COACHING.

RO

O ECHIPĂ UNITĂ
PRIN COACHING
& AUDIT AL
VALORILOR
UN CAZ REAL DE COACHING DE ECHIPĂ PE BAZA
VALORILOR DE LEADERSHIP

Pregătit de George
Bragadireanu, 2021
 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

În acest material vom descrie un program real de schimbare culturală și de

antrenament de echipă desfășurat în perioada 2019-2020 la nivelul fabricii
Adient Trim Pitești, parte a grupului internațional Adient, prezent cu 202
fabrici în 32 de țări la nivel mondial (fostul grup internațional Johnson
Controls Automotive Experience).

Fiecare secvență a intervenției noastre este însoțită de explicații teoretice

pe care le-am intercalat încercând să prezentăm astfel și perspectiva
consultantului-coach.

O echipă unită prin

coaching și auditul
valorilor
C
are este rolul echipelor de top management? De i consiliul director este
acela care r spunde în mod colectiv de promovarea succesului
companiei prin conducerea i direc ionarea afacerilor companiei, este
vorba despre echipele de vârf ale diviziunilor i unit ilor de afaceri ale marilor
companii care sunt mai strâns implicate în activitatea de zi cu zi i executarea
strategiilor opera ionale. Ace ti manageri sunt critici pentru succesul sau
e ecul obiectivelor strategice mai largi ale unei firme. F r implicarea i
alinierea lor, o corpora ie poate deveni paralizat . Echipele de la vârf sunt
esen iale pentru dezvoltarea i executarea strategiilor de divizie i
departament.

Cu toate acestea, asist m adesea la comportamente care sunt în mod

remarcabil în afara ritmului schimb rii din industria firmei, în afara cerin elor
p r ilor interesate i complet surde la nevoile companiei i ale angaja ilor.
Aceste echipe de top sunt adesea mai aproape de a fi comitet, nu echipe de
execu ie. Aceste comitete sunt, de obicei, un grup de persoane care au succes
în sine, mai degrab decât o echip de management care abordeaz deschis
i în mod colaborativ provoc rile zilnice ale lu rii deciziilor în vârf. Acest factor
împiedic semnificativ dezvoltarea i execu ia strategiei eficiente i poate duce
la impas i paralizie.

1 RoCoach 2020-2021
ș
ș
ă
ț
ț
ț
ă
ș
ă
ț
ș
ă
ț
ă
ș
ă
ș
ș
ă
ă
ș
ț
ț
ș
ă
ă
ș
ă
ț
ă
ș
ă
ș
ș
ș
ă
ț
ș
ț
 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

Identific m trei condi ii prealabile pentru ob inerea performan elor înalte la

nivelurile de conducere ale diviziilor corporative i ale firmelor:

1. Autenticitate - ceea ce se spune și face este ceea ce este în minte

(alinierea gândirii, a vorbirii i a ac iunii).

2. Aliniere - dep irea diferitelor agende personale i forjarea solidarit ii în

echipă.

3. Ac iune - un accent pe dialogul strategic care conduce la ac iuni i

rezultate. 


Dezvoltarea echipei de top în practic

Î
n ultimii ani, am facilitat alinierea echipelor de top pe o perioad de 6 - 12
luni, un proces care a necesitat de fiecare dată atât angajare individual ,
cât i a echipei ca întreg. Fiecare membru al echipei trebuie s fie orientat
spre cre terea propriei performan e i, de asemenea, spre dezvoltarea
abilit ilor care duc la cre terea echilibrului i a capacit ilor echipei. Le-am
combinat pe cele dou pentru rezultate optime. De asemenea, echipa a trebuit
s se angajeze ca grup c este dispus s se sprijine reciproc în aceast
c l torie i că va investi în crearea de sinergie.

O schimbare sistemic poate avea loc numai atunci când exist o schimbare
paralel în toate zonele unui sistem. O gre eal obi nuit în antrenamentul
echipei este c se concentreaz doar pe una sau dou domenii. Modelul pe
care Ken Wilber1 (integral) îl folose te în „A brief history of everything” 2,
modificat de Richard Barrett 3, ajut la descrierea schimb rii care are loc într-un
proces de aliniere care are ca rezultat schimbarea sistemic (vezi imaginea de
mai jos).

