Curs nr.

7
CARACTERUL PREVIZIONAL AL OBIECTIVELOR DIN CADRUL ORGANIZAIEI
Obiective:
definirea i nelegerea importanei obiectivelor din organizaiei;
diferena dintre obiectivele propriu-zise ale organizaiei i obiectivele
individuale;
domeniile n care trebuie stabilite obiective n cadrul organizaiei;
modul de stabilire i de concepere a obiectivelor din cadrul organizaiei;
modul n care managerii folosesc obiectivele din cadrul organizaiei i n care
sprijin ndeplinirea lor;
potenialul metodei de management prin obiective (MBO
!
"
7.1. Caracterul general al obiectivelor din cadrul organizaiei
7.1.1. Definirea obie!i"e#or $i so%u#ui or&ani'a(iei
Obiectivele din cadrul organizaiei reprezint intele spre care se ndreapt
sistemul deschis de management al acestora.
#inalitatea intrrilor$ proceselor i ieirilor n i din organizaie este ndeplinirea
obiectivelor din cadrul su" Obiectivele stabilite adecvat reflect scopul organizaiei$
adic rezult n mod natural din misiunea sa"
Scopul organizaiei reprezint motivul pentru care exist organizaia, n
contextul unui anumit grup de clieni i a nevoilor acestora. Dac organizaia i
ndeplinete obiectivele, ea i ndeplinete scopul i i justific existena.
Organizaiile au diferite tipuri de obiective
%
"
7.1.). Prini%ii are s!au #a ba'a for*u#+rii obie!i"e#or
&up un studiu devenit clasic
'
$ obiectivele din cadrul organizaiei pot fi
formulate potrivit urmtoarelor trei principii(
!" fora care i motiveaz pe manageri este profitul;
1
O e)punere instructiv pe aceast problematic realizeaz *amuel +erto$ Managementul modern$
,ditura -eora$ Bucureti$ %..%$ pp"!//-!0.
2
Obiectivele rezult din scopul sau misiunea organizaiei" &e e)emplu$ un spital poate avea drept
scop principal oferirea unor servicii medicale de calitate nalt" 1rin urmare$ obiectivele sale se vor
ndrepta spre oferirea unei astfel de asistene" *copul principal al unei firme poate fi$ n sc2imb acela
de a face profit; obiectivele sale se concentreaz$ deci$ pe obinerea profitului" 3nele organizaii
consider$ totui$ c profiturile sunt inevitabile dac se focalizeaz asupra unor obiective precum
realizarea unor produse de calitate la preuri competitive" #ilosofia de afaceri a acestor organizaii este
c profitul trebuie s fie un element derivat$ nu un obiectiv" Organizaia care va vinde cele mai bune
produse la cele mai mici preuri va obine profituri care trebuie mprite corespunztor ntre ultili4atori$
salariai i acionari" 1entru aceasta este ns nevoie de aptitudini i de caracter"
'
5o2n$ #" #ee$ Magement hilosoph! for rofessional "xecutives, #usiness $orizons$ &ecember$
!678$ p"0
%" deservirea clienilor prin oferirea valorii economice dorite (bunuri i servicii
justific e)istena organizaiei;
'" managerii au responsabiliti sociale conform codurilor etice sau morale din
mediul n care funcioneaz organizaia"
NOT% stabilirea obiectivelor din cadrul organizaiei este una dintre cele mai
importante aciuni ale managerilor. &biectivele nerealist de mari sunt frustrante
pentru salariai, n timp ce obiectivele prea mici nu i mobilizeaz 'pe salariai( s)i
maximizeze potenialul. Managerii trebuie s stabileasc obiective privind
performanele pe care tiu din experien c salariaii le pot ndeplini, dar nicidecum
obiective care pot fi ndeplinite prea uor
*
.
7.1.,. E-e*%#e .e .e#ara(ii %ri"in. so%u# or&ani'a(iei
*copurile organizaiei sunt formulate i afirmate n cadrul unei declaraii"
,)emplele de mai jos pot fi considerate drept modele de prezentare a unei astfel de
declaraii(
!" companie multinaional de nalt te2nologie care produce i comercializeaz
produse c2imice i propune s deserveasc un grup diversificat de piee n
care avantajul este dat de te2nologia aflat n proprietate e)clusiv;
%" compania produce i vinde produse fotografice$ bazate pe inveniile sale n
domeniul fotografiilor realizate pe loc$ precum i produse care polarizeaz
lumina; ea consider c s-a angajat ntr-o singur linie de activiti pentru c
folosete inveniile sale n domeniul luminii polarizate;
'" misiunea de baz a companiei este aceea de a fi un productor i comerciant
de v9rf de produse pentru sectorul mondial al activitilor agricole i
alimentelor;
/" a e)istat mult timp n organizaie o filozofie de afaceri conform creia aceasta
produce i vinde ciment$ dar comercializeaz beton" +ompania i percepe
activitatea ca fiind reprezentat de producerea unui ciment de nalt calitate i
de sprijinirea clienilor pentru a concepe utilizri noi ale betonului$ paralel cu
e)tinderea utilizrilor prezente ale acestuia"
7.1./. I*%or!an(a obie!i"e#or .in a.ru# or&ani'a(iei
Obiectivele din cadrul organizaiei sunt folosite n maniera n care este folosit
*teaua :ordului n navigaie - busola este ndreptat spre obiective i folosit$ apoi$
ca un mijloc de a reveni pe drumul corect ori de c9te ori se produc devieri de la
acesta"
7
&biectivele din cadrul organizaiei ofer repere importante pentru aciune n
domenii precum(
!" luarea deciziilor;
%" eficiena organizaiei;
'" consecvena organizaiei;
/
1aul 1sarout2a;is$ <etting$ +here b! ,oal -etting. *upervisor4 Management (iunie !6=6$ pp"!/-!7; &avid
5"+ampbell i &avid M"#urrer$ ,oal setting and .ompetition as Determinants of +as/ erformance, 5ournal of
Organizational Be2avoir ><$ nr"/ (iulie !667$ pp"'00-'6.
