7.

ANTREPRENORIATUL – NOUA
TEHNOLOGIE MANAGERIALĂ

7.1. CONCEPTE
[Notă. Lucrarea de bază în definirea noţiunilor legate de sistemul
antreprenorial, cu tot ce înseamnă acesta – concepte, structuri, decizie,
strategii, conducere, studii de caz – este cea elaborată de Peter F.
Drucker – „Inovaţia şi sistemul antreprenorial” – apărută în Editura
Enciclopedică, Bucureşti, 1993. Pentru uşurinţa lecturii nu se va mai
specifica acest lucru de fiecare dată când se citează din respectiva
lucrare].
• J.B. Say (1860) “Antreprenorul scoate resursele economice dintr-un
domeniu cu productivitate scăzută şi le introduce într-un domeniu cu
productivitate ridicată şi randament superior.”
• în Germania – “Antreprenor” – o persoană care este proprietar şi care
intră în afaceri (se face distincţie de managerul profesionist)
• în U.S.A. – “Antreprenor” – cineva care-şi începe propria sa afacere de
proporţii mici (nu orice nouă mică afacere este antreprenorială sau
reprezentativă pentru acest sistem)

Sistemul antreprenorial nu
este nici ştiinţă, nici artă. Este o practică.
Peter Drucker, 1993

Se poate afirma că transformarea economiei actuale într-o economie de tip

antreprenorial este de dorit şi este posibilă datorită managementului [Drucker,
1993]. Un exemplu clasic pentru ce înseamnă antreprenoriatul îl constituie
începuturile şi dezvoltarea iniţială a firmei McDonald’s.

♦ McDonald's

Succesul obţinut de acest lanţ de restaurante de tip fast-food se

datorează gândirii şi muncii unuia din cei mai buni manageri ai
secolului XX: Ray Kroc. Întrebarea pe care şi-a pus-o acesta a fost:
“Ce constituie valoare pentru consumator?”. Răspunsul pare banal, dar
de aici pleacă totul: „valoarea la care ţine consumatorul este timpul!”
Pentru că într-un restaurant „fast-food” nu intră cei ce vor să stea la o
bere (sau la „2-3 ore de bere”...), sau să mănânce ceva sofisticat sau
foarte rar. Aici intră cei ce vor să mănânce repede, suficient de bine şi,
ca o încununare, suficient de ieftin.
179
- Plecând de aici Ray Kroc a schimbat tehnologiile şi uneltele, a
reproiectat produsul final şi a hotărât că va produce doar un număr
restrâns de sortimente – suficient însă pentru a satisface cererile; a
analizat şi standardizat produsele, astfel încât diferenţele de gramaj,
aspect, calitate să fie insesizabile pentru consumator; standardizarea
produselor a dus la micşorarea semnificativă a costurilor; a analizat,
automatizat şi standardizat serviciul astfel încât toţi lucrătorii săi să
vorbească aceeaşi limbă – a calităţii – iar clientul să fie convins că
oriunde intră într-un restaurant McDonald’s, va fi servit la fel
(imaginea firmei trebuie să fie aceeaşi şi la Londra şi la Ciorogârla...);
astfel scad şi costurile [atunci când lucrătorii ştiu exact ce au de făcut,
în orice moment, dispar şi timpii morţi şi „călcatul pe picioare” în faţa
clientului]; la toate adăugăm curăţenia, fermitatea în conducere şi
înţelegem de ce randamentul superior este o constantă a firmei;
- ce este antreprenorial în ceea ce a făcut Ray Kroc? el nu a inventat
nimic (hamburger-ul exista de mult), ci doar a inovat, astfel încât,
organizându-şi altfel producţia, produsul şi munca, cu aceiaşi bani, a
obţinut un profit mult mai mare.

[nu am amintit nimic despre calităţile – să spunem –

gustative ale produselor sale; consider că acestea lipsesc în
cea mai mare parte, termenul cel mai adecvat pentru a le
caracteriza fiind: „fade!”; orice amărâtă de chiftea
autohtonă, chiar dacă este de post, are mult mai mult
gust ... Pe de altă parte uniformitatea exasperantă a
produselor firmei nu este de loc de natură a-ţi stârni
curiozitatea şi plăcerea pe care şi noi, românii, am vrea să
le asociem cu arta gătitului... Sigur, aceasta este o părere
personală şi nu impietează cu nimic asupra a ceea ce
înseamnă succesul McDonald’s şi asupra faptului că firma
a dovedit că te poţi astfel organiza încât să laşi concurenţa
departe în urmă ... În acelaşi timp nu poţi să nu te întrebi
cum de reuşesc unii în afaceri vânzându-ţi tot felul de
licori artificiale, E-uri şi carton presat pe post de plăcintă,
iar alţii nu au nici o şansă cu „tocăniţă de pui”, „poale’n
brâu” şi “Fetească”]

„Pe la sfârşitul anilor ’60, un fabricant de îngheţată din

New York, numit Reuben Mattus, a hotărât că viitorul afacerii sale
stătea în a vinde îngheţată tot timpul anului în magazine
universale. El a lansat o nouă marcă destinată acestei pieţe şi
lucrurile au mers! ... Oarecum bizar, el a decis că un nume care
suna danez [Haagen-Dazs] era nota perfectă pentru a diferenţia
noua sa marcă de cele ale concurenţilor... Aşa s-a născut
îngheţata lux, extra, sexi.”
Stuart Crainer, 2002
180
 ♦ „Atelierul de turnătorie” - SUA ’80 este un alt exemplu de
comportament antreprenorial
- utilajul de bază pentru construirea conductei petroliere care traversează
Alaska, din regiunea zăcămintelor de ţiţei şi până în portul Valdez
(aproape 1400 km), a fost buldozerul; cel mai expus subansamblu al
maşinii (şi cel care se strica cel mai des) era axa din spate, cea care
transmitea mişcarea la uriaşele şenile;
- axele de schimb erau executate la marile turnătorii din zona Pittsburg;
din cauza numărului redus de piese care trebuiau executate, costurile
unitare erau foarte mari (în special datorită cheltuielilor pentru matriţa
de turnare);
- încercând să scadă aceste costuri prin simplificarea unor proceduri, a
crescut numărul rebuturilor;
- situaţia era inacceptabilă;
- un grup de întreprinzători hotărăşte să acţioneze: sistematizează toate
informaţiile tehnice şi tehnologice necesare producţiei (de la
aprovizionarea cu materii prime, la organizarea turnării pieselor şi
livrarea acestora), utilizează cuptoare mici, rentabile pentru astfel de
lucrări de serie mică şi, mai ales, conduc totul cu ajutorul
calculatorului (deşi nu era chiar aşa de simplu atunci – computerul
personal se va „naşte” abia în 1975/76);
- urmarea: de la 30-40% rebuturi la marile oţelării la doar 10% aici;
costurile sunt şi ele cu 2/3 mai mici faţă de coloşii tradiţionali; şi toate
acestea în condiţiile în care se executau cam o duzină de piese pe sezon
de lucru.

• ce a fost antreprenorial aici?

