al doilea rzboi mondial) era aproape un muribund, un om pentru care
fiecare treapt era un chin.
Nu putea lucra dect cteva ore, cam o dat la dou zile ceea ce l-a obligat s
elimine totul, n afara problemelor cu adevrat vitale. Chiar i aa, Hopkins nu i-a
pierdut deloc eficiena; dimpotriv, a devenit, aa cum primul ministru britanic
Winston Churchill l-a numit odat, Lordul Inim a Problemei i a realizat n
aceste condiii extreme mai mult dect oricare altul n Washington n acei ani
grei de rzboi.
[Drucker, P., 1994]
86
Contientizarea ocaziei favorabile (primul pas n planificare) nseamn, n fond,
s-i dai seama dac acea ocazie i se potrivete sau nu!
Dac o poi valorifica n favoarea ta i a firmei tale, sau nu.
Dac exist mcar o umbr de ans!
Totul (sau aproape totul) depinde de dou categorii de factori:

Trebuie s ne intereseze starea pieei mondiale indiferent ct de mare este
firma sau pe cte judee se ntinde afacerea?
Rspunsul este: Da!
Sunt mai bine de trei decenii de cnd Alvin Toffler afirma: Astzi, cnd
comunicaiile s-au dezvoltat att de mult, lumea a devenit un fel de sat mai mare! i
de Internet nici nu putea fi vorba atunci! (nici mcar PC-urile computerele
personale nu apruser...).
Cu att mai mult astzi lumea poate fi considerat o pia global, acel sat
mai mare. Ori, tim bine
c la ar toi afl (aproape) totul despre toi! i ceea ce

se ntmpl ntr-o margine a satului are categoric efecte imediate pe ulia din cellalt
capt (sau mcar se vorbete despre acel lucru i sigur vor fi destui cei care intr la
idei i sunt hotri s ia nite msuri n seara asta, dup ce ndestuleaz porcul c i
se cam apropie ziua...).
Nu exist moment n istorie (mai ales n cea recent) n care un eveniment
petrecut aiurea s nu fi influenat comportamentul consumatorilor sau al
organizaiilor aproape n toat lumea; s ne gndim la efectele (de-a dreptul
dezastruoase pentru foarte muli) pe care le-au avut ocurile petrolului (creterile
uriae ale preurilor) din 1973, apoi 1983 i, mai recent, n anii 2005-2006.
Sau efectele asupra unor industrii ntregi, de la construcii de avioane, la
transportul de pasageri (aerian, pe calea ferat, auto) sau n domeniul turismului, ca
i efectele asupra vieii economice i sociale, n general, pe care le-au produs
atacurile teroriste din 11 sept. 2001 n SUA, cele din insula Bali n 2002, din Spania i
Marea Britanie n ultimii ani.

dac dorii, putei folosi i expresia prietenii tiu de ce...

FACTORII
EXTERNI

Starea pieei (la nivel
global i local)
Concurenii
Consumatorii
Mediul de afaceri
FACTORII
INTERNI

Punctele forte
(posibilitile)
Punctele slabe
(limitele tehnice,
umane, financiare)
1a
1b
87
Nu poi afirma n nici un moment c, dac eti la trei mii de km de locul unei
explozii, suflul nu te atinge. Din pcate, mai devreme sau mai trziu, i simi dogoarea.
Tot aa cum, dac undeva n lume se descoper o modalitate de a economisi
timp i bani cu distribuia mrfurilor, poi fi sigur c la un moment dat vei beneficia i
tu de asta, dac vrei cu adevrat (i tii ce trebuie s faci). Un exemplu: containerul
pentru marf (v. mai multe n Seciunea a II-a, la Antreprenoriat).
i-atunci, tiind toate acestea, i iei msuri de prevedere. Te uii mai atent la
cine i mai este partener, te gndeti i la provizioane, schimbi ceva dac este nevoie.
Te pregteti.
Dar pieele locale? Aici nu se mai pune problema dac trebuie s le cunoatem
sau nu. Nu este o problem de opiune, ci una de a fi sau a nu fi!. Fr a ti cam tot
ce se poate (i ceva peste!) despre caracteristicile zonei n care vrem s producem, s
vindem, s avem clienii notri, s cretem, s trecem peste necazuri, s fim undeva,
acolo, n frunte toate nu vor fi dect un vis frumos, dar scurt. Mai trebuie adugat
un lucru la problema pieelor locale (i a strii lor particulare): niciodat s nu avem
impresia c trebuie s mergem sute de km pentru ca piaa s se schimbe; n marile
orae pieele pot diferi de la un cartier la altul; Brila i Galaiul sunt alturi, pe
malurile aceluiai fluviu, dar cte diferene gsim doar la prima vedere! n Braov, din
centru pn pe ulia mare din Rcdu faci 17 min. cu autobuzul. Dar diferenele se
simt. Iar n legtur cu aceste diferene [n primul rnd diferene de percepie din
partea consumatorului] se pune o ntrebare: Ai deschide un magazin de blnuri fine
la parterul unuia din blocurile din fotografia de mai jos?

La limit, referindu-ne la diferene, ne putem gndi la spectatorii de la un meci, pe un
mare stadion: dac e fotbal avem de toate, de la urrile de bine i prosperitate
personal acolo unde-l trimitem pe arbitru (chiar nainte de a fluiera nceputul
partidei, indiferent c se joac la Bucureti sau la Milano), pn la asediul vestiarelor
dup minutul 90+13 (s-a prelungit meciul pentru c i-au cutat dinii fundaului
erau toi pe osul aluilalt); dac e rugby se cnt, iar la sfrit nvingtorii fac un
culoar spre vestiare, aplaudndu-i pe cei nvini, care intr primii la duuri...

Braov Piaa Sfatului i Rcdu
88
Despre celelalte fore externe firmei (concurenii, consumatorii) i despre
analizele pe care le facem pentru fiecare categorie s-ar putea vorbi zile ntregi (i tot
am uita cte ceva). O parte din acestea vor fi trecute n revist la Strategii, despre
altele s-a menionat anterior; pentru toate ns, crile de specialitate sunt absolut
necesare. Cri care acoper toate laturile vieii economice i sociale ale unei
organizaii, de la decizia managerial la politicile i strategiile de marketing, de la
comportamentul consumatorului la contabilitatea de gestiune, de la conducerea
afacerilor la analiza economico-financiar.
Totui sunt cteva chestiuni care trebuie subliniate i aici:
* ne-am obinuit s ne judecm concurenii numai dup aspectele
vizibile (mrimea, domeniile de activitate i zona acoperit,
partenerii de lucru, cifra de afaceri, managementul, furnizorii i
clienii, reeaua de distribuie, performanele pe pia .a.);
* la fel, judecm comportamentul concurenilor dup scheme pe
care le-am auzit de la alii sau le-am vzut cndva, fr s ne gndim
c multe s-au schimbat n timp (dup o dinamic extraordinar n
multe cazuri), c i prioritile i strategiile de abordare a btliilor
de pe pia sunt astzi altele; un exemplu: avem impresia c dac o
firm mic ncearc s ias pe pia cu un produs care ar face
concuren celor mari, reacia acestora ar fi una singur fac orice
s elimine rapid celuul care a ndrznit s latre i el n front; dar
de ce nu ne-am gndi la o alt politic a celor mari te las s te
miti (chiar s creti un pic); dac nu reueti s te menii, pieri pe
limba ta, fr ajutor; dac produsul sau serviciul tu se impun,
pentru dulu este mai ieftin s te conving s-i devii partener sau
pur i simplu s te cumpere; n acest fel a transferat toat povara
conceperii, produciei, lansrii i susinerii pe pia pe umerii ti i
apoi culege roadele...
* un lucru trebuie remarcat i pentru categoria consumatorilor a
celor pe care ni-i dorim clieni referitor la comportamentul
acestora, mai ales n faa produselor i serviciilor cu un anumit grad
de noutate pe pia; este vorba de o analiz foarte serioas a
gradului de conservatorism de care pot da dovad acetia (este
vorba de dificultile pe care le are o firm n a-i convinge pe
consumatori s cumpere pur i simplu ct de uor scoate cineva
banii din portofel, s cumpere noul, sau s schimbe furnizorul,
pentru acelai produs sau serviciu); ori conservatorismul nu este
specific unei anumite stri a economiei, ci unei anumite culturi a
consumatorului.

Restriciile sunt un alt factor extern ce trebuie luat serios n calcul. Pentru c
adesea o barier vamal, sau de natur administrativ te pot face s pierzi momentul
Factorii
externi i
ocazia
favorabil
de pe pia
89
propice n care poi valorifica ocazia favorabil de pe pia; pn se hotrte
Consiliul local s-i aprobe o cerere (mai ales dac e vorba i de ceva comisioane care,
nu-i aa?, sunt greu de mprit partinic) afacerea a fost preluat de altul, care tie
mai bine ca tine cum merg lucrurile pe trmuri balcanice... Cteodat restriciile
sunt mai chinuitoare dect lipsa banilor.
Dar factorii interni? Cum i judecm?
Orice organizaie nseamn, sintetic, o sum de resurse (umane, materiale,
financiare, informaionale) plus managementul (tiina care, practic, planific,
organizeaz, evalueaz i conduce toate aceste resurse spre realizarea scopului final).
Oricare din cele de mai sus poate fi un punct forte (n favoarea valorificrii
ocaziei favorabile de pe pia) sau un punct slab cel ce nu-i permite nici o
aciune valabil. Dac ocazia favorabil nseamn s vinzi mai mult din ceea ce
produci deja, atunci i trebuie bani i nelegerea furnizorilor pentru a
achiziiona materiile prime, materialele, subansamblele, energia, aparatura i
toate celelalte necesare acestei producii suplimentare; n plus ai nevoie de un
timp mai mare de lucru i-atunci ori angajezi personal pentru nc un schimb,
ori i convingi pe ai ti lucrtori s munceasc n plus o perioad (evident cu
plata corespunztor mrit); iar pe deasupra ai nevoie de un management
performant, capabil s organizeze totul la cel mai nalt nivel posibil i n cel mai
scurt timp. Dac toate acestea sunt la standardele cerute, afacerea e a ta, iar
ansele de reuit sunt considerabile; dac ceva scrie, ocazia de pe pia o
va valorifica altcineva.
Urmtorii pai ne cer s ne definim clar scopurile i s stabilim premisele planificrii:

ntrebrile cheie:
care este scopul planificrii?
ce nivel dorim s atingem?
care este orizontul de timp
disponibil?
am putea evalua ansele de reuit?

ntrebrile cheie:
unde vor opera planurile
n mediul intern sau extern al firmei?
care este genul de profit urmrit de firm?

DEFINIREA
OBIECTIVELOR
(INTELOR)
2
3
STABILIREA
EXACT A
PREMISELOR
PLANIFICRII
4
3
90

ntrebri cheie:
cte variante real posibile pot fi luate n
considerare, n acest moment ?
care sunt restriciile i cum putem s le
minimalizm eventualele efecte negative?

Identificm apoi variantele posibile de aciune.
Cte variante? Cel puin dou. De ce?
Pentru c, n ciuda tuturor afirmaiilor pe care le auzim zilnic (Este singura
soluie!; Noi suntem unicii ; Alt variant nu gsim!), ntotdeauna exist cel
puin dou variante (atenie! variante i nu alternative; alternativa presupune
implicit dou soluii divergente). Deci dou variante chiar dac una dintre acestea
pare c nu are rival n acest moment, la o aplecare mai atent asupra problemei n
cauz putem constata cu surprindere c cealalt, pe care nici nu o luam n studiu,
poate deveni extrem de atractiv pe termen lung. Dar, atenie: s nu ne pierdem n
variante doar de dragul de a face farmacie acolo unde nu este cazul. Pentru c,
atrai de posibilitatea de a putea alege optimul din ct mai multe soluii posibile,
tindem s introducem tot felul de criterii de difereniere, unele dintre acestea fr o
serioas relevan pentru chestiunea n cauz. i atunci, dac suntem ateni, putem
constata cu uurin c avem variante la variante sau chiar variante la variante la
variante. Cu alte cuvinte niciodat nu vom lua n calcul mai puin de dou variante,
dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?)

ntrebri cheie:
care sunt criteriile luate n calcul ?
pot fi corect cuantificate?
exist coresponden ntre domeniul
criteriilor i cel al obiectivelor urmrite?
COMPARAREA
VARIANTELOR
REINUTE
6
5
IDENTIFICAREA
VARIANTELOR
POSIBILE DE
REZOLVARE
5
4
La 27 martie 2000 Volkswagen cumpr 37,4 milioane de aciuni a 370 coroane
suedeze fiecare, achiziionnd astfel 18,7% din firma Scania (valoarea total a
tranzaciei a fost de 1,6 miliarde dolari).
Decizia a fost luat de nemi dup ce ani de zile Comisia de profil a Uniunii
Europene blocase fuziunea dintre Scania i Volvo.
91
n aceast faz suntem ateni la setul de criterii dup care vom judeca
variantele. Acestea trebuie s fie reprezentative i suficiente pentru a putea avea cu
adevrat o imagine corect a ceea ce urmeaz s facem.
Cu alte cuvinte, dac este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de
transport, printre criteriile luate n calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor
folosite i performanele acestora (inclusiv capacitatea i consumurile specifice), ca i
costurile de achiziie/nchiriere i de exploatare. Criteriile legate de faptul c firma
constructoare i poate oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru ofer i
pentru nsoitor nu sunt chiar relevante.
Vom alege apoi soluia, pe baza analizelor anterioare i apoi vom elabora
deciziile care se impun.

ntrebri cheie:
care sunt punctele slabe ale soluiei reinute?
limitrile se nscriu n graniele acceptate?
ulterior voi putea interveni pentru eventuale
corecii? ct m va costa?

ntrebri cheie:
pn la ce niveluri elaborm planurile de detaliu ?
care sunt factorii de decizie direct implicai n decizie?
care sunt restriciile bugetare ?

Etapa final ne cere s comparm ceea ce vrem s facem cu ceea ce putem s
facem i apoi s elaborm i aplicm deciziile corespunztoare pentru realizare.

ALEGEREA
SOLUIEI I
FIXAREA
LIMITELOR
OBIECTIVELOR
7
6

BUGET PLAN 0
NU
1, 2, 3, 4, 5, 6
DA
9
8
DECIZIA.
ELABORAREA
PLANURILOR
SECTORIALE I
A BUGETELOR
AFERENTE
8
7
92
Nu trebuie s ne facem iluzii de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau
mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce ne trebuie.
i atunci ne ntoarcem i o lum de la capt.
Sigur vom gsi, pn la urm, varianta satisfctoare.

Pe hrtie toate aceste etape par accesibile.
n realitate fiecare cere mult munc, n toate compartimentele organizaiei.
Poate c acestea este una din observaiile cele mai importante referitoare la
planificare, indiferent c este vorba de o investiie, de intrarea pe o nou pia sau de
accesarea unui credit substanial: planificarea implic, fr echivoc, tot ceea ce
nseamn o organizaie oameni, bani, mijloace materiale.

2.3.4. Planificarea i factorul timp

Planificarea este strns legat de factorul timp.
Determinnd direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaionale)
planificarea opereaz pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecrei aciuni i
influennd nemijlocit eficiena acestor aciuni.
Exist, pentru unele activiti, termene foarte precise, legate de constrngerile
normale impuse de mediul economico-financiar i social.
Pentru alte activiti termenele pot fi impuse i de:
- obiectul de activitate (nomenclatorul de produse i servicii);
- strategia firmei;
- limitrile interne (punctele forte i punctele slabe);
- starea general i particular a pieei.