7
?ans ?inter2uber i @olfgang 1app$ 0re 1ou o strategist or 2ust a manager3 ?arvard Business AevieB
(ianuarieCfebruarie !66%$ pp"!.7-!!'
/" evaluarea deciziilor"
1. Obie!i"e#e0&1i. %en!ru #uarea .ei'ii#or 2n a.ru# or&ani'a(iei
Aesponsabilitatea managementului se focalizeaz n bun msur pe luarea
deciziilor care influeneaz operaiunile i e)istena cotidian a organizaiei i
membrilor si"
*e cunoate direcia n care trebuie s mearg organizaia numai odat cu
stabilirea obiectivelor din cadrul su" &up aceea$ responsabilitatea managerilor este
s ia decizii care s ndrepte organizaia spre ndeplinirea obiectivelor stabilite"
). Obie!i"e#e0&1i. %en!ru efiien(a or&ani'a(iei
Managerii urmresc$ ori de c9te ori este posibil$ sporirea eficienei organizaiei$
pentru c ineficienta genereaz irosirea eforturilor umane i a resurselor" ,ficiena
este definit prin prisma eforturilor umane i a resurselor folosite de organizaie
pentru ndeplinirea scopurilor sale"
-rebuie s se cunoasc bine obiectivele din cadrul organizaiei nainte ca
eficiena acesteia s poat fi mbuntit" :umai aa sunt capabili managerii i
membrii organizaiei s utilizeze c9t mai eficient posibil resursele imitate de care
dispun"
,. Obie!i"e#e0&1i. %en!ru onse"en(a or&ani'a(iei
Membrii organizaiei au nevoie adesea de directive privind activitatea pe care
o desfoar" &ac obiectivele din cadrul organizaiei sunt folosite ca baz pentru
aceste directive$ ele or servi ca un g2id pentru ncurajarea consecvent a activitii
productive$ a lurii unor decizii de calitate i a planificrii eficiente"
/. Obie!i"e#e 0 &1i. %en!ru e"a#uarea %erfor*an(e#or or&ani'a(iei
1erformanele tuturor membrilor organizaiei trebuie evaluate periodic pentru a
aprecia productivitatea individual i pentru a stabili cile sporirii sale" Obiectivele din
cadrul organizaiei sunt repere sau criterii care trebuie folosite ca baz pentru aceste
evaluri" Aecomandrile concrete pentru sporirea productivitii trebuie s cuprind
sugestii asupra a ceea ce pot s fac salariaii pentru a sprijini organizaia s-i
ndeplineasc obiectivele
8
"
4.2. Tipologia obiectivelor stabilite n cadrul organizaiei
/.).1. 3!ru!urarea obie!i"e#or .in a.ru# or&ani'a(iei
Obiectivele din cadrul organizaiilor se pot mpri n dou categorii( obiective
propriu-zise ale organizaiei i obiective individuale"
6
Dllan M" @eber$ .onsensus, .ontinuit!, and .ommon -ense$ ?arvard Business AevieB$ !66%$
p"!%.$ ofer un e)emplu instructiv despre modul de folosire a obiectivelor pentru evaluarea
performanelor
Aecunoaterea celor dou categorii i reacia adecvat fa de fiecare n parte
constituie o provocare pentru toi managerii moderni"
Obie!i"e#e %ro%riu0'ise a#e or&ani'a(iei sunt inte formale ale acesteia$
stabilite pentru a o ajuta s-i ndeplineasc scopul" ,le privesc domenii precum(
eficiena organizaiei$ productivitatea i ma)imizarea profiturilor
0
"
Obie!i"e#e in.i"i.ua#e sunt obiective personale pe care fiecare membru al
organizaiei urmrete s le ndeplineasc prin activitatea pe care o desfoar n
cadrul acesteia
=
"
+ele dou categorii de obiective sunt n str9ns interdependen; realizarea
unora este condiionat de realizarea celorlalte" +a atare$ ele trebuie s fie
concordante"
+9nd obiectivele propriu-zise ale organizaiei sunt incompatibile cu obiectivele
personale$ acest lucru se transform ntr-o problem pentru manageri
6
"
O alternativ n asemenea situaii este structurarea organizaiei n aa fel nc9t
oamenii s-i poat ndeplini obiectivele proprii$ dar$ concomitent$ s contribuie i la
mplinirea obiectivelor organizaiei
!.