• În primul rând atelierul de turnătorie valorifica o

breşă, o „nişă” de piaţă – o serie foarte mică de produse
(piese de schimb), cu specificaţii severe de calitate, cu
valori unitare mari şi dificultăţi deosebite de realizare - o
zonă de care „cei mari” nu erau interesaţi (piaţă prea mică
pentru pretenţiile lor), sau, din cauza cheltuielilor fixe
enorme, nu reuşeau să producă la preţuri acceptabile. În al
doilea rând, organizându-se corespunzător, firma a făcut
toate acestea nu cu aceleaşi costuri, ci cu bani mult mai
puţini !

Antreprenoriatul înseamnă să foloseşti mijloacele pe care le ai – banii

în primul rând – cu un randament superior, gândind altfel,
organizându-ţi oamenii, maşinile, cheltuielile, mişcările, relaţiile
altfel. Dacă într-un loc ceva nu merge, antreprenoriatul îţi cere să ai
curajul şi capacitatea (mentală, în primul rând) să le muţi pe toate,

181
 foarte rapid, în altul. Antreprenoriatul îţi cere să ai iniţiativă. Să stai
mereu cu faţa către piaţă. Şi să încerci acolo unde alţii nu văd bine.
Sau văd dar le este lene. Sau frică. Sau nu pot să o facă.

Antreprenoriatul nu se reduce doar la sectorul

Sistemul economic. Universităţile „metropolitane” apărute după al
antreprenorial doilea război mondial, mai ales în Statele Unite (Pace,
nu este restrâns Fairleigh - Dickinson, New York Institute of Technology,
doar la unităţile Santa Clara ş.a.) au alimentat, dar au şi creat o piaţă nouă
economice. şi diferită – oferă instruire de nivel superior nu pentru
studenţii tradiţionali, ci pentru oamenii aflaţi deja la
jumătatea carierei.
Pentru cei ce vor să facă doar unu-două cursuri de
perfecţionare.
Sau un ciclu complet de doi, trei sau patru ani. Sau să-şi
schimbe profesia.
Sau, pur şi simplu, să înveţe ceva despre istoria artei în
evul mediu timpuriu sau despre obiceiurile culinare în
perioada musonilor.
Programa de învăţământ a universităţilor (discipline de studiu, număr de
ore de curs, seminar şi laborator, modul de examinare etc) a diferit foarte puţin de
cea „oficială”. Programul orar nu mai era însă de la 9 la 17, de luni până vineri – ca
pentru studenţii din campus, cei ce veniseră aici imediat ce şi-au luat bacalaureatul
– ci se învăţa la orice oră din zi şi mai ales din noapte. Pentru că ziua „studenţii”
lucrau.
Ce a fost antreprenorial aici?
În primul rând, la fel ca în exemplul anterior, s-a
răspuns unei cereri foarte diverse de pe piaţă.
O cerere extrem de consistentă, deci potenţial
aducătoare de profit.
Antreprenoriatul. În al doilea rând Universităţile au pus în circuit
spaţii care erau ocupate doar 30-40% din timp – şi spaţiile
Concepte. au început să producă.
În al treilea rând noii studenţi nu aveau nevoie de
cămine şi de alte facilităţi obişnuite pentru ceilalţi – ori
acest lucru a redus mult costurile.
Cu alte cuvinte, fără a investi decât foarte puţin,
dar utilizând la maxim ceea ce aveau, organizându-şi altfel
activitatea, Universităţile au avut doar de câştigat.

Peter Drucker: Antreprenoriatul înseamnă şi capacitatea de a

crea şi conduce o organizaţie. Gândirea economică "a părăsit", la
un moment dat, întreprinzătorul, pentru "a se consacra" mai mult
pe manager. Se pare că este cazul să ne întoarcem, cumva, la
întreprinzător, evident pe un plan net superior. Să nu uităm că şi
mijloacele pe care le avem la îndemână s-au schimbat. În plus,
este de subliniat şi faptul că o întreprindere nu trebuie să fie
182
 neapărat mică şi nouă pentru a putea fi considerată
antreprenorială (şi pentru a se comporta ca atare).

7.2. ANTREPRENORIATUL ŞI INOVAŢIA

a. O privire neconvenţională

Inovaţia este instrumentul specific al antreprenorilor,

mijlocul prin care aceştia exploatează schimbarea ca pe o
ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.
Peter Drucker

Inovaţia este o disciplină care se învaţă (greu!) şi se practică; este, fără

îndoială, o şansă.
Antreprenorii trebuie să caute, cu un scop precis, sursele inovaţiei,
schimbările şi simptomele acesteia. Toate indică ocaziile favorabile. Iar ocaziile
favorabile trebuie valorificate.
Trebuie luate în serios. Trebuie să le acorzi cel puţin o şansă. Inovaţia
creează un mijloc !
Nu există un “mijloc” (în sens economic sau social) până când omul nu
găseşte o întrebuinţare (cel puţin una!) pentru “ceva” din natură căruia, în acest fel,
îi conferă valoare de întrebuinţare.

- Secole de-a rândul bauxita (“pământul roşu") a fost o

calamitate: făcea solul nefertil. Astăzi – din bauxită se obţine
alumina şi apoi aluminiul . . . fără de care nu se poate (nu
există practic domeniu în care să ne putem lipsi de acesta)
- mucegaiul – o nenorocire până la descoperirea
penicilinei (rămâne şi astăzi unul din cele mai bune
antibiotice, cu cele mai puţine reacţii adverse).

Oricare ar fi schimbările, potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace

deja existente constituie inovaţie.

 Cyrus McCormik – plata în rate

• cea mai importantă resursă în economie este puterea de cumpărare;
cum o poţi "crea" ?
• începutul secolului XX; agricultura se dezvoltase, dar maşinile de
recoltat erau încă prea scumpe, inaccesibile marii mase a
producătorilor; deşi cererea era importantă, lipsa banilor nu
transforma dorinţa de cumpărare în acţiune. Soluţia este găsită de
Cyrus McCormik (fermier, inventator şi producător de utilaje
agricole) – plata în rate. Care este marea schimbare? Prin acest
procedeu plăteşti, de fapt, în mare parte, din viitoarele câştiguri, nu
din cele trecute – transferi povara achitării unui bun sau a unui
183
 serviciu pe munca viitoare, atunci când îţi va fi mai uşor pentru că te
vei ajuta de acel produs sau te vei simţi mai bine datorită consumării
serviciului; se consideră că agricultura americană a „explodat”
datorită acestei idei! (preluată imediat în toate sectoarele).
 Containerul - un nou mod de a “percepe” comerţul şi vasul de marfă
• nu tehnologie sofisticată, ci necesitatea unui mijloc de manevrare
rapidă şi sigură a mărfurilor; ai tot interesul ca mărfurile să ajungă
intacte şi rapid la destinaţie; în sistemul clasic se fac „n” manipulări în
şi din diferite mijloace de transport, toate consumatoare de timp, de
forţă de muncă, de bani; ceea ce contează cu adevărat este
productivitatea;
• containerul nu este o invenţie tehnică sofisticată, ci o inovaţie
economică.

O întreprindere nu trebuie să fie neapărat înfiinţată acum

pentru a putea dezvolta o strategie antreprenorială. La
fel, astfel de comportamente le poate avea şi o firmă mare,
chiar dacă nu în toate sectoarele sale.

