Aşa da, aşa nu!

Cursul Nr.3: 1.Prădătorii antreprenorului.

2.Strategii de finanţare.
3.Cei patru piloni ai bogăţiei.
4.Rapoarte financiare sau controlul medical anual
5.Cinci greşeli antreprenoriale fatale
6. Povestea lui Dorin

1.Prădătorii antreprenorului.
1) Statul
2) Băncile
3) Brokerii
4) Ţepari
5) Mariajele repetate
6) „Cumnaţii”
7) Avocaţii

2.Strategii de finanţare
1. Antreprenorul nu poate “delega” strategia de finanţare a companiei, trebuie să participe
în mod activ şi la elaborarea, dar şi la implementarea acesteia; aşadar, chiar dacă un manager
financiar al companiei sau un consultant extern lucrează la acea strategie, antreprenorul sau
echipa antreprenorială care conduce şi deţine compania trebuie să fie activ implicat, iar pentru
asta, trebuie să înţeleagă cât mai bine noţiunile financiare de bază; nu e niciodată prea târziu
pentru studiu: mergeţi la un curs de specializare, citiţi o carte, învăţaţi cât mai mult despre
domeniul financiar, chiar dacă nu sunteţi în mod natural atraşi de acest domeniu!
2. Nu există o singură soluţie perfectă de finanţare pentru toate afacerile: fiecare afacere,
în funcţie de stadiul în care se află, de domeniul de activitate, de antreprenorii care deţin
afacerea, de contextul economic general, dar şi de tot felul de alte elemente particulare, trebuie să
determine în mod tactic care este cel mai bun mod de a finanţa afacerea în orice moment, şi apoi
să urmeze acea tactică sub forma unui plan de acţiune cât mai precis. 1
3.Cei patru piloni ai bogăţiei
Prima regulă: de două ori mai bun la jumătate de preţ
Regula primului pilon este: “Orice te-ai decide să faci…Fii de două ori mai bun la jumătate de
preţ!” Hei, asta a fost uşor, nu-i aşa? Şi tu ai fi putut găsi această regulă simplă. Ce vreau să
spun aici este că, indiferent de afacerea sau serviciul pe care le oferi, să nu le oferi doar la
jumătate de preţ şi nu prea bun: Nu! Ele trebuie să fie de două ori mai bune decât ale
concurenţei…dar la jumătate de preţ. Găseşte calea de a face asta. Wal-Mart şi Target vând
aceeaşi marfă pe care o poţi cumpăra de alte magazine, dar costă cu mult mai puţin. Ei au găsit
modalitatea de a face asta, şi chiar dacă unor oameni le displace profund să cumpere de acolo,
totuşi o fac. Desigur, Wal-Mart îl scoate din afacere pe “vânzătorul mărunt”, dar asta inseamnă,
de fapt, capitalismul. Capitalismul este doar un sinonim pentru războiul în afaceri. Dar am deviat
de la subiect. Se spunea că, dacă vrei să faci un million de dolari, ar trebui să construieşti o cursă
de şoareci mai bună. Asta ar putea fi adecvat dacă noua cursă de şoareci îmbunătăţită ar costa
mai puţin decât vechea cursă de şoareci standard. Dar, dacă noua şi performanţa cursă de şoareci
costă de două ori mai mult, atunci va trebui să te străduieşti considerabil mai mult în vânzări, ca
să-i convingi pe oameni că ea este într-adevăr mai bună şi merită banii în plus. Voi scrie mai
mult despre acest concept, “de două orimai bun la jumătate de preţ”, ulterior în această carte. Îţi
voi arăta cum să fii de două ori mai bun şi cât de important este preţul. S-ar putea să nu fii
capabil să ceri jumătate de preţ, dar percepţia se transformă în realitate, aşa că citeşte mai
departe. Deocamdată, aminteşte-ţi: mai puţin înseamnă totdeauna mai bine când e vorba de
mintea omului. Suntem suflete lacome. Sigur, calitatea vinde, dar vinde de două ori mai multă
calitate la jumătate de preţ şi vei vinde mult mai mult, vei vinde mai uşor şi mai repede. Eşti pe
cale să devii bogat. Dar lucrurile nu se opresc aici.
A doua regulă: împărtăşeşte-ţi cunoştinţele
Regula celui de-al doilea pilon este: „Împărtăşeşte-ţi cunoştinţele”. Asta înseamnă să-i înveţi pe
alţii să facă ceea ce faci tu. Altfel spus, dacă eşti foarte priceput în amenajarea de peisaje,
învaţă-i pe alţii să facă cea ce faci tu, până devin la fel de buni sau chiar mai buni ca tine. Dacă
eşti un minunat constructor de căsuţe de joacă pentru copii, învaţă-i şi pe alţii să construiască
astfel de căsuţe la fel de bine sau chiar mai bine decât le construieşti tu. Iată un alt mod de a privi
lucrurile: imediat ce devii cel mai bun jucător de baschet de pe un teren, învaţă pe cineva să fie la
fel de bun sau mai bun ca tine, şi apoi apucă-te de antrenorat. Nu te poţi îmbogăţi niciodată dacă
tot timpul, energia şi resursele tale sunt ocupate în mod inutil să facă acelaşi lucru. Nu te poţi
îmbogăţi dacă eşti atât de ocupat cu amenajarea de peisaje încât nu mai ai timp să faci rost de noi
contracte. De îndată ce observi că eşti ocupat între 70 şi 80 la sută din timp, începe să-ţi