"
7.).). In!e&rarea obie!i"e#or s!abi#i!e 2n a.ru# or&ani'a(iei
>ntegrarea reprezint compatibilitatea dintre obiectivele personale i
obiectivele propriu-zise ale organizaiei" ,a se nregistreaz atunci c9nd obiectivele
propriu-zise ale organizaiei sunt identice cu obiectivele individuale" Modul de
integrare a obiectivelor poate ajuta organizaia s cunoasc i s rezolve problemele
legate cu incompatibilitatea obiectivelor sale cu obiectivele personale"
*c2ema de mai jos (modelul lui 5an Barret prezint situaia n care obiectivele
din zona + sunt singurele obiective individuale (din zona D compatibile cu
7
3n studiu ntreprins pe !6' de firme din patru sectoare de baz (produse c2imice i medicamente$
ambalaje$ energie electric i electronic$ prepararea alimentelor a evideniat c obiectivele se
refereau cel mai frecvent la profitabilitate, dezvoltare i cot de pia. E"F"*2ett4$ :eB Goa; at
+orporate <oals$ +alifornia Management AevieB %% (iarna !606$ pp"0!-06" 1entru informaii mai
recente conform crora profitabilitatea$ dezvoltarea i cota de pia continu s fie obiectivele stabilite
cel mai frecvent n organizaii$ vezi Guiz Montin2o$ ,oal -etting rocess and +!pologies% +he .ase of
rofessional -ervices$ 5ournal of 1rofessional *ervices Mar;eting$ pp"='-!..
8
Dsemenea obiective includ salarii mari, dezvoltare personal, apreciere din partea colegilor i
apreciere din partea societii.
9
&e e)emplu$ un profesor poate avea ca obiectiv individual prestarea activitii ntr-o universitate
pentru a se bucura de aprecierea colegilor" ,l va urmri s dob9ndeasc aceast apreciere
orient9ndu-i probabil cea mai mare parte a resurselor spre activitatea de cercetare" Obiectivul
individual al profesorului poate contribui n mod semnificativ la ndeplinirea obiectivelor organizaiei
numai dac universitatea la care lucreaz are ca obiectiv activitatea de cercetare" Obiectivul individual
ar putea s contribuie ns mai puin la realizarea obiectivului organizaiei dac universitatea
respectiv este orientat asupra predrii$ pentru c n loc s se concentreze pe ameliorarea capacitii
de predare i a calitii cursurilor (lucruri compatibile cu obiectivele universitii se va concentra pe
scrierea unor articole de cercetare"
!.
3niversitatea orientat asupra predrii poate promova un set de msuri astfel nc9t profesorii buni s
beneficieze de aprecierea colegilor - oferirea unui premiu de He)celen n predareH" 1rofesorii i pot ndeplini
obiectivul personal (aprecierea colegilor contribuind$ n acelai timp$ la ndeplinirea obiectivului universitii -
asigurarea unei predri bune a cursurilor"
obiectivele propriu-zise ale organizaiei (din zona B" Iona + reflect deci$ zona
integrrii obiectivelor"
#igura 0"!" Aeprezentarea zonei integrrii obiectivelor din cadrul organizaiei
(adaptare dup *amuel +erto$ lucr"cit$ p" !7
Jn legtur cu situaia prezentat n aceast figur trebuie reinute dou
aspecte$ dup cum urmeaz(
4n %ri*u# r5n.$ oamenii tind s lucreze pentru obiectivele din zona + fr
intervenii deosebite ale managementului$ pentru c ndeplinirea acestora genereaz
recompense pe care ei le consider valoroase"
4n a# .oi#ea r5n.6 oamenii nu lucreaz$ de regul$ pentru ndeplinirea
obiectivelor din afara zonei D fr intervenia semnificativ a managementului$ pentru
c acestea nu le asigur recompense pe care ei s le considere valoroase"
Barret sugereaz c ncurajrile semnificative din partea managerilor pot
mbrca urmtoarele forme(
!" modificarea salariilor prezente;
2. atitudinea plin de tact din partea superiorilor i ocazii suplimentare pentru
implicarea n relaii sociale informale cu colegii
!!
"
7.!. "o#enii reco#andabile pentru stabilirea obiectivelor n cadrul
organizaiei
3nul dintre cei mai influeni teoreticieni ai managementului din timpurile
moderne$ anume 1eter #" &ruc;er$ consider c$ atunci c9nd se pune accentul
numai pe obiectivele legate de profit$ es!e %us+ 2n %erio# 2ns+$i su%ra"ie(uirea
sis!e*u#ui .e *ana&e*en!$ pentru c atenia acordat profitului ncurajeaz
aciunile prin care se fac bani fr a lua n considerare modul cum se vor face bani n
viitor
!%
"
Concluzie: trebuie stabilite i ndeplinite o diversitate de obiective n toate
domeniile care sunt eseniale pentru funcionarea i succesul sistemului de
management.