Inovaţia poate Inovaţia este mai degrabă un termen

fi considerată
social decât unul tehnic.
o schimbare a Inovaţia – ca bază a cunoştinţelor despre sistemul
randamentului antreprenorial – este o disciplină-diagnostic:
posibilităţilor. examinează sistematic zonele de schimbare.
Zonele care oferă ocazii ce trebuie exploatate!
Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivaţia lor
individuală - bani, putere, curiozitate sau dorinţa
de faimă şi recunoaştere - încearcă să creeze
valoare şi să aducă o contribuţie.

Antreprenorul încearcă să impună conceptul rentabilităţii economice ca

fiind cel esenţial în judecarea unei acţiuni, a unui fenomen.

b. Surse de ocazii de inovaţii

Drucker identifică şapte surse de ocazii de inovaţii, dintre care patru se
află în interiorul organizaţiei economice, iar trei în afara sa.

 Surse din interiorul organizaţiei:

- neprevăzutul (succesul neaşteptat, eşecul, evenimentele din interior);
- incongruenţa (realităţi economice incongruente; diferenţa dintre realitate şi
percepţie, valorile şi aşteptările partenerilor);
- necesitatea procesului;
- schimbările din interiorul (structura) industriei sau din structura pieţei.

184
  Surse din exteriorul organizaţiei:
- schimbările demografice;
- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;
- noile cunoştinţe.
Fiecare din aceste posibile surse pot constitui ocazii favorabile ce pot fi
valorificate. Există numeroase exemple în acest sens.
Macy’s , unul din magazinele cele mai cunoscute din New York,
realiza aproape 70% din cifra sa de afaceri din vânzarea mărfurilor de
lux.
Prin anii ’50 se dezvoltă enorm industria produselor electrocasnice;
preţurile scad, performanţele tuturor echipamentelor se îmbunătăţesc
considerabil, se lucrează cu noi materiale (îndeosebi cele plastice).
Coroborând acest lucru cu ridicarea generală a nivelului de trai – şi
îndeosebi consolidarea clasei mijlocii – putem înţelege de ce mărfurile
electrocasnice deveniseră extrem de atractive pentru comercianţi.
Conducerea magazinului Macy’s nu scapă această ocazie şi
organizează un raion cu astfel de produse. Succesul este imediat. Se
întâmplă însă ceva neaşteptat: în scurt timp se schimbă structura cifrei
de afaceri: aproape două treimi din aceasta se obţineau din vânzarea
aparaturii electrocasnice! Conducerea analizează situaţia şi ajung la o
concluzie uluitoare: mărfurile în cauză le stricaseră profilul („magazin
de lux”), în magazin nu mai intrau doar cei din clasa de sus, într-un
cuvânt nu mai erau ce-au fost (chiar dacă acum câştigau mult mai
mult...). Hotărârea pe care o iau este în logica „analizei”: desfiinţează
raionul respectiv şi revin la mărfurile tradiţionale (de lux...).
Urmarea: douăzeci de ani de cădere liberă pe piaţă!
Abia apoi au început să se redreseze. Nu înţeleseseră succesul. Nu
pricepeau că trebuie să se schimbe atunci când ocazia favorabilă le-o cere. Şi
să se schimbe repede.

De incapacitatea lor de a înţelege au profitat alţii.

„Neprevăzutul”: Bloomingdale’s ajunge foarte rapid, de pe o
eşecul celor ce nu poziţie insignifiantă, pe locul doi. Avea iniţial
pricep ce se acelaşi profil ca Macy’s – mărfuri de lux. „Vede”
întâmplă şi ocazia. Şi o valorifică, dar altfel. Concentrează
succesul celor ce puternic vânzările, pe ambele categorii de mărfuri,
înţeleg de ce şi prezintă la un loc maşinile de spălat scutece şi
cum se întâmplă. rochiile de ocazie, uscătoarele de păr şi pantofii
... din piele de antilopă, plitele electrice şi poşeta de
1200$. Cu alte cuvinte managerii de la
Bloomingdale’s au văzut clar că se schimbase
ceva în mentalitatea consumatorului: nu mai voia
să trăiască după „venitul de grup” ci după „stilul
de viaţă”.
Chiar dacă nu avea mulţi bani, un client voia să-şi cumpere prăjitorul de
pâine de la un magazin de lux – un magazin cu nume – un magazin de elită. Şi
185
intrând acolo vedea şi bluza „care se poartă pe Broadway”, sau „costumul Audrey
Hepburn” sau pălăriile „Humphrey Bogart”. Le vedea şi ţinea minte. Se şi
ambiţiona să le aibă şi el (sau, mai ales, ea!). Făcea tot posibilul să le cumpere, la
un moment dat. Le cumpăra, evident, de la Bloomingdale’s. Aşa îţi câştigi clienţii.
Cel ce-ţi intră în hotelul de patru stele şi nu pare a purta costum Armani
are parte, fără nici o excepţie, de acel tratament „de sus”, începând de la
recepţie şi terminând cu liftierul sau camerista. Toţi îşi spun că „ăsta” nu
are ce căuta aici şi chiar dacă acum a avut bani, mâine tot la hotel
„Clorofila” ajunge. Eroare! Este un client. Nu are importanţă de ce a
venit şi cum a venit acum. Poate vrea să te testeze. Poate intrarea în hotel
este, pentru el, începutul a ceea ce vrea să fie „un nou stil de viaţă”. Poate
este unul din acei oameni deschişi care, dacă va fi mulţumit, va povesti
tuturor despre aceasta. Există o reclamă mai ieftină? A pierde sigur un
client pentru că acesta are alte valori decât tine este o mare prostie.
Oricum, dacă se va dovedi că ai avut dreptate (ceea ce este perfect
posibil), lucrurile se vor aşeza de la sine. Nu costă nimic în plus.

Necesitatea producerii unei fibre artificiale a apărut mult mai

evidentă după primul război mondial. În cercetări erau deja
angajate firme germane. Du Pont fabricase, timp de peste o sută
treizeci de ani, muniţie şi explozibil. Răspunde noii provocări şi
începe căutările, sperând într-un succes pe piaţă (inclusiv armatele
aveau nevoie de o astfel de fibră pentru uniforme şi echipamente
impermeabile).
Cercetările au fost de durată. Au încercat să obţină fibra şi din
piatră seacă.
Au ajuns, în cele din urmă, la petrol. În 1928 un operator uită un
vas, pe arzătorul în funcţiune, de vineri până luni. Dimineaţa
găseşte în vas un amestec ciudat de fibre cenuşii – se produsese
polimerizarea. Nimeni nu ia însă în considerare acest succes!
Aruncă vasul. Mai trec zece ani (!!) până când li se întâmplă
acelaşi lucru. De data aceasta iau lucrurile în serios (mai învăţaseră
câte ceva). Noua fibră va fi botezată „Nylon”. Culmea este că şi
nemţii au păţit acelaşi lucru – s-a produs un incident similar în
laborator – dar „din cauză că nu şi-au planificat experimentul, au
refuzat rezultatele lui, au aruncat fibrele produse accidental,
reluând totul de la capăt” [Drucker, 1993]. Ce a însemnat nylon-ul
pentru toate industriile, de la îmbrăcăminte la fabricarea pneurilor,
ştie fiecare.
O piaţă uriaşă. Du Pont a avut un avans de aproape un an
pe această piaţă...
La începutul anilor ’50 Matsushita era o companie mică, ce nu se remarca prin
mai nimic pe piaţă.
Televiziunea pătrunsese şi în Japonia, dar nu i se dădeau prea mari şanse de
dezvoltare.

