Richard Branson Succesul pe timp de recesiune Fiecare generatie de politicieni si de economisti cauta sa niveleze ciclul de av ant economic si prabusire

care urmeaza si nici una reuseste. Cred ca e timpul pe ntru o noua abordare: sa nu uitam faptul ca economia are suisuri si coborasuri s i ca doar facand investitii intelepte putem reduce daunele pe care recesiunea ni le produce in afaceri sau in cariera. Daca m-as putea intoarce la inceputuri (s i as fi interesat doar de maximizarea investitiilor, ceea ce nu e cazul), as inv esti numai in timpul recesiunii, cand totul costa cu 50 pana la 90 la suta mai i eftin decat in timpul boom-ului. Ar fi un lucru bun pentru mine ca investitor, i ar economia ar beneficia de pe urma investitiilor mele. Acest lucru este greu de facut din doua motive: in primul pentru ca ciclul economic este lent boomul si declinul dureaza un deceniu sau chiar mai mult. Ar trebui sa invatam sa avem rab dare. Iar al doilea motiv este chiar mai serios: Antreprenorii trebuie sa fie re ceptivi la idei, dar si la piata. Sunt situatii in care o idee este coapta, dar piata este nepregatita - o situatie in care se afla foarte multi antreprenori ac um. Ce ar trebui sa faca? Sa ridice neputinciosi din umeri si sa se retraga? Sig ur ca nu. Nu se poate. Entuziasmul nu poate fi ucis la comanda, printr-o simpla apasare pe buton. Solutia ar fi ceva de genul: planifica la scara mare, dar acti oneaza cu pasi marunti. Creaza ceva de care sa fii mandru, dar nu lasa sa iti in ghita toate resursele financiare. Nu e nevoie sa va ingropati toti bani intr-o i dee buna. O idee buna creste de la sine. De exemplu, ani de zile, programele spa tiale au constat in incercarile repetate ale unor ingineri curajosi de a lansa o racheta dupa alta. Astazi, datorita stralucitului aeronaut Burt Rutan, echipa d e la Virgin Galactic lucreaza la primul program spatial turistic fezabil. Cu toa ta nefericirea pe care a provocat-o recesiunea, puteti fi siguri ca averi s-au f acut. Exista mari oportunitati in piata. De exemplu, case in valoare de 5 milioa ne de lire sterline se vand acum cu doar 2,5 milioane. O idee ar fi sa reamenaja ti casele mari si frumoase din orasele universitare si sa le compartimentati in apartamente pentru studenti si, cine stie, din banii obtinuti s-ar putea ca in c urand sa va permiteti sa cumparati casa aceea mare de la tara la care visati. In orice caz, ideea de business pe care o aveti trebuie sa fie simpla suficient de simpla pentru ca orice individ sa o poata transforma in realitate. In plus, com paniile antreprenoriale mici si adaptabile sunt viitorul in afaceri. Totusi nu o ricine e facut sa fie antreprenor. Daca vreti sa aflati daca aveti sau nu stofa necesara, experimentati in timpul liber. Daca aveti un loc de munca stabil, atun ci sigur nu e momentul sa va dati demisia, cu exceptia cazului in care sunteti a bsolut convins ca aveti o idee stralucita. Persoanele care au un salariu fix

sunt afectate mai putin de recesiune. Salariile ar putea fi inghetate sau chiar reduse, dar din moment ce preturile se duc in jos, oricum nu acesti oameni sunt cei care vor avea cel mai mult de suferit. In schimb, mult mai proaste sunt pers pectivele pentru cei care isi pierd locul de munca. Daca sunteti angajatori, fit i constienti de faptul ca, de regula, concedierile sunt un lucru prost pentru or ice business. Miezul afacerii si al oricarei companii este reprezentat de talent ul, experienta si relatiile pe care le au oamenii. De aceea, concedierile trebui e sa fie ultima solutie la care apelati. De cand a inceputul criza, eu le-am cer ut directorilor generali din cadrul grupului Virgin sa epuizeze orice alta posib ilitate - de la lucratul in ture, la saptamana redusa de lucru, la inghetarea sa lariilor pana la trimiterea angajatilor in concediu fara plata - inainte de a co ncedia din personal. Dar daca sunteti dintre cei care si-au pierdut locul de mun ca? Nu cu mult timp in urma, un ziarist m-a intrebat care ar fi sfatul meu pentr u cei care isi cauta un nou loc de munca. Am incercat sa spun atunci, cat mai de licat cu putinta, ca sunt multi altii mai indreptatiti ca mine sa raspunda la ac easta intrebare. Va voi impartasi, totusi, o idee. Daca o firma m-ar pune pe min e pe lista de disponibilizati, m-as stradui sa gasesc alte modalitati prin care sa ajut firma respectiva sa economiseasca bani. (Toate firmele - indiferent daca sunt in plina expansiune sau in declin, noi sau vechi, ori de marimea unui buti c, au nevoie sa stranga cureaua.) Daca, de exemplu, firma dumneavoastra are un c ontract cu o companie scumpa de taximetrie? Cautati alta mai ieftina. Daca in fi rma ard becuri obisnuite? (Numarati cate becuri stau zilnic aprinse, faceti o mi ca socoteala si demonstrati-le ca ar putea face economie prin trecerea la becuri eficiente energetic.) Oferiti-va sa va ocupati de treburi de acest gen prin car e se pot reduce costurile. De regula exista multe alte mici oportunitati antrepr enoriale, majoritatea legate de economisirea energiei. Daca putem fi siguri de c eva, este ca, mai devreme sau mai tarziu, combustibilii vor fi foarte scumpi. Mu lte companii n-au inteles ca o afacere aflata in dificultate poate fi salvata pr in reducerea pierderilor de resurse si utilizarea mai eficienta a energiei. Mult e intreprinderi n-au idee cati bani arunca pe tiparirea inutila a documentatiei, pe becurile clasice, pe aparatura de birou consumatoare de curent electric, pe cheltuieli inutile cu transportul si expeditia. Dar voi stiti pentru ca ati lucr ati acolo. Stiti cel mai bine ce se intampla. Gasiti ceva, licitati-va ideea si apoi spuneti-le ce ati vrea sa primiti in schimb pentru ideea voastra.

Primul lucru aflat, primul rezolvat Pana unde poti sa mergi cu satisfacerea cerintelor clientului? La un moment dat, apare riscul de a-ti compromite afacerea. Cum faci sa iti pastrezi clientii mult umiti, fara sa-ti aduci tie o paguba? Sau: Organizatia trebuie sa se supuna unor n orme si reglementari interne, scrise pe hartie? Am ales sa raspund la aceste intr ebari, adresate de Lee Boss, din Kenya si de Prisca Were, din Nairobi, Kenya. O organizatie trebuie sa stabileasca un cadru clar de lucru la care angajatii se p ot raporta in indeplinirea atributiilor lor, iar acest cadru implica o serie de proceduri si reguli scrise mai ales cand ai de urmarit cash-flow-ul si de tinut contabilitatea. Dupa care, pot sa adaug ca da, intr-adevar, uneori normele sunt facute pentru a fi incalcate. Setul de reguli din manualul de companie nu ar tre bui sa serveasca drept scuza pentru un customer service deplorabil sau ca obstac ol in calea unor servicii de exceptie. Si cred ca nu o data am fost martorii une i situatii in care vreun reprezentant al serviciilor pentru client a dat vina pe proceduri pentru a justifica incapacitatea sa de a ne rezolva problema. Ca firm a dv. sa se evidentieze in fata altora prin servicii cu adevarat excelente oferi te clientilor, angajatii ar trebui sa trateze normele cu multa flexibilitate, ca pe niste linii directoare, pe care sa le adapteze atunci cand cere situatia. Cl ientul nu are intotdeauna dreptate si nici manualul. Obiectivul reprezentantului de client service este cautarea acelui echilibru care, pe cat posibil, sa serve asca atat interesul clientului, cat si al companiei. Acest lucru poate fi extins la scara mai larga, in call centere, in avioane si in magazine prin incurajarea personalului sa apeleze la bunul simt atunci cand clientii pun intrebari sau se mnaleaza probleme. O atitudine orientata pe rezolvarea problemelor este cruciala , dar la fel de importanta este si o cultura corporatista care recompenseaza ini tiativa si nu descurajeaza o abordare originala. Exista o mantra a serviciilor p entru clienti, care mie unul imi place si care suna cam asa: primul lucru aflat, primul rezolvat. Cu alte cuvinte, atunci cand apare o problema, exista sansa sa o rezolvi pe loc. Aceasta metoda de rezolvare a problemelor are multiple benefici i atat pentru client, cat si pentru companie. Pentru client, avantajele sunt evi dente: problema este rezolvata sau cel putin atenuata. Si pentru companie exista un beneficiu evident de relatii publice: clientul va povesti altor persoane cat de bine ati rezolvat situatia. Exista, de asemenea avantaje semnificative de co st de exemplu, o reducere a numarului de angajati din back-office, ocupati in mo d traditional cu solutionarea reclamatiilor clientilor.

