II.

Suportul de curs

Modulul I

Unitatea 1. Relatia turism si industria ospitalității, Structura industriei ospitalității în Romania

Unitatea a 2-a. Forțele care influențează dezvoltarea industriei ospitalitatii.
Unitatea a 3-a. Rolul managerilor în industria ospitalității

Scop şi obiective
Scop
Definirea turismului și a ospitalității şi familiarizarea studenţilor cu conceptele de bază ale
disciplinei. Înţelegerea legăturilor și influențelor dintre elementele celor două industrii, analiza
impactului economic local al industriei ospitalității şi identificarea principalelor domenii specifice ale
acestei industrii.

Obiective urmărite
 înţelegerea conceptelor de turism și industrie a ospitalității;
 identificarea elemnetelor din structura industriei ospitalității;
 învăţarea principalelor caracteristici specific serviciilor,
tangibile și intangibile;
 definirea forțelor care au influențat dezvoltarea sectorului de
servicii de ospitalitate;
 cunoaşterea principalelor tendințe din sectorul serviciilor de
ospitalitate;
 atribuțiile managerului din industria ospitalității;
 cunoaşterea modelelor de coordonare a activității în unitățile
din industria ospitalității;

Concepte de bază: turism, ospitalitate, industria ospitalității, roluri manageriale, servicii,

elementele serviciilor

5
 Unitatea 1. Relatia turism și industria ospitalității, Structura industriei
ospitalității în Romania

Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca ramură distinctă a

economiei naţionale. Prima definiţie a turismului acceptată pe plan mondial este a lui W.
Hunziker, din 1940: „Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care rezultă din
deplasarea şi sejurul persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi
deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare”.
Aşadar, prin turism se înţelege, în primul rând, ansamblul de activităţi prin care omul îşi
petrece timpul liber călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita oameni şi locuri,
monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale, pentru a se distra şi a face
sport, pentru odihnă sau tratament etc., iar în al doilea rând industria creată pentru satisfacerea
tuturor serviciilor solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ, şi în
condiţiile protecţiei şi conservării resurselor turistice, în special, şi a mediului înconjurător, în
general.
Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care înglobează o serie de
componente tangibile şi intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte:
 Serviciile de transport
 Serviciile de ospitalitate – cazare, alimentaţie
 Servicii conexe (complementare) – bancare, asigurare şi securitate
Elementele intangibile sunt: odihnă şi relaxare, cultură, aventură, experienţe noi.
Potrivit definiţie putem identifica în cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii,
fiecare dintre ele având câteva componente de produse şi servicii, aşa cum se observă în figura
nr.1.1.
WTO defineşte astfel turismul şi industria turistică:
În domeniul turismului trebuie incluse toate activităţile pe care o persoană le poate
realiza într-o călătorie, în diverse scopuri: vacanţă, business etc., într-o zonă diferită de
locaţia uzuală, pentru o perioadă nu mai îndelungată de 1 an consecutiv. În concluzie ca o
călătorie să aparţină domeniului turistic trebuie să se caracterizeze prin aceste 3 aspecte în mod
simultan.

Tema de reflecţie nr. 1

Identificați cinci motivații turistice pentru un turist care ne vizitează țara.

Stabiliți pentru fiecare dintre acestea activitățile pe care le poate derula turistul și
serviciile furnizate ?

6
 Fig.nr.1.1. Structura industriei turistice

Industria turismului

Servicii de Servicii de Servicii de Vânzare cu Servicii

cazare transport alimentaţie amănuntul complementare
Hoteluri Navale Restaurante Magazine de Recreative
Moteluri Aeriene Catering cadouri De afaceri
Cabane Autorutiere Baruri Cultural-artistice
Magazine de
Sate de Feroviare Taverne Sportive
suveniruri
vacanţă Etnice
Campinguri Magazine de Sezoniere
Parcuri obiecte de artă Tratament
Casinouri şi artizanat
Vase de
croazieră

În acest context putem să identificăm și să delimităm care este sfera industriei ospitalității.
De cele mai multe ori industria ospitalității este asociată doar cu serviciile hotelurilor și
restaurantelor. Adevăratul sens al acestui concept este însă mult mai larg. Termenul de
ospitalitate conform dicționarelor Oxford English Dictionary și DEX exprimă activitatea de
primire, găzduire bună și divertisment al invitaților, vizitatorilor sau turiștilor, manifestând și
dărnicie și bunăvoință. Plecând de la această semnificație în cadrul industriei ospitalității
considerăm că vor fi incluse în afara hotelurilor și restaurantelor și alte instituții ce oferă cazare,
alimentație și servicii complementare atât turiștilor cât și localnicilor sau persoanelor interesate
din zona respectivă. Astfel pot fi incluse: cluburile private, casinourile, resorturile, vasele de
croazieră, parcurile de distracții sau alte atracții de divertisment, sportive sau sănătate. Într-o
definiţie dată de către Organizaţia Modială de Turism (WTO) prin termenul de industrie a
ospitalităţii sunt definite totalitatea organizaţiilor, firmelor şi instituţiilor care oferă ca prim
serviciu cazare şi alimentaţie atât pentru turişti cât şi pentru populaţia din zona respectivă,
locală. Chiar dacă turismul se bazează aşa cum am văzut pe prestarea unor servicii de
ospitalitate, totuşi industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică. Între cele două există
însă o reţea de legături între câteva componente mai importante, care transformă sectorul
ocupat de cele două într-una dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie. (vezi fig.nr.1.2.)

7
 Componenta
Componenta industriei de
industriei transport
alimentare
Catering Linii aeriene
Servicii de Linii maritime
alimentaţie Transportul
Restaurant rutier şi
Instituţii feroviar
Cluburi

Produsul oferit
pe piaţă

Industria Industria
ospitalităţii turistică

Agenţiile de
voiaj

Touroperatorii

Hoteluri/Moteluri
Instituţii
Cluburi
Case de vacanţă
Locuri de odihnă şi Odihnă, recreere,
tratament
tratament, sport şi
divertisment
Componenta
industriei de
cazare

Fig.nr.1.2. Reţeaua de legături între industria ospitalităţii şi turism

8
Tema de reflecţie nr. 2

Explicaţi cum se formează produsul oferit de un resort amplasat în zona de

litoral. Face acesta parte din industria ospitalității?

9
 Unitatea a 2-a. Forțele care influențează dezvoltarea industriei ospitalitatii
Industria opsitalității a evoluat într-un ritm alert în ultimii 20 de ani, determinând o
creștere explozivă a ofertei de cazare, o schimbare radicală în comportamentul de cumpărare
și cu un impact substanțial asupra mediului economico-social. În continuare ne propunem să
identificăm câteva din elementele care au interacționat cu industria ospitalității și au antrenat
creșterea acesteia.
1. Specializarea serviciilor
Un element important care a determinat dezvoltarea și în același timp structura industriei
ospitalității este specializarea serviciilor. Astfel la nivelul firmelor active în această industrie
se poate observa împărțirea acestora în două categorii: cu servicii limitate sau operaționale pe
servicii intensive și a celor cu servicii extinse. De exemplu la nivelul cazării se pot identifica
unități cu servicii limitate, care oferă o gamă restrânsă de facilități și servicii (pensiuni,
bungalou, hosteluri, cabane turistice etc.) și unități ce oferă o gamă variată/extinsă de servicii
și facilități de cazare întîlnite în sfera industriei hoteliere. În directă corelație cu specializarea
serviciilor, a apărut și prețul, ca element de poziționare a unităților de cazare și segmentare a
pieței.
În sectorul de alimentație specializarea serviciilor a fost mult mai evidentă și a jucat un rol
important în dezvoltarea acestuia. Astfel specializarea unităților pe operații simple cu
folosirea unor ambalaje necesare pentru transportarea produselor de către client sau înspre
client, a determinat apariția și dezvoltarea unei ramuri importante a secorului de alimentație
comercială, respectiv alimentația rapidă. În cadrul ei au apărut de asemenea și o specializare a
unităților pe grupe de produse și segmente de clientelă.
2. Intensificarea concurenței
Odată cu creșterea sectorului de ospitalitate a crescut și concurența. La acestă intensificare
a contribuit și fenomenul de globalizare, dezvoltarea tehnologică avansată și așteptările/
pretențiile din ce in ce mai ridicate din partea clienților. Reacția unităților active în industrie a
venit imediat, de exemplu în domeniul cazării s-a urmărit îmbunătățirea constantă a calității
serviciilor și facilităților oferite astfel încât să se dezvolte spre segmentul de lux, iar la nivelul
serviciilor de alimentație s-a urmărit o îmbunătățire și adaptare a operațiilor de producție,
astfel încât unitățile să ajungă cât mai aproape de client și să vină cu ofertă cât mai
convenabilă acestora. Intensificarea competiției în cadrul pieței ospitalității a condus din
punct de vedere managerial la o mai atentă supraveghere a operațiilor și activităților și la un
control mai riguros al costurilor.
În condițiile actuale ale pieței, în special pentru companiile din UE a devenit extrem de
important identificarea și dezvoltarea de avantaje competitive. În acest sens unitățile active în
domeniul ospitalității caută și analizează resursele interne în vederea identificării de avantaje
competitive. Acestea pot fi legate de tehnologie și IT, resurse umane, sistemul managerial,
relațiile de colaborare cu partenerii/ clustere, know-how etc. Într-un studiu realizat în 2007 pe

10
108 unități hoteliere din 7 orașe românești a rezultat că majoritatea consideră toate resursele
ca fiind importante pentru formarea unui avantaj competitiv, dar în primul rând resursa
tehnologică, urmată de cea financiară, pe ultimul loc situându-se resursa umană. Factorii de
succes considerați de unitățile hoteliere românești sunt: calitatea serviciilor, controlul
costurilor, capacitatea de inovare și calitatea resurselor umane.
3. Elemente de diferențiere – serviciul prestat
Lupta concurențială puternică a condus, în această perioadă de timp, la o uniformizare a
ofertelor pe fiecare segment de preț și clientelă. Această situație a condus la un efort
suplimentar din partea echipelor manageriale în vederea identificării și dezvoltării unor
elemente de diferențiere pe piață. În condițiile în care facilitățile oferite la nivel de cazare
tind să fie similare de la un hotel la altul, meniurile oferite să fie extrem de apropiate ca
diversitate, iar resursele materiale și tehnologice să fie accesibile pentru oricine ca preț sau
disponibilitate, rămân foarte puține elemente prin care unitățile active în industria ospitalității
pot să se diferențieze și să-și creeze o imagine individuală în cadrul pieței, prin care să atragă
segmentele de clientelă țintite.
4. Valoarea serviciilor oferite
Un element important care a condus la accentuarea competiției în industria ospitalității a
fost comportamentul consumatorului. În ultimii 10 ani odată cu facilitarea accesului la
informații, creșterea nivelului de educație și cultură și a nivelului de trai, consumatorii au
devenit tot mai interesați de valoarea bunurilor și serviciilor primite la nivelul prețului de
piață plătit. Consumatorul de astăzi dorește să obțină cel mai bun produs/ serviciu la cel mai
bun preț. Tendința din ultimii ani de creștere la nivel mondial a preferinței turiștilor pentru
călătoriile organizate prin propriile forțe, s-a manifestat și datorită unei mai bune cunoașteri a
tehnicilor de rezervare de către aceștia, a experienței acumulate în diferite zone turistice și
tipuri de cazare, precum și unei mai mari sensibilități la nivelul prețului. Ca urmare dorințele/
așteptările clientului sunt extrem de bine definite și identificate astfel încât îi oferă acestuia o
mai mare flexibilitate în alegerea serviciilor și un control mai mare asupra prețului plătit.
5. Inovațiile tehnologice

Tema de reflecţie nr. 3

Identifică exemple de inovații tehnologice care au influențat puternic unitățile

cu servicii de ospitalitate. În ce măsură contribuie aceste inovații la prestarea
serviciilor de ospitalitate clienților? Există unități din sectorul turismului
dependente de tehnologie?

Cuvântul cheie care apare în contextul tehnologic este schimbare. La momentul actual
toate sectoarele de afaceri trec printr-o schimbare continuă a activității. IT și tehnologiile
conexe, utilizarea fibrei optice și a telefoniei mobile, au facilitat o mai bună și eficientă
colectare, procesare, depozitare și transmitere de informații. Rezultatul a fost o îmbunătățire a

11
satisfacției consumatorilor și a productivității activității manageriale. Multe din inovațiile
tehnologice care s-au implementat în industria ospitalității au presupus implementarea unor
aplicații IT. Astfel de exemplu două zone de activitate influențate direct de aceste inovații
sunt: sistemul de rezervare și planificarea resursei umane. Noile sisteme de management al
unităților de cazare a condus la implementarea unor sisteme electronice de plată, sisteme de
gestiune în timp real sau de prestare a unor servicii, ceea ce a condus la o mai mare viteză în
derularea operațiilor.
6. Creșterea autorității și responsabilității
În cadrul industriei ospitalității s-a observat tendința de reducere a nivelurilor manageriale
de mijloc, concomitent cu asumarea autorității și responsabilității de către pozițiile
nonmanageriale. Această situație s-a manifestat în special în raport cu locurile de muncă ce
presupuneau contact direct cu clientul. Ele au fost instituite cu o autoritate mai mare pentru a
rezolva problemele clienților. Rezultatul a fost pe de o parte o mai bună comunicare cu
clientul și posibilitatea de a satisface corespunzător cerințele acestuia, iar pe de altă parte o
instruire a personalului în vederea dobândirii de noi aptitudini și competențe potrivit noilor
responsabilități.

Tema de reflecţie nr. 4

Exemplifică doi factori care au influenţat o companie din domeniul serviciilor

de ospitaliate și explicaţi modul în care aceasta s-a adaptat la noile condiții?

12
Studiu de caz

Alberta conduce un mic hotel, Alpin, cu o capacitate de 32 de paturi organizate în 15

camere duble şi 2 single. De asemenea are un bar şi un mic restaurant cu 50 de locuri.
Bucătarul Bert serveşte aici mâncare excelentă. Vă întrebaţi de ce a ales el să lucreze la un
mic hotel în staţiunea Renrike, când ar putea să aibă un loc de muncă la orice mare restaurant
din Stockholm sau Goteburg. Ne spune chiar el:
„Acum câţiva ani am lucrat în staţiune ca şi ajutor de bucătar la complexul Ursul. După
aceea am urmat cursuri de specialitate şi m-am angajat în Stockholm. Însă acum 3 ani
Alberta m-a sunat şi mi-a spus că tocmai începuse o afacere în domeniul ospitalităţii şi m-a
rugat să vin şi să lucrez cu ea. Pe Alberta am cunoscut-o tot la complexul Ursul, când ea a
lucrat la recepţie. Ceea ce m-a impresionat prima data la această staţiune a fost
priveliştea muntelui şi viaţa liniştită de acolo. Acum 10 dintre foştii colegi din Renrike sunt
prezenţi în zonă, nu ca şi angajaţi, ci conducând activităţi de business aici. La acel moment
m-am gândit că este o foarte bună decizie. Astfel că am acceptat, iar de un an nu mai sunt
un simplu angajat, ci am luat în administrare proprie restaurantul Alpin”
Alberta ne prezintă şi ea situaţia:
„Toţi prietenii noştri sau foştii colegi au deschis propriile afaceri de genul restaurante,
magazine sportive, hoteluri, pensiuni, vile, sate de vacanţă sau parcuri de distracţie. Ne
merge foarte bine împreună şi ne sprijinim unul pe celălalt. Toate afacerile noastre sunt
mici însă, în comparaţie cu complexul Ursul, care are o capacitate de 5000 de locuri. De
asemenea are câteva restaurante şi baruri, pârtiile de ski, o zonă comercială, terenuri de
sport şi piscină acoperită şi exterioară. Oricum noi nu ne simţim ca şi cum am fi concurenţii
complexului, ci mai degrabă complementarii acestuia. Dacă analizăm capacitatea lor de
cazare cu capacitatea pe care o oferă pârtiile de ski, este clar că există loc şi pentru noi.
Cea mai mare problemă în această zonă muntoasă este că cererea este limitată ca perioadă.
În acest sens ofertele noaste sunt diferiţiate faţă de complexul Ursul. De exemplu noi
oferim cazare într-o ambianţă mai familială, iar restaurantul este intim. Magazinele
noastre dispun de personal cu experienţă care pot da informaţii diverse despre
împrejurimi, de exemplu unde găsesc pe munte locurile de mure şi afine . Complexul Ursul
dispune în general de angajaţi specializaţi din marile oraşe din Suedia, care vin aici pentru a
lucra un sezon, respectiv cel de iarnă.”

Din grupul de prieteni ai lui Alberta şi Bert fac parte:

 Curt se ocupă de un parc de agrement, planificarea de excursii sau evenimente
distractive şi oferă servicii de ghid turistic în zonă.
 David şi-a deschis un restaurant şi un pub
 Erica a preluat împreună cu soţul său hotelul Stejarul, hotel pentru tineri care sunt
practicanţii de ski
 George a construit în apropierea pârtiilor de ski un sat de vacanţă, cu cabane din lemn în
care sunt oferite 105 camere cu propia bucătărie.

13
 Toate aceste afaceri se găsesc în apropierea complexului Ursul, pe o rază de 20-30 de
km. La 40 de km de Renrike se găseşte o altă staţiune montană Lacul Negru unde Helma a
deschis o pensiune şi Ingo un hotel de mică capacitate.
Întregul grup este sprijinit de Jacob care are ca afacere principală un magazin de
articole sportive şi Curt, un tânăr din Stockholm, care şi-a deschis o agenţie de turism şi
asigură rezervare la cazare şi pachete turistice în zonă pe bază de comision. Un actor principal
pentru toate afacerile este biroul de turism situat în centrul staţiunii.
În această perioadă de 3 ani zona a înregistrat o creştere continuuă. Complexul Ursul
în ultimul an a înregistrat atât de multe cereri încât a început să recomande şi alte hoteluri sau
spaţii de cazare din vecinătatea pârtiilor. În acelaşi timp în ultimul an şi-a extins şi capacitatea
pârtiilor, devenind mai dependent de turiştii care vin la ski. În multe staţiuni montane profitul,
pe care poţi să-l dezvolţi cel mai uşor, rezultă din administrarea pârtiilor de ski. Astfel
compania Ursul a realizat o serie de investiţii pentru a face mai eficientă această activitate,
respectiv a achiziţionat maşini de zăpadă artificială şi a realizat iluminarea a încă două pârtii
de ski.

Întrebări şi puncte de discuţie:

1. Identificaţi principalii factori din mediu care afectează industria ospitalităţii din
această staţiune.
2. Ce tipuri de relaţii apar între diferiţii actori ai staţiunii?
3. Identificaţi produsul turistic de aici, produsele de bază şi cele de sprijin.

14
 Unitatea a 3-a. Rolul managerilor în industria ospitalității

Toate serviciile din industria ospitalității indiferent de tipul și diversitatea lor au în comun
activitatea de organizare și conducere a furnizării de cazare și/ sau alimentație, ceea ce
presupune probleme legate de: construirea, administrarea unei clădiri, asigurarea furnizării de
utilități (căldură, energie electrică, apă etc.), curățenia și întreținerea spațiilor, supravegherea
angajaților, pregătiea și servirea clienților într-un mod care să corespundă cerințelor lor. Ca
urmare discutăm astăzi de o pregătire profesională în domeniul ospitalității, și de un
management specializat cu aptitudini și competențe în acest domeniu.
În vederea organizării şi derulării afacerii din industria ospitalității managementul
organizaţiilor trebuie să ia în considerare următoarele caracteristici ale serviciilor pe care le
furnizează:
 Perisabilitatea serviciilor- locul neocupat, respectiv nevândut nu poate fi
stocat şi oferit spre vânzare într-o altă perioadă de timp
 Oferta limitată de servicii- capacitatea de cazare nu se poate modifica în
funcţie de tendinţele din piaţă pe termen scurt
 Amplasarea unităţii - joacă un rol important în asigurarea gradului de
profitabilitate
 Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari
care impun un anumit nivel de operare pentru a atinge punctul critic
 Sezonalitatea cererii- impune strategii manageriale pe termen lung pentru
asigurarea unor variaţii cât mai reduse

Tema de reflecţie nr. 5

La nivelul unui restaurant fast-food se observă o creştere a cererii peste

capacitate în zilele de vineri şi sâmbătă, în timp ce în zilele de luni şi marţi
numărul consumatorilor scade drastic, atingând doar 25% din capacitatea de
vânzare. Ce acţiuni ar putea să adopte pentru a se adapta mai bine condiţiilor
din mediu?