!!
1entru descrierea modului n care Gevi *trauss ncearc s asigure o concordan ntre obiectivele individuale
i obiectivele propriu-zise ale organizaiei$ vezi 4evi -trauss and .ompan! 5mplements 6e7 a! and erformance
-!stem, ,mplo4ee Benefit 1lan AevieB$ ianuarie !66/$ pp"/8-/=" &e asemenea$ vezi Mar4 &" ?ic;s i &avid
11"1eterson$ -teer 1our eople -traight, #inancial ,)ecutive !'$ nr"'$ (maiCiunie !660$ pp"//-/7
12
1" &ruc;er$ ractice of Management '6e7 1or/% $arper i #ros, 89:*(, pp"8%-87$ !%8-!%6" 1entru o analiz
interesant n stabilirea obiectivelor n domeniul servirii clienilor$ vezi 5o2n Mars2all$ :ort2eBest +2ain *tore
"nhances .ustomer -ervice and 4o7ers &peraional .osts b! Aeplacing Outdated 1O* -erminals$ +2ain *tore Dge
,)ecutive$ !66/$ p" 6%
&ruc;er sugereaz s se stabileasc obiective ale sistemului de management
n urmtoarele opt domenii eseniale(
a poziia pe pia - obiectivele trebuie s indice unde se dorete s se situeze
organizaia n raport cu concurenii;
b inovaia - obiectivele trebuie s prezinte angajamentul managementului pentru
conceperea unor metode noi de desfurare a operaiunilor organizaiei;
c productivitatea - obiectivele trebuie s prezinte nivelul produciei pe care
dorete s-l ating organizaia;
d resursele fizice i bneti - trebuie stabilite obiective privind folosirea$ dob9ndirea
i ntreinerea resurselor de capital i monetare;
e profitabilitatea - obiectivele trebuie s specifice profitul dorit de organizaie;
f performanele i dezvoltarea managerial - obiectivele trebuie s specifice
ratele i nivelurile productivitii i ale dezvoltrii manageriale;
g performanele i atitudinile salariailor - obiectivele trebuie s specifice ratele
productivitii salariailor i atitudinile de care trebuie s dea dovada acetia;
2 responsabilitatea public - obiectivele trebuie s specifice responsabilitile
organizaiei fa de clieni i societate$ precum i msura n care aceasta dorete s-
i ndeplineasc responsabilitile respective"
otrivit lui Druc/er, primele cinci domenii ale obiectivelor desemnate ca fiind
eseniale sunt acceptate de cei mai muli manageri pentru c se leag de
operaiunile tangibile, cu caracter impersonal, ale organizaiei. ;ltimele trei domenii
desemnate ca fiind eseniale pot nt<mpina, totui, opoziia managerilor, pentru c
sunt mai personale i mai subiective.
>ndiferent ns de aceast opoziie potenial$ orice organizaie$ pentru a-i
ma)imiza succesul$ trebuie s stabileasc obiective n toate cele opt domenii" 3n
domeniu relativ nou n care se stabilesc obiective este >nternetul"
7.4. $tilizarea obiectivelor din cadrul organizaiei
7./.1. Neesi!a!ea s!abi#irii unor obie!i"e ores%un'+!oare
&biectivele corespunztoare reprezint un element fundamental pentru
succesul oricrei organizaii. Organizaiile care funcioneaz n sectoare pentru care
obiectivele nu sunt corespunztoare se pot confrunta cu adevrate dezastre
financiare
!'
"
Managerii trebuie s abordeze cu cea mai mare seriozitate stabilirea i
modificarea obiectivelor din cadrul organizaiei"
& organizaie trebuie s stabileasc, n general, trei tipuri de obiective, dup
cum urmeaz(
a obiective pe termen scurt - ndeplinite n cel mult un an de zile;
b obiective pe termen mediu - ndeplinite ntr-un interval de timp de !-7 ani;
c obiective pe termen lung - ndeplinite ntr-un interval de timp de 7-0 ani"
:ecesitatea stabilirii unor obiective adecvate n cadrul organizaiei a condus la
apariia unui principiu de management numit principiul obiectivului. 1otrivit acestuia$
nainte de a iniia vreo aciune$ managerii trebuie s stabileasc$ s neleag i s
prezinte clar obiectivele din cadrul organizaiei"
13
-" Gevitt$ n lucrarea Mar;eting M4opia$ ?arvard Business AevieB (iulieCaugust !68.$ p"/7$ prezint
situaia cilor ferate americane de la jumtatea secolului trecut
Stabilirea obiectivelor din cadrul organizaiei devine o parte tot mai
important a activitii de management" Managerii actuali sunt solicitai$ n mod
obinuit$ s stabileasc obiective pentru ei$ pentru compartimentele pe care le
dirijeaz i pentru salariaii lor"
7./.) E!a%e#e s!abi#irii obie!i"e#or .in a.ru# or&ani'a(iei
1entru stabilirea obiectivelor din cadrul organizaiei trebuie parcurse urmtoarele
e!a%e %rini%a#e7
a determinarea e)istenei oricrei tendine de mediu care ar putea influena