In fiecare an, managerii seniori din grupul Virgin si cu mine suntem gazdele une i seri speciale Stars Dinner pe care o dedicam celor mai performanti angajati, nom inalizati chiar de catre colegii lor si le sarbatorim realizarile. Cautam sa prem iem cele mai bune exemple de client service, de inventivitate, de voluntariat in folosul comunitatii sau in slujba mediului. Acest gen de evenimente demonstreaz a ca iti pasa de angajatii tai si ca le apreciezi munca si initiativele. In depa rtamentul client service din compania noastra, supervizorii folosesc relativ des cuvinte de lauda; e cea mai buna dovada a feedback-ului pozitiv din partea clie ntilor. In felul acesta stiu ca se instaleaza o cultura organizationala asa cum se cuvine in organizatia noastra. Am fost placut impresionat de un mesaj pe care l-am primit de curand de la Phil Williamson, un client din Kenya. Pe scurt, era vorba despre excursia la Londra a sotiei sale, pentru care Phil rezervase un bi let de avion. Chiar inaintea excursiei, sotia lui Phil care calatorea in interes de afaceri a primit cadou un bilet de avion pentru Londra de la un client de-al sau si a profitat de ocazie pentru a-l vizita pe Phil. Sotia a pastrat biletul obtinut prin rezervare pentru a-l utiliza la o data viitoare. Cand au vrut sa re zerve loc pe o alta cursa, folosindu-se de respectivul tichet, sotilor Williamso n li s-a spus ca nu se poate, deoarece nu platisera o taxa de pre-schimbare si b iletul expirase. Hawa, un angajat al companiei Virgin in Kenya, a explicat situa tia unuia dintre casieri, care evident, i-a raspuns ca regulile sunt reguli, si ca linia aeriana nu ar face o exceptie in acest caz. Hawa nu s-a lasat si s-a du s cu problema la supervizorul sau, care a hotarat sa le ramburseze banii pe bile tul vechi si sa le emita sotilor Williamson un bilet nou. 'Totul e bine cand se t ermina cu bine, mi-a scris Phil. "Dar n-ar fi fost mult mai simplu pentru noi tot i, daca respectivul casier ar fi dat dovada de mai multa intelegere de la incepu t, decat sa tina cu tot din adinsul la respectarea regulilor? Povestea lui Phil d emonstreaza cat de usor risti sa pierzi un client, tinand la respectarea unor re guli rigide si ce consecinte ar putea avea inflexibilitatea supervizorilor fata de angajatii din front line. Retineti, va rog, aceasta informatie verificata sta tistic: un client nemultumit va povesti altor zece persoane despre problema avut a cu o companie, in timp ce un client multumit va povesti o experienta buna doar la alti patru oameni. Deci, ocupati-va de dezvoltarea unei culturi corporative, care - dupa cum am mai spus - incearca sa-i ''prinda pe angajati facand ceva bun , si recompensati de fiecare data dedicarea si initiativa. Grija fata de angajat i este cel mai bun mod de a dovedi ca va pasa de clientii dv. care se vor intoar ce de fiecare data tot la voi.

Ei versus noi Ii cereti unui vanzator un produs, iar el va raspunde: Imi pare rau, au decis ei sa nu mai aduca aceasta marca. Sau, odata ajuns la aeroport, un agent de zbor va spune: Tocmai au anuntat o ora de intarziere. Misteriosul grup fara nume ei este fac ut responsabil de nenumarate probleme. Vestile proaste sunt date la persoana a t reia plural, in timp ce vestile bune sunt anuntate mai mult la persoana intaia s ingular. (Mi-as dori ca fostul meu profesor de engleza sa citeasca ce scriu, pen tru ca era convins ca nu-l ascult niciodata!) Astfel, daca produsul cerut se afl a in stoc, vanzatorul va raspunde cam asa: Da, il am. Daca avionul decoleaza la ti mp, agentul zice: Imi face placere sa va anunt ca zborul 123 pleaca la timp. Manag erii si cei aflati la conducerea afacerilor ar trebui sa fie atenti la aceasta t endinta. O companie in care oamenii folosesc in exces persoana a treia plural es te o companie cu probleme. Daca angajatii nu se asociaza pe ei insisi cu organiz atia lor, spunand noi, este un semn ca oamenii aflati mai sus sau mai jos pe scara ierarhica nu comunica. Iar daca acest lucru se adevereste, veti descoperi de ob icei probleme secundare in intreaga companie, care afecteaza totul, de la dezvol tare pana la customer service. Angajatii unei companii reprezinta bunul cel mai mare al acesteia, mai ales in servicii, unde ei sunt produsul. Cand o companie nu reuseste sa inteleaga acest principiu de baza in business, rezultatul este, inva riabil, o opozitie noi si ei, care separa managementul de personalul din front-lin e. Ascultati nemultumiri ale celor front line, precum: Ei (managementul) sunt o a dunatura de idioti care nu ne cer niciodata parerea, sau, Daca ne-ar fi intrebat m acar, le-am fi spus ca ulciorul lor nu merge la fantana in care lucram noi! Pe de alta parte, ii puteti auzi pe manageri si sefi spunand: Pur si simplu, ei (angaj atii) nu par sa priceapa. Chiar nu stiu ca ulcioarele astea sunt ultimul caprici u al clientilor acum?. Doua rele nu fac niciodata un lucru bun, iar acesti doi ei c onflictuali n-o sa ajunga niciodata un noi. Rezolvarea acestei chestiuni fundament ale este destul de simpla. Daca angajatii sunt lasati pe dinafara atat de pe din afara incat ajung sa-i spuna companiei ei cine se face vinovat? Managerii si sefii care n-au facut nici un efort sa-i ajute sa se simta apreciati ca membri ai org anizatiei. De exemplu, intrebati angajatii de unde au aflat despre noile produse si alte noutati despre companie. Daca raspunsul este din ziare sau de la vecinul de alaturi, atunci se afla intr-o clara situatie de tipul ei zic.

Solutionarea unui climat de genul noi si ei este o provocare culturala care reclam a o mare implicare din partea angajatului si care imbunatateste comunicarea inte rna, de la echipa de management pana la personalul din magazin. Din experienta m ea, middle managementul este locul cel mai potrivit pentru a cauta sursa problem ei. Feedbackul de sus sau de jos de pe scara ierarhica se loveste adesea un obst acol in persoana unui manager din zona de middle, care a cazut victima sindromul ui cunoasterea inseamna putere. Identificarea unor astfel de blocaje si degajarea sistemului circulator corporatist va aduce enorme beneficii. La Virgin Atlantic, daca vrem sa cream un nou spatiu pentru pasageri in avion, de exemplu, implicam chiar de la inceput in proiect echipele de marketing, de design si de managemen t. Un reprezentant al celor care o vor folosi (echipajul de bord) le va sta alat uri, pentru ca ei sunt raspunzatori de succesul sau insuccesul noului lor mediu de munca. In lipsa unui asemenea feedback, riscati ca oamenii sa se plimbe prin avionul in valoare de multe milioane de dolari, pentru prima oara, spunand: Hmm. Frumos, dar unde e filtrul de cafea? Astfel de modernizari ulterioare va pot cost a foarte mult! Implicarea intregului personal in dezvoltare nu face ca doar proi ectarea produsului sa fie mai buna, dar genereaza si un stimulent in plus factor ului reprezentat de mandria de a lucra cu cineva: Am realizat acest lucru ca echi pa. Toata lumea castiga, inclusiv clientii si actionarii. Problema noi si ei este e ndemica pentru viata corporatista, asa incat liderii se pot astepta sa aiba de-a face cu ea de-a lungul carierei lor. Eu m-am confruntat cu ea chiar in companii le Virgin. Cand cineva vine sa-mi spuna: Imi pare rau, domnule Branson, dar ei nu ne mai lasa sa facem asta, raspunsul meu standard este: Ei? Oh, regret, dar v-am confundat cu cineva care lucreaza aici. Poate ca e cam sever, dar isi atinge cu s iguranta tinta! Aceasta problema s-a accentuat din cauza increderii noastre in i mpersonalele tehnologii de comunicare. Una dintre cele mai mari provocari ale li derilor in prezent este sa-i determine pe oameni sa-si vorbeasca; intalnirile fa ta-n fata si demodatul brainstorming sunt vitale pentru succesul oricarui busine ss in dezvoltare. Sa trimiti un e-mail cu o prezentare in PowerPoint atasata cat re o mie de oameni poate fi eficient in unele situatii, dar, de cele mai multe o ri, nimic nu se compara cu a-i aduce laolalta pe toti cei implicati intr-un proi ect, a le cere tuturor parerea si apoi a actiona tinand seama de feedback. Imbun atatirea fluxului de informatie este doar o parte din provocarea reprezentata de comunicare; sa-i faci pe oameni sa se asculte unii pe altii este mult mai dific il. O mare parte a problemei consta in aceea ca singurul cuvant folosit mai mult decat ei este eu. Dar despre asta vom vorbi alta data.