Desigur exist orizonturi de timp care trebuie respectate ca atare, aa cum
unele termene sunt orientative (valoarea lor este dat, mai ales, de experiena
ndelungat a firmelor).
O alt problem important a planificrii este aceea a ierarhizrii planurilor la
nivelul firmei. Aciunea este legat de conceptele privind politicile, misiunea,
obiectivele, strategiile organizaiei i, totodat, de necesitatea practic de a realiza i
exploata un sistem coerent de luare a deciziei [Bcanu, 1998].
APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA
PLANURILOR I A BUGETELOR NECESARE
9
Succes!
93

Ierarhizarea planurilor la nivelul organizaiei [bcanu, 1998]

Misiunea organizaiei
* definete, succint, unde, cnd, cum i ce face o organizaie (economic sau
de alt natur);
* indic, n fapt, ndeplinirea unui scop, prin antrenarea mijloacelor umane,
tehnice i tehnologice, financiare i de management de care dispune [scop
/ obiectiv / int uneori misiunea este confundat total cu acestea, dar de
vin sunt doar cei crora de dragul simplificrii cu orice pre, al
preiozitii sau, mai ales, al necunoaterii li se pare c este suficient dac
le amestecm pe toate i le dm un singur nume; se poate auzi, de multe
ori: misiunea firmei mele e profitul! (sun impresionant, nu?); numai c
profitul este efectul unui complex de idei i aciuni, pentru o situaie
particular, i nu definete toate strile posibile din viaa organizaiei
cnd adoptm o strategie defensiv vorbim tot de profit? misiunea social
o cuantificm tot prin profit? (sau, numai prin profit?)];
* misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii
economice [Bcanu, B., 1998].
Misiunea firmei (exemple):
Producia, distribuia i comercializarea produselor textile din gama ATN,
n zona R, prin reeaua proprie, ncepnd cu data de 15 ian. 2007.
Proiectarea i producia, n cadrul capacitilor proprii din Trgu Mure i
Ludu i vnzarea, prin reeaua proprie i prin intermediari, de produse
industriale finite i servicii adiacente pentru domeniul bunurilor de consum
pentru uz casnic i gospodresc, de mobilier combinat, construcii metalice
i articole de cauciuc, pentru acoperirea cerinelor specifice ale pieelor
interne i externe, la nivelul de calitate acceptat de consumatori i la
preurile stabilite de pia.
OBIECTIVE POLITICI STRATEGII
PROCEDURI I REGULI.
PROGRAME I ELEMENTE DE SUSINERE.
BUGETE

MISIUNEA FIRMEI
94

Obiectivele organizaiei
* finaliti sau stri viitoare dorite ctre care este orientat organizaia
economic sau social [Russu, 1993], [Bcanu, 1998];
* obiectivele pot fi exprimate n termeni specifici domeniului sau n
cuantificare numeric;
* obiectivele, n funcie de orizontul de timp la care se refer, de gradul de
implicare a structurilor organizaiei i de importana lor pentru dezvoltarea
acesteia pot fi:
- strategice;
- tactice;
- operaionale:
Obiectivele firmei (exemple):
Ocuparea unui segment de minim 7% din piaa R, cu gama
de produse ATN-Q, pn la 1 iunie 2004.
a. Acoperirea unui segment de 13% i consolidarea poziiei
pe pieele A i I; b. dezvoltarea capacitilor de proiectare,
producie i comercializare pentru reperele din gama FRPQ -
ntr-un interval de un an, produsele vor reprezenta minim 15
% din total producie; c. pentru echipamentele CR-75 trebuie
s se obin o poziie de lider pe piaa I.

Politicile organizaiei
elementele ce definesc graniele ntre care se desfoar o anumit aciune a
organizaiei [Russu, C., 1993], [Bcanu, B., 1998];
influenate direct de mediul politic, economic i social; la rndul lor determin
strategiile.
Politicile firmei (exemple):
Avnd n vedere situaia de pe piaa muncii din zona
noastr, politica de personal pentru Departamentul de
marketing va fi aceea a angajrii a cel puin doi specialiti
cu experien n domeniu, prin intermediul unei firme de
consultan, n maxim dou luni de zile.
Pentru a impune pe pia reperele din gama FR ne vom
asocia cu firma de distribuie Q pentru zona Ardeal i cu
firma M pentru restul zonelor acoperite.

Strategiile organizaiei
planuri care, n limitele stabilite de misiune, obiective i politici, definesc i
orienteaz cursul exact al unor aciuni ale organizaiei [Russu, 1993], [Bcanu,
1998];
Misiune,
obiective,
politici,
strategii,
planificare
95
abordnd dintr-o perspectiv bine conturat o situaie, strategiile urmresc
gsirea unor finaliti favorabile firmei, n deplin concordan cu posibilitile
interne, cu restriciile mediului extern i cu previziunile privind evoluia
fenomenelor economice;
strategiile, indiferent de componenta sistemului organizaiei asupra cruia
acioneaz, nu poate fi dect o parte integrant a strategiei generale a acestui
sistem, respectnd toate particularitile acestuia; orice ncercare de a elabora
strategii pariale duce, mai devreme sau mai trziu, la eec.
Strategiile firmei (exemple):
1. Ptrunderea pe piaa R, cu produsele specificate din gama
ATN-Q, se va face prin:
- dezvoltarea, n zona B, a unui magazin specializat (n spaiile
magazinului B2), cu o suprafa de expunere de 210 m
2
;
- campanie de promovare n mass-media; mijloace: cotidianele
A i B i postul local C; alte mijloace: afie, banere;
deschiderea oficial: prezentare produse (inclusiv caravan n
zonele vizate) 3 zile de preuri promoionale (minim);
concursuri, donaii;
- definirea clar a segmentelor de consumatori vizate i
orientarea ntregii campanii pe aceste segmente.
2. Definirea clar a segmentelor de pia acoperite n acest
moment i studierea sistematic a caracteristicilor pieelor S
i Q, pentru a putea orienta producia pe cerinele specifice
ale acestora.

Proceduri, Reguli, Programe

detalierea aciunilor strategice, a modalitilor clare prin care se vor realiza
obiectivele
precizarea limitelor legale ale activitilor ntreprinse;
stabilirea logicii secveniale a aciunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea
responsabilitilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al
activitilor i de evaluare a rezultatelor.
Exemplificare:
Pentru definirea segmentelor de pia vizate se vor executa 2 sondaje de
marketing n zon:
1 chestionar interviu cu operatori de teren; mrimea eantionului 641
subieci; interval de execuie: 1-15 nov.; concluzii i plan de aciune: 22 nov.
1 sondaj prin mass-media: 6 ntrebri; interval 15 ian. 1 febr.; concluzii i
plan de aciune: 10 febr.
Planificarea nseamn s te lupi cu timpul.
Cu dorinele care uneori pot fi greite.
Strategii
(exemple)
96
n afaceri timpul nseamn bani.
i nu numai aici.

Planul Schlieffen al Statului Major al armatei germane n primul
rzboi mondial urmrea ducerea luptelor simultan pe fonturile din
Est i Vest, dar fr a-i mpri n mod egal forele. Stabilesc faptul
c inamicul mai slab este Rusia. Hotrsc, aadar, o opoziie
simbolic n Est, urmnd s dea, cu cele mai mari trupe, o lovitur
fulgertoare mpotriva Franei; dup ce rezolvau astfel problema cu
inamicul tradiional, s-ar fi ntors s se ocupe de Rusia. Dar n luna
august a anului 1914 a devenit foarte clar faptul c ruii nainteaz
mult prea repede, iar planul trebuie schimbat. Dizloc rapid o parte
din divizii pe frontul de est, dar prin aceasta slbesc mult prea mult
forele din Frana (ca o ironie, nici nu ntresc suficient armatele care
se bteau cu ruii). n scurt timp se ajunge la ceea ce Germania dorea
s evite cu orice pre: un rzboi de hruial, de uzur, cu zile n care
naintezi patru sute de metri cu pierderi imense, sapi apoi kilometri
de tranee, eti dat napoi peste o lun i o iei de la capt pentru a
mai cuceri un deal fr importan. Niciodat o planificare
insuficient gndit nu poate fi corectat printr-o improvizaie. Iar
confuzia te duce la eec. Sau la Verdun (iar n 1918 n vagonul din
pdurea Compigne...)
Cuvinte cheie: afacere, parteneri; clieni; tipologie; comportament; structuri
organizatorice (sisteme clasice ierarhic; funcional; ierarhic-funcional; sisteme
moderne funciile firmei; principiul teritorial; concentrarea serviciilor; orientare pe
consumator; orientare pe produs/linie tehnologic; tip matrice), eficiena organizrii;
limitele ncrcrii manageriale; relaiile; planificarea n afaceri; etapele planificrii;
contientizarea ocaziilor favorabile; factorul timp; misiune; obiective; politici; strategii.
97

2.4. Decizia strategic n afaceri

2.4.1. Strategii noiuni de baz

Nu exist domeniu de activitate, nu exist situaie, nu exist moment n care
s nu trebuiasc s optezi s alegi o variant din mai multe posibile.
Este primul pas n a-i stabili o strategie [Koontz, H., 1984, Bcanu, B. 1998,
Young, A., 1988, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993,
Armstrong, M. 1993].
Strategiile nu nseamn deloc acele chestiuni extrem de complicate i
sofisticate la care ne gndim, de multe ori, cu groaz; strategiile nseamn, n fond,
cile pe care ne decidem s mergem ntr-o afacere, cu ce ne mbrcm i ne nclm
la acest drum, pe cine acceptm s lum tovar de cale, unde ne oprim s mncm i
s bem ap, cnd vrem s ajungem acolo i ct suntem dispui s cheltuim.

- strategia include determinarea i evaluarea cilor posibile pentru
realizarea misiunii i obiectivelor unitii economice i alegerea
variantei ce va fi adoptat (utiliznd instrumente specifice de
analiz);
- n absena deciziilor strategice managerii sunt obligai s recurg la o
serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane,
nu fac posibil dinamizarea (i optimizarea dezvoltrii) organizaiei.

Obiectivele strategice au n vedere:
a. mediul nconjurtor (restriciile i ocaziile favorabile);
b. situaia intern (resursele i posibilitile organizaiei).
Exist trei strategii de baz:
- defensiv
- de stabilitate
- de cretere.
ntre cele trei tipuri de strategii se pot face combinaii, dar cu mare atenie i
n urma unor serioase analize. Altfel riscm s facem combinaii aiuritoare, cu efecte
total imprevizibile pe care nicicum nu le mai putem controla.

2.4.2. Strategiile defensive

Strategiile defensive sunt specifice situaiilor de criz n care se pune
problema supravieuirii, pe termen scurt sau lung, pe o pia n continu i haotic
micare.
Strategiile defensive
98
- implic reducerea activitii;
- se aplic n situaiile n care nu exist alternativ.
Tipuri de strategii defensive [Koontz, H., 1984, Bcanu, B. 1998, Young, A.,
1988, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993,
Armstrong, M. 1993]:

a. strategia ntoarcerii radicale

- obiectiv: ntoarcerea organizaiei la punctul de profitabilitate, prin
reducerea costurilor;
- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vnzarea sau concesionarea
unor cldiri i utilaje, concedieri etc.

Determinarea punctului de profitabilitate

Cum judecm lucrurile n aceast situaie?
La momentul t costurile de producie ale firmei sunt:
CT = CV + CF
n care:
CT sunt costurile totale;
CV costurile (totale) variabile [ex. cheltuielile cu materiile prime,
materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilitile pentru
producie; cheltuielile salariale cu fora de munc direct implicat n producie
Q
p
C
p1
/
V
p1
C
p
/
V
p
VN
1

P
1
Q
p1

CV
CF
CT
VT
Q
P
C/V
C
o
s
t

f
i
x

C
o
s
t

v
a
r
i
a
b
i
l

C
o
s
t

t
o
t
a
l
V
e
n
i
t

t
o
t
a
l

M
a
x
i
m

v
e
n
i
t

n
e
t

V
N

PROFIT
PIERDERI
VT
1
99
i pltit n funcie de cantitatea realizat; cheltuielile cu transportul mrfurilor
proprii n reea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane,
unele activiti comerciale) n general, toate costurile care variaz odat cu
volumul produciei de bunuri i/sau servicii];
CF costurile (totale) fixe [costurile care nu variaz n funcie de volumul
produciei; ex. cheltuielile cu chiriile; dobnzile bancare pe un anumit
interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent;
cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizrile; alte taxe fixe toate
acestea (ca i altele de acelai fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent
de ceea ce se ntmpl n firm se produce ceva sau nu].

Firma vinde produsele sau serviciile sale i obine veniturile totale VT.
La limit, putem considera c

VN = VT CT ,

n care:
VN este venitul net [nu-l confundm cu profitul acesta rezult dup ce
scdem alte cheltuieli excepionale, impozitele etc.].
Exist o zon n care firma nu ctig zona de pierderi, marcat (n fig. 2.18)
de punctele Q
p
(volumul produciei n punctul P), Cp

(costurile de producie n
punctul P, pentru volumul realizat Q
p
), V
p
(veniturile obinute prin vnzarea
produciei de volum Q
p
).
Pn n punctul P pierdem pentru c (aa cum se observ i n figura
anterioar), veniturile obinute din vnzare sunt mai mici dect costurile (curba VT
este sub curba CT).
Dar de ce se ntmpl acest lucru? n definitiv ar trebui s nu avem probleme,
deoarece costurile de producie cele variabile sunt aceleai pentru fiecare unitate
de produs sau serviciu.
Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu sunt tot timpul
aceleai!
Aa cum se poate observa i din fig. urmtoare, costurile fixe unitare (CFu)
scad odat cu creterea volumului produciei, n timp ce costurile variabile unitare
(CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs.

CFu =
Q
CF
- costurile unitare fixe

CVu =
Q
CV
- costurile unitare variabile

CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare
Costuri
fixe
unitare
(CFu)

Costuri
variabile
unitare
(CVu)
100

Costurile unitare ale produciei de bunuri i servicii
(costuri unitare fixe CFu; costuri unitare variabile CVu)

Dac produc ldie din material plastic, pentru fiecare obiect n parte consum
tot atta poliamid, folosesc acelai utilaj de injecie, care lucreaz 2 minute i 14
secunde, consum aceeai cantitate de energie i este alimentat i supravegheat de
acelai operator cruia i pltesc un anumit salariu acesta este costul variabil unitar.
Dar, n acelai timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de
conducere, cu cel din compartimentele funcionale, cu cei de la paz, pltesc chirii
pentru teren i pentru unele utilaje, dau bncii rata i dobnda la mprumutul de
acum cinci luni, pun bani deoparte n contul de investiii (banii provenii din
amortizarea cheltuielilor de achiziie, printre altele, a mainii de injecie i
calculatorului de proces) iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioad de
timp) le mpart la numrul de produse pe care le fac; ori, este clar c nu e acelai
lucru dac mpart o sut de mii de lei la o mie de ldie sau la zece mii de ldie
acesta este costul fix unitar.
La limit exist costuri fixe chiar dac eu nu produc i nu vnd nimic chiriile,
ratele, dobnzile, materialele cumprate i care stau n magazie, energia electric,
gazul metan i apa pentru centrala termic funcionnd la limita de avarie pentru a
nu-mi crpa caloriferele, salariul pentru omul de paz i altele - trebuie s le pltesc.
Aa se explic de ce seriile mari de producie sunt ntotdeauna mult mai
profitabile odat cu creterea numrului de produse i servicii scad costurile unitare
fixe i, implicit scznd costurile unitare totale crete profitul pe fiecare unitate de
produs.
Pentru exemplul anterior: dac pentru fiecare ldi costul variabil unitar este
de 3,1 lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 10.000 lei, n cazul n care
realizez 4 mii buci, costul total pentru o ldi va fi 3,1+10.000/4.000 = 5,6
lei/buc.
Dac preul de vnzare pe care-l pot obine pe pia este de 5,1 lei/buc, atunci
este clar c nu-mi acopr cheltuielile i pierd.
CFu
CVu
Cu
Q
101
Dac realizez 5 mii buci, atunci costul total pentru o ldi va fi
3,1+10.000/5.000 = 5,1 lei/buc cu alte cuvinte sunt la limit: nici nu pierd,
nici nu ctig.
Dac voi realiza 6 mii de ldie, costurile vor fi 3,1+10.000/6.000 = 4,77
lei/buc.
n acest caz voi ctiga (costul total de producie, de 4,77 lei/buc, este mai mic
dect preul de vnzare, de 5,1 lei/buc).

Punctul n care costurile produciei sunt egale cu veniturile obinute din
vnzare se numete punct de profitabilitate sau punct mort [Breakeven point;
Point noir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este punctul de la care firma
ncepe s ctige - punctul din care trecem de la pierderi la ctig. Practic
aceasta nseamn o anumit valoare a volumului (Q
p
) al produciei de bunuri
sau servicii.

Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5.000 ldie.
Punctul de profitabilitate exist i poate fi calculat pentru orice organizaie,
oricare ar fi obiectul su de activitate.
Spre exemplu, la o firm de consultan n management, punctul de
profitabilitate pentru luna mai poate fi acela n care ai un numr de clieni care
i aduc venituri de 11.200 lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizarea
echipamentelor de calcul i a celor de tiprire i multiplicare, cu materialele
consumabile, cu publicitatea, cu deplasrile la sediul beneficiarilor, cu
impozitele etc. se ridic la aceast sum.
Dac mai apare un client care i comand o lucrare de 2.000 lei, mai cheltui
800 -1000 lei cu realizarea acesteia, dar tot i va rmne un profit de aprox. 7-
8%, ceea ce nseamn deja ceva.

Pentru un hotel de trei stele situat n zona montan
punctul de profitabilitate poate fi acela n care gradul de ocupare
a capacitii de cazare este, n medie - pe un an - de 67%.
Pentru un hotel de pe litoral socotim lucrurile un pic altfel:
ne trebuie o ncrcare de 100% n cele 90 (max. 100 de zile) ale
sezonului, ca s compenseze un (eventual) grad de ocupare de
35% n mai i septembrie i pustiul din camere din celelalte
apte luni ale anului, cnd doar pescruii mai vin pe plaja de la
Mamaia.

