Sunteți pe pagina 1din 256

B&I

EDUCATION RESOURCES
Str. Traian,nr 56
Constana

SUPORT DE CURS
PENTRU

CURS DE PERFECTIONARE
OCUPATIA

director de hotel/ motel/ hotel pentru


tineret/ hostel/ camping/ sat de
vacanta/ popas turistic
COD C.O.R. : 131507

2009
1

CUPRINS

1. Structuri de primire turistice cu funciuni de cazare

pag. 3

2. Marketing n turism

pag. 71

3. Management financiar i al calitii

pag.103

4. Sisteme informatice n activitatea hotelier

pag.157

5. Managementul resurselor umane,comunicare relaii publice

pag.162

6. Gestiune economic

pag.174

7. Drept i legislaie

pag.187

8. Noiuni de igien, norme de PM i PSI

pag.224

1. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICE CU


FUNCIUNI DE CAZARE
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria


ospitalitii
n cadrul sectorului teriar putem localiza turismul i
industria ospitalitii prin nsi coninutului activitilor pe
care le desfoar, respectiv prin complexul de prestaii pe
care le furnizeaz n pia. ntr-o economie naional,
importana turismului i a ospitalitii crete de la an la an.
Mutaiile social-economice din prezent au creat i
dezvoltat turismul ca ramur distinct a economiei naionale.
Prima definiie a turismului, acceptat pe plan mondial, este a
lui W. Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul de
relaii i fenomene care rezult din deplasarea i
sejurul persoanelor n afara domiciliului lor, atta timp
ct sejurul i deplasarea nu sunt motivate printr-o
stabilire permanent i o activitate lucrativ oarecare.
Aadar, prin turism se nelege, n primul rnd, ansamblul de
activiti prin care omul i petrece timpul liber, cltorind n
alt localitate sau ar pentru a vizita oameni i locuri,
monumente i muzee, pentru a-i mbogi cunotinele
generale, pentru a se distra i a face sport, pentru odihn sau
tratament etc, iar n al doilea rnd industria creat pentru
satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turiti la locul de
destinaie, la un nalt nivel calitativ, i n condiiile proteciei i
conservrii resurselor turistice, n special, i a mediului
nconjurtor, n general. Turismul poate fi definit ca o industrie
bazat pe servicii, care nglobeaz o serie de componente
tangibile i intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac
parte:
3

a Serviciile de transport;
a Serviciile de ospitalitate - cazare i alimentaie;
a Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare i
securitate.
Elementele intangibile sunt: odihn i relaxare, cultur,
aventur, experiene noi.
Potrivit definiiei, putem identifica n cadrul industriei
turistice 5 mari grupe de servicii, fiecare dintre ele avnd
cteva componente de produse i servicii.
WTO definete turismul i industria turistic astfel: n
domeniul turismului trebuie incluse toate activitile
pe care o persoan le poate realiza ntr-o cltorie, n
diverse scopuri: vacan, business etc, ntr-o zon
diferit de locaia uzual, pentru o perioad nu mai
ndelungat de 1 an consecutiv. n concluzie, pentru ca o
cltorie s aparin domeniului turistic trebuie s fie
caracterizat prin aceste 3 aspecte n mod simultan.
GRUPELE DE SERVICII
1.Servicii de cazare
Hoteluri
Moteluri
Cabane
Sate de vacan
Campinguri
Parcuri
Casinouri
Vase de croazier
2.Servicii de transport
Navale
Aeriene
Autorutiere
Feroviare
Industria turismului
3.Servicii de alimentaie
4

Restaurante
Catering
Baruri
Taverne
4.Vnzare cu amnuntul
Magazine de cadouri
Magazine de suveniruri
Magazine de obiecte de art i artizanat
5.Servicii complementare
Recreative
De afaceri
Cultural-artistice
Sportive
Etnice
Sezoniere
Tratament
Chiar dac turismul se bazeaz, aa cum am vzut, pe
prestarea unor servicii de ospitalitate,totui, industria
ospitalitii nu se suprapune cu cea turistic. ntre cele dou
exist ns o reea de legturi, ntre cteva componente mai
importante, care transform sectorul ocupat de cele dou
ntruna dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi
Figura nr. 1.5.). De asemenea, industria ospitalitii nu
nseamn numai hotelurile i restaurantele, aa cum ne-am
imagina la prima vedere, ntr-o definiie dat de ctre
Organizaia Mondial a Turismului (WTO), prin termenul de
industrie a ospitalitii sunt definite totalitatea
organizaiilor, firmelor i instituiilor care ofer ca prim
serviciu cazare i alimentaie, att pentru turiti, ct i
pentru populaia din zona respectiv, local.
Tipuri de organizaii n
principalele lor caracteristici
5

industria

hotelier

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adugat n timp,


pe parcursul dezvoltrii industriei hoteliere, a condus la
formarea unei varieti de uniti pe piaa hotelier crend
deseori confuzie n rndul voiajorilor. Astfel, plasarea unui
hotel ntr-un anumit grup cu caracteristici comune nu este
deloc uoar. n acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o
serie de criterii de clasificare i segmentare a unitilor
hoteliere. Pe baza acestora se pot lua n discuie la
prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv
cine este i ce vrea hotelul pe pia, cine sunt clienii actuali,
pe cine ar putea s atrag n viitor, cum s fac lucrul acesta
etc.
Principalele criterii sunt:
a. caracteristicile fundamentale:
- uniti hoteliere i similare acestora;
- uniti extrahoteliere/complementare;
b. amplasarea:
- n orae mici sau mari;
- n mediul rural;
- pe litoral;
- la munte;
c. legtura cu mijlocul de transport:
- de-a lungul cilor rutiere (motel);
- n apropierea grilor (hotel de gar);
- lng aeroporturi (hotel de aeroport);
d. scopul vizitei:
- vacan, turism;
- business;
- convenien;
e. regimul de funcionare:
- deschise permanent;
- sezoniere.
6

n Romnia numai 57,3% din capacitatea de cazare a


unitilor cu activitate hotelier au funcionare permanent.
Restul se afl n staiunile de pe litoral i doar 6% dintre
aceste hoteluri au funcionare permanent.
f. forma de exploatare:
- individual;
- asociere (lanuri hoteliere voluntare);
- societi sau grupuri (lanuri hoteliere integrate);
g. durata de edere:
- de tranzit;
- rezideniale;
h. nivelul de confort:
- de lux (nivel superior);
- de nivel mediu;
- categoria economic (servicii limitate);
i. capacitatea de cazare:
- exploatare familial (pn la 49 de camere);
- capacitate medie (50-150 de camere);
- exploatare de tip industrie hotelier (peste 150 de camere).
In tara noastra clasificarea structurilor de primire turistice cu functiuni de
cazare este facuta de catre Ministerul Turismului prin O.M.T. 510/ 2002
pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de
primire turistice.
In conformitate cu acest ordin, structurile de primire turistice cu
functiuni de cazare se clasifica pe stele si respectiv,flori (margarete)in cazul
pensiunilor turistice rurale,in functie de caracteristicile constructive, dotarile si
calitatea serviciilor pe care le ofera.
-

Tipuri de structura:
Hoteluri
Hoteluri apartament
Moteluri
Hoteluri pentru tineret
Hosteluri

stele: 5, 4, 3, 2, 1,
5, 4, 3, 2;
3, 2, 1;
3, 2, 1;
3, 2, 1;
7

Vile
5,4, 3, 2, 1;
Bungalouri
3, 2, 1;
Cabane turistice,de vanatoare sau de pescuit
3, 2, 1;
Sate de vacanta
3, 2;
Campinguri
4, 3, 2, 1;
Spatii de campare ( organizate in gospodariile populatiei)
3, 2, 1;
Popasuri turistice
2, 1;
Persiuni turistice urbane
5, 4, 3, 2, 1;
Persiuni turistice rurale (clasificate pe margarete)
5, 4, 3, 2, 1;
Apartamente sau camere de inchiriat
3, 2, 1;
(in locuinte familiale ori in cladiri cu alta destinatie)
- Structuri deprimire cu functiuni de cazare pe
Nave fluviale sau maritime
5, 4, 3, 2, 1;
Hotelul este structura de primire amenajata in cladiri sau in corpuri de
cladiri,care pune la dispozitia turistilor camere, garsoniere sau apartamente
dotate corespunzator,asigura prestari de servicii specifice si dispune de
receptie si de spatii de alimentatie in incinta.
Hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, astfel dotate, incat sa
asigure pastrarea si prepararea alimentelor,precum si servirea mesei in incinta
acestora, sunt considerate hoteluri apartament.
Un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al
mai multor criterii fiind n acelai timp un hotel cu servicii de
nivel mediu, situat ntr-un ora, cu un numr de 80 de camere,
care se adreseaz n principal oamenilor de afaceri
aflai n tranzit. Pentru a nelege mai bine diferenierile care
pot aprea ntre unitile hoteliere, att la nivel de servicii
oferite, dar i la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt
prezentate n continuare cteva particulariti pentru unele
tipuri de hoteluri.
Hotelul de tip comercial
Odat cu intensificarea deplasrilor ntre orae, n
interiorul rii, a crescut tot mai mult nevoia de cazare n

uniti hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n centrul


acestora, n apropierea zonelor cu acces la mijloace de
transport sau n zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se
pot caracteriza hotelurile de tip comercial. Acestea, n unele
orae, devin centre sociale ale comunitii locale. Ele s-au
dezvoltat n timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere
care au ca principal categorie de clieni voiajorii de business.
n ciuda acestui fapt, datorit amplasrii de convenien, au
atras i grupurile de turiti sau turitii individuali sau grupurile
mici de business interesate n organizarea de ntlniri de
afaceri sau prezentri i conferine de dimensiuni reduse. Un
alt aspect al acestora este durata redus de edere, respectiv
1,7 nnoptri n medie, astfel c acestea fac parte din
categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigur n
mod complementar pentru clieni sunt determinate de
segmentul int cruia i se adreseaz: ziare i reviste,
posibilitatea de a suna gratuit n ora, calculator i fax, cablu
TV, servicii de nchiriere auto, servicii de transport de la sau la
aeroport, servicii de alimentaie la restaurant sau cafe-bar etc.
Majoritatea acestora dispun de sli de conferine,
apartamente, asigur serviciu de camer (room-service) i
organizarea de ntlniri i mese festive. De asemenea, pot
oferi servicii de spltorie, dispun de centre de relaxare,
magazine de incint, saun, piscin i centre sportive.
Hotelul de aeroport
Anii '50-'70 marcheaz apariia i dezvoltarea acestui tip
de hotel i are la baz intensificarea turismului pe rute mai
lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a
datorat n primul rnd amplasrii acestora, care asigur o
convenien din punctul de vedere al deplasrii. Piaa int
spre care s-au ndreptat unele hoteluri din aceast categorie
se constituie din voiajorii de business, pasagerii transportului
aerian care din variate motive rmn o perioad mai lung pe
aeroport, respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i
9

personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel ofer, de obicei,


transport gratuit ntre aeroport i hotel, linie telefonic direct
cu aeroportul pentru rezervare i transport. Ponderea mare a
segmentului de business n cadrul transportului aerian a
influenat hotelurile de aeroport n direcia dezvoltrii de
faciliti specifice ntrunirilor de afaceri i mini-conferine,
astfel nct clienii s fie atrai de posibilitatea reducerii
timpului petrecut n cltoriile de afaceri. Atractivitatea
acestor hoteluri este dat de reducerea semnificativ a
costurilor.
Hotelul rezidenial (hotel-apartament)
Acest hotel asigur cazarea clienilor pe o perioad lung
de timp sau permanent, n mediul urban sau suburban. Dac
el este amplasat n cadrul unor zone sau staiuni turistice
atunci apare nchirierea apartamentelor pentru sejururi mai
lungi, de unde i numele de reziden. Structura camerei este
uor modificat oferind o sufragerie (salon), o buctrie
compactat (chicinet) sau cel puin un col amenajat
corespunztor cu vesel, frigider i serviciul de buturi, un
dormitor separat i grup sanitar propriu. n ultimii 10 ani, n
Frana, capacitatea de cazare a rezidenelor de turism s-a
triplat. n Grecia acest gen de aranjament este amintit sub
numele de studiouri sau apartamente n regim self-catering.
Atractivitatea acestora se manifest pentru un segment
principal de voiajori, i anume turitii care opteaz pentru
sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate,
dotri sau faciliti diferite de standardele hoteliere. ntruct
durata de edere este mult mai ridicat, 14,4 nnoptri n
medie, tipurile acestea de hoteluri ncearc s asigure
clienilor posibilitatea de a interaciona social prin furnizarea
serviciului de mic dejun i organizarea de activiti de
divertisment, serate sociale etc.
Hotelul de zon balnear (tip spa)

10

Aceste tipuri de hoteluri au ca i caracteristic definitorie


faptul c sunt amplasate n zone recunoscute ca obiective
turistice pentru persoanele care doresc s beneficieze de
anumite resurse naturale favorabile sntii (ape termale,
izvoare minerale, nmol, aeroionizare etc). Hotelul asigur, n
primul rnd, pentru clieni o baz material necesar pentru
furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei naturale
de care dispune. Astfel, conform unui concept modern
dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie s dispun
de urmtoarele centre de servicii:
- centru de sntate, cu vocaie medical prin aplicarea unor
cure de sntate;
- centru de recuperare, cu vocaie medico-sanitar pentru
aplicarea unor cure profilactice secundare i de recuperare
medical;
- centru de bunstare i nfrumuseare;
- centru de primire, divertisment i cultural.
Pentru serviciile de tratament pe care le ofer, hotelul va
constitui baza de tratament cu personal medical i
paramedical propriu sau va ncheia contracte de parteneriat
cu alte uniti specializate, ce au personalitate juridic.
Hotelul trebuie s asigure o alimentaie pe diete,
corespunztoare regimurilor alimentare stabilite de personalul
de specialitate. n plus, se acord o atenie deosebit
deplasrii interioare i exterioare a clienilor, fiind vorba de
clieni cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu ntr-un astfel
de hotel este influenat de durata tratamentului urmat de
client i este, n general, de circa 18-20 de zile. Din acest
motiv, la nivel naional rata de nnoptare n cadrul acestui
hotel este mai mare dect la alte hoteluri. Media de vrst
creia i se adreseaz aceste hoteluri este mai ridicat, n
general media de vrst fiind de 56 de ani, fiind vorba n
majoritate de pensionari, acest lucru influennd n mare
msur serviciile pe care se hotrte s le includ n ofert.
11

Hotelul de vacan (resort)


Acest tip de hotel se adreseaz n principal persoanelor
care au ales s i petreac vacana n zona turistic. Poate fi
amplasat la mare, n zonele montane, n unele locaii exotice,
ct mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind n
vacan, concediu, doresc s i petreac majoritatea timpului
pentru activiti recreative. Astfel, hotelul trebuie s pun la
dispoziia turitilor a gam ct mai variat de servicii de
distracie i agrement, sportive, de alimentaie, de ngrijire a
copiilor etc.
Majoritatea acestor hoteluri tind s se poziioneze ca o
destinaie n cadrul unei destinaii. De aceea,se apreciaz ca
fiind extrem de importante reclama sau recomandrile fcute
din gur n gur de ctre clieni.
Motelul este unitatea hoteliera situata,de regula,in afara localitatilor,in
imediata apropiere a arterelor de interes circulate,dotata si amenajata atat
pentru asigurarea serviciilor de cazare si de masa pentru turisti,precum si
pentru parcarea in siguranta a mijloacelor de transport.
Hotelul pentru tineret este structura de primire turistica cu dotari
simple,adaptate cerintelor caracteristice tineretului,care asigura servicii de
cazare, masa si agreement pe baza unor regulamente de organizare interioara
specifice. De regula sunt amplasate in centre urbane universitare, statiuni si
In alte zone turistice frecventate de tineret.
Hostelul este structura de primire turistica cu o capacitate minima de 3
camere sau apartamente, dispuse pe un nivel sau pe mai multe, in spatii
amenajate de regula in cladiri cu alta destinatie initiala decat cea de cazare
turistica.
Vila este structura de primire turistica de capacitate relative
redusa,functionand in cladiri independente cu arhitectura specifica, situate in
statiuni balneoclimaterice sau in alte zone de interes turistic,care asigura
cazarea turistilor si prestarea unor servicii specifice.
Bungaloul este structura de primire turistica de capacitate relative
redusa, realizata de regula din lemn sau din materiale similare. In zonele cu

12

umiditate ridicata acestea pot fi construite si din zidarie. Sunt amplasate in


perimetrul campingurilor, satelor de vacanta, ca unitati independente in cadrul
unor statiuni sau zone turistice sau ca spatii complementare pe langa alte
structuri de primire turistice. Asigura cazarea turistilor,precum si celelalte
servicii prestate de unitatea de baza.Functioneaza de regula cu activitate
sezoniera.
Cabana turistica este structura de primire turistica de capacitate
relative redusa, functionand in cladiri independente cu arhitectura specifica,
care asigura cazarea, alimentatia si alte servicii specifice, necesare turistilor
aflati in drumetie sau la odihna in zone montane, rezervatii naturale, in
apropierea statiunilor balneare sau a altor obiective de interes turistic.
Cabana de vanatoare si de pescuit este structura de primire turistica
de capacitate relative redusa amplasata in zone bogate in fond cinegetic si de
pescuit, care asigura conditii de cazare si servicii suplimentare specifice
acestor activitati.
Pensiunea turistica este structura de primire turistica avand o
capacitate de cazare de pana la 10 camere, totalizand maximum 30 de locuri in
mediul rural si pana la 20 de camere in mediul urban, functionand in
locuintele cetatenilor sau in cladiri independente, care asigura, in spatii special
amenajate
cazarea turistilor si ofera conditii de pregatire si servire a mesei.
Satul de vacanta este un ansamblu de cladiri, de regula vile sau
bungalouri, amplasate intr-un perimetru bine delimitat,care asigura turistilor
servicii de cazare, de alimentatie si o gama larga de prestatii turistice
suplimentare( agreement, sportive,culturale s.a.).
Campingul este structura de primire turistica destinata sa asigure
cazarea turistilor in corturi sau rulote , astfel amenajat incat sa permita
acestora sa parcheze mijloacele de transport, sa isi pregateasaca masa sis a
beneficieze de celelalte servicii specifice acestui tip de unitate.
Navele maritime si fluviale, inclusive pontoane plutitoare, ofera
turistilor servicii similare cu cele oferite de hoteluri, iar la navele de 4 si 5
stele este obligatorie asigurarea posibilitatilor pentru agreement,sport,
banchete si festivitati.

13

Structurile de primire turistice pot fi clasificate dupa mai multe


criterii.Dintre acestea cele mai importante sunt:
* dupa caracteristicile fundamentale:
- unitati hoteliere si asimilate acestora ( hotel,motel,vila,cabana,pensiune).
- unitati extrahoteliere si complementare ( sate de vacanta,cabane de
inchiriat, campinguri, popasuri turistice).
* infunctie de nivelul de confort:
- de lux : 4 5 stele
- de nivel mediu : 2 3 stele;
- de categorie modesta : o stea;
* in functie de amplasarea in teritoriu:
- in statiuni de litoral,de munte, balneare ;
- in orase ( centru sau periferie);
- in lungul cailor rutiere.
* in functie de regimul de functionare:
- deschise permanent;
- sezoniere;
* in functie de capacitatea de cazare ( hoteluri) :
- cu capacitate mica ,
pana la 50 de camere;
- cu capacitate medie,
50 150 de camere;
- cu capacitate mare,
150 300 de camere;
ORGANIZAREA HOTELULUI

Este un obicei des ntlnit n cadrul industriei hoteliere ca


managerul general s schimbe oamenii de la un loc de munc
la altul, dintr-un departament n altul pentru a asigura cea
mai bun potrivire a abilitilor profesionale i personale ale
oamenilor cu atribuiile locului de munc. Un avantaj al
acestei politici este faptul c oamenii vor cunoate mai bine
problemele cu care se confrunt societatea i se poate crea
foarte uor spiritul de echip necesar pentru obinerea de
rezultate satisfctoare. De asemenea, unele decizii necesit
consultarea mai multor persoane specializate n domenii

14

diferite. ntr-un cuvnt, cheia organizrii n industria hotelier


este flexibilitatea.
Elementele structurii organizatorice
Scopul principal al managementului este de a selecta
structura cea mai potrivit n contextul obiectivelor i
caracteristicilor organizaiei. Prin structur organizatoric
trebuie s nelegem ansamblul de posturi i
compartimente de munc care compun organizaia,
modul de constituire, grupare i subordonare a
acestora, precum i principalele legturi care se
stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n
cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale.
Structura managerial a unui hotel adun toate poziiile
caracterizate de responsabilitate i autoritate existente n
cadrul unitii. n general n vrful structurii se vor afla
departamentele importante n cadrul unitii hoteliere, care se
consider parte integrant a managementului organizaiei. Pe
un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt
responsabile de asigurarea sprijinului i consultanei pentru
angajaii din cadrul unitii hoteliere.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin
mijloace specifice: organigram i fia postului. Suplimentar,
pentru prescrierea cadrului general de comportament i a
dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor,
se ntocmete regulamentul de ordine interioar.
Structura este dat, n mod normal, de activitile
societii. Aldag i Stearn (1987) au stabilit 4 elemente
eseniale necesare managerilor pentru a alctui structura:
1. Specializarea muncii
n momentul n care este nevoie de mai mult de o
persoan pentru a realiza o activitate, managerul trebuie s ia
n considerare decizia de a mpri sarcina ntre mai multe
posturi sau locuri de munc. O extrem ar fi cazul
15

nonspecializrii, cnd un singur angajat este responsabil


pentru toate sarcinile impuse de locul su de munc. De
exemplu, buctarul unui mic restaurant care va pregti singur
mncarea pentru 20 de clieni. Motivarea n acest caz este
foarte uor de realizat datorit rezultatelor atribuite efortului
unitar. Problema apare atunci cnd cererea crete i devine
dificil pentru indivizi s i creasc rezultatele. De aceea,
sarcina managerului este de a determina la care dintre
activiti sau locuri de munc ar trebui s realizeze
specializarea. Pe de alt parte, mprirea locurilor de munc
n subuniti determin o cretere a necesitii de coordonare.
Un dezavantaj al acestei situaii ar putea fi reprezentat i de
faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de munc
att de nguste nct angajaii i pierd interesul i motivarea
n realizarea muncii.
2. Compartimentarea
Atunci cnd o societate ncepe s creasc ca i mrime,
numr de angajai i activiti, managerul general se
confrunt cu nevoia de a grupa locurile de munc pentru a
asigura o coordonare mai eficient i un control mai bun al
activitilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu,
o compartimentare pe dou componente: pregtirea
preparatelor i servirea acestora. Este cea mai practic
soluie, crend n acest sens dou compartimente funcionale.
De cele mai multe ori se opteaz pentru departamente
funcionale, respectiv gruparea unor locuri de munc care
ndeplinesc aceeai funciune, activitate sau sarcin n cadrul
unitii. Exist n general 5 principii, care conduc la formarea
unor compartimente, departamente de munc. i n industria
hotelier se regsesc utilizate unele dintre aceste elemente,
n funcie de mrimea organizaiei, gradul de dezvoltare a
unui serviciu sau obiectivele pe care le urmrete n
dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor
structuri diferite, i anume:
16

a). Funcia - reprezint un element des ntlnit n


compartimentarea unitilor din industria ospitalitii, care
presupune ca n cadrul fiecrei uniti de munc,
compartiment s se desfoare acelai tip de activiti. Din
cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini
distincte, compartimentarea funcional uureaz folosirea
tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare.
De exemplu, n cadrul unui restaurant se poate folosi
compartimentarea funcional rezultnd un compartiment ce
se ocup cu pregtirea mncrii, unul de servire i un
compartiment sanitar, ce asigur curenia.
b). Produsul sau serviciul - i acest element este unul
clasic de compartimentare, prin care se ajunge la
compartimente formate pe baza liniilor de produse. n aceste
condiii, unui singur manager, denumit i manager de produs,
i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor
necesare s produc i s vnd acel produs sau serviciu
pentru care i asum responsabilitatea. Cea mai bun
exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de
camere, alimentaie, servicii telefonice etc. Aceast
compartimentare asigur o coordonare mult mbuntit
pentru realizarea unui produs, ncurajeaz responsabilitatea
pentru atingerea unui nivel de performan ridicat, se poate
obine o mai bun gestionare a costurilor i organizaia este
capabil s rspund mult mai rapid la schimbrile aprute n
mediul organizaional.
c). Zona geografic - element utilizat atunci cnd
organizaia opereaz ntr-o larg arie geografic, n special
internaional. De exemplu, la nivelul lanurilor hoteliere se
utilizeaz mprirea autoritii la manageri zonali, care sunt
responsabili pentru unitile dintr-o anumit zon geografic.
Folosind acest sistem, organizaia are ca avantaj o adaptare la
nivelul nevoilor i obiceiurilor consumatorilor locali i, de

17

asemenea, scurteaz liniile de comunicaie ntre organizaie i


clieni.
d). Clientul, consumatorul - element utilizat n
compartimentare de unele organizaii care deservesc grupuri
de consumatori ce pot fi bine segmentai din punctul de
vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le ofer
clienilor. De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza
operaiilor realizate n funcie de tipul de consumatori ar fi:
grupurile business, clientela de afaceri, clienii educaionali,
cum ar fi serviciile de alimentaie oferite colegiilor i
universitilor i compartimentul de sntate n care sunt
specifice serviciile oferite clienilor cu nevoi speciale.
e). Procesele - elemente utilizate n momentul n care pentru
anumite activiti apare necesitatea divizrii datorit
operaiilor diferite pe care le impune. De exemplu, n cadrul
unui hotel, compartimentul de servicii de alimentaie se poate
diviza n compartimentul de restaurant i cel de organizare de
mese festive, banchete, recepii etc. Nici unul dintre aceste
elemente nu asigur la nivelul organizaiei cea mai bun
compartimentare. Practic, acestea se adopt n funcie de
nevoile pe care le are organizaia i de considerentele de
eficien la nivelul organizrii activitilor. Astfel, de exemplu,
n cadrul unui motel de capacitate redus, un manager poate
s i asume responsabilitatea managerului de vnzri i de
personal, precum i responsabilitatea coordonrii operaiilor
legate de camerele de hotel.
3. Autoritatea
Autoritatea desemneaz un drept limitat de
folosire a unor resurse, delegat la o poziie din cadrul
structurii unei firme. Autoritatea formal i are
fundamentul n sistemul juridic de rspundere n faa legii. De
fiecare dat cnd managerul restructureaz un loc de munc
sau un compartiment trebuie s se gndeasc la ct de mult
autoritate n adoptarea deciziilor va acorda indivizilor,
18

managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o


societate total centralizat sau total descentralizat n ceea
ce privete adoptarea deciziilor. n stabilirea gradului de
autoritate atribuit fiecrei poziii din cadrul structurii,
managerul trebuie s ia n considerare civa factori:
-Experiena i personalitatea subordonailor;
-Mediul n care i desfoar acetia activitatea (stabil sau cu
schimbri frecvente);
-Strategia de afaceri urmrit de manageri;
- Stilul de conducere al managerului.
O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul
general este distribuirea autoritii ntre departamente. n
cadrul unui hotel se pot identifica dou mari tipuri de
departamente: operaionale i tehnice. Cele operaionale
includ locurile de munc care asigur n mod direct
producerea de bunuri i servicii, n timp ce departamentele
tehnice includ acele locuri de munc care sprijin activitile
de baz, aflate n spatele acestora, dar fr de care nu ar fi
posibil desfurarea acestora n condiii normale. Astfel, se
pune problema ct de mult autoritate trebuie s acorde
managerul general departamentelor operaionale, respectiv
managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O
extrem ar putea fi ca managerii departamentelor
operaionale s dein autoritate total fa de cei de la
departamentele tehnice, iar la cealalt extrem, managerii
tehnici s dein autoritate total pe zonele lor de
specialitate. ntre aceste dou extreme dou modaliti
frecvent utilizate ar fi:
- Managerii operaionali trebuie s se consulte n adoptarea
deciziilor cu cei tehnici;
-Deciziile se vor adopta mpreun managerii operaionali i
tehnici.
Linia de autoritate se formeaz pe baza unor relaii de
comand direct ntre posturile, poziiile pe care le conexeaz.
19

Ea arat foarte clar cine i cui se raporteaz. O linie de


autoritate de comand va fi, de exemplu, linia care pornete
de la chelnerul care lucreaz n compartimentul de banchete
pn la managerul general al hotelului. ntruct procesul
crerii unei ierarhii organizatorice este considerat ca un
proces scalar, autoritatea este delegat la poziii de comand
tot n cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultat se va numi
lan de comand. n cadrul acestui lan scalar vor fi cuprinse
toate posturile legate prin linii de autoritate de comand.
4. Zona de control
Strns legat de stabilirea liniilor de autoritate i
respectarea principiului unitii comenzii o alt problem
aprut n cadrul construirii structurii organizatorice este
stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control
managerial. Acesta element definete numrul de
angajai care se raporteaz direct la un manager
stabilit. Acest numr nu poate fi eficientizat n mod concret
i precis. n mod practic, acest numr depinde de:
-complexitatea operaiilor de coordonat - cu ct
operaiile sau sarcinile sunt mai asemntoare i simple, cu
att zona de control va putea fi mai mare;
- aptitudinile i capacitatea angajailor cu ct
subordonaii sunt mai bine instruii i pregtii pentru a realiza
sarcinile locurilor lor de munc, cu att zona de control poate
s fie mai mare;
-stabilitatea sarcinilor - cu ct n executarea sarcinilor
intervin mai mult rutina i repetarea, cu att zona de control
poate fi mai mare;
-frecvena interaciunii - dac coordonarea activitii
locurilor de munc presupune din partea managerului un grad
mare de interaciune direct, atunci zona de control trebuie s
fie mai mic;

20

-dispersarea fizica - cu ct locurile de munc presupun o


mai mare dispersare teritorial a subordonailor, cu att mai
mic trebuie s fie i zona de control.
Zona de control managerial are un impact deosebit
asupra dimensiunii verticale a organizaiei sau asupra
ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de control
managerial este ngust organizaia va avea mai multe
niveluri manageriale i, deci, va avea o configuraie formal
nalt. ntr-o asemenea organizaie costurile administrative
vor fi mari, deoarece vor fi angajai mai muli manageri. De
asemenea, fluxul informaional poate fi ngreunat i
distorsionat prin trecerea informaiilor prin mai multe niveluri
receptoare i de transmitere. Dac zona de control este larg,
vor exista mai puine nivele manageriale, ceea ce va genera o
form plat a organizaiei. n aceste situaii, managerii au de
ndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicit un
timp mai ndelungat petrecut cu supravegherea activitii
subordonailor i corespunztor, un timp mai scurt afectat
celorlaltor funcii manageriale.
Structura organizatoric a hotelului
Activitile specifice hotelului sunt structurate, n general,
n dou mari grupe, pornindu-se de la cele dou servicii de
baz pe care le ofer hotelul: cazarea i restauraia. De
asemenea, n divizarea activitilor din hotel un criteriu
important l constituie contactul cu clientul, respectiv
prestarea direct a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care
lucreaz n aceste dou compartimente, i desfoar
activitatea predominant n faa clientului, chiar dac nu toate
sectoarele componente presteaz constant activiti cu acest
specific. Celelalte activiti, importante pentru funcionarea
optim a hotelului, cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-