Cele patru cadrane din modelul integral, conțin esența din aceste domenii
diferite: valori și comportamente individuale (cadranele superioare), respectiv
valori și comportamente de grup (cadranele inferioare). Folosind acest model
pentru a reflecta procesele de aliniere a echipei, putem descrie interven iile
dup cum urmeaz :

Faza întâi vizeaz crearea unei alinieri personale mai puternice, pentru a alinia
motiva iile individuale interne cu comportamentele individuale exterioare. Faza

1 https://www.dailyevolver.com/theory/

2 https://www.amazon.com/Brief-History-Everything-Ken-Wilber/dp/1570627401

3https://www.amazon.com/Values-Driven-Organization-Well-Being-Sustainable-Performance-ebook/dp/
B0723CSKBG/ref=sr_1_2?dchild=1&keywords=richard+barrett&qid=1608214443&s=books&sr=1-2

2 RoCoach 2020-2021
ă
ă
ț
ă
ș
ă
ă
ț
ț
ă
ă
ș
ș
ă
ă
ș
ă
ă
ț
ă
ă
ă
ș
ș
ă
ț
ț
ă
ș
ș
ă
ă
ș
ț
ș
ă
ș
ș
ș
ă
ă
ă
ț
ă
ă
ț
ț
ă
ă
ă
ș
ă
ț
ă
ț
ă
ă

 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

a doua se concentreaz apoi pe alinierea valorilor i alinierea misiunii între

membrii individuali și echipă. În faza a treia lucr m la alinierea structural
între valorile echipei și procesele de management.

Modelul de lucru de bază pentru o schimbare culturală a echipei de

management.



3 RoCoach 2020-2021
ă
ă
ș
ă
 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

Prima faz : Îmbun t irea autenticit ii

P
rima faz în aceast c l torie este una individual , care presupune
parcurgerea „c ii interioare a conducerii” a a cum a scris Joseph
Jaworski 4. Lucr m cu un diagnostic de valori de conducere pentru a
explora motiva iile individuale de performan i barierele. Dup cum a
declarat Bill O ́ Brien5 de la Hanover Insurance (SUA) despre lideri, „succesul
unei interven ii depinde de starea interioar a intervenientului”. Acum,
întrebarea care se pune este, care este exact ceea ce define te starea
interioar a unui individ?

tim c unul dintre principalele obstacole în performan a unei persoane este

interferen a pe care cineva o creeaz pentru sine. „S te dai la o parte din
propria- i cale” este un proces pe care cei mai mul i coachi tiu s se
concentreze. În lumea de afaceri complex de azi, trebuie s ne concentr m
asupra mesajelor cheie. Valorile unei persoane sunt cheile pentru deblocarea
acestei “black box” corporative. Conducerea eficient poate avea loc numai
dac liderul ac ioneaz în conformitate cu valorile sale.

În cazul conducerii Adient, am inițiat acest proces în cursul anului 2019,

printr-un program închegat de coaching individual cu ecare dintre cei
nouă membri ai echipei de conducere.

Fiecare dintre aceștia a avut ocazia timp de 8 luni să-și de nească mai
bine nevoile, stilul de leadership și să re ecteze asupra contribuției pe care
o aduce în cadrul echipei și companiei.

În plus, am facilitat câteva workshopuri care au avut ca scop însămânțarea

și dialogul asupra câtorva procese e ciente de conducere: crearea unei
viziuni, delegarea, procesul decizional.

Pentru a îmbun t i autenticitatea, ne concentr m pe crearea unei atitudini de

tipul “walk the talk” în echipa de top management. Pentru a face acest lucru,
începem cu un sondaj al valorilor de lidership, combinat cu programe de
coaching executiv pentru a crea un dialog asupra modului în care valorile i
credin ele sunt exprimate în comportamentul de zi cu zi. Invit m clien ii, colegii
i angaja ii s dea feedback 360 despre valorile i capacit ile unui lider.
Reflectarea asupra valorilor cheie pe care le comunic i le exprim în
comportamentul de zi cu zi concentreaz aten ia acelui lider la modul în care
este sau nu un model de urmat. Prin reflec ia în cadrul sesiunilor de coaching