Exemplu:
Pentru România, anul 2006 se aprecia ca urmând să fie un an miraculos pentru dezvoltarea
industriei hoteliere, fiind în ajunul integrării în Uniunea Europeană, de aceea se aştepta ca un val
de străini să ne viziteze ţara. Astfel, mirajul industriei hoteliere a influenţat mulţi investitori, şi din
ce în ce mai mulţi oameni de afaceri alocă sume importante în această direcţie. Grupul Perla
Majestic (PMG), după succesul înregistrat cu cele patru hoteluri de pe litoral (Majestic Mamaia,
Perla Mamaia, Majestic Olimp şi Select Mamaia), succes concretizat anul trecut printr-o cifră de
afaceri de 170 de miliarde de lei, a demarat în luna mai anul 2005, în zona Băneasa construcţia
unuia dintre cele mai mari hoteluri din Capitală. Acest proiect a apărut pe fondul existenţei pe piaţa
capitalei a unei oferte de cazare de 5000 de camere. Totuşi specialiştii în consultanţă apreciază că,

15
dată fiind dezvoltarea economică pe care o cunoaşte capitala, este necesară îmbogăţirea ofertei cu
cel puţin 1800 de camere cotate la trei stele până în 2010. Datorită unei investiţii de şase milioane
de dolari, hotelul Phenicia are 350 de camere clasificate la trei stele, printre facilităţile sale
numărându-se cinci restaurante cu specific tradiţional românesc, piscină, saună, masaj, fitness,
aerobic. Hotelul Phenicia*** este al doilea, ca număr de camere, din Bucureşti, situându-se după
JW Marriott Grand Hotel, care are 400 de camere şi înaintea hotelului Howard Johnson Plaza, care
are o capacitate de 285 de camere (dintre hotelurile care funcţionează în prezent). Capacitatea de
cazare a grupului PMG a ajuns la sfârşitul anului la 5.500 de locuri, fiind disponibile şi cele 700 de
locuri de cazare din Bucureşti. Grupul Perla Majestic face parte din holdingul Spring Time, alături de
firma de construcţii Triumf Construct, restaurantele Spring Time şi fabrica de produse alimentare
Mandy.
Zona Băneasa devine o tot mai bună locaţie pentru afacerea hotelieră în Bucureşti. Compania
De Silva, importator şi distribuitor de băuturi şi dulciuri, a construit tot în zona Băneasa un nou
hotel. Hotelul, clasificat la patru stele, are 75 de camere, iar suma investită în construcţia lui,
începută în urmă cu trei ani, a ajuns la şase milioane de dolari. Unitatea a fost inaugurată în
Noiembrie 2005, iar o cameră costa în anul 2005 între 40 şi 80 de Euro. Virgil Călina, proprietarul
hotelului şi directorul companiei De Silva, speră că amplasamentul într-o zonă considerată
rezidenţială îl avantajează: „În ultimul an [2005], multe companii internaţionale s-au mutat în zona
de nord a capitalei, datorită chiriilor mai mici faţă de centru. Hotelul nostru va avea şi săli de
conferinţă şi sper că aceste companii, vecine cu noi, se vor număra printre clienţii noştri”. Sunt
toate şansele să fie aşa, dacă ţinem cont că în momentul de faţă 40 de Euro este cel mai mic tarif
de recepţie în Capitală pe segmentul de trei şi patru stele. Virgil Calina mărturiseşte că, iniţial a
dorit să aibă o proprietate hotelieră la mare, dar nu a reuşit să cumpere nici una dintre vilele
scoase la licitaţie acum doi ani la Neptun. Dacă hotelul va avea succes, el intenţionează să mai
construiască încă un hotel de aproximativ 300 de camere, tot în zona Băneasa. „Cred că în câţiva
ani voi putea să vând o cameră cu 25 de Euro şi să am profit”.

Ce concluzii rezultă de aici? Investiţiile angajate în industria hotelieră sunt uriaşe. Industria
hotelieră este o mare consumatoare de capital necesar pentru clădire şi echipamentul sau
facilităţile necesare. Toate acestea alături de uzură, dobânzi, chirii, asigurări se transformă în
costuri fixe. Cât de profitabile vor fi aceste hoteluri rămâne de văzut. Însă toate aceste noi unităţi
sunt susţinute financiar de firme care activează în alte domenii. Investitorii speră că vor atrage din
clienţii marilor lanţuri hoteliere, dar dacă nu produc profituri imediat nu se supără. Oricum perioada
de timp până vor fi profitabile este destul de îndelungată, faţă de speranţa lor de viaţă. La aceasta
se mai adaugă şi piaţa extrem de concurenţială. În acest caz, la sfârşitul fiecărui ciclu economic,
unele dintre organizaţiile, în special cele care nu s-au adaptat la schimbări, vor ieşi din piaţă. Piaţa
românească aşa cum reiese din exemplu este una în creştere aflată în faza de avânt economic. Se
poate considera, deci, că industria este atractivă pentru cei care au posibilitatea de a intra în
această industrie, întrucât barierele la intrare sunt înalte şi îi protejează pe cei activi din cadrul
pieţei.

Verificaţi-vă cunoştinţele!
 Investigați piața cafenelelor din orașul vostru. În ce perioadă s-a dezvoltat cel mai bine
oferta pe această piață? Care sunt factorii care au contribuit la această dezvoltare?
 Analizaţi forţele concurenţiale la nivelul pensiunilor din orașul vostru. Care sunt categoriile
de servicii oferite de acestea?
 Identificaţi principalele motive de atracție pentru orașul Cluj? Ce servicii sunt legate de
aceste forme de turism?
16
 Modulul al II-lea
FUNCŢIILE DE PLANIFICARE ŞI DE ORGANIZARE

Unitatea a 4-a Organizarea serviciilor de alimentație

Unitatea a 5-a Sistemul operațional al restaurantelor
Unitatea a 6-a Funcțiunile restaurantelor

Scop şi obiective
Scop
Familiarizarea studenţilor cu noțiunile de servicii de alimentație, alimentație pentru colectivități
și comercială. Introducerea şi familiarizarea studenţilor cu specificul unităților ; înţelegerea
caracteristicilor referitoare la administrarea unităților din cele două sectoare. Aprofundarea
problematicii francizei și înțelegerea sitemului de franciză, a rolului jucat în dezvoltarea serviciilor
de alimentație.

Obiective urmărite
 alimentația cu vocație social și comercială;
 restaurantele cu specific și specializate;
 alimentația rapidă;
 planul de amenajare a restaurantului și dotarea cu utilaje;
 activitățile specific servirii: mise-en-place și sistemele de servire;
 funcția comercială a meniului

Concepte de bază: vocația social, catering, catering industrial, unitățile alimentației rapide,
inventor de servire, serviciul englez, francez, la farfurie, la gheridon, pe platou, mise-en–place,
francizor, francizat, sistem de franciză, spațiile de producție, lista pentru meniu, meniu impus,
meniul zilei, meniu cu specific.

18
 Unitatea a 4-a. Organizarea serviciilor de alimentație

4.1. Unități specifice în alimentație

Alimentaţia publică reprezintă o ramură a comerţului cu amănuntul şi are ca scop producţia şi
distribuţia de mâncare şi băuturi, respectiv după caz pregătirea preparatelor culinare şi a
produselor de cofetărie-patiserie, distribuţia lor şi a altor mărfuri alimentare cât şi crearea unei
ambianţe favorabile pentru consumul produselor în cadrul firmei.
Firmele care au ca obiect de activitate alimentaţia publică se ăncadrează în cadrul structurii
economice în sectorul serviciilor. În cadrul raportărilor statistice activitatea se înregistrează,
analizează şi raportează pe 2 grupe distincte:
1. Restaurante
2. Baruri, cantine şi alte unităţi de preparare a hranei
În ultimii 5 ani serviciile de alimentaţie au auvut o rată anuală de creştere de 5-7%
coonfirmând mutaţii importante şi profunde care au loc la nivelul obiceiurilor de consum ale
populaţiei şi a modalităţilor de satisfacere a nevoilor de hrănire. Dar conţinutul termenului de
alimentaţie a devenit mult prea sărac în raport cu complexitatea proceselor dintr-o unitate de
profil. Group International de Recherches agroalimentaires (GIRA) identifică 4 motivaţii ale
consumului corespunzător tot atâtor funcţii ale serviciilor de alimentaţie:
 Funcţia de hrănire – este vorba de masa luată în afara caseo sau despre mesele frugale
luate în afara orelor obişnuite, pe plajă sau în alte locuri. Serviciul trebuie să fie rapid şi
la un preţ scăzut, de aceea tipurile de unităţi frecventate sunt restaurantul fast-food,
bistroul, snack-barul, cantina
 Funcţia de loisir(utilitate) – este tipul de masă luată seara, în drum spre casă pentru a
nu mai petrece timpul în bucătărie sau în timpul voiajului turistic. Asigură consumul de
hrană ca necesitate fiziologică la timpul, cantitatea şi locul potrivit
 Funcţia de convivialitate (socială) – presupune asigurarea unui cadru social de a lua
masa împreună cu familia sau prietenii şi constituie o atracţie în sine. Clientela caută o
ambianţă deosebită şi meniuri suficient de variate. Timpul nu mai prezintă importanţă,
iar nivelul criteriului preş variază de la caz la caz.
 Funcţia de business – specifică mesei luată cu diferite persoane din cadrul locului de
muncă, atunci când ambianţa, decorul şi calitatea preparatelor sunt esenţiale.

Tema de reflecţie nr. 1

Care sunt funcțiile pe care le asigură o gogoșerie amplasată pe o arteră

pietonală? Identificați funcțiile unei unități cu servicii de alimentație amplasată
într-un mall. Care sunt funcțiile pe care se concentrează o ceainărie? Încercați să
identificați mai multe exemple de cainării de la voi din oraș Există diferențe la
nivelul funcțiilor serviciilor de alimentație între ele?

Managerii unităţilor de alimentaţie, în vederea organizării şi coordonării activităţilor lor trebuie

să ia în considerare următoarele caracteristici generale ale serviciilor de alimentaţie:
 Caracterul inseparabil al serviciului faţă de suportul său material
 Caracterul intangibil, rezultă din suprapunerea producerii cu consumul
 Caracterul eterogen rezultă din particularizarea ofertei în funcţie de nevoile şi
dorinţele individuale
 Caracterul perisabil care determină imposibilitatea stocării pentru o utilizare sau
vânzare ulterioară a serviciului. Criteriul devine critic în cazul cererii fluectuante prin pierderea
capacităţilor rămase nefolosite atunci când oferta este mai mare decât cererea.
Potrivit nevoilor specifice satisfăcute şi obiectivelor activităţii, se face distincţie două sectoare
de activitate de alimentaţie:

19
 1) alimentaţia pentru colectivităţi, numită şi alimentaţia cu vocaţie socială sau cu
caracter social. Aici sunt grupate unităţile care îndeplinesc ca funcţie specifică cea de
hrănire, la care se adaugă în funcţie de obiectivele firmelor şi funcţia de utilitate. Unităile se
întâlnesc în cadrul întreprinderilor, instituţiilor administrative, unităţilor de învăţământ şi
educaţie, spitale, cămine, sanatorii, tabere, comunităţi religioase etc. Obiectul lor de
activitate se poate rezuma la oferirea de mese cu un aport nutritiv echilibrat, servite într-
un cadru agreabil.
2) Alimentaţia comercială se regăseşte la nivelul alimentaţie rapide şi tradiţionale,
unităile acesteia fiind oreintate pe oricare din funcţiile serviciilor de alimentaţie, dar în
special fiind accentuată funcţia socială. Managerii sunt interesaţi în crearea unui mediu
specific care să atragă clienţi şi să ofere mai mult decât o simplă servire sau
comercializare.

a. Tipurile de unităţi cu caracter social

Cele mai rprezentative tipuri de unităţi specifice aliemntaţiei cu vocaţie socială sunt:
 Cantina – reprezintă formula clasică de unitate de alimentaţie, ea fiind amplasată în
incinta sau în apropierea întreprinderilor sau instituţiilor pe care le deservesc. Are ca şi
caracteristică principală prezentarea de meniuri unice, în unele cazuri cu posibilitatea restrănsă de
alegere. De asemenea organizarea ei se face pe linie de servire sau la masă. În ultimii ani tipul
acesta de unitate a fost îcet înlocuit cu termenul de restaurant cu autoservire.
 Restaurantul cu autoservire – se caracterizează în principal prin numărul mic al
personalului în activitatea de servire datorită folosirii de echipamente specifice de servire, diferite
de cele ale alimentaţiei tradiţionale. În ceea ce priveşte amenajarea se caracterizează printr-un
nivel de confort redus folosind dotări simple şi uşor de mânuit. Organizarea se realizează pe baza
unei linii de autoservire, de unde clienţii se servesc singuri. Meniul este ales de fiecare client în
momentul servirii dintr-o ofertă redusă ca diversitate.
 Unităţi ce asigură serviciile de alimentaţie pe loc – sunt destinate la două grupe
mari de persoane: cei imobilizaţi la pat şi cei care se pot deplasa pe distanţe foarte scurte. Meniul
este adaptat specificului clienţilor şi nevoilor specifice ale acestora. Cel mai important aspect îl
reprezintă transportul preparatelor, ceea ce impune găsirea unor soluţii optime de asigurare
atemperaturii corespunzătoare a preparatelor de la momentul producerii şi până la momentul
servirii. Serviciul de distribuţie trebuie să fie realizat de personal specializat care să dovedească
promtitudine şi să respecte condiţii de igienă.
 Distribuitoarele automate – pot oferi majoritatea preparatelor dintr-un meniu, din
punct de vedere tehnic, gama produselor care pot di distribuite prin automate fiind practic
nelimitată. În practică însă posibilităţile de alegre rămân relativ restrânse, fiecare automat
furnizând în principiu un singur tip de produs. De aceea ele pot fi combinate într-un spaţiu care să
fie destinat serviciului de alimentaţie, clienţii având la dispoziţie mai multe distribuitoare pentru
diferite preparate şi băuturi. Avantajele aduse de utilizarea acestor echipamente se referă la:
asigură un timp flexibil de operare, elimină sectorul destinat bucătăriei, restrâng suprafaţa de
distribuţie, se reduce numărul personalului, precum şi costurile de exploatare. Ele au fost şi sunt
utilizate şi în cadrul alimentaţiei comerciale datorită utilităţii pe care o prezintă.

Tema de reflecţie nr. 2

Ar putea fi amplasat un distribuitor automat în cadrul unui restaurant?

Argumentați-vă răspunsul. De ce sunt amplasate distribuitoare automate în
cadrul zonelor aglomerate: aeroporturi, gări, autogări

20
b. Unităţile specifice alimentaţiei comerciale
După cum spuneam aceasta se împarte în două mari sectoare: alimentaţia rapidă şi
alimentaţia tradiţională.
1. Unităţile alimentaţiei rapide
Între alimentaţia rapidă şi alimentaţia colectivă există numeroase similitudini, şi anume:
bucătăria exclude preparatele sofisticate, posibilităţile de alegere ale clientului sunt relativ limitate,
serviciul este simplificat, preţul relativ scăzut, iar alcătuirea meniului se face de către client fără
influenţe directe exercitate din partea personalului de servire. Cele mai cunoscute unităţi specifice
alimentaţiei rapide sunt:

a. restaurantul cu autoservire – pune la dispoziţia clienţilor, pe parcursul întregii zile, un

sortiment relativ cuprinzător de preparate calde şi reci şi băuturi alcoolice şi nealcoolice
aşezate în linii de autoservire cu flux dirijat de unde clienţii au posibilitatea de a se servii
singuri, iar plata făcându-se la finalul liniei. Avantajele organizării acestui tip de unitate se
referă la gestiuniea şi organizarea muncii precum şi la productivitatea ridicată a personalului
datorată specializării locurilor de muncă. Condiţiile pe care le prezintă această unitate sunt:
 capacitatea 60-200 de persoane
 bucătăria amplasată lângă linia de servire
 barul pentru băuturi se poate amplasa în linie sau separat
 afişarea preţurilor şi postarea lor pe suporturi lângă preparate
 poţionarea în gramaje corespunzătoare preţurilor
 meniul ales de client se face dintr-o ofertă relativ redusă
 orarul de funcţionare se organizează pentru 12-13 h/zi

b. restaurantul fast-food – se caracterizează prin vânzarea exclusiv la tejghea a unui

sortiment limitat de produse prezentate în ambalaje de unică folosinţă, care se pot consuma pe
loc sau se pot transporta la pachet. Acest tip de unitate a cunoscut o dezvoltare rapidă
reprezentând la ora actuală cca. 20% din piaţa mondială a unităţilor de alimentaţie. Condiţiile
de organizare şi funcţionare a acestei unităţi sunt:
1) Capacitatea minimă de 100 de persoane cu acces la locul de distribuţie
2) Amplasarea se realizează pe fluxuri pietonale intense
3) Clientela se încadrează în grupa de vârstă 15-35 de ani
4) Este dotat cu echipamente moderne pentru pregătirea rapidă şi condiţionarea
produselor
5) O proporţie importantă de 25-35% din consum se realizează în afara unităţii
6) Forma de plată se face la casă odată cu ridicarea produselor
7) Orarul de funcţionare se programează pe durata a 15-16 h/zi
La succesul acestei formule de organizare a serviciilor de alimentaţie contribuie patru principii:
calitatea produselor oferite, rapiditatea serviciului, curăţenia spaţiilor şi respectarea condiţiilor de
igienă, preţul scăzut al produselor.

Tema de reflecţie nr. 3

Identificați un restaurant de tip fas-food în orașul dvs. Ce părere aveți despre

segmentul de vârstă al clientelei restaurantului respectiv? Se încadrează el în
segmentul de vârstă 15-35 de ani? De ce credeți că segmentul de vârstă specific
pentru acest tip de unitate este între 15 și 35 de ani?

21
c. Cofetăria-patiseria – sunt unităţi specializate pentru desfacerea unui sortiment larg de
prăjituri, patiserie fină pentru consumul pe loc sau la domiciliu, precum şi a unui sortiment de
băuturi nealcoolice calde şi reci sau a băuturilor fine
Condiţiile caracteristice acestui tip de unitate:
A. Capacitatea de 20-60 locuri, la mese
B. Sortimentul oferit poat fi realizat în laboratoarele proprii sau în laboratoare central
sau a altor unităţi
C. Serviciul de consum se realizează pe loc fie folosind personal specializat, fie
folosind un sistem de autoservire
D. La unităţile de patiserie se folosesc ca dotare mese de tip „expres” şi acestea pot
reuni 2 profile patiserie şi plăcentărie
E. Alte tipuri de unităţi: ceainărie, simigerie, gogoşerie etc.

d. Unităţi de tip bar – sunt unităţi specializate cu programn de zi sau de noapte în care se
serveşte un sortiment diversificat de băuturi alcoolice şi nealcoolice şi gamă restrânsă de
produse culinare. Servirea clienţilor se face la bar sau la mese. Tipurile de unităţi de acest gen:
bar de zi, bar de noapte, cafe-bar, disco-bar, snack-bar, bufet-bar.

2. Unităţile de tip restaurant

Restaurantul reprezintă un local public care îmbină activitatea de producţie cu cea de servire,
oferind un sortiment variat de produse alimentare şi băuturi.
La restaurantul clasic putem identifica câteva caracteristici:
 Amplasarea lor se face în oraşe sau în zone de interes turistic
 Se asigură o varietate sortimentală lărgită şi servirea se face cu personal specializat
 Din punct de vedere al construcţiei se vor identifica următoarele spaţii la nivelul unui
restaurant: parcare sau acces auto, hol dotat cu sau fără garderobă, saloane de servire
diferite care să asigure condiţii corespunzătoare pentru oferirea de servicii, bucătărie proprie
şi spaţii de depozitare
În cadrul acestei categorii de unităţi putem identifica anumite restaurante specializate şi
anume:
a) restaurantul cu specific
 oferă o gamă sortimentală de produse alimentare şi băuturi specifice
 prin dotare, profil, ţinuta angajaţilor, momente reacreative şi structura sortimentală trebuie
să prezinte obiceiurile gastronomice specifice
 principale tipuri de restaurante: cu specific local, regional, naţional, crama
b) restaurantul specializat
 serveşte un sortiment specific de preparate care se află permanent în lista de meniu
 se acordă atenţie deosebită prezentării preparatelor
 principalele tipuri: pescăresc, vânătoresc, rotiseria, restaurant lacto-vedegtarian, zahanaua.

4.2. Franciza și rolul francizei în dezvoltarea serviciilor de alimentație

Franciza este una din metodele de afaceri cu cea mai rapida crestere in zilele noastre.
Fenomenul franciza cuprinde multe forme diferite de relatii de afaceri si tehnici de marketing care
cuprind toata gama de industrii incepind de la automobile, hoteluri, telecomunicatii, constructii,
mergind pina la agentii de turism, brokeraj, publicitate, imobiliare sau la magazine de optica,
fastfood, flori, etc.