186
Principalii producători erau giganţii „Toshiba” şi „Hitachi”, dar televizoarele lor,
scumpe, se vindeau doar în marile oraşe.
În 1955 conducătorii firmei Toshiba afirmau [Drucker, 1993]: „Japonia este mult
prea săracă să-şi permită un astfel de lux”. În plus mulţi analişti afirmau că
„ţăranul japonez nu este deloc interesat de ce se întâmplă prin lume”, deci
televiziunea e inutilă.
Dar cei de la Matsushita nu vor să creadă acest
lucru: „da, japonezul de rând este sărac, dar dacă
nu ştie acest lucru? Dacă noi îl convingem că nu
este atât de sărac şi îşi poate permite să-şi
cumpere un televizor?”. În plus cei ce conduceau
mica firmă nu împărtăşeau deloc ideea că Japonia
Antreprenoriatul.
respinge în continuare „cealaltă lume”. Din contră,
Curajul de a
japonezii sunt pregătiţi şi chiar doresc să ştie ce
înţelege succesul.
este dincolo de ape. Şi-atunci sunt pregătiţi să
Curajul de a
cumpere şi televizoare. Matsushita produce,
accepta riscul.
pentru început, un televizor mai slab calitativ
Curajul de a face
decât cele de pe piaţă, dar şi sensibil mai ieftin.
lucrurile altfel.
Începe să-l vândă mai ales la ţară, din uşă în uşă,
vizitând cu tenacitate toate gospodăriile. Sunt luaţi
în râs şi nu li se acordă nici o şansă: „la ţară
niciodată nu s-a vândut aşa ceva mai scump decât
şorţuri, săpăligi şi pantaloni de bumbac”. Ei
continuă să producă şi să vândă.
Cine este Matsushita astăzi? Un colos. Ne-ar trebui zeci de pagini doar să
inventariem bunurile şi serviciile pe care le produce. Ne vom limita doar la
televizoare; au două mărci pe care le vând în toată lumea: National şi Panasonic!
Aşa a „început” Panasonic: din uşă în uşă, prin satele nipone. Cine este astăzi
Panasonic? Este marca lider al calităţii pe piaţă. Este produsul ce impune
standardele la care se raportează toţi. Matsushita şi-a datorat succesul dorinţei de a
reuşi acolo unde toţi îi spuneau că nu are nici o şansă. Sau, cu alte cuvinte, dorinţei
şi ştiinţei de a vedea acolo unde ceilalţi nu văd sau nu vor să vadă. Cu aceeaşi bani
pe care alţii îi risipeau producând scump, doar pentru o elită (o piaţă îngustă),
Matsushita a creat „ceva” pentru o piaţă uriaşă, pe care a vândut (mai ales la
început) prin metode considerate total neortodoxe. A vândut altfel. Asta înseamnă
să gândeşti antreprenorial.

"Succesul neaşteptat este o ocazie, dar impune nişte

obligaţii. Cere să fie luat în serios. Cere să dispună de cel
mai capabil personal aflat la dispoziţie, şi nu de cel de
care ne putem dispensa. Cere seriozitate şi sprijin din
partea conducerii, pe măsura ocaziei. Iar ocazia este
considerabilă." Peter F. Drucker

Când ai afaceri în alte zone este bine întotdeauna să afli (şi să reţii cu
mare atenţie) amănuntele esenţiale despre obiceiurile, cutumele, riturile, poveştile –

187
cu un cuvânt despre cultura acelei ţări. Pentru că lucrurile se petrec, în diferite
locuri, altfel. Şi nu trebuie să mergi mult. Borşul de peşte nu este acelaşi pe Grindul
Letea sau la Vama Veche. Casele din Creta sunt de un alb imaculat; câteva sute de
kilometri mai încolo, pe continentul asiatic, în zone similare ca „decor”, culoarea
de bază este cărămiziul. Dacă nu te înarmezi cu suficiente cunoştinţe despre locul
în care vrei să intri rişti să faci gafe peste gafe şi lucrurile să ia o întorsătură total
defavorabilă. Sigur că uneori normele sociale sunt foarte diferite de ceea ce ţie ţi
se pare normal. Şi nici nu poţi să cunoşti toate amănuntele de acolo. Dar trebuie să
te străduieşti...
O firmă americană vindea feronerie în India. Cel
mai vândut articol era un lacăt, prost construit, netrainic –
putea fi deschis şi dacă dădeai cu un băţ în el.
În anii ’20 vânzările încep să scadă (deşi veniturile
Un lacăt poate oamenilor crescuseră un pic).
dărâma o Pe bună dreptate firma consideră că trebuie să
firmă. Şi poate reproiecteze lacătul - îi fac şi o închizătoare mai zdravănă.
asigura Dar produsul devine nevandabil şi în patru ani firma dă
succesul alteia. faliment [Drucker, 1993].
Totul depinde Un concurent european – cu o prestaţie oarecare
de ce „vede” pe piaţă, până în acel moment – înţelege ce s-a întâmplat şi
cumpărătorul. acţionează: reface vechiul lacăt, fără închizătoare, la un
în acel lacăt... preţ de trei ori mai mic decât precedentul.
Lacătul se vinde, în zonele rurale, de două ori mai
bine! Firma mai realizează încă un lacăt, solid, cu trei chei,
mult mai scump, dar care se vindea foarte bine în oraşe.
În curând firma domina piaţa.
Ce se întâmplase? Ce nu înţeleseseră americanii şi
au priceput concurenţii lor?
Vorbeam anterior de obiceiuri.
Pentru ţăranul indian lacătul era un simbol: pe uşa
pe care-l punea, nu intra hoţul. Nu-l interesa să aibă un
lacăt zdravăn. Era inutil. Inutile erau şi cheile, pe care
oricum le pierdea. Ţăranului indian – cel care plătea
produsul – îi trebuia de fapt un simbol. Iar un simbol este
mai mult un serviciu.

Antreprenoriatul îţi cere să vezi ocazia şi să o valorifici învăţând, întâi,

cum să o faci, cu bani puţini. Cum să gândeşti că trebuie să vezi altfel. Să
foloseşti neprevăzutul în favoarea ta.

Un comerciant american, Melville, deţinea câteva magazine de

încălţăminte pe coasta de vest. Este unul dintre primii care acceptă principiul
utilizării cunoştinţelor demografice în activitatea sa.
La începutul anilor ’60, Melville, bine sfătuit, începe să producă pentru
segmentul cel mai numeros al populaţiei americane: tinerii de 16-17 ani.

188
 A creat magazine noi, altfel concepute – pentru adolescenţi, a reproiectat
mărfurile pentru vârsta lor, s-a extins şi la îmbrăcăminte, a adaptat reclama la
valorile acestui segment de piaţă.
Rezultatul: a devenit rapid cel mai important comerciant din America.
Când s-au trezit şi ceilalţi, Melville era departe, cu „generaţia” lui, care
acum avea 20-25 ani şi pentru care el gândea altfel mărfurile, vânzarea, reclama.
Melville a „mers” cu ei şi pentru că a înţeles că mult mai importantă decât numărul
absolut al populaţiei este, în afaceri, distribuţia pe vârste. Întrebarea esenţială: ce se
va cumpăra, de către cine şi în ce calitate?