Strategia defensiv a ntoarcerii radicale
PUNCTUL DE PROFITABILITATE
Punctul de
profitabilitate.

Exemple
102
Revenim la situaia iniial (v. fig. de la pag. 97): la momentul t obinem
veniturile VT, suficiente pentru a obine profit. Piaa ns nu st pe loc; din diferite
motive care nu in de voina firmei este posibil s scad interesul consumatorilor
pentru produsele noastre i atunci s vindem mult mai puin la limit, pentru a
rezista n competiie, vom fi nevoii s micorm preurile i astfel curba veniturilor
totale va fi alta (VT
1
).
Este evident c punctul de profitabilitate s-a deplasat (P
1
) i corespunde unei
cantiti mai mari de produse la care trebuie s ajungem pentru a putea trece n zona
profitului (Q
p1
).
Este o situaie care nu convine nimnui. Ce trebuie fcut?
Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de
profitabilitate (P), sau ct mai aproape de acesta. Care ar fi cile de aciune?
Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru c nu putem s
mrim preurile de vnzare. n acest caz soluia este de a ncerca s scdem
cheltuielile. Cum?
* am putea ncerca s cutm ali furnizori, pentru a ne
aproviziona mai ieftin; de cele mai multe ori acest lucru nu
este posibil (furnizorii in la pre; n domenii sensibile cum ar
fi cel al energiei, combustibililor, altor utiliti exist poziii
de monopol i atunci orice discuie pe aceast tem este
inutil);
* am putea s ne gndim la creterea productivitii muncii;
dar acest lucru este posibil cu rezultate palpabile doar
dac schimbm ceva i n nzestrarea tehnic a liniilor de
producie i n condiiile de munc; ori nu suntem n situaia
de a cheltui suplimentar pentru aa ceva;
* exist soluia renunrii la scoaterea din producie a unor
bunuri i servicii, considerate insuficient de rentabile sau chiar
cele care produc pierderi;
* ne-am putea concentra doar pe un singur segment de pia,
pe care-l considerm cel mai favorabil, i s producem doar
pentru acesta; astfel am nchide acele capaciti care, n acest
moment, nu ne mai ajut;
* vom reduce la minim cheltuielile cu administraia i toate
acele cheltuieli care nu sunt absolut necesare;
* putem nchiria o parte din spaiile noastre, sau din mijloacele
de producie sau din cele de transport; la limit chiar le putem
vinde;
* dac alt soluie nu exist, va trebui s concediem o parte din
personal.
Oricum trebuie s facem ceva i acest ceva poate nsemna multe sacrificii.
Altfel nu avem anse s rezistm i, poate n vremuri mai bune s revenim.
ntoarcerea
firmei la
punctul de
profitabilitate.
Posibile soluii
103
b. strategia deposedrii pariale

- de data aceasta soluiile prezentate anterior nu mai sunt
suficiente, drept care singur cale de supravieuire este cedarea
(vnzarea) unei pri din avuia firmei;
- ctigul (dac poate fi numit aa) const n obinerea banilor
strict necesari pentru a face fa unei situaii dificile de fapt
ctigm un pic de timp (ceea ce nu nseamn chiar puin lucru);
- ce pierdem: firma devine mai mic, mai slab n btlia de pe
pia i n faa bncilor, unde nu mai poi obine aceleai credite
ca nainte;
- printr-o politic de maxim pruden, perioada neagr poate fi
depit dar trebuie timp pentru a reveni undeva aproape de
poziia anterioar.

c. strategia lichidrii

- ntreaga firm este vndut sau dizolvat; lichidarea se poate face:
- obligatoriu dac situaia financiar o impune;
- opional lichidarea capitalului de ctre proprietar, n scopul lansrii n
alte afaceri (posibil mai profitabile).
Lichidarea (care nseamn, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonim
cu falimentul. Falimentul este o situaie de insolvabilitate total.
Falimentul se declar de ctre proprietar i se nregistreaz la tribunal.
nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaiei n alte domenii de
activitate sau chiar n acelai domeniu, cu nume schimbat. n accepiune general
falimentul este o procedur de execuie colectiv permind creditorilor s se
organizeze pentru a obine, din vnzarea bunurilor debitorilor, cel puin o rambursare
parial a creanelor. Falimentul permite protejarea companiei de executarea silit,
haotic, din partea creditorilor.

2.4.3. Strategiile de stabilitate

Strategiile de stabilitate, numite i strategii de stagnare sau strategii
conservative [Koontz, H., 1984, Bcanu, B. 1998, Young, A., 1988, Russu, C. 1993,
Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M. 1993], sunt specifice
organizaiilor mulumite de starea economic i social la care au ajuns, dup un
efort deosebit.
- strategia de stabilitate nu nseamn, ns, a nu face nimic;
- compania realizeaz o serie de schimbri, de mic anvergur, n tehnologii,
n structura organizatoric, n produse sau servicii, n politicile de
distribuie, n tehnicile de marketing;
Strategii
defensive
104
- se poate ajunge chiar la cretere, n mod metodic, nonagresiv;
- strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca fiind strategii pe termen lung.

2.4.4. Strategiile de cretere

Sunt strategiile predominante n economia modern (n multe cazuri rata de
cretere este spectaculoas) [Koontz, H., 1984, Bcanu, B. 1998, Young, A., 1988,
Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M.
1993]. Cile de realizare a creterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n trei
mari categorii:
- concentrarea;
- integrarea;
- diversificarea.

a. Strategii de concentrare
Sunt strategii de cretere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai
multe produse sau servicii:
o riscurile iniiale sunt mici;
o exist posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorit creterii
seriilor de fabricaie [v. fig. de la pag. 99 i reducerea relativ a
costurilor unitare fixe la volume mari de produse].
Concentrarea se poate realiza pe dou ci:
dezvoltarea pieei (expansiunea pe segmente de pia sau arii geografice
noi);
dezvoltarea produsului (modificarea produsului de baz cel ce aduce, n
prezent, cele mai mari profituri, dar are i certe perspective de pia).

b. Strategii de integrare
Exist dou accepiuni de baz ale strategiei, i anume:
integrarea pe orizontal care poate fi realizat prin
* adugarea unor produse asemntoare ce pot fi vndute
utiliznd reeaua curent de distribuie;
* realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare
produselor sau serviciilor finale ale altei firme i reciproc
(integrarea pe orizontal determin apariia unor extrem de
importante reele).
integrarea pe vertical lrgirea ariei activitii fie nainte, fie napoi, n
raport cu afacerile curente, pe lanul producie vnzare.
(Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-i produce singur ambalajele necesare
integrare napoi i de a-i realiza propria reea de distribuie integrare
nainte).
Robert Townsend:
Marile companii sunt companiile
mici care au reuit n afaceri!
105

c. Strategii de diversificare
Se caracterizeaz prin micarea organizaiei economice ntr-un domeniu
diferit de afacerile ei curente; diversificarea poate fi:
diversificare concentric firma asimileaz produse noi, a cror fabricaie
se realizeaz parial cu tehnologii existente
(Ex. firmele Pepsi-Cola i Coca-Cola realizeaz sucuri pe baz de
citrice, cu aceeai tehnic i tehnologie utilizat la produsul de baz).
diversificare conglomerat noul domeniu de activitate este complet diferit
de afacerile curente ale organizaiei
(Ex. aceleai firme intr n producia de alimente preambalate).

2.4.5. Decizia strategic

Nu poi adopta o anumit strategie fr a face o serioas analiz a situaiei
interne a firmei, n strns legtur cu starea mediului extern. Aa cum s-a afirmat i
atunci cnd s-a analizat problema contientizrii ocaziilor favorabile, nici o
strategie, orict de bine gndit, nu are sori de izbnd dac nu este rodul unui
compromis firm - mediu. Exist numeroase modele de analiz strategic [Porter, M.,
1980], [Koontz, H., 1984], [Bcanu, B., 1998]. Toate abordrile acrediteaz aceeai
idee: modelul este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie
adaptat la situaia concret; ceea ce rezult va avea, nainte de toate, o calitate
esenial: flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricnd fa i a se
adapta unei schimbri rapide de pe pia.
O decizie nu poate fi luat fr informaii. De relevana, volumul i acurateea
acestora depinde n cel mai nalt grad valoarea deciziei. De aceea este necesar s tim
care sunt cu adevrat factorii care influenez valoarea de utilizare a informaiei, prin
ce metode putem evalua informaia, cum o stocm, cine trebuie s tie ce coniut are
informaia, cine are acces la aceasta, cum i cnd o utilizm.

a. Decizia strategic pe baza analizei SWOT
Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei strategice se refer la
capacitatea intern a firmei de a face fa unei anumite situaii (S i W) i la
modul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o aciune (O i T).
S.W.O.T. (SWOT) semnificaia simbolurilor este urmtoarea:
S - STRENGTHS fore, puteri, vigoare [sunt componentele eseniale ce
ofer organizaiei avantaje concureniale];
W - WEAKNESS slbiciuni [caracteristici sau componente ce genereaz
dezavantaje competiionale];
O - OPPORTUNITIES ocazii, situaii favorabile [elemente externe n
combinaie ce ofer posibiliti certe de dezvoltare, de ptrundere pe o
alt pia, de ctig etc.]
106
T - THREATS ameninri [combinaie extern care poate provoca o
pagub semnificativ organizaiei economice, dac se pstreaz cursul
actual al aciunilor].
n analiza SWOT, din combinarea factorilor interni i externi, rezult patru posibiliti
de localizare a organizaiilor economice. Fiecrei posibiliti i corespunde un numr
de strategii considerate a avea ansele cele mai mari de succes [Bcanu, B., 1988].

SWOT Matricea strategiilor.
Privind din punctul de vedere al posibilelor aciuni i reaciuni firm/pia,
semnificaia notaiilor este urmtoarea:
O cretere rapid a pieei; T cretere lent a pieei;
W poziie competiional slab; S poziie puternic.
n aceste condiii strategiile posibile pot fi grupate n patru mari categorii i
anume [Bcanu, B., 1998]:
o Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX
se depesc slbiciunile folosind ocaziile favorabile.
o Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX
se utilizeaz forele pentru a profita de ocaziile favorabile.
o Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN
se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile.
II. STRATEGII WO I. STRATEGII SO
III. STRATEGII WT IV. STRATEGII ST
dezvoltarea pieei
penetrarea pieei
dezvoltarea produsului
integrarea pe orizontal
lichidarea parial
lichidarea total
dezvoltarea pieei
dezvoltarea produsului
integrarea parial n aval
i/sau n amonte
integrare pe orizontal
diversificare concentric

restrngere
diversificare orizontal
diversificare conglomerat
lichidare parial
lichidare total

diversificare pe orizontal
diversificare conglomerat
joint - venture
W
O
S
T
WO
WT
SO
ST
107
o Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN
se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile.
Poziia cea mai favorabil o au organizaiile din cadranul I: pot aborda strategii
coerente de expansiune pe pia sau pentru un produs [Bcanu, B., 1998].
Trebuie remarcat faptul c muli specialiti prefer s fac
analiza strategiilor de urmat plecnd de la modelul TOWS i nu
de la SWOT. Dei pare doar o simpl fantezie semantic, nu
este de loc aa; s nu uitm importana deosebit a factorului
psihologic n orice activitate uman; discutnd nti de
ameninrile mediului extern (T threats), apoi de ocaziile
favorabile (O - opportunities), respectivii nu fac dect s pun
accentul pe problemele legate de mediul economic, social i
politic n care se mic firma, mai mult dect pe problemele
interne ale acesteia.

b. Decizia strategic pe baza matricii BCG

BCG Modelul Boston Consulting Group
3
- are la baz dou variabile cheie:
* atractivitatea produsului sau serviciului, msurat prin rata de cretere a
pieei (a vnzrilor)

Vnzri (t) Vnzri (t-1)
Rata de cretere a pieei =
Vnzri (t-1)

* ponderea (poziia) relativ pe pia a produsului sau serviciului

Vnzri proprii
Poziia relativ pe pia =
Vnzri ale principalului concurent

Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o
firm sunt clasificate n patru mari categorii:

VEDETE / STELE afaceri / produse / domenii care nglobeaz n ele
tehnic de vrf, au un segment important de pia (n cretere rapid), asigur o
imagine favorabil a firmei pe pia ; aduc profituri medii i necesit un transfer
important de resurse pentru susinerea poziiei competiionale.

3
Heldey, B. Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning. 1977, pag. 12.
Decizia
strategic:
SWOT /
TOWS
108
VACI DE MULS afaceri cu un segment de pia important, dar cu
perspective reduse de cretere n viitor (piaa se va restrnge puternic n domeniul
lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil n alte domenii).

Ponderea / poziia relativ pe pia
Mare Mic
R
a
t
a

d
e

c
r
e
t
e
r
e

a

p
i
e
e
i

(
c
r
e
t
e
r
e
a

v
n
z
r
i
l
o
r
)

Mare

STARS

[ VEDETE /
STELE]
QUESTION /
PROBLEMS
[PROBLEME /
DILEME/ SEMNE
DE NTREBARE]

Mic

COWS /
CASH COWS

[VACI DE MULS]

DOGS
[PIETRE DE
MOAR/CINI]

Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile

SEMNE DE NTREBARE afaceri cu un segment de pia sczut, dar cu certe
perspective de dezvoltare rapid; aduc profituri mici n acest moment; necesit
fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate i
pentru mrirea cotei de pia.
PIETRE DE MOAR afaceri cu un segment de pia sczut i fr
perspective reale de dezvoltare; ofer profituri sczute; unele produse sau servicii
sunt clar nerentabile; pentru mbuntirea poziiei ar fi necesare fonduri uriae.

Pentru o firm care produce nclminte de dam, vedetele cele care fac
imaginea firmei i care pot ajunge chiar i la prezentrile de mod sunt modelele
de ocazie, pantofii, sandalele, cizmuliele pentru zile deosebite; toate acestea nu
sunt produse dect n serii mici, sau la comand (n cazul n care firma poate asigura
astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult mai mare - ncepnd cu
primele desene din atelierul de creaie i terminnd cu alegerea i confecionarea
ambalajului. Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe
linia de plutire; exist ns certe posibiliti ca un model (cel puin unul!) s aib un
succes deosebit i s sparg piaa.
Piaa este definit de ctre

consumator, nu de ctre productor

Peter Drucker
109
Dilemele ( semnele de ntrebare) sunt noile modele pregtite pentru viitorul
sezon. Sigur c stilitii firmei consult cataloagele marilor firme de mod, i
spioneaz concurena, angajeaz temporar creatori de marc, fac sondaje toate
pentru a ncerca s anticipeze, mcar cu un pas naintea celorlali, care va fi gustul
publicului. i aceasta, ca i pregtirea i lansarea produciei, cost. Ori, este de ajuns
un singur factor perturbator, pentru ca un succes ateptat s se transforme ntr-un
posibil eec. Moda este schimbtoare...

[Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cndva: Moda
e un lucru att de urt, nct trebuie schimbat la fiecare ase luni...].