semnificativ operaiunile organizaiei;
b stabilirea unor serii de obiective pentru organizaia privit ca ntreg;
c stabilirea ierar2iei obiectivelor din cadrul organizaiei"
Dceste etape sunt interdependente i necesit$ de regul$ informaii de la diferite
niveluri operaionale ale organizaiei"
A. Ana#i'area !en.in(e#or K const n enumerarea tendinelor principale care s-au
manifestat n mediul organizaiei n ultimii 7 ani i n stabilirea faptului dac aceste
tendine au avut un impact semnificativ asupra acesteia
!/
"
&up aceea$ managerul trebuie s decid care tendine prezente i viitoare
vor influena probabil evoluia (succesul organizaiei pe urmtorii 7 ani" -rebuie inut
seama de faptul c e)ist interdependene ntre obiectivele diferitelor sectoare
!7
"
B. 3!abi#irea obie!i"e#or %en!ru or&ani'a(ie a 2n!re& - urmeaz analizei
tendinelor de mediu; este etapa n care managementul stabilete obiective pentru
organizaie ca ntreg care s reflecte aceast analiz
!8
" ,ste vorba de obiective
financiare$obiective privind mi)ul produs-pia i obiective funcionale"
Stabilirea obiectivelor %inanciare% acestea sunt obiective legate de
problemele monetare"
Jn anumite organizaii$ obiectivele financiare sunt stabilite pe baza unor
reglementri ale guvernului
!0
"
Jn alte organizaii$ care nu se afl sub restriciile guvernului$ obiectivele
financiare se stabilesc$ n principal$ sub influena randamentului investiiilor i a
comparaiilor cu aspectele financiare ale concurenilor
!="
Aandamentul investiiilor se determin ca raport procentual ntre c9tigurile
totale i investiiile totale pentru funcionarea organizaiei; cu alte cuvinte$ reprezint
14
&e regul$ aceste tendine vizeaz( sc2imbarea nevoilor clienilor$ inovaiile de mar;eting ale
concurenilor$ controalele guvernamentale$ modificrile sociale precum descreterea numrului de
membri ai unei familii"
15
&e e)emplu$ ntre obiectivele privind inovaia i obiectivele privind profitabilitatea organizaiei"
!8
Dnaliza poate demonstra$ de e)emplu$ c un concurent important i-a mbuntit semnificativ produsele n
ultimii 7 ani i$ drept rezultat$ a c9tigat o cot semnificativ de pia" +a reacie$ managementul trebuie s
stabileasc un obiectiv de mbuntire a produsului care s permit organizaiei s in pasul cu concurena"
Dcest obiectiv rezult direct din identificarea unei tendine n mediul organizaiei i din scopul organizaiei de a
obine profit"
!0
&e e)emplu$ managerii utilitilor publice au reguli precise privind obiectivele financiare pe care le pot stabili"
!=
1entru e)emple privind stabilirea i ndeplinirea cu succes a obiectivelor financiare pe termen lung la nivel de
organizaie$ vezi +2arles #" Fnig2t$ ,merson ,lectric( +onsistent 1rofits$ +onsistentl4$ ?arvard Business AevieB
(ianuarieCfebruarie !66%$ pp"70-0.
banii pe care i c9tig organizaia n raport cu banii pe care i investete pentru
derularea operaiunilor" &ac se constat c randamentul investiiilor este sczut$
managementul poate stabili ca obiectiv general mbuntirea randamentului
investiiilor efectuate de organizaie"
>nformaiile despre concurenii organizaiei sunt disponibile n diverse surse
(publicaii care prezint anumii indicatori" *ursele respective ofer valorile medii ale
principalilor indicatori financiari pe diverse sectoare de activitate" +ompararea
rezultatelor financiare ale organizaiei cu rezultatele financiare medii ale sectorului
arat domeniile n care trebuie stabilite obiective financiare noi sau modalitile n
care trebuie modificate obiectivele e)istente
!6
"
Stabilirea obiectivelor privind #i&ul produs'pia(( asemenea obiective pun
n eviden produsele i numrul relativ sau mi)ul acestor produse pe care
organizaia intenioneaz s le v9nd"
<ranger sugereaz urmtoarele etape n stabilirea obiectivelor privind mi)ul
produs-pia(
a stabilirea tendinelor eseniale din mediul de afaceri al domeniului produs-pia;
b e)aminarea tendinelor de cretere (a pieei i volumului i a tendinelor privind
profitul (pentru sectorul de activitate i pentru firm n domeniul mi)ului produselor;
c separarea domeniilor produs-pia n subdomenii care urmeaz s se dezvolte i
subdomenii care vor rm9ne relativ stagnante
%.
;
d luarea n considerare a nevoii sau oportunitii de a aduga n cadrul produse noi
sau zone noi ale pieei
%!