Peter Drucker: Populaţiile sunt, de felul lor, instabile şi

supuse schimbărilor radicale, bruşte. Populaţiile
reprezintă primul factor de mediu pentru orice firmă care
vrea să reuşească. Dar trebuie să ştii cui te adresezi şi ce-
i oferi.

Să ne amintim de container şi de un imediat efect al existenţei acestuia:

vasul port-container.
Apariţia acestui tip de navă este şi urmarea schimbării modului de gândire
al celor implicaţi în derularea unui serviciu extrem de important: transportul
mărfurilor.
Când volumul de marfă transportat pe apă scăzuse considerabil (cu
excepţia mărfurile vrac), toată lumea din domeniu încercase să scadă costurile
operaţiunii concentrându-se asupra vasului comercial: să fie mai rapid, să aibă un
consum mic de combustibil, să fie cât mai automatizat, pentru a putea avea un
echipaj restrâns.
Toate acestea erau corecte, numai că specialiştii se concentrau asupra
„vasului văzut în mijlocul oceanului” şi nu asupra momentului cel mai costisitor,
consumator de timp şi periculos al voiajului – intrarea şi ieşirea din port.
Ori vasul-container rezolvă, dintr-o dată, aceste lucruri: nici nu mai intră în
port sau, atunci când o face, este foarte rapid descărcat şi încărcat.
Vasul - container este un exemplu clar de antreprenoriat în servicii
(serviciile de transport), cerut de ceea ce am putea numi incongruenţa dintre
realitate aşa cum este şi aşa cum ar trebui să fie; vasul - container nu a economisit
banii constructorilor, ci pe cei ai comercianţilor şi consumatorilor – care şi-au mărit
cererea, oferind astfel posibilitatea şantierelor navale să vândă mai mult şi să
trăiască.
Lucrul care a fost înţeles: "un vas este un echipament important şi pentru
orice echipament de acest gen costul cel mai mare este costul staţionării”.

Necesitatea procesului – o altă sursă

„Necesitatea
procesului”: ocazia
pe care poţi mereu
să o valorifici.
de ocazii de inovaţii pentru antreprenori, poate fi
exemplificată de ideea „comerţului stradal”. Nu ne
referim doar la micile firme sau la întreprinzătorii
mărunţi care din asta trăiesc; aici lucrurile sunt
clare ("să fii în drumul clientului", nu pentru a
189
 vinde mai mult ci, uneori, pur şi simplu pentru a
vinde); caracterul antreprenorial este evident aici.
Ne referim mai ales la acea tarabă – mai mult sau
mai puţin sofisticată – pe care o scoţi în faţa
magazinului. Pentru ce o faci? Pentru a vinde mai
mult sau pentru a vinde acolo, în stradă, cel mai
mult? Dacă mergi pe ideea că la tarabă trebuie să
vinzi jumătate din mărfuri sigur greşeşti, pe
termen lung.
Pentru că vei încărca măsuţa aceea ca un pom de Crăciun, în speranţa că de
acolo îţi va veni salvarea.
Nu – acea tarabă ai scos-o acolo pentru a atrage clienţii în magazin. Pentru
a-i incita să-ţi calce pragul.
Pentru că cel ce ţi-a deschis uşa îţi este un potenţial client serios, mai mult
decât cel ce cumpără un batic de la tarabă.
Comerţul stradal, în acest caz este, este cea mai bună reclamă a ta.
Şi-atunci pe taraba de afară vei pune doar mărfurile care atrag, dar şi
stârnesc dorinţa de cumpărare.
Altceva trebuie să fie la superlativ aici: pe stradă trebuie să ai cel mai bun
vânzător. Altfel doar vei vinde două pacheţele de şerveţele şi eventual tichete de
autobuz, dacă este vreo staţie aproape.

O altă sursă de ocazii de inovaţii pentru antreprenori este cea legată de
ceea ce am putea numi schimbările din structura industriei şi a pieţei. Cu alte
cuvinte putem vedea cum, exploatând schimbarea ca pe o ocazie de afaceri, diferite
firme reuşesc sau să „iasă rapid la suprafaţă”, sau să-şi fixeze un segment de piaţă
pe care se concentrează şi pe care reuşesc să devină, pentru o vreme, lideri.
Povestea automobilului, la începuturile sale, este o dovadă în acest sens [Drucker,
1986].
 1900 - Rolls-Royce: furnizor de produse de lux
pentru cei bogaţi; în 1904 produce şi vinde un
automobil care urma să devină "dovada autenticităţii
de clasă"; s-a concentrat pe acest segment şi aici a
rămas; există cineva care nu şi-ar dori un Rolls-Royce?
 1908 - Ford lansează modelul T şi sparge piaţa
Antreprenoriatul (contrar legendei maşina nu era ieftină - costa mai
şi povestea mult decât venitul pe un an de zile al celui mai bine
automobilului. plătit mecanic calificat; dar era de cinci ori mai ieftină
Cum poţi intra pe decât orice model existent atunci pe piaţa americană).
o piaţă în care Cheltuiseră mai mult? Nu. Inventaseră banda de
sunt atât de mulţi. montaj. Nici o altă soluţie nu le-ar fi permis să atingă
o înaltă productivitate. Cheltuiţi “clasic” (mai mulţi
muncitori, mai multă schimburi) banii ar fi intrat într-o
gaură fără fund...
 1905 - William Crapo Durant vede în schimbarea
structurii pieţei o ocazie de a pune pe picioare o mare

190
 companie de automobile, care să satisfacă toate
segmentele de piaţă ("piaţa universală"); fondează
General Motors şi cumpără de pe piaţă aproape toate
firmele existente (“garaje”); şi azi General Motors,
nr.1 în lume ca cifră de afaceri, are aceeaşi politică –
achiziţionează tot ce poate. Pentru că este mai ieftin să
cumperi ceva “gata făcut” şi care are o piaţă, decât să
o iei tu de la capăt.
 1899 - Giovanni Agnelli înţelege că automobilul
va deveni o necesitate militară, mai ales pentru ofiţerii
de stat major; fondează FIAT şi în câţiva ani devine
furnizorul cel mai important al statelor majore din
Italia, Rusia şi Austro-Ungaria.

O organizaţie este bolnavă:

* dacă pentru personalul său promovarea devine mai importantă decât
realizarea sarcinilor;
* dacă e mai preocupată să evite greşelile decât să-şi asume riscuri;
* dacă vrea cu tot dinadinsul să corecteze slăbiciunile salariaţilor, în
loc să pună accentul pe ce ştie să facă mai bine fiecare;
* dacă relaţiile umane „bune” devin mai importante decât
performanţele firmei pe piaţă.
În momentul în care se vorbeşte despre „implementare” în loc de
„realizare” şi despre „finalizare” în loc de „terminare”, organizaţia are
deja febră.
Peter Drucker - „Landmarks of Tomorrow”,1959

7.3. STRATEGII ANTREPRENORIALE

Putem identifica patru tipuri generice de strategii antreprenoriale [Drucker,

1993]:

 "aruncă în luptă toate resursele pe care le ai"

 "loveşte acolo unde nu este nimeni"
 "utilizează breşele/nişele de piaţă"
 "schimbă valorile şi caracteristicile"

7.3.1. "Aruncă în luptă toate resursele pe care le ai"

▫ este o strategie foarte riscantă; de cele mai multe ori nu reuşeşte; dar dacă
ajungi la capăt, efectele favorabile pentru firmă sunt deosebite;
▫ trebuie să lovească direct la ţintă (altfel totul este compromis).