Firma ns nu se bazeaz nici pe vedete, nici pe dileme.
Pentru a-i realiza obiectivele inclusiv acelea de a lansa noi produse i servicii
pe pia firma se bazeaz pe modelele cele mai vndute: nclmintea de zi cu zi,
pentru strad, pentru munc, pentru cas. Acestea sunt vacile de muls.
Dar pietrele de moar? Orice model, din orice categorie, fie el vedet, sau
semn de ntrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate
deveni piatr de moar. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea
consumatorilor, o greeal de planificare a volumului produciei, o ntrziere a lansrii
pe pia sau o campanie publicitar deficitar i eecul se produce.
n situaia unei firme turistice, cum judecm lucrurile?
S lum cazul (ipotetic) al unei firme care deine, n zona Dornelor, un
hotel de trei stele n staiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi i
cofetrie), dou cabane la Dorna Candrenilor i la Pasul Mestecni, un
mini-hotel de dou stele la Iacobeni i un complex de csue de vacan
pe drumul spre Broteni, la poalele Giumalului.
Vedetele firmei sunt cele dou cabane, att datorit poziiei lor
deosebite, dotrilor moderne de care dispun (perfect ncadrate ntr-o
arhitectur specific zonei) ct i peisajului de vis care, pe bun
dreptate, atrage turitii romni i strini. Dar nu de aici vin banii cei mai
muli pentru firm; motivul este cel legat de neutilizarea la maxim a
capacitilor, mai ales din cauza strii proaste a infrastructurii n zon
(ndeosebi a drumurilor).
Vacile de muls sunt cele din satul de vacan elementele care le
permit s aib un astfel de statut pot fi grupate n dou categorii: 1.
tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tip stn turistic i la
csua cu plcinte, amplasate chiar lng csue i aparinnd tot
societii n cauz) i 2. faptul c n zon exist prtii pentru schi, mai
ales pentru nceptori, i pentru sniu (de altfel, firma a amenajat,
mpreun cu o unitate care comercializeaz materiale sportive, un
spaiu special de nchiriere a tuturor echipamentelor necesare: sniue,
haine groase, schiuri, bocanci, mnui, ochelari i, pentru copii, ski-bob-

Analiza
BCG.
Exemple
110
uri; vara, acelai loc ofer spre nchiriere echipament pentru
excursioniti, dar i pentru cei care vor s ajung pe Pietrosu).
n categoria dilemelor intr complexul din Vatra Dornei. Este clar c
acesta are un viitor, dar n mare msur viitorul depinde de ridicarea
general a zonei, de refacerea infrastructurii, a izvoarelor, a bilor
altfel, orict de mirific ar fi peisajul i orict de amabili lucrtorii, turitii
nu prea au la ce se nghesui...
Piatra de moar este hotelul din Iacobeni. Nu att datorit strii n
care se afl (este funcional, la un nivel rezonabil), ci datorit dezvoltrii
deosebite a pensiunilor, de toate mrimile i categoriile de confort.
Hotelul trebuie vndut; transformarea lui ar necesita fonduri foarte
mari i un eventual ctig ulterior este, nc, ipotetic.
n conformitate cu cele artate anterior, n cadrul analizei BCG, strategia
portofoliului de produse / servicii se bazeaz pe regula urmtoare:

Este necesar s existe vaci de muls care s finaneze dilemele (semnele de
ntrebare) i s sprijine vedetele, cele ce constituie viitorul unitii;
dilemele (semnele de ntrebare) nereinute i pietrele de moar trebuie
abandonate sau cedate.

Matricea BCG instrument de analiz

20%

18%

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

10x 4x 2x 1x 0,5x 0,1x
Poziia relativ pe pia
PIETRE DE MOAR VACI DE MULS
A
B
D
F
H
E
G
C
R
a
t
a

d
e

c
r
e
t
e
r
e

r
e
l
a
t
i
v

a

p
i
e
e
i

VEDETE
DILEME
111
Pentru analiza BCG se poate construi o diagram a produselor unitii:
- fiecrui produs (grup de produse) i se asociaz cte un cerc, cu centrul n
punctul corespunztor ponderii relative pe pia i ritmului / ratei de
cretere a cererii;
- diametrul cercului este proporional cu ponderea vnzrilor la produsul
respectiv n totalul cifrei de afaceri a firmei.
Ulterior firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2 x 2, numit n
prezenta lucrare modelul BCG 2
4
.
Acesta poate fi utilizat pentru analizarea situaiei strategice n mod similar cu
modelul Porter, dar i pentru fixarea opiunii strategice.
Cele dou axe pe baza crora se face analiza produselor i/sau serviciilor
firmei (sau a domeniilor de activitate ntr-o industrie) sunt [Bcanu, B., 1988]:
a) mrimea avantajului competiional;
b) numrul de ci (surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional.

Modelul de analiz strategic BCG 2
Se pornete de la premisa c avantajul competiional este necesar pentru
profitabilitatea afacerii i cile prin care se ctig acesta vor fi diferite, n funcie de
industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaii strategice clare, adic sugereaz
i un set de politici.

4
Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora, 1998
N
u
m
e
r
o
a
s
e

Industrii stagnante
Industrii specializate
MP MP
MP MP
SP
SP SP
SP
* * * * *
* * * * *
* * * * *
C
i

d
e

o
b
i
n
e
r
e

a

a
v
a
n
t
a
j
u
l
u
i

n

c
o
m
p
e
t
i
i
e

Industrii de volum
P
u
i
n
e

Mrimea avantajului competiional
SP segmentul de pia deinut
MP mrimea profitabilitii
Mic
Mare
Industrii fragmentate
112
Industriile fragmentate se caracterizeaz prin existena unor numeroase
mijloace de a ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerat
este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei i mbuntirea
profitabilitii. Exemplul tipic l reprezint restaurantele clasice [Bcanu, B., 1988].
Industriile specializate au numeroase surse de obinere de avantaje, acestea
fiind consistente. Strategia recomandat este cea a costului sczut prin care se
ncearc meninerea poziiei i eliminarea concurenilor.
Este cazul lanurilor de restaurante tip fast-food ce devin deosebit de
profitabile dup depirea unui nivel al segmentului de pia deinut [Bcanu, B.,
1988].
Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obinute cu un numr redus de
posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de succes const n creterea
volumului pentru a se permite scderea costului i utilizarea efectelor curbei de
nvare.
Cazul tipic este cel al industriei automobilelor [Bcanu, B., 1988].
Industriile stagnante sunt acele industrii n care exist un echilibru relativ de
fore ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate (denumirea original din
englez este stalemate = poziie n jocul de ah n care mutarea regelui este
imposibil pentru c intr n ah ).
Industria ofer avantaje reduse i doar cteva ci posibile de obinere a
acestora. Nu exist o poziie avantajoas pentru vreun competitor.
Strategia recomandat este una de restrngere (sau lichidare). ansa ieirii
trebuie folosit la momentul apariiei ei [Bcanu, B., 1988].
Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne ale
industriilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale.

c. Decizia strategic n afaceri pe baza matricii General Electric McKinsey

Matricea strategiilor dezvoltat de concernul General Electric, sub
ndrumarea firmei de consultan McKinsey lua n considerare, n primul rnd,
raportul logic ntre capacitatea de a asigura producia pe termen lung i atractivitatea
pieei pentru produsele i serviciile oferite pe acel segment.

Producia pe termen lung
Raportul McKinsey =
Atractivitatea pieei

Al doilea element pentru construcia matricii l constituie puterea firmei de a
face fa competiiei n domeniul su.
n funcie de aceste elemente, clasificate n trei categorii, n raport cu
intensitatea fenomenului (mare, medie, sczut), strategiile posibile sunt
urmtoarele:
113

investete (I);
susine actuala situaie (S);
lichideaz (L).

Matricea strategiilor GE McKinsey
Raport
Mc
Kinsey
Mare Investete Investete Sus i ne
Mediu Investete Sus i ne Lichideaz
Sczut Sus i ne

Lichideaz Lichideaz

Mare Medie Mic
Puterea n competiie

d. Decizia strategic n afaceri pe baza matricii Arthur D. Little

n numeroase lucrri se prezint analiza fcut de firma de consultan Arthur
D. Little asupra poziiilor pe care le poate ocupa o firm n btlia de pe pia, poziie
influenat att de starea intern a firmei ct i de caracteristicile mediului economic
i social (v. i modelul dezvoltat de Porter).
Conform acestei analize [Kotler, Ph., 1988], [Dalot, D., 1994], firmele pot
ocupa una din urmtoarele ase poziii n competiia pieei:
Dominant firma are ntreaga libertate n a-i stabili strategiile pe care le
dorete i n a-i alege mijloacele de impunere a acestora; firma
controleaz cele mai importante piee (sau segmente de pia) i
influeneaz, prin politica sa, i pe ceilali concureni i consumatorii;
practic firma impune standardele de calitate, de pre, de comportament;
firma dominant este cea la care se face ntotdeauna referin; este firma
care se dezvolt mult prin procese continui de achiziie i vnzare a celor
mici... dar cine nu-i dorete s fie sub umbrela Hilton, sau Pepsi Cola,
Panasonic, Carrefour sau General Motors?
Puternic firma are suficiente posibiliti de a aciona independent pe
pia, dezvoltnd strategii particulare, pe termen lung, fr a-i periclita
poziia; dac se mic n domenii dinamice, poate oricnd accede la poziia
dominant; are ntotdeauna avantajul atacantului care vine din spate, cel
la care te atepi s fac ceva, dar nu tii cnd i mereu eti surprins.
Favorabil firma are suficiente atuuri interne care-i confer stabilitate n
industria n care se mic; acestea, ca i o eventual imagine favorabil pe
piee importante, i permit s dezvolte strategii particulare i, ca o
consecin a acestei liberti destul de largi, firma are ocazii favorabile
peste medie pentru a-i consolida i ameliora, eventual, actuala poziie;
114
pentru a accede la o poziie superioar, inclusiv la cea dominant, are
nevoie de o ocazie extraordinar pe care s o poat susine o perioad
destul de mare.

Relativ solid firma dezvolt un nivel corespunztor al afacerilor sale, dar
pe spaii (piee) relativ restrnse i pe care este tolerat de firmele
dominante i puternice; firma se lupt permanent pentru poziia sa pe
pia i strategiile pe care le adopt sunt cele legate de concentrarea pe
pia sau pe produs/serviciu (pentru c trebuie mereu s fac ceva ce tie
bine s fac, nu s experimenteze); firma are anse mai puin dect media
pentru a-i mbunti poziia.

[Not: n multe lucrri, ultimele dou poziii sunt luate n calcul mpreun, sub
denumirea poziie favorabil].

Slab/Defavorabil starea firmei, ca i performanele sale sunt
nesatisfctoare; exist ns cel puin o situaie favorabil care, dac este
corespunztor valorificat, poate permite firmei s-i amelioreze situaia
existent; oricum n firm trebuie s se schimbe ceva, altfel este
condamnat ...
dominant puternic
favorabil relativ solid
slab/defavorabil neviabil
Poziia firmelor n competiia pieei ...
sau
Poziia arborilor n competiia vieii ...
115
Neviabil/Marginal firma se afl ntr-o situaie fr ieire; chiar dac
apar situaii favorabile, acestea nu pot fi valorificate datorit strii precare
a firmei (lipsa resurselor de orice fel: materiale, umane, financiare;
management sub orice critic; concureni foarte puternici); firma trebuie s
intre n lichidare sau faliment.

Alegerea strategiilor pe baza matricii Arthur D. Little

Exist i alte modele utilizate n analiz strategic:
matricea Royal Dutch Shell;
matricea evoluie produs pia.
Toate urmresc, de fapt, un singur lucru: s permit unei firme s gseasc cea
mai bun soluie pentru a ctiga n btlia dur de pe pia. Stabilirea strategiilor
unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate acestea. Succesul sau eecul sunt
determinate, n primul rnd, de capacitatea de a nelege exact unde te afli, ce vrei s
faci, unde o vei face i cnd.

e. Decizia de a intra pe pia
Cum estimm cererea pe pia [Kotler, Ph., 1988]?
Sau, mai exact, ce pia trebuie studiat? Ce nseamn piaa int?
O posibil definiie a pieei: totalitatea cumprtorilor
actuali i a celor poteniali, pentru un anumit produs sau
serviciu [Kotler, Ph., 1988]
R
e
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

R
i
s
c
u
l

n

c
o
m
p
e
t
i
i
e

Lansare
Cretere Maturitate Declin
Dominant
Puternic
Favorabil
Solid
Slab
Neviabil
DEZVOLTARE
NATURAL
DEZVOLTARE
SELECTIV
REORIENTARE
ABANDON
+
+
Poziia
firmei
116
"Piaa" pe care o estimm este constituit tocmai din unii dintre aceti clieni
poteniali. Clienii care au interese personale, venituri diferite i, mai ales, posibiliti
foarte variate de acces la locurile de distribuie a produselor sau serviciilor.
n unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu: ageniile
turistice care ofer servicii complete privind transportul aerian pot fi gsite doar n
orae i nici aici peste tot - aceasta este o dificultate evident pentru cei din mediul
rural. Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaa, n primul rnd estimm piaa
potenial.

Piaa potenial

Piaa potenial, definit anterior, se reduce succesiv:
- unii consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari;
- din cei care au i dorin i au i banii, unii nu au acces direct la
"terminalele" reelei de distribuie i renun.
Ceea ce a rmas se numete pia disponibil. Dar i aceasta se reduce! De
ce? Pentru c dintre cei care doresc s cumpere, au posibilitatea material s o fac i
au i acces corespunztor, unii nu ndeplinesc condiiile legale! (un exemplu: armele
de vntoare nu pot fi vndute minorilor). Iar ceea ce rmne i dup aceast
reducere reprezint piaa disponibil calificat
.
..
Dar piaa - int ce este? Firma va
alege: i va concentra eforturile asupra pieei disponibile calificate sau va alege un
singur segment din aceasta (selectat dup vrst, dup venituri sau dup alte criterii,
unice sau agregat). Aceasta este piaa - int.

Alegerea pieei - int

Piaa potenial
(14%)
Total populaie
(100%)
Piaa potenial
(100%)
Piaa disponibil
(42%)
Piaa
disponibil
calificat
(33%)
Piaa - int
(21%)
Piaa penetrat
(7%)
117
Definim piaa penetrat ca fiind, n fapt, numrul total al potenialilor
cumprtori care au achiziionat deja produsul.
Dar cum ne hotrm pe ce piee sau segmente de pia ne concentrm
atenia [Kotler, Ph., 1988]?

Concentrarea firmei pe un singur segment de pia

Concentrare pe un singur segment de pia [Kotler, Ph., 1988]
Firma, prin produsele sau serviciile pe care le realizeaz, rspunde cel mai bine
cerinelor segmentului de pia R3. La limit, poate fi o pia pe care nu exist o
concuren serioas.
Firma nu are, n acest moment, suficiente mijloace (ndeosebi financiare)
pentru a se putea dezvolta i pe alte segmente. Pentru c stricta specializare implic
destule riscuri, n viitor firma trebuie s fac i acest pas, ncepnd cu extinderea pe
pieele favorabile cu produsele sau serviciile pe care le realizeaz acum; abia ulterior
se va putea gndi la o diversificare.
n aceast categorie intr, spre exemplu, o firm care dispune, ntr-o zon, de
dou uniti tip fast-food, plasate n puncte-cheie: staia SNCFR i autogar.
Cifra de afaceri este corespunztoare poziiei i firma s-ar putea limita la
situaia existent.
Dac va avea ns suficient putere (putere ce-i poate fi dat, printre altele, i
de un management performant), atunci urmtorul pas este deschiderea unor uniti
similare n alte locaii din zona sa, apoi ptrunderea n alte zone geografice sau
diversificarea activitii, prin intrarea pe piaa celor care asigur servicii de catering
(furnizare de hran) pentru vagoane-restaurant, aeronave, manifestri diverse etc.

1 2 3
1, 2, 3 Segmente de pia
P, Q, R Pieele studiate
P
Q
R
David Sarnoff:
Concurena scoate la lumin ce e mai bun printre
produse i ce-i mai ru n oameni
118
Specializare pe produs/serviciu (pe n piee) [Kotler, Ph., 1988]
Firma ofer produse i/sau servicii, n gam complet, la un nalt nivel de
calitate i la preuri care sunt acceptate de un mare numr de consumatori, grupai
ntr-un anumit segment. Pe toate pieele firma are o solid reputaie (are un
nume, cucerit cu greutate i care cere eforturi deosebite pentru a fi onorat)

O astfel de politic de specializare pe produse/servicii pe n piee poate fi
riscant n situaia n care apar concurenii specializai pe produs/serviciu sau numai
pe un segment limitat de pia (dar foarte dinamic) i care ofer preuri mai
sczute.
Un exemplu poate fi acela al unei firme care deine hoteluri de trei stele, cu
servicii clasice, n mai multe centre importante.
Clienii si sunt din toate categoriile sociale i de toate vrstele; singurele
limitri pot veni din zona tarifelor mai greu accesibile pentru anumite categorii.
Serviciile oferite sunt la nivelul de clasificare obinut i sunt destul de diversificate.
Firma poate rezista foarte bine pe pia, doar dac n zon nu se deschide o unitate
similar, dar care ofer i servicii specializate pentru oamenii de afaceri: sli de
conferine i reuniuni de lucru, complet echipate cu toat tehnica necesar, servicii
de intermediere, servicii de supraveghere, servicii speciale de agrement etc.

Specializare pe pia (include toate segmentele unei piee) [Kotler, Ph., 1988]

Firma acioneaz pe o singur pia, cu mai multe produse i/sau servicii, n
game diverse, difereniate pentru marea majoritate a clienilor de pe acea pia,
indiferent de segmentul din care fac parte. Este o sarcin dificil i extrem de
solicitant. Reuita apare atunci cnd piaa este foarte bine cunoscut, iar
consumatorii sunt clar difereniai, pe criterii care trebuie s treac dincolo de simpla
mprire dup venituri... Nu este deloc uor s iei o hotrre n momentul n care
vrei s satisfaci, cu acelai serviciu de transport, i pe cei care nu se urc n autocar
dac acesta nu are bar la bord i, n acelai timp, i pe cei care nu sunt dispui s
plteasc pentru drum dect un tarif limitat.
Specializare pe
produse/servicii
(pe n piee)
Q
P
R
119
Oricum, prin aceast politic firma ctig o reputaie deosebit n rndul
consumatorilor.
n plus poate oricnd anticipa dorinele consumatorilor, fiind cu un pas
naintea concurenei.