;
e stabilirea unui mi) optim dar realist al produselor-pieelor funcie de concluziile
desprinse din etapele anterioare" Dcest mi) va cuprinde obiectivele mi)ului produs-
pia care trebuie s corespund obiectivelor financiare ale organizaiei" Jn momentul
precizrii celor dou tipuri de obiective trebuie s se stabileasc i interdependena
dintre ele"
Stabilirea obiectivelor %uncionale: acestea sunt obiective legate de funciile
eseniale ale organizaiei$ precum mar;etingul$ contabilitatea$ producia i resursele; (
trebuie s corespund obiectivelor financiare i celor privind mi)ul produs-pia"
Oamenii din organizaie trebuie s-i ndeplineasc funciile ntr-un mod care s ajute
organizaia s-i ating obiectivele"
C. Ierar1i'area obie!i"e#or .in a.ru# or&ani'a(iei - n practic$ obiectivul
din cadrul organizaiei este divizat n subobiective astfel nc9t fiecare persoan de
diferite niveluri i compartimente ale organizaiei s tie ce trebuie s fac pentru
ndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei"
!6
5osep2 <" Gouderbac; i <eorge Manners 5r"$ 5ntegrating =&5 and .>, Management Dccouting (aprilie$ !6=!$
pp"''-'6" 1entru o discuie nrudit privind obiectivele financiare$ vezi <ordon &onaldson$ ?inancial ,oals and
-trategic .onse@uences, ?arvard Business AevieB (maiCiunie$ !6=7$ pp. ::):A
20
1entru subdomeniile promitoare se pun ntrebri de genul( cum pot ele s creascL dac trebuie
investite suplimentar capital$ eforturi de mar;eting$ te2nologie$ management etcL 1entru subdomeniile
mai puin atractive sunt pertinente ntrebri ca( de ce rm9ne n urm produsulL cum se poate
ndrepta aceast stare de faptL dac acest lucru nu se poate corecta$ produsul trebuie considerat o
vac de muls pentru a c9tiga din el tot ce poate fi c9tigat sau trebuie abandonatL
21
&in punct de vedere$ managementul trebuie s-i pun ntrebri precum( e)ist vreo ocazie care
trebuie e)ploatatL care sunt noile domenii poteniale de interes funcie de profit$ compatibilitate i
fezabilitatea ptrunderii pe piaL ce tipuri de programe (ac2iziii sau dezvoltare intern trebuie s
conceap firma pentru a ajunge la nivelul dorit de implicare n aceste domeniiL
3n obiectiv al organizaiei este ndeplinit numai dup ndeplinirea
subobiectivelor sale" Obiectivul de ansamblu al organizaiei mpreun cu ele care
revin diverselor persoane sau uniti ale organizaiei formeaz ta ierar2ie a
obiectivelor"
&ac subobiectivele intr n conflict sau nu urmresc n mod direct
ndeplinirea obiectivului de ansamblu al organizaiei se spune c e)ist o situaie de
suboptimizare
%%
"
+ontrolul suboptimizrii n organizaie este o sarcin a managerului" Managerii
pot minimiza suboptimizarea prin(
a cunoaterea profund a modului n care interacioneaz diversele pri ale
organizaiei;
b urmrirea reflectrii corespunztoare a acestor interdependene de ctre
subobiective"
7./.,. Prini%ii#e s!abi#irii unor obie!i"e a.e"a!e 2n a.ru# or&ani'a(iei
*tabilirea obiectivelor n cadrul organizaiei nu este nt9mpltoare; ca orice
activitate uman raional aceasta este generat de o serie de principii care s-i
asigure calitatea i eficacitatea"
+ele mai semnificative dintre acestea sunt formulate astfel(
a persoanele responsabile de ndeplinirea obiectivelor s participe semnificativ
la stabilirea lor - aceste persoane tiu mai bine dec9t managerii care este
situaia de la locul lor de munc i$ prin urmare$ pot asigura realismul
obiectivelor; de asemenea$ ele sunt mai motivate s participe la ndeplinirea
obiectivelor la a cror stabilire au participat efectiv" Obiectivele respective
trebuie s in cont i de problemele de munc pe care le nt9mpin
persoanele respective;
b obiectivele s fie stabilite c9t mai concret posibil - formularea precis a
obiectivelor minimizeaz confuzia i permite personalului s cunoasc e)plicit
ceea ce trebuie s fac
%';
c raportarea obiectivelor la aciunile specifice ori de c9te ori este posibil - n
acest fel$ personalul nu trebuie s-i dea cu presupusul n legtur cu ceea ce
trebuie s fac pentru ndeplinirea obiectivelor;