4 https://www.enlightennext.org/magazine/bios/joseph-jaworski.html

5 https://thesystemsthinker.com/transforming-the-character-of-a-corporation/

4 RoCoach 2020-2021
Ș
ș
ă
ț
ă
ă
ț
ă
ț
ț
ă
ț
ț
ă
ț
ă
ă
ă
ț
ă
ă
ă
ă
ă
fi
fl
ă
ă
ă
ă
ă
ț
ă
ț
ș
ț
ă
fi
ț
ș
ă
ș
ă
fi
ț
ă
ă
ă
ț
ș
ă
ț
ă
ș
ș
ă
ă
ă
ă
ț
ă
ț
ă
ș

 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

asupra valorilor exprimate, motiva iile personale devin explicite, la fel ca i

posibilele obstacole care împiedic dezvoltarea leadershipului.

Orice ne-aliniere între preferin ele i valorile declarate (a a cum s-a relevat prin
interviu i diagnosticul de autoevaluare) poate fi discutat între executiv i
coach. Aceste conversa ii cresc „con tientizarea valorilor.” Acest lucru
afecteaz individul pe diverse niveluri: crearea unei clarit i mentale,
emo ionale i, adesea, existen iale, ceea ce duce la o aliniere mai puternic a
individului. Pentru a o spune în cuvintele lui Otto Scharmer 6: “schimbarea
profund azi nu numai c necesit o schimbare a min ii, ci necesit o
schimbare a voin ei i o schimbare a inimii. Numim aceast schimbare mai
profund drept „presencing.” O combina ie a cuvintelor „presence” i
„sensing”, presencing semnific o stare accentuat de aten ie care permite
persoanelor i grupurilor s opereze dintr-un spa iu viitor de posibilit i pe care
ei le simt drept gata s apar (emergente). A fi capabil s facilitezi ca lider
aceast schimbare este esen a conducerii de azi înainte."

La sfârșitul primului an și începutul celui de-al doilea, 2020, programul a

continuat printr-o structură clară care a presupus în primă instanță două
audituri culturale:

- auditul valorilor personale de leadership ale membrilor echipei de

conducere (9 membri)

- auditul valorilor echipei de conducere lărgite, cu evidențierea

diferențelor între echipa de top management (9 membri) și echipa de
senior management (11).

Auditul cultural al echipei a indicat un grad de entropie culturală

(dezaliniere) de 19% (mediu).

Auditul a fost urmat de un workshop în cadrul căruia raportul de audit al

valorilor echipei de management a fost explicat, discutat și folosit mai
departe pentru a fundamenta următoarele etape.

Cele 9 audituri ale valorilor personale de leadership au fost discutate în

prima ședință de coaching individual din această fază a programului, cu
ecare membru al echipei de top management.


6 https://www.ottoscharmer.com

5 RoCoach 2020-2021
fi
ț
ă
ă
ă
ș
ă
ș
ș
ț
ș
ă
ț
ă
ă
ă
ț
ț
ț
ă
ă
ț
ă
ș
ș
ț
ț
ă
ț
ă
ș
ă
ț
ă
ț
ă
ș
ă
ț
ș
ș
ă
 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

A doua faz : Alinierea în cadrul echipei

A
ici accentul se pune pe dialogul în echip i pe feedbackul calitativ al
membrilor echipei. În aceast etap , încuraj m fiecare persoan s î i
aduc planurile de dezvoltare a leadershipului (redactate la sfâr itul
primei faze) într-un workshop în care are loc un dialog între membrii echipei de
top. Discu ia deschis i aplicat asupra acestor planuri individuale în mod
deschis i solicitarea celorlal i pentru feedback i sprijin, este o provocare.
Acest proces necesit respect reciproc, onestitate i disponibilitate de a cre te
ca membru în echip .

Aceast etap este crucial pentru crearea unei noi calit i a prezen ei în
fiecare dintre lideri. Aceast form avansat de dialog permite fiec rui membru
al echipei s î i descopere i s - i dezvolte propriile calit i de conducere
unice i s con tientizeze poten ialele dezavantaje ale stilului lor în cadrul
organiza iei. Aceast faz poate aduce, de asemenea, animozit i individuale
la suprafa , necesitând o implicare strâns a facilitatorului extern (coach de
echip ). Grupul trebuie acum s recunoasc i s se concentreze asupra
faptului c lucreaz pentru atingerea obiectivului comun de a- i cre te
performan a în echip i de a- i asuma responsabilitatea fa de ac ionarii,
angaja ii i clien ii lor.