S ne imaginm o firm care, pentru piaa turismului rural, ofer
toate serviciile posibile, ncepnd cu rezervarea locurilor, cu transportul
de la gar, continund cu instalarea turitilor, pe valea Arieului, ntr-o
cas rneasc autentic, cu ur i grdin, cu pine din cuptor i pui
de curte la frigare, n blide smluite aezate pe tergare cu motive
naionale i terminnd, s spunem, cu un drum n carul cu boi spre
luminiul de sub deal, la stn.
i toate acestea pentru oricine dorete aa ceva, fie el student, sau om
de afaceri, sau lucrtor pe un antier. Sarcina firmei nu este uoar.
Nici dac privim piaa n sens strict geografic (localizare ntr-o anumit
zon i pentru populaia din acea zon), lucrurile nu sunt simple; o
agenie de turism din Braov trebuie s satisfac cerine extrem de
diverse pentru locuitorii municipiului, de la rezervare de locuri la tren
sau avion, pn la o excursie n Delt sau un tur tematic mnstirile de
pe Valea Oltului.
Riscurile sunt ntotdeauna mari: diversitatea cere un personal numeros
i foarte bine instruit; cere fonduri importante i un management la
snge. Un client nemulumit de calitatea pijamalelor pe care le vinzi n
magazin, nseamn necazuri destul de mici pentru firma care deine
magazinul i mult mai mari pentru firma productoare.
Un client nemulumit de nerespectarea orarului de transport cu vaporul
spre Mila 23 este un client definitiv pierdut i care i mai face i
reclam proast de cte ori are ocazia...
Specializare pe toate segmentele unei singure piee
P
Q
R
Sir A. Cadbury, 1992:
Pericolul este acela c ne concepem
planurile pentru a depi ceea ce concurenii notri
realizeaz acum, uitnd c i ei privesc n viitor.
Trebuie s nscocim strategii care s ne ofere un
avantaj ... fa de ceea ce concurenii notri ar
putea avea n gnd. Concurena este dinamic.
i strategia noastr trebuie s fie la fel
120

Specializare selectiv [Kotler, Ph., 1988]
Firma realizeaz o gam larg de produse i/sau servicii i i alege, de pe
diferite piee, cte un segment de consumatori cel mai atractiv pentru un anumit
produs sau serviciu.

Criteriile dup care face acest lucru sunt legate de mrimea i capacitatea de
absorbie a segmentului vizat, numrul i puterea concurenilor de pe piaa
respectiv, capacitatea firmei de a produce pe termen lung, a dezvolta sau schimba
rapid produsul/serviciul, numrul, calitatea i puterea furnizorilor, posibilitatea de a
reduce costurile pe diferite piee utiliznd resursele locale (dac privim pieele i din
punct de vedere strict geografic), reeaua de distribuie proprie sau a partenerilor,
disponibilitatea altor firme de a intra n parteneriate avantajoase .a.
Unul din motivele pentru care o firm procedeaz astfel este acela c dorete
s disemineze riscul (produse/servicii diferite piee diferite); un alt motiv poate fi
legat de faptul c firma dorete s se fixeze, n viitor, doar pe unele din actualele
produse/servicii i piee n consecin, prin politica actual testeaz reacia
consumatorilor, partenerilor i a concurenilor.

Acoperirea n totalitate a pieelor [Kotler, Ph., 1988]

Este o strategie ce nu poate fi asigurat dect de marile firme.
Pentru c o acoperire complet a cererii de pe pia implic eforturi i riscuri
uriae (complet nu nseamn, evident, 100%; acest lucru este extrem de dificil de
realizat, ba chiar am spune imposibil).
Firma are nevoie nu numai de o organizare fr cusur i de un management
performant; are nevoie i de o stabilitate a pieelor, pe termen lung, de un mediu de
Specializare selectiv
P
Q
R
Trim ntr-o lume de speculaii.
n 1985 Banca Japoniei putea influena cursul
yen / dolar cumprnd sau vnznd valori
echivalente cu 16 miliarde dolari. Zece ani mai
trziu, n 1995, zilnic, la Londra, New York i
Tokyo se negociaz valute de aprox. 200
miliarde dolari! Problema este aceea c doar
10% din bani sunt asociai comerului mondial;
restul de 90% reprezint speculaii.
[Alvin Toffler, 1996]
121
afaceri propice realizrii performanei i, de ce nu, de mult noroc (este adevrat c se
spune c norocul i-l faci singur, dar nu trebuie s credem ntotdeauna ceea ce
auzim...).

Marile firme din lumea afacerilor care produc aproape totul ntr-un domeniu,
de la echipament sportiv la voiaje n rezervaiile din Africa, de la locomotive la
vagoane de dormit, de la faian la seturi complete pentru echiparea toaletelor, i
pot permite s duc astfel de politici. Sigur, le ajut i numele pe care l-au impus.
Vnd mai mult dect alii datorit acestui nume de marc (nu conteaz c ceilali
pot fi la acelai nivel calitativ sau chiar mai sus).
Este important i modul n care o firm adopt o anumit strategie de
ctigare, pe o anumit pia, a segmentelor libere sau ocupate de concuren
[Florescu, C., 1992].

NP numr de produse (servicii) / consumator
NC numr de consumatori

Extinderea pieei firmei [adaptare dup Florescu, C., 1992]

NC
PIAA POTENIAL NP

PIAA
EFECTIV
A
B
C
CRETERE
EXTENSIV
CRETERE
COMBINAT
2
3
1
P
Q
R
Acoperirea n totalitate a pieelor
Cheia succesului n afaceri const
n productivitate, creterea rapid,
schimbri culturale i, cel mai important,
mai ales n Germania ar n care
costurile de producie sunt mari i probabil
vor fi la fel i n viitor n acest spirit
novator, n introducerea constant de
produse noi i performante, pe toate
pieele
Heinrich von Pierer (Siemens)
122
Autorul citat consider c cea mai bun strategie pentru o firm este
urmtoarea:
primul pas trebuie s fie ctre o cretere extensiv spre segmentul de
pia A adresndu-ne mai ales nonconsumatorilor relativi;
al doilea pas este ctre o cretere intensiv - spre segmentul de pia B
urmrind intensificarea consumului pentru cei care deja cumpr serviciul
sau produsul,
abia n acest moment, dup ce ne-am consolidat pe segmentele vizate, ne
putem gndi la atacarea segmentului C cretere combinat.
Desigur, n funcie de specificul i complexitatea pieei (ca i de numrul i
puterea concurenilor) ordinea pailor atacului poate fi alta. Indiferent de ce
strategie adoptm, ar trebui s nu uitm un lucru de baz: orict ar fi de tentani
strugurii, nu srim gardul dac cel ce-i pzete posed o privire ager, coli
corespunztori i o dorin irezistibil s vad n jurul lui doar ferfenie, aa cum i-a
cerut stpnul. nti ncercm s-l adormim...

f. Decizie strategii calitate

Calitatea serviciilor ca i calitatea produselor este, n economia modern,
elementul care poate face diferena ntre dou firme pe pia, sau diferena ntre
succes i eec.
Poate mai mult dect a vorbi despre aspectele teoretice ale problemei, despre
modele i metode de a asigura calitatea, ar trebui s subliniem cteva lucruri,
specifice pentru lumea serviciilor.
Acestea, fr a face o ierarhizare dup un criteriu anume, ar fi:
dac, n cazul produselor, exist numeroase mijloace de a asigura, urmri i chiar
corecta calitatea la finalul execuiei, n cazul serviciilor toate devin mult mai
dificile, iar posibilitatea de a corecta un serviciu livrat este aproape nul [poi
retrage de pe pia 2379 de automobile care au o defeciune la sistemul de
semnalizare, poi corecta defeciunea i reintroduce produsul n circuit; dar dac
un ghid s-a comportat neprofesional cu grupul su nu prea mai ai ce face la
ntoarcere; dac produsul defect l poi schimba, serviciul acela nu mai poate fi
repetat];
n cazul produselor cumprtorii au, din start, o anumit imagine privind
calitatea i utilitatea lor (aceasta i datorit unei posibile experiene anterioare);
n cazul serviciilor trebuie s se bazeze mai mult pe ncrederea c va fi bine; ori
ncrederea se poate ctiga uor, dar se poate pierde i mai uor; experiena
anterioar este bun, dar nu suficient fiecare serviciu este altceva [mergi cu
autobuzul de douzeci de ani, aproape zilnic pe acelai drum, dar n-ai avut dou
cltorii identice; vii pe litoral n fiecare var, dar parc de fiecare dat este
altfel; ai luat masa la acelai restaurant de zeci de ori, tii i cum este mncarea,
123
i cam ct dureaz pn o vei vedea n faa ta, dar este de ajuns s vin un alt
chelner la fel de bun ca i cellalt, dar nu e cel pe care-l tii i n care ai
ncredere - sau s apar cine tie ce personaj ciudat la masa vecin i-atunci
serviciul i se pare cu totul diferit i ncepi s te gndeti c este vremea s
schimbi ceva...];
s nu uitm i faptul c n cazul serviciilor n cele mai multe cazuri operatorul
face parte din serviciu; ideal ar fi s-i poi califica pe toi la acelai nivel - cel mai
nalt posibil pentru situaia dat dar acest lucru este imposibil de realizat;
aa cum se tie, serviciile sunt caracterizate prin variabilitate, prin faptul c
fiecare consumator se ateapt ca serviciul s fie puternic personalizat, s fie
pentru el, chiar dac i ceilali primesc acelai lucru; dac acceptm s
cumpram, o mie de oameni, acelai aspirator marca M, de culoare portocalie,
n schimb, la mas, eu vreau s fiu servit altfel dect cel de lng mine, n avion
vreau locul de la geam, pe plaj cer s mi se nlocuiasc de patru ori umbrela
(vreau o combinaie de culori pe care s nu o mai aib alii), iar la aeroport am
chef s primesc toate indicaiile din lume, dei esenialul mi s-a spus (i chiar
ceva pe deasupra).

Toate acestea i multe altele fac parte din acel management al calitii.
Pentru c trebuie s tim ce s facem, trebuie s nelegem i cum msurm
satisfacia consumatorului, care sunt criteriile de analiz i selecie a unui anumit
serviciu care s mulumeasc segmentul vizat, cum evalum serviciile pentru a alege
cea mai bun strategie.
Ph. Kotler [1988] consider c principalele criterii de selecie, pentru a alege
un produs sau serviciu, sunt cele legate de starea firmei i anume:
* Capacitatea de vnzare (tipul, importana i lungimea reelei de
distribuie); Calitatea produselor/serviciilor; Preul / tarifele / facilitile
legate de acestea; Servicii de reparaii / recondiionri / nlocuire; Nivelul
tehnic general al firmei i al produciei; Performanele n timp i
capacitatea de a-i menine poziia pe termen lung; Sprijin i informaii
pentru consumator; Sistemul de evaluare i control; Reputaia firmei i
recunoaterea acesteia; Situaia financiar i bonitatea firmei; Atitudinea
fa de consumator / Comunicarea; Reacia la reclamaii / sugestii /
dorine; Mijloace auxiliare de instruire a personalului; Starea i progresul
sistemului informaional; Managementul i organizarea firmei; Capacitatea
de a asigura servicii complete de livrare; Urmri legale i etice ale activitii;
Poziionarea geografic a firmei; Relaiile umane i dinamica acestora.

Toate sunt utilizate n analiza produsului sau serviciului (analiz fcut de
manager sau de vnztor).
Lehman i OShaughnessy, citai de Kotler, relev faptul c importana relativ
a atributelor variaz n funcie de tipul situaiei de vnzare.
124

Pentru produse/servicii obinuite foarte importante sunt:
- fiabilitatea;
- preul;
- reputaia firmei (i a vnztorului).
Pentru produse/servicii bazate pe echipamente foarte importante sunt:
- calitatea tehnic a serviciului i/sau produsului;
- flexibilitatea ofertei;
- fiabilitatea produsului/serviciului.
Pentru produse/servicii reprezentative pentru firm foarte importante
sunt:
- preul;
- fiabilitatea produselor i a serviciilor adiacente;
- flexibilitatea ofertei;
- reputaia n serviciile/produsele oferite.

Plecnd de la aceste consideraii se poate construi i un alt instrument de
evaluare, care are la baz dou criterii:
importana serviciului (care se refer la serviciu ca atare, la
caracteristicile componentelor sale);
performana serviciului (care se refer la realizrile celui care
vinde serviciul).

Importana i performana se msoar pe baza unor coeficieni [Kotler, PH.,
1988 i 1993], lund n calcul, spre exemplu, dac:
* serviciul este corect executat;
* firma rspunde rapid la diversele solicitri ale clienilor;
* sunt oferite garanii privind promptitudinea livrrii;
* angajaii au o atitudine elegant, politicoas;
* tarifele sunt acceptabile pentru serviciul oferit [vorbim de foarte mult
vreme de raportul calitate/pre; chiar dac avem impresia c nimeni nu st
s fac o analiz atent a acestui raport, trebuie s fim convini c n marea
majoritate a cazurilor clienii tiu mai bine dect productorii ce, cnd i
cum s cumpere i ct sunt dispui s plteasc];
* serviciul este aproape de cas;
* serviciul principal este nsoit de toate serviciile auxiliare strict necesare;
* firma ofer i servicii suplimentare, la preuri atractive .a.

Coeficienii de importan au fost mprii n patru categorii (extrem de
important, important, puin important, neimportant); la fel i coeficienii de
performan (excelent, bun, destul de bun, slab).
Se construiete urmtorul model:
125

Evaluarea serviciilor prin importan i performan
[preluat din Kotler, Ph., 1988]

Explicaia notaiilor este urmtoarea:
I importana (msurat pe vertical, de la puin important la importan
deosebit);
P performana (msurat pe orizontal, de la performan destul de bun
la performan excelent).

Strategiile posibil de aplicat sunt:
A concentrare pe serviciul/elementul respectiv pentru a mbunti
performana;
B serviciul/elementul de meninut la acelai nivel;
C prioritate sczut;
D posibil exploziv de eliminat, dei este realizat la un nivel destul de nalt.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
D C
B
A
Concentrare
aici
Prioritate sczut
Posibil exploziv
Menine activitatea
la acelai nivel
Importan deosebit
Puin important
P
e
r
f
o
r
m
a
n

e
x
c
e
l
e
n
t

P
e
r
f
o
r
m
a
n

d
e
s
t
u
l

d
e

b
u
n

P
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
2
2
3
3
3,5
3,5
2,5
2,5
4
4
126
Strategiile trebuie stabilite de manageri i n funcie de modul n care
consumatorii se comport fa de un anumit produs sau serviciu.
Exist mai multe modele de ierarhizare a rspunsurilor consumatorilor [Kotler,
Ph., 1998].

Modele de ierarhizare a rspunsurilor consumatorilor
[preluat din Kotler, Ph., 1988]

Modelele prezentate, din care cel mai utilizat este AIDA, datorit, mai ales,
simplitii sale, sunt folosite att pentru adoptarea deciziilor strategice legate i de
modul n care serviciul este sau nu acceptat de consumatori, ct i a deciziilor tactice
luate n diferite faze ale procesului de realizarea a serviciului (ex. stabilirea
modalitilor de aciune pentru a strni interesul consumatorilor, pentru a-l menine,
pentru a transforma o anumit preferin n convingere i apoi n dorina de a
cumpra serviciul).
Un posibil model al calitii n servicii este prezentat de Ph. Kotler [1988; sursa
citat: Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L. - A conceptual Model of Service
Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, Fall 1985].

aciune
Modele
Stadii

Aspecte
afective

Compor-
tament

AIDA

Ierarhia
efectelor
Inovare
adoptare
Mijloace
de
comunicare

atenie
interes
dorin
contientizare
cunoatere
plcere
preferin
convingere
achiziionare
contientizare
interes
evaluare
alegere
adoptare
prezentare
recepie
rspuns
contient
atitudine
intenie
comportament

Cunoa-
tere
127

Servicii modelul calitii
[adaptare dup Kotler, Ph., 1988]

Modelul se bazeaz pe evidenierea discrepanelor (diferenelor) care apar n
procesul complex al producerii, receptrii i consumului serviciului. Acestea sunt:
D1 discrepana ntre ceea ce crede managerul c ateapt consumatorii de la
serviciile produse de firma sa i ce ateapt, de fapt, consumatorii;
D2 discrepana ntre ceea ce crede managerul c ateapt consumatorii de la
serviciile produse de firma sa i modul n care nelege, definete i aplic
normele adecvate pentru a realiza un serviciu de calitate;
D3 discrepana ntre modul n care au fost nelese i aplicate normele de
asigurare a calitii i modul n care au fost respectate aceste norme (rezultnd
un anumit serviciu);
D4 discrepana ntre serviciul distribuit n reea i informaiile externe
lansate de firm (publicitatea);
D5 discrepana (esenial) ntre serviciul ateptat de clieni i ceea ce
primesc, de fapt (serviciul livrat i receptat).
SERVICIUL ATEPTAT
SERVICIUL RECEPTAT
Serviciul
distribuit
Definirea i aplicarea normelor interne de asigurare a
calitii serviciului
Percepia managerial privind ateptrile
consumatorilor
Necesitile
personale
Experiena
anterioar
Informaii orale
privind serviciul
Informaii externe
Comunicaii ntre
clieni i firm
D1
D2
D3
D4
D5
128
Toate aceste diferene nedepistate i netratate la timp pot crea mari
probleme oricrei firme.
Calitatea este mult mai greu de realizat i controlat n domeniul serviciilor.
Strategiile aplicate n acest domeniu trebuie s fie extrem de precise i adaptate la
situaiile de pe teren.
De ce acest lucru? Serviciile sunt de mult, n rile din prima linie a succesului
economic i social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul i modelul
dezvoltrii.
S-au precizat, ntr-un capitol anterior, cteva chestiuni legate de deosebirile
eseniale ntre servicii i bunuri materiale i de problemele speciale care pot s apar
n afaceri din aceast cauz (i care trebuie rezolvate prin mijloace, metode i tehnici
specifice fiecrei situaii n parte).
Dar n privina firmelor?
Sigur c exist unele deosebiri spre exemplu, ntre un lan hotelier i o firm de
calculatoare, n privina modului de organizare, a numrului personalului, a tehnicilor
i tehnologiilor, a politicilor specifice de marketing.
Dar, n esen, acestea nu sunt definitorii.
Pentru c strategiile de urmat sunt aceleai.

