Universitatea de Vest

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor

INOVARE ÎN TURISM ȘI
INDUSTRIA OSPITALITĂȚII
INOVAȚIA DISRUPTIVĂ

Masterand: Daria MOȚ

Timișoara
2017
 Inovare în turism și industria ospitalității

-Inovația disruptivă-

Abordări teoretice privind inovarea în turism

Potrivit lui Perdomo-Ortiz (2006) inovarea în cadrul unei organizații poate

fi definită ca ,,abilitatea dinamică” bazată pe modele de gândire și acțiune care îi
permite unei întreprinderi să își modifice în mod regulat modul în care operează
astfel încât să își îmbunătățească eficiența.

Rezultatul inovării este cunoascut sub numele de inovație și poate lua

diferite forme:

- inovații de produs (se lansează un produs sau un serviciu nou sau

îmbunătățit considerabil)
- inovații de proces (se modifică modalitatea de obținere a unui produs sau
serviciu)
- inovații de marketing (se folosesc metode noi de marketing, în special
asupra design-ului produselor, introducerea unor tehnici noi de promovare
sau modalități noi de determinare a prețurilor)
- inovații de management (se identifică modificări asupra modului în care o
organizație este condusă)

Industria turistică este o industrie a serviciilor, iar datorită naturii

intangibile a acestora, inovarea în turism prezintă anumite caracteristici specifice
datorate următoarelor diferențe:

- în turism se produc și se vând ,,experiențe”, care au o natură intangibilă

- producția și consumul serviciilor se realizează în același timp, ceea ce
face dificilă diferențierea între inovație de produs sau de proces
 - serviciile turistice presupun participarea activă a resurselor umane, atât a
prestatorilor cât și a consumatorilor
- în timpul prestării unui serviciu are loc un schimb mare de informații
- realizarea produselor și a activității de marketing necesită resurse
financiare majore (avioane, hoteluri, etc)

Astfel, activitățile de inovare în sfera turistică sunt de obicei de natură

non-tehnologică. În ceea ce privește gradul de noutate al inovării, sunt inovări
incrementale, mai degrabă decât radicale, o mică schimbare sau îmbunătățire în
serviciile prestate ducând la alta, până se ajunge, în timp, la modificări majore.

Pe baza acestor caracteristici au fost identificate patru tipuri de inovații în

industria turistică (OECD&Eurostat, 2005):

- inovații de produs (ex: o linie aeriană introduce un zbor într-o destinație

nouă)
- inovații de proces (ex: un hotel folosește energie regenerabilă pentru
activitățile pe care le desfășoară)
- inovații de marketing (ex: o agenție de turism își promovează pachetele
printr-o campanie de marketing inovativă)
- inovații de management (ex: managementul unui hotel se modifică dintr-
un acționar majoritar străin în acționari locali)

Inovația disruptivă

Primul care a introdus termenul de ,,inovație disruptivă” a fost Clayton

Christensen, actual profesor de Administrare a Afacerilor la Harvard Business
School. Termenul a apărut în cartea sa The Innovator's Dilemma, publicată în
anul 1997.
 Inovația disruptivă are un impact semnificativ asupra economiei și pieței
în care apare. Acest concept se concentrează mai mult pe impactul pe care o
inovație îl are și mai puțin pe gradul de noutate pe care îl aduce. Astfel, spre
deosebire de alte tipuri de inovații care ies din convențional, inovația disruptivă
creează noi piețe sau le reconfigurează pe cele existente prin transformarea unui
produs care în mod tradițional era inaccesibil într-un produs de masă. Piaţa îi
acordă puţină atenţie la început, fiind nevoie de o perioadă de timp mai lungă
până când acesta sa fie considerat disruptiv.

Mai pe larg, inovarea disruptivă este un proces care caracterizează

companiile mici care, cu resurse puține, reușesc cu succes să concureze cu liderii
dintr-o anumită industrie. În timp ce acești lideri își orientează activitatea spre
îmbunătățirea produselor existente astfel încât acestea să satisfacă nevoile
clienților actuali, ei ignoră nevoile altor categorii de piață, mai reduse ca număr.
Companiile mici încep prin a se adresa în special acestor categorii neluate în
seamă, câștigând teren prin oferirea unor produse care le răspund nevoilor, dar la
prețuri mici. Pe de altă parte, companiile mari se focusează în continuare pe
marea majoritate a pieței și tind să ignore acești concurenți. Cu timpul,
companiile mici își îmbunătățesc serviciile până când acestea pot concura cu
cele ale marilor lideri din industrie, dar păstrează costuri mici. În momentul în
care marea majoritate a pieței își modifică alegerile în favoarea companiilor
mici, are loc o disrupție.