1
Antreprenoriat: drumul de la idei către oportunităţi şi succes în afaceri/Marius Ghenea. –Bucureşti : Universul
Juridic 2011
împărtăşeşti cunoştinţele. Nu aştepta până eşti atât de ocupat încât nu mai ai timp să o faci. Este
foarte important.
A treia regulă: împarte bogăţia
Regula celui de-al treilea pilon este: “Împarte bogăţia”. Asta înseamnă că trebuie să fii dispus să
dai partea leului pentru a face mai mulţi bani. Fă-i bogaţi pe alţii, pentru că tu să poţi ajunge
bogat. Este mai bine să obţii de la 25 până la 50% dintr-o sumă mare decât 100% dintr-o sumă
mica. Împărtăşeşte-ţi cunoştinţele (al doilea pilon), împarte bogăţia (al treilea pilon) şi începi să
faci bani pe măsura cantităţii şi calităţii muncii tale. Totuşi, nu tu o să faci această muncă de
calitate. Ai învăţa pe atâţia oameni câţi a fost necesar să facă treaba, şi, pentru munca lor, eşti
dispus să-ţi împarţi bogăţia.
A patra regulă: nu mai face munca de jos
Regula celui de-al patrulea pilon este: “Trebuie să fii dispus să nu mai faci munca de jos şi să te
străduieşti doar să obţii mai mult de muncă”. Cu alte cuvinte, trebuie să fii dispus să renunţi la
amenajarea de peisaje sau orice altă ocupaţie ai şi să-ţi petreci majoritatea timpului găsind mai
multe treburi pe care oamenii tăi să le facă. Asta înseamnă că trebuie să fii dispus să-ţi vinzi
serviciile şi să încetezi să le mai prestezi. Aceasta este cel mai uşor lucru de predate şi cea mai
grea regulă de urmat. Trebuie să fii preşedintele unor “artişti muritori de foame”. Totuşi, nu vrei
să să fii tu însuţi un artist muritor de foame. Chiar dacă ai adora să pictezi şi chiar dacă ai face
bani vânzându-ţi tablourile, nu mai poţi continua să pictezi. Îi poţi învăţa pe oameni să picteze şi
îi poţi plăti să picteze, dar nu poţi picta tu însuţi. În schimb, petrece-ţi timpul vânzând tablourile
produse de artiştii muritori de foame. Trebuie să fii dispus să renunţi la activitatea ta şi, în
schimb, să te concentrezi la obţinerea cât mai multor contracte.2
4.Rapoarte financiare sau controlul medical anual
Ce este cu aceste rapoarte sau situaţii financiare anuale, numite şi bilanţ contabil anual sau,
mai pes curt şi în engleză, Financial Statements? Şi de ce sunt ele absolut necesare?
Aşa cum noi facem (sau este recomandat să facem) un control medical annual, tot aşa şi
firmele au nevoie să fie examinate o data pe an. Ce se întâmplă la această verificare periodică?
Apare un medic care ne cercetează cu oarecare atenţie, apoi vine şi o asistentă medicală care ne
înţeapă în vene, de unde extrage destul sânge, vreo patru eprubete mari. Unii mai sensibili leşină,
alţii, nu, dar cu toţii, după câteva zile, vom primi un raport, o hârtie în care apar înscrise valori
ale glicemiei, ale colesterolului, ale trigliceridelor şi încă ale câtorva cghestiuni mai
stranii-aceasta este setul standard de analize. Dacă valorile sunt în afara intervalelor normale, sar
imediat în ochi, sunt colorate sau bolduite (îngroşate). Analizele trag un semnal de alarmă:
atenţie, glicemie mare! Sau: atenţie, calciu mic! Dacă aceasta este cazul, revenim la doctor. El va
da verdictul: fie problema e una minoră, iar atunci vom urma un regim, vom înghiţi vitamine sau
vom pleca în vacanţă, fie este una cea mai gravă, iar în acest caz vom începe analize mai