Un bun customer service incepe de sus Asta pentru ca serviciile adresate clientilor cer ca oamenii din frontline sa pr imeasca sprijinul intregii echipe, adica o reactie in lant coerenta, de la un ca pat pana la celalalt. Cand se pune problema sa servesti un client, lantul de sup ort din spate este tot atat de puternic cat este a fi cea mai slaba veriga. Imi place sa aud relatari despre buna comportare a celor care se ocupa de clienti, m ai ales daca vin de la un clint al Virgin. Dar, indiferent de sursa, din aceste feedback-uri se poate invata. Pentru a dovedi ca nu intentionez sa-mi lovesc com petitorul - British Airways - voi relata o intamplare petrecuta pe o alta linie aeriana. Un pasager participant in programul Executive Club se imbarcase deja in avion, cu gand sa calatoreasca de la Londra la New York. Deodata, si-a dat seam a ca isi uitase haina de piele in aeroport. S-a dus grabit catre o persoana din echipaj si a intrebat daca mai are timp sa se intoarca sa si-o recupereze. E prea tarziu, din pacate, i-a raspuns unul dintre membrii echipajului. Dar nu va ingrij orati. Voi anunta echipa de la sol, iar ei va vor trimite-o. Omul nostru a reveni t la locul sau si s-a asezat, convins ca nu-si va mai vedea vreodata haina prefe rata. Sapte ore si jumatate mai tarziu, cand avionul a aterizat pe Aeroportul In ternational JFK, pasagerul a ramas uimit cand, la usa aeronavei, un agent al com paniei aeriene i-a intins haina. O trimisesera cu un zbor Concorde, care travers ase Atlanticul mult mai repede decat Boeing-ul 747 cu care zburase el! (Sunt obl igat, bineinteles, sa precizez ca British Airways n-ar mai putea realiza o aseme nea isprava, deoarece rapidul Concorde nu mai opereaza acum). E adevarat, haina ar fi putut fi expediata si cu un zbor mai tarziu, iar pasagerul sa fie tot la f el de multumit. Dar un efort suplimentar determina fidelitatea clientului si rea le beneficii pentru imaginea brandului. Puteti fi siguri ca pasagerul acela a po vestit ani la rand despre aventura hainei sale ajunse inaintea lui la destinatie , gratie eforturilor liniei aeriene, si vedeti ca pana si presedintele unei comp anii rivale vorbeste despre asta. Nu e formidabil? Iata o alta poveste care demo nstreaz clar importanta fiecarei verigi din lantul de client service. De aceasta data, va fi vorba despre - Virgin Atlantic. Limuzina gratuita nu a reusit sa ia un client important de la hotelul sau din New York. (S-a dovedit ulterior ca el asteptase la o alta iesire a hotelului decat cea prestabilita.) Omul a luat un t axi pana la aeroportul Newark Liberty International, aflat la o distanta aprecia bila de oras. S-a intamplat sa fie si o ora de trafic aglomerat, asa ca tot timp ul cat a durat cursa pana la aeroport a fost deosebit de nervos ca va ajunge tar ziu si panicat ca va pierde avionul.

Prima agenta a companiei pe care l-a abordat a preluat controlul situatiei. L-a calmat pe clientul agitat, si-a cerut scuze pentru neplacerea creata si l-a asig urat ca nu va pierde avionul. Din propriul buzunar, l-a platit pe taximetrist, a poi l-a insotit pe pasager pe traseul rezervat personalului, ducandu-l la poarta de imbarcare cu zece minute inainte de decolare. O treaba cu adevarat bine facu ta. La fel ca si in cazul incidentul cu haina de piele, el demonstreaza cum un c ustomer service excelent poate transforma o situatie negativa intr-una pozitiva. Acum ajungem la acea parte a povestii unde se intrerupe lantul. Cu ocazia rapoa rtelor de dupa terminarea zborului, agenta i-a relatat supervizorului ce s-a int amplat cu pasagerul intarziat si i-a cerut cei 70 de dolari cu care platise taxi ul. In loc sa o felicite pe agenta ca salvase situatia, supervisorul i-a cerut b onul de la taximetrist. Cum agentul a mentionat ca nu avusese timp sa ceara bon, i s-a raspuns: Nu ai bon, nu primesti banii. Data viitoare sa ai grija ce faci. I n mod evident, seful agentei era mai preocupat de respectarea riguroasa a normel or contabile decat de initiativa angajatei. Chiar daca aspectul financiar-contab il al afacerii este important, mai ales cand este vorba de bani lichizi, pot apa rea situatii cand se justifica prezenta unui asterisc in balanta de cheltuieli. Un lucru este cert: nici un angajat al companiei Virgin, vazand reactia atat de deplorabila a sefului fata de un comportament exemplar al unui coleg, nu va mai fi dispus sa dea dovada alta data de ingeniozitate in relatia cu clientii. Ceea ce inseamna pierderi pentru client, dar si pentru companie. Din fericire, povest ea a ajuns in atentia managerului de aeroport, iar acesta a actionat imediat, as tfel incat sa echilibreze procedurile companiei si procesul de customer service. A anuntat departamentul financiar ca aproba cheltuielile ocazionale, in timp ce supervizorului i s-a reamintit cat de important este pentru compania noastra sa incurajam oamenii care fac lucrurile asa cum trebuie. Am auzit din intamplare a ceasta poveste si m-a impresionat profund. Cu prima ocazie in care am ajuns la N ewark, am vrut sa o intalnesc pe acea agenta datorita careia ne-am simtit mandri . I-am spus: Nu am bon de la taximetrist, asa ca probabil nu o sa ma puteti ajuta . Zambetul ei surpins a spus totul. Nici o companie nu-si poate instrui oamenii a stfel incat sa acopere orice situatie posibila, dar va puteti stradui sa creati un mediu, un context in care ei se sa simta in largul lor cand fac lucrurile asa cum se cuvine. Un bun customer service incepe chiar de sus. Daca superiorii din c ompania dumnevoastra nu fac ceea ce trebuie, chiar si cea mai puternica veriga d in lant slabeste, asa cum s-a vazut si din povestea de mai sus.

Pana la urma, puteti sa va si distrati pe seama unui customer service slab... da ca il intalniti la un concurent! In astfel de momente, m-ati putea surprinde fre donand un alt refren care-mi place, Chain of Fools al Arethei Franklin. Daca ar fi sa iau totul de la capat Odata ce ai reperat o oportunitate intr-un anumit sector, pastrarea increderii i n visul tau si strangerea primilor bani necesari este cea mai grea problema cu c are se confrunta un antreprenor. Urmatoarele doua intrebari mi-au amintit cum am inceput eu si m-au facut sa ma gandesc la ce as face daca ar fi sa o iau de la capat. Alex Bodislav, din Bucuresti, Romania, mi-a trimis urmatoarea intrebare: D aca ai avea 24 de ani si un buget de 3.000 dolari pentru a porni o afacere, ce f el de afacere ai alege? Dar daca bugetul ar fi de aproximativ 25.000 dolari? Rasp unsul e simplu. As face cu siguranta o afacere pe Internet si n-ar avea nici o i mportanta daca as avea 3.000 sau 25.000 dolari pentru a o porni. De altfel, mi-a m inceput cariera de business n anii `60, cu revista Student. Am inceput prin a vin de cate un exemplar o data si dupa aceea am trecut la vanzarea de discuri (dintr -o cabina de telefon). Astazi, publicatiile si industria muzicala se lupta sa su pravietuiasca, datorita schimbarilor aduse de Internet, dar sa stiti ca acolo un de exista schimbare, exista si oportunitate. Design-ul produselor Apple, de pild a, este genial si au o asemenea priza la publicul consumator incat compania a ar uncat in aer piata de telefonie mobila cu sloganul you gotta get one of these iPh ones. Dupa care, a atacat segmentul publicatiilor cu iPad-ul. Si intr-adevar, o i ntreaga industrie se dezvolta pe seama proiectarii de aplicatii noi - jocuri, re viste si site-uri de rezervari - pentru aceste gadgeturi Apple. Designerii si pu blicistii castiga deja o avere dezvoltand astfel de aplicatii, asa cum castigau mogulii din industria muzicala si din presa prin anii '60 si '70. Am fost intotd eauna fascinat de toate aceste forme de expresie - carti, muzica, televiziune si film. Virgin a investit in toate aceste industrii si a avut succes. Daca as ave a din nou 24 de ani, m-as uita la aceste domenii dupa orice nisa as gasi sau ori ce locusor ramas liber in piata. As cauta probabil orice oportunitate de a zdrun cina pozitia celor mai importanti jucatori. Si as gandi totul la scara mare, pen tru ca succesul nu mai are astazi granite geografice. Cand am inceput Virgin, pr oiectele noastre se rezumau la Marea Britanie din cauza limitarilor financiare s i a diferentelor culturale. Odata cu dezvoltarea Internetului insa, lumea a intr at la apa si este acum un loc foarte cosmopolit si tot mai interconectat. O alta intrebare a venit de la Pavlina Stoyanova, din Canada, care vrea sa stie care s unt primele trei modalitati de a gasi finantare pentru o afacere noua.