21

contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate n


compartimente specializate.
n continuare, vom identifica cteva din sarcinile i
atribuiile care se regsesc la nivelul activitilor specifice
hoteliere.
/. Cazarea
Principalele activiti care asigur prestarea i furnizarea
serviciului de cazare se grupeaz n funcie de contactul direct
cu clienii n dou mari sectoare: front-office i back-office
(sectorul de etaj, tehnic, de paz i securitate, marketing)
1.1. Front-office (recepia)
Prin sectorul de recepie se promoveaz i se vinde
produsul cazare. Activitile specifice recepiei sunt:
- Rezervarea camerelor i planificarea ocuprii acestora;
-Promovarea i vnzarea produsului de cazare;
-Evidena exploatrii camerelor i a fluxului clienilor;
- Gestionarea cheilor camerelor;
- nregistrarea consumurilor clienilor i ncasarea contravalorii
acestora;
- Colaborarea cu celelalte sectoare i compartimente de
activitate.
1.2. Sectorul de etaj (housekeeping)
Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea
i amenajarea spaiilor hoteliere. Alte activiti specifice se
refer la ntreinerea i gestionarea lenjeriei hoteliere precum
i la efectuarea serviciilor suplimentare specifice
1.3. Sectorul tehnic
Asigur la nivelul unitii hoteliere funcionalitatea
instalaiilor i a mobilierului din camere. n aria de competen
intr i ntreinerea dotrilor buctriei, barului, restaurantului
etc, precum i a spaiilor comune pentru clieni i personal.
1.4. Sectorul de paz i securitate

22

O component a ospitalitii, extrem de important


pentru a asigura confortul clienilor n unitatea de cazare, este
asigurarea deplin a securitii clientului n hotel. Securitatea
se asigur prin grija personalului hotelier, care este coordonat
i instruit de personal specializat, la care se adaug
echipament specializat i uneori chiar personal calificat.
1.5. Sectorul marketing
Activitatea acestui sector este extrem de important n
cadrul unui mediu extrem de dinamic i competitiv.
Principalele activiti ale sectorului sunt:
- Prospectarea pieei;
- Analiza segmentelor de pia;
- Cunoaterea caracteristicilor clientelei;
- Elaborarea unui plan de marketing;
- Organizarea de aciuni promoionale;
- Negocierea i ncheierea de contracte.
//. Restauraia
Sectorul se implic prin toate activitile sale n procesul
de prestare a unui serviciu de baz n industria ospitalitii.
Activitile specifice sunt:
- Producia culinar;
- Servirea produselor;
- Catering;
- Organizarea de banchete.
///. Sectorulfinanciar-contabil
Scopul principal al acestui sector de activitate este de a
asigura o gestiune judicioas a resurselor financiare ale
unitii hoteliere.
ntre activitile care sunt incluse n cadrul acestui sector
amintim:realizarea planului de afaceri i planificarea
mijloacelor financiare necesare, evidena i controlul plilor i
ncasrilor, calculaia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i
evidenierea valoric a resurselor utilizate i ntocmirea
23

bilanului contabil. Activitatea acestuia este strns legat de


celelalte dou sectoare care comercializeaz produsul
hotelier: cazarea i alimentaia. n unele structuri personalul
de la recepie, casierul i recepionerul de noapte (night
auditor) fac parte i din acest compartiment, avnd dubl
subordonare.
IV. Sectorul comercial
n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitile legate
de asigurarea resurselor materiale, cum ar fi: aprovizionarea
tehnico-material, gestiunea i controlul stocurilor.
V. Resursele umane
Activitatea acestui sector are o contribuie hotrtoare la
asigurarea nivelului calitativ al serviciilor oferite de unitile
hoteliere. Principalele activiti se refer la: determinarea
necesarului de personal, planificarea, recrutarea i selecia
resursei umane, instruirea i motivarea personalului,
evaluarea i recompensarea acestuia.
Tipuri de structuri organizatorice
Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie
modest i cu capacitate relativ redus nu ridic probleme
deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al
multiplicrii atribuiilor, pentru fiecare angajat n parte i n
primul rnd pentru directorul de hotel. Deoarece n cadrul
unui hotel mai mic singura diferen este amploarea sarcinilor
i nu activitile n sine, n aceste cazuri sunt preluate n
cadrul
unor
posturi
activiti
specifice
diferitelor
departamente.
Odat cu creterea numrului de angajai, intervine o
specializare a patronului, care i rezerv activitile de
gestiune i contabilitate.
Pentru un hotel de categorie medie dar cu un numr mai
mare de angajai, poate deveni funcional o structur
24

organizatoric care s aib la baz elementele funciune i


procese.
Opiuni mult mai numeroase pot fi formulate n cazul unui
mare hotel. Totui, ntre poziia de top a managementului i
baza structurii nu ar trebui s fie mai mult de patru niveluri
ierarhice, deci n total maxim ase niveluri ierarhice. De
exemplu, pentru marketing-vnzri, soluia ar fi de asociere la
departamentul de cazare, n subordinea managerul de cazare.
n loc de ef de recepie i ef concierge se poate nlocui cu
manager front-office.
Locul de munc sau poziia ierarhic, reprezint
elementul primar al structurii organizatorice i este
definit de ansamblul sarcinilor, competenelor i
rspunderilor
stabilite
pentru
un
membru
al
organizaiei.
Pentru constituirea unui loc de munc se recomand
utilizarea a dou metode manageriale: analiza muncii i
descrierea locului de munc.
Analiza muncii reprezint o inventariere a activitilor
realizate la nivelul unui loc de munc, iar descrierea locului
de munc reprezint o list cu sarcinile i obligaiile pe care
le are o persoan care ocup un anumit loc de munc. Practic,
pe baza unei analize a muncii se va putea ntocmi descrierea
locului de munc. Descrierea locului de munc este un
instrument managerial care asigur identificarea i angajarea
unor persoane care s corespund ct mai bine cerinelor
locului de munc i activitii acestuia. Descrierea va ajuta la
formarea fiei locului de munc.
Clasificarea structurilor de primire turistice reprezinta o forma
codificata de prezentare sintetica a nivelului de confort si a calitatii serviciilor
ce trebuie oferite. Scopul acesteia consta in informarea turistilor si protectia
acestora.
Clasificarea structurilor de primire turistice se realizeaza de catre
ministerul de resort care :
25

- elaboreaza Normele metodologice privind clasificarea structurilor de


primire turistice;
- elaboreaza certificatul de clasificare.
In absenta acestuia nici o structura de primire turistica nu poate
functiona.
Conform OMT510 /2002 structurile de primire turistice din Romania se
clasifica:
- pe stele ( atat unitatile de cazare ,cat si cele de alimentatie);
- flori ( margarete) in cazul pensiunilor turistice rurale;

OPERAIILE DE FRONT-OFFICE
Ciclul clientului n hotel
Principala funcie a compartimentului de front-office este
de a sprijini i asigura realizarea tuturor tranzaciilor i
serviciilor ctre client. Din acest motiv operaiile specifice
acestui compartiment al hotelului depinde ntr-o mare msur
de numrul i volumul tranzaciilor care au loc pe parcursul
perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai derulrii
activitii de front-office in de proiectarea i utilizarea
eficient a spaiului de munc, a echipamentelor i a
regulamentelor aplicate n acest domeniu. n perioada de
cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzacii
financiare care determin un flux tranzacional ce poate fi
divizat n 4 mari etape:
- pre-cazarea;
- cazarea;
- ocuparea;
- plecarea.
a) Pre-cazarea
Este etapa n care voiajorii i aleg hotelul. Alegerea lor
este influenat de o serie de factori care includ: experiena
anterioar, reclama, politica companiilor de turism,
26

recomandarea ageniilor de turism, a prietenilor sau


partenerilor de afaceri, amplasarea sau reputaia hotelului
etc. Aceast decizie poate fi favorizat, de asemenea, de
modalitatea simpl de realizare a rezervrii i informaiile pe
care le primesc clienii cu privire la descrierea hotelului, a
serviciilor i utilitilor, a tarifelor practicate etc. Din acest
motiv biroul rezervri din cadrul hotelului joac rolul unui
compartiment de vnzri, iar angajaii de aici trebuie s fie
orientai spre vnzri i s prezinte o imagine
puternic, favorabil a hotelului. Aceast atitudine a
angajailor are o influen major la nivelul potenialilor
clieni. Angajatul care se ocup de rezervri trebuie s fie
capabil s rspund rapid i clar la cererile care i sunt
adresate. Gestiunea eficient a informaiilor oferite i primite,
fiind n acest caz critic pentru asigurarea succesului unitii
de cazare. Existena unei proceduri eficiente va permite
agentului utilizarea unei perioade mai lungi de timp pentru a
oferi informaii specifice vnzrii cazrii.
b) Cazarea
Etapa de cazare include primirea, nregistrarea i
serviciile legate de atribuirea camerei. Dup sosirea voiajorilor
personalul compartimentului de front-office va ncerca s
stabileasc o serie de relaii de afaceri i s monitorizeze
tranzaciile financiare ncheiate cu acetia. La acest nivel se
face o prim selectare a voiajorilor n funcie de statutul
rezervrii, respectiv a clienilor care i-au fcut rezervare i a
celor noi intrai. Clienii fr rezervare,
denumii i walk-in, reprezint o oportunitate pentru hotel,
pentru care personalul de la recepie trebuie s joace rolul de
vnztor al cazrii. Din acest motiv, este necesar
cunoaterea de ctre acetia a disponibilitilor camerelor, a
tipurilor de camer, a tarifelor practicate i a serviciile ataate
cazrii i a oferirii unei descrieri ct mai favorabile a
condiiilor oferite.
27

Pentru
atribuirea
camerelor,
este
indispensabil
cunoaterea n fiecare moment a strii fiecrei camere:
ocupat, disponibil pentru nchiriere, eliberat i necurat
sau aflat n curenie, blocat pentru o rezervare etc.
Tot la sosirea clienilor, recepiei i revine i activitatea de
deschidere a unei fie-cont pentru fiecare client/camer.
Pentru grupuri se practic deschiderea unui cont mater i,
suplimentar, a cte unui cont propriu pentru cheltuieli
ocazionale pentru fiecare client cazat.
c) Ocuparea
Reprezint etapa cea mai important pentru formarea
unei experiene favorabile a clientului n cadrul perioadei de
cazare la hotel. Practic, angajaii din compartimentul de
front-office
interacioneaz
cu
clienii
i
sunt
responsabili pentru coordonarea tuturor operaiilor
prestatoare de servicii ctre clieni. n primul rnd
oferirea unor informaii i furnizarea unor produse sau servicii
la timp i n mod adecvat pentru a asigura satisfacie maxim
clienilor. Aici sunt incluse serviciile de concierge.
Activitatea compartimentului concierge nu se reduce
doar la lucrtorul concierge, care asigur primirea clienilor,
nmneaz i primete cheia camerei, asigur mijloacele de
transport pentru clieni. O imagine a tuturor activitilor
specifice este oferit de simpla enumerare a funciilor
aferente: lucrtor concierge, paznic de noapte, pota, ofer,
nsoitor, ghid local de transfer, portar, bagajist, liftier,
garderobier, comisionar etc. Un compartiment concierge
complet exist doar n marile hoteluri de lux,
organizate dup modelul european.
De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de
front-office va nregistra n debitul fiei de cont a clientului
toate serviciile prestate n favoarea acestuia. Pentru aceasta,
diferitele puncte de vnzare din hotel vor transmite operativ
notele de plat. ntruct fia de cont a clientului se totalizeaz
28

la sfritul sejurului, pentru controlul zilnic al activitii, se


ntocmete situaia centralizat a prestaiilor i decontrilor.
d) Plecarea
Toate aspectele legate de serviciile oferite clienilor i
tranzaciile financiare angajate se integreaz n ultima etap a
ciclului clienilor, respectiv plecarea. Ultima verig din acest
lan de operaii i activiti este de a realiza procesul de
eliberare a camerei i crearea unei fie cu istoricul cazrii
clientului. Detaliat, aceast etap presupune: eliberarea
camerei de ctre client, primirea notei de plat, a facturii
pentru toate serviciile prestate n timpul ederii, returnarea
cheii camerei i prsirea hotelului. n aceast scurt perioad
de timp personalul de front-office trebuie s stabileasc dac
clientul a fost sau nu satisfcut de serviciile oferite i s l
ncurajeze s se rentoarc la hotel.
Cu ct hotelul deine mai multe informaii legate de
client, cu att mai bine i va putea anticipa i satisface ntr-o
modalitate mai eficient cerinele sau va putea dezvolta o
serie de strategii de marketing pentru creterea vnzrilor.
Din acest motiv se recomand utilizarea unei fie de ncetare
a nregistrrii pentru a construi o eviden a istoricului
clienilor. Prin analiza acestor date i informaii se poate
identifica un profil al clientului hotelului i se pot dezvolta
strategii de marketing specifice acestuia.
Activitile de facturare i casierie propriu-zis
sunt grupate ntr-un singur compartiment.
Casierii fac parte i din serviciul de contabilitate, dar din
punctul de vedere al programului de lucru i al raporturilor cu
clienii, se afl sub controlul front-office-ului.
Obiectivul major al ntregului compartiment de
front-office este de a ncuraja o repetare a vizitei.
Meninerea unei relaii favorabile cu clienii impune o
comunicare constructiv i eficient la nivelul echipei de

29

front-office, precum i cu celelalte departamente din cadrul


hotelului.

Activitile de rezervare la hotel


Pentru hotel, rezervarea constituie un element important
al vnzrii i primirii clientului. n acelai timp, pentru client,
rezervarea este un element de securitate; sosirile inopinate
conduc la probleme de asigurare a unei mai bune performane
din punctul de vedere a planificrii ratei de ocupare.
Rezervarea este prima secven a contractului
hotelier.
Rezervarea se face fie direct de ctre beneficiarul pltitor
nsui (persoan fizic sau juridic), la hotel, fie de ctre un
intermediar: agenie de turism, birou de rezervri, societate
de reprezentare, ter persoan etc. Rezervarea se ncheie
prin formularea unei cereri de rezervare i prin acordul dat de
ctre hotelier. Ulterior, la sosire, prin semnarea fiei de
anunare a sosirii i plecrii, clientul se angajeaz s se
conformeze uzanelor hoteliere n ceea ce privete
comportamentul, rspunderea, plata etc. Caracterul formal
al contractului hotelier este exclus. Sistemul de rezervare
al hotelului este extrem de important ntruct:
- Ofer o prim impresie cu privire la hotel;
- Asigur vnzarea produsului de baz al hotelului, respectiv
cazarea;
- Asigur clientel i pentru alte departamente;
- Furnizeaz informaii importante legate de management.
n vederea realizrii rezervrii exist o serie de surse la
care se poate apela, dar cele mai des utilizate sunt:
rezervarea direct, sistemul de rezervare n reea i prin
agenii.
Pentru clienii individuali (sosii pe cont propriu sau prin
intermediul ageniilor de turism etc), primirea i prelucrarea
30

cererilor de rezervare revine biroului de rezervri din cadrul


compartimentului de front-office. Biroul de rezervri poate fi
inclus i ntr-un departament marketing-vnzri complex.
Pentru grupuri, primirea i prelucrarea comenzilor de
rezervare se face de ctre serviciul vnzri. Primirea unei
comenzi face obiectul nregistrrii ntr-un document de tipul
rezervare de grup.
Tot n grija biroului de rezervri revine i activitatea de
planning-ul de rezervri, nregistrarea n planning a tuturor
categoriilor de clieni este responsabilitatea biroului de
rezervri.
Sistemele i documentele pentru nregistrarea i operarea
rezervrilor difer de la un hotel la altul. ns, procedura
general a procesului de rezervare este aceeai pentru toi.
-Primirea cererilor
-Determinarea disponibilitii camerelor
-Acceptarea sau respingerea cererilor de rezervare
-Detalierea informaiilor de rezervare
-Confirmarea rezervrii
-nregistrarea rezervrii
-Raportul rezervrii
Dup cum am mai spus, primirea cererilor de rezervare
difer n funcie de mijloacele de comunicare utilizate de
hotel. Primul pas n procesul de rezervare este de a obine
informaii despre voiajor:
Data de sosire;
Perioada de cazare;
Tipul i numrul de camere cerute;
Numrul de persoane.
Dup obinerea informaiilor cu privire la posibila cazare a
voiajorului, urmtorul pas este de a verifica disponibilitatea
cazrii. Pentru acest lucru, n orice sistem de rezervare este
esenial s se dein un tablou al disponibilitilor astfel
nct s se evite ocuparea peste capacitate. Aceast situaie
31

determin o serie de probleme n relaia cu clienii i conduce


la o imagine nefavorabil a hotelului. ns, n mod intenionat,
biroul de rezervri previzioneaz o cot de ocupare peste
capacitatea hotelului, pentru a asigura o ct mai bun rat de
ocupare. De exemplu, atunci cnd exist un volum mare de
rezervri cu o perioad extins a rezervrii (timpul dintre
rezervare i data de sosire), hotelul trebuie s se ia n calcul
c va exista un numr mai mare de anulare a rezervrilor.
Aceast practic ajut hotelul n vederea reducerii pierderilor
de venituri datorate anulrii n ultimul moment sau neonorrii
rezervrii.
nregistrarea rezervrilor se face diferit n funcie de
sistemul adoptat. nregistrarea trebuie fcut ntr-un planning
de rezervri, necesar att n ce privete volumul de rezervri
ct i atunci cnd trebuie s satisfac opiuni i preferine
particulare. Tabloul rezervrilor este ntocmit pe zile, pentru o
perioad de 6-12 luni n avans i asigur gestiunea i controlul
activitii de rezervare de ctre hotelier. Pe de o parte exist
tabloul convenional de planning, care presupune ca fiecrui
tip de camer (cu unul sau dou paturi sau cu pat dublu) i
este afectat un rnd. Pe baza acestei diagrame se pot
identifica numele fiecrui ocupant al camerei i tarifele
practicate.
Disponibilitatea pentru un tip de camer, la o anumit
dat poate fi total, parial sau nul:
a) La o dat deschis, cererile de rezervare pot fi acceptate
fr restricii, indiferent dac este vorba de chiar data sosirii
clientului sau de o dat n cursul sejurului de mai multe zile simbolizat printr-o csu deschis.
b) La o dat nchis, cererile nu pot fi acceptate dac sosirea
clientului este prevzut pentru respectiva dat - simbolizat
printr-un X.
c) Se recomand evitarea cazrii pentru o noapte, dar se
accept sejururile de mai multe zile - se simbolizeaz prin A.
32

d) Dat blocat pentru camerele cu un pat individual - data


este barat W.
e) Dat blocat pentru camerele cu dou paturi - data este
dublu tiat %
n cele de mai jos sunt exemplificate att simbolurile cu
privire la disponibilitatea camerelor, ct i un model de
planning convenional. Acest tip de sistem de nregistrare a
rezervrilor este n general potrivit pentru hotelurile mici:
^ n care voiajorii, de obicei, se cazeaz pentru o perioad
mai lung de timp;
^ care au o mare diversitate de tipuri de camere;
^ care ofer servicii nalt personalizate clienilor lor (cnd
clienii cer n mod expres un anumit tip de camere).
Acest tip de diagram nu se potrivete hotelurilor mari,
deoarece necesit un timp prea lung pentru a nregistra toate
detaliile cerute de ctre clieni. De asemenea, este mai uor
s se greeasc, respectiv s existe suprapuneri, atunci cnd
numrul de camere este mai mare.
Un al doilea tip de tabloul de planning al rezervrilor este
cel de densitate, care prezint i nregistreaz numrul total
de rezervri pe fiecare tip de camer. Acesta se utilizeaz la
hotelurile:
^ la care exist un mare numr de camere similare ca decor,
amplasare i pre;
^ voiajorii se cazeaz pentru o perioad mai scurt;
^ este important s ofere posibilitatea mnuirii unui numr
mai mare de nregistrri
Conform acestui sistem se simbolizeaz o camer cerut
spre ocupare sau ocupat prin bararea ei. Cnd cazarea se
face pentru o perioad mai lung de o noapte, secvena de
zile trebuie transpus pe diagram prin bararea camerelor.
Avnd n vedere diagrama de disponibilitate a camerelor
din hotel, persoana care face rezervarea n mod normal va
accepta cererea de rezervare dac rata de ocupare i permite
33

acest lucru. Odat cu aceast decizie se trece la colectarea


unor informaii legate de rezervare i nregistrarea acestor
informaii ntr-un formular. Acest document va conine doar
datele relevante cu privire la clientul potenial i cererea lui de
cazare. Aceste informaii sunt ulterior stocate n cadrul
evidenelor hotelului i sprijin celelalte departamente n
asigurarea serviciilor necesare clienilor pe perioada de
cazare.
Forma pe care o mbrac difer de la un hotel la altul ns
se pot identifica cteva seciuni generale:
1. Numele clientului: Nume, prenume;
2. Data de sosire: ZZ.LL.AAA;
3. Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie ntruct nu
este data ultimei nnoptri;
4. Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recepiei,
pentru a asigura o activitate organizat la nivelul acesteia i
pentru a se asigura inspecia camerelor nainte de sosire;
5. Numrul de nopi: Este o confirmare n plus pentru client a
perioadei de edere i a cuantumului plii cazrii;
6. Tipul de camer: Este necesar s se specifice n mod foarte
clar;
7. Numrul de camere pentru fiecare tip de camere;
8. Numrul de persoane: Este important pentru a se asigura o
eficientizare a locurilor de cazare;
9. Tariful pe camer: n relaia cu clienii este important s
stabileti de la nceput care este tariful camerei cu sau fr
TVA. n cazul unor clieni speciali trebuie s se cunoasc
discount-urile negociate n relaie cu acetia;
10. Adresa: Se cere adresa i numrul de telefon, sau adresa
firmei;
11. Numele persoanei care face rezervarea;
12. Numele companiei:
13. Metoda de plat i posibilitatea achitrii rezervrii,
respectiv plata n avans;
34

14. Confirmarea rezervrii;


15. Semntura, angajatului care a nregistrat rezervarea i
data.
O astfel de nregistrare a rezervrii poate s mbrace o form
unitar la nivelul hotelului, fie n cadrul agendei hotelului, fie
ca fiier separat ce poate fi stocat n evidenele
compartimentului de front-office. n cadrul agendei hotelului
se nscriu n ordinea de primire a rezervrilor urmtoarele
informaii: numele voiajorului, perioada de cazare, tarifele,
date de contact etc.
Dac se folosete sistemul fiierelor pentru rezervare,
atunci acestea pot mbrca urmtoarea form:
XXXXXXXXXX HOTEL
FORMULAR DE REZERVARE
D-nul/D-na
Data de sosire
Data de plecare
Ora de sosire
Nr. de nopi
Tipul de camer
Nr. de camere
Nr. de persoane
Tariful perceput
Adresa
Persoan de contact
Numele companiei..
Nr. telefon
Adresa companiei...
Telefon/fax
Metoda de plat
Garantarea rezervrii
Credit Crd nr
Observaii
Confirmare Da/Nu ...
Preluat de
Data
Aa cum se poate observa n unele cazuri este necesar
din partea hotelului s ntiineze n scris confirmarea
rezervrii, la cererea expres a clientului, este cazul n special
al rezervrilor pentru companii. n acest caz fiierele realizate
pentru rezervare pot constitui o surs important de informaii

35

pentru realizarea acestei confirmri. Confirmarea rezervrii


poate mbrca mai multe forme, respectiv:
-Un formular tipizat de confirmare care s includ datele
furnizate de client n
momentul rezervrii i care va fi prezentat la recepia
hotelului;
-O scrisoare personalizat prin care se confirm datele
furnizate sau chiar se cer alte informaii;
-Un formular tipizat utilizat pe baza existenei unui soft
aplicativ la nivelul tehnicii de calcul existente.
XXXXXXXXXXX HOTEL
Adresa:,
Telefon.,
Fax
e-mail..,
V mulumim pentru rezervarea solicitat la hotelul
XXXXXXXX
Suntem bucuroi s v confirmm urmtoarea cazare:
Confirmarea nr.:
Numele clientului:
Nr. de persoane:
Adresa:
Telefon:
Data de sosire:
Ora de sosire
Cazarea:
Tariful: (cu sau fr TVA)
Observaii:
Data:
Manager compartiment front-office:
Not: Prezentai acest formular la recepie. Rezervarea este
valabil pn la orele 18, fr alte specificri din partea dvs.
Garanii de rezervare. Fie c este vorba despre o rezervare
fcut direct, fie indirect, oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru
36

un client individual sau pentru un grup, indiferent dac este o


rezervare provizorie sau definitiv, prin rspunsul de
acceptare este recomandabil s se solicite o garanie de
rezervare, prin care hotelul se protejeaz de clienii care i
anuleaz rezervarea n ultimul moment sau nu se prezint,
fr s i anuleze rezervarea.
Ora limit, aferent rezervrilor negarantate, rmne un
sistem frecvent utilizat n hotelurile de tranzit. Este cazul
clienilor care i rezerv camera prin telefon cu puine zile
nainte, astfel nct perioada rmas pn la sosire nu mai
permite solicitarea unei garanii de tipul plii n avans. n
aceast situaie, clientul va fi avertizat c rezervarea este
meninut pn la ora 18 - potrivit codurilor de practici i
uzanelor din Romnia - ora 19 sau 20 n unele cazuri. Se ia
totui o marj suplimentar de lA or, apoi, n caz de
neprezentare, rezervarea nu mai este valabil.
Tipul de garanie se alege n funcie de hotel, perioada de
edere, cine comand rezervarea i aceasta poate fi: plat n
avans, numrul card-ului, comand ferm cu angajarea
contului bancar, voucher-ul unei agenii de turism.
1) Plata n avans const ntr-o sum de bani pltit de ctre
client cu anticipaie. Poate fi un acont, un depozit de garanie
sau o tax de rezervare. Termenul de acont are nelesul de
compensaie contractual care nu poate fi rambursat dac
contractul este anulat din vina persoanei ce a pltit acest
acont i care va fi napoiat dublat dac contractul este
anulat din vina persoanei ce a primit acontul. Totui, potrivit
anumitor reguli, o rezervare poate fi anulat din timp fr
suportarea unei compensaii. Plata n avans se deduce din
suma total achitat de client la hotel.
Hotelierul se angajeaz s pstreze camera pe numele
clientului pn n ziua urmtoare datei de sosire la ora 12.
Dac clientul nu se prezint, plata n avans poate compensa
pierderea suferit de ctre hotelier. n situaia n care
37

categoria de camer rezervat nu este disponibil, la rndul


su, hotelierul este rspunztor, trebuind s ofere, pentru
acelai tarif, o camer de categorie superioar. Dac acest
lucru nu este posibil, va trebui s gseasc o camer ntr-un
alt hotel, de aceeai categorie, n aceeai localitate, cu
suportarea cheltuielilor de transport i a convorbirii telefonice
la domiciliul sau serviciul clientului, pentru anunarea
schimbrii hotelului. n cazul unui hotel de categorie
superioar, plata diferenei de tarif i revine hotelului care a
ncheiat contractul cu clientul.
Dac clientul dorete s revin la hotelul la care a
ncheiat contractul de cazare, n momentul n care exist
disponibiliti, tot hotelul i va suporta transportul napoi. Dac
hotelul se afl n imposibilitatea de a perfecta o schimbare, n
situaia n care plata n avans are caracter de acont, hotelul i
datoreaz clientului o despgubire egal cu cuantumul
acontului ncasat.
Altfel spus, acontul va fi restituit multiplicat cu 2.
Solicitarea, precum i pstrarea avansului pentru
acoperirea eventualelor prejudicii, constituie o component a
politicii de vnzare. n general, plata n avans este cerut n
urmtoarele situaii:
Clientul nu prezint certitudine cu privire la seriozitatea
rezervrii;
Solicitarea se refer la un sejur lung;
Perioada este foarte aglomerat (n sezon);
Agenia de turism este nou intrat pe pia i mai puin
cunoscut;
Se asigur astfel un fond de rulment necesar deschiderii
sezonului.
Tipul de garanie se alege n funcie de hotel, perioada de
edere, cine comand rezervarea i aceasta poate fi: plat n
avans, numrul card-ului, comand ferm cu angajarea
contului bancar, voucher-ul unei agenii de turism.
38

2) Card-urile permit garantarea prin intermediul serviciului


rezervare garantat. La un hotel care accept pentru plata
serviciilor card-uri, clientul titular de crd poate efectua
rezervarea, comunicnd numrul i data limit de valabilitate
a card-ului.
Pentru clientul care nu se prezint la hotel i nu anuleaz
rezervarea la timp, hotelul va completa o chitan de vnzare
cu meniunea no show", preciznd numrul card-ului i
trimind chitana la organismul emitent al card-ului, pentru
ncasarea contravalorii primei nopi de cazare.
3) Comanda ferm a unei firme, companii, cu angajarea
contului bancar, reprezint, n egal msur, o garanie de
rezervare. Se utilizeaz n acest sens ordinele de plat prin
care firma achit rezervarea cazrii i se angajeaz s achite,
n situaia neprezentrii i neanulrii, nota de plat pentru o
noapte de cazare.
4) Voucher-ul i comanda de efectuare a prestaiei
reprezint garania rezervrii specific ageniilor de turism.
Voucher-ul este documentul tipizat i personalizat emis de
ctre o agenie de turism, agenie care consimte s achite
hotelului serviciile hoteliere furnizate clientului/clienilor
ageniei de turism. Toate serviciile trebuie menionate n
voucher. Originalul voucher-ului este nmnat clientului.
Comanda de rezervare parvine la hotel sub forma comenzii de
efectuare de prestaii sau a copiei voucher-ului. Utilizarea
voucher-ului este frecvent n cazul clienilor individuali i al
grupurilor mici Cuantumul avansului este variabil. La un hotel
de tranzit, de regul, avansul este egal cu tariful pentru o
noapte de cazare. La un hotel de sejur, avansul poate
reprezenta tariful pentru 3 nopi de cazare sau ntre % i lA
din preul forfetar al sejurului cu pensiune complet sau demipensiune. n unele cazuri de excepie suma forfetar este
pretins integral. O situaie particular este cea a contractelor

39

cu garanie pe baz de contingent (numr fix de locuri pus la


dispoziia ageniei de turism de-a lungul ntregului sezon).
Clauzele contractuale pentru litoral pot fi de tipul:
Beneficiarul va vira anticipat, cu ... zile nainte de trimiterea
primei serii de turiti, contravaloarea a ...% din valoarea
contractului. Acest depozit va constitui garania serviciilor
prestate i va fi luat n calcul ca plat la sosirile din prima
decad a lunii septembrie. De la o decad la alta, prestatorul
va factura sosirile efective din perioada respectiv "
Pentru comenzile ocazionale care se refer la un grup, o
dat cu documentul de confirmare, se vor preciza i
modalitatea de plat i calendarul plilor. Plile n avans pot
fi ealonate astfel:
-10-20% o dat cu transmiterea de ctre organizatorul
grupului a scrisorii de
acceptare a condiiilor comunicate de ctre hotel;
-30-40% la transmiterea listei participanilor, n general, cu
14-30 de zile naintea datei de sosire (n Romnia
transmiterea listei participanilor se face cel trziu cu 7 zile
naintea datei de sosire).
O etap ulterioar procesului de rezervare care s asigure
sprijin n activitatea managerial a hotelului este previziunea
ocuprii camerelor. Acest lucru ar reprezenta n acelai timp i
o previziune a profiturilor obinute, a programelor de munc
pentru personalul hotelului i o planificare a utilizrii
capacitilor i facilitilor hotelului. n al doilea rnd,
previziunea reprezint i principalul instrument de formare a
relaiilor de comunicare interdepartamentale.
Scopul principal rmne ns previzionarea veniturilor
obinute de hotel.
3.3. Recepia