2
Gândeşte bogat ca să fii bogat: Cele patru reguli de aur pentru a avea succes în afaceri, Larry John; Pro Editură şi
Tipografie
detaliate-ecografii, radiografii şi fel de fel de RMN-uri- ca să descoperim cauza şi abia apoi să
înceapă tratamentul, regimul, vacanţa adecvată. Dacă toate valorile sunt în limite normale, ne
putem întoarce liniştiţi la ale noastre, business as usual (în traducere înseamnă, nu se schimbă
nimic), vom trăi ordonat şi sănătos, vom mânca moderat, vom face multă mişcare şi, pe
deasupra, vom avea o bogată viaţă interioară.
Oricare ne-ar fi modelul de business, mai zen sau poate mai învolburat, avem nevoie de
setul standard de analize anuale ca să ştim cât de sănătoşi suntem, iat în cazul firmelor avem
nevoie de rapoartele financiare anuale. Ele sunt pentru o afacere taman ce este setul de analize
medicale pentru un om. Cu câteva doferenţe: rapoartele financiare anuale sunt chiar obligatorii
şi, spre deosebire de analizele medicale, acestea sunt publice (le putem găsi on-line pe site-ul
Ministerului de finanţe, într-o formă prescurtată, sau le putem obţine la cererea într-o formă
detaliată de la diverse instituţii, cum sunt Registrul Comerţului sau companiile de rating).
Oricine e interest de sănătatea unei afaceri poate avea acces la rapoartele ei financiare anuale. Pe
lângă multe explicaţii destul de anoste şi detalii destul de tehnice, acest set annual conţine trei
rapoarte, adică trei socoteli standart: P&L-ul, Balance Sheetul şi Cash-Flow-ul.
P&L-ul, primul dintre rapoartele financiare anuale (o prescurtare a termenului englezesc
Profit&Loss sau, în româneşte,”contul de profit şi pierdere”), este un calcul detaliat al
performanţei unei afaceri într-un an- de aceea, în capătul înşiruirii de cifre care reprezintă
P&L-ul va apărea anul, perioada-de pildă, 2015. P&L-ul arată cât a vândut firma în acel an şi cât
a cheltuit ca să obţină acea vânzare. Dacă vânzările sunt mai mari decât cheltuielile, firma are
profit, iar asta este bine. Dacă vânzările sunt mai mici decât cheltuielile, atunci avem de-a face
cu o pierdere-firma e “în roşu” şi aceasta este un semnal de alarmă.
Balance Sheetul (sau,în româneşte, bilanţul), celălalt raport essential din situaţiile
financiare anuale, calculează averea firmei şi datoriile ei la un moment dat, anume la sfârşitul
anului, pe 31 decembrie (în cazul în care anul de rapoarte financiare este acelaşi cu anul
calendaristic-sunt companii în care anul de raportare financiară este diferit de cel calendaristic,
de pildă poate fi din octombrie până în septembrie, nu din ianuarie până în decembrie.) Vom
avea deci nu o perioadă, un an, ca în cazul P&L-ului, ci o dată exactă, aşezată în capătul şirului
de numere care reprezintă bilanţul. Bilanţul fotografiază afacerea de la 31 decembrie-urmărind
această fotografie la sfârşitul fiecărui an, vedem cum evoluează averea şi datoriile businessului.
Cash-flow-ul (sau, în româneşte, situaţia fluxurilor de trezorerie), ultimul şi cel mai
simplu dintre rapoartele financiare, calculează ce a încasat firma într-un an ş ice a plăti cu banii
încasaţi. Se referă tot la o perioadă, aşa cum face P&L-ul. Cash-flow-ul ne dă informaţii despre
cum circulă banii în firmă, câţi sunt, de la cine vin şi către cine se duc.
Rapoartele financiare se publică anual, ele însă se calculează în companii lună de lună:
managerii pot vedea rezultatele P&L-ul lunar, astfel încât pot intervene imediat ce apar problem;
