Seminarul nr.

1
PLANIFICAREA GENERALA A PROCESULUI DE PLANIFICARE SI EVALUARE A AFACERII
Descrierea procesului, Principii de baza ale procesului de Planificare și Evaluarea a Afacerii,
Criteriile de planificare a afacerii, Practica internationala in Planificarea Afacerii

Descrierea procesului de planificare si evaluare a afacerii

[Deliu Angela, Sisteme de planificare in afaceri, Suport de Curs, USEM, Chisinau 2015]
Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management. Înainte
ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel,
activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se
realizeaza în continuare sunt deciziile stabilite în planificare.

Planificarea de afaceri este procesul repetitiv de identificare, culegere, analiza si

interpretare a informatiilor legate de activitatea unei organizatii in scopul definirii misiunii,
obiectivelor, strategiilor si planurilor de actiune ale acesteia pentru o perioada determinata.
Mai pe larg, orice planificare de afaceri presupune:
a) sa strangi informatii despre firma ta, clientii tai, concurenta, industrie, procesul de
productie si operatiuni, personal, precum si informatii financiar-contabile,
b) sa le analizezi din toate punctele de vedere pentru a vedea cauza situatiei actuale,
oportunitatile si amenintarile din interior si din jurul firmei,
c) sa le folosesti in activitatea viitoare pentru a obtine un profit confortabil, de durata.

1
 Principii de baza ale procesului de Planificare și Evaluarea a Afacerii
In afaceri se aplica aceleasi reguli ca in orice alt tip de activitate: pentru a avea succes trebuie sa
stii elementele de baza. Foarte multi antreprenori sunt mereu in cautarea „solutiei salvatoare”, care
sa le rezolve toate problemele si sa le ofere solutii rapide. In realitate, nici in afaceri, nici in viata
nu ne putem baza pe „bagheta magica”. Exista doar cateva principii de baza pe care trebuie sa le
cunoastem si sa le stapanim pentru a ne creste si dezvolta afacerea.
Principiul # 1
Trebuie sa stii unde vrei sa ajungi cu afacerea ta, si mai ales, de ce vrei sa ajungi acolo.
Daca in momentul in care te urci in masina pentru a pleca la drum stii unde vrei sa ajungi si mai
ales de ce vrei sa ajungi acolo, vei fi mult mai motivat sa iti continui calatoria chiar daca drumul e
lung, cu serpentine si mai faci si cate o pana. La fel, o viziune clara asupra afacerii tale te va motiva
sa continui sa investesti si sa te implici in afacerea ta, chiar daca vei avea si perioade mai putin
productive. Asa ca, intreba-te cat mai des asta: „Unde vreau sa ajung cu afacerea mea?” si „De
ce vreau sa fac asta?”.
O data ce ti-ai stabilit viziunea pentru calatoria ta ca antreprenor, poti sa iti setezi obiectivele
afacerii si sa le transformi in planuri, actiuni si sarcini bine definite pentru ca singura modalitate
prin care vei putea sa iti atingi obiectivele este de a le imparti in activitati mai mici pe care sa le
faci treptat. Viziunea pe termen lung a afacerii va constitui harta ta pentru urmatorii 5-10 ani, asa
ca investeste timp si resurse in stabilirea ei pentru a putea ajunge acolo unde ti-ai propus.

Principiul # 2
O afacere nu poate supravietui fara venituri, asa ca invata sa vinzi.
Fiecare afacere are nevoie de clienti, si pana nu ii obtii, nu poti spune ca ai o afacere, indiferent
cat de mult ai investit in birouri sau in materialele promotionale. Asta inseamna ca va trebui sa
inveti cat de mult poti despre vanzari si despre cum sa iti fidelizezi clientii. Pentru ca presupunem
ca stii ca cea mai importanta vanzare este urmatoarea.
Trebuie sa te asiguri ca vinzi la un pret care sa iti asigure o marja de profit rezonabila si ca nu te
lasi cuprins de „febra reducerilor de preturi” pentru a-ti creste vanzarile.
Principalul obiectiv financiar pentru un start-up trebuie sa fie fluxul de numerar si nu neparat
profitul, la inceput vei avea nevoie de incasari mari pentru a-ti acoperi costurile operationale.

Principiul # 3
Vinde-le oamenilor ceea ce doresc sa cumpere.
Multe companii si antreprenori au dorit sa creeze noi piete sau sa intre in piete „netestate” cu
produse „revolutionare”, doar pentru a descoperi, ca, in realitate, nu exista o piata si ca se lupta
pentru o felie dintr-o placinta foarte mica, ceea ce este consumator de resurse si total neprofitabil.
Pentru a evita acest tip de probleme, incearca sa faci analiza plecand de la categorii mai mari. De
exemplu, toti oamenii achizitioneaza haine, incaltaminte, tehnologie si servicii de divertisment,
dar ar fi motivati sa achizitioneze mai mult din aceste categorii daca ar aparea un produs nou care
sa le satisfaca cerintele/dorintele/asteptarile. Pentru a gasi noi nise profitabile, trebuie sa explorezi
in profunzime in aceste categorii mai cuprinzatoare. Incepe de la mare la mic, iar in felul acesta
vei obtine mai multe informatii si vei descoperi noi oportunitati.