d evidenierea rezultatelor ateptate - personalul trebuie s cunoasc e)act
modul cum apreciaz managerii dac obiectivul a fost sau nu ndeplinit;
e stabilirea unor obiective suficient de mobilizatoare pentru ca personalul s
depun eforturi corespunztoare pentru a le ndeplini$ dar nu at9t de mari
nc9t s renune la ncercarea de a le ndeplini - managerii doresc ca
personalul s munceasc din greu dar s nu fie frustrat;
22
,)ist$ de e)emplu$ o situaie de suboptimizare atunci c9nd un subobiectiv pentru compartimentul
financiar i de contabilitate (mprumuturile nu trebuie s depeasc 7.M din valoarea activelor intr
contradicie cu un obiectiv pentru supervizori (s se menin producia cel puin la nivelul
standardelor; supervizorii au nevoie de ec2ipamente noi pentru meninerea nivelului produciei$ dar
compartimentul de finane i contabilitate nu le poate aproba un credit pentru c mprumuturile vor
depi 7.M din valoarea activelor firmei" Jn aceast situaie$ c9nd subobiectivele sunt focalizate pe
direcii diferite$ managerul trebuie s opteze pentru cel care va contribui cel mai mult la ndeplinirea
obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i s-i acorde prioritate"
%'
O serie de studii au demonstrat c$ atunci c9nd obiectivele nu sunt concrete$ productivitatea personalului
implicat n ndeplinirea lor tinde s fluctueze semnificativ de-a lungul timpului"
f precizarea termenului c9nd trebuie ndeplinit obiectivul - personalul trebuie s
dispun de un interval de timp raional pentru ndeplinirea obiectivelor$ pentru
a-i putea doza corespunztor eforturile;
g stabilirea unor obiective care au legtur cu alte obiective ale organizaiei -
pentru minimizarea suboptimizrii;
2 prezentarea clar i simpl a obiectivelor K forma de prezentare a obiectivelor
(scris sau verbal trebuie s faciliteze comunicarea lor ctre membrii
organizaiei"
7./.8. 4n.e%#inirea obie!i"e#or
Dcesta este scopul evident al demersurilor tuturor managerilor contieni de
misiunea lor"
Managerii descoper ns rapid c este nevoie de aciuni adecvate n cadrul
organizaiei pentru ca aceasta s se ndrepte spre ndeplinirea obiectivelor" Dcest
proces poart numele de ana#i'+ *i9#oae0obie!i"e (stabilirea mijloacelor cu
ajutorul crora pot fi ndeplinite obiectivele sau scopurile finale ale organizaiei
-tabelul 0"!"
-abelul 0"!"
Model de analiz mijloace-obiective la o unitate 2otelier
Obie!i"e :i9#oae :+suri
+ot sporit
de pia
*ervicii bune Aata clienilor care aleg din nou 2otelul
pentru cazare
<radul de ocupare al camerelor
Moralul i
Goialitatea
personalului
Aata plecrilor de personal
Dbsenteismul
Aeaciile informale ale personalului
*tabilitatea
financiar
>maginea pe
pieele financiare
Aaportul pre-c9tiguri
1reul aciunilor
1rofitabilitatea +9tigurile pe aciune
1rofitul brut operaional
-endina costurilor
#lu)ul de numerar
*atisfacia
proprietarilor
#ora ec2ipei
de management
+ifra de afaceri
1rofiturile deciziilor
1onderea managementului n totalul
personalului
Aeacii informale ale managerilor
#lu) de numerar
adecvat
<radul de ocupare al 2otelului
N9nzrile
1rofitul brut operaional
1rofitul pe compartimente
O*ursa( *amuel +erto$ Gucr"cit"$ p" !8'"
Ana#i'a *i9#oae0obie!i"e %resu%une6 2n esen(+6 ur*+!oare#e7
!" punctul de plecare este obiectivul general care urmeaz a fi ndeplinit;
%" descoperirea unor mijloace$ prezentate foarte general$ pentru
ndeplinirea acestui obiectiv;
'" abordarea fiecruia dintre aceste mijloace ca pe un subobiectiv nou$
precum i descoperirea unor mijloace mai detaliate pentru ndeplinirea
acestui subobietiv"
:ana&erii sun! on$!ien(i $i .e i*%or!an(a for*u#+rii #are a *i9#oae#or
%rin are %o! fi 2n.e%#ini!e obie!i"e#e or&ani'a(iei6 nu nu*ai .e i*%or!an(a
s!abi#irii aes!ora. ,i tiu c analiza mijloace-obiective este esenial i pentru
ndrumarea activitii salariailor$ nu numai pentru ndrumarea propriei activiti"
Obie!i"e#e sun! u a!5! *ai bine 2n.e%#ini!e u 5! fieare sa#aria! "a
2n(e#e&e *ai ore! *i9#oae#e %rin are se %oa!e rea#i'a aes! #uru.