Indiferent de faptul c produci, distribui i vinzi cmi pentru rulmeni,
buturi rcoritoare la dozator n Mahmudia sau servicii de transport auto de la
Bumba la Kisangani (n Congo), ai acelai scop final: s obii profit.
Pn acolo ns nu-i sunt deloc indiferente aciunile pe care le ntreprinzi
pentru a face acest profit suportabil i pentru consumator!
Desigur, exist numeroase metode prin care poi contientiza dac acest lucru
se ntmpl cu adevrat, de la evaluarea dinamicii vnzrilor pe o perioad
determinat i ntr-o anumit zon, la realizarea unei cercetri de pia privind
preferinele consumatorilor.
n ultim instan vrem s cunotem care este satisfacia sau insatisfacia
clientului. Mai ales asupra insatisfaciei trebuie s ne concentrm, pentru c acesta
este un lucru pe care-l tim cu toii: un client mulumit vorbete despre experiena
lui fericit cu unu - doi prieteni; dar despre lucrurile rele vorbete cu mult mai muli
i mai i acioneaz!
ntotdeauna s fii amabil cu bancherii.
ntotdeauna s fii amabil cu managerii fondului de pensii.
ntotdeauna s fii amabil cu mass-media.
n aceast ordine.
Lord Hanson
(n Strategie. Ghid propus de The Economist Books.
Editura Nemira, 1998)
129
Se poate pierde enorm datorit aciunii individuale a unor clieni...
Prezentm un astfel de model al aciunii celor pe care-i servim.

Insatisfacia consumatorului i posibilele sale reacii
[prelucrare dup Kotler, Ph., 1993]

Putem folosi orice model, tehnici, strategii sau instrumente ne dorim pentru a
judeca comportamentul consumatorului.
Dar nu trebuie s uitm un lucru:

Clientul este cel care hotrte dac existm sau nu ca firm!

I
N
S
A
T
I
S
F
A
C
I
A

C
O
N
S
U
M
A
T
O
R
U
L
U
I

Reacie

Lipsa
oricrei
reacii

Aciune
personal
sigur

Posibile
aciuni
personale

Posibile
aciuni
publice

ncercare de rezolvare direct
a problemei cu firma n cauz
ncercare de rezolvare pe
calea aciunii judectoreti.

ncercare de rezolvare prin
intermediul Oficiului pentru
protecia consumatorului,
a altor organizaii profesionale
sau de aciune civic care au
preocupri n domeniu.

nceteaz s mai cumpere
produsul sau serviciul de la
firma n cauz.

Boicoteaz doar unitatea
vnztoare (nu i alte uniti
similare ale firmei).

Avertizarea rapid a prietenilor
i a cunotinelor n legtur cu
produsul/serviciul, cu unitatea
vnztoare i firma n cauz.

130

g. Pai n decizia efectiv

Complexitatea proceselor decizionale este ns dat i de modul n care se
nate o decizie, n confruntarea direct dintre decideni sau grupuri de decizie i
dintre acetia i mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de a gsi soluia
cea mai bun posibil crete substanial pe msura complexitii organizaiei
economice. Prezentm, n cele ce urmeaz un model al pailor ce trebuie fcui n
decizia efectiv [Young, A., 1988].

Problem ordinar? Poate fi una de fiecare zi. Se
rezolv simplu, aa cum s-a fcut i ieri. Ai deja stabilite
reguli i principii. Folosete-le pe acestea.
Problem extraordinar? Convinge-te c este cu
adevrat aa. Dac da, ai aceleai reguli i principii. Dar
preseaz timpul. i concurena. Atenie la politic !

1. CLASIFIC
PROBLEMA

Stabilete cu precizie natura
problemei. Verific dac ai luat n
calcul toi posibilii factori, interni
i externi firmei. Renun la
elementele nesemnificative.

2. DEFINETE
PROBLEMA
Condiia de grani: clarific exact ce tip de decizie trebuie
luat. Condiia va trebui s fie satisfcut de soluia problemei.
Definete celelalte condiii care i pot limita decizia. ncearc
s priveti lucrurile n dinamic: ceea ce constituie acum o
barier, poate cdea mine.
3. SPECIFIC
TOATE
CONDIIILE
Eti singur n faa deciziei ?
Ai doar civa pai de fcut...
131

Pai n decizia efectiv
(Prelucrare dup [Young, A., 1988]).

ESTE
NECESAR UN
COMPROMIS ?
NU (rar!)
DA! (de cele mai multe ori ...)
n realitate ntotdeauna faci un compromis,
deci alege cea mai bun decizie posibil
prin adaptarea la condiii.
Rezolv printr-un compromis.
de la capt !
Urmrete dac
rezultatele deciziei concord cu
ateptrile. Dac nu, ai curaj i
Construiete bucla de
rspuns i instituie controlul.
Verific personal locul ngust.
7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI
Toi care au nevoie s tie despre
decizie trebuie informai personal!
Asum-i responsabilitatea. Asigur-i
oamenii capabili s aplice decizia.
6. APLIC DECIZIA
4. DECIDE !
Decide, n primul rnd, pentru ceea ce este corect i poi s faci mai bine, n clipele
urmtoare, dect pentru ceea ce i se pare acceptabil n aceast circumstan. Ca s poi
ajunge la capt, trebuie s te sprijini pe un nceput. Pe care trebuie s-l poi controla n
totalitate. Nu controlezi dect ceea ce cunoti bine.
132

2.5. Abordarea afacerii ntrebrile eseniale, conducerea, liderul

Elementele pe care este necesar s le iei n calcul la abordarea unei afaceri (n
afara faptului c trebuie s tii ct mai multe despre partener i despre firma sa) le-
am putea grupa astfel [Popescu, D., 1995, pag. 33-35]:
oportunitatea ncheierii afacerii
trebuie s nchei afacerea acum, sau se mai poate atepta?
Nu este o simpl ntrebare intrarea sau neintrarea n
afacere poate aduce acelai profit sau acelai necaz.
Lucrurile trebuie bine cumpnite, pe toate feele o
intrare n afacere, alturi de o anumit firm poate atrage
dup sine refuzul partenerilor tradiionali de a mai
colabora cu tine. Ctigi acum, dar pierzi pe termen lung.
Neintrarea n afacere poate fi la fel de pguboas nu
numai pentru c a intrat altcineva i, eventual, a ctigat;
dar, mai ales, pierzi posibilitatea de a influena tu piaa, de
a gsi noi segmente pe care s le controlezi.

importana afacerii pentru parteneri/clieni
o se evalueaz ct ctig i ct pierde fiecare din afacerea respectiv
(niciodat nu ai numai ctig inevitabil pierzi ceva: un partener, un
grup de clieni, poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te mica
liber i de a face alte afaceri etc.);

scopurile urmrite, imediate i pe termen lung
o un ctig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri
investite, pstrarea unei poziii pe pia, intrarea pe o nou pia,
asocierea cu un partener cu nume etc.

posibilele aciuni (aparent) colaterale care pot influena (uneori decisiv)
afacerea
o se identific aciunile / afacerile ce trebuie realizate nainte de a ncepe
afacerea de baz (ex. obinerea unui credit; gsirea unui partener;
studierea suplimentar a pieei; obinerea unor alte aprobri strict
necesare aprute peste noapte din partea administraiei .a.),
aciunile simultane cu afacerea (un nou credit de data aceasta mult
mai greu de obinut deoarece eti, deja, ndatorat; gsirea unui alt
partener, indispensabil continurii afacerii), aciuni derulate dup
(aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea
datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, n vederea unei
viitoare afaceri .a.).
Intrm
sau nu n
afaceri?
133

Dar cum se conduce o afacere?
Exist metode speciale? Nu.
Afacerea este, mai ales, un proiect i se va conduce ca atare. Acest lucru nu
nseamn c nu putem adapta orice alt metod de conducere pe care o cunoatem.
Indiferent de metoda de conducere utilizat trebuie fcute cteva precizri privind
delegarea autoritii.
Delegarea [Russu, C., 1993] este o modalitate de cretere a flexibilitii firmei,
de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi bine rezolvate i de
subalterni i, n consecin, de mbuntire sensibil a performanelor
conductorilor.
Reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su, n
baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale,
fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit
libertate de aciune [Russu, C., 1993].

Schema transferului de atribuii i responsabiliti n cazul delegrii
[prelucrare dup Russu, C., 1993]
S
n
(R
n
)
A
n

S
n+1
(R
n+1
)

A
n+1

Nivelul n
Nivelul n+1
A
n

R
n
> R
n+1

A
n
> A
n+1

s
n
(r
n
)
Intr-o organizaie,
autoritatea exist atta
vreme ct membrii acesteia
sunt dispui s o accepte
Chester Barnard
[BellTelephone]
134
Explicaiile date de autor pentru schema anterioar sunt:
S
n
reprezint atribuiile ce revin managerului situat la nivelul n;
S
n
atribuiile delegate ctre subordonatul situat la nivelul n+1;
R
n
, R
n+1
- responsabilitile corespunztoare celor dou niveluri;
A
n
, A
n+1
autoritatea asociat cu poziiile i responsabilitile aferente.
Autorul citat afirm i faptul c delegarea are o dubl raiune:

la nivel profesional (managerul, care i cunoate bine limitele
inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii
dorete s transfere unui subaltern atribuiile care presupun
tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul
recunoate c cineva poate face ceva mai bine dect el i,
n consecin, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge
obiectivele fixate i nu orgoliul personal);
la nivelul psihologiei subordonailor (delegarea reflect
ncrederea managerului n cei pe care-i conduce; fcndu-i
direct responsabili de ndeplinirea unor pri din obiectivele
de care rspunde el nemijlocit, managerul ctig ncrederea
i loialitatea subordonailor; n acelai timp i acetia ctig
acea siguran personal de care au atta nevoie, acea
ncredere c oricnd ar putea s-i depeasc actuala
condiie).
Totodat se face i precizarea c transferul sarcinilor s
n
i implicit a
responsabilitilor r
n
nu reduce nivelul rspunderii totale (R
n
) a managerului; acesta
rspunde, n continuare, de rezultatele subordonatului. Autoritatea ns este, n
totalitate, transferat.
Managerul este, alturi de metoda aleas, cellalt factor esenial n realizarea
unei conduceri cu adevrat eficiente.
Am putea enumera cinci deprinderi ale minii sau practici absolut necesare
pentru a fi un factor de conducere eficient [Drucker, P.,1995]:
- s tii de ct timp dispui;
- s te concentrezi mai degrab asupra rezultatelor dect asupra muncii;
- s construieti pe "punctele forte" mai degrab dect pe slbiciuni;
- s te concentrezi asupra prioritilor;
- s faci paii coreci, n ordinea corect.
Eficiena n conducerea afacerilor se poate nva !
"Realitile" factorului decizional, vzute de P. Drucker [1994]:
timpul su tinde s aparin oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al
organizaiei,
este obligat s funcioneze n continuare, luat de valul evenimentelor,
irosindu-se (dac nu acioneaz hotrt pentru schimbarea realitii n care
triete i muncete), n loc s se concentreze pe conducere;
Diferenele de
opinii trebuie
preuite, nu
contraatacate
M. P. Follet
135
se afl n interiorul unei organizaii - va fi eficient numai dac i atunci cnd
alii folosesc contribuia lui; altfel, dac el nu poate nelege exteriorul
organizaiei sale i nu poate colabora cu cei din afar (mai ales cu cei de pe
acelai nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fr nici o ndoial,
ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai importani pentru eficiena
factorului de decizie nu sunt cei asupra crora el are controlul direct;
factorul de decizie este n cadrul unei organizaii; el vede exteriorul numai
prin lentile groase i, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un
filtru organizaional de rapoarte, ntr-o form deja prelucrat, abstract;
uneori nici nu tie exact ce se petrece n exterior.

Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient. Ce face un manager eficient?
definete obiectivele;
organizeaz;
motiveaz i comunic;
stabilete standarde;
controleaz i evalueaz;
dezvolt potenialul oamenilor.

Dar ce fel de lider este de dorit ntr-o firm? i cum judecm un lider?

Sensul influenelor n procesul conducerii [Koontz, H., 1984]
M manager S - subordonat
M
S S S
1. Lider autoritar
(Autocratic Lider)
M
S S S
2. Lider de tip democratic
(Democratic or
Participative Lider)
M
S S S
3. Lider slab, influenabil
(las hurile din mn)
(Free-Rein Lider)
136
Un manager evalueaz i controleaz. Sunt activiti absolut indispensabile n
procesul conducerii pe baza acestor analize managerul poate decide o aciune
imediat sau poate elabora o strategie.
Ne intereseaz, deopotriv, i gradul de autoritate de care este capabil un
lider, pentru c, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenelor n procesul
conducerii i ne putem da seama dac un astfel de manager este potrivit cu misiunea
i obiectivele firmei (dac avem nevoie de un manager general pentru o firm de
transport persoane pe cablu, nu vom cuta o persoan influenabil i nici mcar una
de tip democratic aici ne trebuie, fr ndoial, un lider autoritar).
Ne intereseaz, de asemenea, ce caliti trebuie s aib un lider pentru a
putea s conduc [Koontz, H., 1984].
* Caliti (abiliti tehnice): tiina, capacitatea de a utiliza proceduri specifice,
metode, tehnici, competena ntr-unul sau mai multe domenii (din sfera
produciei de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaiunile
cerute de o anumit tehnologie, de a arta subalternilor cum se lucreaz i de
a supraveghea echipamentele i pe cei ce lucreaz cu aceast tehnologie.

Calitile liderului

* Caliti general umane: abilitatea, tiina de a lucra cu oamenii; capacitatea
de a munci n colectiv, n calitate de subordonat (capacitatea de a suporta,
nelege i executa ordinele) sau n calitate de conductor (capacitatea de a
motiva, antrena i coordona echipa departamentul firma); arta de a ti s
creeze un mediu favorabil pentru activitatea n firm i pentru clienii acesteia;
Nivel
STRATEGIC
Nivel
TACTIC
Nivel
OPERAIONAL
Concepie, sintez, capacitate de
decizie rapid, de proiectare,
abilitate n negocieri
Abiliti
tehnice
NIVELURI DE MANAGEMENT
ABILITI (CALITI)
MANAGERIALE NECESARE
Caliti
general
umane
137
puterea de a lucra ct se poate de corect sub stres; puterea de a avea mcar o
alt preocupare dect cele legate de firm
* Abiliti (caliti) conceptuale: sistematizarea cunotinelor, capacitatea de
a sintetiza o problem, de a gsi esenialul ntr-un conglomerat de
evenimente, de a nelege relaii i determinri complexe, de a vedea
sistemul, ntregul, dar i amnuntul fr de care nu se poate; tiina de a
concepe o problem, creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situaie i
de a lua o decizie, calitatea de a proiecta sisteme, aliane, echipe, strategii,
piee, capacitatea de a ti s conduc i s ctige o negociere.

Un lider un manager trebuie s tie cum, de ce, cnd, unde, cine i pentru
cine se face ceva!
Un lider trebuie s conduc!