 Hoffmann – LaRoche
191
 1925 – o firmă mică de vopsele textile, dar produce şi
medicamente de uz general.
Este perioada în care apar vitaminele; deşi descoperirea lor se
făcuse în laboratoare, vitaminele nu sunt acceptate de lumea
ştiinţifică (sunt considerate în aceeaşi categorie cu
„indulgenţele” din Evul Mediu sau cu „loţiunile – minune” din
Vestul sălbatic – ambele categorii au aceleaşi efecte ca şi
încercarea de a scădea nivelul mării cărând apă cu găleata, una
câte una).
Hoffmann - LaRoche cumpără licenţa, investind totul (riscă
enorm!); angajează cercetători de la Universitatea din Zurich şi
trece la treabă.
După 60 ani Hoffmann - LaRoche deţine jumătate din piaţa
mondială în domeniul vitaminelor; repetă acţiunea, încă de
două ori, cu succese similare, în cazul producţiei de
medicamente pe bază de sulf şi în cel al tranchilizantelor.
Hoffmann – LaRoche este astăzi una din cele mai puternice şi
respectate companii farmaceutice.
Cândva a avut curajul să rişte...

7.3.2. "Loveşte acolo unde nu este nimeni"

Strategia are două variante: "imitaţia creatoare" şi "judo-ul antreprenorial".

"Imitaţia creatoare"

- termen inventat de prof. ec. Th. Levitt (Univ. Harvard); conceptul conţine o
contradicţie, dar.. antreprenorul face ceva ce a făcut deja altcineva ("imită");
dar şi "creează" pentru că el înţelege că inovaţia este mai bună decât ceea ce a
"arătat" până acum;

♦ ceasurile cu semiconductori

- tradiţia elveţiană (ceasurile clasice, de o eleganţă şi

precizie de invidiat) i-a împiedicat pe marii producători din
Ţara Cantoanelor să se grăbească să valorifice noua
descoperire: semiconductorii; ei aşteptau să facă ceva
temeinic, ceva care să se vândă cel puţin la fel de scump
precum ceasurile mecanice.
- De indecizia lor (să-i spunem aşa...) profită firma japoneză
Hattori. Construieşte un ceas digital cu cuarţ nu mult diferit de
ce exista pe piaţă [„imitaţia”], pe care-l impune însă în
„calitate” de cronometru! [„creaţia”]. Şi cucereşte lumea.
Seiko începe să urce. Când s-au trezit elveţienii era prea târziu:
fuseseră scoşi de pe aproape o jumătate din piaţa lor
tradiţională.
192
 "Imitaţia creatoare începe cu pieţele, nu cu produsele; cu clienţii,
nu cu producătorii; se concentrează asupra pieţei şi este dirijată
de aceasta.
Strategia aceasta satisface o cerere care există deja, nu creează
una nouă!”

a. "Judo" antreprenorial

- strategie care implică, în primul rând, ocuparea unui "cap de pod"

într-o afacere sau pe o anumită piaţă („pod” prost apărat sau, pur şi
simplu, neapărat); urmează, după realizarea unui flux suficient de
venituri, ocuparea "podului" şi apoi a întregii zone;

* Bell şi tranzistorul
- 1947 – În laboratoarele Bell se inventează tranzistorul;
toată lumea este de acord că acesta va înlocui lămpile
clasice (diode, triode etc) dar "până în 1970 nu va fi
gata…". Akio Morita află din ziare despre această
descoperire. În 1948 cumpără licenţa, cu ridicola sumă de
25 mii dolari. Doi ani mai târziu construieşte primul radio
cu tranzistori (portabil! – de cinci ori mai uşor ca unul
clasic şi trei ori mai ieftin). Peste trei ani firma Sony
domina piaţa americană şi apoi pe cea mondială.

Atacul firmei Sony pe piaţa americană a fost doar un episod de început. Au

urmat constructorii niponi de autoturisme (cei care prin anii interbelici „realizau”
doar biciclete…), apoi Fuji, Panasonic şi atâţia alţii. America trebuia nu cucerită, ci
îngenuncheată economic!

Nu este de mirare că americanii au alcătuit, cu amărăciune, un set de cinci

“reguli” - pe care le-au numit
“obiceiuri proaste” care te pot scoate de pe piaţă [Drucker, 1993]:

1. “NIH” – “Non-invented-here” [“Neinventat

aici!”] – aroganţa marilor firme (mai ales americane) care
consideră că doar ceea ce au inventat ele este bun şi poate
avea viitor; ceilalţi nu contează, mai ales dacă sunt mici,
sau “maimuţele alea de peste ocean”, sau europenii cu
ifosele lor de naţiuni vechi, care ştiu Kant, Mozart şi
Picasso dar habar n-au să facă o reclamă cu hamburgeri!
IBM n-a vrut să creadă că doi inventatori au realizat, într-
un garaj, un computer (PC-ul) ce va revoluţiona piaţa în
domeniu; au zâmbit superior şi au pierdut ani buni – Apple
îşi începea cariera… RCA n-a vrut să ia în considerare
tranzistorul inventat de minusculele Laboratoare Bell; l-au
apreciat însă cei de la Sony …
193
 2. Tendinţa de a obţine cele mai mari profituri de
pe piaţă, vânzând produse mari şi scumpe. La un moment
dat Xerox şi-a concentrat atenţia pe marii utilizatori – cei
ce aveau nevoie de copiatoare mari, performante, dar şi
foarte scumpe (“vânzările cu preţuri mari, aduc profituri
unitare mari”); nu a respins micii utilizatori – cei ce
solicitau copiatoare mici, de nivel A4 sau, cel mult A3 –
dar nici nu şi-a bazat strategia pe aceştia (ba, mai mult
chiar, nu le prea acorda asistenţă tehnică). Lucrurile au
mers bine până când, pe piaţă, au venit japonezii
(Seikosha, Canon ş.a.) – cu preţuri mici, cu aparate pentru
toate gusturile, cu tratarea egală, nediferenţiată, a tuturor
(“un client este un client” – indiferent dacă-ţi cumpără un
copiator de 5000 de dolari sau doar unul de 200). Pentru
Xerox au venit vremurile grele – preţurile mari au făcut
firma vulnerabilă, aşa cum s-a întâmplat şi cu IBM şi PC-
urile. Marile profituri nu se obţin – în foarte multe domenii
– vânzând puţin şi scump, ci mult şi ieftin.

3. Credinţa într-o anume “calitate”. Calitatea unui

produs nu este dată de materialele scumpe pe care le
înglobăm în el, nici de cota-parte din salariul “măreţ” al
managerului – ambele ducând la un preţ pe măsură.
Nu! Calitatea unui produs este dată de ceea ce percepe
consumatorul ca fiind calitate şi, în acest caz, acceptă să
cumpere!
Un cumpărător nu plăteşte zeci de milioane pe un
Obiceiuri
telelevizor, numai pentru că în interior am înlocuit
proaste care
conductorii de cupru cu alţii, din argint, iar toate firele le-
te pot scoate
am aşezat frumos, într-o perfectă ikebana cu tubul catodic.
de pe piaţă...
Din punctul său de vedere, în interior putem avea şi fier-
beton, dacă produsul “funcţionează” aşa cum îşi doreşte,
iar preţul este apropiat de ceea ce trebuie să fie.