7./.;.Cara!eru# .ina*i a# obie!i"e#or .in a.ru# or&ani'a(iei
Obiectivele din cadrul organizaiei decurg n mod natural din scopul su i
reflect mediul acesteia" Managerii trebuie s cunoasc bine factorii care
influeneaz obiectivele din cadrul organizaiei$ pentru c$ pe msura modificrii
acestor factori$ se vor modifica i obiectivele"
Obiectivele din cadrul organizaiei nu sunt imuabile$ date odat pentru
totdeauna$ de nesc2imbat" O responsabilitate semnificativ a managementului este
tocmai aceea s ajute organizaia s modifice obiectivele atunci c9nd este cazul"
7.). *anage#entul prin obiective +*,O-
7.8.1. Definirea *ana&e*en!u#ui %rin obie!i"e
Managementul prin obiective este o abordare de management care folosete
obiectivele din cadrul organizaiei ca mijloc principal de gestiune sau administrare a
acesteia; altfel spus$ unii manageri percep obiectivele ca o parte at9t de important i
de fundamental a managementului nc9t folosesc o abordare bazat e)clusiv pe
obiective"
MBO a fst promovat n special de 1eter &ruc;er"
MBO s-a a)at n mod deosebit pe organizaiile orientate asupra profitului$ dar
este un instrument valabil de management i pentru organizaiile nonprofit (biblioteci$
cluburi comunitare etc""
7.8.). Co*%onen!e#e .e ba'+ a#e s!ra!e&iei :BO
Dcestea pot fi formulate dup cum urmeaz(
!" atribuirea$ fiecrui salariat din organizaie$ a unor obiective specifice care
trebuie ndeplinite ntr-o perioad normal de funcionare; aceste obiective
sunt stabilite i acceptate de comun acord de ctre salariai i managerii lor;
%" verificarea periodic a performanelor pentru a aprecia c9t de aproape sunt
salariaii de ndeplinirea obiectivelor lor;
'" recompensarea salariailor funcie de modul n care i ndeplinesc obiectivele"
7.8.,.E!a%e#e %roesu#ui :BO
-eoria i practica de specialitate evideniaz urmtoarele(
!" in"en!arierea <!reerea 2n re"is!+= obie!i"e#or or&ani'a(iei - managerul
tie e)act care sunt obiectivele de ansamblu ale organizaiei;
%" s!abi#irea obie!i"e#or %en!ru sa#aria(i - managerul i salariatul se pun de
acord asupra obiectivelor care trebuie ndeplinite p9n la sf9ritul perioadei
normale de funcionare;
'" *oni!ori'area %ro&resu#ui - managerul verific$ mpreun cu salariatul$ pe
parcursul perioadei normale de operare$ dac obiectivele sunt ndeplinite;
/" e"a#uarea %erfor*an(e#or 0 performanele salariatului sunt apreciate$ la
sf9ritul perioadei normale de funcionare$ funcie de gradul n care i-a
ndeplinit obiectivele;
7" reo*%ensarea - salariatul primete recompense pe msura ndeplinirii
obiectivelor"
0"7"/" #actorii succesului programului de MBO
1entru succesul unui program de MBO sunt necesari o serie de factori
eseniali dup cum urmeaz(
Pri*u#7 managementul de v9rf trebuie s fie angajat fa de procesul MBO i
s stabileasc obiective adecvate pentru organizaie; toate obiectivele MBO sunt
bazate pe obiectivele de ansamblu - dac acestea din urm sunt inadecvate$ atunci
i obiectivele M1O sunt inadecvate i$ drept urmare$ activitile salariailor legate de
aceste obiective sunt neproductive"
A# .oi#ea7 managerii i subordonaii trebuie s conceap mpreun i s cad
de acord asupra obiectivelor - managerii i subordonaii$ deopotriv$ trebuie s
perceap c obiectivele sunt juste i adecvate atunci c9nd le privesc cu seriozitate
ca pe un g2id pentru aciune"
A# !rei#ea7 performanele salariailor trebuie evaluate n raport cu obiectivele
stabilite - evaluarea permite verificarea corectitudinii obiectivelor i a mijloacelor
folosite pentru ndeplinirea lor"
A# %a!ru#ea7 managerii trebuie s recompenseze salariaii funcie de
performanele acestora" Aecompensele trebuie s fie corecte i oneste"
7.8.8. A"an!a9e $i .e'a"an!a9e a#e %ro&ra*e#or .e :BO
1rogramele de MBO au at9t avantaje c9t i dezavantaje"
A"an!a9e#e cele mai evidente sunt urmtoarele(
!" programele de MBO pun accentul n mod continuu pe ceea ce trebuie fcut n
organizaie pentru ndeplinirea obiectivelor sale;
%" procesul de MBO asigur angajamentul salariailor pentru ndeplinirea
obiectivelor din cadrul organizaiei - acestea sunt stabilite de comun acord de
manageri i salariai$ aa c toi sunt interesai de ndeplinirea lor"
De'a"an!a9e#e cele mai semnificative se refer la(
!" stabilirea obiectivelor pare s consume timp - managerii i salariaii ar avea
mai puin timp pentru prestarea activitilor propriu-zise;
%" stabilirea unor obiective scrise$ comunicarea atent a lor i evaluarea
performanelor impuse de programul de MBO - amplific activitatea birocratic
n organizaie"
No!+7 majoritatea managerilor consider c$ pe ansamblu$ avantajele MBO
depesc dezavantajele acestei abordri Pprogramul de MBO este benefic
%/
"
%/
+2arles ?"#ord$ Manager b! Decisions, 6ot b! &bjectives, Business ?orizons (februarie$ !6=.$ pp"!0-!=; AetloB i
?olland$ 5mplementing Management b! &bjectives in Aesearc2 Ddministration$ pp"!'7-!/!; pentru o descriere
interesant privind modul n care firmele suedeze folosesc M1O$ vezi -err4 >ng2am$ Management b! &bjectives ) 0
4esson in .ommitment and .ooperation, Managing service Qualit4 7$ nr"8 (!667$ pp"'7-'=