Prin ce te poi distinge de concuren, n lumea afacerilor?
prin preuri/tarife conforme cu ceea ce este acceptat pe pia;
prin timpul de realizare a obiectivelor propuse;
prin calitate;
prin facilitile oferite partenerilor i, mai ales, clienilor;
prin capacitatea de a fi mereu pe faz;
prin abilitatea de a face ct mai puine greeli.
i, mai ales, prin capacitatea de a nelege c alii tiu s fac lucrurile mai
bine dect noi i, n consecin, trebuie s ncercm s nvm de la ei.

Nouvelle frontires, creat n 1965 ca o Asociaie a studenilor
pentru organizarea de vacane la un pre sczut n primul rnd
n ri din Africa, Asia, America Latin (rile din aa-zisa lume a
treia), a ajuns, de la 1100, la 1,6 milioane clieni n 1995 i la o
cifr de afaceri care depea un miliard de dolari! Cum a reuit?
A funcionat simultan ca tour-operator i agenie de turism, cu o
reea extrem de extins, care vindea exclusiv produsele NF. A
introdus rapid un sistem computerizat, foarte sofisticat, de
rezervare a locurilor, sistem la care sunt conectate toate ageniile
sale. A tiut c trebuie s ofere servicii cu tarife moderate i s
nu-i propun s trag un tun i-apoi s dispar; n consecin
i-a meninut profitul la cote sczute (10-11%). NF a oferit n
orice moment zece tipuri diferite de vacane, de la Descoperire
individual, la Aventur n Africa sau Excursia care v place.
La destinaie NF ofer serviciile strict necesare (inclusiv
transportul); n rest fiecare i face vacana cum dorete. i nc
ceva: distribuie anual aproape 750 mii de cataloage. Pentru c
vrea i trebuie s fie cunoscut.
138

2.6. Micile afaceri

Nu exist, n acest moment, o concepie unitar privind micile afaceri: le
acordm acest calificativ dup mrimea firmelor implicate, sau dup valoarea
financiar a tranzaciei?
Dar ntr-o afacere poate fi implicat un uria (Volvo) i o mic firm care
produce ornamentul de pe maneta schimbtorului de viteze; pentru Volvo este o
afacere minuscul (dar important, pentru c orice amnunt conteaz!); pentru
ceilali este o afacere uria: lucreaz pentru Volvo i ctig suficient. Afacerea asta
cum o catalogm?
Se mai nate o ntrebare: are chiar att de mult importan clasificarea asta?
Sigur c nu. Important este afacerea n sine, cu toate caracteristicile prezentate
succint anterior, i nu o disecare a domeniului doar de dragul de a avea categorii,
subcategorii, variante la categorii, excepii la categorii .a.m.d.
Dar, pentru c exist i unele clasificri ce merit a li se acorda atenie,
prezentm o abordare a conceptului de mic afacere n Statele Unite, acolo unde
dinamica vieii economice esteun exemplu. Clasificarea este realizat de Gitman
5
i
McDaniel pentru USA i este suficient de sugestiv pentru a ne da o idee despre
aceast lume a afacerilor.
1. Wholesale and retail trade comer cu ridicata (en-gros; angro; comer de gros)
i comer cu amnuntul (en detail)
Retailers [vnztori cu amnuntul]; [detailist] firme care vnd
bunuri i servicii direct utilizatorului final. Marea majoritate a acestor
firme pot fi clasificate n categoria micilor afaceri, atta vreme ct ele
opereaz un magazin sau un mic lan de magazine. Multe firme vnd
pe nie de pia pe care nu le acoper corespunztor marile lanuri de
magazine (ex. exist librrii pentru carte de ficiune, pentru carte de
critic, dar i librrii pentru romane de groaz sau poliiste).
Wholesalers [angrositi] firme aflate ntre productor i vnztorii
cu amnuntul sau utilizatori industriali; acestea colecteaz, stocheaz i
apoi distribuie produsele. Micile afaceri domin aceast larg
categorie; n USA mai mult de 90% din totalul firmelor de tip angro au
mai puin de cincizeci de angajai.
2. Servicii firme care acoper o gam extrem de larg de activiti reparaii,
restaurante, agenii de turism, consultan n management, contabili, asigurri,
transport, activiti de utilitate public; foarte multe firme orientate pe servicii
sunt considerate de nivel naional n domeniul lor.
3. Producie aceast categorie este clar dominat de marile firme, dar exist
numeroase firme mici care produc bunuri: ateliere mecanice [pentru piese de

5
Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western Publishing Co., 1992 (pag 161 Types of Small
Businesses in the United States)
139
schimb; serii mici de producie; piese, echipamente i subansamble speciale etc.],
tipografii, ateliere sau mici fabrici de confecii i tricotaje, mbutelieri de buturi
de toate categoriile, producie de echipament electric pentru utilizri casnice,
producie de echipament electronic [i soft], mici productori de mobil. n foarte
multe industrii micile firme au serioase avantaje [v. Porter], mai ales datorit
faptului c se pot concentra pe piee sau pe consumatori nerentabili pentru
marile firme.
4. Construcii majoritatea firmelor de construcii sunt mici ntreprinderi; firmele
avnd sub 100 de angajai reprezint 70% din acestea. Categoria include firme de
construcii (civile, industriale, agricole), firme specializate n instalaii de toate
categoriile ap, canal, gaze, electrice, nclzire, mii de furnizori i/sau executani
de echipamente electrice, de materiale de construcii de toate categoriile, de
nvelitori, zugrveli i vopsitorii, decoraiuni interioare i exterioare etc.
5. Agricultur [i silvicultur] firme din domeniul agronomiei, zootehniei,
viticulturii, pomiculturii, pisciculturii, economiei forestiere. n USA 99% din firmele
din domeniu au sub 100 de angajai.

Cuvinte cheie: strategii defensive; punct de profitabilitate; strategii de
stabilitate; strategii de cretere (concentrare; integrare; diversificare); decizia strategic,
modele de analiz; SWOT; BCG; GE McKinsey; Arthur D. Little; poziia firmelor;
competiia; intrarea pe pia; extinderea pieei; calitatea; afaceri n servicii, ntrebrile
eseniale; conducerea n afaceri; managerul; comportamentul consumatorului; micile
afaceri.
Dac o gin face un ou rezonabil, de vreo 60 gr. - i apoi anun, cu
sfial, c a realizat ceva, asta e reclama.
Dac este gata s-l fac, dar iese ano n uli cu cocoul alturi i, s
zicem, mediatizeaz evenimentul [l creaz] aste e deja publicitate.
Dar dac sus-numita gin ar avea de gnd s fac un ou, acolo doar dac
piaa i se anun suficient de favorabil i ctigul substanial i drept urmare se
zburtcete studiat n faa primriei, la o adunare spontan (supravegheat de
coco) atunci avem de-a face, n mod clar, cu politica.
i dac, n sfrit, gina cu pricina tie c ar trebui s fac un ou, iar sta s
fie nu numai ecologic, ci i un pic ptrat, european, s intre n canoane i cutii de
import, c altfel nu face dou parale, atunci este evident c putem vorbi de
obiective strategice prioritare la nivel de cote, de implementare, de reorientare,
de refacere a imaginii, de rebrnduire [idioat formulare dar att de iubit de
tot felul de aurolaci/aurolace media], de integrare i de multele altele pe care
gina le vrea, cocoul crede c le-ar vrea iar eventualii pui din ou n-au nici o
prere, c, oricum, chiar dac i-ar ntreba cineva, tot nu conteaz i astea-s treburi
pentru cresctoria cea mare i nu pentru amrta de ograd din care a nceput,
cndva, o gin s cotcodceasc...
140

BIBLIOGRAFIE

37. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braov, 2006 [ed. I] i
2008 [ed. a II-a].
38. Antonoaie, N., Antonoaie, C. Managementul Afacerilor. Editura Universitii Transilvania din
Braov, 2011.
39. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constana, 2003.
40. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S., Managementul firmei. Editura Leda,
Constana, 2000.
41. Antonoaie, N., Fori, T. (coordonatori), Management n turism. Ed.Psihomedia, Sibiu, 2002.
42. Armstrong, M., A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd. London, 1993.
43. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley, 1997.
44. Bcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureti, 1998.
45. Blescu, M., Marketing - concepte, strategii, cercetri, comportamente. Reprografia
Universitii Transilvania Braov, 2000.
46. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global. Editura
TEORA, Bucureti, 2002.
47. Clarke, L., Managementul schimbrii. Editura Teora, Bucureti, 2002.
48. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999.
49. Cole, G.A., Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993.
50. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i 21 dintre cele mai
proaste. Ed. Teora, Bucureti, 2002.
51. Drucker, P.F., Realitile lumii de mine. Editura Teora, Bucureti, 1999.
52. Drucker, P.F., Societatea post-capitalist. Editura Image, Bucureti, 1999.
53. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration. Random House
Bussiness Division, New York, 1983.
54. *** Fundaia Drucker. Organizaia viitorului. Editura Teora, Bucureti, 2000.
55. Gitman, J.L., McDaniel, C., The World of Business. South-Western Publishing Co., 1992.
56. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. SEDONA, Timioara,
1996.
57. Jones, G., Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997.
58. Johns, G., Comportament organizaional. Editura Economic, Bucureti, 1998.
59. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New York, 1984.
60. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control.
Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition). Ediia n limba romn:
Editura TEORA, Bucureti, 1997.
61. Kotler, Ph., Trias de Bes, F., Marketing lateral. Editura CODEX, Bucureti, 2004.
62. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnic, Bucureti, 2001.
63. Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Editura Teora, Bucureti, 1998.
64. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995.
65. Porter, M.E., Avantajul concurenial. Editura TEORA, Bucureti, 2001.
66. Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V., Business Today. McGraw-Hill Publishing
Company, New York, 1990.
67. Rugman, A., Collinson, S., International Business. 4th edition, Prentice Hall, 2006
68. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureti, 1993.
69. Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale. TEORA, Bucureti, 1998.
70. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureti, 1998.
71. Young, A., The Managers Handbook. The practical guide to successful management. A.
Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

141

AFACERI

Cap. III. GAFE N AFACERI

Nu de puine ori pregteti o afacere n toate amnuntele (eseniale!), dar
neglijezi unul singur pe care ori l consideri nesemnificativ ori, pur i simplu, uii de el.
Efectele pot fi, uneori, catastrofale.
Urmrile unei gafe, chiar de nu par la nceput de proporii cosmice, pot
ajunge rapid pe undeva pe aproape, fr s ne dm seama.
Cteva exemple preluate din Rachman D.J. [1990] sunt sugestive.

s nu tii s pui ntrebarea care trebuie [Rachmann, D.J., 1990]
- a face afaceri n alte ri poate fi, uneori, destul de riscant, mai
ales dac te bazezi doar pe cunotine sumare sau faci doar o
cercetare superficial a pieelor i a mediului lor specific;
- un simplu amnunt uitat din neglijen sau pur i simplu
ignorat cu bun tiin te poate aduce la disperare (sau mai
ru...); a pune ntrebarea corect este, ntotdeauna, esenial;
- o firm american (controlat de o organizaie italian) hotrte
s cumpere terenuri mpdurite n Sicilia i s construiasc aici o
fabric de celuloz i hrtie (se miza att pe normala cooperare
local, ct i pe costul foarte sczut al forei de munc); abia
dup ce a cumprat terenul, a construit fabrica i a angajat fora
de munc, a constatat, inspectnd atent zona, c hrile pe care
le consultaser erau bune acolo unde era verde pe hrtie era
verde i pe teren dar cu o mic nuan: verdele de pe teren
era doar n stadiul de tufi, bun - eventual - pentru picnic...firma
a trebuit s importe buteni mai bine de douzeci de ani.
Nu sunt prea sigur de ce vor oamenii s citeasc
despre neghiobiile comise n afaceri. Sigur e c vor ...
Putei desprinde lecii preioase despre cum nu
trebuie fcute afacerile... Sau poate c gafele ... au
efectul unui masaj linititor la ceaf
Josh Quittner, 2004
[editorul pulicaiei Business 2.0]
142

barierele lingvistice [Rachmann, D.J., 1990]
- numele unui produs, dac este bine ales, te poate distinge clar
de concuren (ca i numele mrcii, de altfel); se consider c
unul din cele mai bine alese nume este Kodak ;
- ns ceea ce este bun la Osaka poate fi ru n Danemarca;
exemple:
autocamionul Matador al firmei americane AM d, evident,
impresia puterii, a virilitii (de altfel i design-ul mainii este
pe msur); n Puerto Rico, ns, matador nseamn uciga
de oameni! (i asta ntr-o zon cu foarte multe accidente
rutiere...);
compania american ESSO (petrol, gaze) a avut mari
probleme de a se impune pe piaa japonez; de ce? n limba
nipon ESSO nseamn main nnmolit main
nglodat n noroi;

probleme de promovare [Rachmann, D.J., 1990]
- promovndu-i produsele pe piaa american, o companie din USA a
utilizat sloganul You can use no finer napkin at your dinner table (ntr-o
traducere liber - Pentru masa de prnz nu exist erveele mai fine ca
acestea); firma hotrte s utilizeze acelai slogan i n Anglia (mai ales
c nu mai trebuia tradus ...); dar n engleza modern napkin sau nappy
nseamn, mai ales, scutec (!), sau cel mult pnz cu desene
geometrice, lund locul lui diapper (care nseamn scutec n
american!); n astfel de condiii poi s atepi mult i bine s-i creasc
vnzrile, ntrebndu-te ce nu pricep englezii tia scoroi, c doar le-ai
vorbit n limba lor...

probleme de traducere [Rachmann, D.J., 1990]

- multe reclame/spoturi publicitare sunt traduse mot--mot i nu urmnd
ideea, spiritul acestora
PepsiCo. lanseaz, la un moment dat, sloganul: Come alive with
Pepsi! (ntr-o traducere liber: Hai s trim din plin cu Pepsi).
Sloganul a fost ns tradus n Germania cam aa: Come alive
out of the grave with Pepsi! (un fel de vino s ne bucurm,
afar din mormnt, cu Pepsi), iar n Asia Bring your ancestors
back from the dead with Pepsi! (ar cam nsemna aducei-v
strmoii napoi din moarte cu Pepsi!). Desigur sunt n lume
buturi care te pot scula din mori (nu prin calitate!) dar nu e
cazul cu Pepsi
Gafe n
afaceri ...
143

Seciunea I. AFACERI

DECIZIA STRATEGIC:
REALIZAREA I LANSAREA PE PIA A UNUI NOU PRODUS
SAU SERVICIU

Vrem s lansm pe pia un nou produs. Sau un nou serviciu.
Desigur c ne punem problema cu ce ncepem, cum continum, ce elemente
lum n calcul, care vor fi mijloacele implicate n aceast aciune, ct ne cost i de
unde lum banii.
De unde s ncepem? Depinde foarte mult de industria n interiorul creia ne
aflm. ntr-un anume fel vom lansa pe pia o biciclet, n alt fel un nou sortiment de
cacaval i cu totul alta va fi situaia pentru un vagon de metrou.
Cum continum? Care sunt etapele? Un exemplu de conduit a managerului
n faa acestei decizii l gsim n Marketing Management [Kotler, Ph., 1993].
Primul pas nseamn, de fapt, a gsi ideea care s te conduc la reuit.

Cuvinte cheie:
- mediul intern al firmei; mediul extern; idee; valorificare; renunare.
Aplicaie etapa I.
- pentru trei domenii diferite (din care pe unul nu-l cunoatei prea bine) ncercai
s gsii o idee de produs (sau de serviciu)....
CUTAREA
IDEII
Mediul
extern
Mediul
intern
ID
EE
A !
O putem
valorifica ?
Renunare

Nu
Da
2
Pasul 1
ANEX
144
Pasul urmtor ne cere s identificm punctele tari i pe cele slabe ale
firmei (aceast analiz s-a fcut la Planificarea n afaceri).
Oricare din subsistemele firmei, n ntregul lor sau pe componente, poate
nsemna un punct n favoarea ideii sau mpotriva acesteia.
[Ex. dac ideea nseamn s trecem la utilizarea unui nou material
compozit pentru structura de rezisten a caroseriilor pe care le construim
material accesibil pe pia i atractiv ca pre un prim lucru pe care-l analizm
poate fi cel legat de echipamentele pe care le avem: putem prelucra cu
acestea noul material, sau trebuie s facem o investiie? avem tehnologia
necesar pentru aa ceva?]