4. Amăgirea creată de “preţul mai mare decât

preţul de echilibru de pe piaţă”. Acest lucru este
întotdeauna o invitaţie la acţiuni din partea concurenţei.
Jean-Baptiste Say: “singurul mod de a obţine o marjă mai
mare de profit, cu excepţia monopolului, este practicarea
unor preţuri mai mici”.

5. Firmele cu renume, în loc să optimizeze,

maximalizează. Firmele cu renume (care vând şi datorită
acestui nume de marcă pe care-l au), încearcă să acopere
noi segmente de piaţă, cu acelaşi produs sau serviciu, la

194
 care mai adaugă sau mai scot câte ceva; produsul sau
serviciul devin mai complicate, mai greu de “consumat”
sau, din contră, mult prea simple pentru a te putea
satisface. Şi mai întotdeauna vine altcineva cu produse şi
servicii bine individualizate care, inevitabil, te scot de pe
piaţă.

“Nişele” (“zonele înguste”) nu le-am inventat noi, ci natura. Girafa

are nişa sa în savană – frunzele de pe ramurile înalte, acolo unde este singura
care ajunge, cu gâtul său lung. Elefantul, care are un sistem digestiv leneş,
neperformant, compensează acest lucru mâncând foarte mult şi, mai ales, ceea
ce refuză alţi competitori din arealul său: ierburile sărace (aceasta este nişa
lui!). Pentru ambele animale a costat mult mai puţin să se adapteze la mediu,
ocupând o nişă ecologică, decât să se bată cu toţi pe hrana comună, accesibilă
aparent fără mare efort (“pieţele consacrate”), dar care implică atâtea şi
atâtea primejdii…
Discovery Channel, 2002

7.3.3. "Utilizează breşele/nişele de piaţă"

Sunt remarcate mai multe variante ale “utilizării nişelor de piaţă”:

a. strategia barierei

- ocuparea unei poziţii, cu un produs sau serviciu indispensabil altui

produs/serviciu sau proces tehnologic, dar care are un preţ prea mic sau o
piaţă prea mică pentru a fi concurat:

 ALCON - enzimă utilizată în chirurgia

oftalmologică; faţă de preţul operaţiei în sine, preţul său
este ridicol de mic; nimeni nu are interes să-i concureze;
 alte exemple de domenii în care există doar câteva
firme, datorită preţului prea mic sau pieţei restrânse:
producerea de dispozitive antiexplozive pentru sondele de
extracţie; producţia de "cauciuc" pentru etanşeizarea
conservelor.
b. strategia calificării în specialitate

* concentrarea pe un anumit produs şi perfecţionarea acestuia la un nivel

care sfidează orice concurenţă; permite şi realizarea unor colaborări de
durată;
* BOSCH şi Daimler Benz – lucrează împreună din 1885; am spune că
este un comportament care sfidează legile pieţei; dar dacă ambele

195
 firme sunt extrem de serioase, iar calitatea produselor şi serviciilor lor
este ireproşabilă, mai are rost să schimbi partenerul?

c. piaţa de specialitate
- concentrarea pe o anumită piaţă;
- nivelul calitativ al produselor/serviciilor şi cota de piaţă sunt
impresionante;
* American Express şi Thomas Cook sunt lideri incontestabili pe piaţa
cecurilor de călătorie.
7.3.4. "Schimbă valorile şi caracteristicile"
a. crearea utilităţii pentru client

- poşta modernă - Rowland Hill, 1836. "De ce are nevoie clientul?"

Până la Hill trimiterile poştale erau plătite la destinaţie (!), după
negocieri. Sistemul, extrem de greoi, era „completat” de
neobligativitatea transportatorului de a asigura marfa. Toate le-a
schimbat Hill: plata se făcea la expediţie, utilizând timbrele fiscale
pentru plata impozitelor; transportatorul răspundea de siguranţa mărfii.
Urmarea: poşta a „explodat” în toată lumea.
b. valoarea livrării către consumator

- plăteşti produsul dar, de fapt, cumperi munca, ambianţa,

productivitatea.

7.4. ANTREPRENORIATUL. INTERDICŢIILE

Există câteva lucruri pe care conducerea antreprenorială nu trebuie să le

facă:
▫ să nu amestece departamentele manageriale cu cele
antreprenoriale; să nu introducă niciodată antreprenoriatul în
componenţa managerială existentă – nu funcţionează!
▫ inovaţia este un obiectiv major; dar de aceasta nu trebuie să se
ocupe cei care conduc, exploatează şi optimizează ceea ce există
deja - nu o vor face cum trebuie!
▫ nu este recomandabil ca o firmă să încerce să devină
antreprenorială fără să-şi schimbe strategia şi practicile de bază;
▫ eforturile inovatoare care scot firma din domeniul ei de activitate
au rareori sorţi de izbândă; inovaţia nu trebuie să fie diversificare
(oricare ar fi beneficiile diversificării, aceasta nu are mare legătură
cu antreprenoriatul şi cu inovaţia); "noul" este întotdeauna destul
de dificil chiar şi fără a încerca să-l aplici într-un domeniu
necunoscut; o firmă inovează acolo unde are cunoştinţe tehnice

196
 (legate de piaţă sau de tehnologie); ceva nou dă, oricând, mare
bătaie de cap - în consecinţă domeniul trebuie foarte bine
cunoscut;
▫ este inutil să se încerce evitarea transformării unei firme
"consacrate" în firmă antreprenorială, prin cumpărarea unor mici
întreprinderi antreprenoriale; achiziţiile de acest fel reuşesc numai
dacă cel care cumpără doreşte şi este capabil să găsească o
conducere antreprenorială pentru ceea ce a cumpărat; conducerile
venite cu firmele achiziţionate nu stau prea mult (doar dacă au
ocazii mari de a face ceva!).

O firmă care vrea să inoveze, să aibă cel puţin o şansă de a reuşi

şi prospera pe o piaţă în continuă schimbare, trebuie să-şi facă o
conducere antreprenorială în interiorul ei.
Firma trebuie să adopte politici şi strategii care să stimuleze
inovaţia şi să "construiască" toate componentele sistemului
antreprenorial, fără derogări.
Pentru a reuşi, o firmă trebuie condusă ca o firmă
antreprenorială.

Firmele nu sunt create să „reformeze” clienţii, ci să-i satisfacă!

7.5. ANTREPRENORIATUL ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

Se poate vorbi de “inovaţie antreprenorială” într-o instituţie publică?