O etap de împ rt ire este crucial pentru crearea unei noi calit i de
prezen în fiecare lider. Aceasta permite membrilor echipei s descopere, s
dezv luie i s dezvolte propriile preferin e i calit i unice de conducere în
cadrul organiza iei i s recunoasc domeniile pentru îmbun t irea de sine.
Obiectivul nu este acela de a cere indivizilor sau unei echipe s sufere o
transformare radical , ci mai degrab s ac ioneze în cuno tin de cauz i
empatie.

Într-o atmosfer de transparen , onestitate i încredere sporit , va avea loc o

schimbare în dinamica echipei. În acest moment, echipa nu mai const într-o
colec ie de indivizi, ci devine un grup aliniat i angajat de colegi care se simt
responsabili pentru sus inerea cre terii i succesului celuilalt. Apare un
sentiment comun c performan a final a echipei de conducere este
superioar sumei combinate a contribu iilor individuale. Grupul devine
con tient c ab inerea de la a da, cere i primi feedback este
contraproductiv . Membrii echipei î i dau seama c a merge împreun cu
comportamentele disfunc ionale ale fiec ruia i ale echipei diminueaz
poten ialul individual i al echipei.

În aceast etap , coach-ul conduce un dialog cu echipa de conducere care se

concentreaz pe în elegerea valorilor de conducere declarate ale echipei de
vârf. Rezultatul acestei faze este o aliniere a valorilor între membrii echipei,
precum i o aliniere mai puternic la o cultur de conducere comun . Acest

6 RoCoach 2020-2021
ș
ă
ă
ț
ă
ț
ș
ț
ț
ă
ă
ă
ș
ș
ț
ș
ă
ă
ă
ă
ț
ș
ț
ț
ă
ă
ă
ă
ă
ă
ș
ă
ș
ț
ă
ț
ă
ă
ț
ă
ă
ș
ț
ă
ș
ă
ă
ă
ă
ă
ă
ă
ș
ă
ș
ș
ț
ă
ț
ă
ă
ș
ă
ț
ș
ț
ă
ă
ț
ă
ă
ț
ă
ș
ă
ș
ă
ă
ă
ș
ă
ă
ș
ț
ă
ș
ă
ă
ț
ș
ă
ă
ă
ș
ț
ă
ș
ș
ă
ș
ș
ș
ă
ă
ă
ș
ț
ă
ă
ț
ț
ș
ț
ă
ă
ă
ă
ă
ț
ă
ș
ă
ă
ă
ț
ș
ț
ă
ă
ț
ă
ț
ă
ș
ț
ș
ă
ă
ă
ă
ș
ă
ș

 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

dialog se concentreaz , de asemenea, pe modul în care ace ti indivizi

func ioneaz împreun pentru a sprijini activit ile de baz i cerin ele
strategice viitoare ale acesteia, ceea ce neteze te calea pentru faza a treia.

În cadrul unui workshop derulat online pe perioada a trei zile, pe baza

auditului cultural al valorilor echipei de management, împreună cu echipa
lărgită (top manageri și manageri seniori), am facilitat crearea "Busolei
Valorilor Echipei", o hartă a itinerarului de la prezent spre viitor, care
conține:

1. Misiunea echipei (pentru ea însăși, nu pentru companie)

2. Viziunea echipei
3. Valorile instrumentale de orientare
4. Valorile limitative de monitorizare
5. Comportamentele dezirabile, aliniate cu noile valori aspiraționale ale
echipei.

Busola Valorilor Echipei a devenit instrumentul de lucru pentru ecare

dintre următoarele întâlniri de echipă.

7 RoCoach 2020-2021
ț
ă
ă
ă
ă
ț
ș
fi
ă
ș
ș
ț
 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

A treia faz : de la aliniere la ac iune

Î
n aceast faz , accentul se pune pe strategiile viitoare i pe agendele
opera ionale i contribu ia fiec rui membru al echipei la acest obiectiv
reciproc. Profilul echipei de top satisface nevoile viitoare ale companiei?