Inovațiile disruptive prezintă două caracteristici principale. În primul

rând, își au originea în categorii de piață pe care majoritatea companiilor le
ignoră. Aceste categorii fie nu au nevoie de servicii specializate, personalizate și
se mulțumesc cu un produs ,,destul de bun”, fie inițial nu există. Pur și simplu
companiile mici transformă non-consumatorii în consumatori. A doua
caracteristică este faptul că inovațiile disruptive nu ajung să fie disruptive (adică
nu sunt adaptate de majoritatea pieței) până când calitatea produsului sau
serviciului oferit nu îndeplinește standardele consumatorilor. Inițial, acestea au o
calitate inferioară și cei mai mulți nu doresc să le achiziționeze doar din cauză că
au un preț scăzut. În schimb, așteaptă până când își îmbunătățesc performanțele
astfel încât să le satisfacă așteptările și apoi le adoptă.

Un alt aspect inportant este faptul că în momentul în care o companie

reușește să cucerească piața în urma unei inovații disruptive, aceasta trebuie să
își susțină în continuare activitatea de inovare prin inovații incrementale.

Inovația disruptivă în turism – Studii de caz

Southwest Airlines

Southwest Airlines este cea mai mare companie aeriană low-cost din
lume, având sediul în Dallas, Texas. Compania a fost înființată în 1967 de Herb
Kelleher ca Air Southwest, primind numele actual în 1971 când a început să
opereze zboruri doar în interiorul statului Texas.

Compania aeriană are peste 53 000 angajați (octombrie 2016) și operează

peste 3900 de plecări pe zi în timpul vârfului de sezon. De asemenea, transportă
cei mai mulți pasageri americani în interiorul țării dintre toate liniile domestice.

Cu toate acestea, când și-a început activitatea, situația era alta. Southwest
nu a inventat conceptul de linie aeriană low-cost. Pacific Southwest Airlines era
pioner în domeniu. Nici nu avea avantajul primului sosit în branșă – Braniff
International Airways, Texas International Airlines și Continental Airlines
deserveau deja zona Texas.

La începutul anilor 70 doar 15% dintre cei care călătoreau o făceau pe

calea aerului. În acel ritm, piața era suficient de mică pentru a-i speria pe cei mai
mulți care și-ar fi dorit să concureze cu marile companii aeriene. Însă cei de la
Southwest nu erau interesați să concureze cu cineva pentru 15% din populația
care călătorea, ci voiau să se adreseze celorlalte 85 de procente. Li se adresau
oamenilor obișnuiți, doreau să transforme non-consumatorii în consumatori.

La vremea acea, călătoriile cu avionul erau scumpe și erau considerate

ceva elitist, oamenii îmbrăcându-se în costum când călătoreau. Astfel,
Southwest trebuia să vină cu ceva ieftin, distractiv și simplu. Ei au introdus doar
două categorii de prețuri, de noapte sau weekend și de zi, spre deosebire de
celelate linii aeriene unde prețurile se făceau în funcție de perioada în care
călătoreau.

În primul an de funcționare al companiei s-a pus problema angajaților și

nu doar a reducerii costurilor în vederea rezolvării dificultăților privind cash-
flow-ul. S-a căzut de acord ca timpul dintre aterizarea și decolarea unei aeronave
să fie de 40 minute. În plus veniturile angajaților s-au stabilit la un nivel relativ
mic, accentul fiind pus pe securitatea locului de munca. Acest mod de
funcționare a rămas neschimbat în primii 9 ani de existență a firmei. După ce
afacerea a devenit mai stabilă, s-a pus accentul pe oameni.

Misiunea adoptată în anul 1980 punea accent pe serviciile asigurate

clienților, oferite ,,cu căldură, cu prietenie, la prețuri individuale, în spiritul
companiei”. Tot atunci a fost adoptată și o declarație pentru angajați: ,,Ne
angajăm să oferim angajaților noștri un mediu de muncă stabil, cu oportunități
egale pentru învățare și dezvoltare profesională. Sunt încurajate creativitatea și
inovația în vederea îmbunătățirii eficacității companiei. Mai presus de orice,
angajații vor arăta aceeași preocupare, respect și grijă atât în organizație cât și în
afara ei, în relația cu fiecare client Southwest”. Misiunea a rămas aceeași și în
prezent.