Prima si, probabil, cea mai evidenta modalitate este sa imprumuti bani de la cin eva din familie sau de la prieteni. Este un imprumut cu un grad mare de risc, in sensul in care, daca lucrurile merg prost, pierzi nu numai o afacere, dar si re latia cu prietenul sau respectivul membru al familiei. Cu toate acestea, pentru multi antreprenori, acesta este modul cel mai rapid de a finanta un start-up. In 1967, locuiam in subsolul casei de pe Edgware Road din Londra care apartinea pr ietenului meu, Johnny Gems. Eram falimentari amandoi si incercam din rasputeri s a urnim revista Student. Intr-o, zi mama mea, Eva, ne-a adus 100 de lire sterlin e. Gasise un colier pe strada, il dusese la politie si, pentru ca nu l-a revendi cat nimeni timp de trei luni, politia i l-a dat ei. Stia ca n-avem bani, asa ca a vandut colierul si ne-a dat noua banii. Cu cele 100 de lire sterline ne-am pla tit facturile pentru lunile urmatoare si am putut merge mai departe. Afacerea me a s-ar fi prabusit fara ajutorul acesta. A doua optiune este de a aplica pentru un credit bancar. De la inceput am incercat sa-mi construiesc afacerile bazanduma in principal pe resursele proprii si doar intr-o mica masura pe credite banca re. Acest lucru mi-a permis sa controlez cea mai mare cota din capitalul social, pana cand m-am simtit destul de stabil ca sa putem aduce investitori din afara. La inceputul perioadei de extindere a Virgin, am fost de cateva ori n pragul col apsului financiar deoarece eram extrem de reticent in a aduce capital din afara. Eu eram convins ca tocmai capitalul acela mic ma tinea focusat pe gandirea core cta a urmatoarelor actiuni. In cele din urma, acesta a fost factorul care a cont ribuit la reusita. In fine, in cazul in care banca nu va imprumuta bani doar pe baza unei idei, trebuie sa aveti increderea necesara sa luati creditul girand cu activele pe care le aveti, chiar daca e vorba despre propria casa. Sau, daca su nteti norocosi, cum am fost eu, poate fi casa unui prieten sau a unei rude. La i nceputul anilor '70, ma straduiam sa cumpar cu 30.000 de lire sterline conacul d e la tara, care a devenit ulterior primul nostru studio de inregistrari. Eu am p us toti banii pe care ii aveam 2.500 de lire - si am reusit sa conving banca sami imprumute inca 20.000 de lire, dar tot imi mai trebuiau 7.500. Pana la urma, a intervenit matusa mea, Joyce, si mi-a dat diferenta. A fost un gest generos si extrem de riscant, pe care nu l-as fi acceptat daca as fi stiut ca ea si-a ipot ecat casa pentru a face rost de acei bani. Dar n-am stiut. Am cumparat atunci co nacul, unde am inregistrat primul nostru disc: Tubular Bells al lui Mike Oldfield. Virgin a crescut rapid apoi si a devenit o afacere de succes. Bineinteles ca de indata ce am putut, i-am inapoiat matusii mele Joyce cele 7.500 de lire sterlin e si cu dobanda! Un alt risc de a lua bani de la prieteni si de la familie este ca ti-ar putea cere sa imparti afacerea cu ei. In cazul meu, daca matusa mea ar fi tinut mortis, va dati seama ca as fi fost nevoit sa dau numele ei companiei d e zbor. Incercati numai sa va imaginati cum ar fi fost sa zburati azi cu liniile aeriene Matusica Joyce...

Uitati de teama de esec! Nu exista modalitate mai buna de a invata ce sa faci ca sa reusesti in afaceri d ecat invatand din greselile tale sau ale altuia. Am dat de multe ori peste studi i caz referitoare la companii cu bilanturi catastrofale si bugete ruinate, care au reusit dincolo de orice imaginatie. Aceste studii au invatamintele lor, desig ur, dar pe mine m intereseaz cu adevarat povestile de afaceri care n-au reusit. In vat mai mult din ele. Unul dintre motivele pentru care companiile din grupul Vir gin s-au bucurat de succes in toti acesti ani este ca am permis personalului meu sa faca greseli - si apoi sa invete din ele. Toata structura noastra organizati onala este foarte descentralizata, iar membrii echipelor noastre sunt incurajati sa se ocupe de afaceri ca si cum ar fi proprietarii lor. Am constatat ca acest lucru genereaza un nivel ridicat de loialitate, devotament si inovare. Cand lucr urile nu merg bine, au toate motivele sa-si suflece manecile si sa incerce sa in drepte situatia. De altfel, capacitatea de a reveni dupa ce ai inregistrat un re cul este cea mai importanta caracteristica pe care o afacere antreprenoriala o p oate avea. Daca inovatia se afla in centrul businessului tau, obstacolele incep sa apara pe masura ce te extinzi. Felul in care reactionezi fata de aceste obsta cole si cum navighezi printre ele va face diferenta dintre esec si succes. Am fo st destul de norocos incat sa pot sa contribui la succesul mai multor companii a le grupului, dar recunosc ca tot eu am fost initiatorul catorva afaceri care au esuat. Ati auzit probabil de Virgin Cola,compania pe care am fondat-o prin anii `90, cu gandul de a surclasa cele doua mari puteri mondiale: Coca-Cola si Pepsi. Am cautat sa dezmortim un pic piata in maniera Virgin, dar n-a functionat. De l a inceput, ne-am confruntat cu probleme de distributie si nu am reusit sa aducem atatea sticle de Virgin Cola pe rafturile magazinelor incat sa obtinem si disco unturile de volum de care aveam nevoie. Va imaginati ca nu duceam lipsa de entuz iasm, dar ne-am dat repede seama ca cei doi giganti sunt bine ancorati in piata. Era foarte greu sa le gasim punctele slabe. Sa concuram cu doua dintre cele mai mari branduri din lume, care s-au dovedit foarte sigure pe pozitie, a fost o le ctie extraordinara pentru noi toti. Chiar si asa, una dintre amintirile care miau ramas foarte dragi este din campania de promovare pentru Virgin Cola, cand mam urcat pe un tanc, l-am condus prin Times Square-ul new yorkez si am tintit in tr-un panou de-al lui Coca-Cola! Am un exemplu ceva mai recent, legat de Virgin Money (divizia de servicii financiare) din Australia, unde, in 2003, am introdus primul nostru card de credit. Sectorul bancar australian este monopolizat de pa tru mari concerne: ANZ Bank, Commonwealth Bank of Australia, National Australia Bank si Westpac Banking Corporation. Impreuna, aceste companii realizeaza 80 la suta din totalul tranzactiilor bancare din Australia.

Desi eu sustin ca am judecat corect motivele pentru care intram pe acea piata si ca aveam un produs minunat, am avut o abordare gresita in privinta bancii-parte ner care a emis cardul, ceea ce pana la urma a condus la retragerea definitiva a cardului de pe piata. A fost o pierdere grea pentru multi dintre clientii nostr i. Si acum, cand ma aflu in Australia, ma intalnesc cu oameni care imi arata ca pastreaza acel card in portofel. Mi-am jurat ca o sa lansez altul, imediat ce o sa se iveasca oportunitatea. Exemplul acesta ma ajuta sa explic ce inteleg eu pr in revenirile in business. La doar trei ani de la esecul inregistrat de cardul d e credit Virgin, am revenit la Sidney, atat pentru relansarea unei game de produ se pe baza de card, cat si a unui cont de economii online, Virgin Saver. De data aceasta, m-am asigurat ca lucrez cu oamenii potriviti si cu banca potrivita (Ci tibank) pentru a avea succes pe termen lung. Cred ca secretul revenirilor in bus iness sta in a nu te teme de esec. Nereusitele sunt, intr-adevar descurajante, d ar trebuie sa va reculegeti si sa va reorientati spre o noua actiune pozitiva. C heia succesului grupului Virgin a pornit de la o idee simpla: cand ceva nu funct ioneaza, incercam sa intelegem de ce se intampla asta si sa facem rapid o schimb are. Apoi, ne concentram mai ales pe ceea ce intr-adevar functioneaza si ne exti ndem intr-o alta tara, intr-o alta industrie sau intr-un alt sector. Daca si voi puteti identifica exact unde ati gresit si daca invatati din respectiva greseal a, aveti sansa sa reveniti - iar data viitoare, cine stie, chiar sa aveti succes !