Al treilea pas în îmbun t irea performan ei echipei de top necesit atât

dezvoltarea individual continu , cât i un dialog asupra direc iei i
responsabilit ilor echipei. Definirea activit ii de baz nu a fost o problem ,
dar definirea unei viziuni partajate a fost în mod clar împiedicat de
interpret rile diferite pe care le-au avut liniile corporative i de afaceri cu
privire la modul de a- i îndeplini rolurile. Deta area agendelor personale i a
domeniilor de responsabilitate a necesitat o mare disciplin din partea echipei,
ceea ce a fost posibil doar în atmosfera de încredere nou-creat . Revizuirea
rolurilor a ajutat la spargerea modelelor vechi de siloz i a oferit un impuls
deosebit îmbun t irii competen elor celuilalt în ceea ce prive te realizarea
unui obiectiv comun.

Stabilirea agendei viitoare ofer o oglind care reflect rolurile curente i cele
dorite ale echipei, precum i schimb rile necesare pentru îmbun t irea
performan ei individuale i de grup. Unele instrumente utile care stau la baza
acestui dialog pot include o misiune i un exerci iu de viziune. Un asemenea
proces are loc în 3 pa i:

• Misiune/ Viziune: descrierea misiunii i vizunii îmbun t e te claritatea

cu privire la agenda viitoare. Aici folosim procesul „4 Whys” care creeaz
o viziune i o declara ie de misiune scurt , autentic i inspirat în mai
pu in de jum tate de zi, privind-o din perspectiva extern i intern . În
cartea lui Richard Barrett, Liberating the Corporate Soul 7, exist o
descriere a unui scurt proces care ajut la preluarea unei declara ii de
misiune i viziune.

• Valori de baz i opera ionale: în cele de mai sus am definit “ce”-ul i

“de ce”-ul; acest pas analizeaz „cum”-ul. Când lucr m cu valorile,
deseori vedem echipe de top care creeaz o „list a valorilor dorinte”,
opuse fa de ceea ce li se întâmpl , i numesc aceast list drept lista
“valorilor lor de baz ”. Noi, în schimb, numim aceast list drept lista
valorilor instrumentale, necesare pentru a trece din starea curent spre un
obiectiv determinat. Valorile instrumentale (pozitive și limitative) sunt
punctele focale active care ajut la dep irea obstacolelor actuale. Ele
concentreaz aten ia asupra unei anumite p r i a opera iunilor care
necesit o aten ie deosebit în prezent. Valorile instrumentale sunt

7 https://www.amazon.com/Liberating-Corporate-Soul-Visionary-Organization/dp/0750670711

8 RoCoach 2020-2021
ț
ț
ă
ș
ă
ă
ț
ă
ș
ț
ă
ă
ă
ș
ă
ă
ț
ț
ă
ș
ă
ț
ț


ă
ă
ț
ș
ș
ă
ă
ț
ă
ț
ș
ț
ș
ă
ă
ă
ă
ă
ă
ț
ă
ă
ș
ș
ș
ș
ă
ă
ă
ș
ț
ă
ă
ă
ț
ă
ș
ț
ț
ă
ă
ă
ă
ă
ș
ă
ă
ș
ă
ș
ț
ă
ă
ț
ș
ă
ș
ă
ș
ă
ț
ș
ț
ă
ă
ă
ă
ă
ă
ț
ș
ă
ă
ă
ț
ș
ș

ă
ș
ă
 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

navigatoare pe termen lung i este probabil s fie utilizate mai mul i ani.
Folosim valorile instrumentale ca busolă pentru comportamentul de zi cu
zi i luarea deciziilor. Prin identificarea valorilor instrumentale pentru
companie, ne propunem s cre m o ancor a motivelor de acțiune.

• Agenda strategic : Acest ultim pas stabile te o agend viitoare clar

pentru organiza ie, precum i pentru fiecare individ din cadrul echipei de
conducere. De asemenea, sincronizeaz aceste dou agende i stabile te
indicatori de performan .

Lua i împreun , ace ti trei pa i pot duce la schimb ri în modul în care echipa
de conducere este organizat i în ceea ce prive te rolurile i
responsabilit ile. La rândul s u, acest lucru duce la o aliniere structural mai
puternic . 