22
 Franciza este una din metodele de afaceri cu cea mai rapida crestere in zilele
noastre.Fenomenul franciza cuprinde multe forme diferite de relatii de afaceri si tehnici de
marketing care cuprind toata gama de industrii incepind de la automobile, hoteluri, telecomunicatii,
constructii, mergind pina la agentii de turism, brokeraj, publicitate, imobiliare sau la magazine de
optica, fastfood, flori, etc.
Unul dintre factorii care au determinat o dezvoltare rapidă a industria opsitalității a fost nevoia
de a asigura conștientizarea clienților față de o marcă de hotel sau restaurant.
Franciza este o metodă de a realiza afaceri în care firma mamă (numită francizor) vinde unei
alte părți/ firme (numită francizat) dreptul de a distribui produsele/serviciile sale.
Cea mai simpla forma de franciza este cea de produs/marca inregistrata.In acest tip de relatie
francizorul, care este proprietarul numelui francizei, detine marca si vinde acest drept francizatului.
Distribuitorii de produse Rompetrol opereaza si in sistem franciza. Pepsi si Coca-Cola, de
asemenea, ofera francizatior sai in Romania sa imbutelieze si sa desfaca aceste bauturi respectind
retetele.
Cel mai dezvoltat tip este, insa, afacerea format franciza.Metoda de francizare format franciza
permite francizatului sa foloseasca produsele si serviciile francizorului, marca inregistrata, numele
afacerii si, in primul rind, formatul afacerii. Formatul afacerii care se gaseste in manualele
operationale include marketingul, promovarea, alegerea locatiei, recomandarea pretului de vinzare
cu amanuntul, ajutorul la deschidere, training-ul inainte de deschidere si pe parcursul desfasurarii
afacerii. Metoda permite ca francizatul care nu are o experienta anterioara sa fie instruit si informat
despre cum sa opereze o afacere noua si complet diferita de ceea ce a facut el pina atunci.
Alaturi de francizele de distributie, de produs si industriale, afacerea format franciza, ultima
aparuta, este cea care a declansat Fenomenul Franciza.
Conceptul de bază al francizei își găsește originile în Marea Britanie, în timpul Evului mediu,
când familiile nobiliare plăteau o sumă fixă guvernului în schimbul dreptului de a colecta taxele
locale cu personalul propriu. Primul contract de tip franciză datează din 1850, când în New South
Wales se încheie contracte de înțelegere de tip franciză între hoteluri și berării. În SUA au început
pentru prima dată să se dezvolte în domeniul telecomunicațiilor, de către Western Union, urmat de
domeniul auto ca înțelgere contractuală între producătorii de automobile și dealerii locali. Ca format
de afacere franciza apare în 1930 cu primele restaurante de tip fast-food dezvoltate de Howard
Johnsons și cunoaște o dezvoltare rapidă începând cu 1950 datorită lanțului McDonalds.
Totul a inceput in 1952, cind un comis voiajor, in virsta de 52 ani, a intrat intr-un restaurant
care vindea hamburgeri din San Bernadino, California pentru a vinde celor doi frati proprietari ai
restaurantului un mixer pentru lapte. Fratii McDonald utilizau opt mixere, ceea ce era neobisnuit
pentru deverul unui singur restaurant. Ray Kroc, comis-voiajorul, a vazut acolo, insa, o afacere
care functiona ca un ceas.
Afacerea nu era operata de bucatari vestiti, ci de elevi de liceu supravegheati de unul din fratii
McDonald. Hamburgerii erau produsi in serie: rapid, eficient, ieftin si identic. Curind Kroc s-a
reintors ajutindu-i gratuit pe proprietari sa deschida si alte restaurante. Avea un interes! Acela de a
vinde mai multe mixere.
Dar, a avut o revelatie: ceea ce creasera fratii McDonald nu era doar o alta afacere cu
hamburgeri, ci o adevarata masina de facut bani! A cumparat dreptul de a utiliza metoda si a
francizat afacerea. Francizarea afacerii a presupus, intre altele, realizarea unui manual de operatii

23
astfel incit activitatea sa se desfasoare identic indiferent de locatie si, in consecinta, rezultatele sa
fie identice. Un hamburger la un restaurant McDonald din Bucuresti are acelasi gust si este servit in
acelasi mod ca la un restaurant din Moscova, Timisoara sau Atlanta, SUA. Cel ce intra intr-un
restaurant McDonald stie acest lucru. Orice detaliu de functionare a restaurantului a fost verificat in
restaurantul Prototip si testat apoi, tot asa cum un nou model de automobil, inainte de a intra in
productia de serie, este testat cu minutiozitate.
Si totul functioneaza perfect….Cartofii prajiti nu sunt lasati in baia de ulei mai mult de 7 minute
pentru ca alfel se inmoaie. Un cartof prajit prea tare care nu este crocant este un simplu cartof
prajit obisnuit si nu un cartof McDonald’s. Hamburgerii nu sunt lasati mai mult de 10 minute la
prajit pentru a nu-si pierde sucul. Chiftelele au o dimensiune precisa si sunt intoarse in tava de
prajit de pe o parte pe alta in acelasi timp.
Castraveciorii sunt asezati standardizat astfel incit sa nu cada in poala consumatorului.
Mincarea trebuie servita in 60 secunde. Cuvintele cheie sunt: disciplina, standardizare si ordine.
Cu ani in urma, la inaugurarea primului restaurant McDonald’s din Romania, cel din Piata
Unirii, am discutat cu un tinar angajat. Mi-a spus ca toti angajatii au urmat trainingul operational
timp de saptamini inainte de deschidere, fiecare invatind ceea ce are de facut. Dar in timpul
trainingului nu au produs nici un hamburger final. Primul hamburger a fost produs in ziua
deschiderii la ora 7 dimineata, cind toti angajatii s-au asezat in linia de fabricatie si au executat
fiecare portiunea pentru care fusesera desemnati. Exact ca niste piese de motor bine facute, care,
odata asamblate, motorul incepe sa functioneze. Din uluiala din privirea lui sunt sigur ca asa se
petrecusera lucrurile.
Pentru a porni un ziar nou este necesara realizarea asa numitul ziar 0 sau, cum spun ziaristii,
“realizarea ziarului la perete”, care nu este pus in vinzare, dar a carui editare poate sa arate timpii
de executie si a problemelor de rodaj a echipelor de editorialisti, machetatori etc.
In cazul McDonalds acest lucru nu era necesar. Realizarea prototipului si feedback-ul acestuia
fusese realizat cu mult timp in urma.
Situatia McDonalds se aplica in general oricarei afaceri format franciza, fie ca este Gogoasa
Infuriata, Southern Fried Chicken, Taco Bell sau Candy Bouquet.
În funcție de obiectul contractului putem identifica 3 tipuri de francize:

 De distribuție – când au ca obiect vânzarea de bunuri

 Industriale – au ca obiect producția de bunuri

 De servicii – când au ca obiect prestarea de servicii.

Tipul de franciză folosit în industria ospitalității este de format de afaceri. Pe baza acestuia
proprietarul produsului/ serviciului permite unei alte părți de a se adresa pe piață cu produsele
sale, utilizând numele firmei mamă, mărcile acesteia și formatul de afacere, cum ar fi: tehnicile de
producție și de marketing. În schimbul acestor drepturi francizatul va plăti o serie de taxe ( taxa de
aderare la grup, de obicei o sumă fixă, și taxa de redevență –royalty, cuprinsă între 2 și 8% din
cifra de afaceri). De exemplu în industria hotelieră francizatul plătește o medie de 5% pe
venitul/cameră pentru dreptul de a face parte dintr-un lanț hotelier francizat.

Ca strategie de dezvoltare a afacerilor din industria ospitalității, franciza reprezintă o metodă

de integrare pe verticală. Mulți întreprinzători consideră această metodă ca un ajutor în lupta
concurențială cu marile business-uri, iar pentru cei cu posibilități de capital, dar experiență limitată,
o oportunitate.

24
 Conceptul de franciză a pătruns și s-a răspândit în foarte multe domenii de activitate, ca
urmare și definiția conceptului este extrem de variată. Unele definiții sunt generale, făcând referire
la toate tipurile posibile de francvize, în timp ce altele sunt mult mai specifice pentru un domeniu
particular.

Ideea comună care se întâlnește la toate este că franciza este o metodă de distribuție.

O franciză reprezintă un contract de acordare a unei licențe de către francizor unui francizat
care:

 Permite sau cere francizatului să realizez pe toată durata contractului francizei, o

afacere specifică sub un nume ce aparține sau este asociat francizorului

 Dă dreptul francizorului să exercite un control continuu în perioada contractuală

asupra modalității în care francizatul demarează activitățile francizate

 Obligă francizorul să furnizeze francizatului asistență în derularea activităților

francizate (aprovizionare, instruirea angajaților, merchandising, gestiune și
administrare)

 Cere francizatului să plătească francizorului o sumă de bani reprezentând

contravaloarea francizei pentru produsele/serviciile furnizate

Caracteristicile francizei ca format de afaceri:

 Existenţa unui contract de transmitere a dreptului de utilizare a numelui, mărcii

 Obiectul francizei = o activitate testată ca formulă de operare

 Francizorul transmite francizatului experienţa în dirijarea afacerii

 Francizorul asigură activităţi de asistenţă după deschidere

 Fracizatului îi este permis să opereze sub marca, formatul și procedurile

acestuia
 Fancizatul se obligă să efectueze o investiție de capital din resurse proprii

 Fracizatul se opbligă să plătească drepturile acordate de francizor.

 Francizatul va beneficia de un teritoriu în care să opereze.

Pentru francizor sistemul aduce următoarele:

• Avantaje
– Extinderea afacerii cu investiţii minime
– Obţinerea de venituri suplimentare pentru imagine
– Evitarea unor probleme legislative – antimonopol
– Economii la cheltuielile general-administrative
• Dezavantaje
– Eventuala nereuşită a unui francizat inflenţează întreg sistemul
– Oferă o poziţie contradictorie francizatului

Francizatul trebuie să ia în considerare următoarele:

25
 • Avantaje
– Aderarea la o afacere de succes – un produs consacrat
– Instruirea angajaţilor – pregătirea inițială a francizaților
– O gamă largă de servicii – marketing, consultanţă juridică
– Finanţarea parţială a capitalului – mai puțin capital de pornire
– Protecţie teritorială
– Avantaje în relaţia cu furnizorii
• Dezavantaje
– Costul francizei
– Aderare strictă la unele operaţiuni standard
– Restricţii asupra furnizorilor
– Linie limitată de produse

Tema de reflecţie nr. 3

Accesați www.afaceri-francize.ro și identificați care sunt francizele românești din

domeniul serviciilor de ospitalitate.Cum s-au dezvoltat francizele în ultimii 3 ani pe
piața românească?Care sunt cele mai dezvoltate francize în domeniul cafenelelor?

26
Studiu de caz
Profit, mentinere sau faliment in restauratie de Catalina Matei (catalina.matei@cmgromania.ro)
Articol preluat din revista HRB Expert, nr. Martie 2010.

Cum s-au descurcat restaurantele in conditiile vitrege ale economiei romanesti de anul trecut? Ce
masuri au luat managerii pentru a fi cat mai profitabili in 2010? Care este profilul clientului de
restaurant din acest an? Am incercat sa raspundem la aceste intrebari cu ajutorul unui studiu
realizat de compania Top Horeca si stand de vorba cu managerii a doua restaurante de renume din
Capitala.
Deschiderea unui restaurant, a unei cafenele sau a unui bar a fost un vis implinit pentru multi
afaceristi in vremurile prospere din anii trecuti. Economia dificila care a atins Romania inca din
2008 nu a ocolit, din pacate, nici acest segment al restauratiei, astfel incat, 2009 a reprezentat
un an in care s-au mai cernut lucrurile in domeniu, iar acest proces de selectie a locatiilor este de
asteptat sa continue si in 2010.
 Anul 2009 a fost un an de scadere a cifrei de afaceri si a profitului. Practic, in industria
restauratiei sau inregistrat scaderi mari ale numarului de clienti si mai ales a valorii notei de plata
(vezi grafic), fapt ce a dus in final la scaderea generala a incasarilor?, precizeaza Catalin Mahu,
manager al lantului de restaurante La Mama si a cafenelelor Cafepedia. Specialistii in domeniu
sunt de parere ca cel mai mult au avut de suferit restaurantele high class, deorece multi dintre
clienti nu au renuntat la masa de restaurant, ci si-au redus doar bugetul, optand pentru o locatie
cu preturi mai permisive. De asemenea, locatiile care erau doar bine pozitionate, intr-un loc cu
vad, si se bucurau de faima in special din aceasta cauza, dar la serviciile oferite lasau de dorit,
este de asteptat sa dispara din peisajul restauratiei romanesti, daca nu cumva s-a intamplat deja.
Locatiile care nu s-au clatinat in fata fluctuatiilor economiei romanesti, chiar daca profitul lor nu
a fost la fel de substantial ca in alti ani, sunt acelea care au o experienta in spate si care au
dovedit calitate in timp, locatiile care sunt conduse de directori ce se implica zi de zi. De obicei,
in aceste locatii managerii se confunda cu proprietarii, afacerea fiind de multe ori unica sursa de
venit a celor care o detin.
 72% dintre companiile care opereaza in horeca au o singura locatie, in marea lor
majoritate fiind afaceri de familie. Aceste genuri de locatii pot fi castigatoare in perioada
urmatoare, pentru ca acei oameni nu pot renunta la afacere, fiind sursa lor de trai. De altfel,
multi dintre cei care au inchis restaurantele, sunt cei pentru care locatia nu era principala lor
activitate. Acesta este un business pe care trebuie sa sti sa-l faci, iar daca il faci doar
complementar, ar trebui sa te astepti sa-l sustii ani buni. Momentan nu am vazut un carciumar
adevarat care sa inchida, de altfel unele lanturi de restaurante si/sau cafenele anunta chiar
dezvoltare. Aceasta este principala lor activitate si este normal sa se ocupe de locatii si sa faca
bani din ele?, este parerea lui Gabi Iovu, manager al companiei furnizoare de sisteme IT pentru
restauratie, Top Horeca.
Conform studiului Top Horeca, 47% dintre proprietarii unei locatii foodservice detin spatiul in
care isi desfasoara activitatea si 41% dintre restaurante activeaza pe piata de profil de mai mult
de cinci ani, cele doua cifre demonstrand ca cei care au o continuitate in activitatea horeca, de
obicei, se confunda cu cei care sunt proprietarii cladirilor in care isi desfasoara activitatea
localurile.

27
 Profilul clientului azi
Anul 2009 a adus un client mult mai chibzuit, atent la ceea ce primeste pentru banii pe care ii
ofera, atat din punct de vedere al cantitatii, cat si a calitatii produsului pe care il cumpara. De
asemenea, oaspetii restaurantelor sunt mult mai grabiti, timpul dedicat servirii mesei in oras este
mult mai scurt si, de obicei, la ore tarzii. Cu toate acestea, oamenii sunt atenti la complexitatea
preparatelor, la modul in care sunt gatite, fiind destul de grijulii cu dieta lor.
 Restaurantul a devenit un loc in care esti pentru ca trebuie sa te intalnesti cu cineva, dar
eu imi doresc sa castig si clientela care doreste pur si simplu ca intr-o seara sa se simta bine,
fara stresul unei note de plata foarte mari, fara dureri de stomac si fara ca totul sa devina o
experienta neplacuta din cauza unei atmosfere sau a unui serviciu prost?, spune Simona Mardale,
presedinte si director general al restaurantului Heritage. Timpul este calculat si in ceea ce
priveste evenimentele petrecute in restaurant, acestea se desfasoara si ele pe o perioada mult
mai scurta, sunt hotarate in ultimul moment, iar clientii nu dispun de bugetele de altadata pentru
organizarea lor. Astfel, chiar daca numarul de evenimente dintr-un restaurant ramane
satisfacator, numarul de participanti este mult mai mic.
Din pacate, pentru bugetele mici pe care le ofera, clientii doresc aceeasi cantitate si calitate a
produselor, restauratorii fiind nevoiti sa gaseasca solutii de optimizare a costurilor preparatelor,
sa fie flexibili si sa isi extinda gama de servicii. De altfel, conform Top Horeca, 51% dintre
restaurante servesc mai mult de un anumit tip de meniu si 56% din locatii au incluse servicii
auxiliare in oferta lor (organizare de evenimente, catering etc.), fiind observata o adevarata
expansiune a serviciului de home delivery.
Partea pozitiva a lui 2009 sunt angajatii horeca, oameni care acum cativa ani au plecat in
croaziere de lux, mare parte dintre ei s-au intors anul trecut, multi dintre restauratori fiind de
parere ca a fost primul an in care proprietarii au putut alege intre persoane de calitate care stiu
sa comunice, stiu sa fie disciplinati si stapanesc o limba straina. De asemenea, migratia acestor
persoane de la un loc de munca la altul a fost mult mai redusa, in mare parte si fiindca nu se mai
deschid la fel de multe localuri ca in anii trecuti.

Întrebări şi discuţii:
1. Identificaţi ce modificări s-au petrecut în cadrul pieței serviciilor de alimentație în anul
2009?
2. Ce funcții ale serviciilor de alimentație sunt căutate de către clienții români?
3. Ce decizii au adoptat în general restaurantele pentru a face față situației pieței?
Considerați că aceste decizii au adus success unităților respective? Care sunt avantajele
concurențiale pe care s-au concentrate aceste decizii?

28
 Unitatea a 5-a. Sistemul operațional al restaurantelor

5.1. Amplasarea restaurantelor

Amplasarea unităţilor de alimentaţie şi a restaurantelor au rol important în asigurarea
succcesului potenţial pe piaţa respectivă. Decizia de amplasare este extrem de complexă şi din
acest motiv trebuie să fie luaţi în considerare o serie de factori atât la nivel de zonă geografică cât
şi la nivel de local.
a) Alegerea zonei geografice – presupune analiza următorilor factori:
1. Compatibilitatea zonei cu obiectul principal. Din acest punct de vedere pentru unităţile cu
servicii de alimentaţie se disting două categorii de zone cu un potenţial favorabil:
- zonă turistică şi de agrement
Zonă urbană puternic industrializată
2. Potenţialul demografic al zonei – presupune adaptarea ofertei de servicii de alimentaţie la
specificul zonei. Această analiză presupune în primul rând să se determine numărul şi preferinţele
cumpărătorilor potenţiali din zonă. La determinarea acestor informaţii se vor analiza: numărul de
locuitori din zonă, numărul de familii şi dimensiunea medie, vârsta medie a populaţiei, structura pe
grupe de vârstă, structura profesională.
3. Potenţialul economic al zonei – presupune o analiză a posibilităţilor unităţii de a-şi desfăşura
activitatea eficient din punct de vedere economic şi managerial. Astfel se va analiza disponibilitatea
materiilor prime, posibilitatea şi costurile de acces la aceste materii prime, infrastructura existentă,
nivelul mediu de pregătire şi calificare a forţei de muncă.
4. Obiceiurile de consum ale populaţiei din zonă – presupune o analiză a preferinţelor pentru
consumul şi achiziţionarea anumitor bunuri şi servicii şi corelaţia acestora cu consumul şi
cumpărarea serviciilor de alimentaţie, frecvenţa de cumpărare a acestora şi influenţa sezonieră,
nivelul de mobilitate al gusturilor clienţilor de la o perioadă la alta de timp.
b) Alegerea localizării în cadrul zonei – presupune analiza oportunităţilor unor locaţii bine
identificate pentru dezvoltarea serviciilor de alimentaţie. În acest sens se vor alege următorii
factori:
1. Factorul amplasare – reprezintă potenţialul locaţiei din perspectiva numărului de persoane
care se pot constitui în segmentul potenţial de consumatori ai unităţii. Acest factor se poate stabili
pornind de la traficul de persoane corespunzător unor zone pe intervale de timp diferite şi frecvenţa
de cumpărare a serviciilor şi produselor specifice unităţii. Cu acest factor se poate identifica zona
de impact primară la nivelul consumatorilor din piaţă.
2. Amplasarea concurenţilor – asigură informaţii cu privire la potenţialul vânzărilor realizate în
cadrul locaţiei specifice. În acest sens se analizează situaţia principalilor concurenţi care oferă
produse şi servicii similare, prin capacitatea acestora de a oferi produse şi servicii, gradul de
diferenţiere aplicat de aceştia pentru a creşte valoarea oferită clienţilor.

5.2. Planul general de amenajare

La amenajarea restaurantului sau a unei unităţi cu servicii de alimentaţie se va respecta ca
regulă generală asigurarea fluxului tehnologic optim pentru circulaţia clienţilor, personalului şi
pentru desfăşurarea corectă a operaţiilor de producţie. Din punct de vedere structural amenajarea

29
vizează două mari grupe de spaţii: de primire şi servire a clienţilor şi de producţie şi depozitare a
materiilor prime, materialelor şi produselor.
I. Spaţiile de primire şi servire
1. parcare auto – este obligatorie doar pentru restaurantele de categorie superioară şi
înlesneşte atragerea clienţilor de aceea întreprinzătorii caută cel puţin condiţia de acces auto la
intrarea în unitate. O altă condiţie impusă la nivel de construcţie este ca accesul pentru
aprovizionare cu mărfuri şi circulaţia personalului să fie separat de intrarea principală
2. intrarea principală – pentru restaurantele de categorie superioară presupune sistem de uşi
rotative sau perdea de aer la intrare, când accesul se face direct din afară, hol de primire şi
garderobă
3. grupuri sanitare cu apă curentă caldă/rece – reprezintă un standard de clasificare, astfel
pentru restaurante de categorie superioară şi cele de tip fast-food, cofetării este necesară o cabină
la 30, 40 de locuri.Cerinţele minime de dotare pentru aceste spaţii presupun: iluminare şi
temperatură adecvată, echipare minimă necesară şi utilizarea unor materiale rezistente la trafic
intens
4. salonul de servire – reprezintă cel mai mare spaţiu al restaurantului, are în medie 50% din
suprafaţa totală, iar suprafaţa aferentă unui loc la masă constituie un factor important al nivelului
de confort.
La restaurant
1,6 mp/loc – pentru 5stele
1,5 mp/loc – pentru 4 stele
1,3 mp/loc – pentru 3 stele
1,0 mp/loc – pentru 2 şi1 stea
La bar
1,2 mp/loc – pentru 5 şi 4 stele
1,1 mp/loc – pentru 3 stele
1,0 mp/loc – pentru 2 şi 1 stea
Fast-Food
1,2 mp/loc – pentru categoria I
1,1 mp/loc – categoria II
1,0 mp/loc – categoria III
În cadrul salonului dotarea cu mobilier trebuie să asigure confortul şi ambianţa adecvate .
a) Mesele
Ca regulă generală se recomandă ca în cadrul salonului de servire să existe următoarea
proporţie a meselor : 50% mese rotunde, ovale sau hexagonale, 30% mese dreptunghiulare şi
20% mese pătrate. Blatul meselor trebuie să fie plasat la 75cm de pardoseală. Dimensiunile
meselor diferă din nou în funcţie de confortul pe care trebuie să îl ofere clienţilor şi numărul de
locuri la masă. Astfel se încearcă respectarea următoarelor dimensiuni pentru:
Masă rotundă
 4 persoane – 100 cm diametru
 6 persoane – 125 cm diametru
 8 persoane – 150 cm diametru
 10 persoane – 175 cm

30
  12 persoane – 200 cm
Masă pătrată de 4 persoane
 100/100 – pentru categorie superioară
 80/80 – pentru categorie inferioară
Masă dreptunghiulară
 4 persoane – 125/100
 6-8 persoane – 175/100
 8-10 persoane – 250/100
 10-12 persoane – 300/100
Pentru saloanele care oferă servicii pentru grupuri organizate sau pentru organizarea de
evenimente recomandarea este de a dispune de mese pătrate şi dreptunghiulare, deoarece acest
lucru asigură realizarea de combinaţii în formă de I, T, U, E.
b) Scaunele
Acestea trebuie să fie confecţionate din acelaşi material ca mesele, înălşimea şezutului să fie
de 44-46 cm, iar cea a spătarului de 86-92 cm. Pentru taburetele folosite de către cofetării
înălţimea este de 42-46 cm, având un diametru de 34-40 cm.
În funcţie de forma meselor, modul de amenajare şi tipul localului se vor stabili şi lărgimea
culoarelor de circulaţie. De asemenea se poate realiza o amenajare diferită a saloanelor unui
restaurant atunci când acestea sunt diversificate: clasic, pentru mese festive, pentru micul dejun,
cu profil divers.