De la înființarea sa și până în prezent Southwest a devenit un reper în

fiecare arie de operare. Nu doar a oferit bilete la prețuri foarte mici, ci a
schimbat multe alte lucruri: a eliminat servitul mesei în avion, oferind în schimb
alune - economisind astfel banii pasagerilor și munca personalului. A înlăturat
principiul biletelor rezervate fixe, socotind că pasagerii sunt capabili să-și
găseasă singuri locurile, fapt care economisește minute la îmbarcare și permite
decolarea mai rapidă. A încurajat însoțitorii de zbor să facă glume în timpul
explicării instrucțiunilor de zbor. A adus P.C.-uri și cărți la bord. Și astfel a
devenit una dintre cele mai sigure și mai prietenoase companii ale aerului.

Începând să se adreseze oamenilor obișnuiți, având sloganul ,,Acum ești

liber să te plimbi prin țară”, exprimându-și cauza în lucrurile pe care le spuneau
și făceau, de la produse, oamenii pe care îi angajau și marketingul lor, au reușit
să devină cea mai profitabilă companie aeriană americană. De asemenea, este
compania cu cea mai mare satisfacție a clienților, având, anual, cel mai mic
număr de plângeri din 1987 până în prezent.

Ryanair

Alt exemplu de linie aeriană care a cucerit piața prin intermediul unei
inovații disruptive este Ryanair.
 Ryanair este o companie irlandeză low-cost, înființată în anul 1985 cu
sediul la Dublin. Ea s-a transformat dintr-o nesemnificativă linie aeriană care
opera zboruri de la Waterford la Londra în cea mai importantă linie europeană.
În anul 2016 a fost compania aeriană europeană care a transportat cel mai mare
număr de pasageri. În prezent operează zboruri în 34 de țări din Europa, Africa
(Maroc) și Estul Mijlociu (Israel).

Ryanair s-a impus pe piață atât datorită prețurilor scăzute dar și prin faptul
că a creat noi categorii de consumatori în destinații unde până atunci era
imposibil să zbori la un preț redus. Pentru a ajunge de la un punct A la un punct
B, acești consumatori ar fi folosit în mod obișnuit mașina proprie, trenul sau
autobuzul. Dar Ryanair a oferit oportunitatea de a parcurge aceeași distanță la
același preț, sau chiar unul inferior, economisind însă timp.

Aceste rezultate au venit în urma unei decizii luate în anul 1991 de către
Michael O’Leary. El a decis să transforme Ryanair dintr-o afacere cu costuri
mari, neprofitabilă, într-o linie de zbor accesibilă. La momentul acela strategia
companiei era să ofere zboruri care să concureze cu principala linie aeriană din
Irlanda, Aer Lingus. Prețurile erau cu aproximativ 10% mai mici, dar pentru a
obține succesul O’Leary a realizat că acestea trebuiau să fie cu 80-90% mai
mici. Astfel, a luat o serie de decizii dificile - a înlocuit întreaga flotă formată
din 14 tipuri diferite de avione cu un singur model Boeing 737.

De asemenea, în loc să opereze din aeroporturi secundare, a ales să își

desfășoare activitatea din orașe secundare: Torp, aflat la 105 km de Oslo,
Charleroi, aflat la 60 de km de Bruxelles sau Beauvais, situat la 55 km de Paris.
Prin urmare, nu doar că taxele de aeroport au fost mai mici, ci unele dintre
aeroporturi chiar i-a oferit bani companiei să opereze zboruri în interiorul lor.
Linia irlandeză a încetat să accepte rezervări prin intermediul operatorilor de
turism și a trecut la sistemul de rezervări directe, la început prin call-center și
apoi pe Internet.

Ryanair a realizat și alte modificări prin care s-a făcut remarcată: a

eliminat clasa business, concentrându-se doar pe clasa economică, iar serviciile
oferite fac parte din categoria ,,no frills”, adică se plătește doar pentru funcția de
bază, urmând ca pentru alte beneficii suplimentare să existe o taxă adițională.
Astfel, nu au mai servit băuturi și mâncare decât la cerere, fapt care a permis să
se reducă numărul personalului de la 5 la 2 pentru fiecare zbor.

Design-ul interior al aerovanelor a fost conceput de așa manieră încât să

se reducă timpul de realizare a curățeniei și de verificare a condițiilor de
siguranță între zboruri. Prin urmare, timpul de rotație a fost redus de la 45 la 25
de minute.