40

Departamentul de la recepie este denumit i front-desk


sau comptoir. Amplasamentul acestuia este important, putnd
fi benefic n cadrul holului hotelului pentru a evita aglomeraia
la nivelul desk-ului unic. Este primul serviciu cu care intr n
contact direct clientul n momentul n care ajunge la hotel.
Principalele sarcini care revin recepiei sunt:
- ntmpinarea i cazarea clienilor;
- vnzarea facilitilor i serviciilor specifice hotelului;
- meninerea unei evidene a nregistrrilor rezidenei
clienilor;
- furnizarea de informaii necesare pentru celelalte sectoare
ale front-office-ului sau celelalte departamente din hotel.
n momentul n care clienii ajung la hotel, de obicei dup
o cltorie obositoare, acetia doresc s se cazeze ct mai
rapid i mai eficient, respectiv mai puine formaliti. n acest
sens, o funcionare bun la nivelul procesului de recepie va
asigura o prim impresie favorabil la nivelul clientului cu
privire la serviciile hotelului. De aceea, departamentul de
recepie trebuie s asigure o informare clar i simpl
cu privire la produsul de cazare oferit, s antreneze
clienii n procesul de nregistrare i s rspund cu
promptitudine la cerinele clienilor. Fiind vorba despre o
interaciune interuman, personalul departamentului trebuie
s i dezvolte o serie de aptitudini de comunicare n relaia cu
clienii:
1. Meninerea unui contact vizual cu clienii, important
deoarece arat atenie i respect;
2. Prezena zmbetului n conversaia cu clienii denot o
atitudine pozitiv i cald;
3. O poziie a corpului normal, fr gesturi i micri
dezagreabile, ntruct reprezint modalitatea de a te prezenta
n faa clientului;
4. Meninerea pe tot timpul perioadei de munc a unui aspect
fizic ordonat, curat reflect mndria pentru propria persoan;
41

5. Pe parcursul conversaiei trebuie folosit un limbaj simplu i


clar, utiliznd un ton plcut, n acest fel clienii vor nelege
mai uor informaiile cerute. n momentul recepiei, att
eforturile sectorului de marketing, ct i sistemele
computerizate de rezervare trebuie s lucreze mpreun.
Problema de baz la care trebuie s rspund recepia este:
Va primi clientul ceea ce a fost promovat i promis?".
Personalul de la recepie trebuie s fie ct mai bine
instruit pentru a putea asigura eficiena procesului de
nregistrare, dar i pentru a descrie ct mai bine oferta de
servicii a hotelului i a crea o impresie pozitiv care s
contribuie la satisfacia clienilor.
Pregtirea pentru sosirea clienilor
nainte de a nregistra cazarea clienilor i atribuirea
camerelor, personalul de la recepia hotelului trebuie s
dein o serie de informaii eseniale pentru desfurarea
ntregului proces. Aceste informaii se refer la:
Statutul camerelor i disponibilitatea lor;
Sosirile i plecrile ateptate;
Sosirile cu cereri speciale.
De regul, evidena acestor informaii se realizeaz cu o
zi nainte de sosirea clienilor, n hotelurile cu sisteme
computerizate de informaii, actualizarea se realizeaz n mod
continuu, cu fiecare tranzacie nregistrat. De asemenea,
sistemul asigur o accesare a informaiilor reale n orice
moment i de ctre orice departament. n aceast prim
etap a procesului de recepie se pune, pentru prima dat,
problema existenei i meninerii unei corelaii ntre
activitile departamentului de recepie i cel al serviciului de
etaj. Aceast problem devine critic n situaii de cretere a
ratei ocuprii n hotel, cnd devine vital ca serviciul de etaj s
asigure o returnare rapid n sistemul de disponibiliti a
camerelor eliberate, dar cu meninerea standardelor de
calitate.
42

Informaiile referitoare la statutul camerelor din hotel se


pot sintetiza la nivelul recepiei astfel:
- Vacant/curat (V) - camera este vacant i s-au realizat i
serviciile de pregtire i curenie necesare pentru a putea fi
atribuit altui client.
- Vacant/murdar (OOS) - camera a fost recent eliberat i
ateapt s fie curat.
n mod normal, pregtirea camerei se realizeaz n
minimum 30 de minute. n concluzie camerele pot fi atribuite
clienilor care sosesc mai trziu n ziua respectiv.
- Ocupat (O) - camera se afl n procesul de cazare a
clientului/clienilor care va/vor beneficia de ea pentru una sau
mai multe nopi.
- Gata de plecare (X)- camera este ocupat de clienii care vor
pleca mai trziu n ziua respectiv. i aceasta poate fi inclus
n sistemul de distribuire, dar pentru clienii care sosesc mai
trziu.
- Scoas din funciune (OOO) - camera nu este accesibil,
deoarece exist o deficien de utilitate n cadrul acesteia sau
la aceasta a demarat procesul de recondiionare, redecorare
etc.
- Blocat (R) - camera care este rezervat din motive specifice
pentru anumii clieni ai hotelului.
Un al doilea gen de informaii importante pentru
realizarea procesului de recepie este lista zilnic a sosirilor i
plecrilor.
Comparnd lista zilnic cu sosirile ateptate cu raportul
statutului camerelor, personalul de la recepie va putea
determina:
- dac exist suficiente camere pentru cazarea tuturor
clienilor;
- numrul de camere disponibile pentru cazarea clienilor
walk-in.

43

Dac rezult o insuficien a camerelor pentru cazarea


tuturor voiajorilor ateptai s soseasc ntr-o zi, personalul de
la recepie trebuie s caute locuri de cazare la hotelurile
vecine. Acest proces se numete nsoirea clienilor. n plus,
majoritatea hotelurilor profesioniste pstreaz o eviden a
istoricului clienilor, n care se nregistreaz o serie de detalii
cu privire la experiena pe care au avut-o anterior clienii. Din
acest motiv, cnd se primete lista potenialelor sosiri, primul
lucru care trebuie s fie realizat de ctre personalul de la
recepie este s se verifice dac exist clieni ce au mai
beneficiat altdat de serviciile de cazare ale hotelului, i n
acest fel s se identifice aciuni specifice pentru a asigura o
experien favorabil. De exemplu, dac un client s-a plns
anterior de glgia strzii, recepionerul trebuie s ia n
considerare aceast plngere i s asigure o amplasare a
clientului n sectorul mai linitit al hotelului.
Atribuirea sau desemnarea camerelor
Procesul de atribuire a camerelor i de tarifare a lor difer
n primul rnd n funcie de categoria de clieni.
Tariful este stabilit mpreun cu clientul n momentul n
care se face rezervarea i camera este atribuit n momentul
de nregistrare la hotel. Dar tehnica se modific atunci cnd
este vorba de clieni cu cerine speciale pentru un anumit tip
de camer.
Clienii intrai - walk-in
Acestora li se va desemna camera i li se va stabili tariful
dup ce recepia a confirmat disponibilitatea cazrii. n mod
normal, se cere achitarea cazrii n avans pentru cel puin o
noapte.
Atunci cnd se face atribuirea camerelor recepionerul
trebuie s se asigure, dac este posibil, s satisfac
preferinele clienilor. n hotelurile moderne, atribuirea
camerelor se poate realiza cu ajutorul computerizrii. Un

44

astfel de sistem poate prezenta cteva soluii, la cerinele pe


care recepionerul le impune.
nregistrarea sosirii
Scopul nregistrrii este de a evidenia sosirea clientului i
s confirme informaiile personale, precum i de a satisface o
cerin legal. Formularul de nregistrare a cazrii clientului n
cadrul hotelului difer ca form i aspect, dar trebuie s
conin urmtoarele date referitoare la voiajor.
HOTEL XXXXXXXXXXXX
FORMULAR DE NREGISTRARE
Data de sosire: Tariful pe zi: Camera nr.:.
Data de plecare: Nr. de persoane: Ora de sosire:
Numr de camere: Plat n avans: Tipul camerei:
Nume: D-nul/D-na/D-ra Prenume
Adresa:
Acas:
Companie:
Paaport nr.: Data i locul naterii:
Naionalitatea Plata:
Cash
Firm
Crd
Agenie
Numele companiei:
Destinaia urmtoare:
Semntura clientului:
Semntur recepie:
Not: Eliberarea camerei se face pn la ora 12 a.m.
Clienii sunt sftuii s citeasc informaiile afiate la recepie.
V rugm s utilizai seiful hotelului pentru pstrarea valorilor.
- Data de sosire i plecare - se poate obine din formularul
de rezervare i poate fi confirmat de client.
- Ora de sosire - stabilit de ctre personalul de la recepie,
- Numrul de camere - este confirmat de ctre client,
45

- Tariful pe camer - pentru clienii cu rezervare se va


nregistra tariful la care s-a fcut rezervarea, pentru clienii
intrai n hotel se va stabili tariful n momentul de nregistrare,
- Numrul de persoane - trebuie avut n vedere c numrul
de persoane poate s nu fie acelai cu tipul camerei, respectiv
numrul de paturi. De exemplu, un client poate s fie cazat
ntr-o camer cu dou paturi pltind un tarif de ocupare
pentru o singur persoan, sau trei persoane se pot caza ntro camer dubl, cernd un pat suplimentar,
- Garanie, avans - dac s-a pltit un avans pentru
rezervare, atunci suma trebuie nregistrat. Cu aceast ocazie
personalul de la recepie poate s confirme plata n avans,
- Numrul camerei - nainte de a completa formularul de
nregistrare, receptionerul trebuie s atribuie camera de
cazare n conformitate cu cerinele clienilor,
- Numele, Adresa, Numrul de paaport, Data i Locul
de natere - sunt importante atunci cnd voiajorii sunt
strini, iar receptionerul are obligaia de a verifica paaportul
acestora.
- Naionalitatea - se cere prin lege s fie nregistrat la
sosirea clientului,
- Plata - este important pentru administrarea plilor i
ncasrilor hotelului,
- Destinaia urmtoare - este important pentru hotel,
deoarece poate constitui o oportunitate pentru un lan
hotelier, asigurndu-se rezervarea prin recepia hotelului,
- Semntura clientului - este important pentru c asigur
faptul c voiajorul a citit i a aprobat detaliile nregistrate la
recepia hotelului,
- Semntura recepionerului - orice problem aprut n
urma nregistrrii unui client trebuie s aib un responsabil,
prin aceast semntur, hotelul se asigur de asumarea
acestei responsabiliti de ctre angajai.

46

La acceptarea cazrii grupurilor de turiti, care aduc un


volum mai mare la nivelul nregistrrilor de cazare,
managementul hotelului trebuie s stabileasc n funcie de
rata de ocupare previzionat care va fi perioada n care se
poate accepta astfel de cereri.
Ali factori de care trebuie s se in seama sunt:
perioada n timpul sptmnii, durata de cazare, numrul de
camere cerute, utilitile, serviciile achiziionate, tariful
respectiv discount-ul aplicat. Caracteristic pentru astfel de
grupuri este uniformitatea serviciilor asigurate clienilor.
Aceasta conduce la formarea unor pachete standardizate cu
preuri reduse. n condiiile n care grupul necesit maximum
12 camere, atunci nregistrarea se poate realiza la nivelul
front-desk-ului, n rest se asigur o sal special pentru
aceast activitate, de obicei o sal de ntlniri. Oricum
recepia se poate pregti nainte de venirea grupului i s
organizeze ct mai eficient ntregul set de operaii necesare.
Alte sarcini ce revin, respectiv servicii furnizate de
personalul de front-office
Dup cum spuneam la nceputul capitolului, o mare
parte din activitatea serviciului front-office se va
nregistra n cadrul compartimentului de hol, denumit
i compartiment concierge.
Acesta n forma sa european este format din: mailinformation & key desk, beli captain & beli boys. Postul cheie
al compartimentului concierge este lucrtorul concierge.
El este prezent la front-desk i are ca sarcini o serie de
servicii care ncep cu trierea corespondenei, ntmpinarea
clientului, nmnarea cheii camerei, asigurarea de servicii
externe hotelului i se ncheie cu plecarea clientului i
respectiv, asigurarea mijlocului de transport sau chiar a
transportului,
ncrcarea
bagajelor
i
reexpedierea
corespondenei primite dup prsirea hotelului.

47

Pentru o organizare eficient la nivelul echipei concierge


din cadrul hotelului este important ca la sfritul fiecrei zile
s se primeasc lista cu sosirile i plecrile din ziua
urmtoare. Lista trebuie s cuprind cteva informaii
eseniale din punctul de vedere al concierge-ului, i anume:
ora preconizat de sosire i plecare;
numele clientului;
numrul de persoane;
detalii legate de transportul utilizat de client.
Transportul bagajelor
Portarii sau bagajierii (beli staff) formeaz echipa care
asigur transportul bagajelor clienilor de la i nspre camera
de hotel. Problema acestui serviciu devine critic n momentul
n care la hotel se ateapt cazarea unui grup de persoane
(excursie de grup, participani la ntlniri). Astfel, la sosire
procedura pe care o adopt echipa de bagaj ieri este foarte
simpl:
- De fiecare dat cnd bagajierul transport la camer bagajul
clientului va completa un formular de genul urmtor:
Hotel XXXXXXXX
Eticheta nr.:
Camera nr.:
Nr. de bagaje:
Numele clientului
Observaii:
Transportat de:
- Periodic pe parcursul unei zile se va nregistra numrul de
bagaje transportate, n condiii de siguran:
Hotel XXXXXXXX
Evidena la nivelul beli staff
Data: Schimbul ef de tur
Camera nr. Bagajist /Bell person Ora Nr. de bagaje Observaii
48

- Se vor menine grupate bagajele aparinnd unui grup


pentru a evita pierderea acestora.
Tot n sarcina lucrtorului concierge cade i facilitarea
transportului clienilor de la sau nspre hotel, mai ales dac
hotelul dispune de propriul serviciu de transport. Din punctul
de vederea al organizrii activitii, dar i datorit unei politici
de asumare a responsabilitii fa de clieni, i aici se impune
evidenierea clar a serviciilor furnizate clienilor.
Odat ce clientul i-a finalizat procedura de nregistrare,
lucrtorul concierge, respectiv echipa beli staff, este
responsabil cu nsoirea clientului pn n camer, unde i va
prezenta acestuia utilitile camerei i modul de funcionare a
diverselor aparate i i va nmna cheia.
Majoritatea hotelurilor furnizeaz 24 de ore servicii
telefonice locale sau internaionale directe pentru telefonul
din camera de hotel. Din acest motiv, este necesar existena
unui sistem care s nregistreze pe camere costul
convorbirilor, astfel nct acesta s poat fi adugat la nota
de plat final.
Serviciile telefonice asigurate la nivelul
clientului se refer la trezirea clientului, preluarea mesajelor n
absena acestuia, furnizarea de informaii cu privire la starea
vremii, apelarea unei alte camere de hotel sau departament
etc. Regulile de utilizare a telefonului trebuie nsuite de toat
lumea, iar n camera de hotel trebuie s existe o list cu
principalele numere sau interioare a departamentelor
hotelului. Atunci cnd se asigur i servicii de fax, acesta se
instaleaz la biroul rezervri sau n imediata apropiere a
recepiei.
La nivelul recepiei i a concierge-ului clienii pot cere
anumite informaii de interes local, fiind absolut necesar o
furnizare eficient, clar a acestora. n sprijinul personalului
angajat ntr-o astfel de comunicare direct cu clienii, o
organizare la nivelul volumului de informaii va asigura
promptitudinea i calitatea satisfacerii nevoilor clienilor.
49

De exemplu, se poate aborda urmtoarea schem de


organizarea a informaiilor:
- Transport: programul mijloacelor de transport n localitate, a
trenurilor sau liniilor aeriene;
- Distracii: o list cu restaurantele, barurile, cluburile
specifice existente n zon, precum i o prezentare a ofertei
cinematografelor, teatrelor i expoziiilor;
- Informaii generale: hri cu localitatea sau zona respectiv,
numere de telefon de la consulate, informaii religioase, o list
cu doctori, dentiti, oftalmologi, ageniile de turism sau touroperatoare, numere de telefon de la alte hoteluri, pagini aurii
etc;
- Servicii locale: presupune o list cu farmacii, magazine,
saloane de coafur, bnci, bancomate etc.
Pe tot parcursul perioadei de cazare n cadrul hotelului,
clientul trebuie ncurajat s apeleze la serviciile de care
dispune hotelul i s i se sugereze c exist o mbuntire la
nivelul cazrii prin aceste servicii. De aceea, personalul de la
recepie trebuie s se caracterizeze i ca foarte buni vnztori
de servicii. Este esenial, deci, dezvoltarea lor ca buni
vnztori prin cunoaterea de ctre acetia a unor modaliti
de vnzare. Acestea se pot generaliza la urmtoarele
elemente:
- Cunoaterea produsului: respectiv s poat fi capabili s
descrie i s sugereze serviciile i utilitile hotelului;
- Dorina de a vinde: va determina la nivelul personalului o
mai mare atenie asupra nevoilor clienilor, oferirea de
asisten i sftuirea atunci cnd este necesar;
- Tehnicile de vnzare: prin care clienii sunt contientizai
de oferta hotelului i convini de necesitatea achiziionrii
unor servicii pentru mbuntirea confortului pe perioada de
cazare.
Personalul de la recepie are la dispoziie dou strategii
generale utilizate n vnzarea serviciilor hoteliere, i anume:
50

- Oferirea de alternative
Strategia poate fi abordat prin intermediul a dou
tehnici: de sus-jos sau de jos-sus.
Prima tehnic presupune ca recepionerul s nceap
prezentarea opiunilor de servicii oferite de la cea mai scump
i, regresiv, s ajung la cele mai ieftine alternative. Metoda
este foarte potrivit clienilor care au ca prim cerin, n
achiziionarea serviciilor, confortul obinut. Alternativa de
serviciu cea mai costisitoare reprezint produsul etalon la care
se raporteaz clientul. Cea de-a doua tehnic jos-sus
presupune ca prezentarea alternativelor de servicii s nceap
cu cele mai ieftine i s continue progresiv ajungnd la cele
etalon. Alegerea uneia dintre aceste tehnici n relaia cu
clienii presupune ca personalul de la recepie s anticipeze
ce motivaii are clientul n achiziionarea serviciului.
- Vnzarea sugerat
Aceast strategie implic din partea recepionerului
oferirea unor servicii adaptate la specificul cerinelor sau
nevoilor clienilor, realiznd n acest sens i o descriere
particularizat a gamei de servicii a hotelului.
Recepia de plecare/Check-out
La plecare clientului din hotel, procedura de recepie a
plecrii reprezint i ultimul contact al departamentului de
front-office cu clientul. Este momentul n care se stabilesc
ultimele detalii cu privire la serviciile oferite clientului i cnd
se pot afla informaii legate de experiena lor n cadrul
hotelului. Prima i ultima impresie este cu siguran
important pentru formarea unei atitudini favorabile a
clientului i este important pentru personalul de la recepie s
menin o relaie cald, primitoare, de comunicare eficient
cu acesta.
Principalele aspecte de care trebuie s in seama
recepionerul la plecarea clientului sunt urmtoarele:
51

- S salute clientul i s zmbeasc, ntotdeauna s ncerce s


utilizeze n acest sens numele clientului;
- S confirme datele legate de client (de exemplu numele i
numrul camerei)
precum i serviciile oferite acestuia, pe baza fiei de cont a
clientului;
- S verifice data de plecare, deoarece unii clieni sunt nevoii
s plece mai repede, iar celelalte departamente trebuie
informate n acest sens;
- S verifice dac plecarea ntrziat a clienilor aduce un cost
suplimentar pentru client;
- S verifice costurile suplimentare ataate serviciilor din
camer: mini-bar, micul dejun, nota telefonic, spltorie etc;
- S se asigure c s-a realizat predarea cheii camerei de hotel
i c s-au napoiat valorile depozitate;
- S nmneze clientului fia de cont pentru ca acesta s o
poat verifica;
- S verifice dac voiajorul dorete s fac o alt rezervare la
destinaia urmtoare, mai ales cnd este vorba de un lan
hotelier;
- S actualizeze datele din nregistrarea cazrii clientului.
Fr alte reglementri sau nelegeri exprese, camerele
rezervate pentru clieni trebuie s fie pregtite pentru acetia
pn la ora 15, iar camerele clienilor care pleac trebuie
eliberate nainte de ora 12. La solicitarea clienilor, i cnd
hotelul nu dispune altfel, respectiv fr plat, conform
practicii internaionale, se pot aplica i tarife speciale pentru
rmnerea dup ora 12 n camere, astfel:
- pentru rmnerea pn la ora 15 se va ncasa 25% din
tariful cazrii/noapte aplicabil, minus micul dejun;
- pentru rmnerea pn la ora 18 se va ncasa 50% din
tariful cazrii/noapte aplicabil, mai puin micul dejun;
- pentru rmnerea dup ora 18 indiferent la ce or va pleca
clientul, se va aplica tariful total, inclusiv micul dejun.
52

Casieria
Odat ncheiat perioada de cazare ciclul voiajorului n
cadrul hotelului se termin la departamentul facturarecasierie.
Achitarea notelor de plat se poate face utiliznd mijloace
i instrumente de plat diferite: moneda naional, monede
strine liber convertibile, cecuri bancare i potale, cecuri de
cltorie, card-uri. Voucher-ul este i el expresia unei
modaliti de plat distincte.
Plata n numerar, n moneda naional, este modalitatea
de plat acceptat pretutindeni. Totui, plata n numerar
comport mai multe dezavantaje: riscul de pierdere, furt,
pierderea dobnzii etc. n plus, pentru operaiunile din
strintate, adesea, orice plat trebuie precedat de un
schimb valutar, care determin cheltuieli de pe urma
diferenelor de curs i a comisioanelor achitate. Casieriile
marilor hoteluri efectueaz i operaiuni de schimb valutar.
Regulamentul hotelier internaional precizeaz c: hotelul nu
este obligat s accepte cecuri, cri de credit sau alte mijloace
de plat". Evident, acceptarea l va face cutat de clienii care
utilizeaz respectivele mijloace de plat.
Instrumentele de plat:
Card-uri - La preluarea cererii de rezervare i la primirea
clientului, agentul de rezervri i, respectiv, recepionerul se
intereseaz de modalitatea de plat utilizat. Dac este vorba
de un crd, cu ajutorul imprinter-ului, la sosire, recepionerul
va citi card-ul, rezultnd 3 exemplare de chitan de vnzare.
Pn la plecarea clientului, credit-managerul poate s fac
eventuale verificri, consultnd lista cu numerele cardu-rilor
neoperaionale.
La plecarea clientului, casierul va controla din nou data
limit de valabilitate a card-ului, valabilitatea n ara hotelului
(nu toate sunt valid world wide"). Casierul va nscrie pe
53

chitana de vnzare data i suma total a notei de plat, iar


clientul va semna aceast chitan.
Pentru plile care depesc un anume plafon, stabilit de
fiecare emitent de crd de exemplu pli de 1000 USD la
hotel - casierul va solicita operativ prin telefon la Romcard
autorizarea operaiunii. Organismul emitent asigur achitarea
chitanelor de vnzare transmise de hotel, centralizat, nsoite
de un document intitulat sumar centralizator chitane".
Hotelul datoreaz organismului emitent al card-ului un
comision, de exemplu, 2%. Utilizarea card-urilor n Romnia se
face predominant de clientela de afaceri cu deplasri
frecvente.
Cecuri de cltorie - Cecurile de cltorie sunt
nscrisuri a cror valoare fix este imprimat o dat cu
tiprirea lor. Valorile nu sunt mari i sunt exprimate n cifre
rotunde. Cecurile de cltorie sunt emise de ctre bnci,
agenii de turism etc. i sunt vndute clienilor pentru a
nlocui n timpul cltoriei banii lichizi. Acestea elimin riscul
pierderii sau furtului, deoarece nu pot fi utilizate de cel care
intr n posesia lor, iar titularului i vor fi nlocuite n 24 de ore.
La cumprare, titularul trebuie s le semneze n partea de
sus. Cnd un client prezint un cec de cltorie, casierul l va
citi cu atenie pentru a stabili moneda n care a fost emis.
Clientul va contrasemna cecul n faa casierului, n partea de
jos. Cecul va fi acceptat dac cele dou semnturi coincid. Pe
cec, pe verso, se poate nscrie numrul paaportului, precum
i data i locul emiterii.n Romnia, mai multe bnci ofer
cecuri de cltorie n valut, Thomas Cook, Visa, MasterCard,
American Express, Citicorp. Pentru un carnet de cecuri,
comisionul achitat de ctre client, la cumprare este de 0,51%.
Cecuri de vacan, cecuri bancare - n general, un cec
este un nscris prin care o persoan (trgtor) d ordin unei
bnci (tras) s plteasc, n favoarea unui ter (beneficiar), o
54

sum determinat de bani, de care trgtorul dispune ca


urmare a unui depozit. Cecurile bancare prezint riscul de a
nu fi acoperite i din acest motiv rareori sunt acceptate n
afara rii.
Viramente bancare - ncasarea voucher-erelor se face
prin viramente bancare. La plecarea clientului casierul va
verifica corespondeta dintre serviciile asigurate i neachitate
la hotel, pe de o parte i originalul voucher-ului, pe de alt
parte. Clientul va semna nota de plat, confirmnd prestarea
serviciilor care vor fi facturate ageniei emitente a voucherului.
Viramentele efectuate prin mijloace electronice sunt
utilizate pentru plile importante, transferul fondurilor
realizndu-se ntre conturile bancare ale celor doi parteneri.
Pentru plile efectuate de ctre turiti n mod direct,
viramentul nu reprezint un sistem utilizat pe scar larg.
Costurile viramentelor internaionale rmn adesea excesive,
mai ales dac este vorba despre o sum modest.
Spatiile hoteliere :
Unitatile de cazare sunt construite,dotate si decorate pentru a raspunde
unei cerinte de baza : satisfactia clientului.
Acestea sunt concepute si organizate,din punct de vedere al spatiilor lor,in
doua parti distincte :
I ) spatii destinate clientelei sunt locurile in care circula intreaga
clientele a hotelului impreuna cu personalul care isi desfasoara activitatea in
cadrul acestora;
II) spatiile rezervate proceselor de productie si administrative sunt
locurile in care circula,in general,numai lucratorii unitatii.
Spatiile rezervate clientelei
Aceasta caregorie de spatii include:
- spatii de folosinta comuna;
- spatii de cazare;
- spatii de alimentatie;
55

A. Spatii de folosinta comuna :


1. spatii de folosinta comuna exterioare se grupeaza in doua categorii:
* spatii cu functie de primire receptie :
- acces auto si pietonal
-alei pietonale si spatii verzi;
- parcari;
- spatiile aflate la intrarea in hotel, scari, rampe destinate facilitarii
accesului persoanelor cu deficiente fizice;
* - spatii cu functie de ambientare : gradini, parcuri, elemente decorative
(fantani, stalpi lumina, garduri, banci);
2. spatii de folosinta comuna interioare includ :
* spatii cu functii de primire receptie :
- intrarea in unitatea hoteliera;
- holul hotelului ( receptie);
* spatii cu functii comerciale : birou de turism, birou rent-acar,magazine diverse,saloane de infrumusetare s.a.
III ) Spatii cu alte destinatii :
sali polivalente ( care se pot adapta si folosi pntru
intalniri,consilii,banchete,expozitii,seminarii etc.),spatii pentru birouri;
spatii cu functii de agrement si sport:
- interioare:sala fitness, piscine, sauna, masaj, sala de jocuri (bowling ,billiard, squash),cazinou, club, sali de spectacole s.a.
- exterioare : terenuri de sport ( tennis,minigolf s.a ),piscine;
* spatii destinate circulatiei : ascensoare, scara principala, acces restaurant,
Bar de zi, terase, holuri si culoare.
* garaje.
B. Spatii de cazare :
Ordinul Ministerului Turismului nr.510 /2002 evidentiaza urmatoarele
tipuri de spatii de cazare:
- camera cu pat individual ( single),latimea patului fiind de minimum 90
cm;
- camera ce pat matrimonial,latimea patului fiind de minimum 140 cm;
56

- camera cu pat dublu , latimea patului avand minimum 160 cm;


- camera cu doua paturi individuale- reprezinta spatial destinat folosirii de
catre doua personae;
- camera cu trei paturi individuale;
- camera cu patru paturi individuale;
- camere commune- cu mai multe paturi individuale;
- camera cu priciuri, reprezentand spatial destinat utilizarii de catre mai
multe personae ( priciul reprezinta o platforma din lemn sau din alte
materiale pe care se asigura un spatiu de 100 cm latime pentru fiecare
turist);
- garsoniera reprezentand spatiul compus din :
- dormitor pentru doua personae;
- salon
- vestibule
- grup sanitar propriu
dormitorul poate fi despartit de salon si printr-un glasvand sau alte
solutii care permit o delimitare estetica;
- apartament reprezentand spatiul compus din :
- unul sau mai multe dormitoare ( maximum 5 dormitoare)
- sufragerie;
- vestibul;
- grup sanitar propriu;
In hotelaria internationala se intalnesc si alte tipuri de spatii de cazare
precum: suite, camere alaturate ( comunicante).
La categoria cinci stele va exista un grup sanitary pentru fiecare doua
locuri,iar la celelalte categorii minimum un grup sanitary la 4 locuri;
- suita reprezinta spatial compus din doua camere alaturate, fiecare cu
unul sau mai multe paturi, care au o use de comunicare in zona holului;
camerele pot fi inchiriate fiecare separate, atunci usa de comunicare ramanand
incuiata, sau pot fi inchiriate impreuna, caz in care clientii primesc si cheia de
la aceasta usa;
- duplexul reprezinta apartamentul sau garsoniera care are spatiile
dispuse pe doua nivele, jos fiind salonul, iar la etaj dormitorul sau
dormitoarele;

57

Echipamentul hotelier :
Notiunea de echipament hotelier se refera la constructiile,instalatiile,
mobilierul si dotarile unitatilor hoteliere si unitatilor de alimentatie care intra
in componenta lor.
Acesta are rolul de a :
- permite desfasurarea proceselor de productie;
- asigura confortul necesar;
- contribuie la crearea atmosferei,avand un rol estetic.
Echipamentul hotelier din holul receptiei:
Holul receptiei reprezinta punctual cheie al circulatiei in hotel, cel care
produce prima impresie .De aceea , modul de organizare si amenajare a
acestuia trebuie sa :
- asigure o circulatie optima a fluxurilor;
- raspunda in acelasi timp cerintelor estetice;
Organizarea acestuia se realizeaza la nivelul urmatoarelor spatii:
- spatii pentru primire si asteptare;
- spatii pentru lectura;
- spatii pentru intalniri si discutii;
- spatiile receptiei ( front- office0 care includ :
- front desk- ul ( comptoarul), biroul de schimb valutar;
- back-office-ul ( spatiile aflate in spatele desck-ului receptiei):
birourile receptiei si administratiei; camera de bagaje ; camera
pentru pastrare valori; spatii pentru pastrarea materialelor sportive;
- grupuri sanitare;
- cabine telefonice;
- spatii pentru telecomunicatii ( daca nu se afla in back-office) ;
- garderoba;
Holul hotelului trebuie sa aiba legaturi functionale cu restaurantul
classic,barul de zi, saloanele de frizerie, coafura, cosmetica, magazinele, salile
de destinatie speciala, elemente de circulatie pe verticala si orizontala.
Dotarea cu mobilier:

58

- Spatiul front office-ului este prevazut cu desk-ul ( comptuarul) care este o


tejghea,o masa echipata cu instalatii,aparate, masini , ustensile si alte obiecte
unde: pe partea dispre exterior sunt primiti clientii ; iar pe partea interioara isi
desfasoara activitatea o parte dintre lucratorii receptiei.
- Spatiile de asteptare, pentru intalniri, pentru lectura, sunt prevazute cu
fotolii,
masute,canapele, corpuri de iluminat, rafturi pentru reviste;
- Spatiile comerciale sunt prevazute cu rafturi, vitrine, case de marcat;
- Garderoba este dotata cu tejghea si spatii pentru pastrarea hainelor; ea este
amenajata in apropierea restaurantului .
Echipamentul hotelier din spatiile de cazare
- Datorita ponderii mari a spatiilor de cazare cu doua paturi, exemplificarea
echipamentului hotelier se va face pe acest tip de spatiu.
- Diferentele fata de alte categorii de spatii constau in numarul sau tipul
paturilor, in existenta salonului in cazul garsonierei, precum si a altor dotari
suplimentare din camerele de lux.
Spatiul de cazare este compus din trei incaperi distincte :
- vestibule ;
- baie;
- camera propriu zisa .
Proiectarea, dimensionarea, echiparea si finisarea spatiilor de cazare trebuie sa
tina seama de asigurarea urmatoarelor functiuni principale :
- odihna ;
- primire oaspeti;
- servirea mesei ;
- comunicatii ;
- lucru ;
- informatii ;
- igiena;
- divertisment ;
Dotarea spatiului de cazare :
* in vestibule :
- cuier, oglinda de perete, mocheta;
* in camera propriu zisa :
- doua paturi cu dimensiunile minime de 90 x 200 cm prevazute cu
pleduri
59

( pilote in categoriile de lux) si lenjerie aferenta ;


- noptiere prevazute cu veioze;
- dulap prevazut cu doua module;
- masa cu doua scaune ;
- fotolii ( demifotolii), masuta, scrumiera, tava cu doua pahare, vaza ;
- telefon;
- diferite instalatii : aer conditionat sau climatizare, incalzire centrala sau
Pentru apel servicii;
- televizor;
- minibar frigorific;
- mocheta sau covor;
* in baie:
- echipamentul sanitar : cada / cuva cu dus, lavoar, WC, bideu;
- portsapun, oglinda , portprosoape ;
- support pentru articole de toaleta;
- uscator de par montat in perete ( la 4 si 5 stele);
- covoras pentru evitarea alunecarii;
- cos de gunoi;
- prosoape ;
- halite baie, papuci de unica folosinta la 4 si 5 stele);
- produse cosmetice : sapun, sampon, casca baie, servetele demachiant,
produse intime la 4 si 5 stele.
Echipamentul hotelier si intretinerea acestuia
Tipul spatiului Destinatie ( utilizare)
Holul de primire - primirea clientilor si
(Receptia)
prestarea
serviciilor
specifice ;
- pastrarea bagajelor,a
valorilor,desfasurarea
activitatilor administrative;
- asteptare,intalnire cu
prietenii,discutii,lectura;
telecomunicatii
( convorbiri telefonice
60

Intretinere
Zilnic :
- rearanjarea echipamentelor
conform
solutiilor
de
amenajare interioara utilizate;
debarasarea
resturilor
(gunoiului)
- aspirarea
- stergerea prafului
- mobile tapitata se aspira
- pardoselile dure(gresie,

urbane,interurbane
sau
internationale,trimiterea
unor telexuri,faxuri);
- comercializarea unor
marfuri;

Spatiile
circulatie

Ascensoarele

marmura etc) se curate si se


spala cu mopul;
Periodic:
-spalarea
geamurilor,ferestrelor,
oglinzile
si
geamurile
tablourilor( saptamanal);
se spala mochetele(lunar),
se spala draperiile si mobile
tapitata ( o data la sase luni);
-

de - asigura accesul spre Scarile:


spatiile de cazare si -se curate de sus in jos,pe
celelalte categorii de spatii portiuni;
- se sterge prful de pe
balustrade;
- se spala sau se aspira
treptele in functie de tipul
suprafetei;
Holul de etaj :
- pardoseala se spala sau se
aspira;
- se sterge praful
- se aspira mobile tapitata;
Culoarele se curate pe
portiuni,fiecare portiune
impartindu-se
in
doua
suprafete pe lungime astfel
incat sa ramana intotdeauna o
suprafata uscata care se spala
sau se aspira;
-

asigura

circulatia
61

pe Usile exterioare si zona

verticala

Spatiile
cazare

butoanelor de apelare se sterg


de praf si se lustruiesc;
Cabina liftului ( in timp ce
este blocata) necesita:
-indepartarea
eventualelor
gunoaie;
- stergerea prafului si a
eventualelor pete de pe pereti
si tavan;
- spalarea podelelor sau
aspirarea ( daca exista
mocheta);
- scoaterea sau inlocuirea
afiselor
informative
deteriorate;

de -asigura
indeplinirea
functiilor:
- odihna
- igiena
- alimentatie
- lucru
- comunicatii
- divertisment
- intalniri
- informatii

62

-se debaraseaza resturile


menajere;
- se verifica inventarul
camerei (eventuale lipsuri se
anunta receptia)
- se rearanjeaza
dotarile
conform amenajarii standard
a camerei;
- se schimba sau se aeriseste
lenjeria:
-se curate, se matura si se
spala balconul;
- se aspira camera;
- se sterg de praf si se
lustruiesc
mobilierul,tablourile,corpurile
de
iluminat,televizorul,
radioul etc.
- se spala cada,faianta,

robinetii,paharele;
- se curate oglinda;
- se curate si se dezinfecteaza
WC-ul;
- se spala podeaua conform
procedurilor;
- se inlocuiesc consumabilele;
- periodic se spala mocheta,
draperiile, perdelele;
Spatiile annexe asigura
desfasurarea - se desfasoara asemanator,in
(
destinate activitatilor specifice
functie de tipul spatiului
personalului)
Echipamentele si materialele cel mai des folosite in procesul de curatenie
sunt:
a) Echipamentele electrice de curatenie :
- aspiratoare folosite la curatarea oricarui tip de suprafete ;
- masini de curatat si lustruit pardoseala ;
- masini de curatat machete, covoare si carpete;
b) Carucioarele sunt de diferite tipuri :
- carucioare pentru transportul lenjeriei;
- carucioare folosite in procesul de curatenie;
c) Ustensile pentru curatenie : lavete de panza ( carpe de sters),bureti (de
dimensiuni si asperitati diferite), mature si perii ( pentru praf,pentru
WC,pentru tavan), mopuri pentru aplicarea polish-ului, mopuri uscate, pentru
colectarea prafului si a gunoaielor mici, sau mopuri umede, pentru spalarea
podelelor, galeata,faras,pompa,recipient pentru colectarea gunoiului din
cosurile de gunoi,din camere sau din spatii comune, trusa pentru scos pete;
d) Materiale folosite la efectuarea curateniei : detergenti, acizi de curatare,
substante abrasive, solventi organici, dezinfectanti, dezodorizante etc.

63

Efectuarea curateniei in spatiile unei structuri de primire cu functiuni de


cazare
In majoritatea structurilor de primire, departamentul housekeeping se
ocupa de efectuarea curateniei in toate spatiile, cu exceptia spatiilor din
departamentul de restauratie.
Spatiile se pot clasifica in doua mari grupe:
- Spatii de cazare
- Spatii de folosinta comuna
Curatenia spatiilor de cazare:
Indiferent de tipul spatiului de cazare ( camera cu un pat, camera cu doua
paturi, garsoniera, apartament) exista o codificare a acestora in functie de
momentul eliberarii ei de catre client.
Aceasta codificare este cunoscuta ca statutul spatiilor de cazare si anume:
- Spatii de cazare libere spatii de cazare in care s-a facut curat cu una
sau mai multe zile in urma si care nu au fost inchiriate;
- Spatii de cazare eliberate spatii de cazare din care clientii au plecat
sau
urmeaza sa plece in cursul zilei respective. Spatiile de cazare din care clientii
nu
au plecat pana la inceperea programului de lucru,pot fi considerate, pentru
cameriste, ca spatii de cazare eliberabile.
- Spatii de cazare ocupate spatii de cazare pe care clientii le-au inchiriat
cu una sau mai multe zile in urma si in care vor mai sta cel putin o zi.
- Spatii de cazare rezervate spatii de cazare libere sau eliberate care vor
fi ocupate in acea zi.
- Spatii de cazare in reparatie ( cu defectiuni)- spatii de cazare care au
defectiuni majore care nu pot fi rezolvate in acea zi, astfel incat sa mai poata fi
inchiriate.
Cand nu exista prioritati, ordinea in care se face curatenie in spatiile de
cazare este urmatoarea:
Camere libere , camere eliberate, camere ocupate fara clienti, camere ocupate
cu clienti;
1. Ordinea efectuarii curateniei intr-o camera libera:
64

In aceste spatii de cazare, camerista nu are foarte mult de lucru.Acesta


este principalul motiv pentru care, daca nu exista cerinte din partea clientilor
deja cazati si nici rezervari pentru anumite camere ( altele decat cele libere),in
aceste spatii se intra prima data ( la inceputul programului).
Pasii pe care ii are de facut camerista sunt urmatorii:
- Se verifica pe diagrama care sunt spatiile de cazare libere si se allege unul
dintre ele.
- Se bate la usa camerei spunand camerista, se asteapta, se bate din nou si
abia dupa aceea se descuie usa si se intra.Camerista are obligatia sa bata la usa
oricarui spatiu de cazare ori de cate ori trebuie sa intre in acel spatiu.
-Se aprind toate luminile, verificandu-se daca functioneaza;
- Se deschid geamurile pentru aerisire sau se da drumul la instalatia de aer
conditionat.
- Se verifica functionarea instalatiilor de aer conditionat,incalzire sanitara,
pentru a atentiona eventualele defectiuni aparute.
- Se verifica patul ( pentru a fi sigur ca nimeni nu a a folosit camera si a facut
din nou patul), prosoapele si produsele de primire din baie.
- Se sterge praful ( daca camera nu a fost inchiriata mai mult do zi).
- Se verifica aspectul general al camerei, se inchide geamul unde este cazul,se
inchide usa.
- Se raporteaza camera spre inchiriere,conform procedurilor.
2. Ordinea efectuarii curateniei intr-o camera eliberata :
- Se verifica caruciorul, pentru a vedea daca exista tot ce este necesar
efectuarii curateniei si se fac completarile necesare.
- Se verifica pe diagrama care sunt camerele eliberate si se allege una dintre
ele.
- Se trage caruciorul langa usa camerei alese, astfel incat san u fie deranjata
circulatia clientilor pe corridor.
- Se bate la usa camerei spunandcamerista(se repet acest lucru de doua
ori ).
- Se blocheaza usa in pozitia deschis.Daca usa de la baie este innchisa, se bate
si la aceasta, se asteapta si apoi se deschide.
- Se aprind toate luminile,se verifica daca functioneaza.
-Se desfac draperiile, se deschid geamurile, sau aerul conditionat.
65

-Se verifica daca sunt obiecte uitate de clientii care au locuit in acea camera.
Daca s-au gasit obiecte uitate, se anunta imediat receptia , pentru a fi anuntat
clientul;la sfarsitul zilei obiectele uitate se predau guvernantei;
-Se verifica inventarul spatiului de cazare si se anunta imediat la receptie
eventualele lipsuri pentru a incerca recuperarea lor.
- Se verifica starea instalatiilor si a dotarilor pentru a vedea daca sunt
eventuale defectiuni. Pentru eventuale defectiuni se anunta guvernanata sau
sectorul ethnic pentru remediere.
- Se debaraseaza resturile menajere ( scrumiere,cos de gunoi etc) inclusive
inventarul de la room-service.
- Se trage apa la WC si se aplica produsul sanitarizant din dotare in interiorul
vasului WC lasand 10 minute, timp necesar pentru a actiona.
-Se desfata paturile, lenjeria murdara se pune in sacul de pe carucior, inclusive
prosoapele de baie.
- Daca spatial are balcon , se curate intai acesta de paianjeni, se matura ,se
spala.
-Se fac paturile ( patul) conform procedurii.
- Se curate,se sterg de praf si se lustruiesc mobilierul, tablourile, corpurile de
iluminat, telefonul,televizorul,radioul, inclusive pervazurile, pentru fiecare
suprafata folosindu-se substante corespunzatoare, in cantitatile prescrise
conform procedurilor stabilite.
- Pentru a nu uita nimic, curatenia se efectueaza circular, pornind dintr-un
punct si mergand de-a lungul unui traseu prin camera pana se ajunge in acelasi
punct.
- Se inlocuiesc materialele publicitare indoite, mototolite cu adnotari pe ele.
- Se intra in baie si se spala cada, faianta,robinetii;se clatesc se usuca sau se
lustruiesc, se curate chiuveta,se spala canile, paharele, se curate oglinda.
-Se curate wc-ul.
-Se inlocuiesc consumabilele si se pun prosoape curate conform procedurilor.
- Se spala podeaua conform procedurilor.
- Se aspira camera, mutand mobilierul daca este nevoie.
- Se dezinfecteaza telefonul, intrerupatoarele, clanta conform procedurilor.
- Se inched ferestrele, se face o ultima verificare a aspectului general al
camerei,se pulverizeaza, si se inchide usa.

66

3. Ordinea efectuarii curateniei intr-o camera ocupata:


In functie de tipul structurii de primire ( hotel,motel,vila etc ),de clasificare,
camerista are mai mult sau mai putin de lucru in aceste spatii de cazare.Ea are
obligatia ca pana la sfarsitul programului sa intre in toate spatiile de cazare
ocupate.Intai intra in spatiile de cazare ocupate, din care clientii au plecat
pentru o anumita perioada de timp si apoi in cele ocupate, in care clientii se
afla in camera.
Efectuarea curateniei se face astfel:
-Se bate la usa;
-Se deschide si se blocheaza in pozitia deschis;
-Se aeriseste; se debaraseaza resturile menajere ( atat in camera cat si in baie);
-Se infata patul sau se aranjeaza;
-Se aranjeaza lucrurile clientului - atentie nu se umbla in bagajele
clientului, in dulapuri sau sertare.
-Se sterge praful ; se face curat in baie; se curate chiuveta, cada, WC-ul cu
solutii dezinfectante, detergenti;
-Se schimba sau se aranjeaza prosoapele; se schimba lenjeria ;
Lenjeria de pat si prosoapele se schimba la 2 zile in structurile de primire de 4
si 5 stele ,sau ori de cate ori este nevoie ( zilnic); la 3 zile in structurile de
primire de 3 stele; la 4 zile in structurile de primire de 1 si 2 stele.
- Se sterge podeaua ; se aspira camera in functie de situatia create, se inchide
geamul, se inchide usa.
Curatarea spatiilor de folosinta comuna pentru clienti :
- Spatiile exterioare se curata in fiecare dimineata, la in ceputul
programului,de catre personalul de specialitate al departamentului de
housekeeping, cand acesta exista sau de catre cameriste, pe parcursul
zilei,urmarindu-se intretinerea lui.
Spatiile exterioare (parcarea, trotoare,alei,scari ) se cerata in urmatoarea
ordine:
- se strang gunoaiele, se matura, se spala cu furtunul (parcarea ,
aleile) sau cu mopul (treptele sau zona din fata intrarii), se uda spatiile verzi.
- Spatiile interioare - la curatenia spatiilor de folosinta comuna trebuie
avut in vedere trei factori:

67

- aceste spatii sunt folosite de un numar mult mai mare de clienti


decat restul spatiilor;
- spatiile trebuie sa aiba in permanenta un aspect atractiv,primitor, o
igiena corespunzatoare;
- spatiile trebuie sa fie accesibile tot timpul ( intrarea ,lifturile,
scarile),astfel incat ora la care se face curatenia trebuie sa fie foarte bine
planificata ( cand clientii dorm sau in perioada cand fluxul este mai scazut).
Frecventa de curatenie si metodele folosite sunt variabile, astfel:
- mobila se aspira zilnic;
- mochetele trebuie spalate lunar,
- geamurile ferestrelor, oglinzile si geamurile
tablourile trebuie spalate saptamanal ,
- draperiile,mobila tapisata o data la sase luni,
- pardoselile dure trebuie sa fie zilnic curatate si
spalate cu mopul;
COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTAL I MOTIVAREA
ANGAJAILOR
1. Procesul i tipurile de comunicare n hotel
Pentru a-i putea ndeplini sarcinile la locul de munc ct mai eficient i
performant, toi angajaii au nevoie de comunicare. Comunicarea este procesul
care cuprinde ansamblul operaiilor de transmitere i primire a informaiilor i
a sensurilor acestora.
Definirea procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul de
transmitere i recepie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze,
consecine i semnificaii. n concluzie, comunicarea nu se refer numai la
transmiterea mesajelor verbale,implicite i intenionate, ci include ansamblul
proceselor prin care subiecii se influeneaz reciproc".
Interaciunea reciproc presupune un proces n care comunicarea s
circule n ambele sensuri. Exemplul elocvent n acest sens este relaia care va
exista n cadrul hotelului ntre sectorul de recepie i cel de etaj, care face
posibil exploatarea eficient a camerelor i vnzarea produsului cazare la
parametrii calitativi corespunztori.
68

Comunicarea este o problem care va influena i activitatea managerial


din cadrul organizaiei. Ca atare, managerii trebuie s neleag i s
recunoasc rolul vital al comunicrii n cadrul organizaiei. Toate funciile
manageriale sunt realizate cu ajutorul procesului de comunicare. Comunicarea
este esenial att pentru elaborarea deciziei, ct i pentru implementarea ei.
Ea este o form de comportament n cadrul organizaiei.
n primul rnd, comunicarea va reprezenta principalul suport pentru
realizarea coordonrii sarcinilor. ntruct n cadrul hotelului exist o
diversitate mare de sarcini de ndeplinit, este absolut necesar coordonarea,
respectiv corelarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor.
Peter Drucker consider c, indiferent de domeniul n care acioneaz un
manager, eficiena activitii lui n procesul de coordonare depinde de
capacitatea sa de a comunica.
Interaciunea direct i continu cu clienii necesit din partea angajailor
nsuirea unor aptitudini de comunicare interpersonal. Pentru acest lucru
managerii folosesc o serie de tehnici cu scopul de mbuntire a comunicrii:
- ascultarea cu atenie a mesajului interlocutorului;
- evitarea emoiilor puternice n momentul comunicrii;
- planificarea mesajului ce se dorete a fi transmis;
- acordarea de atenie mesajului non-verbal;
- ncercarea de a se pune n situaia interlocutorului.
Abilitatea de a comunica eficient n cadrul echipei de lucru este necesar
att pentru expeditorul mesajului, ct i pentru destinatarul acestuia. n acest
sens exist cteva cerine pentru a deine aptitudini de comunicare verbal:
- ascultatul efectiv;
- meninerea concentrrii asupra mesajului;
- folosirea cuvintelor cheie ca repere;
- meninerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute;
- asigurarea unui feed-back i ncurajarea expeditorului.
Tabelul nr.1. Cerine i elemente vizate ale comunicrii n echipa de munc

69

Asculttorul modific stilul de ascultare n funcie de circumstane,


optnd pentru:
- ascultare atent - concentrare bun i atenie;
- ascultare activ - ncurajarea expeditorului i consolidarea nelegerii;
- ascultare critic - verificarea i evaluarea informaiilor primite pentru a
identifica semnele de nelinite.
Orice organizaie i dezvolt sisteme interne de comunicare astfel nct
prile sale componente s lucreze mpreun i nu izolat. Astfel, elementele
care se impun pentru realizarea eficient a procesului de comunicare sunt:
o structur organizatoric care s permit comunicarea direct ntre
compartimente;
un sistem informaional i relaional care s permit coordonarea ntregii
activiti.
Pentru ca procesul de comunicare s devin un mecanism eficient de
coordonare i control a activitilor i s creeze un climat de satisfacere a

70

nevoilor impuse de procesul decizional trebuie s asigure atingerea


urmtoarelor obiective:
- informarea corect i la timp a angajailor;
- formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora
i transmiterea ctre cei interesai;
- vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i
nemulumirilor;
- adoptarea deciziilor i transmiterea acestora;
- evaluarea performanelor obinute
Managerii au la dispoziie trei mari tipuri de comunicare:
1. Comunicarea verbal - oral - este cea mai des utilizat n activitatea
managerial i mbrac forma comunicrii fa n fa sau la telefon. Asigur,
la nivelul organizaiei, eliminarea caracterului formal al comunicrii, dar
pentru a fi eficient necesit o bun organizare, sistematizare a codificrii i
decodificrii, precum i a transmiterii mesajului i adaptarea la capacitatea de
nelegere a interlocutorului.
2. Comunicarea scris primete caracterul formal prin documentele,
rapoartele i mesajele scrise care circul n cadrul organizaiei. ns,
comunicarea scris este eficient n situaiile n care se impune distribuirea
informaiei la un numr mare de oameni din companie, cnd subunitile sunt
dispersate teritorial sau cnd este necesar nregistrarea informaiilor
comunicate.
3. Comunicarea comportamental - limbajul non-verbal - se bazeaz
pe mimic, gesturi, postura corpului, limbajul spaiului i a timpului. Toate
acestea ofer un imens bagaj de informaii care pot fi exploatate n raporturile
manageriale.
Aceasta este calea dezvoltrii unei organizaii.
4. Comunicarea dintre compartimentul de front-office i celelalte
compartimente
Departamentul de front-office va juca, n cadrul hotelului, un rol de pivot
n furnizarea de ospitalitate clienilor. ntruct clienii se vor adresa n primul
rnd recepiei pentru obinerea de informaii cu privire la serviciile oferite de
hotel sau eventualele neclariti i reclamaii, este necesar ca la nivelul acestui
departament s se colecteze i nregistreze majoritatea informaiilor care
prezint interes pentru clieni. De asemenea, departamentul trebuie s dezvolte
71

proceduri de distribuire a informaiilor la nivelul celorlalte departamente


pentru a putea fi realizate activitile necesare prestrii serviciilor la un
standard de calitate superior.
Tabelul nr.2. Relaiile de comunicare n cadrul front-office-ului

Comunicarea cu departamentul de vnzri


n general, departamentul de marketing-vnzri se bazeaz pe
departamentul frontoffice n obinerea unor informaii legate de clieni i
cazarea acestora n cadrul hotelului. n acest sens, departamentul front-office
organizeaz o baz de date cu istoricul clienilor n care sunt nregistrate date
cu privire la: durata de edere, frecvena de cazare, modalitatea de rezervare,
totalul cheltuielilor, formele de plat, nevoile speciale pe perioada de cazare
etc.
Aceste informaii sunt extrem de importante la nivelul departamentului de
marketingvnzri n vederea realizrii unor pachete speciale de servicii, pentru
stabilirea strategiei de preuri difereniate i a strategiei de promovare.
72

O alt colaborare ntre cele dou departamente mai este necesar pentru
rezolvarea unor cereri speciale de achiziionare a serviciilor furnizate de hotel,
cum sunt organizarea de evenimente speciale (nuni, recepii) sau reuniuni
(conferine, seminarii, ntlniri de afaceri), n acest caz cererile se primesc
direct de ctre departamentul marketing-vnzri i, pentru a putea rspunde
acestor cereri, este necesar s se comunice cu departamentul front-office n
vederea stabilirii disponibilitii cazrii i a serviciilor de alimentaie.

Comunicarea cu serviciul de etaj


Comunicarea are ca prim problem statutul camerelor eliberate n
vederea ocuprii lor imediate. Alte detalii se refer la numrul de ocupani ai
camerelor, securitatea cazrii i diversele cereri ale clienilor la nivelul
camerei (ampon, past de dini, echipamente electrice etc). ntr-un hotel care
nu dispune de un soft computerizat pentru gestiunea capacitii, raportarea
statutului camerelor se va face printr-o comunicare direct ntre angajaii
recepiei i cei ai serviciului de etaj. La sfritul zilei departamentul
serviciului de etaj va realiza raportul statutului camerelor care va fi trimis la
recepie n vederea pregtirii de ctre angajaii de aici a activitilor de cazare
din ziua urmtoare. n mare parte planificarea i coordonarea activitilor
serviciului de etaj se va baza pe planificarea ocuprii camerelor, un raport
sptmnal pe care l pregtete departamentul front-office n care sunt
indicate plecrile i sosirile ateptate, numrul de clieni walk-in prognozai i
numrul mediu de camere ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaii sunt
necesare pentru a realiza planificarea muncii angajailor din serviciul de etaj.

Comunicarea cu departamentul alimentaie


Este din nou o relaie esenial pentru a asigura satisfacia clienilor. Cea
mai mare parte a comunicrii se bazeaz pe transferul de informaii de la un
departament la altul ntr-o form ct mai exact. Departamentul de alimentaie
raporteaz volumul cheltuielilor realizate de clieni pentru a putea fi trecute n
fia de cont i ncasate n momentul de checkout.
De asemenea, departamentul primete raportul noilor sosii n hotel,
pentru a putea organiza activitatea de servire a micului dejun i prognoza
73

ocuprii camerelor pentru a-i putea prognoza vnzrile la nivelul fielor de


cont ale clienilor i la nivelul clienilor la liber". O activitate important care
va implica ambele departamente este organizarea de evenimente. n cadrul
acestei activiti departamentul de alimentaie trebuie s furnizeze informaii
front-office-ului legate de ziua i ora la care va avea loc evenimentul. De
asemenea, cei de la front-office vor asigura furnizarea de informaii
participanilor la eveniment i le va oferi posibilitatea de a se caza n hotel sau
de a achiziiona i alte servicii complementare. Personalul de la recepie va
avea ca sarcin pregtirea avizierului din holul hotelului cu prezentarea tuturor
activitilor programate la nivelul evenimentului,programarea lor ca timp i
spaiu.

Comunicarea cu departamentul tehnic


n general, comunicarea ntre cele dou departamente are la baz
furnizarea unor servicii de ntreinere n cadrul camerelor sau a hotelului. De
aceea, personalul departamentului tehnic trebuie s cunoasc statutul
camerelor nainte de a intra n camer i de a rezolva problema tehnic
aprut. Este necesar o comunicare eficient ntre cele dou departamente
pentru a gsi mpreun soluii la unele probleme care tind s afecteze foarte
mult disponibilitatea cazrii. De asemenea, rezolvarea rapid a unor probleme
tehnice n momentul n care camera este ocupat va contribui la furnizarea de
satisfacie clienilor pe durata ederii.

Comunicarea cu departamentul de resurse umane


Departamentul de resurse umane se poate baza n activitatea de recrutare a
personalului pe ajutorul i informaiile furnizate de departamentul front-office.
Persoanele interesate de un loc de munc n cadrul hotelului se vor adresa n
primul rnd recepiei, unde vor fi direcionate spre echipa de recrutare. De
aceea, departamentul de front-office trebuie s fie capabil s ofere informaii
legate de aceast activitate i s efectueze, uneori, sub direcionarea
departamentului de resurse umane, activiti de recrutare i selecie a
personalului.
74

Tabelul nr.3. Relaiile de comunicare ale front-office-ului cu alte


depratamente

n cadrul organizaiei informaiile i fluxurile informaionale formeaz un


sistem integrat, care integreaz toate prile componente ale organizaiei,
numit i sistem informaional. Acesta reprezint totalitatea metodelor,
procedeelor, tehnicilor i mijloacelor, privite ca un ansamblu integrat prin care
se asigur nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea, valorificarea i
stocarea informaiilor menite s ajute la planificarea i ndeplinirea
obiectivelor organizaiei. Sistemul informaional al managementului permite,
alturi de comunicare, cunoaterea permanent a informaiilor n momentul
desfurrii activitilor, pentru a se analiza n mod critic procesele ce au loc i
a se putea interveni n mod operativ asupra lor.
Sistemul informaional specific front-office-ului este alctuit din:
Fia/formularul de rezervare - este documentul n care se nregistreaz
datele referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau a unui
grup. El va include: numele clientului, data sosirii, data plecrii, durata
75

sejurului, numrul de camere, tipul camerei, tariful, modalitatea de plat, tipul


crii de credit, numrul comenzii de rezervare, numrul de telefon/fax,
modalitatea de rezervare etc.
Situaia/planning-ul rezervrilor - se ntocmete pe baza cererilor de
rezervare primite de hotel i cuprinde situaia alocrilor de camere din fiecare
zi pentru o perioad mai lung de timp.
Diagrama/statutul camerelor - este utilizat pentru exploatarea eficient
a camerelor i pentru asigurarea disponibilitii acestora ntr-o perioad ct
mai scurt de timp. Se ntocmete la nivelul recepiei i se transmite, la prima
or, serviciului de etaj i serviciului tehnic.
Lista sosirilor i plecrilor - cuprinde prognoza zilnic a clienilor
ateptai s realizeze check-in sau check-out.
Fia de cont a clientului - pentru clienii individuali evideniaz, pe
camer i pe client serviciul de cazare, alte servicii consumate, plile
efectuate, soldul, modalitatea de plat. Se ntocmete la recepie sau casierie,
pe baza datelor din fia clientului i st la baza ntocmirii notei de plat.
Guest history - cuprinde informaii despre clienii care au stat n hotel:
date personale i alte informaii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de
plat, preferine, solicitri speciale etc.
Bonul de servicii - este ntocmit pentru servicii complementare, cu
plat, prestate de departamentele hotelului.
Nota de plat - se ntocmete n momentul n care clientul achit
contravaloarea serviciilor de care a beneficiat.
Raportul de gestiune - se ntocmete zilnic pe baza datelor operative i
contabile i cuprinde urmtoarele informaii: capacitatea de cazare,
capacitatea ocupat, soldul de plat iniial, valoarea cazrii i a serviciilor
suplimentare, total de plat, total ncasri.