Principiul # 4
Asigura-ti mai intai fluxul de numerar, si dupa aceea profiturile.
In primul rand trebuie sa va asigurati un flux de numerar consistent si de abia dupa aceea sa
urmariti profitul. Unii antreprenori se concentreaza foarte mult pe crearea de sisteme de
management sau pe team-building-uri menite sa le consolideze echipele, si e in regula atata timp
cat sistemul creat are rolul de a genera incasari si echipele construite sunt instruite pentru a face
vanzari. Asa ca, daca vrei profituri mari, obtine mai intai un flux de numerar consistent, pentru ca
acesta iti va asigura cheltuielile operationale de la inceput. In aceasta etapa iti poti usura
semnificativ munca utilizand o aplicatie Excel pentru planuri de afaceri, un soft creat special pentru
antreprenori si pentru care nu ai nevoie de cunostinte de contabilitate extinse pentru a putea profita
de avantajele lui. Valoarea viziunii, obiectivelor, planurilor si proiectiilor este data de activitatile
si eforturile depuse pentru indeplinirea lor. Daca nu faci nimic in directia asta, raman doar niste
vise frumoase insotite de grafice colorate.
2
5 IDEI DE AFACERI TRASNITE CARE AU AVUT SUCCES

Stave Puzzles
Antreprenor: Steve Richardson
Obiect de activitate: Puzzle-uri din lemn
Data lansarii: 1974
Buget de pornire: In jur de 5.000 de dolari
Venituri: 2,5 milioane de dolari in 2009
Cu preturi cuprinse intre 125 si 5.000 de dolari, puzzle-urile sunt facute din lemn de cires, sunt
pictate de 100 de artisti si sunt taiate manual in peste 2.500 de piese.
Printre clientii celebri ai omului de afaceri s-au numarat de-a lungul timpului Bill Gates si Barbara
Bush, care i-a daruit un astfel de puzzle reginei Elisabeta a Marii Britanii.

Rent a Green Box

Antreprenor: Spencer Brown
Obiect de activitate: Fabricarea de ambalaje ecologice
Data lansarii: 2005
Buget de pornire: 7 milioane de dolari
Venituri: 2,6 milioane de dolari in 2009
Omul de afaceri s-a gandit la cata hartie si cate cutii de carton se folosesc atunci cand te muti si pe
care apoi le arunci la gunoi si i-a venit ideea inchirierii de astfel de obiecte. Astfel, le inchiriezi, le
folosesti cat timp ai nevoie si apoi le returnezi. Brown a inceput singur afacerea si spune ca din
ianuarie va vinde francize in 38 de state.

Fatheadz
Antreprenor: Rico Elmore
Obiect de activitate: Producator de ochelari de soare pentru supraponderali
Data lansarii: 2004
Buget de pornire: 500.000 de dolari
Venituri estimate: 2 milioane de dolari in 2010
Avand o greutate de peste 130 de kilograme, lui Elmore ii era foarte greu sa-si gaseasca ochelari de
soare care sa i se potriveasca, asa ca s-a gandit ca fabrice ochelari pentru persoanele
supraponderale. Acum are mare success cu ochelarii pe care ii vinde la pretul de 28 de dolari si se
gandeste sa lanseze si o linie speciala pentru femei.

Litecubes
Antreprenor: Carl VanderSchuit
Obiect de activitate: Cuburi de gheata false, care stralucesc
Data lansarii: 2001
Buget de pornire: aproximatv 100.000 de dolari
Venituri: 1,3 milioane de dolari in 2009
Fotograful VanderSchuit a inceput sa se joace, in pozele pe care le facea pentru diferite reclame, cu
o inventie personala: introducea leduri in “cuburi de gheata” acrilice, pe care le alimenta cu baterii.
Inventia sa a devenit in scurt timp o moda la petrecerile corporatiste, asa ca in scurt timp afacerea a
mers de la sine.

Smarter Fuel
Antreprenor: Dave Dunham
Obiect de activitate: Producator de biodiesel din uleiul folosit la prajit in restaurante
Data lansarii: 2004
Buget de pornire: 50.000 de dolari
Venituri: 3 milioane de dolari in 2009
Dunham este licentiat in muzica si afaceri internationale, dar i-a venit la un moment dat ideea de a
recicla uleiul aruncat de restaurant dupa folosire. Primul pas a fost transformarea propriei masini, un
Volkswagen din 1985, care sa functioneze cu acest tip de combustibil. In prezent, Smarter Fuel are
reprezentante in sapte state, iar cinci autotrenuri colecteaza uleiul si mai mult de-atatea il distribuie
dupa rafinare.