Tema de reflecţie nr. 4

Analizează situaţia unui restaurant pe care îl frecventezi cu regularitate? Ce

caracteristici de amplasament are? Cum inflențează amplasamentul segmentul de
clientelă? Ce strategii recomanzi pentru a reduce punctele slabe ale
amplasamentului?

c) Vesela folosită pentru inventarul de servire

 Platourile
 Tavile
 Farfuriile
 Supierele
 Salatiere
 Sosiere/legumiere/raviere
 ceştile

 Farfuriile:
 Suport mare – marchează locul
 Suport – sub cea întinsă
 Întinsă mare – preparate din peşte, de bază, a gustărilor, pt. Transportul supierelor
 Gastronomică
 Ovală – pt. Porţii mari şi peşte întreg
 Pt pizza
 Adâncă
 Întinsă mică – pt. pîine
 Suport mică – unt şi lămâie

31
  Speciale pt melci, stridii

Farfurie intinsa mare Farfurie adanca Farfurie ovala

Farfurie pentru friptura Farfurie pentru pizza Bol pentru supa sau supa crema

Bol pentru supa sau supa crema Bol pentru supa sau supa crema Farfurioara suport pentru bol
cu manere cu urechi

32
 Unitatea a 6-a. Funcţiunile restaurantelor

6.1. Efectuarea mise-en-place-ului

Mise-en-place-ul reprezintă ansamblul operaţiilor care se efectuează pentru pregătirea şi
aranjarea mobilierului şi a obiectelor de inventar
Etape:
a) Alinierea şi fixarea meselor
În primul rând se alege schema de plasare a meselor în funcţie de câţiva parametrii:
 Suprafaţa şi configuraţia salonului
 Foma şi dimensiunea meselor
 Numărul de locuri prestabilit
 Tipul şi categoria restaurantului
Ca şi reguli de amplasare nu se recomandă plasarea meselor foarte aproape de intrarea în
salon sau oficiu. De asemenea este bine să existe mese de aceeaşi formă şi mărime una lângă
cealaltă pentru a le putea uni rapid în condiţii speciale. Trebuie realizată o poziţionare exactă
pentru a nu fi obligaţi să le deplasăm. Mesele se aşează luând ca reper prima şi ultima masă,
celelalte aliniindu-se după acestea
b) Aşezarea feţelor de masă
Se prevede ca faţa de masă să depăşească blatul mesei cu cca 40-50 cm pe toate laturile. La
mesele pătrate dungile rezultate de la călcat trebuie să cadă pe mijlocul fiecărei laturi a blatului. La
mesele rotunde dungile vor fi aşezate în dreptul scaunelor. Se preferă utilizarea feţelor de masă
pătrate pentru mese rotunde cu 4 picioare şi a celor rotunde pentru mese rotunde cu picior central.
Opţional se folosesc şi naproanele din considerente economice, iar acestea se aşează peste faţa de
masă sau se pot aşeza la colţurile mesei cu rol decorativ.
c) Aşezarea inventarului de servire pe masă
1. Marcarea locului la masă se face cu farfuria suport. Ea se aşează la cca 1 cm în
interior de la marginea blatului mesei, simetric cu cea de vis a vis, emblema fiind plasată la
centru
2. Aranjarea tacâmurilor. Acestea se aşează în dreapta şi în stânga la cca 1 cm de
farfurie, de la interior către exterior în ordinea inversă servirii preparatelor. Tacâmurile de
desert se aşează în faţa farfuriei suport.
3. Aranjarea paharelor. Se aşează începând de la vârful cuţitului mare către centrul
mesei, de la mic la mare în următoarea ordine: aperitiv, vin alb, vin roşu, apă minerală.
Numărul maxim de pahare la un loc este de 4.
Tipuri de mise-en- place
Pentru micul dejun în funcţie de tipul acestuia mise-en-place-ul se realizează diferit
1. mic dejun complet (continental) – presupune faţă de masă, farfurie de desert, cuţit
de desert, farfurie-suport pentru ceaşcă şi linguriţă de ceai, pahar pentru apă, sare, piper,
scrumieră
2. mic dejun englezesc (breakfast) – presupune faţă de masă, farfurie –suport, cuţit şi
furculiţă mare, farfurie-suport pentru ceaşcă şi linguriţă de ceai, pahar pentru apă, farfurie
pentru pîine şi cuţit pentru unt, sare, piper, scrumieră

33
 Aranjarea mesei pentru mic dejun Denumirea obiectului de
inventar

1-distanţa de la marginea
farfuriei la blatul mesei
2,3- farfurii mijlocii
întinse(pentru gustare)
4-cuţit pentru gustare
5-furculiţă pentru gustare
6,7-serviciul pentru unt şi
gem(dulceata)
8-pahar pentru apă
9-,10-ceaşcă cu farfurie
suport şi linguriţă
11-farfurie pentru pậine
12-şervet de
pânzǎ(şerveţel)
13-presǎrǎtoare
14-paharul cu ouă fierte
moi pe suport cu linguriţă
15-
muştariere,oliviere,râşniţă
pentru piper
16-numǎrul mesei

Pentru dejun şi cină la realizarea mise-en-place-ului se va lua în considerare tipul de

serviciu:
1. simplu – presupune faţă de masă, farfuria-suport, cuţit şi furculiţă mare, paharul
pentru apă, sare, piper, scrumieră
2. clasic – presupune pe lângă cele de mai sus pahar de vin alb, farfurie pentru pîine
şi cuţitul pentru unt.
II Serviciile în restaurant
În cadrul salonului de servire din restaurant putem identifica câteva activităţi prin care se
realizează serviciul către client:
 primirea şi conducerea clienţilor la masă
 prezentarea listei de meniu
 luarea comenzii şi transmiterea la secţiile de producţie
 completarea mise-en-place-ului
 preluarea comenzii şi efectuarea propriu-zisă a serviciilor
 debarasarea
 întocmirea notei de plată
 conducerea clienţilor la plecare

34
 În ceea ce priveşte efectuarea propriu-zisă a serviciilor de servire se poate opta pentru unul
sau mai multe din următoarele sisteme de servire:
a) Servirea pe platou
Ospătarul trebuie să aleagă, în primul rând tipurile de farfurii care să corespundă întocmai cu
meniul din platoul pe care urmează să îl aducă la masă. Farfuriile vor fi aduse la masă şi aşezate în
faţa fiecărui client, prin partea dreaptă. Platoul va fi aşezat pe masă, în centru, dar numai după ce
a fost dispus cu un cleşte necesar autoservirii clienţilor
Avantaje
 Prepararea platoului în timp util
 Serviciul este foarte rapid
 Se poate servi şi rece
 Nu necesită personal numeros
 Nu necesită personal foarte instruit
Dezavantaje
 Nu poate fi practicat exclusiv, decât în restaurantele de categorie inferioară
 Personalul lasă clientul să se descurce singur
Serviciul se adresează restaurantelor cu sortiment de preparate simple şi se poate practica la
nivelul restaurantelor de categorie superioară în combinaţie cu alte forme de servire
b) Servirea la farfurie
În acest caz preparatele se pregătesc la bucătărie şi sunt aduse la masă pe farfurii separate
pentru fiecare ocupant al mesei. Fiecare farfurie va fi amplasată în dreptul clientului întotdeauna
prin partea stângă
Avantaje
 Serviciul este rapid
 Permite servirea de preparate calde
 Nu necesită personal de servire cu calificare înaltă
 Se foloseşte cusucces la nivelul unui număr mediu de clienţi la masă
 Permite pregătirea preparatelor cu mare grijă în ceea ce priveşte partea estetică
Dezavantaje
 Necesită un efort suplimentar din partea bucătăriei pentru pregătirea produselor
 În cazul unei mese festive, cu număr mare de clienţi, necesită o mobilizare a
personalului în număr mare, pentru a fi serviţi toţi odată
Când se aşează farfuria în faţa clientului, trebuie ca elementul principal din meniu să se afle în
faţa clientului, în josul farfuriei
c) Serviciul pe farfurie cu clopot
Presupune acoperirea farfuriei cu un capac metalic, transportul până la masă putând fi realizat
fie în mână sau pe un platou de metal. Fiecare farfurie este aşezată în faţa fiecărui client, după
care toate clopotele sunt ridicate în acelaşi timp la toţi clienţii. Serviciul necesită mai mulţi chelneri.
Avantaje
 Permite servirea şi menţinerea caldă a meniului servit
 Este considerat un serviciu de lux, fiind foarte bine apreciat de clienţi
Dezavantaje

35
  Necesită folosirea unui inventar de bună calitate şi o întreţinere impecabilă a
acestuia

d) Serviciul în stil francez (indirect)

Presupune ca într-o primă etapă să se aşeze în faţa clienţilor o farfurie goală de mărime
corespunzătoare cu platoul comandat. Platoul se trece în mâna stângă având dispus şi un cleşte cu
care clienţii se vor servi. Platoul trebuie ţinut cu atenţie de chelner, care va trece pe la fiecare
oaspete în parte şi îl va ajuta să se servească ţinndu-i platoul cât mai aproape, pe partea stângă a
acestuia. Clienţii se servesc singuri, iar chelnerii trebuie să fie atenţi şi să intervină atunci când
clienţii nu se descurcă singuri. După ce a trecut pe la toţi clienţii trebuie să fie atent dacă mai
doreşte cineva să servească. Este utilizat în general în restaurantele cu tradiţie
Avantaje
 Necesită un număr mai mic de personal de servire
 Tipul de servire este simplu
Dezavantaje
 Necesită o atenţie sporită din partea chelnerului, datorită stângăciei clienţilor
 Necesită reâncărcarea platoului ori de câte ori este nevoie
 Deoarece distanţa dintre clienţi este foarte mică, acest stil este destul de dificil
datorită imobilităţii

e) Serviciul în stil englez (direct)

Debutează cu aşezarea în faşa clienţilor a farfuriilor goale, de mărimea corespunzătoare
platoului comandat. Platoul se trece în mâna stângă având dispus un cleşte. Platoul va fi ţinut cu
atenţie de chelner, care va trece pe la fiecare oaspete în parte şi îl va servi chiar el cu ajutorul
cleştelui
Avantaje
 Serviciul este rapid şi bine apreciat de clienţi
 Asigură o comunicare directă cu clienţii
Dezavantaje
 Este necesară dexteritatea chelnerului
 Serviciul jenează când distanţa este foarte mică
f) Serviciul cu gheridon
Debutează cu amplasarea măsuţei (gheridonul) în faţa mesei clienţilor. Prepararea meniului
comandat şi servirea cu ajutorul unui cleşte
Avantaje
 Serviciul este spectaculos
 Metoda se poate utiliza la mai multe meniuri
 Permite efectuarea în faţa clienţilor a decupajelor, filetajelor, flambărilor şi a altor
elemente spectaculoase
Dezavantaje
 Necesită formarea profesională a chelnerilor
 Necesită o suprafaţă generoasă de servire

36
 6.2. Funcţia comercială a meniului

Alcătuirea listei pentru meniu

Lista pentru meniu reprezintă o prezentare a tuturor preparatelor gata pregătite sau
care pot fi pregătite la comandă, oferite spre alegere clienţilor. Prima impresie despre un
restaurant sau unitate alimentară se formează pe baza listei ofertei acestuia. Pentru firmă lista va
juca mai multe funcţii importante:
o Este un instrument de promovare
o Reprezintă oferta de vânzare şi servicii a restaurantului
o Oferă informaţii referitoare la preţurile practicate
o Reprezintă o modalitate de stimulare a modului de alimentaţie
De aceea listele pentru meniu trebuie alcătuite astfel încât să constituie un instrument de
promovare care să conducă la creşterea vânzărilor şi în acelaşi timp să satisfacă cerinţele clienţilor.
Lungimea listei pentru meniu este expresia fidelă a varietăţii produselor oferite. În mod tradiţional
la restaurantele clasice se practică o listă relativ lungă, care în anumite situaţii poate aduce o serie
de inconveniente:
 Preluneşte timpul de servire a clienţilor
 Scade numărul de clienţi serviţi pe loc la masă, respectiv productivitatea
restaurantului
 Scade viteza de rotaţie a stocului de marfă
 Creşte timpul de pregătire al produselor în bucătărie şi complexitatea
activităţilor desfăşurate
Nici o listă prea scurtă nu este favorabilă, datorită imaginii de slabă diversificare.
Există câteva situaţii în care se recomandă folosirea unor liste pentru meniu relativ lungi:
1) Restaurantele clasice sau când poziţionarea unităţii în cadrul pieţei o impune
2) Numărul de clienţi este foarte mare, peste capacitatea de servire a unităţii
3) Produsele şi preparatele nu ridică probleme deosebite de păstrare şi pregătire
4) Lungimea listei este rezultatul combinării unui număr mic de produse de bază
Ca instrument de vânzare, listele pentru meniu trebuie să fie personalizate, simplificate,
sugestive, să promoveze prioritar sortimentele de interes pentru firmă şi să aibă o realizare tehnică
corespunzătoare.
În proiectarea listei trebuie să se ţină seama de câteva principii importante de bază:
 Suportul trebuie să fie dintr-un material agreabil vizual şi suplu ca utilizare
 Listele trebuie scrise pe hârtie de calitate, dacă lista se schimbă zilnic atunci este de preferat
o hârtie uşoară, iar pentru o listă folosită o perioadă mai mare de timp este preferată o
hârtie cartonată
 Dimensiunea trebuie să fie moderată pentru a nu incomoda şi a asigura confortul clienţilor în
utilizare, la un restaurant clasic dimensiunea maximă de 40x30cm
 Formatul trebuie să fie simplu, să permită o citire uşoară, textul trebuie să fie aerisit, iar
caracterele utilizate de 2,5 cm
 Grafica trebuie să fie atrăgătoare astfel încât lista să se constituie într-un mijloc de reclamă
 Denumirile preparatelor şi a băuturilor trebuie formulate astfel încât să redea o imagine clară
şi interesantă a acestora

37
 Preparatele se trec cu denumirea completă, corectă aşa cum sunt recunoscute în
gastronomia naţională şi internaţională
 În cazul unor preparate internaţionale clasice, se înscriu cu denumirea străină consacrată
 Este de dorit ca listele să fie scrise atât în limba română cât şi într-o limbă de circulaţie
internaţională
 Preparatele trebuie să fie aranjate în pagină pe grupe de sortimente, de regulă în ordinea în
care sunt servite şi a preţurilor, începând cu cele mai mici
 Specialităţile se înscriu cu caractere deosebite sau beneficiază de o aşezare diferită în cadrul
listei
 Lista trebuie să evidenţieze zilnic preparatele specifice sezonului
 Lista va conţine preţurile şi taxele pentru servicii speciale
 Lista trebuie să cuprindă denumirea unităţii, adresa, telefonul, orarul de funcţionare, ora la
care se va lua ultima comandă
În concluzie stilul trebuie să fie simplu, atractiv şi uşor de citit.
Şeful de sală şi ospătarii trebuie să cunoască conţinutul listei, denumirea preparatelor şi
băuturilor, compoziţia sumară a preparatelor înscrise şi să fie în măsură să ofere informaţii
clienţilor.
Tipuri de liste:
 Lista pentru micul dejun cuprinde: băuturi calde, preparate din ouă, lapte şi derivate, carne,
legume şi fructe, cereale, panificaţie şi patiserie, băuturi răcoritoare, diverse
 Lista de preparate pentru dejun/cină cuprinde: preparatele de bucătărie, cofetărie-patiserie şi
alte produse alimentare pe care o unitate le pune la dispoziţia clienţilor.
În listă se trec: denumirea preparatelor, unitatea de măsură /gramaj şi preţul cu TVA
Grupele de preparate se trec în listă în ordinea în care se servesc de regulă la o masă:
o Gustări reci şi calde
o Supe, creme, consomeuri, ciorbe
o Preparate din peşte şi fructe de mare
o Antreuri reci şi calde
o Preparate de bază
o Legume şi salate
o Brânzeturi
o Dulciuri de bucătărie, cofetări-patiserie
o Fructe
Câte preparate trebuie să cuprindă fiecare grupă?
Pentru gustări, supe, antreuri, numărul de preparate trebuie să fie aproape egal cu cel din
carne.
În ce priveşte gama din peşte se recomandă ca la un preparat să-i corespundă 3 preparate
din carne.
Diversitatea legumelor crude sau fierte va depinde de preparatele cu care se asociază.
În privinţa deserturilor, numărul acestora trebuie să fie aproape egal cu jumătate din
cantitatea totală de preparate din peşte şi cele de bază luate împreună.
Se recomandă de asemenea ca lista să conţină rubricile:
 Sugestii

38
  Preparatul zilei
 Specialitatea casei
 Specialitatea bucătarului şef
Într-o listă nu pot să figureze două preparate asemănătoare. Pentru punerea în evidenţă a
preparatelor la care s-a aplicat un coeficient multiplicator superior trebuie cunoscute zonele
privilegiate din cuprinsul listei: în dreapta sus şi mijlocul de sus al paginii.
 Lista de băuturi cuprinde: băuturile alcoolice şi nealcoolice oferite ca atare sau în amestec,
pe care unitatea le oferă clienţilor. Băuturile se trec în listă cu denumirea lor completă şi
corectă, unitatea de vânzare şi preţul cu TVA, începând cu cele alcoolice şi încheind cu cele
nealcoolice.
a) Aperitive: rachiu, vermuth, bitter, vinuri speciale
b) Vinuri albe, roze, roşii, şampanie
c) Bere
d) Digestive: coniacuri, rachiu, vinars, lichior
e) Băuturi în amestec, băuturi răcoritoare, ceai, cafea
 Lista pentru serviciul de cameră oferă o gamă sortimentală selectată din listele existente în
cadrul restaurantului
 Lista de vinuri atunci când oferta va fi trecută cu denumirea completă şi corectă, respectiv
trebuie să conţină sortimentul de vin şi podgoria de provenienţă.

Tehnica alcătuirii meniului

Meniul reprezintă totalitatea preparatelor de bucătărie, cofetărie-patiserie şi alte
mărfuri alimentare care se servesc la o masă într-o succesiune prestabilită.
Alcătuirea meniului necesită cunoştinţe despre alimente şi metodele de bază de preparare şi de
servire. De asemenea trebuie respectate o serie de reguli care să asigure confortul clienţilor.
Structura meniului clasic s-a desprins din vechiul serviciu francez, dar a ţinut cont tot mai mult de
conceptele moderne de nutriţie.
În funcţie de numărul de preparate meniurile moderne pot fi:
 Meniul zilei – 3 feluri
 Meniul extins – 4-5 feluri
 Meniul festiv – minim 6 feluri

Reguli de bază în alcătuirea meniului

 Preparatele trebuie servite în ordinea corectă
 Meniul trebuie să înceapă cu preparate uşoare, se continuă până la cele mai grele şi apoi din
nou cu cele uşoare
 Dacă un preparat cu sos este servit direct după supă, aceasta trebuie să fie clară
 Sosurile care se servesc la aceeaşi masă trebuie să difere ca gust şi culoare
 Preparatele din peşte se servesc înaintea celor din carne
 Carnea albă se serveşte înaintea celei roşii
 Preparatele fierte se servesc înaintea celor fripte, prăjite sau coapte
 Nu trebuie să se repete modul de preparare la sortimentele servite într-un meniu
 Nu trebuie să se repete principalele ingrediente

39
 Întotdeauna se preferă folosirea produselor proaspete de sezon
La alcătuirea meniului se vor avea în vedere şi cerinţele legate de specificul unităţii, respectiv:
 Posibilitatea de aprovizionare şi producţie
 Categoria unităţii
 Timpul disponibil al clientului
Tipuri de meniuri în funcţie de gradul de libertate în alegerea preparatelor:
 Meniul a la carte – oferă posibilitatea alegerii dintr-o listă pentru meniu în funcţie de
dorinţele şi nevoile clienţilor
 Meniul zilei – se prezintă pe o foaie separată în interiorul listei de preparate, constituit din 3
preparate pentru prânz/cină. Se poate constitui din specialităţile restaurantului fiind un
mijloc de promovare a unor preparate cu o rată de rentabilitate mare pentru unitate. Acestea
sun prezente de obicei de Crăciun, Revelion, Paşte, sau zilnic la restaurantele de lux.
 Meniul cu preţ fix – asigură simplificarea alegerii şi asigurarea clientului de suma de plată.
Meniul este caracteristic pentru restaurantele mici şi îndeosebi pentru dejun. Este oferit în
paralel cu cel a la carte, prezentat pe o foaie separată cu data zilei respective. Se pot oferi
două tipuri de astfel de meniuri, şi anume:
o Fără posibilitatea de alegere – când clientul nu are posibilitatea să aleagă, fiind oferit câte un
singur preparat pentru fiecare sortiment. Specific pentru mesele festive.
o Cu posibilitatea de alegere – atunci când la nivelul fiecărei game clientul poate opta dintr-o
ofertă de minim 2 maxim 5 preparate.
 Meniul cu specific – se adresează diferenţiat pe categorii de clienţi în funcţie de vârstă,
evenimente, de exemplu pentru zilele de post, tipuri de alimentaţii, de exemplu meniuri
vegetariene, meniuri dietetice etc.
 Meniul impus – este caracteristic voiajelor forfetare, cu achitarea anticipată a serviciilor de
masă şi asigurarea acestora în sistem „circuit închis”, cu încadrarea în baremul deja achitat.
Este specific pentru sejururi, iar turiştii au posibilitatea alegerii unui meniu fix cu o zi înainte,
dar şi pentru alimentaţia colectivă.
 Meniul comandat – presupune stabilirea anticipată a preparatelor servite la mese oficiale.
Ele se întocmesc diferenţiat în funcţie de natura acţiunii, de rangul şi structura invitaţilor, de
categoria unităţii, de sezon, de numărul de invitaţi etc.

Tema de reflecţie nr. 5

Ați vedea implementat un meniu cu preț fix la nivelul restaurantului de hotel?

Argumentați răspunsul. Credeți că se poate implementa un astfel de sistem la orice
tip de hotel?