Gestionarea unui start-up: cum sa-ti pastrezi angajatii entuziasti si implicati Emily Bosco, Kenya: "Chiar daca sunt de acord cu tine in multe privinte si te pr ivesc ca pe un model, cred ca unele dintre recomandarile tale sunt mai degraba n erealiste, in special pentru companiile aflate la inceput". "De exemplu, mi-as d ori sa-mi fac angajatii mai fericiti si sa le ofer mai multa distractie, dar ace st lucru reprezinta o adevarata provocare acum, cand resursele sunt limitate. Nu sunt in masura sa-i platesc bine pe angajatii mei si nici sa le ofer un mediu d e lucru bun. Acum, prioritatea mea este sa fac cat mai multi bani pentru a dezvo lta afacerea. Pe de alta parte, angajatii mei doresc salarii bune si un mediu de lucru modern. E clar ca exista un conflict intre prioritatile noastre si, prin urmare, sunt nevoit sa practic micromanagementul cu personalul meu pentru a obti ne rezultate. Ce sa fac, totusi, daca vreau ca angajatii mei sa fie fericiti?" E mily aduce in discutie o dilema interesanta si totodata provocatoare din perioad a imediat urmatoare lansarii unui business: isi pot permite antreprenorii sa fie generosi, sa cultive o atmosfera relaxata si grija unora fata de ceilalti, si s a le acorde angajatilor lor deplina libertate? Nu numai ca este cat se poate de realist sa procedati asa, dar e esential pentru succesul pe termen lung al aface rilor dumneavoastra. Cand ma uit in urma la primele noastre zile de munca la rev ista Student, imi aduc aminte ca nu aveam prea multi bani ca sa-i platesc pe sal ariatii mei si nici nu le puteam oferi cine stie ce conditii de munca. De fapt, lucram intr-un apartament aflat intr-un subsol, cu un mobilier limitat la cateva fotolii, niste scaune, cateva birouri si niste telefoane. Dar entuziasmul si pe rspectiva succesului ne unea si ne facea sa lucram pana noaptea tarziu in condit iile acelea modeste. Chiar daca salariile erau mici, nimeni nu se plangea toti e ram decisi sa punem revista pe roate. Acelasi lucru pot sa spun si despre primel e startup-uri din grupul Virgin - firma de livrari de discuri muzicale si, mai a poi, cele cateva magazine de discuri. Tot la fel, am incercat sa inchegam o atmo sfera relaxata in birourile acelea mici, prietenoase si lipsite de orice pretent ii. Aceasta decizie s-a dovedit castigatoare, pentru ca ii atragea mai ales pe a cei oameni extraordinari, preocupati de flexibilitatea mediului de lucru si de d omeniul acesta foarte viu. Intotdeauna m-am straduit sa intretin spiritul de ech ipa si respectul reciproc. La Student, dadeam o mica petrecere sau luam ceva de baut ori de cate ori un agent de vanzari de-al nostru semna un contrat cu un cli ent de publicitate si sarbatoream aparitia fiecarei noi editii. Am cautat sa ma

asigur ca toata lumea se simtea extraordinar la serviciu si in acest fel mi-am a tras loialitatea oamenilor. Filozofia mea nu s-a schimbat de atunci si se poate rezuma astfel: fa ceva ce-ti place si, daca ai o echipa dedicata, entuziasmul ta u ii va molipsi si pe ceilalti. De fapt, de mai bine de 40 de ani, am simtit ca una dintre cele mai importante atributii ale mele este aceea de a-i atrage si de a-i motiva pe acei oameni grozavi care par sa considere munca lor mai important a decat banii. Emily vorbeste despre micromanagementul echipei. Mie mi se pare t otal contraproductiv. Angajatii nu isi vor asuma niciodata raspunderea pentru pr opriile actiuni, daca seful sta tot timpul cu ochii pe ei. Ei nu vor avea niciod ata initiativa, indiferent ca e vorba despre a mai ramane o ora peste program, d e a mai da inca un telefon la client sau de a mai insista inca putin intr-o nego ciere. De obicei, mie mi se atribuie creditul pentru succesul pe termen lung si in domenii atat de variate de care se bucura grupul Virgin, dar eu va spun ca de fapt se datoreaza oamenilor care au condus respectivele afaceri. Decizia mea de a le oferi autonomie deplina si a lasa responsabilitatea in seama lor, incuraja ndu-i sa isi asume riscuri, ne-a permis sa dezvoltam mai multe linii de business , cu costuri minime. Oferirea libertatii totale de actiune angajatilor a insemna t, de fapt, sa renunt la biroul meu de la sediu. La inceput de tot, ma mutasem p e un ponton plutitor si lucram de acolo, iar ceva mai tarziu lucram de acasa, di n Holland Park, tocmai pentru a le oferi spatiu de manevra managerilor mei, pent ru a le lasa autoritatea decizionala. Si cand afacerea cu muzica a devenit prea mare si prea greu de administrat, am impartit-o in doua, ca sa fiu sigur ca oame nii se vor concentra in continuare pe muzica si nu pe politica interna a organiz atiei. Am continuat sa procedez asa pana cand am ajuns sa am zece companii in We st London, fiecare in alt sediu. Dar raman la parerea ca doar asa a fost posibil sa fim noi cei care au descoperit unele dintre cele mai mari nume din lumea muz icii anilor '70 `si` 80, cum au fost formatiile Sex Pistols si Culture Club. Can d lucrurile nu merg bine, trebuie sa va deprindeti sa ii ascultati pe angajati s i sa ii incurajati sa gaseasca solutii. Daca sunteti ingrijorati de starea cashflow-ului, spuneti-le acest lucru membrilor echipei voastre si apoi ascultati-le sugestiile pentru imbunatirea situatiei. Angajatilor vostri nu trebuie sa le la sati nici o clipa sentimentul ca ii considerati mana de lucru, faceti-i sa se si mta colegii, antreprenori ca si voi. In fine, am impresia ca unii angajati nu pu n umarul in compania lui Emily. Daca vi se intampla acest lucru si dumneavoastra , atunci analizati-va bine comportamentul si felul in care ii tratati pe angajat i. Apoi, uitati-va la seniorii din echipa (stiti cum se spune, ca rugina incepe de la varf), si vedeti cat de eficient transmit acestia deciziile pe care le lua ti. Disponibilizarea oamenilor ar trebui sa fie ultima parghie la care apelati. Managerii n-ar trebui sa fie stiuti de frica. Eu consider ca entuziasmul, deschi derea reala si camaraderia functioneaza mult mai bine. Antreprenorii de succes a u, de obicei, excelente abilitati

de a lucra cu oamenii, care cresc exponential capacitatea acestora de a face luc rurile sa se intample. Deci, tineti minte: incurajati, insuflati entuziasm si in cercati sa faceti din munca o modalitate de distractie. Exersati zilnic aceste p ractici, chiar daca businessul vostru este mic. Daca perseverati, probabil ca in tr-o zi veti avea sansa de a continua exercitiul pe o afacere mare! De ce mi-am facut scoala de business In ciuda statutului lor de aventurieri singuratici, antreprenorii au nevoie de s ustinere pentru a avea succes. De fapt, ei seamana destul de mult cu pilotii de Formula 1 care culeg toti laurii pentru ca, cel mai adesea, fanii uita de echipe le din spatele lor si de intreg efortul depus pentru ai mentine pe piloti in cur sa. La fel e si in business; antreprenorul nu reuseste de unul singur. Acest asp ect e mai important decat va inchipuiti. Micii intreprinzatori sunt esentiali pe ntru prosperitatea unei tari ei sunt motoarele care fac economia sa mearga, ei c reeaza joburile, ei alimenteaza cresterea economica si, in final, transforma com unitatile in care activeaza. Aceasta inseamna ca este vital ca guvernul, investi torii si institutiile de invatamant superior sa gaseasca modalitati prin care sa valorifice aceasta energie. Mai inseamna si ca a-i incuraja pe intreprinzatori sa o ia de la capat cand un business nu mai merge e o conditie fundamentala pent ru o economie sanatoasa. Pe mine, parintii au fost cei care m-au invatat de la o varsta frageda cat de important este sa-mi pastrez o atitudine pozitiva si sa-m i asum raspunderea pentru faptele mele. Acestea sunt pietrele de capatai pe care mi-am construit cariera. In anumite privinte, mama a fost primul meu mentor. Ca nd eram copil, eram nerabdator sa ma confrunt cu orice noua provocare, acasa, pe terenul de sport, la scoala. Cand lucrurile nu mergeau asa cum trebuia (si acea sta se intampla destul de des!), mama imi spunea sa nu mai privesc cu regret la ce s-a intamplat, ci sa trec mai departe la urmatorul lucru pe care il am de fac ut. Cred ca aceasta abilitate este cruciala in succesul unui business. Inceputul unei afaceri poate fi o experienta dura si solitara. Multe startupuri esueaza d in primii lor ani, dar antreprenorul n-are voie sa priveasca acest pas inapoi ca pe o experienta proasta; ci ca pe o linie curba, inevitabila in procesul invata rii.