3
Mary Ellen Sheets — Doi barbati si un camion (Two men and a truck)
Mary Ellen Sheets nu si-a imaginat vreodata ca transportul gunoiului se poate transforma intr-o
afacere de mai multe milioane de dolari. La inceputul anilor `80 fii ei, Jon and Brig Sorber au inceput
sa fie carausi pentru vecinii carora le tranportau in camioneta proprie gunoi, vechituri sau mobilier.
Cand baietii au plecat la facultate telefonul a continuat sa sune asa ca mama lor a angajat doi barbati
si a cumparat o alta camioneta cu 350 de dolari. La inceput activitatea era un hobby dar ulterior, la
finele anilor `80 a renuntat la serviciu pentru a-si dedica tot timpul afacerii de transport.
Din momentul in care a decis sa vanda francize ale afacerii au inceput sa curga banii. Acum, afacerea
numita chiar “Doi barbati si-un camion” are 224 de filiale in 34 de state americane.
Brig Sorber a luat locul mamei sale ca presedinte al companiei, dar Mary Ellen Sheets ocupa un fotoliu
in consiliul de administratie alaturi de Jon Sorber.
In 2011 compania a efectuat 353.761 de transporturi, in urma carora a incasat 220 milioane de dolari.

Sara Blakely — Spanx

Intr-o seara, Sara Blakely a taiat partea de jos a unei perechi de dresuri si asa s-a nascut ideea
produsului Spanx.
Cu economiile in valoare de 5.000 de dolari Blakely a patentat inventia dresurilor fara sosete si a
strabatut statul Carolina de Nord in cautarea unor fabrici de textile care sa doreasca sa produca
Spanx.
Numai un proprietar de fabrica a decis sa puna in opera “ideea nebuneasca“. In anul 2000 prototipul
perfectionat a ajuns pe rafturile magazinelor iar in primele trei luni vanzarile au atins peste 50.000 de
bucati.
Ideea nebuneasca s-a transformat intr-o intreaga gama de produse care se vand in lumea intreaga.
Sara a ajuns pe Lista Forbes a Miliardarilor pe 2012, deoarece venitul companiei ei a fost evaluat la
aproape 250 de milioane de dolari.

Jennifer Telfer — Pillow Pets

Ideea pentru perne in forma de animale de casa i-a venit lui Jennifer Telfer dupa i-a vazut pe fii ei cum
turteau animalele de plus pentru a le folosi drept perne.
Impreuna cu sotul ei a decis sa vanda singuri pernele produse din 2003 in cadrul propriei companii,
CJ Products, la un chiosc in timpul vacantelor de vara.
De atunci vanzarile au explodat, iar veniturile pe 2010 au insumat 300 de milioane de dolari.

Jim Koch – Boston Beer Company

Tatal lui Jim Koch face parte din a cincea generatie de berari, dar Jim nu a continuat afacerea de
familie dupa cea cateva mari firme au monopolizat piata.
Koch s-a intors la origini atunci cand a observat ca oamenii vor ceva diferit. A cautat reteta
strabunicului sau si a inceput sa faca berea in propria bucatarie.
Odata ce mostra de bere a fost gata si-a dat medimia din functia de consultant de management si a
mers din usa in usa pe la barurile din Boston in incercarea de a vinde bere blonda Samuel Adams
Boston.
Astazi compania este cel mai mare producator de bere speciala si vinde 30 de sortimente diferite.
Retetele folosesc doar ingrediente naturale.
Compania a castigat, cu produsele sale, mai multe concursuri internationale de degustare de bere
decat oricare alta.
TheBoston Beer Company a avut in 2011 venituri in valoare de 513 millioane de dolari.

Jim McCann — 1-800-FLOWERS.COM

Jim McCann era barman si asistent social, dar tot dorea sa isi mai rotunjeasca veniturile cand a
cumparat o florarie, pentru 10.000 de dolari, in 1976.
Afacerea s-a extins la 13 florarii in zona metropolitana a New York-ului, dar abia in 1986, dupa ce a
cumparat numarul de telefon 1-800-FLOWERS , afacerea a luat avant.
Compania lui McCann a fost prima care a adoptat un numar de telefon 1-800 cu nume, iar ideea a
dat roade.
Pe internet domeniul a fost cumparat din 1991, iar in 1999 la numarul 1-800-FLOWERS a fost
adaugata particula .COM.
Compania a raportat un venit total de 689.8 millioane de dolari in anul fiscal 2011.