ei pot vedea fotografia afacerii la sfârşitul fiecărei luni urmărind bilanţul, şi astfel obţin un film
al afacerii, atunci când imaginile succesive arată un dezechilibru al businesului, managerii pot
interveni înainte ca aceasta să se prăbuşească. Ei pot vedea cu ajutorul Cash-flow-ului care sunt
arterele pe care intră banii în firmă şi mai ales pe unde ies banii din firmă, astfel încât să poată
controla eceste fluxuri.
P&L-ul, Balance Sheet-ul şi Cash-flow-ul sunt cele trei rapoarte financiare care ne oferă
o primă imagine complete a unei afaceri şi nu avem nevoie de nimic mai mult pentru a ne forma
o idee despre sănptatea unei companii. Să începem să le înţelegem mai bine. 3
5.Cinci greşeli antreprenoriale fatale
1. Alegerea greşită a echipei
Mă refer aici la partenerii de afaceri şi/sau echipă de oameni-cheie pe care îi angajează
iniţial; indifferent dacă un antreprenor începe afacerea „de unul singur” sau alături de alţi
antreprenori într-o echipă, în realitate el trebuie oricum, chiar de la bun început, să îşi formeze o
echipă (un antreprenoriat fără o echipă de oameni care munceşte în cadrul afacerii riscă să
semene foarte mult cu o activitate freelance, chiar dacă păstrează caracteristicile unei
afaceri;practic, dacă vorbim de 2-3 oameni, deja vorbim de o echipă); aceşti oameni de start-up
sunt esenţiali, iar în cazul în care nu îi alegi bine, nu ai şanse să dezvolţi vreo afacere de success.
Cum alegi echipa potrivită? În cazul în care vorbim de o echipă de antreprenori, atunci
este o situaţie interesantă, pentru că alegi, dar eşti în acelaşi timp ales şi tu, la rândul tău, de
ceilalţi antreprenori. În această situaţie, ar fi recomandabil ca (i) să existe anumite lucruri care să
vă unească(de exemplu să fiţi colegi de facultate sau să aveţi oricum nişte interese comune, o
filozofie de viaţă asemănătoare, obiective similare), dar în acelaşi timp (ii) să fiţi cât se poate de
complementari ca abalităţi, experienţă şi resurse. Nu este nimic mai rău la start decât ca cei 2-3
asociaţi să fie la fel de buni la exact aceleaşi lucruri, pentru că ei nu vor face decât să se
“dubleze” unul pe celălalt în activitate.
Dimpotrivă, dacă există complementarităţi, atunci într-o “diviz
iune socială” a muncii absolut natural la start-up, veţi constata că în mod firesc, unul dintre voi
va devein managerul de vânzări, un altul va fi probabil cel care se va ocupa de probleme
financiare, iar un al treilea (dacă există), va fi probabil managerul de facto pe zona operaţională
şi tehnică.
Aceasta este probabil situaţia ideală de start, aşa a pornit şi Microsoft (toţi îl cunosc pe
Bill Gates, puţini ştiu că a pornit într-o echipă de trei antreprenori, alături de Steve Ballmer şi
Paul Allen, colegi cu el) sau Apple (unde nu există doar un Steve, cel cunoscut de toţi, Steve
Jobs, ci şi un altul, Steve Wozniak, pe care am avut plăcerea să îl cunosc şi care era acest
tehnical wizard care a făcut Apple să crească atât de repede, în faza iniţială a dezvoltării sale).
La fel s-au întâmplat lucrurile şi în prima mea iniţiativă antreprenorială, unde am pornit
la drum alături de alţi doi foşti colegi de facultate, deci tot într-o echipă antreprenorială alcătuită
din trei persoane care erau colegi şi aveau o filozofie de viaţă asemănătoare, dar erau în acelşi
timp cât se poate de complementare ca şi abilităţi, experienţă şi resurse.