40
Studiu de caz
Soluții de criză
Articol preluat din revista HRB Expert nr. Iulie 2009

Criza determina unele locatii, companii, sa renunte la planul de dezvoltare, altele isi inchid unele

filiale, in functie de cat de pregatit a fost fiecare sa intre intr-o asemenea perioada. Daca o

locatie are un concept bine stabilit, un business plan bine pus la punct, special creat pentru

aceasta perioada, acea locatie isi poate vedea in continuare de planuri.

 Noi am introdus niste meniuri de ?value?, respectiv am facut niste combinatii de

retete care permit realizarea unui meniu la preturi foarte bune, iar oamenii chiar au

inceput sa le foloseasca. Am mai avut de-a lungul timpului astfel de meniuri care au trecut

insa neobservate, erau ignorate. Acum insa au inceput sa se uite la ele si si-au dat seama ca

nu trebuie sa mergi la un restaurant si sa-ti iei ce este mai scump si sa platesti la pretul

cel mai mare?, spune Carmen Lupulet, director marketing pentru restaurantele Pizza Hut

si a lantului de brutarii Paul, precizand una dintre masurile anticriza ce au avut raspuns.

 De asemenea, Happy Hour in intervalul de timp in care restaurantul duce lipsa de

clienti, sau schimbarea meniului atat ca aspect, respectiv sa fie mai atractiv, mai usor de

urmarit, cat si continut, cu meniuri la preturi accesibile a caror timp de preparare este

foarte scurt, sunt mici masuri ce pot aduce plus - valoare locatiei.

 Noi vrem ca la sfarsitul acestei perioade dificile sa iesim la fel de bine cum eram

cand am intrat, sa nu fim foarte deteriorati si sa nu ne fi pierdut clientii. O parte dintre ei

ii pierzi, este inerent, dar iti castigi altii, care vin dintr-o alta zona a restauratiei.(...) Cred

ca restaurantele cu o servire rapida merg un pic mai bine, pentru ca oamenii sunt mai

agitati, mai grabiti si vor sa termine mai repede. Nu suntem un popor care am imbratisat

cu totul ideea de a manca bio, sau light, poate si pentru ca deocamdata nu sunt vizibile in

randul populatiei efectele alimentatieu necontrolate?, crede Carmen Lupulet, director de

marketing, KFC, Paul.

Asadar, criza se simte, incontestabil, depinde insa cum isi face fiecare locatie temele - se poate

simti acut, sau se poate ca o locatie sa functioneze la un nivel mai mic, fara a pierde din vedere

insa planurile, nici calitatea, atat a produselor oferite, cat si a servirii, pentru ca atunci cand

aceasta perioada nefasta va trece, locatia sa fie pregatita pentru clientii sai.

Întrebări:

1. Ce modificări au fost identificate la nivelul consumatorilor români?

2. De ce credeți că se manifestă un interes mai ridicat pentru meniurile de tip value oferite

de restaurante?

41
 Modulul al III-lea
ACTIVITĂȚILE SPECIFICE ÎN CADRUL UNITĂȚILOR DE CAZARE

Unitatea a 7-a Organizarea serviciilor de cazare

Unitatea a 8-a Operațiile de front-office și back-office
Unitatea a 9-a Managementul ospitalității

Scop şi obiective
Scop
Familiarizarea studenţilor cu structura unităților de cazare și a caracteristicilor acestora.
Introducerea şi familiarizarea studenţilor cu departamentele și operațiile de la front-office și
departamenetele specifice acestuia; înţelegerea unor proceduri legate de recepția de intrare și
ieșire a clienților din cadrul unității de cazare. Aprofundarea problematicii ospitalității și a rolului
managementului în asigurarea calității serviciilor de cazare.

Obiective urmărite
 descrierea evoluției structurilor de cazare în România
 clasificarea structurilor de cazare din punct de vedere a tipului
de structură, a locației și prețului,
 înţelegerea structurii organizatorice și a fucționalității
departamentelor respective
 cunoaşterea importanţei economice a sistemului de rezervare
 procedura de cazare
 înţelegerea necesităţii organizării datelor legate de clienţi
 identificarea sarcinilor care revin recepţiei
 cunoaşterea etapelor procesului de recepţie
 analiza recepţiei de plecare
 analiza rolului serviciului de etaj în asigurarea ospitalităţii
 contribuţia departamentului tehnic la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea serviciilor
 înţelegerea importanţa ospitalităţii pentru clientul hotelului
 înţelegerea rolului managementului în asigurarea calităţii serviciilor de cazare

Concepte de bază: unități de cazare, organigramă, departamente funcționale, departamente

operaționale, ciclul clientului în hotel, precazarea, tabloul rezervărilor, clienţi walk-in, sosiri
aşteptate, instrumente de plată, housekeeping, procedură a blanc, confort psihologic, ospitalitate,
servirea clientului, tratarea unui client nemulţumit.

43
 Unitatea a 7-a. Organizarea serviciilor de cazare

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul dezvoltării industriei
hoteliere, a condus la formarea unei varietăţi de unităţi pe piaţa hotelieră creând deseori confuzie
în rândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel într-un anumit grup cu caracteristici comune nu
este deloc uşoară. În acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare şi
segmentare a unităţilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în discuţie la prezentarea afacerii
hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este şi ce vrea hotelul pe piaţă, cine sunt clienţii actuali,
pe cine ar putea să atragă în viitor, cum să facă lucrul acesta etc.
Principalele criterii sunt:
a. caracteristicile fundamentale:
- unităţi hoteliere şi similare acestora;
- unităţi extrahoteliere/complementare;
b. amplasarea:
- în oraşe mici sau mari;
- în mediul rural;
- pe litoral;
- la munte;
c. legătura cu mijlocul de transport:
- de-a lungul căilor rutiere (motel);
- în apropierea gărilor (hotel de gară);
- lângă aeroporturi (hotel de aeroport);
d. scopul vizitei:
- vacanţă, turism;
- business;
- convenienţă;
e. regimul de funcţionare:
- deschise permanent;
- sezoniere.
În România numai 57,3% din capacitatea de cazare a unităţilor cu activitate hotelieră au
funcţionare permanentă. Restul se află în staţiunile de pe litoral şi doar 6% dintre aceste hoteluri
au funcţionare permanentă.
a. forma de exploatare:
- individuală;
- asociere (lanţuri hoteliere voluntare);
- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate);
b. durata de şedere:
- de tranzit;
- rezidenţiale;
c. nivelul de confort:
- de lux (nivel superior);
- de nivel mediu;
- categoria economică (servicii limitate);
d. capacitatea de cazare:
- exploatare familială (până la 49 de camere);
- capacitate medie (50-150 de camere);

44
 - exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere).

Desigur, aceste criterii de clasificare şi tipologia unităţilor hoteliere ne ajută să înţelegem care
este poziţia pe care o ocupă un hotel în piaţă, ce doreşte el să asigure ca servicii, care este
strategia de dezvoltare, de ce aplică anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi
caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind în acelaşi timp un hotel cu servicii de
nivel mediu, situat într-un oraş, cu un număr de 80 de camere, care se adresează în principal
oamenilor de afaceri aflaţi în tranzit. Pentru a înţelege mai bine diferenţierile care pot apărea între
unităţile hoteliere, atât la nivel de servicii oferite, dar şi la nivel de administrare a afacerii hoteliere,
sunt prezentate în continuare câteva particularităţi pentru unele tipuri de hoteluri.
Hotelul de tip comercial
Odată cu intensificarea deplasărilor între oraşe, în interiorul ţării, a crescut tot mai mult nevoia
de cazare în unităţi hoteliere amplasate în cadrul oraşelor, în centrul acestora, în apropierea
zonelor cu acces la mijloace de transport sau în zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot
caracteriza hotelurile de tip comercial. Acestea, în unele oraşe, devin centre sociale ale comunităţii
locale. Ele s-au dezvoltat în timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principală
categorie de clienţi voiajorii de business. În ciuda acestui fapt, datorită amplasării de convenienţă,
au atras şi grupurile de turişti sau turiştii individuali sau grupurile mici de business interesate în
organizarea de întâlniri de afaceri sau prezentări şi conferinţe de dimensiuni reduse. Un alt aspect
al acestora este durata redusă de şedere, respectiv 1,7 înnoptări în medie, astfel că acestea fac
parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru
clienţi sunt determinate de segmentul ţintă căruia i se adresează: ziare şi reviste, posibilitatea de a
suna gratuit în oraş, calculator şi fax, cablu TV, servicii de închiriere auto, servicii de transport de la
sau la aeroport, servicii de alimentaţie la restaurant sau café-bar etc. Majoritatea acestora dispun
de săli de conferinţe, apartamente, asigură serviciu de cameră (room-service) şi organizarea de
întâlniri şi mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spălătorie, dispun de centre de relaxare,
magazine de incintă, saună, piscină şi centre sportive.
Hotelul rezidenţial (hotel-apartament)
Acest hotel asigură cazarea clienţilor pe o perioadă lungă de timp sau permanentă, în mediul
urban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul unor zone sau staţiuni turistice atunci apare
închirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde şi numele de rezidenţă. Structura
camerei este uşor modificată oferind o sufragerie (salon), o bucătărie compactată (chicinetă) sau
cel puţin un colţ amenajat corespunzător cu veselă, frigider şi serviciul de băuturi, un dormitor
separat şi grup sanitar propriu. În ultimii 10 ani, în Franţa, capacitatea de cazare a rezidenţelor de
turism s-a triplat. În Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau
apartamente în regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifestă pentru un segment
principal de voiajori, şi anume turiştii care optează pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care
doresc intimitate, dotări sau facilităţi diferite de standardele hoteliere. Întrucât durata de şedere
este mult mai ridicată, 14,4 înnoptări în medie, tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure
clienţilor posibilitatea de a interacţiona social prin furnizarea serviciului de mic dejun şi organizarea
de activităţi de divertisment, serate sociale etc.
Hotelul de zonă balneară (tip spa)
Aceste tipuri de hoteluri au ca şi caracteristică definitorie faptul că sunt amplasate în zone
recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc să beneficieze de anumite resurse
naturale favorabile sănătăţii (ape termale, izvoare minerale, nămol, aeroionizare etc.). Hotelul
asigură, în primul rând, pentru clienţi o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor de
tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern
dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie să dispună de următoarele centre de servicii:
- centru de sănătate, cu vocaţie medicală prin aplicarea unor cure de sănătate;
- centru de recuperare, cu vocaţie medico-sanitară pentru aplicarea unor cure profilactice
secundare şi de recuperare medicală;
- centru de bunăstare şi înfrumuseţare;

45
- centru de primire, divertisment şi cultural.
Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza de tratament cu
personal medical şi paramedical propriu sau va încheia contracte de parteneriat cu alte unităţi
specializate, ce au personalitate juridică. Hotelul trebuie să asigure o alimentaţie pe diete,
corespunzătoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. În plus, se acordă o
atenţie deosebită deplasării interioare şi exterioare a clienţilor, fiind vorba de clienţi cu nevoi
speciale. Durata sejurului mediu într-un astfel de hotel este influenţată de durata tratamentului
urmat de client şi este, în general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel naţional rata de
înnoptare în cadrul acestui hotel este mai mare decât la alte hoteluri. Media de vârstă căreia i se
adresează aceste hoteluri este mai ridicată, în general media de vârstă fiind de 56 de ani, fiind
vorba în majoritate de pensionari, acest lucru influenţând în mare măsură serviciile pe care se
hotărăşte să le includă în ofertă.
Hotelul de vacanţă (resort)
Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să îşi petreacă vacanţa în
zona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele montane, în unele locaţii exotice, cât mai
departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind în vacanţă, concediu, doresc să îşi petreacă
majoritatea timpului pentru activităţi recreative. Astfel, hotelul trebuie să pună la dispoziţia
turiştilor a gamă cât mai variată de servicii de distracţie şi agrement, sportive, de alimentaţie, de
îngrijire a copiilor etc. Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziţioneze ca o destinaţie în cadrul
unei destinaţii. De aceea, se apreciază ca fiind extrem de importante reclama sau recomandările
făcute din gură în gură de către clienţi.

Tema de reflecţie nr. 1

Exemplificaţi trei tipuri de hoteluri. Caracterizați cât mai bine specificul lor, precum și
serviciile oferite de aceastea. Faceți o comparație între un hotel de vacanță și unui de
tip spa?

Verificaţi-vă cunoştinţele!
 Care sunt caracteristicile unui hotel rezidențial?
 De ce hotelurile de vacanță se poziționează ca o destinație în cadrul unei destinații?
 Ce tipuri de servicii ar oferii hotelurile situate de-a lungul căilor rutiere? Dar al celor aflate în
apropierea aeroporturilor?

46
 Unitatea a 8-a. Operațiile de front-office și back-office

8.1. Organizarea operațiilor de front-office în cadrul unei unități de cazare

Activităţile specifice hotelului sunt structurate, în general, în două mari grupe, pornindu-se de
la cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul: cazarea şi restauraţia. De asemenea, în
divizarea activităţilor din hotel un criteriu important îl constituie contactul cu clientul, respectiv
prestarea directă a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucrează în aceste două
compartimente, îşi desfăşoară activitatea predominant în faţa clientului, chiar dacă nu toate
sectoarele componente prestează constant activităţi cu acest specific.
Principala funcţie a compartimentului de front-office este de a sprijini şi asigura realizarea
tuturor tranzacţiilor şi serviciilor către client. Din acest motiv operaţiile specifice acestui
compartiment al hotelului depinde într-o mare măsură de numărul şi volumul tranzacţiilor care au
loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai derulării activităţii de front-
office ţin de proiectarea şi utilizarea eficientă a spaţiului de muncă, a echipamentelor şi a
regulamentelor aplicate în acest domeniu.
În perioada de cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzacţii financiare care
determină un flux tranzacţional ce poate fi divizat în 4 mari etape:
- pre-cazarea;
- cazarea;
- ocuparea;
- plecarea.
Fiecare etapă din cadrul ciclului implică un anumit set de tranzacţii de servicii între client şi
hotel, aşa cum se poate observa în Figura nr. 8.1.

Transportul şi serviciul de
transport al bagajelor

Facturarea – casierie
Rezervarea

Recepţia de plecare Plecarea Pre-cazarea

Check-out

Recepţia
Ocuparea Cazarea Check-in
Schimb valutar
Păstrarea valorilor Primirea clienţilor
Evidenţa fişei de cont a Înregistrarea lor la recepţie
clientului Atribuirea camerelor
Informaţii şi postă
Oferirea cheilor
Centrală telefonică
Transportul bagajelor
Transport

Figura nr. 8.1. Ciclul clientului în cadrul hotelului şi tranzacţiile de servicii

 a) Pre-cazarea
Este etapa în care voiajorii îşi aleg hotelul. Alegerea lor este influenţată de o serie de factori
care includ: experienţa anterioară, reclama, politica companiilor de turism, recomandarea
agenţiilor de turism, a prietenilor sau partenerilor de afaceri, amplasarea sau reputaţia hotelului
etc. Această decizie poate fi favorizată, de asemenea, de modalitatea simplă de realizare a
rezervării şi informaţiile pe care le primesc clienţii cu privire la descrierea hotelului, a serviciilor şi
utilităţilor, a tarifelor practicate etc.
Din acest motiv biroul rezervări din cadrul hotelului joacă rolul unui compartiment de vânzări,
iar angajaţii de aici trebuie să fie orientaţi spre vânzări şi să prezinte o imagine puternică,
favorabilă a hotelului. Această atitudine a angajaţilor are o influenţă majoră la nivelul potenţialilor
clienţi. Angajatul care se ocupă de rezervări trebuie să fie capabil să răspundă rapid şi clar la
cererile care îi sunt adresate. Gestiunea eficientă a informaţiilor oferite şi primite, fiind în acest caz
critică pentru asigurarea succesului unităţii de cazare. Existenţa unei proceduri eficiente va permite
agentului utilizarea unei perioade mai lungi de timp pentru a oferi informaţii specifice vânzării
cazării.
b) Cazarea
Etapa de cazare include primirea, înregistrarea şi serviciile legate de atribuirea camerei. După
sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office va încerca să stabilească o serie de
relaţii de afaceri şi să monitorizeze tranzacţiile financiare încheiate cu aceştia. La acest nivel se
face o primă selectare a voiajorilor în funcţie de statutul rezervării, respectiv a clienţilor care şi-au
făcut rezervare şi a celor noi intraţi. Clienţii fără rezervare, denumiţi şi walk-in, reprezintă o
oportunitate pentru hotel, pentru care personalul de la recepţie trebuie să joace rolul de vânzător
al cazării. Din acest motiv, este necesară cunoaşterea de către aceştia a disponibilităţilor
camerelor, a tipurilor de cameră, a tarifelor practicate şi a serviciile ataşate cazării şi a oferirii unei
descrieri cât mai favorabile a condiţiilor oferite.
Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoaşterea în fiecare moment a stării
fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru închiriere, eliberată şi necurăţată sau aflată în
curăţenie, blocată pentru o rezervare etc.
Tot la sosirea clienţilor, recepţiei îi revine şi activitatea de deschidere a unei fişe-cont pentru
fiecare client/cameră. Pentru grupuri se practică deschiderea unui cont master şi, suplimentar, a
câte unui cont propriu pentru cheltuieli ocazionale pentru fiecare client cazat.
c) Ocuparea
Reprezintă etapa cea mai importantă pentru formarea unei experienţe favorabile a clientului
în cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic, angajaţii din compartimentul de front-office
interacţionează cu clienţii şi sunt responsabili pentru coordonarea tuturor operaţiilor prestatoare de
servicii către clienţi. În primul rând oferirea unor informaţii şi furnizarea unor produse sau servicii
la timp şi în mod adecvat pentru a asigura satisfacţie maximă clienţilor. Aici sunt incluse serviciile
de concierge. Activitatea compartimentului concierge nu se reduce doar la lucrătorul concierge,
care asigură primirea clienţilor, înmânează şi primeşte cheia camerei, asigură mijloacele de
transport pentru clienţi. O imagine a tuturor activităţilor specifice este oferită de simpla enumerare
a funcţiilor aferente: lucrător concierge, paznic de noapte, poştaş, şofer, însoţitor, ghid local de
transfer, portar, bagajist, liftier, garderobier, comisionar etc. Un compartiment concierge complet
există doar în marile hoteluri de lux, organizate după modelul european.
De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de front-office va înregistra în debitul fişei
de cont a clientului toate serviciile prestate în favoarea acestuia. Pentru aceasta, diferitele puncte
de vânzare din hotel vor transmite operativ notele de plată. Întrucât fişa de cont a clientului se
totalizează la sfârşitul sejurului, pentru controlul zilnic al activităţii, se întocmeşte situaţia
centralizată a prestaţiilor şi decontărilor.
d) Plecarea
Toate aspectele legate de serviciile oferite clienţilor şi tranzacţiile financiare angajate se
integrează în ultima etapă a ciclului clienţilor, respectiv plecarea. Ultima verigă din acest lanţ de
operaţii şi activităţi este de a realiza procesul de eliberare a camerei şi crearea unei fişe cu istoricul
cazării clientului. Detaliată, această etapă presupune: eliberarea camerei de către client, primirea
notei de plată, a facturii pentru toate serviciile prestate în timpul şederii, returnarea cheii camerei
şi părăsirea hotelului. În această scurtă perioadă de timp personalul de front-office trebuie să
stabilească dacă clientul a fost sau nu satisfăcut de serviciile oferite şi să îl încurajeze să se
reîntoarcă la hotel.
Cu cât hotelul deţine mai multe informaţii legate de client, cu atât mai bine îi va putea
anticipa şi satisface într-o modalitate mai eficientă cerinţele sau va putea dezvolta o serie de
strategii de marketing pentru creşterea vânzărilor. Din acest motiv se recomandă utilizarea unei
fişe de încetare a înregistrării pentru a construi o evidenţă a istoricului clienţilor. Prin analiza
acestor date şi informaţii se poate identifica un profil al clientului hotelului şi se pot dezvolta
strategii de marketing specifice acestuia.
Activităţile de facturare şi casierie propriu-zisă sunt grupate într-un singur compartiment.
Casierii fac parte şi din serviciul de contabilitate, dar din punctul de vedere al programului de lucru
şi al raporturilor cu clienţii, se află sub controlul front-office-ului. Obiectivul major al întregului
compartiment de front-office este de a încuraja o repetare a vizitei. Menţinerea unei relaţii
favorabile cu clienţii impune o comunicare constructivă şi eficientă la nivelul echipei de front-office,
precum şi cu celelalte departamente din cadrul hotelului.

8.2. Activitățile de rezervare

Pentru hotel, rezervarea constituie un element important al vânzării şi primirii clientului. În
acelaşi timp, pentru client, rezervarea este un element de securitate; sosirile inopinate conduc la
probleme de asigurare a unei mai bune performanţe din punctul de vedere a planificării ratei de
ocupare.
Rezervarea este prima secvenţă a contractului hotelier. Rezervarea se face fie direct de către
beneficiarul plătitor însuşi (persoană fizică sau juridică), la hotel, fie de către un intermediar:
agenţie de turism, birou de rezervări, societate de reprezentare, terţă persoană etc. Rezervarea se
încheie prin formularea unei cereri de rezervare şi prin acordul dat de către hotelier. Ulterior, la
sosire, prin semnarea fişei de anunţare a sosirii şi plecării, clientul se angajează să se conformeze
uzanţelor hoteliere în ceea ce priveşte comportamentul, răspunderea, plata etc. Caracterul formal
al contractului hotelier este exclus.
Sistemul de rezervare al hotelului este extrem de important întrucât:
 Oferă o primă impresie cu privire la hotel;
 Asigură vânzarea produsului de bază al hotelului, respectiv cazarea;
 Asigură clientelă şi pentru alte departamente;
 Furnizează informaţii importante legate de management.
În vederea realizării rezervării există o serie de surse la care se poate apela, dar cele mai des
utilizate sunt: rezervarea directă, sistemul de rezervare în reţea şi prin agenţii.