4
 Seminarul 2
IDEIA DE AFACERI
Lansarea afacerii: motive si condiții
Gasirea ideii de afaceri
Evaluarea ideii de afaceri
Evitarea greselilor comune

Factorii care îl influențează și îl motivează pe antreprenor să lanseze o afacere și s-o administreze

cu success[http://www.businessmarket.md/lansarea-unei-afaceri-in-moldova-motive-si-conditii/]

Cred că fiecare persoană cel puțin o dată în viață s-a gândit la ideea de a avea o afacere
proprie, desigur în domeniul care îi place. Doar că un simplu gând sau o idee nu va rezolva nimic,
e nevoie de asumarea unor riscuri și de acțiuni în direcția respectivă. Multora le este frică de
responsabilitate și risc, de aceea preferă să meargă zilnic la locul de muncă, care este deja stabil,
să primească același salariu și să se mulțumească cu ceea ce are. Pe de altă parte, mai sunt și alte
persoane, pe care nu le aranjează condițiile în care muncesc, recompensa financiară pe care o
primesc și șeful pe care îl au. Iată din acest motive, hotărăsc să deschidă o afacere proprie, chiar
dacă sunt conștienți că au foarte mult de muncit.
Principalii factori care influențează decizia de a deschide o afacere sunt șomajul, neplăceri
la locul precedent de muncă, conflicte cu șeful, lipsa unui echilibru emoțional, necesități mai mari
decât vă permite salariul, dorința de auto-realizare etc. Anume acești factori îl determină pe
antreprenor să ia unele decizii radicale de a-și schimba viața, de a iniția o afacere și de a avea alte
scopuri decât a avut.
S-a demonstrat faptul că analizând motivele pentru care un întreprinzător ia decizia de a
intra în mediul de afaceri, e posibil în cele mai multe cazuri de previzionat viitorul afacerii
respective. În continuare vă explic și cum este posibil acest lucru? Spre exemplu, atunci când o
persoană tinde spre independență financiară, dezvoltare personală, auto-realizare, și are dorința
fermă de a ajuta oamenii din jur prin intermediul afacerii sale — putem afirma că acest antreprenor
are șanse mari de reușită. Acest lucru se datorează faptului că în cazul respectiv factorii de motivare
se combină cu factorii de impunere și creează o energie dublă și o dorință de succes mult mai mare
decât în cazul acelor antreprenori care nu au alte scopuri decât a câștiga bani.
Este demonstrat că circa o treime din antreprenori, deschid o afacere personală având o
experiență în acest domeniu. O parte dintre antreprenorii începători, circa 7-10% au la baza lansării
întreprinderii o idee de afaceri concepută de ei, 4% copiază ideile altor antreprenori, pe când 6%

5
 deschid o afacere pornind de la un hobby. De asemenea, circa 4% dintre antreprenori aleg să-și
desfășoare o activitate în domeniul în care găsesc o nișă liberă pe piață.
Dacă vorbim despre vârsta optimă pentru lansarea unei afaceri, atunci am putea spune că nu există
o vârstă exactă la care și-a putea deschide o afacere oricine dorește. Acest lucru ne vorbește despre
influența factorilor, care în mare parte determină perioada în care ar putea un antreprenor să-și
inițieze o afacere. Există 3 categorii de factori care influențează asupra vârstei în care o persoană
se lansează în afaceri:
 Influența vârstei, a educației, și nu în ultimul rând a experienței de muncă asupra spiritului
antreprenorial al întreprinzătorului;
 Detaliile ce țin de organizarea afacerii referitor la amplasarea întreprinderii, experiența de
muncă în poziții similare, abilitățile de lider și alte competențe necesare pentru domeniul de
activitate ales;
 Factorii mediului antreprenorial, cum ar fi economia, concurența, sursele de finanțare,
partenerii și personalul de suport, asistența consultativă etc.
Pentru ca afacerea lansată să aibă succes pe termen lung, e nevoie ca antreprenorul să posede
anumite calități și aptitudini profesionale, să aleagă o idee de afaceri care i se pare mai promițătoare
conform analizei și calculelor, să studieze piața, să-și cunoască concurenții, să găsească resursele
financiare necesare și să producă bunuri calitative sau să presteze servicii la un nivel cât mai înalt.

Schema de lansare a unei afaceri

Orice antreprenor trebuie să parcurgă mai multe etape atunci când dorește să dezvolte o
afacere, iar mai concret:
 să ia decizia de a intra în mediul de afaceri;
 să-și aleagă genul de activitate care îi este mai apropiat după experiență sau hobby, iar apoi
să aleagă care vor fi bunurile pe care le va produce sau serviciile pe care le va presta
întreprinderea sa;
 să determine modalitatea de organizare a afacerii, să aleagă statutul organizatorico-juridic
al întreprinderii, să analizeze piața și având toate resursele la îndemână, să-și inițieze
afacerea pe care a ales-o;
Riscurile de a începe o afacere personală sunt destul de mari și pentru a depăși multe stări
de nesiguranță, e nevoie de entuziasm și o dorință cât mai puternică de a dezvolta în timp o afacere
prosperă. Foarte mulți își doresc să aibă o întreprindere, să câștige mai mult decât un simplu
salariat, dar înainte de aceasta, e nevoie de cunoscut și condițiile care trebuie respectate atunci
când se ia decizia lansării unei afaceri.