3
O pereche de pantofi: finanţele şi contabilitatea în afaceri/Tinca Celnicu.Bucureşti: Publica, 2016
 2. Intrarea într-o afacere fără oportunităţi
De fapt, mai pe larg, să aleagă un domeniu de afaceri (sau o nişă) fără oportunităţi sau
fără potenţial: fie prea mică, fie prea devreme într-o anumită piaţă, fie în scădere, fie prea
competitivă şi cu bariere de intrare prea mari sau cu alte constrângeri majore; după lectura
acestei cărţi, cred că e mai uşor de înţeles ce înseamnă ciclurile de business şi cum pot fi ele
folosite (sau cum ne pot crea foarte mari problem, dacă suntem pe un ciclu de business prost
ales).
Situaţiile fatale tipice în acest caz sunt chiar acelea care nu ţin cont de ciclurile de
business, de exemplu după ce un ciclu complet de credit de consum s-a încheiat în România, ar fi
fost absolut fatal pentru un business să înceapă să ofere servicii de acest gen în anii 2007-2008
(deşi în 2007 domeniul părea încât atrăgător, plus că mai apare şi problema timpului minim
necesar pentru “gestaţia” unui proiect de afaceri, aşa încât dacă cineva a început să lucreze la un
astfel de proiect încă din 2006 şi a reuşit să deschidă în 2007, a intrat exact în acel moment când
nu ar fi trebuit să intre).
Dacă la început, în acei ani, ar mai fi existat ceva business, desi pe o pantă rapid
descrescătoare, începând cu finalul anului 2008 acest business a îngheţat complet şi sunt foarte
puţine afacerile antreprenoriale aflate la start-up care pot să reziste într-o piaţă “îngheţată” ar
putea fi restructurarea şi reorientarea către alte nişe de piaţă, însă iarăşi, problema unui business
specializat este că are puţine posibilităţi de reorientare către alte pieţe.
Tot în această categorie se înadrează şi intrarea într-o nişă de piaţă mult prea mica, mai
ales dacă există acolo deja câţiva jucători. În tradiţia de business americană, o nişă acceptabilă
este una care generează măcar un milliard de dolari ca vânzări totale anuale, la nivel national.
Desigur, piaţa americană este uriaşă, iar cee ace acolo este considerate o mica nişă, în România
ar putea fi o piaţă foarte mare.
Cu toate acestea, regula se aplică şi în România, în sensul că orice nişă pe care intraţi, ar
trebui să aibă o valoare minima la nivel naţional annual care să se poată măsura în cifre de
ordinal zecilor de milioane de euro (mai rar, în cazul unor servicii cu valoarea adăugată mare,
puteţi intra în nişe care sunt doar de ordinal a câtorva milioane de euro).
Presupunând prin absurd că aveţi un proiect de afaceri foarte serios, dar care se adresează
unei pieţe totale româneşti anuale de 500 mii euro, presupunând că deja există şi alte oferte în
acel domeniu, înseamnă că vă faceţi un plan de a realiza cifre de afaceri de câteva mii de euro pe
lună (să zicem, 100 mii euro pe an, ceea ce ar însemna o cotă de piaţă destul de mare, de 20%),
cee ace s-ar putea, în funcţie de costurile operaţionale şi de capital implicate, să nu poată fizic
genera un business profitabil.
Iată de ce, calculele dimensiuni pieţei (şi evident şi a trend-urilor de creştere în următorii
ani pe acea piaţă) trebuie foarte bine analizate, înainte de a decide că o anumită nişă îngustă este
totuşi sufficient de “încăpătoare” pentru a intra acolo cu afacerea voastră şi pentru a construe un
business viabil, profitabil.
3. Evitarea luării deciziilor sau procrastinarea
Rolul cel mai important al unui antreprenor (al liderilor în general) este să ia decizii. Dacă un
astfel de antreprenor nu poate lua decizii sau evită/amână luarea deciziilor de business, în
speranţă că va găsi soluţii mai bune ulterior, de multe ori în aceasta poate duce la îngheţarea
businessului. În general, această atitudine de procrastinare este deosebit de periculoasă, pentru că
ea conduce la stoparea activităţii întregii companii; dacă voi înşivă, ca antreprenorii care
conduceţi afacerea, nu luaţi decizii şi nu acţionaţi, amânând totul până în ultima clipă, amânând
de azi pe mâine, şi apoi pe poimâne, e clar că în jos, în organizaţie, atitudinea va fi aceaşi sau
chiar mai rău decât atât.
Aici ajungem la o problemă care rezonează cu spiritul naţional, fie că ne place, fie că nu
ne place, deoarece ne aminteşte atât de bine ca fatalismul ciobănaşului mioritic; la mulţi
antreprenori, detectez acelaşi fatalism al lipsei de acţiune şi al amânării deciziilor, chiar dacă