Tabelul nr. 8.1. Structura rezervărilor la hotel

Surse de rezervare Total mondial (%) Europa (%)

Direct 32,6 36,1
Sistem de rezervare propriu 12,8 8,3
Agenţii de voiaj 21,4 20,4
Touroperatorii 15,8 20,1
Societăţi de reprezentare 6,8 7,6
Web site/ internet 5,4 4,2

Sursa: Worldwide Hotel Industry Study, Horwath International, New York, 2001

Pentru clienţii individuali (sosiţi pe cont propriu sau prin intermediul agenţiilor de turism etc.),
primirea şi prelucrarea cererilor de rezervare revine biroului de rezervări din cadrul
compartimentului de front-office. Biroul de rezervări poate fi inclus şi într-un departament
marketing-vânzări complex. Pentru grupuri, primirea şi prelucrarea comenzilor de rezervare se
face de către serviciul vânzări. Primirea unei comenzi face obiectul înregistrării într-un document
de tipul rezervare de grup.
Tot în grija biroului de rezervări revine şi activitatea de planning-ul de rezervări. Înregistrarea
în planning a tuturor categoriilor de clienţi este responsabilitatea biroului de rezervări.
 Sistemele şi documentele pentru înregistrarea şi operarea rezervărilor diferă de la un hotel la
altul. Însă, procedura generală a procesului de rezervare este aceeaşi pentru toţi.

Primirea cererilor

Determinarea disponibilităţii camerelor

Acceptarea sau respingerea cererilor de

rezervare

Detalierea informaţiilor de rezervare

Confirmarea rezervării

Înregistrarea rezervării

Raportul rezervării

Figura nr. 8.2. Procesul de rezervare în cadrul compartimentului de front-office

După cum am mai spus, primirea cererilor de rezervare diferă în funcţie de mijloacele de
comunicare utilizate de hotel. Primul pas în procesul de rezervare este de a obţine informaţii
despre voiajor:
 Data de sosire;
 Perioada de cazare;
 Tipul şi numărul de camere cerute;
 Numărul de persoane.

După obţinerea informaţiilor cu privire la posibila cazare a voiajorului, următorul pas este de a
verifica disponibilitatea cazării. Pentru acest lucru, în orice sistem de rezervare este esenţial să se
deţină un tablou al disponibilităţilor astfel încât să se evite ocuparea peste capacitate. Această
situaţie determină o serie de probleme în relaţia cu clienţii şi conduce la o imagine nefavorabilă a
hotelului. Însă, în mod intenţionat, biroul de rezervări previzionează o cotă de ocupare peste
capacitatea hotelului, pentru a asigura o cât mai bună rată de ocupare. De exemplu, atunci când
există un volum mare de rezervări cu o perioadă extinsă a rezervării (timpul dintre rezervare şi
data de sosire), hotelul trebuie să se ia în calcul că va exista un număr mai mare de anulare a
rezervărilor. Această practică ajută hotelul în vederea reducerii pierderilor de venituri datorate
anulării în ultimul moment sau neonorării rezervării.
Înregistrarea rezervărilor se face diferit în funcţie de sistemul adoptat. Înregistrarea trebuie
făcută într-un planning de rezervări, necesar atât în ce priveşte volumul de rezervări cât şi atunci
când trebuie să satisfacă opţiuni şi preferinţe particulare. Tabloul rezervărilor este întocmit pe zile,
pentru o perioadă de 6-12 luni în avans şi asigură gestiunea şi controlul activităţii de rezervare de
către hotelier. Pe de o parte există tabloul convenţional de planning, care presupune ca fiecărui tip
de cameră (cu unul sau două paturi sau cu pat dublu) îi este afectat un rând. Pe baza acestei
diagrame se pot identifica numele fiecărui ocupant al camerei şi tarifele practicate.
 Disponibilitatea pentru un tip de cameră, la o anumită dată poate fi totală, parţială sau nulă:
a) La o dată deschisă, cererile de rezervare pot fi acceptate fără restricţii, indiferent dacă
este vorba de chiar data sosirii clientului sau de o dată în cursul sejurului de mai multe
zile – simbolizată printr-o căsuţă deschisă.
b) La o dată închisă, cererile nu pot fi acceptate dacă sosirea clientului este prevăzută
pentru respectiva dată – simbolizată printr-un X.
c) Se recomandă evitarea cazării pentru o noapte, dar se acceptă sejururile de mai multe
zile – se simbolizează prin .
d) Dată blocată pentru camerele cu un pat individual – data este barată 10.
e) Dată blocată pentru camerele cu două paturi – data este dublu tăiată 13.
În tabelul de mai jos sunt exemplificate atât simbolurile cu privire la disponibilitatea
camerelor, cât şi un model de planning convenţional. Acest tip de sistem de înregistrare a
rezervărilor este în general potrivit pentru hotelurile mici:
 în care voiajorii, de obicei, se cazează pentru o perioadă mai lungă de timp;
 care au o mare diversitate de tipuri de camere;
 care oferă servicii înalt personalizate clienţilor lor (când clienţii cer în mod expres un
anumit tip de camere).
Acest tip de diagramă nu se potriveşte hotelurilor mari, deoarece necesită un timp prea lung
pentru a înregistra toate detaliile cerute de către clienţi. De asemenea, este mai uşor să se
greşească, respectiv să existe suprapuneri, atunci când numărul de camere este mai mare.

Tabelul nr. 8.2. Tabloul convenţional de planning al rezervărilor

LUNA: DECEMBRIE
Data 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13
1 11 12 14
Nr. cameră şi tipul x x       10 13
101 S
102 S
103 S
104 D
105 D
106 D
107 T

Un al doilea tip de tabloul de planning al rezervărilor este cel de densitate, care prezintă şi
înregistrează numărul total de rezervări pe fiecare tip de cameră. Acesta se utilizează la hotelurile:
 la care există un mare număr de camere similare ca decor, amplasare şi preţ;
 voiajorii se cazează pentru o perioadă mai scurtă;
 este important să ofere posibilitatea mânuirii unui număr mai mare de înregistrări.
Conform acestui sistem se simbolizează o cameră cerută spre ocupare sau ocupată prin
bararea ei. Când cazarea se face pentru o perioadă mai lungă de o noapte, secvenţa de zile trebuie
transpusă pe diagramă prin bararea camerelor.

Tabelul nr. 8.3. Tabloul de densitate pentru planning-ul rezervărilor

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 29 30 31
15 / / / / / / / / / / / / / / /
14 / / / / / / / / / / / / / / /
13 / / / / / / / / / / / / / / /
12 / / / / / / / / / / / / / / /
11 / / / / / / / / / / / / / / /
10 / / / / / / / / / / / / / / /
9 / / / / / / / / / / / / / / /
8 / / / / / / / / / / / / / /
 7 / / / / / / / / / / / / /
6 / / / / / / / / / / / /
5 / / / / / / / / /
4 / / / / / / / / /
3 / / / / /
2 / / / /
1 / / /
-1 / /
-2 /

Având în vedere diagrama de disponibilitate a camerelor din hotel, persoana care face
rezervarea în mod normal va accepta cererea de rezervare dacă rata de ocupare îi permite acest
lucru. Odată cu această decizie se trece la colectarea unor informaţii legate de rezervare şi
înregistrarea acestor informaţii într-un formular. Acest document va conţine doar datele relevante
cu privire la clientul potenţial şi cererea lui de cazare. Aceste informaţii sunt ulterior stocate în
cadrul evidenţelor hotelului şi sprijină celelalte departamente în asigurarea serviciilor necesare
clienţilor pe perioada de cazare. Forma pe care o îmbracă diferă de la un hotel la altul însă se pot
identifica câteva secţiuni generale:
1. Numele clientului: Nume, prenume;
2. Data de sosire: ZZ.LL.AAA;
3. Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie întrucât nu este data ultimei înnoptări;
4. Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recepţiei, pentru a asigura o activitate
organizată la nivelul acesteia şi pentru a se asigura inspecţia camerelor înainte de sosire;
5. Numărul de nopţi: Este o confirmare în plus pentru client a perioadei de şedere şi a
cuantumului plăţii cazării;
6. Tipul de cameră: Este necesar să se specifice în mod foarte clar;
7. Numărul de camere pentru fiecare tip de camere;
8. Numărul de persoane: Este important pentru a se asigura o eficientizare a locurilor de
cazare;
9. Tariful pe cameră: În relaţia cu clienţii este important să stabileşti de la început care este
tariful camerei cu sau fără TVA. În cazul unor clienţi speciali trebuie să se cunoască
discount-urile negociate în relaţie cu aceştia;
10. Adresa: Se cere adresa şi numărul de telefon, sau adresa firmei;
11. Numele persoanei care face rezervarea;
12. Numele companiei:
13. Metoda de plată şi posibilitatea achitării rezervării, respectiv plata în avans;
14. Confirmarea rezervării;
15. Semnătura, angajatului care a înregistrat rezervarea şi data.
O astfel de înregistrare a rezervării poate să îmbrace o formă unitară la nivelul hotelului, fie în
cadrul agendei hotelului, fie ca fişier separat ce poate fi stocat în evidenţele compartimentului de
front-office. În cadrul agendei hotelului se înscriu în ordinea de primire a rezervărilor următoarele
informaţii: numele voiajorului, perioada de cazare, tarifele, date de contact etc., aşa cum se poate
vedea în următorul tabel:

Tabelul nr. 8.4. Model de agendă a hotelului

Data de sosire

Camera nr. Numele Tipul de Tariful Date de Data de Semnătura

cameră Nr. de nopţi cerut contact înregistrare

Aşa cum se poate observa în unele cazuri este necesar din partea hotelului să înştiinţeze în
scris confirmarea rezervării, la cererea expresă a clientului, este cazul în special al rezervărilor
pentru companii. În acest caz fişierele realizate pentru rezervare pot constitui o sursă importantă
de informaţii pentru realizarea acestei confirmări. Confirmarea rezervării poate îmbrăca mai multe
forme, respectiv:
 Un formular tipizat de confirmare care să includă datele furnizate de client în momentul
rezervării şi care va fi prezentat la recepţia hotelului;
 O scrisoare personalizată prin care se confirmă datele furnizate sau chiar se cer alte
informaţii;
 Un formular tipizat utilizat pe baza existenţei unui soft aplicativ la nivelul tehnicii de calcul
existente.

Garanţii de rezervare. Fie că este vorba despre o rezervare făcută direct, fie indirect,
oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru un client individual sau pentru un grup, indiferent dacă este o
rezervare provizorie sau definitivă, prin răspunsul de acceptare este recomandabil să se solicite o
garanţie de rezervare, prin care hotelul se protejează de clienţii care îşi anulează rezervarea în
ultimul moment sau nu se prezintă, fără să îşi anuleze rezervarea.
Ora limită, aferentă rezervărilor negarantate, rămâne un sistem frecvent utilizat în hotelurile
de tranzit. Este cazul clienţilor care îşi rezervă camera prin telefon cu puţine zile înainte, astfel
încât perioada rămasă până la sosire nu mai permite solicitarea unei garanţii de tipul plăţii în
avans. În această situaţie, clientul va fi avertizat că rezervarea este menţinută până la ora 18 –
potrivit codurilor de practici şi uzanţelor din România – ora 19 sau 20 în unele cazuri. Se ia totuşi o
marjă suplimentară de ½ oră, apoi, în caz de neprezentare rezervarea nu mai este valabilă.
Tipul de garanţie se alege în funcţie de hotel, perioada de şedere, cine comandă rezervarea şi
aceasta poate fi: plată în avans, numărul card-ului, comandă fermă cu angajarea contului bancar,
voucher-ul unei agenţii de turism.
1) Plata în avans constă într-o sumă de bani plătită de către client cu anticipaţie. Poate fi
un acont, un depozit de garanţie sau o taxă de rezervare. Termenul de acont are înţelesul de
compensaţie contractuală care nu poate fi rambursată dacă contractul este anulat din vina
persoanei ce a plătit acest acont şi care va fi înapoiată dublată dacă contractul este anulat din vina
persoanei ce a primit acontul. Totuşi, potrivit anumitor reguli, o rezervare poate fi anulată din timp
fără suportarea unei compensaţii. Plata în avans se deduce din suma totală achitată de client la
hotel.
Hotelierul se angajează să păstreze camera pe numele clientului până în ziua următoare datei
de sosire la ora 12. Dacă clientul nu se prezintă, plata în avans poate compensa pierderea suferită
de către hotelier. În situaţia în care categoria de cameră rezervată nu este disponibilă, la rândul
său, hotelierul este răspunzător, trebuind să ofere, pentru acelaşi tarif, o cameră de categorie
superioară. Dacă acest lucru nu este posibil, va trebui să găsească o cameră într-un alt hotel, de
aceeaşi categorie, în aceeaşi localitate, cu suportarea cheltuielilor de transport şi a convorbirii
telefonice la domiciliul sau serviciul clientului, pentru anunţarea schimbării hotelului. În cazul unui
hotel de categorie superioară, plata diferenţei de tarif îi revine hotelului care a încheiat contractul
cu clientul. Dacă clientul doreşte să revină la hotelul la care a încheiat contractul de cazare, în
momentul în care există disponibilităţi, tot hotelul îi va suporta transportul înapoi. Dacă hotelul se
află în imposibilitatea de a perfecta o schimbare, în situaţia în care plata în avans are caracter de
acont, hotelul îi datorează clientului o despăgubire egală cu cuantumul acontului încasat. Altfel
spus, acontul va fi restituit multiplicat cu 2.
Solicitarea, precum şi păstrarea avansului pentru acoperirea eventualelor prejudicii, constituie
o componentă a politicii de vânzare. În general, plata în avans este cerută în următoarele situaţii:
 Clientul nu prezintă certitudine cu privire la seriozitatea rezervării;
 Solicitarea se referă la un sejur lung;
 Perioada este foarte aglomerată (în sezon);
 Agenţia de turism este nou intrată pe piaţă şi mai puţin cunoscută;
 Se asigură astfel un fond de rulment necesar deschiderii sezonului.
2) Card-urile permit garantarea prin intermediul serviciului rezervare garantată. La un
hotel care acceptă pentru plata serviciilor card-uri, clientul titular de card poate efectua
rezervarea, comunicând numărul şi data limită de valabilitate a card-ului.
 Pentru clientul care nu se prezintă la hotel şi nu anulează rezervarea la timp, hotelul va
completa o chitanţă de vânzare cu menţiunea „no show”, precizând numărul card-ului şi trimiţând
chitanţa la organismul emitent al card-ului, pentru încasarea contravalorii primei nopţi de cazare.
3) Comanda fermă a unei firme, companii, cu angajarea contului bancar, reprezintă, în
egală măsură, o garanţie de rezervare. Se utilizează în acest sens ordinele de plată prin care firma
achită rezervarea cazării şi se angajează să achite, în situaţia neprezentării şi neanulării, nota de
plată pentru o noapte de cazare.
4) Voucher-ul şi comanda de efectuare a prestaţiei reprezintă garanţia rezervării specifică
agenţiilor de turism. Voucher-ul este documentul tipizat şi personalizat emis de către o agenţie de
turism, agenţie care consimte să achite hotelului serviciile hoteliere furnizate clientului/clienţilor
agenţiei de turism. Toate serviciile trebuie menţionate în voucher. Originalul voucher-ului este
înmânat clientului. Comanda de rezervare parvine la hotel sub forma comenzii de efectuare de
prestaţii sau a copiei voucher-ului. Utilizarea voucher-ului este frecventă în cazul clienţilor
individuali şi al grupurilor mici
Cuantumul avansului este variabil. La un hotel de tranzit, de regulă, avansul este egal cu
tariful pentru o noapte de cazare. La un hotel de sejur, avansul poate reprezenta tariful pentru 3
nopţi de cazare sau între ¼ şi ½ din preţul forfetar al sejurului cu pensiune completă sau demi-
pensiune. În unele cazuri de excepţie suma forfetară este pretinsă integral. O situaţie particulară
este cea a contractelor cu garanţie pe bază de contingent (număr fix de locuri pus la dispoziţia
agenţiei de turism de-a lungul întregului sezon). Clauzele contractuale pentru litoral pot fi de tipul:
„Beneficiarul va vira anticipat, cu ... zile înainte de trimiterea primei serii de turişti,
contravaloarea a ...% din valoarea contractului. Acest depozit va constitui garanţia serviciilor
prestate şi va fi luat în calcul ca plată la sosirile din prima decadă a lunii septembrie. De la o
decadă la alta, prestatorul va factura sosirile efective din perioada respectivă”
Pentru comenzile ocazionale care se referă la un grup, o dată cu documentul de confirmare,
se vor preciza şi modalitatea de plată şi calendarul plăţilor. Plăţile în avans pot fi eşalonate astfel:
- 10-20% o dată cu transmiterea de către organizatorul grupului a scrisorii de acceptare a
condiţiilor comunicate de către hotel;
- 30-40% la transmiterea listei participanţilor, în general, cu 14-30 de zile înaintea datei
de sosire (în România transmiterea listei participanţilor se face cel târziu cu 7 zile
înaintea datei de sosire).
O etapă ulterioară procesului de rezervare care să asigure sprijin în activitatea managerială a
hotelului este previziunea ocupării camerelor. Acest lucru ar reprezenta în acelaşi timp şi o
previziune a profiturilor obţinute, a programelor de muncă pentru personalul hotelului şi o
planificare a utilizării capacităţilor şi facilităţilor hotelului. În al doilea rând, previziunea reprezintă
şi principalul instrument de formare a relaţiilor de comunicare interdepartamentale.
Scopul principal rămâne însă previzionarea veniturilor obţinute de hotel.

De exemplu, managerul de front–office pregăteşte previziunea ocupării camerelor pentru o

perioadă de o săptămână pe baza informaţiilor culese de la biroul de rezervare.
În prima etapă stabileşte o previziune a sosirilor pe această perioadă:

Situaţia previzionată a sosirilor pentru perioada 1 Decembrie – 7 Decembrie

Zilele 1 2 3 4 5 6 7
Rezervări garantate (nr. camere) 15 10 15 10 15 10 10
Rezervări confirmate (nr. camere) 20 25 20 20 10 10 15
Walk-in* (nr. camere) 20 20 20 5 5 5 5
Grupuri organizate (tour-operatori) 10 0 0 10 10 10 0
Total camere 65 55 55 45 40 35 30
*În perioada 1-3 decembrie va avea loc un eveniment cultural important, care va antrena o
creştere a numărului de turişti pe plan local.
 Managerul de front-office folosindu-se de experienţa trecută, precum şi de datele statistice de
care dispune la nivelul cazării, cum ar fi numărul de neprezentări no-show, poate să realizeze o
previziune a ocupării camerelor. De exemplu, dacă tariful mediu pe cameră este de 75 Euro se
poate realiza o previziune a veniturilor obţinute din cazare. Informaţia se poate folosi pentru a
întocmi o previziune a profiturilor rezultate pentru o perioadă de timp mai mare, de exemplu o
lună.

Previziunea ocupării camerelor şi a veniturilor obţinute din cazare 1Decembrie – 7 Decembrie

Zilele 1 2 3 4 5 6 7
Plecări aşteptate 0 20 38 45 35 43 43
Sosiri aşteptate 45 35 35 40 35 30 25
 Rezervări garantate 15 10 15 10 15 10 10
 Rezervări confirmate 20 25 20 20 10 10 15
 Grupuri organizate 10 0 0 10 10 10 0
Walk-in 20 20 20 5 5 5 5
Cazări existente 10 50 60 65 70 60 50
No-show 5 7 5 5 7 2 3
Total camere ocupate 70 98 110 105 103 93 97
Venituri prognozate 5250 7350 8250 7875 7725 6975 5775
Total venituri din cazare 49200

Folosind acest raport de previziune se poate obţine valoarea veniturilor de încasat pentru o
săptămână din activitatea de cazare. De asemenea, sectorul de housekeeping, serviciul de etaj îşi
va putea planifica activitatea de curăţenie pe două categorii: camere ocupate şi camere eliberate.
8.3. Activitățile de la recepție
Departamentul de la recepţie este denumit şi front-desk sau comptoir. Amplasamentul
acestuia este important, putând fi benefic în cadrul holului hotelului pentru a evita aglomeraţia la
nivelul desk-ului unic. Este primul serviciu cu care intră în contact direct clientul în momentul în
care ajunge la hotel. Principalele sarcini care revin recepţiei sunt:
- întâmpinarea şi cazarea clienţilor;
- vânzarea facilităţilor şi serviciilor specifice hotelului;
- menţinerea unei evidenţe a înregistrărilor rezidenţei clienţilor;
- furnizarea de informaţii necesare pentru celelalte sectoare ale front-office-ului sau celelalte
departamente din hotel.
În momentul în care clienţii ajung la hotel, de obicei după o călătorie obositoare, aceştia
doresc să se cazeze cât mai rapid şi mai eficient, respectiv mai puţine formalităţi. În acest sens, o
funcţionare bună la nivelul procesului de recepţie va asigura o primă impresie favorabilă la nivelul
clientului cu privire la serviciile hotelului. De aceea, departamentul de recepţie trebuie să asigure o
informare clară şi simplă cu privire la produsul de cazare oferit, să antreneze clienţii în procesul de
înregistrare şi să răspundă cu promptitudine la cerinţele clienţilor. Fiind vorba despre o
interacţiune interumană, personalul departamentului trebuie să îşi dezvolte o serie de aptitudini de
comunicare în relaţia cu clienţii:
1. Menţinerea unui contact vizual cu clienţii, important deoarece arată atenţie şi respect;
2. Prezenţa zâmbetului în conversaţia cu clienţii denotă o atitudine pozitivă şi caldă;
3. O poziţie a corpului normală, fără gesturi şi mişcări dezagreabile, întrucât reprezintă
modalitatea de a te prezenta în faţa clientului;
4. Menţinerea pe tot timpul perioadei de muncă a unui aspect fizic ordonat, curat reflectă
mândria pentru propria persoană;
5. Pe parcursul conversaţiei trebuie folosit un limbaj simplu şi clar, utilizând un ton plăcut, în
acest fel clienţii vor înţelege mai uşor informaţiile cerute.
În momentul recepţiei, atât eforturile sectorului de marketing, cât şi sistemele computerizate
de rezervare trebuie să lucreze împreună. Problema de bază la care trebuie să răspundă recepţia
este: „Va primi clientul ceea ce a fost promovat şi promis?”. Personalul de la recepţie trebuie să fie
cât mai bine instruit pentru a putea asigura eficienţa procesului de înregistrare, dar şi pentru a
descrie cât mai bine oferta de servicii a hotelului şi a crea o impresie pozitivă care să contribuie la
satisfacţia clienţilor.
Procesul de recepţie a clienţilor în cadrul hotelului poate fi împărţit în 5 etape, aşa cum se
poate observa în figura de mai jos.