6
 Prima etapă constă în determinarea obiectivelor afacerii. Pentru a le stabili, e nevoie ca
viitorul antreprenor să răspundă la următoarele întrebări:
 Ce aș vrea să primesc de la activitatea pe care o voi desfășura?
 Ce rezultate îmi doresc să obțin și în cât timp?
 Care este genul de activitate pe care îl aleg sau cu ce produse/servicii voi încerca să
cuceresc piața?
 Care va fi cererea pentru produsele/serviciile respective?
 Ce profit aș putea obține dacă dezvolt o astfel de afacere?

A doua etapă constă în găsirea răspunsurilor pentru întrebările de mai jos:

 Ce posibilități personale am pentru a deschide această afacere? Ce acțiuni aș putea
întreprinde de sine stătător pentru a iniția afacerea pe care o doresc?
 Care sunt resursele de care aș avea nevoie pentru deschiderea afacerii și producerea
primelor loturi de produse și mărimea acestora? Aceeași întrebare e obligatoriu să și-
o adreseze antreprenorul și în ceea ce privește prestarea serviciilor.
 Ce acțiuni vor trebui întreprinse în faza inițială de lansare a afacerii?
 Corespund oare ele posibilităților de piață (cererii)?

Etapa a treia constă în raportarea posibilităților la beneficiile posibile rezultate din afacerea
respectivă. Se analizează propria experiență a antreprenorului, cunoștințele pe care le deține,
calificarea, aptitudinile și calitățile personale ale acestuia. De asemenea, se vor analiza punctele
forte și slabe ale întreprinzătorului, pentru a preciza la ce detalii mai are acesta de muncit, pentru
a reuși în afaceri. În final, toate obiectivele urmează să fie raportate la posibilitățile pieței, la
profitul preconizat și la scopurile stabilite pe termen lung.
 Alegerea produselor care vor fi fabricate sau a serviciilor care vor fi prestate
înseamnă:
 Analiza experienței personale, a calificării deținute și a aptitudinilor personale ale
antreprenorului. De asemenea, se vor studia tendințele businessului în domeniul ales
de antreprenor și se va cerceta competitivitatea viitoarei întreprinderi pe piață.
 Existența resurselor necesare pentru inițierea afacerii.
 Analiza viitoarei întreprinderii prin metoda SWOT.
 Alegerea unei modalității de organizare a afacerii dintre cele trei expuse mai jos:
 Crearea unei întreprinderi noi.
 Cumpărarea unei întreprinderi.
 Cumpărarea unei francize.
Nu vă mirați că nu obțineți profit atunci când v-ați stabilit ca scopuri principale să nu mergeți
la muncă zi de zi, să fiți propriul șef sau pentru auto-realizare — obținerea profitului nu a fost
inclusă în lista d-voastră cu obiective, de aceea nici nu prea aveți la ce spera. Analizați situația,
modificați scopurile în direcția pe care o doriți și cu siguranță peste ceva timp, veți ajunge să
obțineți și un profit bunicel.
Atunci când timp de un an de zile nu reușiți nicidecum să vă majorați profitul și sunteți
indignați de acest lucru, întrebați-vă: ”La ce bun îmi trebuie un profit mai mare? Oare valorează
atât de mult pentru mine lucrurile pe care le voi cumpăra cu banii suplimentari? Doar când veți
răspunde la aceste întrebări, se va clarifica situația respectivă.