cee ace se poate întâmpla foarte probabil, în lipsa unei acţiuni concrete, este chiar MOARTEA
afacerii, iar aici asemănarea cu Mioriţa este izbitoare; dacă este vreo consolare, am găsit totuşi
această tendinţă de procrastinare şi în alte culture de business, de exemplu în Polonia, Bulgaria,
Moldova (dintre ţările în care am dezvoltat efectiv business şi am condus personal echipe de
angajaţi din acele ţări).
Ce se întâmplă totuşi dacă iei decizii, dar sunt decizii greşite, sau în orice caz nu sunt cele
mai bune sau cele perfecte? În opinia mea, o decizie greşită acum poate fi mai bună decât una
corectă mult mai târziu, din cel puţin două motive: pe de o pateu, dacă iei o decizie rapid şi vezi
efectele sale imediat, o poţi modifica apoi astfel încât să mergi în direcţie bună (abordarea
oterativă a creşterii businessului, foarte eficientă, dar şi foarte des întâlnită la mulţi antreprenori
valoroşi, în faza de start-up); pe de altă parte, aceasta dă un sens activităţii echipei, care vede că
antreprenorul nu se ascunde de probleme, nu amână acţiunile şi deciziile, iar acest lucru este un
motivator important pentru echipă.
Probabil că ceea ce funcţionează în acest mod în perioada de start-up, suferă totuşi unele
modificări atunci când afacerea este deja într-o fază ulterioară de dezvoltare, atunci când
implicaţiile unei decizii (din punct de vedere bugetar, strategic, operaţional) pot fi mult mai
serioase. Cu toate acestea, regula luării rapide a deciziilor rămâne şi atunci vitală pentru un
antreprenor de succes, deoarece la acel, moment, un antreprenor de calitate va avea deja la
îndemână toate sistemele (informatice, organizaţionale) şi pârghiile pentru a putea aduna extrem
de rapid toate informaţiile necesare pentru a lua decizia cea mai bună, pe baza acelor informaţii
(problema într-un start-up fiind că aceste sisteme de colectare a informaţiei nu sunt atât de bine
puse la punct, nivelul de experienţă este mai redus, astfel că uneori, o parte dintre decizii par mai
curând bazate pe intuiţie decât pe o analiză extrem de documentată).
4. Ignorarea rezultatelor
În perspectiva concluziilor de la punctul trei, e clar că dacă luăm decizii şi aceasta
afectează compania, în bine sau uneori în rău, este normal să încercăm în acelaşi timp să şi
măsurăm rezultatele acestor decizii, de fapt să măsurăm cât mai bine rezultatele activităţii
noastre de business în general. Aici apare a patra mare greşeală antreprenorială (şi ea fatală, de
multe ori), când nu se măsoară diversele decizii şi acţiuni ale antreprenorului şi ale companiei,
pentru că măsurarea în acea fază iniţială este cel mai bun instrument de utilizat în această
abordare tip „trial and error” şi în lipsa unei măsurători, nu ai cum să înveţi nici din greşeli, nici
din lucrurile pe care le faci bine.
Aceste concluzii au fost publicate, cu ceva timp în urmă, atât în articole de presă, cât şi pe
blogul meu, www.ghenea.ro. Ulterior însă, am mai descoperit şi o altă mare eroare pe care
antrprenorii o fac, una care, după un succes relativ, poate duce la un mare eşec antreprenorial:
5. Convingerea că şansa nu are nici un rol
O mare eroare pentru antreprenorii este să creadă că şansa nu a jucat absolut nici un rol în
succesul lor iniţial antreprenorial; nu aş supralicita şansa în vreun fel, dar ea joacă totuşi un rol în
general în viaţă, nu văd de ce lucrurile ar fi diferite într-o construcţie antreprenorială; este
adevărat că, revenind la înţelepciunea populară românească, “norocul şi-l mai face şi omul”, însă
marele risc al ignorării sansei este Acela de a supralicita intuiţia personal şi meritele personale
într-un success de business care ar putea fi totuşi conjunctural.
La o a doua încercare, dacă nu ai înţeles ce rol a jucat şansa în primul tău success, ai toate
“şansele” să eşuezi lamentabil în următoarea afacere, atunci când crezi că totul e posibil şi că tu
“le ştii pe toate”.4
6. Povestea lui Dorin
Am să-ți spun o poveste adevărată , despre un bărbat pe care îl cunosc personal și a cărui
traiectorie prin viață a fost deosebit de interesantă, datorită deciziilor pe care le-a luat, din punct
de vedere financiar.
Cel mai important lucru care se desprinde din această poveste este faptul că avem de-a
face cu o persoană absolut obișnuită, care din punct de vedere al mediului din care provine și al
educației pe care a primit-o, nu a fost favorizat.