5 sfaturi pentru succes in antreprenoriat Am raspuns ca factorul uman se regaseste de mai multe ori pe lista primelor cinc i reguli esentiale. El sta la baza mai multor povesti despre antreprenoriatul de succes si a nenumarate esecuri, tocmai pentru ca multi lideri de afaceri il min imalizeaza. In timp ce in gandirea curenta a scolilor de afaceri se considera ca singurele lucruri de care are nevoie cineva pentru ca ideea sa de afaceri sa re useasca sunt concentrarea, claritatea si un bun plan de business, eu am constata t ca este mult mai important sa aduni o echipa grozava, unita de o motivatie put ernica, de determinare si de curaj. Haideti sa vedem cu ce incepem 1. Gasiti oameni buni! Succesele in afaceri ale companiilor din grupul Virgin (A ctive, Atlantic, Money si Mobile) s-au bazat pe formarea unor echipe de manageme nt grozave, care aveau viziune, pasiune si un simt real al proprietatii. Noi cau tam mai ales lideri care sa aiba capacitatea de a asculta feedback-ul oferit de angajatii lor si de clienti lucru esential in mentinerea unui serviciu sau produ s mereu proaspat si inovativ. Adesea, cand lucrurile incep sa mearga prost, veti observa c membrii personalului se simt ignorati, iar ideile bune isi pierd eferv escenta. Liderii ar trebui sa aiba taria de caracter de a lua deciziile dure si, in acela si timp, sa dea dovada de pasiune si de capacitatea de a-i inspira pe oameni si de a-i scoate din vremurile dificile. De altfel, cei mai buni directori ai grupu lui Virgin nu par sa fie preocupati nici de marimea camerei de birou, nici de gr osimea mochetei. 2. Angajatii sunt businessul. O afacere de succes nu este definita de produsul sau serviciul pe care il ofera, de lantul de aprovizionare si de cultura de corporatie. Ea este definita de un grup de oameni uniti de un scop si de o viziune comune. In cazul grupului Virgin , zburam cu aceleasi aeronave ca si concurentii nostri si oferim aceleasi echipa mente ca toate celelalte sali de gimnastica. Atunci prin ce se disting afacerile noastre? Prin angajati. Cel mai bine conceput plan de afaceri se reduce la zero daca nu este dus la indeplinire de de catre un personal entuziast si pasionat. Acest lucru este valabil mai ales atunci cand lucrurile merg prost, pentru ca o echipa prietenoasa si proactiva va atrage de cele mai multe ori simpatia clienti lor, impiedicand producerea unui dezastru sau chiar intorcandu-l in avantajul vo stru. Sa va dau un exemplu. La inceputul acestui an, din cauza vremii nefavorabi le, un zbor al Virgin America a fost redirectionat de la New York catre un aerop ort aflat in apropiere de Connecticut. Pasagerii au petrecut mai multe ore in av ion, in timp ce micul aeroport se lupta sa faca fata unui numar neasteptat de ae ronave care cereau permisiunea de aterizare. Si totul a durat nepermis de mult.

Asa ca, imediat ce a avut ocazia, CEO-ul companiei noastre de zbor, David Cush s i-a cerut scuze personal pasagerilor la telefon, spunandu-le ca personalul linii lor aeriene Virgin a fost ingrijorat pentru starea lor si ca s-a straduit sa rez olve situatia. 3. Cautati ce e mai bun in oamenii dumneavoastra. Fiti generosi cu laudele. Nu-i criticati niciodata! In loc sa se concentreze pe greselile angajatilor, un lider trebuie sa descopere zilnic pe cineva care face ceea ce trebuie. Daca aceasta cultura de incurajare a dezvoltarii angajatilor, prin pretuire si recunoastere, incepe de la varf, ea se va propaga in intreaga organizatie si va elimina teama de esec, care ar putea bloca o afacere, mai ales daca ea se afla la inceput. Cand se fac greseli ceea ce este inevitabil eu intotdeauna consider ca trebuie sa invatam din ele si nu f ac un caz din ceea ce a mers prost. Aproape intotdeauna cel mai bine este sa nu le cerem explicatii suplimentare celor implicati. Stiu ei exact ce s-a intamplat . 4. Nu va luati prea in serios! Noi, cei de la Virgin, ne mandrim cu stradania de a descoperi bucuria in afaceri le noastre, lucru prin care inteleg ca ne asiguram ca atat clientii nostri, cat si angajatii simt caldura si afectiunea pe care o degajam. Eu am condus business ul din prima linie - am imbracat tot felul de costumatii, am facut tot felul de cascadorii (nu mi-au reusit 100%!) aratand lumii ca, in general, nu-mi place sa ma iau in serios. Nu spun ca abordarea mea este valabila in toate tipurile de bu siness, dar daca veti privi intotdeauna in perspectiva si nu veti permite manage mentului sa afiseze distanta fata de angajati, intreg personalul va fi de partea voastra. Pentru a stimula sentimentul de caldura in randul angajatilor si inter esul acestora fata de de nevoile clientului este crucial sa va asigurati ca tutu ror celor care lucreaza cu voi le place ceea ce fac si ca toti sunt mandri de co mpanie. Acest lucru este vital pentru construirea unui succes de durata si pentr u a va asigura ca serviciile pe care le oferiti au un avantaj in fata competitie i. Pentru a gasi angajati care sa manifeste un interes atat de mare fata de clie nt, noi cautam oameni care dau dovada de entuziasm autentic si de personalitate. Avem un usor avantaj fata de concurenta, in parte datorita brandului si, in par te, pentru ca am inceput prin a angaja oameni in industria muzicala si, ulterior , ne-am extins in aviatie si aeronautica, domenii care ii atrag pe entuziastii a utentici. 5. Faceti-o pur si simplu! Pana la urma, prima conditie ca sa ai succes intr-un business este sa ai curajul sa-l incepi. Pornirea unei afaceri implica un mare risc; un antreprenor are nev oie de a determinare si de convingerea ca va depasi primele obstacole. Cele mai multe start-up-uri esueaza in primii ani, asa incat un ingredient-cheie al succe sului este capacitatea de a te ridica si de a o lua de la capat.

In cazul in care afacerea dv. da semne de slabiciune, unii membri ai echipei siar putea pierde curajul. Exact in acele momente cruciale, priceperea dv. legata de factorul uman va relansa sau va distruge compania. Promit sa revin asupra ace stui aspect. Dati-le si a doua sansa! Oamenii buni sunt esentiali intr-o afacere de succes. Sa-i gasesti, sa stii cum sa te porti cu ei, sa-i inspiri si sa ramai alaturi de ei - iata cele mai import ante provocari cu care se confrunta un lider bun. Felul in care reusesti sa faci fata acestor provocari determina succesul pe termen lung si dezvoltarea afaceri i. Ce altceva e o companie daca nu o multime de oameni? Sa luam exemplul unei li nii aeriene. Felul in care zboara un Boeing 747 al unei companii nu difera prea mult de felul in care zboara alt Boeing 747, al unei companii rivale. Interiorul aeronavei este aproape la fel, desi pot exista unele mici diferente in meniul s ervit si la modalitatile de divertisment pe care le ofera. Dar ceea ce diferenti aza o companie aeriana de alta sunt echipajul si atitudinea acestuia fata de pas ageri. Membrii echipajelor Virgin sunt zambitori, entuziasti si bucurosi sa te s erveasca, ceea ce ii determina pe pasageri sa-si doreasca sa zboare cu noi si da ta viitoare. Nu e de mirare ca Virgin America, care are curse interne pe intreg teritoriul SUA, ia toate premiile pentru calitatea serviciilor de calatorie. Avi oanele companiei sunt noi, au un interior grozav si au numeroase modalitati de d ivertisment. Dar mai mult decat orice, calitatea serviciului pe care il ofera ec hipajul merita toate aprecierile. Nu uita ca oamenii sunt punctul tau forte! Cei din front line, cel putin, fac o companie sa mearga ceas sau o distrug. Eu le s pun mereu managerilor sau prietenilor mei antreprenori ca sentimentul de mandrie fata de companie face toata diferenta.Oamenii tai trebui sa fie condusi cu pric epere. Un bun lider trebuie sa-si cunoasca echipa, sa-i stie calitatile si slabi ciunile. De aceea, a interactiona cu oamenii si a-i asculta reprezinta cheia suc cesului afacerii tale. Asculta-ti oamenii Motivul principal pentru care oamenii pleaca din firma este acela ca nu sunt asc ultati. Devin frustrati. Rareori e vorba despre bani. Fiti constienti de faptul ca un lider neinspirat poate distruge foarte repede o afacere. Pe insula mea din Caraibe, am avut odata un manager care a incercat sa revolutioneze lucrurile. Asa ca a inceput prin a le interzice angajatilor sa stea de vorba la un pahar cu tu ristii. Nici nu va imaginati cat de repede s-a stricat atmosfera. A trebuit sa i ntervin personal pentru a schimba managerul, sa ridic moralul echipei si sa le r ecastig increderea in management, care fusese complet distrusa. Nu odata am intr at intr-una dintre cele mai profitabile afaceri ale mele la indemnul unui angaja t de-al meu. De exemplu, ideea de a infiinta Virgin Blue, compania noastra aeria na din Australia, i-a venit lui Brett Godfrey, care lucra pentru mine la Bruxell es. Mi-a schitat planul lui de afacere pe cartonasul pe care isi tinea paharul d e bere insistand pe nevoia de a infiinta o companie lowcost in Australia, pentru a contrablansa dominatia pe piata pe care o aveau companiile Qantas si