7
 De ce eşuează afacerile: care sunt cele mai frecvente greşeli făcute de antreprenori
Autor: Florin Casota
Antreprenoriatul nu este uşor, antreprenoriatul nu este pentru oricine, foarte multe companii,
startup-uri eşuează. De fapt, durata de viaţă a unei companii în România este de 8-9 ani. Care sunt
motivele pentru care firmele eşuează? Care sunt greşelile pe care viitori antreprenori trebuie să le
evite?
Un număr de factori contribuie la eşecul unei afaceri precum locaţia, piaţa sau fluxul de
numerar, notează Entrepreneur.com, publicaţia dezvăluie principalele motive pentru care afacerile
eşuează.
1. Problema cea mai frecventă cu care majoritatea startup-urilor (82%) se confruntă este
legată de probleme cu fluxul de numerar.
2. Următorul motiv (42%) este că piaţa nu are nevoie de produsele/serviciile oferite de
companie. 29% din companii rămân fără bani,
3. 23% nu au echipa potrivită
4. 19% sunt depăşite de competitori.
5. Lipsa finanţării este foarte importantă şi poate afecta o afacere încă de la lansare, iar un
eveniment neprevăzut (scăderea cererii sau creşterea cheltuielilor) creează probleme grave.
Ce pot face antreprenorii? Se pot uita la fonduri nerambursabile europe şi naţionale pentru
a-şi finanţa ideea de afacere. Pot apela la credite bancare pentru acoperirea unor nevoie
urgente sau pot căuta un investitor privat.
6. Aproape jumătate din business-urile americane (42%) nu au succes din cauza faptului că
piaţa nu are nevoie de produsul/serviciul lor. De aceea este foarte important să studiezi
piaţa, să testezi produsul/serviciu, să investeşti în ideea potrivită. Este foarte important să
aveţi un MVP (minimum viable product) - publicaţi un demo video cu produsul, strângeţi
finanţare pe Kickstarter sau pe alte platforme. Testaţi-vă ideea înainte să riscaţi prea mulţi
bani.
7. 14% din afaceri îşi ignoră clienţii. Cercetările de marketing sunt esenţiale - este important
să aflaţi care este vârsta clienţilor tăi, sexul, nivelul salarial etc. Pe reţelele de socializare
creaţi o comunitate online, nu doar un loc unde să vă faceţi reclamă.
8. Selecţia şi recrutarea oamenilor este esenţială, dar şi o provocare pentru o afacere aflată la
început de drum. Greşelile frecvente se referă la recrutarea din cercul de apropiaţi pentru
posturile libere sau dimensionarea nerealistă a numărului de personal. Este important
pentru un antreprenor să angajeze oamenii potriviţi ca apoi să înceapă să delege anumite
aspecte ale afacerii. Nu trebuie să facă tot.
9. o altă greşeală importantă este utilizarea greşită a profitului precum utilizarea banilor în
scopuri proprii sau prin investirea profitului în prea multe de domenii de activitate, în locul
consolidării poziţiei deţinute în piaţă.
10. Inceperea afacerii nepotrivite. Nu orice idee buna de afaceri este potrivita oricarui
antreprenor. Trebuie sa incepi o afacere in care simti ca ai abilitatile tale – nu poti sa te
apuci de intocmire planuri de afaceri, cand nu stii absolut nimic despre acest domeniu si
nu ai cum sa il intelegi. Poti deveni insa administratorul unei afaceri in domeniul
gastronomiei, atunci cand ai studii de bucatar si esti pasionat de bucatarie.
11. Lipsa unui plan de afaceri. Una din cele mai frecvente greseli este inceperea unei afaceri
„pe intuneric”, fara a avea macar un minimal plan de afaceri conceput in acest sens. Chiar
daca antreprenorul este inzestrat cu o inteligenta si o memorie remarcabila, totusi, un plan
schematic, realizat in scris, in care sa fie mentionate clar obiectivele dar si activitatile ce
trebuiesc indeplinite, este un pas obligatoriu.

20% dintre afaceri eşuează în primul an, 34% în al doilea an, 50% în al treilea an de existenţă şi
70% în al zecelea an de existenţă.

Cele mai de succes afaceri sunt în domeniul sănătăţii şi asistenţei sociale (85% reuşesc în primul
an şi 60% în al 5-lea an).(fonduri nerambursabile)
Cele mai proaste rate de supravieţuire le au afacerile în domeniul transportului şi construcţiilor
(doar 30% din afaceri din domeniul transportului suprafieţuiesc al 5-lea an, si doar 40% din cele
de construcţii).
8
 Seminarul 3
Modalitati de lansare a afacerii

9
 Planificarea strategica care este efectuata de managerii de la nivelul cel mai inalt al
intreprinderii si vizeaza un orizont de timp mai lung. Exemple de activitati de planificare
strategica:
Ø alegerea domeniului de activitate in care sa actioneze intreprinderea;
Ø alegerea modalitatii de creare a intreprinderii;
Ø selectarea amplasarii intreprinderii;
Ø alegerea formei de organizare;
Ø stabilirea obiectului de activitate.
Planificarea strategica cuprinde urmatoarele componente:
1) Identificarea misiunii intreprinderii care exprima ratiunea existentei acesteia si trebuie
sa defineasca urmatoarele:
Ø domeniile de activitate ale intreprinderii;
Ø produsele sau serviciile care fac obiectul de activitate;
Ø pietele pe care va actiona firma in prezent si pe o perioada viitoare de 3-5 ani.
Pentru formularea misiunii sale intreprinderea trebuie sa gaseasca raspuns la
urmatoarele intrebari:
- cine sunt consumatorii (adica unde sunt amplasati, cum cumpara acestia si cum pot
fi ei satisfacuti) ?
- ce doresc consumatorii sa cumpere ?
- ce apreciaza consumatorii cand cumpara produsele ?
- care sunt tendintele pietei si care este potentialul ei?
- ce schimbari in structura pietei vor avea loc in viitor?
- care dintre nevoile curente ale consumatorilor nu sunt satisfacute de produsele si
serviciile aflate in profilul de activitate al intreprinderii ?
- daca intreprinderea actioneaza in cel mai potrivit domeniu de activitate sau ar trebui sa
patrunda in alt domeniu?
2) Stabilirea obiectivelor intreprinderii, acestea putand fi:
Ø obiective pe termen lung, care stabilesc rezultatele dorite a se obtine pentru realizarea
misiunii intreprinderii si vizeaza o perioada de plan mai mare de un an;
Ø obiective pe termen scurt care trebuie sa derive din obiectivele pe termen lung si
reprezinta sarcini menite sa duca la realizarea obiectivelor pe termen lung, perioada la care
se refera fiind mai mica de un an.
In mod ideal obiectivele trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
- sa elimine lipsurile din cadrul intreprinderii;
- sa puna de acord punctele forte ale intreprinderii cu perspectivele acesteia;
- sa minimizeze pericolele care apar;
- sa sprijine misiunea firmei;
- sa fie stabilite pentru toate domeniile intreprinderii ale caror rezultate influenteaza
direct succesul si supravietuirea acesteia.
Nu este posibil a se stabili o combinatie de obiective aplicabila in cadrul oricarei
intreprinderi, intrucat tipul obiectivelor stabilite depinde de natura activitatilor desfasurate.
Obiectivele perioadei viitoare depind de obiectivele stabilite pentru perioada anterioara,
intrucat gradul lor de realizare influenteaza nivelul aspiratiilor managerilor.
Principalele domenii pentru care trebuie sa se stabileasca obiective sunt:
Ø nivelul servirii consumatorilor (de exemplu; timpul de livrare, numarul reclamatiilor
primite de la consumatori);
Ø resursele financiare (de exemplu: structura capitalului, fluxul de numerar etc);
Ø resursele umane (de exemplu: numarul absentelor, a intarzierilor, fluctuatia, numarul
angajatilor care vor urma cursuri de perfectionare etc);
Ø vanzarile (de exemplu: volumul vanzarilor, pozitia pe piata a intreprinderii etc);
Ø activitatea de cercetare-dezvoltare (de exemplu: numarul produselor noi etc);
Ø marketing (segmentul de piata vizat, produse, preturi);
Ø productia (cresteri de capacitate, retehnologizare, aspecte calitative ale produselor sau
serviciilor).