Motivarea angajailor
Funcia de coordonare i organizare implic, din partea managerilor, i
antrenarea resursei umane n realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de
performan dorit. Astfel, la ndeplinirea funciei de antrenare-motivare a
76

angajailor, managerii organizaiei au sarcina de a-i determina pe subordonai


s neleag c utilizndu-i ct mai bine propriul potenial pot s contribuie n
acelai timp i la ndeplinirea obiectivelor proprii i organizaionale.
n acest sens managerii trebuie s neleag urmtoarele aspecte:
Membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz
nevoile i comportamentul;
Fiecare membru are o individualitate unic, prin care se distinge de
ceilali, potenial, interese, ambiii, comportament, astfel c devine necesar s
se trateze difereniat angajaii;
Relaiile ef-subaltern trebuie s fie guvernate de principiul loialitii;
Fiecare membru al organizaiei trebuie tratat diferit n funcie de
personalitatea sa: caracter, temperament, cunotine, aptitudini etc.
Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Conceptul de motivare, n
contextul su managerial, reprezint ansamblul factorilor i forelor
individuale care sunt responsabile de realizarea unor aciuni, niveluri de
performan sau de perseveren a angajailor la locurile de munc.
ntruct performanele unei organizaii reprezint suma performanelor
individuale ale angajailor, iar performana individual depinde de motivaia,
capacitatea profesional i imaginea pe care o are angajatul despre locul su
de munc, rezult importana care trebuie acordat acestei funcii n vederea
mbuntirii nivelului de performan organizaional.
Astfel, n cadrul unei organizaii, prin motivare se nelege procesul prin
care managerii orienteaz i focalizeaz eforturile, energiile personalului din
subordine n direcia utilizrii cu un maximum de eficien economic a
resurselor de care dispune organizaia.
n urma studierii comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia
c procesul motivaional are n componen urmtoarele elemente:
1. Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane.
Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment
dat.
Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi
obinute pe baza unui anumit nivel de efort.
n concluzie, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este
necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor.
77

2. Comportamentul individual poate fi influenat de o serie de factori


sau stimulente, n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini
anumite categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi:
stimulentele economice sau recompensa extrinsec mbrac o form
material, fiind administrate din exteriorul organizrii muncii: salariul,
primele, timpul liber, facilitile diverse;
factorii motivaionali intrinseci includ satisfaciile oferite de natura
muncii, de genul interesului fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare
profesional;
factorii motivaionali relaionali se manifest sub forma satisfaciilor
legate de prietenie, munc n echip, dorina de afiliere i de statut social
3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor
postului de munc i a performanelor atinse.
4. Feed-back-ul este rspunsul obinut de individ i poate fi pozitiv sau
negativ.
n caz de rspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa
prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaiei etc.
n caz de rspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activconstructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite
i de eliminare a acesteia sau activ de compromis, care presupune nlocuirea
obiectivului individuale.
Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea
personalului se grupeaz n funcie de natura mijloacelor i circumstanele
aplicrii lor, astfel:
Motivaia pozitiv - presupune stimularea angajailor prin generarea de
satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele obinute.
Motivarea negativ - este bazat pe ameninare, pedeaps, dojana,
presupune ameninarea cu reducerea satisfaciilor dac nu se realizeaz
ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, n funcie de natura stimulentului:
Motivarea intrinsec - generat de relaia direct dintre angajat i
sarcinile de munc, aceasta fiind, de obicei, autoaplicat.
Motivarea extrinsec - generat de mediul de munc extern sarcinii de
munc, este aplicat de obicei de ctre manager.
78

Teoriile motivaiei

Modelul motivaional al lui Maslow


Unul dintre primii oameni de tiin n domeniul comportamentului
organizaional, care a contientizat i sensibilizat managementul asupra
complexitii nevoilor umane i a efectului lor asupra motivrii, a fost
Abraham Maslow.
Potrivit lui Abraham Maslow, printele modelului, nevoile umane pot fi
mprite n dou mari grupe: nevoi de ordin inferior, care includ nevoile
fiziologice, securitatea i afilierea social i nevoi de ordin superior, care
includ nevoile de stim i autodepire. n timp ce nevoile de ordin inferior
sunt deosebite privind bunstarea fizic i social, nevoile de ordin superior
reprezint dorinele persoanei de dezvoltare i cretere psihologic. Maslow a
intuit c marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificat n
cincicategorii fundamentale sau de baz:
1. Nevoile fiziologice sunt eseniale pentru supravieuire. Acestea includ:
hrana, apa, aerul, odihna, locuina i sexul.
2. Nevoile de siguran i securitate includ nevoi de protecie mpotriva
ameninrilor fizice i psihice ale mediului i ncrederea c nevoile fiziologice
vor fi atinse, asigurate n viitor. Cumprarea unei polie de asigurare sau
cutarea i gsirea unei slujbe sigure i cu o bun perspectiv de pensionare
sunt manifestri ale nevoilor de securitate.
3. Nevoile sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un sentiment
de apartenen a existentei acceptate de ctre alii, de interaciune social i de
primire a afeciunii i a sprijinului celorlali.
4. Nevoile de stim includ: autorespectul/respectul fa de sine,
realizarea, competena, respectul altora, recunoaterea .a.
5. Nevoile de autodepire includ, n special, dorinele i nevoile
poteniale i permanente ale fiecruia dintre noi de a crete, de a ne dezvolta
ca personalitate multilateral.

79

Ierarhia nevoilor dup Maslow

2. MARKETING N TURISM
1. Planificarea de marketing - concept si necesitate
Planificarea strategica de marketing, reprezinta un proces complex de
stabilire si de mentinere a celei mai bune relatii intre obiectivele, pregatirea
angajatilor si resursele unei intreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing,
raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte.
80

Planificarea de marketing in general, reprezinta un proces complex ce


cupinde etape. operationale succesive, valori si ipoteze, in care, pe baza
analizei situatiei existente a unei intreprinderi, se identifica i se stabilesc
obiectivele de marketing ale ,acesteia, caile si mijloacele prin care se pot
atinge (strategii de marketing), posibilitatile de evaluare a stadiului de
realizare a lor precum si eventualele corectii in,, cazul nerealizarii
standardelor de performanta propuse. Definitia este valabila si in domeniul
turismului cu mentiunea ca procesul este mult mai complex datorita
multiplelor si variatelor produse si piete turistice. Cu aIte cuvinte,
planificarea de marketing in turism directioneaza intreprinderea sa caute
raspuns la o serie de intrebari legate de piata, concurenti, mediu etc; stabileste
obiective de marketing pe o perioada anumita stabileste strategiile necesare
realizarii obiectivelor si elaboreaza programe de marketing pentru
implementarea lor; identifica pietele tinta si asigura rnecanismele de evaluare
pentru masurarea performantelor atinse pentru a putea continua planificarea si
in viitor.
In pofida importantei detinute si sustinerii unanime de catre teoreticieni a
ideii ca planificarea de marketing ocupa un rol central in activitatea
intreprinderilor si asigura profitul cel mai mare, s-au facut putine cercetari
privind cauzele neaplicarii ei, sau a aplicarii in mod incorect, stabilindu-se
totusi existenta unor bariere in implementarea ei. Barierele cele mal des
intalnite sunt: bariera cultural-politica, exprimata prin lipsa de incredere in
eficienta planificarii de marketing si/sau in necesitatea schimbarii, si bariera
cognitiva care consta in lipsa de cunostinte si aptitudini pentru aplicarea
planificarii de marketing. Inlaturarea acestor bariere constituie factorul cheie
in asigurarea implementarii planificarii de marketing.

2. Etapele planificarii de marketing


Procesul planificarii de marketing se desfasoara in timp in mai multe
etape dupa unii autori, sau in doi pasi dupa alti autori. In aceste etape se
realizeaza componentele structurale ale planului de marketing. In general se
poate aprecia ca sunt cinci etape sau 11 pasi si anume:
1) stabilirea obiectivelor generale de marketing;
81

2) analiza situatiei existente;


3) stabilirea obiectivelor si a strategiilor de marketing
4) stabilirea bugetului de marketing;
5) elaborarea prograrnului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale
corectii.
Planificarea de marketing este un proces continuu si finalizarea lui
impune implernentarea programului de marketing, controlul rezultatelor
partiale si stabilirea eventualelor corectii ce trebuie aplicate in vederea
atingerii obiectivelor de markering ale intreprinderii.
Etapele respective cuprind in general, raspunsurile la intrebarile Ce
dorirn?", Unde suntem acum?" "Unde vrem sa ajungem?" "Cum ajungem
acolo?", Sunt asigurate resursele de marketing necesare?", "Cand ajungem
acolo?" "Cine este responsabil?" si Putem sa ajungem acolo?".
Analiza situatiei existente reprezinta punctul de plecare in procesul de
planificare in marketing. Ea se realizeaza la nivelul intreprinderii turistice
privita ca tot unitar; la nivelul portofoliului ei de produse si servicii turistice,
sau la nivelul produsului si/sau serviciului turistic. Inainte de a stabili
obiectivele de marketing pe care sa le atinga intreprinderea trebuie realizata o
analiza a mediului intern si extern intreprinderii, denumita audit de marketing.
Evaluarea mediului extern al intreprinderii, respectiv piata, concurenta si
factorii politici, econornici, socio-culturali si tehnologici, este cunoscuta in
literatura de specialitate sub numele de audit extern. Evaluarea intreprinderii
insasi, a vanzarilor si cotelor de piata, a variabilelor mixului de marketing, a
activitatilor si resurselor ei este cunoscuta sub numele de audit intern.
Astfel in general un model de audit de marketing pentru o intreprindere de
turiasm (tur-operator) cuprinde:
a) Auditul extern ce este alcatuit din piata, concurenta si analiza PEST.
Piata este analizata prin intermediul elernentelor ei si anume: marimea,
tendintele de crestere, structura, capacitatea, accesul etc.
Concurenta este reprezentata de' orice alta intreprindere sau persoana ce
ofera aceleasi produse si servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe
pietele actuale sau potentiale, si poate fi formala, generica, la nivel de produs
si la nivel de marca.
Analiza PEST cuprinde:

82

- factorii politici (reglementari guvernamentale si internationale, 'impozite


si taxe, acte normative, constrangeri generale si ale autoritatilor locale,
razboaie interne si externe, etc.)
- factorii economici (inflatie, recesiune economica, costuri de
aprovizionare transport si desfacere, acces la credite etc.);
- factorii socio-culturali (varsta medie a populatiei, stil de viata, interesul ,
sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de intelegere a problemelor
ecologice etc)
- factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale,
sistemele managementului si al productiei etc.).
Acesti factori pot afecta intreprinderea, dar sunt in afara controlului ei.
Odata identificati ei vor fi analizati in relatie cu intreprinderca intr-o anumita
ordine, avand drept criteriu gradul in care pot influenta activitatea ei.
b) Auditul intern cuprinde vanzarile si cotele de piata, variabilele mixului
de marketing si activitatile si resursele intreprinderii.
Vanzarile st cotele de piata, sunt indicatori statistici care exprima
potentialul comercial al intreprinderii.
Variabilele mixului de marketing sunt:
- produsul, in analiza caruia se va tine seama de marca lui si de modul in
care este perceput de. catre consumator : tendinte, realizarea de produse noi
(produse noi pentru toate pietele, noi linii de produse, extinderi, imbunatatiro
sau revizuiri ale prqduselor existente, .repozitionari si reduceri.de costuri etc),
- pretul trebuie sa urrnareasca strategia impusa de plata respectiva, in care
scop se stabilesc nivelurile, gama de preturi si tarife, precurn si masura in care
consumatorii sunt fideli intrepnnderii si sensibili la pretul produselor sau
serviciilor oferite;
- distributia produselor si. serviciilor se poate realiza prin utilizarea
intermediarilor sau prin vanzarea directa;
- promovarea produselor se realizeaza frecvent prin brosuri, reclarne TV,
promovarea vanzarilor. relatii publice, etc. pentru care trebuie calculat bugetul
necesar si in consecinta trebuie stabilit tipul de promovare:
Activitatile si resursele intreprinderii exprima capacitatea intreprinderii de
a realiza produse sau servicii in cantitatea si calitatea solicitata de piata
(potentialul productiv), posibilitatile de a acoperi cheltuielile ocazionate de

83

producerea si comercializarea produselor (capacitatea financiara), la


capacitatea organizatorica si la potentialul managerial al ei.
Rezultatele auditului de marketing (intern si extern) sunt interpretate la
pasul 4 (etapa a doua), in urma analizei SWOT dupa care, in pasul 5 se
elaboreaza ipotezele ce au menirea sa usureze stabilirea oblectivelor si a
strategiilor de marketing.
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esentiale ale
intreprinderii ce ii dau identitate si o pot avantaja in activitatile viitoare. Ea
cuprinde:
- punctele tari (o pozitie importanta pe piata datonta marcii si volumului
de produse si servicii turistice, mijloace de transport si agentii de turism
proprii, imagine buna in exterior, activitate eficienta de marketing si personal
bine pregatit etc
- puncte slabe (profit scazut, climat de munca necorespunzator, costuri
ridicate de productie, birocratie jn excces etc.);
- oportunitatile (extinderea pietei dupa o recesiune: potentiala dezvoltare a
produselor .pentru a intalni cererea, intrarea pe alte plete externe si interne,
crearea unei noi marci pentru castigarea unei pozitii avantajoase pe piata etc.);
- arnenintarile (intrarea altor tur-operatori pe piata respectiva, scaderea
interesului consumatorului pentru pachetele de vacanta traditionale, aparitia
de acte normative interne sau externe, etc.)
Orice intreprindere de turism isi doreste sa transforme amenintarile in
oportunitati prin utilizarea eficienta a resurselor de care dispune.
In concluzie, auditul de marketing in turism raspunde la intrebarea Unde
suntem?", urmand ca prin raspunsul dat, sa se poata trece la urrnatoarele
etape. Ipotezele se refera la estimarea evolutiei principalilor factori ai
mediului intern si extern ce pot influenta atingerea obiectivelor generale ale
intreprinderii.
La sfarsitul etapei a doua a procesului de planificare de marketing in
turism, ,.respectiv a analizei situatiei existente, intreprinderea va trebui sa aiba
o viziune clara asupra directiilor pe care le poate urma in viitor.
Urrnatoarea etapa a planificarii de marketing este stabilirea obiectivelor si
a strategiilor de marketing in care se decide directia pentru viitor, rezultatele
ce se doresc a fi obtinute - obiectivele de marketing (pasul 6 ) si modul in care
se va actiona pentru obtinerea lor - strategiile de marketing! (pasul 7).
84

Astfel, in aceasta etapa se va raspunde la intrebarile "Unde vrem sa


ajungem?" in pasul 6 si "Cum vrem sa ajungem?" in pasul 7.
Obiectivele de marketing trebuie sa fie legate de obiectivele strategice ale
intreprinderii si pot fi de penetrare a pietei, dezvoltare a pietei, dezvoltare a
.produsului si de diversificare, derivate din matricea produs-piata a lui Ansoff
Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele si caile necesare
atingerii obiectivelor de marketing si, in esenta pot fi de piata, produs,
distributie si promovare. In cazul in care obiectivele strategice de marketing
si/sau strategiile de marketing nu corespund, se cauta noi obiective sau
strategii, iar in cazul in care nu se ajunge la rezultatul asteptat, este necesara
revizuirea misiunii de marketing si a obiectivelor generale de marketing.
In etapa a 4-a (in pasul 9) se stabileste bugetul necesar pentru realizarea
atiunilor de marketing si se compara cu cel repartizat si eventual se fac
ajustarile corespunzatoare.
In ultima etapa (in pasul 10) se realizeaza programul de marketing in
vederea realizarii obiectivelor, se stabilesc responsabilitatile, termenele de
realizare si bugetul corespunzator, iar in pasul 11 se efectueaza controlul si
evaluarea rezultatelor planificarii de marketing,
Planificarea strategiei de marketing se efectueaza pentru un singur produs,
care la randul lui poate fi strategic in cadrul firmei (unitate strategica de
afaceri) sau are un ciclu de viata mai indelungat.
Dintre avantajele implementarii planificarii de marketing, cele mai
importante sunt:
- cresterea nivelului de rnotivatie rnanageriala si 0 mai buna cooperare
interdepartamentala;
- stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare
probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea
firrnei;
- probabilitate mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si
produselor;
- capacitate ridicata.pentru a face fata schimbarilor si chiar impunerea lor
in activitatea ulterioara;
- reducerea la minimum a reactiilor irationale in fata neprevazutului;
- permite o comunicare mai eficienta intre membrii conducerii firmei;
- genereaza o gandire sistemica de perspective;
85

- asigura alocarea mai eficienta a resurselor firmei in functie de


oportunitatile pietei.
- ofera cadrul optim de control si corectie pe 0 baza continua a
activitatilor desfasurate.
Procesul de planificare de marketing se concretizeaza in planul de
marketing ce cuprinde, in esenta, obiectivele si strategiile unei intreprinderi
pentru perioade de timp, medii sau lungi.

3. Planul de marketing
Planul de marketing este un document prin care sunt directionate
activitatile de marketing si resursele unei intreprinderi, in vederea stabilirii si
realizarii obiectivelor de marketing, in concordanta cu misiunea ei. Reprezinta
materializarea procesului planificarii de marketing si, in acelasi timp,
constituie cea mai importanta componenta a planului de afaceri, alaturi de
planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, productie, personal si,
financiar elaborate ulterior, pe baza obiectivelor si a strategiilor lui, de catre
compartimetele corespunzatoare.
In functie de intervalul de timp la care se refera planificarea, planul de
marketing poate fi strategic sau tactic.
Planul strategic de marketing acopera un interval de timp mai mare de 1
an, fiind de regula intocrnit pentru intervale cuprinse intre 3 si 5 ani, iar planul
tactic de marketing. acopera un interval de timp de pana la 1 an, fiind de
regula, asociat anului fiscal.
In practica, planul strategic de marketing este defalcat anual in planuri
tactice de marketing care sunt mai detaliate si, in acelasi timp pot sa cuprinda
eventuale corectii ale acestuia.
Prin posibilitatea de a controla si corecta componentele sale, planul de
marketing reprezinta instrumentul de control al managerului cu privire la
stadiul realizarii planului de afaceri al intreprinderii.
Un plan strategic de marketing bine intocrnit trebuie sa exprime viziunea
managementului cu privire la orientarea unitatilor de afaceri, respective sa
raspunda, daca merita sa se investeasca ,sau sa se dezvolte 0 unitate strategica
de afaceri, sa specifice cat mai clar obiectivele ce trebuie atinse si programul
86

aferent realizarii lor; sa, furnizeze suficiente detalii tactice, astfef incat sa
devina un document utilizat in munca managerilor si sa-i ajute in evaluarea
oportunitatilor de plata, a eficientei programelor de marketing si a proceselor
de control recomandate. EI este intocmit de catre compartimentul de
marketing, utilizand informatiile celorlalte compartimente orientat dupa
obiectivele strategice ale intreprinderii si misiunea ei si cuprinde urrnatoarele
sectiuni: expunerea introductive, analiza mediului (auditul extern si auditul
intern), analiza SWOT, ipoteze si evaluari, obiective de marketing, strategii de
marketing, program de marketing, buget de marketing si revizie si control.
Expunerea introductiva pentru planul strategic de marketing contine
informatii referitoare la definirea afacerii, rolul si contributia ei, competente
distinctive ale afacerii, obiective generale privind atacerea, comparativ cu
realizarile existente si strategiile generale. lnformatiile cuprinse sunt necesare
pentru formarea imaginii generale asupra planului de marketing.
Pentru planul tactic de marketing, expunerea introductiva este preluata din
expunerea, introductive a planului de marekting strategic, cu precizarea ca
obiectivele lui generale constituie, pentru planul de marketing startegic,
elemente de control periodic.
Analiza mediului cuprinde auditul extern si auditul intern. Auditul extern
are in vedere factorii politici (gradul de protectie a persoanei si proprietatii,
legislatia, sistemul de impozite si taxe, constrangeri locale, sistemul politic si
obiectivele lui, politica de comert international, politica de investitii s.a.),
economici (nivelul de trai, sornaj, inflatie, perspectivele cresterii econornice.,
fluxurile internationale de capital dinspre si inspre piata, preturile energiei
electrice, ale materiilor prime etc.), socio-cultural (cornportamentul social,
ernigrare/imigrare, distributia pe varste a populatiei, caracteristicile
psihoculturale ale natiunii - traditii, obiceiuri, religie - probleme de educatie,
probleme de mediu s.a.), tehnologic (caracteristici ale tehnologiei productiei,
disponibilitatea, resurselor, produse substitut, tehnologii si echipamente
moderne s.a.ce pot influenta activitatea. industriala), piata (marime,
dezvoltare, tendinte, produse sau servicii atractive, preturi, practice
comerciale, reglementari de piata oficiale si locale, canale de distributie,
localizare geografica, mijloace si tehnici de cornunicatie etc.), competitorii
(cote de piata, marci de produse, metode de marketing utilizate, posibilitati de
diversificare a produselor si a substitutelor, legaturi internationale s.a.).
87

Intrucat factorii politici, economici, socio-culturali si tehnologici sunt


cunoscuti sub denumirea de factori PEST, analiza mediului extern se refera la
analiza PEST, a pietei si a competitorilor, avand ca scop stabilirea
oportunitatilor si amenintarilor pentru intreprindere, Pentru planul tactic de
marketing, analiza, mediului se refera la evolutia factorilor de mediu extern
numai in intervalul de 1 an si are la baza an general, analiza mediului din
planul strategic de marketing, operand doar eventualele schimbari aparute.
Auditul intern pentru planul strategic de marketing se refera la indicatorii
economico-financiari ai intreprinderii (volumul si structura vanzarilor, cote de
piata, organizarea activitatii de marketing, variabilele mixlui de marketing
etc.), resurse disponibile (materiale, financiare si umane), sisteme si proceduri
proprii s.a.
Analiza SWOT are menirea sa evidentieze punctele tari si punctele slabe
ale intreprinderii, pornind de la oportunitatile si amenintarile mediului
exterior. In acest scop se apeleaza la concepte si metode de analiza cum sunt:
ciclul de viata al produselor, modelul de portofoliu crestere-cota depiata,
modelul de pozitionare avand in vedere atractivitatea pietei si potentialul
competitiv al intreprinderii, modelul de expansiune produs-piata (matricea
Ansoff) s.a.
Ipotezele si evalurile se refera la prelucrarea datelor obtinute in sectiunile
anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern si analiza
mediului intern), estimarea evolutiei lor in intervalul de timp la care se refera,
planul de marketing in vederea prefigurarii obiectivelor de marketing si a
strategiilor de marketing.
Pentru planul tactic de marketing, estirnarile au in vedere rezultatele
analizei SWOT pentru anul anterior si eventualele corectii aplicate planului
strategic de marketing.
Obiectivele de marketing din planul strategic de marketing deriva din
obiectivele generale ale intreprinderii, prin ele urmarindu-se pastrarea
echilibrului intre produse si piete in general (vanzarea produselor existente,
extinderea de produse existente pe segmente noi de piata si dezvoltarea de
produse noi pe segmente de piata noi); si, in particular, pot fi si obiective de
personal, promovare etc.

88

Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate


din planul de marketing strategic, avandu -se in vedere evolutia si nivelurile
ce trebuie atinse in anul respectiv.
Strategiile de marketing (caile de urmat pentru atingerea obiectivelor de
marketing), in cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de piata si
strategii corespunzatoare fiecarui element al mixului de marketing (produs,
pret, distributie si promovare).
In planul tactic de marketing, strategiile sunt inlocuite cu tactici, respectiv
cu actiuni concrete de realizare a obiectivelor acestora (exemplu, utilizarea
distribuitorului pentru un produs pe 0 anumita piata reprezinta pentru
intreprindere 0 strategie de marketing insa, la nivelul planului tactic de
marketing, selectarea unor anumiti distribuitori reprezinta o tactica).
Programul de marketing ca instrument de realizare a planurilor de
marketing- strategic si tactic, contine actiuni specifice pentru implementarea
strategiilor, graficul de desfasurare in timp a lor, persoanele responsabile si
bugetul pentru fiecare actiune.
Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul
"Venituri", sumele alocate pentru marketing in planul de afaceri, iar la
capitolul "Cheltuieli", sumele necesare activitatilor de marketing prevazute in
planul de marketing.
Revizia si controlul, ultima sectiune a planului de marketing, este
realizata, prin totalitatea Implementarea planului strategic sau tactic de
marketing constituie sarcina compartimentului de marketing din cadrul
intreprinderii, iar raspunderea revine directorului sau sefului compartimentului
respective. Ca instrument de implementare a lui, se utilizeaza programul de
marketing care detaliaza actiunile de marketing specifice, desfasurate in timp,
avand precizate atat persoanele responsabile, cat si bugetul alocat.
nerealizarea programului de marketing conduce implicit la nerealizarea
planului tactic sI respectrv strategic de marketing, impunandu-se revizuirea
lor.

4. Programul de marketing

89

Programul de marketing este un document care reda intr-o forma scrisa ,


strategia de marketing a unei intreprinderi pentru o perioada viitoare,
cuprinzand in cele mai mici detalii activitatile ce trebuie efectuate, momentele
de decizie importante care sa contribuie la realizarea obiectivelor propuse"
precum si graficul de desfasurare in timp, persoanele responsabile, bugetul
alocat si mijloacele de control adecvate.
In general, programele de marketing se intocmesc pentru fiecare piata si
element al mixului, de marketing ( produs, pret, distributie sI promovare). In
rnarketingul serviciilor, pe langa cei patru "P" consacrati, este necesara luarea
in consideratie si a elementelor specifice ce decurg din caracteristicile
serviciilor si in, special personalul prestator de servicii.
Factorii care determina necesitatea elaborarii programului de marketing
sunt:
a) definirea riguroasa si procurarea la tirnp a resurselor de care
tntreprinderea va avea nevoie;
b) nevoia de informatii veridice, utile si operative care sa stea la baza
conducerii .activitatii de marketing la toate nivelurile, asigurandu-se coerenta
deciziilor, a intercorelarii lor;
c) pregatirea tuturor conditiilor in vederea executarii deciziilor luate cu
anticipatie;
d) orientarea si coordonarea activitatii de marketing, programul de
marketing contribuind la unirea diferitelor compartimente si persoane in jurul
unui obiectiv cornun;
e) cresterea eficientei de marketing si in primul rand a studiilor de piata;
f) asigurarea unui control permanent la toate nivelurile si in toate fazele
activitatii de marketing care permite intreprinderii o analiza cornparativa a
rezultatelor obtinute in raport cu obiectivele propuse.
In activitatea practica de marketing, prograrnul indica punctele de decizie
si natura lor, integrarea cornponentelor mixului asigurand interconditionarea
lor in asa fel incat sa se asigure 0 eficienta maxima. In cadrul strategiei de
piata a intreprinderii, programul de marketing constituie punctul central prin
oferirea cadrului de desfasurare a acesteia, dar si instrurnentul principal de
concretizare si realizare a obiectivelor strategice.
Pentru a-si dovedi eficienta, programul de marketing trebuie sa fie suplu,
ceea ce face posibila adoptarea operativa a solutiilor la noile conditii
90

aparute.mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor,


stabilite. Neasigurarea realizarii obiectivelor prevazute in planul strategic de
rnarketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevazute in planul tactic, de
marketing, impune corectarea planului de marketing, a obiectivelor si
strategiilor dupa efectuarea, in prealabil, a unei analize SWOT.
La elaborarea programelor de marketing se au in vedere urmatoarele:
a) specificarea elementelor mixului de marketing (produs, pret, distributie
sau/si promovare) pentru care se intocmeste;
b) piata (caracteristici si tendinte);
c) specificarea sarcinilor, a responsabilitatilor, a costurilor si a bugetului
alocat;
d) dezvoltarea planurilor de actiune;
e) monitorizarea si evaluarea eficientei prograrnului.
Programul de marketing contine raspunsuri la intrebarile "Cand ajungem
acolo?", Cine raspunde pentru a ajunge acolo?" si " Ce resurse sunt
necesare?", respectiv cand se vor realiza toate actiunile necesare atingerii
obiectivelor de marketing, folosind strategiile de marketing stabilite. In afara
acestor elemente, el trebuie sa cuprinda bugetul si mijloacele de control
adecvate. El are ca scop sigurarea conducerii intreprinderii ca mijloacele de
care dispune vor fi folosite in modul celmai eficient pentru realizarea
obiectivelor propuse si este creat in scopul identificarii pietei-tinta si a
elaborarii strategiei ei, rnaxirnizarii oportunitatilor de marketing identificate si
obtinerii diferitelor avantaje.
Programul de marketing implica un proces specific de elaborare,
implementare si control, care permite structurarea si esalonarea tuturor
activitatilor pe care le contine. In acest scop este necesara stabilirea resurselor,
personalului, capitalului si timpului. Acest lucru presupune un lant de
activitati, desfasurate succesiv in mai multe etape, iar pentru realizarea lor
intr-un timp cat mai scurt se folosesc metode si tehnici de programare intre
care frecvent utilizate sunt metoda drumului critic, diagrama Gantt si altele.
In functie de perioada de timp pentru care se intocrnesc, programele de
marketing pot fi tactice si strategice. Programele de marketing tactice se
intocmesc pentru perioade de pana la un an, in timp ce programele de
marketing strategice se refera la perioade mai mari de un an. Acestea din
urma, la randul lor se impart in programe strategice pe termen mediu (pentru
91

perioade cuprinse intre 1-5 ani) si programe strategice pe termen lung (pentru
perioade mai mari de 5 ani).
Realizarea unui program strategic de marketing eficient pentru 0 piata a
produsului turistic implica trei elemente:
1) obiective specifice ce trebuie indeplinite pentr o piata tinta. Acestea
trebuie sa fie subordinate obiectivelor stabilite in planul de marketing al
intreprinderii si atat de specifice incat sa poata permite managementului
intreprinderii sa monitorizeze si sa evalueze evolutia produsului turistic pe
piata.
2) strategia de marketing stabilita in planul de marketing pentru obtinerea
avantajului competitiv pe pietele-tinta,
3) elaborarea programelor tactice de marketing necesare pentru a duce la
indeplinire programul strategic de marketing in conformitate cu planurile de
marketing tactice si/sau strategice.
In timp, pe masura ce conditiile concurentei si cererea se modifica, trebuie
adaptate si programele strategice de marketing corespunzator corectii1or
efectuate in planul de marketing.
Pentru un plan de marketing se pot elabora unul sau mai multe programe
de. marketing. In cazul in care se intocrneste un singur program de marketing,
acesta va trebui sa contina toate actiunile necesare atingerii obiectivelor din
planul de marketing, iar in cazul elaborarii mai multor programe de
marketing, acestea se intocmesc pentru fiecare piata si element al mixului de
marketing.
Piata, in totalitatea segmentelor ei, reprezinta pentru programul de
marketing elernentul esential intrucat, la intocrnirea lor, actiunile stabilite
trebuie sa tina seama de caracteristicile si tendintele fiecarui segment. In acesti
sens, un program de marketing poate sa cuprinda actiunile stabilite pentru un
segment de piata si elementele mixului de marketing, sau pentru fiecare
element al mixului de marketing si pentru toate segmentele de piata. Mai
dificila este intocmirea unui singur program de marketing care sa cuprinda
toate actiunile corespunzatoara fiecarui element a1 rnixului de marketing
tuturor segmentelor de piata.
Programul de marketing pentru un produs turistic este frecvent utilizat in
doua situatii rezultate din matricea lui Ansoff, si anume dezvoltarea
produsului si diversificarea. Dup ace intreprinderea de turism isi stabileste
92

pietele-tinta si isi identifica perceptiile atributelor de marketing fundamentale


pe piata-tina (constientizarea marcii si a produsului, imaginea produsului,
calitatea Iivrarii si performanta acestuia, profesionalismul livrarii lui
comparativ cu cornpetitorii etc.), devin importante decizii pe care ea trebuie sa
le ia in legatura cu mixul de produs, intrucat acesta influenteaza structura
celorlalte elemente ale mixului: pretul, canalele de distributie si promovare.
Deciziile privind mixul de produs necesita 0 analiza continua a produselor
individuale precum si a pietelor-tinta corespunzatoare lor. Un rol important in
acest caz il are inovarea produsului turistic, in special in cazul in care sunt
solicitate sau oferite servicii cornplementare, ce are ca efect diversificarca lui.
Pentru distributie, o problema in servicii este depistarea canalelor celor
mai efciente data fiind multitudinea de intermediari care pot exista. O strategie
de distributie implica determinarea celor mai bune modalitati prin care
intreprinderea va incerca sa-si vanda serviciile pe pietele tinta.
Factorii determinanti in eficienta politicii de distributie in servicii sunt
gradul de acoperire a pietei, costurile de distributie necesare, motivarea si
irnaginea canalelor in cresteriea vanzarilor produsului turistic. Programul de
marketing trebuie sa aiba in vedere structura canalului cerut pentru fiecare
segment al pietei-tinta, precum si modul de obtinere a avantajului competitiv.
Politica de pret poate avea influente pozitive sau negative asupra
programului de marketing. Preturile trebuie sa se integreze in strategia de
marketing a intreprinderii, dorintei de marire a atractiei serviciului fata de
consumator. Programul de marketing trebuie sa reflecte intreaga politica de
pret si. sa determine nivelurile de pret cerute pentru produs, comparativ cu
nivelurile de pret ale celor mai apropiati cornpetitori. Daca exista discrepanta
intre pretul curent si cel dorit trebuie analizate motivele ("de ce exista acea
discrepanta ?) si ce actiune este necesara in scopul reducerii ei pana la
eliminare. La nivelul programului de marketing tactic, concurenta de pret
poate deveni un factor de influenta dominant. In turism, stabilirea pretului
reprezinta o problema delicata datorita atat cornplexitatii si eterogenitatii
serviciilor, cat si nurnarului mare de furnizori implicati in formarea produsului
turistic.
Promovarea reprezinta una din principalele activitati de marketing ale
intreprinderii. Intregul program de marketing promotional - prin obiectivele,
continutului si formatul mesajelor, selectarea mediei si bugetul alocat - trebuie
93

sa rezulte direct din obiectivele de marketing stabilite inainte de stabilirea


actiunilor promotionale este necesara cunoasterea tuturor actiunilor
promotionale desfasurate anterior, urmatorul pas fiind schitarea programului
corespunzator. Programele de marketing promotionale in general, trebuie sa
comunice pozitionarea dorita a marcii sau a serviciului pe piata-tinta si sa
sublinieze orice avantaj competitiv.
Publicitatea turistica reprezinta o forma de comunicare in masa, care, prin
interrnediul mijlocului de informare ales, se adreseaza unor grupuri tinta de
consumatori, pentru realizarea obiectivelor promotionale ale firmei.
Publicitatea reuneste toate activitatile promotionale, cu character
comercial sau necomercial, prin care se transmit mesaje despre firma de
turism, produsele si serviciile pe care le realizeaza, marca firmei si se
realizeaza sub urmatoarele forme:
reclame tiparite sau difuzate prin interrnediul televiziunii sau radio;
cataloage, brosuri si pliante;
materiale tiparite difuzate prin posta;
panouri publicitare;
materiale audio-video;
afisaj;
Mesajele transrnise au urmatoarele caracteristici:
sunt transmise simultan, pe diverse cai (radio, televiziune
publicatii, reclame), adresandu-se publicului larg;
sunt impersoilale (universal valabile);
sunt indirecte (persoanele care receptioneaza mesajele nu se afla in
contact direct cu emitentii acestora);
Combinarea serviciilor reprezinta un element esential in obtinerea unei
mari diversitati a produselor turistice si constituie, in acelasi tirnp, un factor
cheie in satisfacerea la cel mai inalt grad a necesltatllo.si dorintelor
consumatorului. Ea creste atractivitatea pentru produsul turistic realizat,
diminuind efectul,negativ al perisabilitatii lui. Programul de marketing trebuie
sa contina atat actiuni privind combinarile posibile ale serviciilor turistice cat
si pentru valorificarea lor irnpreuna cu alte programe de succes ale
destinatiilor.(spectacole de sunet si lumina, activitati culturale, sportive etc.)
In toate cazurile, programele de marketing sunt necesare pentru cresterea
eficientei economice a unei intreprinderi pe termen scurt, mediu sau lung,
94

constituind instrumentul de implementare a planului de marketing defalcat pe


perioadedetimp, in vederea dimensionarii resurselor financiare .
Desi exista o diversitate de tipuri de programe de marketing, diversitate
data de continutul si forma lor, ele se pot grupa dupa mai multe criterii, cum
sunt:
a) dupa scopul urmarit: organizationale (utilizate pentru proiectarea
structurilorde marketing corespunzatoare realizarii obiectivelor planificate) si
operationale (ce includ totalitatea actiunilor pentru executarea anumitor
obiective);
b) dupa sfera de cuprindere: globale sau integrate (ce cuprind toate
variabilele de marketingj si partiale ce includ anumite elemente ale mixului de
marketing
c) dupa perioada la care se refera : programe pe termen scurt, mediu si
lung;
d) in concordanta cu piata careia i se adreseaza : programe de marketing
intern si programe de marketing international.
In multe intreprinderi turistice, in special in cele cu activitate restransa, se
incearca intocrnirea numai a programelor de marketing. Stabilirea unor actiuni
fara a avea obiective si strategii elaborate prin parcurgerea etapelor prevazute
in planul de marketing constituie, in majoritatea cazurilor, 0 eroare cu
-consecine negative pentru viitorul ei.
Controlul programului de marketing are scopul de a stabili masura in care
au fost realizate in timp actiunile cuprinse in programul de marketing,
evaluarea rezultatelor oferind informatii pentru fundamentarea si
perfectionarea viitoarelor programe de marketing. Cuprinde doua etape:
- controlul intocmirii programului de marketing, care urmareste
corectitudinea stabilirii actiunilor, disponibilitatea resurselor alocate, gradul de
armonizare a rezultatelor partiale si mixurilor de marketing, stabilirea corecta
a duratei fiecarei actiuni in raport cu programele anterior executate ori in
functiune, repartizarea corespunzatoare a sarcinilor in cadrul colectivului de
executie a programului de marketing;
- controlul executarii prograrnului de marketing ce urrnareste in principal
respectarea duratelor operatiunilor si calitatea alocarii resurselor pe fiecare
activitati in parte.