PAȘI CĂTRE PROSPERITATE: O POVESTE ADEVĂRATĂ

Persoana în cauză, să-i spunem pe nume Dorin, s-a născut în apropierea Timișorii, într-o
comună situată chiar în vecinătatea orașului. A urmat școala în comună și a terminat cele
douăsprezece clase la un liceu din oraș.
Imediat după absolvire, a muncit pentru scurt timp într-o întreprindere. A venit Revoluția, lucru
care i-a schimbat viața. Familia sa, o familie obișnuită, de țărani, l-a îndemnat să participe alături
de ei la cultivarea pământului strămoșesc, primit înapoi de la fostul CAP.
Ceea ce a și făcut, pentru mai bine de un an. Din păcate, munca era extrem de grea, iar profitul
minim, de abia le ajungea pentru a crește animalele pe care le aveau pe lângă casă.

4
Antreprenoriat: drumul de la idei către oportunităţi şi succes în afaceri/Marius Ghenea. –Bucureşti : Universul
Juridic 2011
 Dorin a luat prima decizie importantă din viața lui: a renunțat la lucrul pământului și a
făcut o școală de meserii, devenind tinichigiu. Și-a deschis, pe lângă casa pe care o primise după
moartea unei mătuși, un mic atelier de tinichigerie auto. A început să aducă mașini din
străinătate, din Germania, pe care le cumpăra lovite, le repara și le vindea în piața de mașini. În
plus, avea clienții lui la micul atelier de acasă.
Timpul a trecut.
Prin anul 2000, Dorin a observat că prețurile terenurilor au început să crească: era
boomul imobiliar din acea perioadă. A înțeles că era momentul să facă ceva: a parcelat terenul de
5.000 de metri pătrați din spatele casei, în mai multe parcele de 500 de metri pătrați.
A vândut două parcele, iar din banii făcuți a construit alte două case, pe care le-a vândut “la
roșu”. În final, cu banii obținuți, a renovat vechea casă moștenită de la mătușa sa și și-a construit
propria casă, pe una din parcele.
Mai mult, i-au mai rămas bani pentru a construi un nou atelier de tinichigerie, cu două posturi de
lucru, la care putea să lucreze la două mașini deodată. Iar casa mătușii sale a închiriat-o.