10
 Dupa ce managerul (echipa manageriala) stabileste obiective pe termen lung si scurt
pentru intreaga intreprindere, managerii de la nivelul ierarhic urmator stabilesc obiective pe termen
lung si scurt corespunzatoare activitatilor de care acestia raspund ( “cascadarea” obiectivelor ) .
3) Selectarea strategiei care reprezinta caile prin care intreprinderea poate sa-si atinga
misiunea si obiectivele stabilite, in conditiile resurselor disponibile, a perspectivelor, respectiv a
pericolelor care apar in mediul ei de actiune.
Pentru formularea celei mai adecvate strategii trebuie ca managerii sa aiba in vedere
urmatoarele aspecte:
Ø Identificarea problemelor referitoare la strategia actuala, adica: daca strategia actuala mai
este valabila, daca a pus in evidenta lipsuri (neajunsuri) semnificative ale intreprinderii,
daca anumite tendinte din mediu pot deveni pericole prin continuarea strategiei actuale.
Ø Formularea unor strategii noi, adica: ce alternative strategice exista, care dintre ele ar fi
mai acceptabile pentru intreprindere;
Evaluarea noilor strategii alternative si alegerea unei strategii, adica: care dintre alternative
ofera cea mai buna compatibilitate cu resursele intreprinderii, ofera cel mai mare avantaj
concurential, satisface cel mai bine preferintele managementului si genereaza cele mai mici
neajunsuri.
De exemplu, strategia unui restaurant este conturata prin stabilirea segmentului de
consumatori caruia i se adreseaza, precizarea meniului, a nivelurilor de preturi, a amplasarii
localului, a ambiantei interioare, etc.
§ Planificarea operationala este necesara pentru a duce la indeplinire planurile
strategice si a asigura functionarea efectiva a intreprinderii.
Practica a dovedit ca un motiv esential pentru care intreprinderile mici si mijlocii dau
faliment este lipsa unei planificari operationale adecvate. Aceasta este vitala pentru intreprindere,
intrucat ajuta la evitarea unor greseli costisitoare, determina economii de timp si creeaza premisele
unei calitati corespunzatoare a produselor sau serviciilor.
Planificarea operationala cuprinde doua parti:
a) Stabilirea urmatoarelor elemente:
Ø Politicile care orienteaza actiunea mai ales in situatii repetitive. Daca ele
exista, atunci managerii pot folosi delegarea de autoritate, iar angajatii vor lua decizii bazat pe
gandirea si filozofia managerului. De exemplu: politica de personal a unei intreprinderi poate
consta in promovarea din interior, deci dandu-le prioritate in promovare actualilor angajati.
Ø Metodele si procedeele care ofera angajatilor instructiuni pentru desfasurarea
muncii lor, adica explicatii detaliate privind modul de a efectua adecvat sarcinile care le revin si
ordinea efectuarii acestora. De exemplu, procedeul selectiei personalului cuprinde: completarea
cererii si CV-ului, interviul, testarea si selectia propriu-zisa.
Ø Bugetele stabilesc cerintele de resurse financiare pentru a urma strategia aleasa
si a realiza obiectivele stabilite;
Ø Standardele stabilesc nivelele dorite ale productivitatii muncii si a
randamentului utilajelor. Ele constituie atat stimulente pentru a motiva angajatii, cat si repere
pentru a depista inca din faza incipienta rezultatele necorespunzatoare.
b) Planificarea modului de functionare a intreprinderii:
Ø Planificarea functionarii, selectarea si aranjarea utilajelor din dotare.
Excesul de capacitate de productie sau de servire determina sporirea costurilor, ceea ce
poate reduce pozitia concurentiala a intreprinderii. Dimpotriva, insuficienta capacitatii de
productie sau de servire va duce la reducerea volumului vanzarilor, respectiv a incasarilor, dar si
pierdere de clienti. De aceea trebuie ca prin planificare sa se realizeze o balanta intre productie
(adica oferta) si vanzari (adica cerere);
Ø Alegerea surselor de aprovizionare pentru materialele necesare, intrucat
costul materiilor prime folosite reprezinta aproximativ 50% din costurile de productie;
Ø Planificarea necesarului de personal (numar, specializari, repartizarea pe
schimburi, etc.);
Ø Alegerea celei mai adecvate structuri organizatorice, precum si a formei de
organizare;
Ø Stabilirea unor sisteme eficiente de evidenta contabila, respectiv
informationale;