95

Operatiunea de control se poate efectua pe orizontala, la nivelul


prograrnului de marketing, realizandu-se o evaluare globala a efortului de
marketing, si pe verticala, la nivelul fiecarei activitati. Controlul programului
de marketing se realizeaza cu ajutorul mai multor metode si tehnici, din care
trei sunt frecvent utilizate, si anume:
1) analiza cheltuielilor si vanzarilor ce are ca scop stabilirea unui bilatnt al
profiturilor si pierderilor, in functie de efortul depus si de volumul
desfacerilot. Aceasta analiza poate fi de ansamblu sau secventiala pe produs
sau destinatie turistica, pe piata turistica si segmente ale acesteia, pe sezon etc.
2) analiza eficientei activitatii de marketing care se efectueaza in functie
de nivelele stabilite, utilizand si indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de
piata).
Datorita faptului ca in cadrul unui program de marketing sunt aflate doar
o parte din resursele intreprinderii, este dificila evaluarea eficientei lui
globale, eficienta exprimandu-se frecvcnt nurnai in raport cu resurscle
dislocate prin programul respectiv. Astfel. se poate afirma ca eficienta unui
program de marketing este data de gradul de realizare a obiectivelor stabilite
in planul de marketing. Ea este determinata prin analiza cornparativa a
cheltuielilor si veniturilor din vanzari, in urma careia se comensureaza efortul
depus si efectul realizat exprirnand nivelul desfacerilor atins prin punerea in
aplicare a programului de marketing.
Eficienta constituie un criteriu major in toate etapele de elaborare a
programului de rnarketing, In sensu1 ca evidentiaza eforturile si efectele
financiare atat ale diverselor actiuni, cat si ale prograrnului in ansamblu,
servind fundarnentarii corecte a viitoarelor decizii si programe de marketing.
Eficienta unui program de markrting poate fi abordata atat sub aspect
cantitativ, cat si sub aspect calitativ. In primul caz, se exprima prin indicatori
rnasurabili ce pun in valenta eforturile exprimate valoric sauin unitati naturale
cu efectele surprinse in aceleasi unitati de masura. Al doilea caz vizeaza o
serie de aspecte de ordin calitativ ce se rasfrang de regula, pe termen lung
asupra performantelor intreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se utilizeaza
volumul vanzarilor, cota de piata, numarul de consumatori etc., toti avand
influenta asupra dimensionarii venitului ce constitute sursa de acoperire a
efortului. Ca indicatori calitativi, se utilizeaza formarea si imbunatatirea
imaginii intreprinderii turistice, formarea notorietatii pe piata etc. Ei
96

influenteaza sau sunt rezultatul unor subindicatori, cum. sunt fidelizarea


c1ientelei pana la ajungerea la exclusivitate, cresterea gradului de satisfactie a
clientului fidelizat fata de prestatia turistica etc. Un alt element esential in
aprecierea ofertei de catre consummator il reprezinta raportul calitate-pret, ce
trebuie imbunatatit in permanenta.
Spre deosebire de eficienta econornica a unui produs, serviciu sau
intreprindere, eficienta programului de marketing urmareste pe termen lung
indicatori ca fidelitatea consumatorului, notorietatea intreprinderii, cota de
piata si consolidarea imaginii.
Pe termen scurt acesti indicatori pot avea efecte econornice negative, dar
pe termen lung ei pot conduce la favorizarea pozitiei pe piata si implicit la
efecte econorruce pozitivc (profit).

Planificarea activitii hoteliere


Este prima funcie a managementului, funcie de baz care
reunete activiti legate de prefigurarea viitorului prin
detectarea anticipat a problemelor cu care organizaia
urmeaz s se confrunte. Este, de asemenea, i irul de
activiti prin care organizaia pregtete cile de aciune
pentru a preveni eventualele probleme. Planificarea, ca
funcie esenial a managementului, cuprinde definirea
obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii
generale pentru atingerea acestor obiective, precum i
dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri
prin care se integreaz i se coordoneaz activitile
organizaionale.
Planificarea presupune s anticipeze:
Ce trebuie produs? (servicii de cazare, de restauraie,
suplimentare, ct de diversificate?, ce valoare oferim noin
plus fa de concuren?);
n ce mod? (ce fel de unitate ospitalier suntem?, ce
impune clasificarea pe care o avem?, cum trebuies ne
organizm n acest sens?);
97

Ct de eficient trebuie produs? (ce investiii sunt necesare


i n ct timp pot fi amortizate?, ce categorii de cheltuieli sunt
necesare?, cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de
ocupare i prin frecvena cererii?).
Aciunile
specifice
ale
acestei
prime
funcii
a
managementului vizeaz:
=> determinarea factorilor perturbatori i msurarea
influenei acestora;
=> stabilirea strategiilor;
=> defalcarea strategiilor n aciuni;
=> ealonarea lor n timp;
=> stabilirea resurselor;
=> determinarea modului de msurare a rezultatelor.
Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a
valorifica potenialul uman, material, comercial i managerial
de care dispune o organizaie. Planificarea trebuie s fie un
proces analitic i social. n concluzie, planificarea este
interesat pe de o parte, de finalitatea organizaiei, ceea ce
trebuie realizat, iar pe de alt parte, de mijloacele necesare
atingerii finalitii respectiv cum s fie atins aceast
finalitate.
Principalele caracteristici ale planificrii sunt:
-este o activitate prin excelen decizional i creativ;
- presupune identificarea unor oportuniti din mediu i
utilizarea lor;
- planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea
celor mai eficace mijloace de realizare;
- stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturor
membrilor organizaiei, respectiv presupune o cale de urmat,
att pentru manageri, ct i pentru non-manageri;
- anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri
ca rspuns la schimbrile din mediu.

98

Figura nr. 1. Etapele panificrii strategice


Etapele planificrii strategice sunt:
1. Definirea misiunii i viziunii organizaiei
Misiunea organizaiei reprezint raiunea fundamental de
existen a firmei sau a activitilor desfurate de o
organizaie, care o face s se delimiteze clar de altele de
acelai tip.
Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe
termen lung asupra a ceea ce ncearc organizaia s devin,
asupra segmentului de pia cruia dorete s i se adreseze i
asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac. Ea are rolul
de a focaliza energiile, de a le conferi un sentiment al
orientrii, sensului i elului: este o surs de putere legitim n

99

situaii dificile, mpiedic irosirea resurselor n activiti care


nu au legtur cu raiunea de a exista a organizaiei i
acioneaz pentru fiecare membru al organizaiei - n msura
n care este internalizat - ca o instan care indic valorile i
principiile n virtutea crora dorete s acioneze n orice
situaie.
O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil,
instructiv, precis, dac reflect valorile i cultura companiei
i dac este orientat spre client.
Realizabil - Misiunea unei organizaii trebuie s fie
astfel formulat nct s fie realizabil cu ajutorul creativitii
i competenelor organizaiei, dar s solicite un efort i s
constituie o provocare.
Instructiv - Declararea misiunii induce un sentiment
de ataament fa de valorile comune tuturor angajailor,
indiferent de funciile ocupate sau de activitile desfurate
i are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum
maximizarea profitului sau creterea vnzrilor pot fi privite
drept rezultate ale punerii n practic a unei declaraii a
misiunii bine definite, mai degrab dect rezultatele propriuzise ale misiunii.
Precis - Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea
direciei strategice a unei organizaii, declararea misiunii
trebuie s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale
organizaiei.
Reflect valorile i cultura organizaiei - Este
important ca declararea misiunii s reflecte realitile i
idealurile unei organizaii, s exprime inima i sufletul
companiei, s fie n acord cu valorile i principiile oamenilor. n
stabilirea obiectivelor, un manager trebuie s neleag
realitile competiionale, dar i s contientizeze valorile,
principiile i cultura organizaional.
Orientarea ctre client - Nevoile i dorinele clienilor
oricrei organizaii trebuie s fie luate n considerare cu o
100

preocupare sincer la stabilirea misiunii organizaiei. Datorit


schimbrilor rapide a naturii produselor i serviciilor este
nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul
de pia i nu ctre produs.
Prezentm n continuare cteva ntrebri utile n demersul
de ntocmire a declaraiei de misiune, care, n opinia noastr,
ar fi necesar s fie unul larg participativ:
Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a
exista?
Ce reprezentm? De ce existm?
n ce const valoarea noastr, care sunt competenele
noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia
noastr?
Care este semnificaia a ceea ce facem?
Cum putem s ne aducem contribuia?
Ce vrem s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
2. Analiza mediului intern i extern i stabilirea
obiectivelor
Analiza mediului permite managerilor s identifice
oportunitile i ameninrile. Odat ce a fost formulat
declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea
oportunitilor i ameninrilor din mediul extern.
Oportuniti - mediul extern al unei afaceri se afl ntro permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd
schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a
unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile
sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot
ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele.
Ameninri - schimbarea poate produce, ns, i
ameninri: noi produse, modificarea preferinelor i gusturilor
consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor

101

economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea


ameninri.
Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor
i a dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a
punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni.
Puncte forte - competenele unei organizaii n termenii
produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor
financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s
profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele
condiiilor nefavorabile.
Punctele slabe - incapacitatea organizaiei de a furniza
suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri
de ameninri.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor
interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii
dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor intern i extern (compararea
analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele
strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre
performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar
nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine
gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.
Analiza punctelor forte i slabe, a oportunitilor i
ameninrilor este denumit de obicei analiza SWOT
(Strenghts, PFeeknesses, Opportunities and Jhreats). n
aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante
pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune:
acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite
cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Existena
acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste
ocazii.
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile prezente n
mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizaiei, iar
102

pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de


resurse suplimentare.
Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu
reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale firmei.
Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale
forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei.
Problemele survin atunci cnd punctele slabe ale unei
organizaii coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast
problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol
existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente
pn n momentul n care este rezolvat.
3. Generarea i alegerea strategiei
Strategia conine un set de aciuni integrate i coordonate
pe care firma urmeaz s le ntreprind pentru a dobndi un
avantaj concurenial, folosindu-i resursele i competenele.
Strategiile firmei nu se fundamenteaz i implementeaz
n mod izolat. Fiecare concurent anticipeaz i reacioneaz la
aciunile luate de restul firmelor care acioneaz n aceeai
ramur.
Dac este necesar o schimbare a strategiei, pentru
rezolvarea discrepanei dintre performanele planificate i cele
realizate, sunt importante identificarea, evaluarea i
selectarea de alternative de abordri strategice (opiuni
strategice). Organizaiile de dimensiuni mari dezvolt, de
obicei, strategii la trei niveluri: al corporaiei, al afacerii i
funcional. Alternativa aleas la fiecare nivel trebuie apoi
implementat. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi s fie
evaluate, trebuie fcute eventualele modificri, iar procesul
trebuie controlat.

103

Strategia la nivel de corporaie exploreaz de obicei


modurile n care o firm i poate defini o strategie de
portofoliu favorabil i include factori precum deciziile n
legtur cu tipul de afaceri n care firma ar trebui s se
implice i fluxul de resurse financiare i nonfinanciare spre i
dinspre unitile sale, numite uniti strategice de afaceri
(USA). Acestea au o misiune unic, o linie de produse,
competitori specifici i se adreseaz unor piee distincte.
Directorii executivi ai corporaiei trebuie s defineasc o
direcie strategic general (numit i strategie global) i s
mbine un portofoliu de uniti strategice de afaceri.
Strategia la nivelul organizaiei, firmei stabilete
domeniile de activitate ale acesteia i pieele pe care va
concura firma. Formularea strategiei firmei include decizii
privind: investiiile, integrarea activitii, achiziionrile,
alocarea de resurse etc.
Strategia la nivelul fiecrei afaceri stabilete cum va
concura firma n cadrul unei afaceri. Formularea i
implementarea
strategiei
de
afaceri
constituie
responsabilitatea echipei manageriale a fiecrei afaceri.n
cazul firmelor care au o singur afacere nu exist o distincie
ntre strategia firmei i strategia de afaceri. Cu ct activitatea
unei firme este mai diversificat, cu att managerii vor fi
nevoii s foloseasc strategii de afaceri.
Strategia la nivel funcional se refer la formularea i
implementarea strategiei de afaceri prin funciunile firmei:
producie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane i
financiar contabil.
104

I. Strategii de cretere
Majoritatea strategiilor sunt orientate spre ndeplinirea
unor obiective de cretere, avnd la baz cteva motivaii:
- creterea asigur vitalitatea ntreprinderilor, stimuleaz
iniiativele i reprezint un factor motivator al angajailor;
- creterea permite ntreprinderii s fac fa aciunilor
concurenilor datorit economiilor de scar i de experien
pe care le asigur.
Principalele obiective de cretere sunt: creterea volumului
vnzrilor, creterea cifrei de afaceri, creterea profitului, a
cotei de pia i a dimensiunii capacitii de producie.
n vederea ndeplinirii obiectivelor de cretere, firma are la
dispoziie dou soluii strategice: cretere intensiv i
creterea extensiv.
1.Strategiile de cretere intensiv
Aceste strategii sunt adoptate n cazul n care nu au fost
valorificate toate oportunitile oferite de produsele i pieele
actuale pe care ntreprinderea opereaz.
a) Strategia de penetrare a pieei - se urmrete creterea
vnzrilor produselor actuale pe pieele existente. n vederea
ndeplinirii acestui obiectiv, exist mai multe soluii strategice.
=> Dezvoltarea cererii primare - are ca obiectiv creterea
dimensiunii pieei totale, acionnd asupra cererii globale;
=> Creterea cotei de pia - creterea vnzrilor i a
cotei, atrgnd clienii concurenilor;
=> Aprarea poziiei de pia - protejarea/meninerea
cotei de pia prin mbuntirea ofertei;
=> Raionalizarea pieei - reducerea costurilor i creterea
eficacitii costurilor;
=> Organizarea pieei - mbuntirea rentabilitii
sectorului.
105

b) Strategia de dezvoltare a pieei are drept obiectiv


creterea vnzrilor prin introducerea produsului actual pe noi
piee. n acest sens sun disponibile trei soluii:
=> Ptrunderea pe noi segmente;
=> Ptrunderea n noi circuite de distribuie;
=> Expansiunea geografic.
c) Strateia de dezvoltare a produsului ndeplinete
obiectivul de cretere a vnzrilor prin mbuntirea
produselor existente sau prin lansarea unor noi produse pe
pieele actuale ale organizaiei. Principalele soluii strategice
sunt:
=> Adugarea de noi caracteristici produsului;
=> Extinderea gamei de produse;
=> ntinerirea liniei de produse;
=> Ameliorarea calitii;
=> Achiziia unei game de produse;
=> Raionalizarea gamei.
2. Strategiile de cretere extensiv
a) Strateia de integrare (diversificare corelat) - este o
strategie aplicat de ctre o firm cu scopul de a profita de
faptul c apar economii ale costurilor, prin posibilitatea
nceperii unei afaceri noi, folosind resursele i competenele
eseniale dezvoltate i fructificate n celelalte afaceri ale
organizaiei, ele putnd fi transferate noii afaceri fr costuri
suplimentare semnificative. Acest tip de diversificare se poate
regsi n practic n diferite forme:
=> Integrare vertical:
Integrare n amonte - se refer la dezvoltarea de ctre
firm a unor activiti al cror rezultat reprezint input-uri
pentru activitile de baz ale acesteia;
Integrare n aval - const n dezvoltarea de ctre firm a
unor activiti care au legtur cu rezultatele activitii firmei.
106

=> Integrarea orizontal - se refer la dezvoltarea unor


activiti aflate n concuren sau complementaritate cu
activitile curente ale firmei.
Decizia de integrare vertical este recomandat n cazul n
care furnizorii sau intermediarii nu au capacitatea de a
asigura un nivel ridicat de satisfacere a consumatorilor,
afectnd competitivitatea i performana organizaiei. Luarea
deciziei de integrare vertical nu se recomand, cnd mediul
este dinamic din punct de vedere concurenial i tehnologic,
situaie care necesit un ridicat nivel de flexibilitate.
Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele:
=> Controlul asupra furnizorilor, sub aspectul cantitii de
materii prime, a calitii i a preului;
=> Controlul asupra pieelor de desfacere;
=> Accesul la informaii;
=> Economii ale costurilor de aprovizionare i distribuie;
=> Reducerea riscurilor.
Limitele acestei strategii sunt: dificultatea asigurrii unui
grad optim de utilizare acapacitilor productive doar prin
producia pentru consumul intern, posibilitatea reducerii
flexibilitii i a pierderii competitivitii dac furnizorii nu au
capacitatea de inovare, creterea puterii sindicatelor,
dificultatea integrrii diverselor specializri.
b) Strategia de diversificare necorelat este o strategie de
reunire n cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au
legturi ntre ele i ea poate fi creatoare de valoare, datorit
economiilor de natur financiar ce pot fi realizate astfel:
=> Printr-o alocare eficient a capitalului intern, ceea ce
urmrete s reduc riscurile ntre afacerile organizaiei.
Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui portofoliu de
afaceri care prezint diferite niveluri de risc, astfel c per
ansamblul firmei, riscul se reduce;
=> Prin cumprarea altor firme i apoi restructurarea
acestora.
107

Diversificarea necorelat se prezint sub urmtoarele


forme: - ptrunderea pe piee noi cu produse noi;
diversificarea prin exploatarea competenelor eseniale,
ducnd la formarea de noi piee; dezvoltarea unor
competene noi pentru noi perspective aprute pe pia.
Avantajele
diversificrii
se
refer
la:
utilizarea
competenelor de baz ale organizaiei i n alte domenii
dect cele n care i au originea; consolidarea i creterea
puterii pe pia; creterea gradului de utilizare a infrastructurii
de producie i logistice n mai multe domenii;
echilibrarea portofoliului de activiti i a situaiei
financiare; meninerea tendinei de cretere a organizaiei i
diversificarea riscurilor.
Principalul motiv, att pentru diversificarea corelat, ct i
pentru cea necorelat este atingerea sinergiei. Sinergia se
poate produce n situaiile n care dou sau mai multe procese
se completeaz unul pe cellalt, astfel nct efectul lor este
mai mare dect suma prilor componente.
//. Strategii concureniale
Pentru a avea succes pe termen lung, organizaia trebuie
s i construiasc un avantaj n raport cu concurenii.
1.Strategia lcadcrship-ului de cost
Leadership-ul de cost urmrete obinerea unei poziii
bune pe pia prin intermediul costului redus al unui produs
standardizat oferit unui consumator-tip. Piaa fiind definit
larg, se mizeaz pe realizarea unui volum ridicat de vnzri,
care s permit obinerea economiilor de scar i valorificarea
efectelor curbei experienei.
Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i
menin succesul trebuie s depun n mod constant eforturi
108

pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, care pot


consta n:
- investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice;
- un control riguros al costurilor de producie i al costurilor
generale;
- reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetriidezvoltrii.
Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a
performanei dac piaa nregistreaz o tendin de
fragmentare. Atunci cnd consumatorii solicit produse
personalizate, nu mai consider preul ca fiind un criteriu
important. De aceea, termenul de cost trebuie abordat n
termeni relativi i nu absolui.
Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor
confer cteva avantaje:
- meninerea unei rentabiliti ridicate, chiar n condiiile
unei presiuni concureniale ridicate;
- protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care
impun o limit inferioar a preului;
- protejarea organizaiei n faa furnizorilor, care cresc
preurile;
- protejarea organizaiei n faa concurenilor poteniali,
costul redus reprezentnd o barier n calea ptrunderii
acestora pe pia.
Cu toate c strategia este atractiv, totui ea prezint
anumite riscuri:
- inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina
avantajele n privina costului deinute de lider;
- concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate
face ca firma lider s nu sesizeze schimbrile semnificative n
nevoile consumatorilor;
- concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma
lider n privina costului, fapt pentru care aceast firm

109

trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de


produsele sau serviciile sale.
2. Strategia de difereniere
Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs cu
valoare ridicat din perspectiva consumatorilor, prin
unicitatea caracteristicilor sale.
Diferenierea se poate face prin calitatea produsului,
tehnologia ncorporat, imaginea de marc, caracteristicile de
utilizare a produsului etc. ntruct, prin diferenierea
produselor, firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale
consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru
organizaiile care o aplic, strategia conduce la un nivel al
ratei rentabilitii superior mediei din sector. Ofer o poziie
avantajoas, prin crearea loialitii consumatorului fa de
marc, i conduce la reducerea elasticitii cererii n funcie
de pre.
De asemenea, firmele care adopt strategia acord o
atenie deosebit inovrii produselor i fundamentrii unor
caracteristici ale produselor apreciate de ctre consumatori.
Aplicarea acestei strategii asigur organizaiilor o serie de
avantaje:
- se formeaz bariere nalte la intrarea n sector;
- se reduce fora celor care produc produse substituibile;
- se reduce puterea de influen a consumatorilor prin
personalizarea produselor.
Nu toate organizaiile pot adopta o astfel de strategie
deoarece ea ridic probleme la nivelul costurilor investiionale
necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calitii etc.
De asemenea, n unele cazuri, respectiv produse,
consumatorii nu sunt dispui s plteasc un pre mai ridicat,
chiar dac recunosc valoarea superioar a produsului.
Adoptarea strategiei de difereniere prezint urmtoarele
riscuri:
110

- consumatorii pot considera c diferena de pre ntre


produsele difereniate i cele standardizate este prea mare,
ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare
dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc;
- modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia
produsele nu mai ofer valoare consumatorilor;
- ca urmare a experienei dobndite de consumatori se
reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse prin difereniere;
- necesit o cot de pia stabil pentru a putea avea
succes cu aceast strategie;
- determin o vulnerabilitate n faa furnizorilor.
3.Strategia orientat
Strategia orientat urmrete ca firma s i foloseasc
competenele eseniale de care dispune pentru a satisface
nevoile unui grup restrns de consumatori.
Strategia conine un set integrat de aciuni prin care se
adreseaz:
- unui grup specific de consumatori;
- unui segment diferit al unei linii de produse;
- unei piee geografice limitate.
Firmele prefer s adopte o strategie orientat, din
urmtoarele considerente:
- sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment
ngust de consumatori, n comparaie cu concurenii;
- concentrarea pe un singur segment asigur un raport
beneficiu-cost ridicat, care permite realizarea unor volume
ridicate de vnzri i valorificarea economiilor la scar;
- permite dezvoltarea competenelor organizaionale prin
care firma va putea s rspund rapid schimbrilor cerinelor
clienilor;
- exist segmente nguste crora nu li s-a adresat nc nici
o ofert.
111

Strategia orientat se poate baza fie pe cost, fie pe


difereniere.
a) Strategia orientat bazat pe cost este adoptat atunci
cnd firmele se adreseaz unor grupuri restrnse de
consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti
mai mici, astfel nct firmele concurente nu le pot satisface
nevoile la un pre sczut
b) Strategia orientat bazat pe difereniere este adoptat
atunci cnd firmele se adreseaz unui segment ngust de
consumatori, cu produse difereniate
Riscurile ataate acestei strategii sunt urmtoarele:
- perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va
afecta negativ stabilitatea firmei i aceasta va fi nevoit s
caute rapid un alt segment mai atractiv;
- diferenele mari ntre costurile organizaiilor care
opereaz pe ntreaga pia i a celor de pe un segment;
- segmentul de pia cruia i se adreseaz firma nu are
exigene bine individualizate, nevoile segmentului devin
similare cu ale pieei.
///. Strategii de restructurare
Restructurarea se refer la schimbrile care se produc n
cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la
structura financiar. Ea se poate realiza astfel:
- reducerea dimensiunii activitilor desfurate;
- reducerea gradului de diversificare.
a) Reducerea dimensiunii activitilor desfurate este o
strategie prin care se reduce numrul angajailor i uneori a
subunitilor, dar nu nseamn obligatoriu i o schimbare n
structura portofoliului de afaceri.
Obiectivul acestei strategii este de a mbunti
profitabilitatea, datorit reducerii costurilor i a desfurrii
mai eficiente a operaiunilor.

112

b) Reducerea radului de diversificare a firmei constituie o


strategie prin care se renun la afacerile care nu au o
legtur direct cu afacerea dominant
Deseori firma i reduce nivelul diversificrii necorelate.
Obiectivul este de a concentra resursele mai bine asupra
afacerii dominante i de a nregistra o cretere a profitabilitii
n acest domeniu.
4.Elaborarea planului de activiti
n timp ce obiectivele sunt finaliti dorite, planurile
reprezint mijloace identificate i proiectate pentru atingerea
acestora. Importana dezvoltrii planurilor de aciune apare
mai pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai
mult dect un mijloc de atingere a unor obiective specifice,
respectiv un instrument managerial.n acelai mod n care
obiectivele organizaiei difer n funcie de nivelurile acesteia,
i planurile se prezint la nivel: strategic, tactic i operaional.
Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga
organizaie n scopul de a atinge obiectivele strategice.
Planurile strategice presupun soluionarea unor probleme care
vizeaz reacia organizaiei la schimbarea condiiilor de mediu
sau alocarea de resurse, aciuni ce vor fi ntreprinse pentru a
determina un efort unic i a mobiliza capacitatea ntregii
organizaii. Planurile strategice sunt n general dezvoltate de
managementul de vrf, cu asistarea consiliului de
administraie i n colaborare cu managementul de mijloc.
Planurile strategice, n mod caracteristic, acoper un orizont
de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai
mult n viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine
implementarea planurilor strategice i obinerea obiectivelor
tactice. Planurile tactice tind s se concentreze pe orizonturi
de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile tactice
113

sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consult


managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii creditului de
la managerii de vrf. Planurile tactice schieaz principalele
aciuni pe care departamentele specifice le vor ntreprinde
pentru atingerea obiectivelor tactice, avnd la baz o anumit
strategie. n dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot lua
n considerare un numr de alternative de aciune naintea
stabilirii planului final.
Planurile operaionale sunt mijloace concepute s
sprijine implementarea planurilor tactice i obinerea
obiectivelor operaionale. Planurile operaionale, n general,
iau n considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de
un an. Aceste planuri sunt, de obicei, dezvoltate de managerii
de nivel inferior, n strns legtur cu managerii nivelului de
mijloc. Planurile operaionale detaileaz n mod specific ce
trebuie realizat, ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a
obine obiectivele operaionale. Dac obiectivele operaionale
nu sunt atinse n organizaii, atunci nici planurile tactice i
strategice nu vor avea succes i, deci, obiectivele la aceste
niveluri nu vor putea fi atinse.
5. Identificarea resurselor antrenate
Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de
aciune, el va aloca resursele limitate de care dispune
organizaia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor.
Astfel, managerii vor stabili la nivelul alternativelor de
aciune i bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor
antrenate, capabile pentru obinerea obiectivelor de
performan.
Exist cteva tipuri de metode de stabilire a bugetului
planului de aciune:
S Buget fix - se aloc resurse pe baza unei singure estimri
a costurilor. Estimarea stabilete o cantitate fix de resurse
care poate fi folosit, dar nu i depit, n sprijinul scopului
specificat. De exemplu, un manager poate avea un buget de
114

1000 miliarde lei pentru achiziionarea de maini i


echipamente ntr-un an dat.
- Buget flexibil - se permite alocarea de resurse care
variaz n funcie de sau proporional cu diferitele niveluri de
activitate. Managerii, opernd n condiiile unor bugete
flexibile, pot conta pe alocri de resurse suplimentare atunci
cnd activitatea crete de la un nivel estimat la urmtorul. De
exemplu, un manager poate avea un buget permisiv pentru
angajarea de muncitori temporari, dac comenzile de
producie depesc un anume volum.
- Buget cu baza zero - se utilizeaz n cazul n care nu
exist nici o presupunere asupra resurselor necesare, pe baza
unei alocri anterioare, iar bugetarea este continu pn la
finalizarea planului.
5. Programarea n timp a activitilor i stabilirea
standardelor de control
Pentru efectuarea riguroas a activitilor i a controlului
acestora, se trece la redactarea planului. Una dintre cele mai
cunoscute i aplicate tehnici de planificare secvenial, cu
indicarea duratei este diagrama GANTT. Aceasta reprezint
planul n form grafic, extrem de util atunci cnd trebuie
comunicate activitile, ordinea lor i timpul necesar pentru
fiecare. Ea este util la orice nivel al planificrii, de la
realizarea schiei planului de ansamblu, pn la programarea
sarcinilor individuale.