Cuvinte cheie:
- puncte tari; puncte slabe; identificare; analiz; strategii.
Aplicaie etapa a II-a.
- o idee: suntei productor recunoscut n domeniu i dorii s lansai pe pia un
nou sortiment de hrtie pentru copiatoare i imprimante: formatul B5 (182x257 mm), n
topuri de 100, 300 i 500 coli; presupunem c piaa cere acest lucru, dar nu cu mare
entuziasm dv. tii ns c lucrurile trebuie s se schimbe; analizai punctele tari i pe
cele slabe din interior i elaborai un mic plan de susinere a ideii.
- avei alt idee? v gndii la un produs sau serviciu anume? ai ncercat cndva
ceva n-a prea mers atunci i v bate gndul s o luai de la capt (dar altfel!)?
Alegerea v aparine... Procedai n consecin!

ANALIZ
Identificarea
punctelor tari
i a celor slabe
n interiorul
organizaiei
1
Pasul 2
Ideea corespunde
cu strategiile
adoptate n firm ?
Renunare
Nu
Da
3
145
Exist, n mod evident, posibilitatea ca ceea ce am considerat noi ca fiind
ideea genial s ntmpine primele dificulti:
* punctele slabe din interiorul firmei prevaleaz asupra celor tari,
favorabile;
* ideea nu este total compatibil cu strategiile firmei pe termen lung;
* conducerea nu agreeaz ideea.
n acest caz vom cuta noi abordri n sprijinul ideii, care s nlture o parte din
neajunsuri i s o fac mai atractiv.
Ce ar pute nsemna o alt abordare? Trebuie, n fond, s dovedim (cu
argumente solide) c, privit i din punctul de vedere al consumatorului, ideea este
valabil.
Am putea s facem astfel:
s demonstrm faptul c ideea, odat aplicat, ne-ar putea aduce
rapid n atenia consumatorului (chiar fr a mai cheltui att de mult
pe publicitate);
s artm c produsul rezultat ar putea fi nceputul unei serii
importante, la care viitoarele costuri vor fi mult diminuate;
s reamintim faptul c managementul i marketingul modern ne cer,
de multe ori, s acionm pentru a crea noi o alt pia;
s amintim nite cazuri similare (mai ales ale firmelor concurente...);
sau s ne mirm, pur i simplu, cum de alii pot iar noi nu suntem n
stare dect s mergem mereu pe aceeai cale btut [atenie! nu din
vina actualei conduceri... nu intrai cu bocancii n chestiunile
sensibile...].

Abordri noi
n sprijinul
ideii iniiale
2
Pa
sul
3
DEZVOLT
NOILE
CONCEPTE
Sunt valabile pentru
toate sectoarele
organizaiei ?
Renunare

Nu
Da
4
146

Pasul urmtor nseamn deja intrarea n amnunte:
o costurile de producie;
o preul de vnzare;
o reeaua de distribuie;
o partenerii i clienii;
o modalitile de promovare.

Problema principal: firma poate proiecta, realiza i susine, pe termen
suficient de lung, o strategie coerent de marketing?
Aceasta poate implica importante fore financiare i umane, mai ales dac
piaa este, parial sau chiar total, necunoscut.
Cuvinte cheie:
- nou; abordare; concepte; dezvoltarea unei idei; valabilitate sectorial;
valabilitate total.
Aplicaie etapa a III-a.
- pentru una din ideile reinute n etapele I i II (sau pentru alt idee care v-a
venit acum n minte) dezvoltai noile concepte i analizai compatibilitatea
ideii cu ceea ce nsemn sistemul firm .

PROPUNEM:
* Preul de
vnzare
* Tipul reelei de
distribuie
* Modalitile de
promovare
3 Pasul 4
Putem aplica
aceast strategie ?
STRATEGIA
DE
MARKETING
Renunare
Nu
Da
5
147

Cuvinte cheie:
- pre de vnzare; reea de distribuie; publicitate; promovare; strategii de
marketing; aplicare; termene.
Aplicaie etapa a IV-a.
- pentru ideea reinut (i disecat) la pasul anterior, ncercai s stabilii:
care ar fi cel mai bun pre de vnzare (pentru una sau mai multe piee
pe care le cunoatei);
cum vei face publicitatea i promovarea produsului;
ct va costa aceast aciune;
ce mijloace vei folosi (imaginai-v o astfel de campanie din punctul
dv. de vedere n calitate de consumator; concord cu punctul de
vedere al productorului ?).
Are loc o saturare a reclamei.
Segmentele de pia sunt din ce n ce mai mici.
Mediatizarea unui produs devine mai costisitoare.
Pentru o mai bun cunoatere [din partea consumatorilor], o marc
trebuie popularizat n mai multe medii de informare, ceea ce duce la
creterea costurilor de lansare.
[Kotler, Ph., Trias de Bes, F., 2003]

ANALIZA PIEEI
* starea general i particular
*concurenii *rivalitatea
*consumatorii *preurile
*restriciile
4
Pasul 5
ANALIZA
ECONOMICO-
FINANCIAR
Vom putea
obine profit ?
Renunare
Nu
Da
6
148
Scopul principal al analizei este acela de a defini corect piaa pe care urmeaz
s valorificm ideea.
Identificm concurenii principali, partenerii, consumatorii, restriciile.
Apoi estimm posibilitatea de a iei pe pia cu un pre care s ne permit
obinerea profitului.

tim c se spune mereu: Ambalajul vinde marfa.
Nu este suficient.
Cuvinte cheie:
- analiza pieei; particulariti; concureni; consumatori; analiza economico-
financiar; preuri; profit.
Aplicaie etapa a V-a.
- privii cu atenie schema i continuai lucrurile ncepute n etapa a IV-a; dac
nu tii nimic despre analiza economico-financiar, acum e momentul s citii
cte ceva ; nu vei deveni experi utiliznd 13 lecii fr profesor pentru
cultivarea benevol i intensiv a mentei, dar vei vedea c lucrurile
eseniale se pot nva uor [iar dac ai absolvit o facultate tehnic i ai
trecut prin chinurile matematicilor speciale, formulele (elementare) de aici vi
se vor prea a fi parfum de roze...];
- nu trecei peste amnunte; uitarea lor cost !
ANALIZEAZ FOARTE ATENT TOATE
CARACTERISTICILE PRODUSULUI,
MARCAREA, AMBALAREA, SERVICIILE
CARE TREBUIE S-L NSOEASC
Corespund
standardelor
stabilite?
Renunare
Nu
Da
7
Testeaz
produsul pe
pia
5
Pasul 6
149
Deciziile de luat n aceast faz sunt legate de modul n care caracteristicile
tehnice ale produsului, marcarea, ambalajul l individualizeaz i-l recomand cu
alte cuvinte, corespund sau nu?
Un rspuns negativ nseamn renunare, dei am ajuns destul de departe.
Renunm acum pentru c, dac am continua, am putea pierde enorm mai
trziu.

Testm piaa.
Metoda pe care o alegem depinde de:
mijloacele tehnice i tehnologice, umane i materiale pe care le avem sau
le putem avea la dispoziie (maini, utilaje, echipamente, tehnic de calcul,
tehnologiile de lucru, personalul cu pregtire corespunztoare, baza de
date, banii) ;
timpul de care dispunem pentru testare, dar, mai ales, pentru fabricaie i
lansarea pe pia;
caracteristicile generale i particulare ale pieei (stare normal, inflaie,
depresie; pia liber sau nu; mrimea; piaa forei de munc; conjunctura
internaional; restriciile);
numrul, tipul, puterea i comportamentul principalilor concureni;
caracteristicile eseniale ale consumatorilor (numr, segmentare, obiceiuri,
comportamente atipice).

Ce mijloace folosim?

* modelarea i simularea proceselor economice;
* cercetri complete sau pariale de marketing;
* diferite metode de publicitate (chiar i cele cu timp de ateptare) .a.

Cuvinte cheie:
- testare; caracteristici; marcare; ambalare; servicii nsoitoare; piaa;
standarde.
Aplicaie etapa a VI-a.
- imaginai-v produsul la care v-ai oprit;
- testai-i toate caracteristicile, inclusiv modul n care a fost ambalat i cum va
arta n raft (n primul rnd, facei lucrul acesta mental; dar dac avei unde,
dai o fug la firm sau la magazin i verificai ce-ai vzut n gnd; merit
s comparai cele dou viziuni);
- dac tii sau v-ai imaginat standardele de calitate, facei comparaia cu ce-
ai gndit sau vzut; dac nu, inventai-le acum (este cazul s i citii ceva
despre asta).
150

n acest moment trebuie s lum decizii care vor produce foarte rapid
schimbri n toate sectoarele firmei.
Sunt deciziile legate de pregtirea i lansarea produciei implicnd:
planul de producie; aprovizionarea;
planul asigurrii forei de munc;
planul de distribuie i de promovare a vnzrilor;
Cuvinte cheie:
- testare; caracteristicile pieei; segmentare; concureni; consumatori; pia;
reacie; ptrundere; penetrare.
Aplicaie etapa a VII-a.
- suntei n postura cumprtorului i testai produsul; ce gsii?
- n acelai timp suntei n postura productorului i ai vrea s influenai
clientul, dar nu-i putei vorbi dect prin produs;
- evaluai ansele de a fi crezut i acceptat pe pia.
8
8
Putem
ptrunde pe
pia ?
Renunare
Nu Da
Cu mici
schimbri, am
intra pe pia ?
Nu
Da
DIMENSIUNI,
SEGMENTARE, PRIMA
REACIE A
CONCURENILOR I
CONSUMATORILOR
Testeaz
piaa
6
Pasul 7
151
planul asigurrii mijloacelor financiare necesare.

Testarea pieei continu.
ntre ceea ce gndeam ieri i ceea ce este astzi, categoric exist diferene.
Aceste diferene trebuie s ne arate dac piaa ne accept sau nu, acum cnd
doar pregtim producia i n-am dat semnalul verde pentru nceperea sa.
Dac pe pia nu exist o acceptare clar a produsului sau serviciului, exist
timp s schimbm ceea ce se poate schimba.

Pasul 8
LOGISTICA,
PLANURILE
DE DETALIU
I RECLAMA
Pregtete
producia
7
Piaa ne
accept ?
Nu
Da
9
Cu un produs
schimbat ne-ar
accepta ? Nu
Da
9
3
sau
6
Cuvinte cheie:
- pregtire; producie; logistica; planuri de detaliu; reclam; pia; acceptare;
schimbare.
Aplicaie etapa a VIII-a.
- pregtim producia; dac nu suntei n domeniu, este greu s elaborai un plan,
chiar la nivel de intenie; dar merit s ncercai mai ales dup ce vei mai citi cte ceva;
dac nu, v ntoarcei la etapa I i alegei alt produs sau serviciu (aa vei putea nelege
mult mai bine de ce este important ca, la nceput, s parcurgi rapid tot materialul i abia
apoi s decizi pe ce cale apuci); evaluai i schimbrile care ar trebui fcute, chiar dac
suntei ncredinai c avei un produs/serviciu fr cusur ...
152

Lum decizia de a produce. Este o decizie grea.
Organizarea va cuprinde toate sectoarele firmei.
Este evident c vor fi abateri: ntre ceea ce am hotrt i ceea ce se realizeaz;
ntre ce s-a ntmplat pe pia i ceea ce am neles i schimbat noi.
Va trebui s acionm rapid pentru a le corecta.
Dac reuim, mergem mai departe.
Dac nu reuim, ne ntoarcem: ori la momentul n care trebuie s gsim (sau s
inventm) noi concepte sau, dac lucrurile nu sunt att de grave, ne ntoarcem la
testarea pieei, n noile condiii.

Producem !
Pasul 9
ORGANIZAREA,
CONDUCEREA,
CONTROLUL I
EVALUAREA
PRODUCIEI
Abaterile
pot fi rapid
corectate ?
Nu
Da
10
8
Dac schimbm,
putem corecta ?
Nu
Da
10
3
sau
6
Cuvinte cheie:
- producie; organizare; conducere; evaluare; control; abateri; corecii;
schimbare.
Aplicaie etapa a IX-a.
- lansm producia; citii din nou precizrile de la etapa a VII-a; ncercai s
parcurgei schema, chiar dac o facei doar la nivel de simulare; i citii
ceea ce ai evitat adineauri nu de alta dar i producia leuteanului necesit
organizare, supraveghere, evaluare ...
- atenie (a cta oar?) la detalii; n acest moment, dac trebuie s schimbm
ceva, umblm la amnunte, nu la lucrurile de baz; dac este vorba s
schimbm esenialul, mai bine renunm, dei deja am cheltuit enorm; ce
facei, schimbai iar produsul i v ntoarcei la 2?
153

Este momentul greu al contactului nemijlocit cu piaa.
De data aceasta nu mai este vorba de o testare (sau de o simulare), ci de
necesitatea de a vinde suficient pentru a putea s te impui.
S nu uitm c momentul cel mai dificil pentru un produs sau serviciu este
acela al lansrii, cnd problema se pune n termeni de ori ori (v. i curba de via a
produsului).
Va trebui, n aceast faz, s lum foarte multe decizii sub
presiune [facei o experien: luai telecomanda televizorului i
trecei rapid peste 10-12 canale cam cte 4-5 secunde la
fiecare; ascultai imediat reaciile celor cinci prieteni care se
uit la micul ecran i hotri n cinci secunde la ce program v
oprii; evaluai situaia; dac i mine vei avea tot cinci prieteni,
avei o mie de anse s reuii n orice domeniu...].

Piaa nu ateapt i consumatorii pot foarte uor s-i schimbe opiunea
(cumpr sau nu?) sau furnizorul (cumpr de la S sau de la H?).
La fel, publicitatea trebuie s fac un salt calitativ.
Fr a prsi tema principal, acum este timpul s venim cu nuane, s ne
ajutm produsul sau serviciul s fie acceptat.
Pentru c odat depit faza lansrii lucrurile ncep, ntr-un fel, s se
simplifice.
Poate ncepe expansiunea pe pia.
Pasul 10
DISTRIBUIA,
PUBLICITATEA,
EVENTUALII
PARTENERI
Vnzrile sunt
corespunztoare ?
Nu
Da
11
Vindem !
9
Avem anse s
schimbm ceva ?
Nu
Da
11
7
154

Suntem n situaia n care am depit faza acceptrii pe pia.
Acum, fcnd mici schimbri, mrim constant volumul produciei i al
vnzrilor (ntotdeauna sunt necesare mici schimbri: piaa se mic n permanen
i-i cere s ii pasul cu noile situaii).
Dorim s ajungem la faza de maturitate a produsului, etap care ne va aduce
cele mai mari ctiguri.
Dac nu reuim, ne ntoarcem.
Sau continum, n sperana c vom mai putea interveni mai trziu?
Depinde de foarte multe lucruri i decizia trebuie luat doar analiznd serios
tot ce se ntmpl sau se va ntmpla.
Dac reuim ajungem la ultimul pas:

Cuvinte cheie:
- vnzare; distribuie; publicitate; parteneri; corespunztor; schimbare; ans.
Aplicaie etapa a X-a.
- ncercai s evaluai ansele pe care le avei pentru a impune produsul sau
serviciul, la un nivel al vnzrilor care s v aduc un profit rezonabil (nu
uitai c nu suntei n situaia de a da un tun pe pia, ci vrei s v facei un
loc i un nume);
- dac nu merge bine [simulai acest lucru], ce vei face?
Pasul 11
PROGNOZA.
MICILE SCHIMBRI.
ALI PARTENERI
Susinem
producia i
vnzrile
10
12
Va fi un succes pe
termen lung ?
Nu
Da
ne ntoarcem?
155

Pasul 12
11
CONVOAC O CONFERIN DE PRES N
CARE VEI ANUNA CU MNDRIE CE VA
FACE FIRMA N VIITOR ...
Cuvinte cheie:
- producie; vnzare; prognoz; mici schimbri; succes; termen lung;
ntoarcere; conferin de pres.
Aplicaie etapa final.
Adunai tot ce-ai scris pn acum. Sintetizai. Dac e nevoie, tergei totul i
gsii o alt idee. Apoi parcurgei paii deciziei.
La un moment dat spunei gata!. i gata!
Piaa nu ateapt.
Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c
sunt n afaceri, n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui
dac sunt versai ntr-o specialitate ngust i afieaz dispre fa de
celelalte sfere. Nu trebuie s tii amnunit ce s faci cu "relaiile umane"
dac eti contabil, sau cum s promovezi un produs nou dac eti inginer
n secieDar ai obligaia s tii cel puin cu ce se ocup aceste domenii,
de ce exist ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s tii psihiatrie pentru a
fi un bun urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup psihiatria. Nu
trebuie s fii specialist n drept internaional pentru a face treab bun n
Ministerul Agriculturii. Dar ar fi bine s tii destul despre politica
mondial, pentru a nu pricinui pagube internaionale printr-o politic
agricol comunal"
Peter F. Drucker

Managementul Afacerii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Afacerii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor

c la ar toi afl (aproape) totul despre toi! i ceea ce

dac dorii, putei folosi i expresia prietenii tiu de ce...

Piaa este definit de ctre

S-ar putea să vă placă și