11
 Ø Programarea operativa a productiei sau a prestarii serviciilor, adica o
detaliere a sarcinilor de productie, respectiv de prestari servicii pe perioade mai scurte de timp,
adica decade, zile, schimburi de lucru.

A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o

anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuiesc
realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin
executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale.

Planificarea strategica este procesul prin prin care managerii, tinând cont de toate conditiile
si restrictiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza
obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementeaza planurile de actiune alese, evalueaza performanta strategica realizata si iau
deciziile de corectare corespunzatoare.
Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin
analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice,
si formulareastrategiilor, în vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
Procesul planificarii strategice este prezentat în figura urmatoare.

12
13
Clasificarea sistemei de planificare in Management:
I. In raport cu obiectivele de dezvoltare:
- Planificare strategica – se realizează de obicei la nivelul conducerii de vîrf, pe
termen lung;
- Planificare tactica – acțiunile și activitățile care trebuie effectuate pe perioade
mai scurte.
II. După orizontul de timp la care se refera:
- Planificare de perspectivă – are ca obiect elaborarea planului pe o perioadă de
mai mulți ani (3-7 ani) și repartizarea principalilor indicatori pe an:
- Planificarea curentă – precizează pentru perioade de un an indicatorii care
rezultă din planificarea de perspectivă;
- Planificarea operativă – se elaborează pe un trimestru, luna, decadă,
săptămână, ora.
III. În raport cu nivelul ierarhic la care se efectuează:
- Planificare de corporatie – are un character strategic, se preevede pentru toate
firmele care formeaza corporatia;
- Planificare la nivel de unitate economică.
IV. În raport cu modul de formalizare:
- Planificare formală – cînd există un sistem bine pus la punct în compartimente
specializate, folosind metode și tehnici bine determinate de indicatorii
economici;
- Planificare informală – nu are un character de continuitate, nu este obligatorie
V. În raport cu conținutul activității de planificare:
- Planificare tehnico - economică – stabilirea principalilor indicatori cantitativi
ți calitativi ai activității unității industriale;
- Planificarea operativ – calendaristică – se referă la planificarea internă care
include elaborarea planului de activitate a diferitor unități ale întreprinderii
(secții, locuri de muncă) pe termene scurte (luna, decadă, zi, schimb, ora).
Concretizează și asigură îndeplinirea indicatorilor prevăzuți în planul de
dezvoltare economico – socială.

Procesul de planificare începe de la determinarea misiunii organizaţiei.

Misiunea este obiectivul de bază, sau cauza majoră pentru care organizaţia există. Misiunea
diferenţiază o organizaţie de alta, determină statutul firmei, asigură direcţia de orientare în elaborarea
planurilor strategice şi tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt descrise potenţialele pieţe şi consumatori,
produsul sau serviciul şi sistemul tehnologic de producţie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior.
Ea argumentează necesitatea existenţei organizaţiei.
Planurile strategice determină acţiunile sau paşii pe care compania intenţionează să-i întreprindă
pentru realizarea obiectivelor strategice, care descriu situaţia (intenţiile) organizaţiei în viitor.Ca regulă
planurile strategice presupun perioade îndelungate de la 2pînă la 5 ani înainte.
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea în practică a planurilor strategice. De
regulă presupun acţiuni pe o perioada scurtă – de obicei un an. În organizaţie planurile tactice prevăd
acţiunile concrete ale subdiviziunilor îndreptate spre atingerea scopurilor strategice. Elaborarea activităţilor
tactice în concordanţă cu strategia corporativă ca regulă este în competenţa managerilor de nivel mijlociu.
Planurile operaţionale sunt nişte rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru,
lucrători individuali. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare şi indică consecutivitatea acţiunilor necesare
pentru atingerea obiectivelor operaţionale ce contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea
operaţională presupune elaborarea planurilor-grafic care determină limitele temporale pentru rezolvarea
fiecărei sarcini operaţionale de lucru.

14