115

3.MANAGEMENTUL FINANCIAR I AL
CALITII
Managementul financiar
1.1.

Conceptul economic i funciile finanelor

1.1.1. Conceptul de finane


Finanele se leag de istorie, pentru c au aprut odat cu schimburile
dintre marf i bani. n sclavagism, finanele reprezentau colectarea resurselor
bneti pentru acoperirea cheltuielilor publice (ca de examplu, construirea de
bi publice, poduri, etc). n feudalism, procesul de schimb marf-bani se
amplific, astfel c statul - care se confunda cu persoana conductorului colecta fonduri pentru ntreinerea armatei i pentru ntreinerea curii
domneti. n capitalism, cnd rolul statului crete, att pentru meninerea
ordinii interne i pentru aprarea teritoriilor i a suveranitii naionale, ct i
pentru expansiune, nevoia de a se colecta fonduri publice crete. n socialism,
o parte din venitul naional se utiliza pentru ndeplinirea funciilor statului.
n toate ornduirile sociale, finanele s-au manifestat ca relaii sociale, de
natur economic, aprute n procesul repartiiei produsului social i mai ales
a venitului naional, n stns legtur cu ndeplinirea funciilor statului.
1.1.2. Finanele n economia mixt
Bunurile i serviciile necesare membrilor unei societi sunt asigurate,
fie din sectorul public, fie din sectorul privat, fie din ambele sectoare.
Marimea i structura acestor dou mari sectoare ale economiei naionale
depinde de o multitudine de factori interni i externi, astfel c difer de la o
ar la alta.
Extremele sunt: numai sector privat, cu o economie concurenial, n
care bunurile i serviciile sunt asigurate din fonduri private i numai sector
116

public, cu o economie planificat, centralizat, n care bunurile i serviciile


sunt asigurate din fonduri publice.
Realitatea demonstreaz existena ambelor sectoare, diferind de la o ar
la alta, ponderea acestor sectoare n total economie. Economiile n care
interacioneaz sectorul public cu cel privat se numesc economii mixte.
Resursele economiei mixte sunt elemente ale valorii proprietii, ale
bogiei unei naiuni i provin din crearea produsului intern brut i din
importuri. Acestea sunt utilizate pentru consum, formarea capitalului brut i
exporturi. Resursele financiare la nivel naional sunt alctuite din banii
necesari pentru atingerea obiectivelor economice i sociale, care provin din
produsul intern brut i din surse externe (mprumuturi, ajutoare, etc).
Resursele financiare sunt grupate n:
Resurse financiare ale instituiilor i autoritilor publice
Resurse financiare ale agenilor economici (ntreprinderi comerciale private
i publice)
Resurse financiare ale organizaiilor non-profit
Resurse financiare ale persoanelor fizice (cetenilor).
ntre cele patru categorii prezentate exist relaii continue n dublu sens:
de colectare a fondurilor financiare (a sumelor de bani) cerute pentru
realizarea obiectivelor specifice fiecrui tip de organizaie i de distribuie sau
alocare a fondurilor financiare (a banilor) pentru finanarea crerii bunurilor i
serviciilor publice, private sau mixte.
1.1.3. Funciile finanelor
Relaiile economice i sociale care apar n procesul repartiiei produsului
intern brut n legtur cu satisfacerea nevoilor individuale i sociale ale
membrilor societii constituie finanele.
Finanele ndeplinesc dou funcii importante: funcia de repartiie i
funcia de control.
a) Funcia de repartiie are n vedere: constituirea fondurilor financiare i
repartizarea sau distribuirea acestora.
Aa cum am artat mai sus, la constituirea fondurilor financiare publice
contribuie toate sectoarele sociale (public, privat, mixt, populaia), n funcie
de capacitatea financiar.

117

Repartizarea sau distribuirea resurselor financiare publice reprezint


volumul cheltuielilor publice pe destinaii: nvmnt, cultur, snatate;
asigurri sociale i protecie social; gospodrie comunal i locuine sociale;
aprare naional; ordine public; datoria public; alte destinaii. Prin
intermediul acestei funcii ale finanelor publice statul trebuie s intervin n
corectarea inegalitilor existente ntre membrii societii, asigurnd pentru
fiecare individ satisfacerea nevoilor de baz.
n cadrul distribuirii resurselor financiare se stabilesc prioriti n
condiiile existente la un moment dat, cum ar fi de exemplu: construirea unei
osele sau a unui aeroport, subvenii sau locuine sociale pentru persoanele
aflate n dificultate financiar, meninerea echilibrului ecologic, refacerea unor
obiective distruse de calamiti naturale (inundaii, alunecri de teren, etc).
La nivel internaional, fondurile constituite, de exemplu la nivelul
Comunitii Europene, se distribuie unor ri aflate n tranziie pentru diverse
scopuri ( protecia mediului, dezvoltarea infrastructurii, dezvoltarea sectorului
intreprinderilor private mici i mijlocii, refacerea sectorului agricol i de
producie alimentar, etc), cu scopul diminurii decalajului economico-social
dintre state.
La nivelul organizaiilor, funcia de repartiie reflect constituirea
fondurilor proprii ale acestora, din capitaluri, profit i alte izvoare, precum i
mprumuturile, care reprezint sursele financiare necesare desfurrii i
dezvoltrii activitilor.
Aceste resurse financiare sunt distribuite pentru efectuarea de pli generate de
diferite obligaii.
b) Funcia de control
Funcia de control a finanelor publice rezult din caracterul public al
resurselor, adic, acestea sunt la dispoziia statului i deci aparin tuturor
membrilor societii. Datorit faptului c finanele publice reprezint o bun
parte a produsului intern brut i sunt utilizate pentru satisfacerea nevoilor
sociale ale tuturor membrilor societii este necesar controlul modului de
colectare, de distribuire i de utilizare a resurselor financiare. Fiecare
contribuabil este interesat de modul n care se cheltuiesc banii publici. Aceast
funcie se realizeaz faptic prin intermediul organismelor de control financiar:
Ministerul Finanelor, Curtea de Conturi, Garda Financiar.
118

Funcia de control a finanelor organizaiilor prezint dou aspecte:


unul constatativ i corectiv i unul preventiv. Ambele aspecte au n vedere:
respectarea legislaiei economico-financiare i fiscale, aprarea integritii
patrimoniului, utilizarea raional a resurselor (a capitalului i a
mprumuturilor), prevenirea pierderilor, creterea rentabilitii i eficienei,
etc. Funcia de control este un atribut al managementului organitaiei i este
realizat de compartimente sau persoane specializate, de acionari sau
proprietari, de bnci i alte organizaii finanatoare, de organisme ale statului.
1.2. Finanele manageriale (FM) ca funcie a managementului financiar
1.2.1. Abordarea sistemic a FM
n sectorul public, managementul finanelor publice este un atribut al
guvernului, al puterii politico-administrative executive ncredinate de
Parlament. Instituia organizatoric care este delegat pentru managementul
finanelor publice este Ministerul de Finane, cu Direciile sale judeene, iar
finanele publice locale apain autoritilor locale (consiliile locale) prin
prghii organizatorice specifice.
n sectorul privat, managementul finanelor este o funcie a
managementului. Din cadrul echipei manageriale face parte i managerul
financiar, care ns preia prin delegare doar o serie de atribuii, iar altele le
deleag. Nu se confund cu contabilul sau cu contabilitatea i o s vedem n
capitolul urmtor de ce.
Managementul financiar este un tip de management care are scopul de a
asigura permanent organizaia cu fondurile necesare i de a le utiliza cu
maximum de eficien.
Managementul financiar este tiina care se ocup cu studiul proceselor
de conducere, prevedere, organizare, antrenare i control a resurselor
financiare de care dispune o organizaie n scopul realizrii obiectivelor.
Succint, managementul financiar reprezint un sistem de cunotine
tiinifice, de metode i tehnici de estimare a necesarului de resurse financiare
i a posibilitilor de obinere a acestora, de instrumente economicofinanciare, procedee de constituire, repartizare i utilizare a fondurilor
bugetare, de elaborare i executare a bugetelor, de optimizare a deciziilor
manageriale financiare, de evaluare a eficienei economice a activitii.
1.2.2.

Organizaia ca un sistem financiar


119

Orice entitate juridic, cum ar fi: societate comercial, instituie public,


institut de proiectri sau de nvmnt, asociaie non-profit, etc. poart
denumirea generic de organizaie. Aceasta este structurat n unul sau mai
multe departamente, direcii, compartimente, secii, divizii care ndeplinesc
anumite funcii. Dac se face abstracie de structur i totul este privit ca un
ntreg, ca o cutie neagr, putem vorbi de un sistem.
Sistemul este deci un set de pri aflate n interaciune care realizeaz
unul sau mai multe procese sau ndeplinete una sau mai multe sarcini pentru
a realiza obiectivele specifice. n general, un sistem este alctuit din patru
blocuri principale: intrri, procese, ieiri i control sau feed-back (sau bucla de
ntoarcere).
Dup cum se poate observa, principalul bloc al sistemului este
procesarea. Sistemul funcioneaz prin recepionarea intrrilor care sunt
transformate prin procesare n ieiri i care apoi sunt controlate, pentru a
vedea dac satisfac obiectivele sistemului, aducnu-se coreciile necesare.
Dimensiunile sistemului depind de punctul din care acesta este privit. Astfel,
organizaia este un sistem de la nivelul managerului general sau din punctul de
vedere al factorilor de mediu extern (acionari, furnizori, clieni sau
beneficiari, concureni), care este alctuit din subsisteme (departamente).
Departamentul de aprovizionare de exemplu, este un subsistem, dar pentru
managerul acestui departament acesta este un sistem, compus din subsisteme
(birouri sau locuri de munc).
Resurse sau intrri
Problema cruia orice manager trebuie s-i fac fa, indiferent dac
organizaia este comercial, cu scopul de a crea profit, sau o organizaie nonprofit, i indiferent de poziia pe care o ocup (nivel I, nivel II sau III) se refer
la managementul resurselor. Aceasta nseamn c managerul trebuie s ia n
considerare intrrile, procesele i ieirile din sistemul pe care l conduce.
Orice intr n organizaie, departament, atelier, birou, secie de producie
pentru a fi transformat sunt intrri sau resurse.
Toate intrrile pe care le-ai identificat sunt resurse pentru procesul care
se desfoar n cadrul sistemului sau subsistemului. De modul de utilizare a
acestor resurse este responsabil managerul.
120

Ieiri sau rezultate


Utiliznd toate resursele ntr-un proces de transformare se obin
rezultate: produse sau servicii, dar nu numai. Modul de considerare nu este
prea simplu.
Nu trebuie s se considere numai produsele sau serviciile care prsesc
organizaia, deoarece n interiorul acesteia sunt furnizori de resurse i clieni
interni a ceea ce se realizeaz n diferitele compartimente care o compun.
1.2.3. Orice sistem organizaional funcioneaz n mod similar. Intrrile
constau din resursele organizaiei, cum sunt: cldiri i echipamente,
oameni, informaii, bani. Toate aceste resurse sunt utilizate n procese de
transformare, cum sunt: fabricaia, proiectarea, furnizarea serviciilor,
Valoarea monetar
Deoarece intrrile - resursele i ieirile - rezultatele sunt de diferite
tipuri, acestea nu pot fi cumulate utiliznd uniti fizice diferite, astfel c este
necesar s se foloseasc o unitate de msur unic i anume banii. Prin
urmare, este necesar operaia de reflectare n uniti monetare a resurselor i
a rezultatelor.
Amortizarea este o cheltuial intern a organizaiei care se reine din
venituri pentru a prevedea utilizarea sau deteriorarea progresiv a activelor
fixe utilizate n procesul de transformare a resurselor.
Aceast noiune trebuie s fie neleas ca fiind atribuit oricrui obiect
care are o durat de funcionare mai mare de un an (activ fix) i o valoare
suficient de mare (stabilit prin norme ale Ministerului de finane) i care ii
transfer valoarea produselor sau serviciilor create de organizaie n cote
anuale (egale sau inegale) n funcie de politica de amortizare adoptat.
Atand valori bneti fiecrei intrri i ieiri este o operaiune relativ dificil,
deoarece, nu toate resursele, produsele, serviciile pot fi exprimate n bani.
Procedura aplicrii amortizrii este parte din politica managerial a
organizaiei. Managerul trebuie s fie atent la cel puin patru factori: costul
achiziiei mijloacelor fixe, durata lor normal de via, valoarea rezidual i
estimarea profitului care poate fi obinut anual din utilizarea mijloacelor fixe
sau eficacitatea utilizrii lor n organizaiile non-profit..
nelegerea acestui aspect este facilitat de gruparea intrrilor n
urmtoarele categorii:
121

Intrri materiale
Intrrile materiale sunt: teren, cldiri, utilaje i echipamente, maini i
alte mijloace de transport, materii prime i materiale necesare n procesele
operaionale, cum sunt de exemplu: oel, granule de plastic, carne, legume,
sare, zahr, hrtie, etc.
Nu este nici o ndoial c, att mijloacele fixe, ct i materialele, au un
pre de achiziie, prin urmare nu este dificil a se atribui o valoare monetar.
Oamenii
Se consider fora de munc sau resursa uman, care poate fi alctuit
din oameni pltii ca salariai sau voluntari nepltii, care presteaz diferite
munci n sfera produciei sau ofer servicii.
Fora de munc angajat cu contract de munc negociaz un salariu, care
permite atribuirea unei valori monetare acesteia. Dar ce se ntmpl cu
serviciile de voluntariat?
Dup cum am vzut i n acest exemplu, unele organizaii presteaz
servicii cu oameni pentru oameni i atunci, att intrrile, ct i ieirile sunt
orientate spre oameni.
Chiar dac o organizaie este specializat pe producie, aceasta trebuie s
ia n considerare fora de munc ca fiind cea mai valoroas i cea mai
important resurs.
Banii
Banii pot fi att intrri, ct i ieiri. Organizaiile pot face orice dac au
bani. De unde vin banii? Exemplificm cteva surse: capitalul iniial investit,
mprumuturi i credite, donaii, vnzarea produselor i serviciilor, alocaii
bugetare, profit reinvestit.
Informaiile
Este cert faptul c nu se poate face prea mult fr informaii. Un
manager dintr-o firm mare cotat la Burs urmrete preul aciunilor firmei
la burs, rata inflaiei, rata dobnzii, rata de schimb valutar, noi tehnologii, noi
produse sau servicii care concureaz pe pia. Dar care este valoarea
informaiilor? Cu siguran c informaiile cost ceva, dar ct?

122

Intangibilele
Aici trebuie s ne gndim la softwere (programe informatice pentru
calculatoare electronice), proiecte, portofoliu de clieni, localizarea
organizaiei, renumele, marca nregistrat, licena, invenii i inovaii, valoarea
managerilor i a personalului.
Tangibilul este o intrare sau o ieire material, care poate fi atins cu mna,
palpabil.
Intangibilul este o intrare sau o ieire imaterial, dar care adaug valoare
organizaiei.
Dac achiziionm un program informatic, un proiect, o licen, etc.
pltim o sum de bani, deci acestora le putem ataa o valoare monetar. Dar
ct valoreaz portofoliul de clieni sau ct pierde o organizaie, dac
managerul pleac. Ci ani de experien i cunotine, de instruire pltit de
organizaie se pierd i la ce valoare? Putem ataa o valoare unui manager sau
unui alt specialist cu experien? Probabil c da, dar ntradevr este dificil.
Tipuri de ieiri sau rezultate
Dac produsele sau serviciile sunt comercializate pe bani se ateapt
ntodeauna s se obin un profit. Dar, dac aceleai produse sau servicii sunt
furnizate n interiorul organizaiei, ntre departamente, sau de ctre organizaii
publice sau de voluntariat ele nu constituie ieiri comercializabile i deci nu
aduc profit, dar pot aduce un beneficiu sau chiar un surplus.
Cteodat ieirile sunt greu de definit i de msurat. Unele sunt
tangibile, pot fi msurate, sau ctrite (produsele), altele sunt intangibile
(serviciile). Pentru acestea din urm se ntmpin dificulti n msurare sau
chiar n definirea volumului. S ne imaginm cum am putea defini i msura
munca unui contabil sau a unui avocat! Probabil prin rapoartele emise, dar nu
numai!
Managerii ncearc s exprime ieirile astfel nct s fie ct mai
tangibile, astfel c privesc totul pe termen lung spre beneficiul organizaiei i a
beneficiarilor.
Multe din valorile ataate resurselor i rezultatelor sunt date pe care le
gsim nregistrate n contabilitate. Prin urmare, contabilii sunt cei care ajut
123

managerii cu acea valoare monetar, dar cifrele contabile nu sunt suficiente


pentru deciziile manageriale. Acest aspect, ns, il vom dezvolta mai trziu.
Dac asociem resurselor i rezultatelor valori monetare obinem sistemul
contabil. Acesta nu se suprapune peste ntreaga organizaie, tocmai datorit
existenei unor elemente de intrare i ieire care nu pot fi exprimate n uniti
bneti.
Ce trebuie s fac managerii?
Un manager este cel ce aloc resursele. El trebuie s creeze condiiile n
care munca trebuie s se fac i s se fac bine. Resursele financiare
reprezint puterea managerului i acestea sunt sub directul su control cu
spijinul contabilului, care are menirea s-i fac viaa mai uoar.
Un manager este evaluat i judecat prin ce a ndeplinit i prin costul
acestui proces de a ndeplini obiectivele stabilite. La sfritul fiecrei perioade
de timp (sptmn, lun, trimestru, an) intrrile exprimate n valori monetare
sunt comparate cu ieirile exprimate n valori monetare. Aici ii are rostul
managementul financiar, s compare una cu alta.
Controlul resurselor financiare nseamn msurarea intrrilor cu
accent pe eficiena utilizrii resurselor. Avem suficiente resurse s realizm
obiectivele (ieirile) ?
De asemenea, nseamn s msurm ieirile avnd n vedere aspectele
cantitative i calitative ale produselor i serviciilor i oricror rezultate pe
termen lung.
Ce este managementul financiar?
Dup cum am vzut este necesar atribuirea valorilor monetare pentru a
putea compara intrrile cu ieirile.
Valoarea vine n ajutorul managerilor. Valoarea financiar care se
ataeaz obiectivelor i intelor manageriale capt sens cnd se nelege
scopul organizaiei misiunea i valorile ei. Valorile financiare ajut s se
planifice i s se monitorizeze ct de eficace sunt utilizate resursele.
Un manager este un repartizator de resurse i un creator al condiiilor n
care s se presteze o munc i aceast s fie bine fcut. Un manager este
responsabil de supravegherea i de administrarea transformrii resurselor
(intrrilor) n bunuri i servicii (ieiri).

124

Managerii ntodeauna i adreseaz ntrebri lor nsui. Am utilizat ct


mai puine resurse? Am obinut suficiente rezultate i la nivelul de
calitate cerut ?
S ne amintim c un manager este judecat dup ce i cum a obinut, adic
cantitate i calitate i de asemenea dac procesul de transformare utilizat a fost
realizat.
Numrul sau cantitatea i calitatea ieirilor determin eficacitatea. Modul
n care munca este fcut, sau cum au fost utilizate resursele, determin
eficiena.
Un manager ntodeauna trebuie s se axeze pe intrri, s utilizeze bine
resursele, ca s obin eficien i pe ieiri, s realizeze obiectivele, ca s
obin eficacitate.
Rolul managerului nu este uor, dar ntodeauna provocator. El trebuie s
fac fa multor probleme depinznd de poziia sa pe scara ierarhic i de
delegare. Dar despre acestea, vom discuta pe larg n alt carte din acest ciclu.
Managementul financiar este activitatea organizaiei responsabil
pentru obinerea i utilizarea resurselor necesare ndeplinirii obiectivelor
proiectate.
Dar ce deosebire este ntre managementul financiar i cel contabil?n
limbajul curent utilizm termeni ca: management contabil, contabilitatea
costurilor i contabilitate financiar. S vedem ce sunt acetia!
Sistemul contabil cuprinde dou subsisteme: managementul contabil i
contabilitatea financiar, care sunt intercorelate prin contabilitatea costurilor i
managementul costurilor.
Diferena esenial ntre cei doi termeni se refer la diferena dintre
utilizatorii datelor prelucrate.
Managementul contabil furnizeaz informaii pentru utilizatori interni, n
timp ce contabilitatea financiar pentru utilizatori externi. Ceea ce le
interconecteaz este contabilitatea i managementul costurilor.
n limbajul curent utilizm termeni ca: management contabil,
contabilitatea costurilor i contabilitate financiar. S vedem ce sunt acetia!
Sistemul contabil cuprinde dou subsisteme: managementul contabil i
contabilitatea financiar, care sunt intercorelate prin contabilitatea costurilor i
managementul costurilor.
125

Diferena esenial ntre cei doi termeni se refer la diferena dintre


utilizatorii datelor prelucrate. Managementul contabil furnizeaz informaii
pentru utilizatori interni, n timp ce contabilitatea financiar pentru utilizatori
externi. Ceea ce le interconecteaz este contabilitatea i managementul
costurilor.

S furnizeze managerilor informaii pentru a stabili costul produselor,


serviciilor i a altor obiective strategice. Informaiile privind costurile
sunt necesare pentru:
evaluarea stocurilor;
determinarea costului vnzrilor;
identificarea costurilor asociate produselor i serviciilor pentru
considerente legate de eficien.
S furnizeze informaii managerilor pentru luarea deciziilor, astfel:
formularea strategiilor realiste i a scopurilor pe termen lung;
alocarea eficient a resurselor i asigurarea utilizrii eficiente a lor.
S furnizeze informaii pentru planificare i control i s cuantifice
progresul fa de obiectivele fixate. Aici ne referim la bucla de control
din fig.nr.1, care verific acuratea obinerii performanelor planificate i
identificarea oportunitilor i a cilor de imbuntire.
Managementul financiar presupune parcurgerea urmtorilor pai:

Planificarea:
planificarea
programului,
planificarea
operaiilor, planificarea investiiilor:
Implementarea: planurilor financiare, finanrile, controlul
administratorilor;
Evaluarea performanelor: sistemul informaional managerial,
analiza;
Auditarea: controlul financiar specific.
Realizarea obiectivelor manageriale la toate nivelurile este condiionat
de operarea unui sistem eficient de management financiar. Acest sistem poate
i trebuie s ofere informaiile necesare planificrii, controlului i deciziilor
pentru a asigura ndeplinirea misiunii strategice.
Managementul financiar cuprinde o serie de activiti rezultate din
combinarea funciilor managementului cu funciile finanelor, dintre care:
126

colectarea fondurilor financiare i efectuarea plilor, bugetarea i finanarea,


evaluarea rezultatelor, statisticile i raportarea periodic.. Acestea activiti pot
fi realizate utiliznd o serie de tehnici, modele i metode utilizate n iinele
economice.
Cele mai utilizate sunt: previziunea cu tehnicile sale specifice, dintre care:
metoda balanelor, metoda extrapolrii, metoda intrapolrii, metoda normrii,
etc.
- statistica: calculul ratelor, a riscului, structurarea
- modelarea i simularea proceselor economice
- metoda scorurilor pentru evaluarea mrimilor calitative, etc
Managerul este persoana care rspunde de resurse (materiale, financiare,
umane) i de transformarea lor n rezultate, adic bunuri sau servicii.
Performana managerului este msurat dup cum au fost utilizate resursele
(eficiena) i dup rezultatele obinute (eficacitatea).
Contabilitatea (exprimarea n valoare monetar) ajut managerii s
compare resursele cu rezultatele.
Managementul financiar este o funcie a managementului.
ntrebri recapitulative:
Definii legatura dintre finane i tiinele economice, politice i
administrative.
Enumerai cteva nevoi individuale i sociale.
Care sunt principalele caracteristici ale aciunilor care satisfac
nevoile sociale sau publice ale oamenilor ?
..
Bunurile i serviciile necesare membrilor unei societi sunt asigurate
din sectorul public, din sectorul privat, sau din ambele sectoare ?
Resursele financiare sunt grupate n:........................
Instituiile i autoritile publice i constituie fondurile financiare
din....................
Care sunt cele dou funcii importante pe care le ndeplinesc finanele
?
Cele trei mari sectoare pe care le cuprind finanele
sunt:.........................................

127

Finanele manageriale (FM) sunt funcie a managementului financiar


sau invers?
Ce presupune denumirea generic de organizaie ?
Ce este de fapt managementul resurselor?
Intrrile constau din resursele organizaiei, cum sunt: cldiri i
echipamente, oameni, informaii, bani. Este fals sau adevrat?
Amortizarea este o cheltuial intern a organizaiei care se reine din
venituri pentru a prevedea utilizarea sau deteriorarea progresiv a
activelor fixe utilizate n procesul de transformare a resurselor?
Banii sunt intrri sau ieiri ?
Organizaiile pot face orice dac au bani?
De unde vin banii? Exemplificai cteva surse: ........................
Ce trebuie s fac managerii?
Ce este managementul financiar?
Care este rolul managerului?
Managementul
contabil
furnizeaz
informaii
pentru ......................................................, n timp ce contabilitatea
financiar pentru ...............................................................

Yield Management
Yield management este un instrument de planificare
aplicat pentru a obine un maxim de venit pe camer i cei
mai profitabili clieni la nivel de hotel. Acest instrument a fost
aplicat pentru prima dat la nivelul industriei de transport
aerian la sfritul anilor 1970.
Astfel, liniile aeriene au stabilit pentru anumite perioade
de timp un tarif standard. Doar dac rezervarea se realiza n
cadrul acelei perioade se putea obine preul respectiv. De
asemenea, n afara perioadei s-a introdus o structur
diversificat de preuri care s ia n considerare i
caracteristicile clienilor.

128

Legtura dintre activitatea liniilor aeriene i industria


ospitalitii s-a realizat prin caracteristicile lor i anume:
numr fix de produse i perisabilitatea acestora. De
asemenea ambele industrii vnd produse unor segmente de
pia cu nevoi diferite, nregistreaz perioade de timp care
sunt mai favorabile i ofer o gam variat de tarife din care
clientul poate alege.
Yield management este un mix ntre legtura cost-pre i
sistemul de distribuie utilizat, care urmrete s asigure ca
obiectiv maximizarea veniturilor. Instrumentul necesit o
privire de ansamblu asupra activitii de cazare, relaiei costpre, nivelului de cost variabil i stabilirii unor valori diferite
ale mix-ului de vnzare a serviciilor. Sistemul de rezervare
reprezint elementul cheie care permite managerilor din
industria
hotelier
utilizarea
instrumentului
yield
management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta de
produse i sistemele de rezervare, fiecare hotel are
capacitatea de a previziona vnzrile pe o perioad de 45-90
de zile i s i fixeze tarifele standard i politica de rezervare.
Astfel, yield managementul reprezint un proces de
alocare a celei mai potrivite cazri pentru client la preul
potrivit i avnd ca rezultat mbuntirea veniturilor. Una
dintre principalele diferene n utilizarea yield management
ntre hotel i liniile aeriene este c pentru hotel clienii vor
crea venituri i prin cumprarea altor servicii pe perioada de
cazare, pe cnd n cazul transportului aerian nu exist o astfel
de posibilitate. Datorit acestei caracteristici hotelierii trebuie
s ia n considerare potenialul financiar al unui client
potenial fa de altul n determinarea politicii de rezervare.
Condiii necesare pentru aplicarea principiilor de yield
management:
- Cnd o firm opereaz cu o capacitate relativ restrns;
- Cnd cererea poate fi segmentat;
- Serviciul este perisabil;
129

- Cnd serviciul este vndut n avans, prin sistem de


rezervare;
- Cnd cererea fluctueaz substanial;
- Cnd costurile marginale ale vnzrilor i costurile de
producie sunt sczute, iar costurile modificrii capacitii
sunt ridicate
Elementele care influeneaz veniturile hotelului i care
au
reprezentat
factorii
de
aplicabilitate
a
yield
managementului sunt urmtorii:
a) Gradul de ocupare
n general, s-a observat c un grad de ocupare de 55-60%
determin obinerea de venituri marginal la nivelul hotelului.
Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai ales
atunci cnd au ca obiectiv supravieuirea. Cnd gradul de
ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de
decizii legate de caracteristica financiar a vnzrilor, a ratei
de profitabilitate.
Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se msoar
eficacitatea echipei manageriale i a celei de vnzri n
crearea unei atractiviti a hotelului; deci se poate rspunde
la ntrebri de tipul:
Ct de eficiente au fost campaniile de promovare?
Ct de eficient a fost biroul de rezervare?
Care au fost ageniile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat
mai bine? Etc.
Gradul de ocupare se calculeaz astfel:
- fie la nivelul camerei:
GocUnde:
Nco
-ir 1 f\f\
Ncd
Nco - numr de camere ocupate, Ncd- numr de camere
disponibile
130

- fie la nivelul locurilor:


N
Gol = xlOO
Nld
Unde: N - numr de nnoptri, Nld - numr de locuri
disponibile
Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a
determina venitul brut potenial. De exemplu, un hotel cu 100
de camere, care previzioneaz un grad de ocupare de 65% i
nregistreaz n medie 89 Euro venit, pe camer, va avea un
venit potenial anual de 2,1 milioane Euro. De asemenea,
managerii trebuie s neleag c acest nivel potenial de
65% nu reprezint un standard de atins pentru fiecare
noapte. Astfel, dac presupunem c hotelul are urmtoarea
variaie a gradului de ocupare la nivelul unei sptmni,
putem
realiza urmtoarea previziune a vnzrilor:
a Luni - Miercuri - Goc = 65% => 100 x 0,65 = 65x89 =
5785 x 52(spt.) x 3 (zile) = 902460
a Joi - Smbt - Goc = 40% => 100 x 0,40 = 40x89 = 3560
x 52 (spt.) x 3 (zile) = 555360
a Duminic - Goc = 50% => 100 x 0,50 = 50x89 = 4450 x
52 (spt.) = 231400
a Venituri anuale totale lund n considerare fluctuaia
gradului de ocupare se previzioneaz la o valoare de 1689220
Euro.