Pregătirea pentru sosirea clienţilor

Desemnarea camerei şi stabilirea statutului

Înregistrarea cazării

Stabilirea modalităţii de plată

Predarea cheii şi însoţirea până la cameră

Figura nr. 8.5. Procesul de recepţie a sosirii clientului

Pregătirea pentru sosirea clienţilor

Înainte de a înregistra cazarea clienţilor şi atribuirea camerelor, personalul de la recepţia
hotelului trebuie să deţină o serie de informaţii esenţiale pentru desfăşurarea întregului proces.
Aceste informaţii se referă la:
 Statutul camerelor şi disponibilitatea lor;
 Sosirile şi plecările aşteptate;
 Sosirile cu cereri speciale.
De regulă, evidenţa acestor informaţii se realizează cu o zi înainte de sosirea clienţilor. În
hotelurile cu sisteme computerizate de informaţii, actualizarea se realizează în mod continuu, cu
fiecare tranzacţie înregistrată. De asemenea, sistemul asigură o accesare a informaţiilor reale în
orice moment şi de către orice departament.
În această primă etapă a procesului de recepţie se pune, pentru prima dată, problema
existenţei şi menţinerii unei corelaţii între activităţile departamentului de recepţie şi cel al
serviciului de etaj. Această problemă devine critică în situaţii de creştere a ratei ocupării în hotel,
când devine vital ca serviciul de etaj să asigure o returnare rapidă în sistemul de disponibilităţi a
camerelor eliberate, dar cu menţinerea standardelor de calitate.
Informaţiile referitoare la statutul camerelor din hotel se pot sintetiza la nivelul recepţiei
astfel:
 Vacantă/curată (V) – camera este vacantă şi s-au realizat şi serviciile de pregătire şi
curăţenie necesare pentru a putea fi atribuită altui client.
  Vacantă/murdară (OOS) – camera a fost recent eliberată şi aşteaptă să fie curăţată. În mod
normal, pregătirea camerei se realizează în minimum 30 de minute. În concluzie camerele
pot fi atribuite clienţilor care sosesc mai târziu în ziua respectivă.
 Ocupată (O) – camera se află în procesul de cazare a clientului/clienţilor care va/vor
beneficia de ea pentru una sau mai multe nopţi.
 Gata de plecare (X)– camera este ocupată de clienţii care vor pleca mai târziu în ziua
respectivă. Şi aceasta poate fi inclusă în sistemul de distribuire, dar pentru clienţii care
sosesc mai târziu.
 Scoasă din funcţiune (OOO) – camera nu este accesibilă, deoarece există o deficienţă de
utilitate în cadrul acesteia sau la aceasta a demarat procesul de recondiţionare, redecorare
etc.
 Blocată (R) – camera care este rezervată din motive specifice pentru anumiţi clienţi ai
hotelului.

Un al doilea gen de informaţii importante pentru realizarea procesului de recepţie este lista
zilnică a sosirilor şi plecărilor. Indiferent de modalitatea în care se realizează colectarea şi stocarea
acestora în cadrul departamentului de front-office, trebuie să cuprindă următoarele date:

Comparând lista zilnică cu sosirile aşteptate cu raportul statutului camerelor, personalul de la

recepţie va putea determina:
- dacă există suficiente camere pentru cazarea tuturor clienţilor;
- numărul de camere disponibile pentru cazarea clienţilor walk-in.
Dacă rezultă o insuficienţă a camerelor pentru cazarea tuturor voiajorilor aşteptaţi să
sosească într-o zi, personalul de la recepţie trebuie să caute locuri de cazare la hotelurile vecine.
Acest proces se numeşte însoţirea clienţilor.
În plus, majoritatea hotelurilor profesioniste păstrează o evidenţă a istoricului clienţilor, în
care se înregistrează o serie de detalii cu privire la experienţa pe care au avut-o anterior clienţii.
Din acest motiv, când se primeşte lista potenţialelor sosiri, primul lucru care trebuie să fie realizat
de către personalul de la recepţie este să se verifice dacă există clienţi ce au mai beneficiat
altădată de serviciile de cazare ale hotelului, şi în acest fel să se identifice acţiuni specifice pentru a
asigura o experienţă favorabilă. De exemplu, dacă un client s-a plâns anterior de gălăgia străzii,
recepţionerul trebuie să ia în considerare această plângere şi să asigure o amplasare a clientului în
sectorul mai liniştit al hotelului.

Atribuirea sau desemnarea camerelor

Procesul de atribuire a camerelor şi de tarifare a lor diferă în primul rând în funcţie de
categoria de clienţi.
 Sosiri aşteptate
Tariful este stabilit împreună cu clientul în momentul în care se face rezervarea şi camera este
atribuită în momentul de înregistrare la hotel. Dar tehnica se modifică atunci când este vorba de
clienţi cu cerinţe speciale pentru un anumit tip de cameră.
 Clienţii intraţi – walk-in
Acestora li se va desemna camera şi li se va stabili tariful după ce recepţia a confirmat
disponibilitatea cazării. În mod normal, se cere achitarea cazării în avans pentru cel puţin o
noapte.
Atunci când se face atribuirea camerelor recepţionerul trebuie să se asigure, dacă este posibil,
să satisfacă preferinţele clienţilor. În hotelurile moderne, atribuirea camerelor se poate realiza cu
ajutorul computerizării. Un astfel de sistem poate prezenta câteva soluţii, la cerinţele pe care
recepţionerul le impune.

Înregistrarea sosirii
Scopul înregistrării este de a evidenţia sosirea clientului şi să confirme informaţiile personale,
precum şi de a satisface o cerinţă legală. Formularul de înregistrare a cazării clientului în cadrul
hotelului diferă ca formă şi aspect, dar trebuie să conţină următoarele date referitoare la voiajor.
 HOTEL KING
FORMULAR DE ÎNREGISTRARE

Data de sosire: ................. Tariful pe zi: ................... Camera nr.: ..................

Data de plecare: ............... Nr. de persoane: .............. Ora de sosire: .................
Număr de camere: ............ Plată în avans: ................... Tipul camerei: .................
Nume: D-nul/D-na/D-ra Prenume
.............................................................. ..............................................................
Adresa:
Acasă: ................................................................................................................................
Companie: .........................................................................................................................
Paşaport nr.:................................. Data şi locul naşterii: ..............................................
Naţionalitatea ............................... Plata: ......................................................................
 Cash
 Firmă
 Card
 Agenţie
Numele companiei: ............................................................................................................
Destinaţia următoare: .........................................................................................................
Semnătura clientului: .........................................................................................................
Semnătură recepţie: ............................................................................................................
Notă: Eliberarea camerei se face până la ora 12 a.m.
Clienţii sunt sfătuiţi să citească informaţiile afişate la recepţie.
Figura nr. 8.7. Model de formular de înregistrare a sosirii clientului
 Data de sosire şi plecare – se poate obţine din formularul de rezervare şi poate fi confirmată
de client.
 Ora de sosire – stabilită de către personalul de la recepţie.
 Numărul de camere – este confirmat de către client.
 Tariful pe cameră – pentru clienţii cu rezervare se va înregistra tariful la care s-a făcut
rezervarea, pentru clienţii intraţi în hotel se va stabili tariful în momentul de înregistrare.
 Numărul de persoane – trebuie avut în vedere că numărul de persoane poate să nu fie acelaşi
cu tipul camerei, respectiv numărul de paturi. De exemplu, un client poate să fie cazat într-o
cameră cu două paturi plătind un tarif de ocupare pentru o singură persoană, sau trei
persoane se pot caza într-o cameră dublă, cerând un pat suplimentar.
 Garanţie, avans – dacă s-a plătit un avans pentru rezervare, atunci suma trebuie înregistrată.
Cu această ocazie personalul de la recepţie poate să confirme plata în avans.
 Numărul camerei – înainte de a completa formularul de înregistrare, recepţionerul trebuie să
atribuie camera de cazare în conformitate cu cerinţele clienţilor.
 Numele, Adresa, Numărul de paşaport, Data şi Locul de naştere – sunt importante atunci când
voiajorii sunt străini, iar recepţionerul are obligaţia de a verifica paşaportul acestora.
 Naţionalitatea – se cere prin lege să fie înregistrată la sosirea clientului.
 Plata – este importantă pentru administrarea plăţilor şi încasărilor hotelului.
 Destinaţia următoare – este importantă pentru hotel, deoarece poate constitui o oportunitate
pentru un lanţ hotelier, asigurându-se rezervarea prin recepţia hotelului.
 Semnătura clientului – este importantă pentru că asigură faptul că voiajorul a citit şi a aprobat
detaliile înregistrate la recepţia hotelului.
 Semnătura recepţionerului – orice problemă apărută în urma înregistrării unui client trebuie să
aibă un responsabil, prin această semnătură, hotelul se asigură de asumarea acestei
responsabilităţi de către angajaţi.
La acceptarea cazării grupurilor de turişti, care aduc un volum mai mare la nivelul
înregistrărilor de cazare, managementul hotelului trebuie să stabilească în funcţie de rata de
ocupare previzionată care va fi perioada în care se poate accepta astfel de cereri. Alţi factori de
care trebuie să se ţină seama sunt: perioada în timpul săptămânii, durata de cazare, numărul de
camere cerute, utilităţile, serviciile achiziţionate, tariful respectiv discount-ul aplicat. Caracteristică
pentru astfel de grupuri este uniformitatea serviciilor asigurate clienţilor. Aceasta conduce la
formarea unor pachete standardizate cu preţuri reduse.
În condiţiile în care grupul necesită maximum 12 camere, atunci înregistrarea se poate realiza
la nivelul front-desk-ului, în rest se asigură o sală specială pentru această activitate, de obicei o
sală de întâlniri. Oricum recepţia se poate pregăti înainte de venirea grupului şi să organizeze cât
mai eficient întregul set de operaţii necesare.
După cum spuneam la începutul capitolului, o mare parte din activitatea serviciului front-
office se va înregistra în cadrul compartimentului de hol, denumit şi compartiment concierge.
Acesta în forma sa europeană este format din: mail-information & key desk, bell captain & bell
boys. Postul cheie al compartimentului concierge este lucrătorul concierge. El este prezent la front-
desk şi are ca sarcini o serie de servicii care încep cu trierea corespondenţei, întâmpinarea
clientului, înmânarea cheii camerei, asigurarea de servicii externe hotelului şi se încheie cu
plecarea clientului şi respectiv, asigurarea mijlocului de transport sau chiar a transportului,
încărcarea bagajelor şi reexpedierea corespondenţei primite după părăsirea hotelului.
Pentru o organizare eficientă la nivelul echipei concierge din cadrul hotelului este important ca
la sfârşitul fiecărei zile să se primească lista cu sosirile şi plecările din ziua următoare. Lista trebuie
să cuprindă câteva informaţii esenţiale din punctul de vedere al concierge-ului, şi anume:
 ora preconizată de sosire şi plecare;
 numele clientului;
 numărul de persoane;
 detalii legate de transportul utilizat de client.
Transportul bagajelor
Portarii sau bagajierii (bell staff) formează echipa care asigură transportul bagajelor clienţilor
de la şi înspre camera de hotel. Problema acestui serviciu devine critică în momentul în care la
hotel se aşteaptă cazarea unui grup de persoane (excursie de grup, participanţi la întâlniri). Astfel,
la sosire procedura pe care o adoptă echipa de bagajieri este foarte simplă:
 De fiecare dată când bagajierul transportă la cameră bagajul clientului va completa un
formular de genul următor:
 Periodic pe parcursul unei zile se va înregistra numărul de bagaje transportate, în condiţii
de siguranţă:
 Se vor menţine grupate bagajele aparţinând unui grup pentru a evita pierderea
acestora.
Tot în sarcina lucrătorului concierge cade şi facilitarea transportului clienţilor de la sau înspre
hotel, mai ales dacă hotelul dispune de propriul serviciu de transport. Din punctul de vederea al
organizării activităţii, dar şi datorită unei politici de asumare a responsabilităţii faţă de clienţi, şi
aici se impune evidenţierea clară a serviciilor furnizate clienţilor.
Odată ce clientul şi-a finalizat procedura de înregistrare, lucrătorul concierge, respectiv echipa
bell staff, este responsabilă cu însoţirea clientului până în cameră, unde îi va prezenta acestuia
utilităţile camerei şi modul de funcţionare a diverselor aparate şi îi va înmâna cheia.
Majoritatea hotelurilor furnizează 24 de ore servicii telefonice locale sau internaţionale directe
pentru telefonul din camera de hotel. Din acest motiv, este necesară existenţa unui sistem care să
înregistreze pe camere costul convorbirilor, astfel încât acesta să poată fi adăugat la nota de plată
finală. Serviciile telefonice asigurate la nivelul clientului se referă la trezirea clientului, preluarea
mesajelor în absenţa acestuia, furnizarea de informaţii cu privire la starea vremii, apelarea unei
alte camere de hotel sau departament etc. Regulile de utilizare a telefonului trebuie însuşite de
toată lumea, iar în camera de hotel trebuie să existe o listă cu principalele numere sau interioare a
departamentelor hotelului. Atunci când se asigură şi servicii de fax, acesta se instalează la biroul
rezervări sau în imediata apropiere a recepţiei.
La nivelul recepţiei şi a concierge-ului clienţii pot cere anumite informaţii de interes local, fiind
absolut necesară o furnizare eficientă, clară a acestora. În sprijinul personalului angajat într-o
astfel de comunicare directă cu clienţii, o organizare la nivelul volumului de informaţii va asigura
promptitudinea şi calitatea satisfacerii nevoilor clienţilor. De exemplu, se poate aborda următoarea
schemă de organizarea a informaţiilor:
 Transport: programul mijloacelor de transport în localitate, a trenurilor sau liniilor
aeriene;
 Distracţii: o listă cu restaurantele, barurile, cluburile specifice existente în zonă, precum
şi o prezentare a ofertei cinematografelor, teatrelor şi expoziţiilor;
 Informaţii generale: hărţi cu localitatea sau zona respectivă, numere de telefon de la
consulate, informaţii religioase, o listă cu doctori, dentişti, oftalmologi, agenţiile de
turism sau tour-operatoare, numere de telefon de la alte hoteluri, pagini aurii etc.;
 Servicii locale: presupune o listă cu farmacii, magazine, saloane de coafură, bănci,
bancomate etc.
Pe tot parcursul perioadei de cazare în cadrul hotelului, clientul trebuie încurajat să apeleze la
serviciile de care dispune hotelul şi să i se sugereze că există o îmbunătăţire la nivelul cazării prin
aceste servicii. De aceea, personalul de la recepţie trebuie să se caracterizeze şi ca foarte buni
vânzători de servicii. Este esenţială, deci, dezvoltarea lor ca buni vânzători prin cunoaşterea de
către aceştia a unor modalităţi de vânzare. Acestea se pot generaliza la următoarele elemente:
 Cunoaşterea produsului: respectiv să poată fi capabili să descrie şi să sugereze serviciile şi
utilităţile hotelului;
 Dorinţa de a vinde: va determina la nivelul personalului o mai mare atenţie asupra nevoilor
clienţilor, oferirea de asistenţă şi sfătuirea atunci când este necesar;
 Aptitudinile de comunicare: sunt premisa derulării întregului proces de vânzare, depind de
natura umană, respectiv abilitatea persoanei de a aborda problemele clienţilor, de a
discuta despre acestea şi de a oferi cele mai bune opţiuni;
 Tehnicile de vânzare: prin care clienţii sunt conştientizaţi de oferta hotelului şi convinşi de
necesitatea achiziţionării unor servicii pentru îmbunătăţirea confortului pe perioada de
cazare.
Personalul de la recepţie are la dispoziţie două strategii generale utilizate în vânzarea
serviciilor hoteliere, şi anume:
1) Oferirea de alternative
Strategia poate fi abordată prin intermediul a două tehnici: de sus-jos sau de jos-sus. Prima
tehnică presupune ca recepţionerul să înceapă prezentarea opţiunilor de servicii oferite de la cea
mai scumpă şi, regresiv, să ajungă la cele mai ieftine alternative. Metoda este foarte potrivită
clienţilor care au ca primă cerinţă, în achiziţionarea serviciilor, confortul obţinut. Alternativa de
serviciu cea mai costisitoare reprezintă produsul etalon la care se raportează clientul. Cea de-a
doua tehnică jos-sus presupune ca prezentarea alternativelor de servicii să înceapă cu cele mai
ieftine şi să continue progresiv ajungând la cele etalon. Alegerea uneia dintre aceste tehnici în
relaţia cu clienţii presupune ca personalul de la recepţie să anticipeze ce motivaţii are clientul în
achiziţionarea serviciului.
2) Vânzarea sugerată
Această strategie implică din partea recepţionerului oferirea unor servicii adaptate la specificul
cerinţelor sau nevoilor clienţilor, realizând în acest sens şi o descriere particularizată a gamei de
servicii a hotelului.
La plecare clientului din hotel, procedura de recepţie a plecării reprezintă şi ultimul contact al
departamentului de front-office cu clientul. Este momentul în care se stabilesc ultimele detalii cu
privire la serviciile oferite clientului şi când se pot afla informaţii legate de experienţa lor în cadrul
hotelului. Prima şi ultima impresie este cu siguranţă importantă pentru formarea unei atitudini
favorabile a clientului şi este important pentru personalul de la recepţie să menţină o relaţie caldă,
primitoare, de comunicare eficientă cu acesta. Principalele aspecte de care trebuie să ţină seama
recepţionerul la plecarea clientului sunt următoarele:
 Să salute clientul şi să zâmbească, întotdeauna să încerce să utilizeze în acest sens
numele clientului;
 Să confirme datele legate de client (de exemplu numele şi numărul camerei) precum şi
serviciile oferite acestuia, pe baza fişei de cont a clientului;
 Să verifice data de plecare, deoarece unii clienţi sunt nevoiţi să plece mai repede, iar
celelalte departamente trebuie informate în acest sens;
  Să verifice dacă plecarea întârziată a clienţilor aduce un cost suplimentar pentru client;
 Să verifice costurile suplimentare ataşate serviciilor din cameră: mini-bar, micul dejun,
nota telefonică, spălătorie etc.;
 Să se asigure că s-a realizat predarea cheii camerei de hotel şi că s-au înapoiat valorile
depozitate;
 Să înmâneze clientului fişa de cont pentru ca acesta să o poată verifica;
 Să verifice dacă voiajorul doreşte să facă o altă rezervare la destinaţia următoare, mai
ales când este vorba de un lanţ hotelier;
 Să actualizeze datele din înregistrarea cazării clientului.
Fără alte reglementări sau înţelegeri exprese, camerele rezervate pentru clienţi trebuie să fie
pregătite pentru aceştia până la ora 15, iar camerele clienţilor care pleacă trebuie eliberate înainte
de ora 12. La solicitarea clienţilor, şi când hotelul nu dispune altfel, respectiv fără plată, conform
practicii internaţionale, se pot aplica şi tarife speciale pentru rămânerea după ora 12 în camere,
astfel:
- pentru rămânerea până la ora 15 se va încasa 25% din tariful cazării/noapte aplicabil,
minus micul dejun;
- pentru rămânerea până la ora 18 se va încasa 50% din tariful cazării/noapte aplicabil, mai
puţin micul dejun;
- pentru rămânerea după ora 18 indiferent la ce oră va pleca clientul, se va aplica tariful
total, inclusiv micul dejun.
Odată încheiată perioada de cazare ciclul voiajorului în cadrul hotelului se termină la
departamentul facturare-casierie.
Achitarea notelor de plată se poate face utilizând mijloace şi instrumente de plată diferite:
moneda naţională, monede străine liber convertibile, cecuri bancare şi poştale, cecuri de călătorie,
card-uri. Voucher-ul este şi el expresia unei modalităţi de plată distincte. Plata în numerar, în
moneda naţională, este modalitatea de plată acceptată pretutindeni. Totuşi, plata în numerar
comportă mai multe dezavantaje: riscul de pierdere, furt, pierderea dobânzii etc. În plus, pentru
operaţiunile din străinătate, adesea, orice plată trebuie precedată de un schimb valutar, care
determină cheltuieli de pe urma diferenţelor de curs şi a comisioanelor achitate. Casieriile marilor
hoteluri efectuează şi operaţiuni de schimb valutar. Regulamentul hotelier internaţional precizează
că: „hotelul nu este obligat să accepte cecuri, cărţi de credit sau alte mijloace de plată”. Evident,
acceptarea îl va face căutat de clienţii care utilizează respectivele mijloace de plată.
Instrumentele de plată:
Card-uri – La preluarea cererii de rezervare şi la primirea clientului, agentul de rezervări şi,
respectiv, recepţionerul se interesează de modalitatea de plată utilizată. Dacă este vorba de un
card, cu ajutorul imprinter-ului, la sosire, recepţionerul va citi card-ul, rezultând 3 exemplare de
chitanţă de vânzare. Până la plecarea clientului, credit-managerul poate să facă eventuale
verificări, consultând lista cu numerele cardu-rilor neoperaţionale. La plecarea clientului, casierul
va controla din nou data limită de valabilitate a card-ului, valabilitatea în ţara hotelului (nu toate
sunt „valid world wide”). Casierul va înscrie pe chitanţa de vânzare data şi suma totală a notei de
plată, iar clientul va semna această chitanţă.
Pentru plăţile care depăşesc un anume plafon, stabilit de fiecare emitent de card – de
exemplu plăţi de 1000 USD la hotel – casierul va solicita operativ prin telefon la Romcard
autorizarea operaţiunii. Organismul emitent asigură achitarea chitanţelor de vânzare transmise de
hotel, centralizat, însoţite de un document intitulat „sumar centralizator chitanţe”. Hotelul
datorează organismului emitent al card-ului un comision, de exemplu, 2%. Utilizarea card-urilor în
România se face predominant de clientela de afaceri cu deplasări frecvente.
Cecuri de călătorie – Cecurile de călătorie sunt înscrisuri a căror valoare fixă este imprimată o
dată cu tipărirea lor. Valorile nu sunt mari şi sunt exprimate în cifre rotunde. Cecurile de călătorie
sunt emise de către bănci, agenţii de turism etc. şi sunt vândute clienţilor pentru a înlocui în timpul
călătoriei banii lichizi. Acestea elimină riscul pierderii sau furtului, deoarece nu pot fi utilizate de cel
care intră în posesia lor, iar titularului îi vor fi înlocuite în 24 de ore.
La cumpărare, titularul trebuie să le semneze în partea de sus. Când un client prezintă un cec
de călătorie, casierul îl va citi cu atenţie pentru a stabili moneda în care a fost emis. Clientul va
contrasemna cecul în faţa casierului, în partea de jos. Cecul va fi acceptat dacă cele două
semnături coincid. Pe cec, pe verso, se poate înscrie numărul paşaportului, precum şi data şi locul
emiterii.
În România, mai multe bănci oferă cecuri de călătorie în valută, Thomas Cook, Visa,
MasterCard, American Express, Citicorp. Pentru un carnet de cecuri, comisionul achitat de către
client, la cumpărare este de 0,5-1%.
Cecuri de vacanţă, cecuri bancare – În general, un cec este un înscris prin care o persoană
(trăgător) dă ordin unei bănci (tras) să plătească, în favoarea unui terţ (beneficiar), o sumă
determinată de bani, de care trăgătorul dispune ca urmare a unui depozit. Cecurile bancare
prezintă riscul de a nu fi acoperite şi din acest motiv rareori sunt acceptate în afara ţării.
Viramente bancare – Încasarea voucher-erelor se face prin viramente bancare. La plecarea
clientului casierul va verifica corespondeţa dintre serviciile asigurate şi neachitate la hotel, pe de o
parte şi originalul voucher-ului, pe de altă parte. Clientul va semna nota de plată, confirmând
prestarea serviciilor care vor fi facturate agenţiei emitente a voucher-ului. Viramentele efectuate
prin mijloace electronice sunt utilizate pentru plăţile importante, transferul fondurilor realizându-se
între conturile bancare ale celor doi parteneri. Pentru plăţile efectuate de către turişti în mod
direct, viramentul nu reprezintă un sistem utilizat pe scară largă. Costurile viramentelor
internaţionale rămân adesea excesive, mai ales dacă este vorba despre o sumă modestă.