Da, cu o condiţie: să cunoşti exact obstacolele din faţa inovaţiei [Drucker,
1993]:

 în primul rând instituţia de servicii publice se bazează pe un buget, nu

pe rezultatele pe care le obţine; ea este plătită, pentru eforturile ei, din
fondurile obţinute din taxe, impozite şi alte asemenea "dări"; pentru
instituţia publică succes înseamnă obţinerea unui buget mai mare şi nu
obţinerea de rezultate!
 în al doilea rând instituţia depinde de o mulţime de componente; o
firmă comercială are nevoie de un mic segment de piaţă pentru a reuşi
(iar componenta de care depinde în mod hotărâtor este consumatorul de
pe acel segment de piaţă; reuşind, firma poate satisface toate celelalte
componente); o instituţie de servicii publice trebuie să satisfacă pe toată
lumea şi nu-şi poate permite să îndepărteze pe nimeni!
 în al treilea rând, în momentul în care o instituţie începe un program
nou, începe, de fapt, o controversă: programul "se opune" clientelei
tradiţionale şi încă nu poate fi suficient sprijinit de cei care l-au solicitat.
Pentru o instituţie publică orice componentă de care depinde, oricât de
mică ar fi, are putere de decizie şi devine astfel sâcâitor de importantă.
197
  şi, ca o încununare, o instituţie are un caracter de "binefacere" - îşi
vede misiunea ca pe un absolut moral şi nu ca pe ceva economic, supus
calculelor şi restricţiilor costuri/beneficii.

Ce trebuie să facă o instituţie publică pentru a deveni "antreprenorială"

[Drucker, 1993]?

1. Instituţia de servicii publice are nevoie de o definire clară a

misiunii sale.
Ce încearcă să facă? De ce există?
Instituţia trebuie să-şi concentreze atenţia mai degrabă asupra
obiectivelor, decât asupra programelor şi proiectelor care sunt temporare.

2. Instituţia are nevoie şi de o afirmare realistă a scopurilor sale. Ar

trebui să spună:
"Menirea noastră este de a păstra ordinea" şi nu "Menirea
noastră este eliminarea în totalitate a dezordinii!"
Este nevoie de ceva ce se poate realiza, pentru a se putea spune în
linişte: "Ne-am îndeplinit misiunea". Trebuie înţeles că există şi obiective
care nu pot fi atinse.
A face dreptate într-o societate umană este o sarcină fără sfârşit,
ceva ce nu se poate îndeplini nici măcar la un nivel modest.
Cu alte cuvinte - unele obiective pot (şi trebuie să fie) definite la
nivel de optimizare şi nu de maximalizare.

3. Neatingerea obiectivului trebuie considerată ca o indicaţie a

faptului că acesta este greşit sau că este definit greşit.
Dacă după repetate încercări nu ajungem la capăt, părăsim
obiectivul şi nu ne încrâncenăm să încercăm la nesfârşit; probabilitatea
succesului scade cu fiecare încercare succesivă (reprezintă 50% din
probabilitatea de succes a încercării precedente).

4. Instituţiile trebuie ca, în cadrul politicii şi practicilor proprii, să

elaboreze un sistem permanent de căutare a ocaziilor inovatoare. Ele
trebuie să vadă schimbarea ca fiind o ocazie şi nu o ameninţare.

7.6. ANTREPRENORIATUL LA EL ACASĂ

Nu este lipsit de loc de interes să vedem ce se întâmplă cu antreprenorii
americani.
O mică statistică [Gitman, 1992]:

a. scopurile iniţiale ale antreprenorilor...

198
 Scop %*
Să fac genul de muncă pe care-l doresc 26
Să evit să lucrez pentru alţii 18
Să fac mai mulţi bani 18
Să construiesc o firmă de succes 29

Gitman, 1992: * pag. 158 – Fig. 6-1 „Entrepreneurs’ Goals”

Source: NFIB Foundation, New Business in America: The Firm and
Their Owners (Washington, D.C. : NFIB Foundation, 1991), p.18.

b. ... şi ce spun aceeaşi antreprenori după trei ani

Păreri ...
[% din
SCOPUL
antreprenori]
a* b**
O schimbare 73 78
Câştigarea respectului/recunoşterii 41 63
Să construiască ceva pentru familie 74 58
Să câştige mai mulţi bani 46 20
Să aibă control deplin asupra vieţii sale 78 61
Să împlinească aşteptările altora 21 41
Să-şi folosească calificarea şi abilităţile proprii 81 83
Să aleagă cea mai bună variantă posibilă / să
13 52
aibă o slujbă stabilă
Să trăiască unde şi cum vrea 52 58

a* - cel mai important scop la startul afacerii

b** - ţelurile atinse după trei ani
Gitman, 1992: * pag. 159 – Fig. 6-2 „Changes in Entrepreneurs’
Personal Goals”. Source: NFIB Foundation, New Business in
America: The Firm and Their Owners (Washington, D.C. : NFIB
Foundation, 1991), p.31-32, 61-62.

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N., Foriş, T., Sumedrea, S., Constantin, S.

Managementul firmei. Leda, Constanţa, 2000.

199
2. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan
Page Ltd. London, 1993.
3. Badrus, Gh., Rădăceanu, E. Globalitate şi management. Editura
All Beck, Bucureşti, 1999.
4. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R. Ghidul întocmirii Planului de
afaceri. Cluj-Napoca, 2002.
5. Băcanu, B., Management strategic, EdituraTeora, Bucureşti, 1998.
6. Băcanu, B., Managementul organizaţiei publice, Editura
Infomarket, Braşov, 2002.
7. Certo, S. C. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica
şi mediul global. Editura TEORA, Bucureşti, 2002.
8. Clarke, L. Managementul schimbării. Editura Teora, Bucureşti,
2002.
9. Coates, Ch. Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999.
10. Crainer, St. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate
vreodată... şi 21 dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureşti, 2002.
11. Drucker, P. F. Inovaţia şi sistemul antreprenorial. Editura
Enciclopedică, Bucureşti, 1993.
12. Drucker, P. F. Management. Eficienţa factorului decizional.
Editura Destin, Bucureşti 1994.
13. Drucker, P.F. Realităţile lumii de mâine. Editura Teora, Bucureşti,
1999.
14. Drucker, P.F. Societatea post-capitalistă. Editura Image,
Bucureşti, 1999.
15. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in
Administration, Random House Bussiness Division, New York, 1983.
16. *** Fundaţia Drucker. Organizaţia viitorului. Editura Teora,
Bucureşti, 2000.
17. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western
Publishing Co., 1992.
18. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german în
afaceri. SEDONA, Timişoara, 1996.
19. Jones, G. Primii paşi în afaceri. Editura TEORA, Bucureşti, 1997.
20. Johns, G. Comportament organizaţional. Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
21. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Management. McGraw-
Hill Book Comp., New York, 1984.
22. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning,
Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth
Edition) şi 1993 (Eight Edition). Ediţia în limba română: Editura
TEORA, Bucureşti, 1997.
23. Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A
Management Challenge. The Dryden Press, 1990.

200
24. Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia.
Editura Teora, Bucureşti, 1998.
25. Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti,
1995.
26. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesul
decizional. Editura LuxLibris, Braşov, 2002.
27. Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993.
28. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale.
Editura TEORA, Bucureşti, 1998.
29. Tichy, N.M. Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora,
Bucureşti, 1998.
30. Toffler, A. Powershift – Puterea în mişcare. Editura Antet,
Bucureşti, 1995.
31. Toffler, A. Război şi antirăzboi. Editura Antet, Bucureşti, 1995.
32. Yandle, D.O. Decision Trees. IUFRO 1981, Japan, Editor T.J.
Corcoran and W. Heij, University of Maine, Orono, USA, 1981.
33. Young, A. The Manager’s Handbook. The practical guide to
successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd.,
London, 1988.

201