Ansett. In zece ani, Brett a dezvoltat Virgin Blue si a deschis filiale pe piete le din SUA, Noua Zeelanda, Thailanda si in curand, chiar in Africa de Sud. In al te cazuri, m-am lasat convins de unii antreprenori sa-i sustin si am fost de aco rd sa le ofer spatiu pentru a-si dezvolta propria afacere sub brandul nostru. La ntul de cluburi de sanatate, Virgin Active, este cel mai bun exemplu in acest se ns. Matthew Bucknall si Frank Reed venisera la mine prin `99 cu ideea de a infii nta un club de fitness si de sanatate care sa ofere servicii complete familiilor . Ei avusesera propriul lant de cluburi prin anii `90 in Marea Britanie, il vand usera, si voiau sa reinceapa afacerea, sub brandul meu. Mi-au placut si ideea si cei doi. Am sustinut dezvoltarea ei in Marea Britanie si, in mai putin de doi a ni, a aparut oportunitatea salvarii unui club de sanatate din Africa de Sud. Ech ipa Active a actionat imediat si n-am deloc motive sa regret. Acum avem peste 90 de cluburi in Regatul Unit, in Italia, in Spania si in Portugalia! Arata-le ca ai incredere Increderea e un aspect-cheie al oricarei afaceri, iar felul in care te comporti cand increderea iti este inselata poate contribui la succesul pe viitor. Sunteti dispusi sa dati oamenilor o a doua sansa? Cand conduceam Virgin Records, am afl at ca un membru al echipei mele (al carui job era sa descopere noi talente din l umea muzicii) obsinuia sa fure discuri, pe care le vindea apoi prin magazinele s econdhand. Cineva mi-a dat un pont si am reusit sa il prind asupra faptului. Fir este ca a recunoscut pe loc. Si eu, in loc sa-l dau afara, l-am admonestat serio s si i-am dat o a doua sansa. I-am spus ca toti o mai dam in bara uneori, dar ca ma astept ca el sa invete din asta si de acum inainte sa faca ce stie el mai bi ne sa faca: sa gaseasca viitori artisti. Asa ca el a descoperit grupul rock, Cul ture Club, una dintre cele mai bine vandute formatii a anilor `80. In anumite mo mente din viata, toti gresim. Si eu am gresit. Pe vremea cand eram adolescent, a m fost prins la vama incercand sa trec ilegal cu niste discuri in Marea Britanie . Am platit o amenda atunci si mi-a s-a acordat o a doua sansa, pe care am incer cat de atunci incoace sa o valorific cat mai bine. N-am uitat acest lucru care m -a facut sa fiu mai tolerant si mai iertator cu greselile oamenilor. O mare familie In lumea businessului, foarte multe companii se compara cu o familie, asa se face ca termenul s-a demonetizat. Dar eu va spun ca in compania Virgin spiritul de fa milie si sentimentul de apartenenta la grup ne-a dat forta sa mergem inainte in toti acesti 40 de ani. Mi-aduc si acum aminte de petrecerile legendare pe care l e dadeam la inceputuri, in casa mea din Anglia, in apropiere de Oxford. Amenajas em in curte niste corturi cu mancare si bautura pentru oamenii din echipa. Pe ma sura ce afacerea a crescut, ajunseseram sa facem cate o petrecere in fiecare wee kend, doar ca sa ma asigur ca i-am invitat pe toti. Erau petreceri care tineau a sa tot weekendul pana cand au luat vecinii atitudine si m-am vazut nevoit sa ren unt. Dar deja ridicasem o cultura construita pe grija fata de oameni. Echipa est e sufletul oricarei afaceri. Asadar, ai grija de oameni tai si sarbatoreste din cand in cand cu ei!

A doua impresie conteaza Mama ma indemna sa-mi pun sosete curate si sa-mi schimb lenjeria de corp in fiec are zi, amintindu-mi de fiecare data: Nu stii niciodata daca nu cumva o sa fii lo vit de autobuz. Cu alte cuvinte, nu voia sa suporte umilinta de a o auzi pe infir miera in camera de urgenta spunand: Repede, doctore, ia uite ce avem aici. De can d nu si-o mai fi schimbat baiatul asta lenjeria?! Acest lucru arata ca in mod evi dent si a doua impresie conteaza. Lasand la o parte impresia cu care as fi ramas e u daca as fi fost calcat de autobuz, personalul medical si-ar fi facut o prima i mpresie despre mine la sosirea mea la spital si o a doua impresie in timpul exam inarii, cand vor fi aflat mai multe lucruri despre igiena mea personala. In afac eri, crearea unei impresii favorabile chiar de la primul contact cu clientul est e un imperativ absolut. Desi, dupa cum toata lumea stie, in cel mai fericit caz, multe companii se achita mediocru si de aceasta cerinta. Ceea nu este nici pe d eparte inteles este faptul ca, intr-o lume in care atat de multe tranzactii se d esfasoara on-line, cea de-a doua impresie pe care si-o face clientul despre bran d poate fi chiar mai importanta decat prima. In tranzactiile on-line, o a doua i nteractiune pe care o are un client cu afacerea voastra denota, de obicei, ca ce va a mers prost: a avut o problema cu produsul sau serviciul vostru. Odata rezol vata corect o astfel de problema, compania poate lasa o impresie extrem de pozit iva. Dar, din pacate, de cele mai multe ori, lucrurile iau o intorsatura nedorit a. Una dintre cele mai mari greseli pe care am intalnit-o destul de des este ace ea ca aproape toate companiile isi ascund numerele de telefon de service pentru clienti, in cele mai intunecate si cele mai nepatrunse cotloane alte website-ulu i lor. Un click dat pe butonul Contactati-ne este doar primul pas dintr-un joc com plicat de-a gasitul numarului de telefon al companiei. Or, clientii dumneavoastra ar trebui sa aiba un moment de satisfactie de tipul: Aha! cand va folosesc produsu l, nu atunci cand reusesc, in sfarsit, sa dea peste informatiile de contact ale companiei. Majoritatea apelantilor la liniile de urgenta pentru clienti din intr eaga lume sunt intampinati cu o varianta sau alta a celei mai absurde declaratii inregistrate vreodata: Solicitarea dumneavoastra este foarte importanta pentru n oi. Va rugam sa pastrati legatura pana cand veti fi preluat de un operator. Uneor i lucrurile se inrautatesc si mai mult, prin adaugarea unei fraze care se dorest e a fi prietenoasa, de genul: timpul de asteptare poate fi de maximum 23 de minut e. Dar mesajul pe care il transmite in realitate aceasta inregistrare este de gen ul: Noi nu suntem cu adevarat interesati de solicitarea voastra. De ce n-ati intr at pe site? Daca unii dintre clienti au rabdarea sa astepte pana cand cineva le p reia apelul, nu inseamna si ca neplacerile lor au luat sfarsit. Inainte ca o per soana reala sa le acorde asistenta, de regula li se cere clientilor sa tasteze p e telefon numarul lor de cont, chiar de cateva ori la rand. Si cand un