Dominația pe piața europeană nu ar fi fost posibilă fără o calitate ridicată

a serviciilor oferite. Statistici recente afirmă că Ryanair, spre deosebire de alți
competitori, are mai puține zboruri anulate, o punctualitate a aterizărilor mai
bună și mai puține bagaje pierdute. Programul implementat de către companie în
anul 2013, ,,Always getting better” le-a permis pasagerilor să își exprime
opiniile cu privire la îmbunătățiri pe care le-ar dori. Ca urmare a acestui
serviciu, Ryanair a introdus varianta de a călători cu două bagaje de mână.
Airbnb

Airbnb este o companie americană înființată în anul 2008 care deține o

platformă online prin care se pot închiria, oriunde în lume, camere, apartamente
sau case direct de la proprietar. Compania nu deține nicio proprietate, este pur și
simplu un intermediar și primește un comision pentru fiecare tranzacție atât de la
cel care închiriază proprietatea cât și de la cel care o deține.

Fondată în anul 2008, compania a înregistrat o creștere fenomenală.

Airbnb are în prezent peste 3 000 000 de proprietăți listate în 65 000 de orașe
din 191 de țări. Are mai multe camere decât lanțuri hoteliere consacrate precum
InterContinental sau Hilton.

Airbnb este un exemplu clasic de inovație disruptivă. Au început prin a

targeta consumatori care nu aveau resursele financiare necesare pentru a se caza
la un hotel sau pentru care nu mai existau locuri disponibile (în timpul unui
eveniment important). La început opțiunile de cazare erau de o calitate
inferioară. Chiar cei trei proprietari ai Airbnb Joe Gebbia, Brian Chesky and
Nathan Blecharczyk au început prin a închiria saltele gonflabile în interiorul
propriilor apartamente pentru un preț foarte mic. Piața care apela la serviciile
Airbnb erau mult diferită de cea care se caza într-un lanț hotelier.
 Cu timpul însă opțiunile de cazare oferite de Airbnb s-au îmbunătățit,
reușind să facă față hotelurilor și chiar să le depășească prin prisma altor
avantaje superioare: turiștii pot avea o întreagă proprietate la dispoziție, se pot
caza într-o zonă neaglomerată sau pot interacționa mai bine cu localnici. Prin
urmare, piața a început să migreze în direcția acestor servicii de calitate bună și
preț inferior, producându-se fenomenul de disrupție.

O analiză realizată în anul 2013 a demonstrat faptul că în medie, un

apartament închiriat pe Airbnb este cu 21,2% mai ieftin decât o cameră într-un
hotel, iar o cameră privată într-un apartament este cu aproape 50% mai ieftină.
Datorită faptului că nu deține proprietățile Airbnb nu trebuie să realizeze
investiții majore, nu se ocupă de întreținerea camerelor, de curățenie și nu are
cheltuieli cu utilitățile. Prin urmare își permite să practice aceste tarife inferioare
camerelor de hotel.

Ideea de a oferi o cameră goală spre închiriere nu a fost una noua, dar
Airbnb a adus un avantaj major celor care doreau să facă acest lucru și anume
publicitatea gratuită. Una dintre posibilele preocupări pentru consumatori este
încrederea dintre proprietar și oaspete. Airbnb intervine în această direcție prin o
serie de măsuri: identitatea proprietarilor este verificată în momentul în care ei
oferă spre închiriere o cameră, Airbnb oferă asistență consumatorilor 24/7,
utilizatorii sunt încurajați să lase recenzii pe site-ul web, plata se face către
Airbnb și nu către proprietar și există o asigurare de $1,000,000 oferită
proprietarilor în cazul în care oaspeții provoacă daune locuinței.
Bibliografie
http://www.institutuldemarketing.ro/teorii-si-instrumente-de-marketing/inovatia-
disruptiva-scurt-si-cuprinzator/

https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation

https://en.wikipedia.org/wiki/Ryanair

https://en.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines

http://www.hbxblog.com/the-bus-in-the-sky-ryanair-and-disruption

https://hbr.org/2006/12/strategies-to-fight-low-cost-rivals

https://hbr.org/2016/02/tackling-big-global-challenges-with-low-cost-innovation

https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/12/02/fresh-insights-from-
clayton-christensen-on-disruptive-innovation/#d52f3794702f

http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/13683500.2013.827159

http://sbr.com.sg/aviation/commentary/disruptive-innovations-case-airline-
industry