Utilizând informaţiile de mai jos completaţi un tablou de densitate al unui hotel pentru
luna august, ţinând cont de următoarea structură:
4 camere single, 5 camere twin (cu două paturi) şi 5 camere double (cu pat dublu).

Data: 31 Iulie
Ocuparea existentă
Data de Tipul de cameră Nr. de nopţi Nume Data de plecare
sosire
24/07 1D 9 Fam. Ichim 3/08
26/07 1S 10 D-nul Savoye 5/08
21/07 1S 13 D-na Stancu 3/08
22/07 1D 15 Fam. Tunar 6/08
28/07 1D 13 Fam. Milas 10/08
31/07 1T 8 D-na Pop şi D-ra Pop 8/08
Rezervări
9/08 1T 3 Fam. Casta
3/08 1S 9 D-nul Luca
5/08 1S 4 D-na Avram
2/08 1T 6 D-nul Blaga şi D-nul Istrate
3/08 1D 9 Fam. Ilie
1/08 1D 6 Fam. Cerna
7/08 1T 5 Fam. Radu
6/08 1D 14 Fam. Albu
3/08 1T 10 D-ra Ganea şi D-na Barbu
5/08 1T 3 Fam. Raij
7/08 1D 5 Fam. Albert
8/08 1S 7 D-nul Georgescu
10/08 1D+1T 3 Fam. Gheorghiu
9/08 1D+1T 5 Fam Mărăşoiu
4/08 1S 6 D-na Lupu
11/08 1D 8 Fam. Pascu

a.) Ce tip de camere vor rămâne disponibile pentru perioada 6-10 August?
b.) Primiţi o solicitare de rezervare pentru 6 persoane în data de 6 August. Ce faceţi?
c.) Din partea unei agenţii primiţi următorul fax
 Agenţii de turism
Fax: 213....
Pentru: Hotelul ...
Mesaj: Vă rugăm să confirmaţi următoarele rezervări de cazare :
 1D, pentru 5 nopţi începând cu 1/08
 1S, pentru 4 nopţi, începând cu 2/08
 1S, pentru 7 nopţi, începând cu 9/08
 1S, pentru 5 nopţi, începând cu 2/08
 1T, pentru 4 nopţi, începând cu 10/08

 Pentru ce zile aţi folosit overbooking?

 Ce tip de camere rămân disponibile pentru 9, 10 şi 11 August?
 Ce tip de cereri de rezervare vei accepta pentru data de 8 August?

Tabloul de densitate
Luna:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Aug.
14 (T)
13 (T)
12 (T)
11 (T)
10 (T)
9 (D)
8 (D)
7 (D)
6 (D)
5 (D)
4 (S)
3 (S)
2 (S)
1 (S)
-1 (S)
-2 (S)
-3 (D)
 Unitatea a 9-a. Managementul ospitalității

7.1. Definirea conceptului de ospitalitate

Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoasă şi cordială de servicii clienţilor, este
principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea este un concept subiectiv şi de gradul în care un
client consideră că a fost tratat cu ospitalitate depinde şi succesul financiar general al hotelului.
Clineţii care simt că nu au fost trataţi corespunzător sau nu au primit valoarea totală
corespunzătoare tarifelor plătite vor căuta alţi ofertanţi.
Ospitalitatea este extrem de importantă atât pentru client cât şi pentru întreprinzător. Fiecare
client se aşteaptă şi merită să primească un tratament ospitalier. Furnizarea de ospitalitate
conform nevoilor şi dorinţelor clienţilor implică nu numai o atitudine pozitivă ci şi o zonă mai largă
de servicii diferenţiate care să facă sejurul clientului plăcut.
Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente: una cantitativă, cu caracter
preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă şi una calitativă, respectiv
comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit în funcţie de sistemul utilizat în
prestarea serviciului. Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de măsurat, de comparat şi
de conştientizat.
Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de
lucru, sarcinile rutiniere, numărul resurselor umane antrenate, informaţiile. Ceea ce îşi doreşte
însă clientul nu este o procedură de funcţionare. Componenta calitativă este prea des neglijată de
către managerii unităţilor hoteliere. Chiar în cadrul cursurilor de formare, accentul se pune pe
metodele de lucru şi pe sarcinile rutiniere. Relaţia cu clientul dă conţinut calităţii emoţionale, care
nu poate fi copiată, spre deosebire de componenta cantitativă. Totuşi, în situaţia unui bun nivel al
componentei comportamentale, anumite insuficienţe ale componentei cantitative pot fi trecute cu
vederea. Un comportament profesional adecvat poate contracara unele neîmpliniri ale componentei
cantitative. În concluzie, în relaţia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea
acestuia, modul de a acţiona şi de a reacţiona reprezintă criterii esenţiale de apreciere a calităţii
serviciilor în ansamblul lor, elemente care generează mulţumirea şi satisfacţia clientului.
Întreg personalul care intră în contact direct cu clienţii trebuie să manifeste un comportament
profesional adecvat. În ultimă instanţă, tot personalul hotelului ar trebui să satisfacă acest
deziderat.
Succesul sau eşecul în furnizarea ospitalităţii determină de cele mai multe ori succesul sau
eşecul unui hotel. Este important, însă, să se capitalizeze oportunitatea de a furniza ospitalitate.
Dar ce înseamnă acest concept pentru întreprinzător sau manager?
Implicit, atunci când clientul consideră că nu este tratat într-un mod ospitalier, va alege oferta
concurenţei şi poate, de asemenea, să îi influenţeze şi pe alţii în această direcţie. Întreprinzătorul
care este conştient de concurenţă consideră că această publicitate negativă va afecta sever contul
de profit şi pierderi al firmei.
În acest context, tratamentul ospitalier trebuie să devină mai mult decât o opţiune pentru
hotel, respectiv un standard al operaţiilor prestate.

7.2. Rolul managerial în coordonarea ospitalităţii

Prin cunoaşterea în detaliu a întregii oferte şi prin atitudinea sa, fiecare lucrător va putea să îi
recomande clientului avantajele hotelului sau pur şi simplu să îl salute înainte de a servi clientul,
să îl asculte şi să îi stea la dispoziţie, făcându-l să se simtă bine şi câştigându-i încrederea. Însă,
nu este suficient pentru managerul de front-office să decidă că personalul de la recepţie trebuie să
furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de mai mult, respectiv de a dezvolta un program de
management al serviciilor, care să sublinieze concentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienţilor
şi să permită atingerea obiectivelor financiare.
Chiar dacă managerul nu intră în contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii, totuşi el
este principalul responsabil de calitate şi ospitalitate. El este cel care poate să dezvolte norme,
reguli şi planuri de dezvoltare a ospitalităţii la nivelul personalului din subordine; de asemenea, el
trebuie să asigure respectarea acestora. Managerul verifică dacă efortul angajaţilor în această
direcţie este continuu şi profesionist.
 Principalele reguli de comportament se referă la: salut, ţinută fizică şi vestimentară,
conversaţie, inclusiv la telefon, gestică. Toţi vânzătorii potenţiali din hotel trebuie motivaţi
corespunzător şi ei trebuie să îşi însuşească deprinderi de limbaj verbal şi non-verbal. În acest
sens, pot fi formulate şi impuse reguli precise. Totodată, trebuie ca lucrătorii să fie ajutaţi să
înţeleagă necesitatea aplicării şi respectării lor, pentru ca să şi le asume în mod conştient.

Tema de reflecţie nr. 2

Exemplificaţi modalitatea în care un manager de restaurant ar putea să. Faceți o

comparație între un hotel de vacanță și unui de tip spa?

Utilizarea mimicii, gesticii şi limbajului corpului prezintă o importanţă particulară. Abilităţile de

comunicare sunt indispensabile.
Reguli de bază în contactul direct cu clientul:
 Zâmbiţi;
 Stabiliţi contactul vizual;
 Acordaţi-i întreaga atenţie;
 Percepeţi limbajul corpului interlocutorului;
 Adaptaţi-vă la limbajul utilizat de interlocutor, atenţie la tonul vocii;
 Arătaţi că, necondiţionat, respectaţi şi acceptaţi persoana;
 Utilizaţi numele persoanei;
 Dovediţi-le colegilor respectul pe care îl aveţi pentru ei;
 Fiţi calm şi încrezător;
 Concentraţi-vă să demonstraţi celorlalţi capacitatea dvs. de muncă.
Conflictele din organizaţie, inevitabile trebuie şi ele abordate de către manageri şi angajaţi cu
multă înţelepciune. Un client care nu reclamă nu este neapărat un client mulţumit. Cauzele
apariţiei acestor reclamaţii sunt diverse:
 Clienţii nu cunosc politicile hotelului;
 Clienţii nu cunosc terminologia folosită;
 Hotelul este ocupat la capacitate maximă;
 Impoliteţea angajaţilor;
 Erori comise de către unii angajaţi ai hotelului;
 Externe .
Reclamaţiile vor apărea ca rezultate ale acţiunilor unor factori de această natură şi provoacă,
în general, nemulţumirea şi slaba satisfacţie a clienţilor. Plecând de la ideea că fiecare angajat este
un potenţial vânzător, comportamentul lor trebuie să se bazeze în mare parte pe anumite
aptitudini necesare pentru rezolvarea reclamaţiilor.
Aptitudini necesare în rezolvarea reclamaţiilor:
- calm şi dorinţă de a ajuta;
- înţelegere;
- tact şi discreţie;
- empatie.
Când angajaţii hotelului trebuie să rezolve astfel de probleme de nemulţumire a clienţilor,
este important să ne amintim şi faptul că alături de aptitudinile sociale sunt importante şi modul în
care se prezintă în faţa clientului, respectiv postura sa.

Modalitatea de a servi clienţii:

1. Trebuie să stai drept şi să stabileşti un contact vizual cu clienţii. De fiecare dată când este
posibil, este de preferat să stai chiar lângă client, decât să rămâi la birou. Perceperea
 biroului ca pe o barieră între client şi angajat este astfel înlăturată, iar impactul pozitiv
este mai mare.
2. O altă condiţie ar fi să îţi menţii corpul drept, braţele deschise, palmele orientate în sus. În
nici un caz nu trebuie să bagi mâinile în buzunar, să te joci cu cheile sau să îţi menţii
braţele cu mâinile.
3. Privirea senină, să redea empatie şi încredere în abilităţile tale de a ajuta clientul.
4. Întotdeauna să te comporţi într-o manieră calmă şi pozitivă. Nu arăta dezaprobare sau
neîncredere în reclamaţiile pe care le adresează clienţii. Acţionează în sprijinul clientului
pentru a-i rezolva reclamaţia.
5. Pentru a arăta că iei în serios toate reclamaţiile, de fiecare dată încearcă să iei notiţe cu
privire la informaţia furnizată de client.
6. Întotdeauna trebuie să acţionezi pentru a rezolva problema clientului. Ceea ce ţie ţi se
poate părea nesemnificativ, poate să fie foarte important pentru client.

Pentru a rezolva problemele şi reclamaţiile clienţilor întotdeauna este nevoie de tact şi

diplomaţie. De asemenea, spuneam că este mai bine ca în cadrul hotelului clienţii să adreseze
reclamaţiile lor, indiferent de natura şi importanţa lor. Un client nesatisfăcut, care stă într-un hotel,
supărat pe experienţa lui, poate determina o publicitate nefavorabilă, în mod particular transmisă
din gură în gură. Mai trebuie să avem în vedere faptul că nu toţi clienţii pot fi satisfăcuţi uşor, iar
alţii aduc reclamaţii nejustificate. În aceste condiţii, angajaţii trebuie să se concentreze şi mai mult
pe calitatea serviciului prestat.

Tema de reflecţie nr. 3

Alegeți o etapă în cadrul activității serviciului de etaj și pregătiți o listă cu procedura

necesară pentru pregătirea personalului angajat în acest departament?

Angajaţii unui hotel, în special cei din departamentul de front-office, pentru că la acest nivel
se adresează cele mai multe reclamaţii, în legătură cu diferitele servicii prestate, trebuie să fie
încrezători în abilităţile lor de a face faţă tuturor reclamaţiilor. În plus, de multe ori aceste
reclamaţii chiar aduc la cunoştinţa managementului informaţii cu privire la ineficienţa echipei de
angajaţi într-un anumit sector, ceea ce determină o sursă importantă de menţinere a eficienţei.

Procedura de rezolvare a reclamaţiilor presupune următoarele elemente:

1. Identificarea şi evidenţierea tuturor informaţiilor legate de problemele cu care se confruntă

clientul.
2. Determinarea problemelor majore la nivelul unor sectoare din cadrul hotelului.
3. Utilizarea profesionalismului pentru a afla căile de a face faţă reclamaţiilor.
4. Alegerea unei metode de acţiune. Aceasta, de multe ori, înseamnă a discuta alternativele
cu clienţii şi, de fiecare dată când este posibil, a le utiliza.
5. Transmiterea unor instrucţiuni angajaţilor pregătiţi în remedierea problemelor.
6. Controlul rezolvării reclamaţiei.
7. Comunicarea cu clientul pentru a se verifica rezolvarea/satisfacerea nemulţumirii clientului.
8. Înregistrează reclamaţiei şi acţiunii potrivite ce s-a decis a se aplica.

A trata clienţii nemulţumiţi şi a le soluţiona reclamaţiile este o sarcină pe care nimeni nu o

doreşte în cadrul unei organizaţii hoteliere. Starea emoţională a clientului este un factor care
influenţează modalitatea în care angajatul poate trata clientul nemulţumit, situaţie extrem de
delicată.
 Tratarea clientului nemulţumit:

1. Întâmpinaţi clientul şi menţineţi-vă contactul vizual şi poziţia corporală, exprimând în

acest fel că sunteţi o persoană capabilă.
2. Nu întrerupeţi clientul. Clientul poate deveni frustrat dacă nu poate finaliza ceea ce
doreşte să spună.
3. Cereţi-vă scuze, chiar şi în situaţiile în care cauza problemei nu se află la nivelul hotelului.
Prin acest lucru manifestaţi empatie faţă de situaţia în care se află clientul.
4. Nu daţi vina pe altcineva. Pentru client nu este important cine poartă vina nemulţumirii lui,
iar în al doilea rând denotă o lipsă de profesionalism.
5. Adresaţi mulţumiri clientului pentru faptul că v-a adus la cunoştinţă situaţia neplăcută. În
acest sens, trebuie să vă amintiţi de faptul că întotdeauna este mai bine să se rezolve
reclamaţia şi să vă asiguraţi de satisfacţia clientului, decât să se plângă altora.
6. Ierarhizaţi reclamaţia clientului astfel:
 Reclamaţii serioase;
 Reclamaţii minore;
 Reclamaţii nejustificate;
 Probleme care nu necesită decât empatie.
7. Discutaţi împreună cu clientul posibilele soluţii şi realizaţi o înţelegere la acest nivel.
8. Transmiteţi instrucţiuni pentru remedierea problemei şi acţionaţi în acest sens.
9. Înregistraţi reclamaţia şi acţiunea care a fost întreprinsă.
10. Comunicaţi ulterior cu clientul pentru a fi la curent dacă totul a fost soluţionat, iar clientul
este în acest moment satisfăcut.

În unele cazuri clienţii sunt consultaţi cu privire la acţiunile de soluţionare a problemelor lor,
dar este de datoria şi responsabilitatea angajatului de a decide cu privire la posibilitatea şi justeţea
aplicării acestei soluţii. Ca şi modalităţi de acţiuni, nu întotdeauna este indicat să se angajeze
organizaţia într-o acţiune care determină fie o creştere a costurilor, fie o diminuare a veniturilor.
Din acest motiv, o politică prudentă la nivelul reclamaţiilor este ca angajaţii să evite soluţionarea
de reducere a preţului, o alternativă viabilă fiind în acest sens furnizarea de servicii suplimentare la
un preţ redus sau chiar gratuit. Astfel, se oferă compensaţii prin furnizarea altor servicii, care
antrenează clientul în procesul de achiziţionare a gamei de servicii oferite de unitatea hotelieră.
Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie să monitorizeze satisfacţia
clientului şi să identifice nevoile şi aşteptările clienţilor. În general, angajaţii care au un contact
direct cu clienţii sunt primii în măsură să identifice aceste nevoi şi să caute serviciile pe care le pot
oferi acestora. Dar, alături de aceştia, hotelul trebuie să dezvolte un sistem de evaluare a
satisfacţiei clienţilor. Managerul de la Four Seasons Hotels spune că cercetarea de marketing,
sistemul de reclamaţii şi atitudinea angajaţilor de a observa continuu clienţii reprezintă elementele
cheie ale hotelului în furnizarea de ospitalitate, iar avantajul competitiv este serviciul personalizat.
Managementul hotelului nu se poate baza, în asigurarea ospitalităţii, doar pe angajaţii de la
front-desk şi pe abilitatea acestora de a observa cererile şi nevoile clienţilor. De aceea, apare ca
responsabilitate la nivelul compartimentului de marketing sau de vânzări activitatea de cercetare
continuă a satisfacţiei clienţilor. Aceasta trebuie să detalieze zonele cu potenţiale probleme de
insatisfacţie a clienţilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sau ieşirea clientului, tarifarea prea
mare, întârzieri în atribuirea camerelor, întârzieri la room-service, curăţenia camerelor, impoliteţea
angajaţilor, servicii de alimentaţie în restaurant etc. Scopul este de a evalua gradul de satisfacţie a
clienţilor şi de a planifica unele acţiuni de îmbunătăţire a serviciilor furnizate.
Toate eforturile managementului de a crea şi asigura ospitalitatea sunt esenţiale pentru
adoptarea practică a managementului calităţii totale (TQM). Managementul calităţii totale este o
strategie organizaţională fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei calităţi
superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a întregii organizaţii în procese de
îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este de creştere a eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea
clienţilor.
 Conceptul de management al calităţii totale a fost propus de Edwards Deming în 1940, dar
utilizarea lui a început abia în 1985, odată cu preluarea de către firmele americane a unor principii
de muncă din industria japoneză. Acestea reprezintă principiile TQM modern:
 Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât acestea să fie
vizibile, repetabile şi măsurabile;
 Concentrarea pe analiza şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producţie;
 Examinarea modului în care clienţii utilizează produsele sau serviciile, în scopul
îmbunătăţirii acestora;
 Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs.
TQM presupune un angajament important din partea tuturor angajaţilor în vederea analizei
comportamentului clienţilor, interacţiunii cu aceştia, asumării de responsabilităţi pentru
îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi, pe termen lung, a adoptării unor noi metode de management.
Datorită sindromului „asta nu este treaba mea” prezent la nivelul angajaţilor, trebuie să se
organizeze la nivelul hotelului, care îşi propune adoptarea TQM, o echipă interdisciplinară care să
monitorizeze şi să ofere consultanţă în realizarea sarcinilor de serviciu corespunzător unui standard
de performanţă superior.
Eforturile echipei responsabile de TQM va urmări să aducă ospitalitatea la nivelul serviciilor
hoteliere şi să creeze o responsabilă unitară pentru satisfacţia clienţilor.