Continuarea programului cu echipa de management Adient a presupus

într-o perioadă de câteva luni:

1. Facilitarea unui workshop special strategic, pentru realizarea

inventarului proceselor de management în care noile comportamente
dezirabile aliniate valorilor să e monitorizate;

2. Derularea a 7 ședințe de coaching individual cu ecare manager

executiv care s-au bazat continuu pe Busola Valorilor Liderului - ale
ecărui lider în parte: misiune - valori instrumentale, viziune personală -
obiective strategice, strategii personale și plan de acțiuni strategice
individuale;

3. Antrenarea a 6 ședințe prin coaching de echipă "live" (în timpul

ședințelor operative și de strategie ale echipei) pentru implementarea și
monitorizarea comportamentelor dezirabile, care s-au bazat pe Busola
Valorilor Echipei: misiune a echipei - valori instrumentale, viziune de
echipă - obiective strategice, strategii de echipă și plan de acțiuni
strategice;

4. Implementarea unor Triade ale Busolelor, grupuri de lucru de câte trei

membri executivi, dedicate feed-forward-ului reciproc;

5. Facilitarea unor workshopuri pe temele funcțiilor echipei, încrederii în

echipă și a leadershipului interogativ (de tip coaching) și feed-forward-
ului la nivelul echipei de management lărgite (9+11).

9 RoCoach 2020-2021
fi
ș
ț
ă
ă
ă
ț
ț
ă
ș
ț
ă
fi
ă
ș
ș
ă
ș
ă
ș
ă
ă
fi
ă
ș
ă
ș
ă
ă
ă
ș
ș
ț
ă
ș
ă
 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

Concluzie

O
b inerea unei performan e ridicate la cel mai înalt nivel executiv al
diviziunilor companiei i unit ilor de afaceri necesit ca o echip s se
angajeze într-un proces de aliniere care necesit timp, concentrare i
angajament personal. Sarcina aceasta necesit o dezvoltare a abilit ilor i a
capacit ilor care dep e te cele mai bune realiz ri anterioare individuale de
business.

Îmbun t irea performan ei unei echipe de vârf implic reflec ia asupra propriei
filozofii de conducere a fiec ruia i deschiderea lor c tre feedback i înv are.
Este nevoie de o abilitate de empatizare cu o echip de colegi la fel de
capabili, care pot vedea lumea afacerilor prin lentile diferite. Cel mai important,
este nevoie de un angajament de a ac iona atât în calitate de mentor cât i de
mentee, ceea ce implic oferirea de feedback onest i sus inerea activ a
dezvolt rii tuturor celorlal i membri ai echipei.

O astfel de abordare echipeaz companiile cu o conducere care face fa

provoc rilor actuale i le permite s fac fa mai bine i s abordeze
provoc rile viitoare. Îmbun t e te capacitatea unei echipe de a îmbr i a
schimbarea, în loc s se team de ea, i le preg te te bine pentru urm torul
pas din via a lor profesional .

Rezultatul nal urmărit de programul nostru este reducerea entropiei

culturale la nivelul echipei de management Adient de la 19% la 10%.

Adaptare după Richard Barrett. Detalii despre un caz real furnizate de George
Bragadireanu cu aprobarea Adient Trim Pitești.

George Bragadireanu, ICF Coach, Richard Barrett Values Center

Consultant, partener RoCoach

Mihai Stănescu, CEO și Coach pentru lideri executivi seniori și membri de

board

www.coaching.ro

10 RoCoach 2020-2021
ț
ă
ă
ă
ă
ă
ă
ț
ț
fi
ț
ă
ș

ă
ș
ș
ă
ț
ț
ș
ț
ă
ă
ă
ă
ă
ț
ț
ă
ă
ș
ș
ă
ț
ș
ă
ț
ă
ă
ă
ă
ă
ș
ă
ă
ș
ă
ă
ș
ț
ă
ț
ă
ă
ș
ș
ă
ț
ă
ă
ă
ț
ț
ș
ă
ă
ș
ș
ț
 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

Exemplu minimal de audit cultural la nivelul unei echipe de management

11 RoCoach 2020-2021
 Un caz real de coaching de echipă pe baza valorilor de leadership

Exemplu minimal de audit al valorilor individuale de leadership

12 RoCoach 2020-2021