Dorin avea în acest moment mai multe surse de venit, în cadrul familiei sale:
• salariul soției;
• câștigul din tinichigerie;
• câștigul din cumpărarea mașinilor avariate, repararea lor și vinderea în piață;
• câștigul din închirierea casei mătușii sale.

Cu alte cuvinte, Dorin era freelancer și investitor. Făcuse toate aceste lucruri fără să-l învețe
nimeni, doar observând modul în care lumea face bani și luând decizii corecte. Acum duce o
viață liniștită, din punct de vedere financiar, chiar dacă e criză.

Iată cele patru alegeri de succes pe care le-a făcut Dorin de-a lungul anilor:

EDUCAȚIE
A optat pentru educație, mizând că astfel va ajunge să câștige mai bine.
Dorin a observat că munca de fermier este foarte grea și nu produce mulți bani.
Ca atare a mers la școală și a învățat o meserie.
Propriul său stăpân
A optat să devină propriul său stăpân
Dorin NU S-A ANGAJAT! A optat pentru calea, mai grea, de a-și deschide un
atelier, deși putea să se angajeze la unul din multele ateliere de tinichigerie din
Timișoara. El a știut, instinctiv, că pentru a rămâne cu mai mulți bani în
buzunar, trebuie să fie propriul stăpân și să dețină o mică afacere, un atelier de
tinichigerie.
RESURSE ATENT FOLOSITE
A folosit la maximum resursele pe care le avea, prin investiții atente
Când a văzut că începe creșterea imobiliară, a optat pentru “sacrificarea”
pământului moștenit de la mătușa sa. Mai mult, când a avut primele
câștiguri, le-a reinvestit. Alți vecini ai săi care au vândut și ei terenuri, și-au
cumpărat mașini “de fițe” și motociclete “de vis”.
Doar că acestea și-au pierdut valoarea în anii care au urmat sau pe care le-au
dat la fier vechi, după accidente făcute din neatenție sau prostie.

SURSE MULTIPLE DE VENIT

A optat pentru mai multe surse de venit
În loc să vândă casa mătușii sale, a păstrat-o și a închiriat-o. Mai mult, nu s-a
mulțumit doar cu sursa de venit a atelierului, ci a căutat să-i mărească
eficacitatea, folosindu-l în mica afacere cu repararea mașinilor avariate,
cumpărate din vestul Europei.
Această lecție de finanțe personale, freelancing și investiții ne-a fost dată de o
persoană care provine din mediul rural, care nu are studii superioare și care nu a
participat la niciun seminar, din cele de tipul “cum să faci bani”.
Îl știu pe Dorin de mulți ani, iar când am scos prima mea carte, “Ieși din
labirint”, am fost la el la atelier să i-o dau, pentru că îmi este prieten. Când i-am
întins cartea, mi-am dat seama de un lucru. I-am spus: “Dorine, eu îți dau cartea
asta, dar să știi că pentru tine, cel puțin o parte din informații nu sunt lucruri
noi.”
Într-adevăr, Dorin învățase, ca un autodidact ce este, dar mai ales din proprie
experiență, multe din tehnicile amintite de mine în carte. Astăzi are o situație
financiară solidă, chiar dacă nu ai putea considera că este bogat. În schimb este
liniștit din punct de vedere financiar.
Sunt mulți dintre noi, care avem ce învăța de la el. Opțiunile lui s-au dovedit a
fi excelente, de-a lungul timpului. Stau și mă gândesc câte lucruri ar fi putut
face alți oameni, poate mai inteligenți sau mai școliți decât Dorin, care acum nu
o duc atât de bine cu banii, dacă ar fi luat asemenea decizii, de-a lungul vieții
lor…