reprezentant al companiei preia in sfarsit convorbirea, in loc de o formula de s alut, clientul va auzi ceva de genul: Numele complet al companiei si numarul de c ont, va rugam. Site-urile Web nu sunt concepute pentru a rezolva neplaceri si de multe ori lasa o a doua impresie negativa. Ganditi-va doar la procedeul de inreg istrare pe un site. E firesc pentru un serviciu de online banking sa solicite in registrarea cu un nume de utilizator si o parola, dar aceasta cerinta este de-a dreptul ridicola cand cineva incearca sa cumpere o pereche de sosete. Chiar meri ta sa riscati si sa va enervati clientii cu aceasta procedura de inregistrare, d aca rostul ei este doar acela de a va construi o baza de date cu adresele lor de e-mail? Cele mai multe companii aeriene (printre care si Virgin) le ofera pasag erilor posibilitatea de a face check-in-ul in mod automatizat este o sansa pe ca re o au companiile de a face o a doua impresie buna, dupa primul contact, care e ste procedeul de rezervare online. Acest aparat iti verifica pasaportul, iti emi te suplimentul de imbarcare sau chiar iti imprima etichetele pentru bagaje. Daca totul merge bine, iti lasa o impresie foarte placuta: nu numai ca aceste dispoz itive isi intampina clientii pe nume, dar rareori dau semne de nerabdare sau de plictiseala. Dar daca se intampla ca aparatul sa o ia razna, tot mai bine e sa e xiste un asistent prin apropiere, care sa-l ajute pe client. Si cu toata complex itatea programelor de zbor nationale si internationale, puteti fi siguri ca se m ai strica! In industria hoteliera, check-in-ul ramane o operatiune rezervata in exclusivitate oamenilor. Receptionerii imbracati in uniforma raspund de cea de-a doua impresie pe care si-o poate face clientul despre brand. Nu imi dau seama e xact de ce, dar lanturile de hoteluri de lux au invins companiile aeriene cand v ine vorba de a lasa o a doua impresie asa cum trebuie. Poate ca nu intamplator t ermenul industria ospitalitatii desemneaza hotelurile si restaurantele, iar compan iile aeriene sunt in mod fatis excluse. Managerii care vor ca si a doua impresie pe care o lasa firma sa ramana pozitiva, trebuie sa invete sa gaseasca un echil ibru intre economia de forta de munca pe care o fac prin folosirea Internetului si contributia angajatilor in a-i asista pe clienti, atunci cand ceva nu merge. In plus, toti directorii ar trebui sa intre pe site-ul companiei proprii pentru a vedea cam cat timp le ia pentru a gasi numarul de telefon al serviciului de re latii cu publicul. Daca trebuie sa sape dupa el prin mai mult ferestre, atunci d esignul site-ului ar trebui regandit. Luati in considerare valoarea adusa in rel atiile cu clientii a unui anunt mare pe site: Aveti nevoie de ajutor?! cu numarul la care se poate suna. Daca numarul e greu de cautat pe site, clientului s-ar pu tea sa-i treaca prin minte sa parafrazeze titlul uneia dintre cartile mele: Screw it, I wont do it.

Fara agresivitate Mesajul pe care l-am primit la un moment dat de la Marco, din Africa de Sud, pen tru care ii si multumesc, suna cam asa: In incercarea mea de a-mi mentine busines sul pe picioare, am constatat ca e nevoie sa fiu foarte agresiv cu furnizorii si prestatorii de servicii. Mie nu-mi place sa fiu agresiv, dar nici nu suport sa va d cum succesul meu (si supravietuirea firmei mele) depind de niste indivizi cu p erformante slabe, scria Marco in continuarea mesajul sau. Asa am ajuns sa cred ca numai oamenii foarte agresivi reusesc. Totusi, urmarindu-va pe dv., nu pot sa nu ma intreb: Sunteti oare agresiv in afaceri sau folositi alta tehnica prin care va pastrati calmul atunci cand va confruntati cu situatii care va pun la incerca re? Cand v-am cunoscut cu ceva timp in urma, pareati genul prietenos si aveati u n ton al vocii destul de linistit. Sa vorbim asadar despre agresivitate. Sunt foa rte multe moduri prin care iti poti face cunoscut punctul de vedere si sa iti de zvolti afacerea cu succes, fara sa devii agresiv. Intotdeauna trebuie sa iti rep eti in minte ca iti place ceea ce faci si ca rolul tau este de a-i convinge si p e altii sa le placa businessul tau si, ca urmare, sa lucreze cu tine. Sper ca su ccesul grupului Virgin se datoreaza tocmai faptului ca interactionam cat mai des chis, intr-o maniera pozitiva cu toata lumea si intr-un mod cat mai putin negati v, combativ sau agresiv. In cazul in care companiile sau persoanele cu care lucr ati voi nu raspund la o astfel de abordare, intrebati-va daca acestea sunt compa niile cu care merita sa lucrati. Pentru fiecare furnizor agresiv exista altii ci nci neagresivi, care vor dori sa colaboreze cu voi, intr-un mod care sa va permi ta sa ramaneti consecventi cu politica parteneriatelor derulate intr-o maniera p rietenoasa. Ceva din tonul intrebarilor imi sugereaza ca pe Marco, antreprenorul din Africa de Sud, il preocupa si felul in care ar trebui sa se poarte cu angaj atii cu rezultate slabe. Ei bine, daca un membru al echipei nu performeaza asa c um va asteptati, nu-l concediati imediat. La Virgin, in cazul in care un angajat nu se descurca intr-o anumita functie, ii dam posibilitatea sa incerce si altce va si ii oferim posibilitatea sa isi aleaga alt post. Concedierea oamenilor nu t rebuie sa fie niciodata prima optiune. In unele cazuri, cand nu aveti alta solut ie decat aceea de a-i lasa pe oameni sa plece, pregatiti-va pentru o discutie in care sa le oferiti si cateva sugestii constructive, de care acestia sa se poata servi in munca lor pe viitor. Acest lucru va usura procesul de separare de ambe le parti. Sunt intru totul de acord cu faptul ca o personalitate puternica const ituie o calitate valoroasa atunci cand porneti o afacere. Tot asa de importanta e ste hotararea de a-ti urma viziunea. Dar rabdarea de a-i asculta pe ceilalti si arta delegarii sunt competentele-cheie care nu trebuie sa lipseasca din formula antreprenoriatului.

Adesea este greu sa-ti depasesti sentimentele de frustrare atunci atunci cand in teractionezi cu ceilalti. Delegarea de atributii unui membru al echipei iti va o feri insa o alta perspectiva si iti va permite tie, in cele mai multe cazuri, sa gasesti o abordare diferita. Una dintre lectiile-cheie desprinse de-a lungul an ilor a fost sa ma inconjur de echipe de management in care oamenii imi completau calitatile, tocmai ca sa ma asigur ca mi-am atras toate competentele pentru reu sita afacerii. Pe baza culturii de organizatie existente in compania Virgin, ace sti directori generali ai diviziilor de business ale grupului (Active, America, Atlantic, Trains si Money) au construit afaceri puternice, care le reflecta pers onalitatea si competentele. In ceea ce priveste procesul de negociere in sine, c heia este sa ramai calm si concentrat. Daca simtiti ca va infuriati, inspirati a danc, constientizati faptul ca o luati prea personal si, chiar, dativa un pas in apoi. Bazati-va pe sprijinul celor din jur. Lucrul in echipa poate aduce adeasea castiguri nebanuite. Poti sa negociezi intr-un fel competitiv si renuntand la a gresivitate. Stabiliti ce vreti cu adevarat sa obtineti si care sunt parghiile p rin care puteti actiona pentru a va atinge obiectivul. Mai putina agresivitate s i mai multa determinare este tot ce cred eu ca aveti nevoie. De multe ori, dupa un set dur de discutii intr-o negociere, imi dau seama ca este mai bine sa ies s eara in oras si sa beau cu echipa mea si sa incerc sa le spun oamenilor ce ma fr amanta! Chiar daca a doua zi dimineata ma doare capul, stiu ca increderea si spr ijinul obtinut din partea lor ma vor ajuta sa vad lucrurile intr-o noua perspect iva. In calitate de antreprenori, facem alegeri dificile. Marco vroia sa stie da ca pentru aceasta este nevoie sa fii dur. Ei bine, eu nu sunt genul fioros (desi cativa oameni care nu ma cunosc isi inchipuie ca sunt!). De fapt, este contrapr oductiv sa fii necrutator. Atunci cand totul decurge bine, oamenii tind sa se in toarca si sa-si doreasca sa faca afaceri cu tine a doua oara. Aceasta atitudine m-a ajutat peste ani sa imi atrag si sa imi pastrez cei mai buni parteneri. Disp onibilitatea mea de a-i asculta pe oameni si de a le accepta sugestiile atunci c and sunt mai bune decat ale mele, mi-a servit enorm in cei 40 ani de cand fac af aceri. Niciodata n-am fost atat de mandru incat sa nu recunosc ca am gresit sau sa refuz sa actionez conform sugestiilor primite de la altcineva. Ultima mea rec omandare este sa va distrati. N-are nici un rost sa fiti intr-un business, daca nu va face placere. Bucurati-va impreuna cu echipa, cu furnizorii si cu partener ii cu care lucrati. Veti obtine o satisfactie mult mai mare din incercarea de a construi o relatie bazata pe intelegere decat dintr-o lupta continua. Nu luati t otul asa de personal. Nu va mai zbarliti la oameni. Si, mai ales, distrati-va. C redeti-ma cand va spun ca in toti acesti 40 de ani, aceasta a fost principala me a filozofie de business!