b) Tariful mediu real


Acesta reprezint un instrument de msurarea a efortului
personalului de a vinde la tarifele practicate de hotel. El este
un foarte important indicator statistic pentru toate unitile
care aplic tarife difereniate de tariful afiat, n scopul
131

asigurrii unei utilizri ct mai eficiente a capacitii


disponibile. Analiza acestui indicator va oferi rspuns la
ntrebri de genul:
- Care a fost componena mixului de camere vndute
difereniat ca pre?
- Care au fost camerele cele mai bine vndute n funcie de
tariful practicat?
- A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing n
realizarea unui pachet atractiv pentru week-end, de 80 Euro
camera?
Indicatorul se calculeaz dup urmtoarea formul:
CA
Tm=
Nco
Unde: Tm - tariful mediu real, CA - cifra de afaceri
Tariful hotelier, ca i preul de la restaurant, nu este un scop n
sine, ci este un mijloc financiar de realizare, n condiii
avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful este un element al
strategiei care se adopt pentru a realiza obiectivele propuse:
creterea cifrei de afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe
un segment de pia etc. De aceea, hotelul poate dezvolta o
palet larg de tarife adaptate n funcie de clieni i condiiile
pe care le solicit acetia.
c) Venitul pe camer disponibil
Acest indicator permite nelegerea unui factor financiar
determinant pentru hotel. n general, prin analiza lui se va
putea rspunde la ntrebarea: Ct venit produce n general o
camer de hotel la nivelul gradului de ocupare obinut.
Indicatorul se calculeaz astfel:
CA
Vc=
Ncd
Unde: Vc - venitul pe camer disponibil, Ncd - numr de
camere disponibile
132

De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obinut este


de 49 Euro
(102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul
analizei pragului de rentabilitate al cazrii.
Folosind aceti indicatori managerii pot analiza situaia
cazrii din punct de vedere financiar, reprezentnd n acelai
timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului yield
management. Scopul instrumentului este dublu: att de a
maximiza profitul din vnzarea camerelor de hotel, ct i de a
maximiza profitul obinut pentru serviciile hotelului. Este
important s existe ambele obiective, deoarece doar prin
urmrirea creterii vnzrilor s-ar putea s nu fie atrai la
hotel cei mai profitabili clieni.
Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea
unei combinaii de preuri i metode de control a gestiunii.
Pentru a nelege conceptul este important s se
cunoasc toate prile componente. Fiecare parte se afl n
strns corelaie cu celelalte i sprijin obiectivul de
maximizare a profitului. Componentele conceptului sunt
explicate cu ajutorul exemplelor urmtoare:
Ajungem la definiia conceptului de yield management.
Yield-\x\ este procentul de venit care poate fi asigurat dac
100% din camerele disponibile au fost vndute la tariful
etalon (maxim).
Venit realizat
Y = xlOO
Venit potenial
Unde:
S Venitul realizat - este suma venitului realizat (nr. camere
ocupate x tariful
practicat);
S Venitul potenial - este venitul ce poate fi primit dac toate
camerele vor fi
vndute la tariful etalon
133

Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluiile i


efortul necesar pentru atingerea unui venit maxim.
Principalele avantaje ale aplicrii metodei n industria
ospitalitii sunt:
- mbuntirea prognozei;
- mbuntirea tarifarii sezoniere i a deciziilor de stoc;
- Identificarea de noi segmente de pia;
- Identificarea cererii segmentelor de pia;
- Intensificarea coordonrii dintre front-office i diviziile de
vnzare;
- Determinarea activitii de discount;
- mbuntirea dezvoltrii planului de afaceri;
- Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare
ntocmirea situaiilor financiare
Situaiile financiare ale unei organizaii sunt :
- bilanul contabil,
- situaia veniturilor i cheltuielilor sau contul de profit i pierdere,
- situaia fluxului de numerar sau situaia fluxului de trezorerie.
Acestea reflect situaia financiar general a organizaiei.
Situaiile financiare (Bilanul contabil, Contul de profit i pierderi,
Anexele la bilan i Raportul managementului (administratorilor), constituie
instrumente utile pentru factorii interesai (stakeholderi) de situaia financiar
i de evoluia ntreprinderii n luarea deciziilor.
Principalii factori interesai de informaiile cuprinse n situaiile financiare
sunt:
Creditorii, interesai de abilitatea ntreprinderii de a plti datoriile i
dobnzile;
Investitorii, pentru a decide investiia i a o monitoriza;
Managerii, pentru a monitoriza bonitatea furnizorilor i a clienilor i de a
judeca puterea financiar a potenialilor parteneri;
Salariaii, interesai de sntatea financiar a ntreprinderii pentru a fi
motivai i pentru ai asigura linitea siguranei mijlocului de existen.
134

3.1. Bilanul contabil


Proprietarii unei organizaii, indiferent dac sunt persoane fizice,
persoane juridice, statul sau o combinaie dintre acestea, sunt interesate de a
cunoate din timp n timp care este situaia patrimonial, care este valoarea
organizaiei.
Patrimoniul organizaiei se prezint sub forma unui cntar cu dou
talere : n stnga este ACTIVUL i n dreapta este PASIVUL.
Prima parte a bilanului este ACTIVUL.
Prima grup este cea a activelor imobilizate, adic acele bunuri achiziionate
care sunt utilizate o perioad mai lung de un an i se transform mai greu n
bani. Ele i transfer o poriune din valoare asupra produselor sau serviciilor
n timpul procesului de transformare sau procesare ntr-o perioad de timp,
care se numete durat de via util., sub forma cotei de amortizare. Desigur
c ele pot fi vndute i transformate rapid n lichiditi, dar n general scopul
achiziionrii lor nu este de revnzare, ci de utilizare n procesul muncii.
Activele imobilizate se mpart n trei grupe: imobilizri necorporale,
imobilizri corporale i imobilizri corporale i necorporale n curs.
Obiectele cumprate reprezint active imobilizate i pot fi grupate asfel:
active imobilizate necorporale: cheltuieli de constituire firm, brevetul
de invenie, programele informatice ;
active imobilizate corporale :
grupa 1 : teren i construcii (cldiri finalizate)
grupa 2: linia tehnologic, instalaia de comand electronic pentru
linia tehnologic, cntare i alte aparate de msur i control,
calculatoarele electronice; autovehiculele; animale i plantaii
grupa 3: mobilierul, centrala telefonic, aparatul fax, aparatul de
copiat
active corporale i necorporale n curs: garaj nefinalizat
A doua grup este cea a activelor circulante. Se numesc aa pentru c ele se
consum ntr-o perioad mai mic de un an i se transform mai repede n
lichiditi.

135

Dar i aici avem trei grupe, dup viteza de transformare n bani. Cel mai
greu de transformat sunt stocurile, apoi creanele i ultima categorie sunt banii
n casa sau n conturile bancare, care sunt lichiditi.
Cheltuielile efectuate sunt achiziii de active circulante. Acestea se mpart
n mai multe grupe, ca in exemplul de mai jos:
stocuri de:
materii prime, materiale, consumabile, obiecte de inventar : carne,
condimente, detergeni, hrtie i formulare, etc.
producia n curs de execuie : carnea aflat n curs de prelucrare
produse finite : mezelurile, dar i carnea tranat i vndut ca atare
ambalaje
creane : suma de bani datorat de clieni pentru marfa facturat, ridicat
i neachitat
numerar : banii din cont bancar i din casa
cheltuieli realizate n avans : suma de bani achitat constructorului de
garaj
Activele totale nsumeaz activele imobilizate i activele circulante i
reprezint patrimoniul brut al organizaiei.
Partea a doua a bilanului contabil se numete PASIV.
Aici sunt reflectate sursele financiare care acoper elementele patrimoniale,
cele de activ. Pasivul se grupeaz n : capitaluri i datorii. Mai este o grup
numit provizioane, dar nu toate organizaiile o folosesc.
Pasivele sunt, dup cum am spus dou mari grupe, dac exceptm
provizioanele pentru riscuri i cheltuieli.
Capitaluri:
capital subscris i vrsat : sumele depuse n banc de asociai la
nfiinarea firmei. Poate fi i capital subscris nevrsat, dar oricum
diferena trebuie vrsat ntr-un timp limitat.
prime de capital : dac o parte a capitalului (pri sociale, aciuni) se
cesioneaz cu un pre mai mare sau mai mic diferena se nregistraz
n aceast grup.
136

rezerve : aici se acumuleaz sumele prelevate pentru rezerve legale,


rezerve statutare, rezerve din reevaluare i profitul reinvestit pentru a
fi utilizat pentru dezvoltare (investiii). Rezervele din reevaluare sunt
cele determinate din calcul, prin reevaluarea periodic (anual sau
conform precizrilor Ministerului Finanelor) a activelor imobilizate
i stocurilor, deoarece ele sunt cuprinse n contabilitate la cost istoric,
adic la data achiziionrii i ntre timp valoarea lor de pia se
modific.
rezultatul reportat i rezultatul exerciiului : acestea reprezint profitul
sau excedentul sau pierderea rezultate la finele perioadei financiare
din ntreaga activitate. Rezultatul reportat este cel din perioade
anterioare, care fie era pierdere i trebuie recuperat, fie era profit i
nu a fost repartizat. Rezultatul exerciiului este cel din perioada
financiar curent (trimestru, semestru, an financiar) i care la finele
anului financiar se repartizeaz sau se reporteaz pentru exerciiul
urmtor.
Datorii :

Datorii financiare : credite, imprumuturi, etc. Acestea sunt :


datorii financiare pe termen mediu i lung, sau ce trebuie pltite
ntr-o perioad de peste un an : creditul bancar pe 3 ani pentru
investiii
datorii financiare pe termen scurt, sau ce trebuie pltite ntr-o
perioad de pn la un an : creditul bancar pentru achitiia de
materii prime, materiale.
Datorii comerciale curente : furnizorii
Alte datorii curente : salarii, asigurri sociale, datorii fiscale,
datorii la asociai, etc.
Venituri n avans : suma facturat pentru marfa din luna viitoare.
Bilanul contabil include activele i pasivele organizaiei. Activele sunt
elementele patrimoniale, iar pasivele sunt sursele de acoperire ale

137

elementelor patrimoniale. Deci avem informaii despre surse i modul de


utilizarea lor.
Prezentarea general a bilanului contabil (pe orizontal):
Active

Pasive

Active imobilizate:
Capitaluri:
- Imobilizri necorporale
- Capital i prime de capital
- Imobilizri corporale
- Rezerve i rezerve din reevaluare
- Imobilizri corporale sau - Profit/surplus sau pierdere
necorporale n curs
- Imobilizri financiare
Provizioane pentru riscuri i cheltuieli
Datorii pe termen mediu i lung
Active circulante:
Datorii pe termen scurt:
- Stocuri
- Datorii financiare
- Creane
- Datorii comerciale
Titluri
financiare - Alte datorii
comercializabile
- Venituri n avans
- Numerar
- Cheltuieli n avans
Total activ

Total pasiv

n multe ri bilanul se utilizeaz n forma pe vertical. Noile


reglementri, care armonizeaz contabilitatea financiar romneasc la
directivele europene i standardele internaionale de contabilitate prevede
forma pe vertical, mai complex (detaliat) sau simplificat, n funcie de
mrimea firmei.
Bilanul arat deci patrimonial brut al organizaiei (total active din forma pe
orizontal) i patrimonial net al organizaiei (capitaluri proprii din forma pe
138

vertical, sau total active minus total datorii din forma pe orizontal).
Patrimoniul net reflect valoarea contabil a organizaiei, dar nu ntodeauna i
valoarea real.
Bilanul contabil nu reflect valoarea curent, pentru c unele elemente
sunt exprimate la cost istoric. De asemenea, multe elemente cu valoare
financiar sunt omise din nregistrrile contabile, cum sunt : clientela, bunul
renume, valoarea angajailor care au acumulat cunotine i experien. Chiar
dac valoarea a crescut de 50 de ori n 3 ani i adugm o valoare estimat
pentru renume, clentel, angajai, ceea ce se numete good-will (spor de
valoare), s zicem de nc 20 de ori, firma nu se poate vinde la acest pre, ci
numai la preul convenit, prin realizarea echilibrului dintre cerere i ofert,
adic la preul de pia.
3.2. Contul de profit i pierdere sau situaia veniturilor i cheltuielilor
Aa cum se deduce din denumirea situaiei financiare, aceasta cuprinde :
venituri, cheltuieli i rezultatul exerciiului (profit/ surplus sau pierdere),
care se calculeaz din venituri minus cheltuieli.
Situaia veniturilor
n ceea ce privete veniturile, cele din vnzarea produselor i serviciilor
produse n cadrul organizaiei i din subvenii reprezint cifra de afaceri.
Alte venituri sunt : variaia stocurilor, producia imobilizat, etc. Acestea
mpreun cu cifra de afaceri sunt venituri din exploatare.
Veniturile rezult i din activitatea financiar : dobnzi ncasate,
diferene de curs valutar, etc. i se numesc venituri financiare. Uneori,
organizaia obine venituri excepionale sau extraordinare, cum ar fi
compensaii pentru calamiti.

139

Situaia veniturilor
Cifra de afaceri:
(minus) costul bunurilor vndute
= Marja brut
Cheltuieli operaionale:
(minus) cheltuieli cu vnzare i distribuie
(minus) cheltuieli cu administraia
(minus) amortizarea regie general
(plus) alte venituri de exploatare
(minus) alte cheltuieli de exploatare
------------------------------------------------------------= Rezultatul operaional (din exploatare)
Elemente financiare:
(plus) venituri financiare
(minus) cheltuieli financiare
-----------------------------------------------------------= Rezultatul curent, dup elemente
financiare
Elemente extraordinare:
(plus) venituri extraordinare
(minus) cheltuieli extraordinare
----------------------------------------------------------= Rezultatul nainte de impozitare
Situaia cheltuielilor
(minus) Impozit pe profit
n
ceea
ce
privete
= Profit net dup impozitare
cheltuielile, cel mai
important aspect este
acela de a delimita costul bunurilor vndute i al serviciilor prestate de
costurile operaionale din cadrul cheltuielilor pentru exploatare.

140

Clasificarea costurilor
tim acum c intrrile sau resursele sunt costuri sau cheltuieli. Nu este
prea mare diferen ntre costuri i cheltuieli.
Cheltuiala este un consum de mijloace, de regul financiare, pentru
satisfacerea unor nevoi sau a unor obligaii. Costul este suma de bani cheltuit
pentru producerea sau cumprarea unui bun sau serviciu.
Aceste costuri sau cheltuieli se grupeaz n mai multe moduri n funcie
de criteriul de clasificare.
A.Dup comportamentul lor n concordan cu schimbrile din
activitate, costurile se grupeaz n: costuri variabile, costuri fixe i costuri
semi-variabile.
Unele cheltuieli sunt fixe, altele variabile. Dar, cheltuielile fixe nu sunt fixe
pentru totdeauna. Chiria de exemplu, poate fi renegociat din timp n timp,
sau adaptat la inflaie i atunci se modific, urmnd ca pentru o alt perioad
de timp s rmn fix.
hCosturile variabile sunt cele care variaz direct proporional cu
schimbrile din activitate, cum sunt: materiale directe, manopera direct.
hCosturile fixe sunt cele care rmn constante fa de schimbrile din
activitate, cum sunt: asigurri, unele impozite i taxe, chirii.
hCosturile mixte sau semi-variabile sau costuri n trepte sunt cele care
variaz n volum, dar nu direct proporional, i conin o component fix i
una variabil, cum sunt: cheltuielile cu telefonul sau cu electricitatea.
Componenta fix, cum ar fi abonamentul de telefon rmne constant, iar
componenta variabil se modific n funcie de consumul serviciilor de
telefonie.
B. Dup trasabilitate (alocarea la un obiect de cost, cum sunt
produsele, activitile, departamentele, unitile teritoriale) deosebim:
costuri directe i costuri indirecte.
hCosturi directe sunt cele care pot fi identificate i alocate direct costului
unui obiect, ca: materiale, manopera pentru fabricarea unui produs sau
executarea unui serviciu.
hCosturi indirecte sunt cele care nu pot fi direct identificate, cum sunt:
cheltuieli de ntreinere a utilajelor, publicitatea.
C. Dup funciile organizaiei:
141

funcia de producie: costuri de producie (cheltuieli cu materiale,


manoper, utiliti, costurile calitii, asigurari, etc.)
funcia de vnzare: costuri de vnzare i marketing
funcia de cercetare-dezvoltare: costuri cu cercetarea
funcia administrativ: costuri cu administraia
funcia financiar: costuri financiare
D. Dup nivelul calculelor:
hCosturi totale
hCost unitar sau cost mediu (costul total raportat la numrul total de
uniti fabricate).
Denumirea costului sau cheltuielii

Directe Variabile
Indirecte Fixe

Costul de producie
- materii prime i materiale directe
- salarii directe i costurile cu asigurrile i
protecia social
- costuri specifice de fabricaie (energie,
combustibil, SDV-uri, etc)
- costuri cu ntreinerea i funcionarea
echipamentelor
- amortizarea echipamentelor
- costuri generale ale seciei de producie,
inclusiv salarii
- amortizarea mijloacelor fixe ale seciei
Costurile de operare
- costuri de cercetare-dezvoltare
- costuri de vnzare (transport, manipulare,
ambalare, depozitare, vmuire, reclam,
publicitate, etc.)
- costuri generale de administraie (salarii
administraie, utiliti, amortizare i reparaii
mijloace fixe administraie, asigurri,
142

Directe
Directe
Directe

Variabile
Variabile
Variabile

Indirecte
Indirecte
Indirecte
Indirecte

Variabile
Variabile
Fixe
Fixe

Indirecte Fixe
Indirecte Variabile
Indirecte Fixe

curenie, etc)

Costul total de exploatare:


Costuri
primare de
producie

Costuri
indirecte de
producie

Costuri de
producie

Costuri
de
operare

Costul
total

Costurile calitii sunt costuri indirecte de producie. Acestea se mpart n


trei grupe:
Costurile prevenirii defectelor: programe de instruire a lucrtorilor,
costuri de cercetare a cerinelor clienilor, mbuntiri tehnologice, etc.
Costurile evalurii sunt cele care se refer la inspecia calitii i
monitorizare.
Costurile defectelor, care pot fi interne, ca rebuturi, reinspecie,
reparaie sau refabricaie i externe, cum sunt: returnri de produse datorit
problemelor calitative, costuri de garanie, vnzri pierdute din cauza
performanelor slabe ale produselor
Costul unitar este costul total mprit la numrul total de produse
fabricate. Acesta este i costul mediu. Dar costul unitar poate fi determinat
i prin adunarea costurilor variabile pe unitate i a costurilor fixe pe unitate.
Ceea ce este de reinut aici este c pe msura descreterii volumului de
produse realizate costul unitar crete, n timp ce costurile fixe rmn
constante i sunt mprtiate peste toate produsele.
E. Dup relevana lor n planificare, control i decizii:
hCosturi controlabile i costuri necontrolabile sunt acesle costuri care
pot fi sau nu influenate de controlul managerial. Astfel: costurile
controlabile sunt cele variabile, iar cele necontrolabile sunt unele
cheltuieli fixe, cum ar fi amortizarea.
143

hCosturi standard sunt costuri predeterminate, care servesc ca inte de


atins pentru eficien (acestea sunt bazate, de exemplu, pe cantitatea de
resurse necesare n fabricaie pentru a obine eficiena rezultatelor).
hCosturi nerelevante i costuri relevante sau de oportunitate. Costurile
nerelevante sunt cele care sunt deja angajate i nu afecteaz deciziile
viitoare. De exemplu: chiria pltit pentru o perioad de timp sau
amortizarea.
Costurile relevante sau de oportunitate sunt costuri
ateptate n viitor care difer de la o alternativ la alta i influeneaz
deciziile.
Costul bunurilor vndute i al serviciilor prestate cuprinde : costurile
primare ale activitii de baz i auxiliare i costurile indirecte de producie.
Costurile operaionale, sunt : costurile de vnzare, costurile de administraie,
alte costuri indirecte.
Cheltuielile financiare: dobnzile la credite, diferene de curs valutar i
altele;
Cheltuielile excepionale sau extraordinare : pierderi n urma unor
calamiti, exproprieri.
CONTUL DE PROFIT I PIERDERE (simplificat)
1. Cifra de afaceri
2. Variaia stocurilor
3. Producia imobilizat
4. Alte venituri din exploatare
A. VENITURI DIN EXPLOATARE TOTAL (1+2+3+4)
5. Cheltuieli cu materii prime, materiale, alte cheltuieli materiale
6. Cheltuieli cu personalul
7. Amortizri i provizioane
8. Alte cheltuieli de exploatare
B. CHELTUIELI DE EXPLOATARE TOTAL (5+6+7+8)
C. REZULTATUL DIN EXPLOATARE (A-B)
D. VENITURI FINANCIARE TOTAL
E.. CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL
F. REZULTATUL FINANCIAR (D-E)
REZULTATUL CURENT ( C+F)
G. VENITURI EXCEPTIONALE
H. CHELTUIELI EXCEPTIONALE
I. REZULTATUL EXCEPIONAL (G-H)
J. VENITURI TOTALE (A+D+G)
K. CHELTUIELI TOTALE (B+E+H)
L. REZULTATUL BRUT (J-K)
M. IMPOZIT PE PROFIT
REZULTATUL NET AL EXERCIIULUI (L-M)

144

Aceast form a situaiei veniturilor i cheltuielilor este util managerilor


pentru a avea controlul asupra veniturilor i costurilor. Contabilitatea
utilizeaz o form care grupeaz elementele de venituri i cheltuieli.
Situaia veniturilor sau contul de profit i pierdere se bazeaz mai
degrab pe intenia de a obine sau plti bani i nu pe numerar efectiv. Aceasta
nseamn c scopul este de a evidenia cheltuielile care genereaz veniturile n
perioada de operare i nu este obligatoriu s egaleze numerarul generat de
activitate.
3.3. Situaia fluxului de numerar
Situaia fluxului de numerar prezint sursele numerarului i ieirile de
numerar. Aceast situaie financiar este cea mai important pentru manageri,
deoarece arat sntatea financiar a organizaiei.
Veniturile i cheltuielile se nregistraz n situaia contului de profit i
pierdere, iar intrrile i ieirile de numerar, de bani, se nregistraz n situaia
fluxului de numerar. Un manager veghez s aib mereu numerar. Lipsa
numerarului, sau o situaie negativ a fluxului de numerar, arat c nu exist
fonduri financiare interne disponibile pentru a menine activele existente,
pentru a face noi investiii sau pentru a plti datoriile curente i pe termen
lung.
O situaie simplificat a fluxului de numerar sau a trezoreriei se prezint
astfel :
Situaia fluxului de numerar
Activiti operaionale (de exploatare):
(plus) intrri de numerar de la cleni
(plus ) subvenii
(minus) ieiri de numerar ctre furnizori
(minus) ieiri de numerar ctre salariai
(minus) alte ieiri de numerar
= Numerar net din activiti operaionale
exploatare)
Activiti financiare:
145

(de

(plus) intrri de numerar din mprumuturi i credite


(minus) plata ratelor pentru credite, mprumuturi,
leasing
(plus) dobnzi ncasate
(minus) dobnzi pltite
= Numerar net din actvitatea de finanare
Activitatea de investiii:
(minus) achiziii de imobilizri (corporale i
necorporale)
(plus) vnzri de active imobilizate
= Numerar net din investiii
Numerar din alte evenimente:
(minus) taxe i impozite pltite
(minus) dividende pltite
(minus cheltuieli excepionale)
= Numerar net din alte evenimente
= Numerar net anual
(plus) numerar net la nceputul anului financiar
= Numerar net la sfritul anului financiar
Acest model pornete de la elementele de intrri i ieiri de fluxuri de
numerar grupate pe activiti: de exploatare (operaionale), financiare i de
investiii. Se numete metoda direct.
O alt metod, numit metoda indirect, pornete de la rezultatul net
din exploatare (preluat din situaia veniturilor i cheltuielilor), corectat cu
amortizarea i cu variaia necesarului de fond de rulment i apoi se opereaz
fluxurile de numerar din activitatea de finanare i de investiii.
Amortizarea se adaug la profitul net, deoarece, dei reprezint o
cheltuial i se scade din venituri, nu este o ieire de numerar.
3.4. Raportul anual financiar

146

Toate organizaiile prezint un raport anual proprietarilor, investitorilor


sau altor persoane interesate. Situaiile financiare sunt parte din acest raport
anual.
Forma i coninutul raportului anual difer de la ar la ar, sau n
funcie de tipul i mrimea organizaiei. Acestea se supun unor reguli impuse
de Ministerul finanelor, de standarde internaionale i europene, de
reglementri ale unor organisme profesionale (corpul experilor contabili, al
auditorilor, al tranzaciilor financiare pe bursa de valori, etc).
Este interesant c n lume, cerinele de raportare au grupat rile n dou
categorii:
- cele care urmeaz modelul anglo-american (Anglia, Canada, SUA,
Australia, Olanda, India, Irlanda, Noua Zeeland), i care urmresc
principiul unei vederi corecte a poziiei financiare i a performanelor
organizaiei din punctul de vedere al proprietarilor;
- cele care urmeaz modelul franco-german (Austria, Belgia, Finlanda,
Frana, Germania, Grecia, Italia, Japonia, Norvegia, Portugalia, Spainia,
etc), i care urmresc principiul fiscalitii.
In majoritatea rilor raportul anual conine 6 seciuni: raportul
managerilor, raportul auditorilor (sau cenzorilor), situaia veniturilor, bilanul
contabil, situaia fluxului de numerar i notele explicative.
n Romnia, notele explicative s-au introdus din 2001/2002, o dat cu
reglementrile de armonizare la standardele europene i internaionale i
difer dup mrimea i tipul intreprinderii organizaiei.
Acestea detaliaz unele aspecte cu referire la principii, politici i metode
contabile; provizioane; repartizarea profitului, etc.
Situaiile financiare sunt instrumente financiar-contabile care ofer
managererilor i altor organisme interesate o imagine cu privire la starea
financiar a organizaiei.
Bilanul rezum poziia organizaiei la sfritul anului financiar i
reflect valoarea contabil a patrimoniului.
Situaia veniturilor rezum activitatea organizaiei i se axeaz pe
venituri, cheltuieli i profit sau surplus i pierdere.
Situaia fluxului de numerar reflect sursele financiare n numerar i
utilizrile n cursul anului.
147

Anual se intocmete un raport care conine i situaiile financiare.

Msurarea i previziunea performanei financiare

Contribuia i analiza punctului de echilibru


Clasificarea costurilor n costuri variabile i costuri fixe ne ajut n
luarea deciziilor privind volumul vnzrilor i preurile produselor i
serviciilor oferite. Pentru a realiza aceste decizii s nelegem mai nti ce este
contribuia.
Contribuia este definit ca fiind diferena dintre veniturile obinute
sau valoarea vnzrilor realizate i costurile variabile aferente acestor
venituri sau vnzri.
Formula de calcul general este:
VENITURI - COSTURI VARIABILE = CONTRIBUIA - COSTURI FIXE =
= PROFIT/PIERDERE/ SURPLUS/ DEFICIT

Rezult deci c suma obinut sub denumirea de contribuie trebuie s


asigure suficiente fonduri pentru a acoperi costurile fixe i s genereze un
profit, n cazul organizaiilor bazate pe profit sau un surplus n cazul
organizaiilor non-profit.
Este posibil ca mrimea contribuiei s nu acopere cheltuielile fixe,
astfel c managerul este avertizat s ia deciziile necesare pentru a redresa
situaia. Mai grav este situaia n care contribuia este negativ, deci nu se
acoper nici costurile variabile din venituri sau vnzri.
Contribuia se exprim:
- n valori absolute, utiliznd totalul contribuiei
- n contribuie unitar, adic contribuia pe unitate de produs
- sub forma ponderii n total venituri sau vnzri.

148

Vedem deci c avnd constante costurile fixe, reprezentnd 40% din


vnzri, profitul depinde de volumul vnzrilor. In ultimele dou luni a
nregistrat pierdere.
Dar cte uniti trebuie s vindem ca s nu nregistrm pierdere? Raspunsul la
aceast ntrebare l obinem dac calcum numrul de uniti pe care trebuie s
le vindem.
Numrul de uniti = costuri fixe / (pre unitar cost unitar variabil)
Numrul de uniti= costuri fixe / contribuia unitar marginal
n= 18000 / (10-4) = 18000/6 = 3000

Dac vindem 3000 uniti cu 10 u.b. pe bucat, rezult vnzri de 30000


u.b. , costuri variabile 3000 uniti x 4 = 12000 u.b. i costuri fixe de 18000
u.b., deci nu avem nici profit, nici pierdere. Acesta este aa numitul prag de
rentabilitate.
Pragul de rentabilitate este atunci cnd contribuia egaleaz costurile
fixe i nu avem nici profit, nici pierdere.
Pragul de rentabilitate reprezinta acel punct in care profitul = 0
Capitalul fix trebuie sa indeplineasca 2 conditii:
- sa aiba o durata de functionare > 1 an;
- sa aiba o valoare > valoarea minima legala.
V = CT + Pr
CT = C mat+Csal
CTM=CFM+CVM
CF
CT = CF + CV
CFM= Q
CV depinde de Q (daca Q = 0 =>
CT = CF)
Ktotal = Kfix+Kcirculant
Costuri
Profit
V
Pragul de rentabilitate
CT

149

Pierdere
CV

CF
0

Graficul pragului de rentabilitate se mai numete i graficul CVP sau


Cost-Volum (de vnzri) Profit. Acesta este un instrument static,
presupunnd o relaie liniar ntre cost, volum de vnzri i profit. Orice
modificare n costuri sau n structura preului impune un nou calcul i o nou
construcie a graficului. De exemplu, dac costurile fixe cresc de la 18000 u.b.
la 22000 u.b, atunci minimum de utiti vndute trebuie s fie 5500 pentru a nu
avea pierdere. De regul se planific un nivel al vnzrilor, acoperitor pentru
cazuri neateptate, de exemplu 6000 uniti, ct este capacitatea mainii,
deoarece peste acest numr este necesar o nou investiie. Aceasta nseamn
c ntre 3000-6000 uniti vndute avem o marj de siguran.
Dar contribuia ne ajut i la alte decizii, cum ar fi:
- creterea sau reducerea preurilor
- oportunitatea de a realiza activiti marginale
De regul, aceast activitate, denumit marginal, se planific n perioade
de reduceri de preuri anunate i reduse ca timp pentru a se vinde produsele
din stoc, sau se planific pe tot timpul anului pentru a oferi un discout
agenilor de vntri angrositi.
- alegerea ntre mai multe produse care s fie oferite
Decizia este c produsul cu contribuia unitar mai mare este mai rentabil.
Raportul dintre creterea profitului i creterea vnzrilor se numete
levier operaional i aceast raport este de asemenea util n deciziile
manageriale.

150

Pe msur ce levierul crete profitul crete n proporie multiplu.


Prin urmare,
Gradul de levier operaional = Modificarea profitului (%) / Modificarea vnzrilor (%)

Ecuaia este un instrument util n tehnicile de previziune. Avnd un nivel


dat al vnzrilor i structura costurilor se poate msura rspunsul profitului la
creterea n volum a vnzrilor. Levierul are sens numai atunci cnd raportul
este mai mare dect 1.
Unele rate financiare prezentate msoar performanele unei firme i nu
sunt direct aplicabile sectorului public, instituiilor sau organizaiilor nonprofit, ci trebuie adaptate. Oricum, performanele i valoarea organizaiei sunt
criterii de apreciere a activitii oricrei organizaii.
Organizaiile non - profit primesc veniturile prin alocaii bugetare sau
prin contribuiile membrilor organizaiilor non-guvernamentale (NGO) i fac
cheltuieli cu scopul de a realiza obiectivele strategice, iar situaiile financiare
reflect acticvitile desfurate.
De regul, cheltuielile trebuie s egaleze veniturile (alocaiile), i rar se
nregistraz un excedent (surplus) sau deficit. Aceste activiti sunt
monitorizate pentru a vedea ct de eficiente sunt organizaiile n a realiza
obiectivele. Utilizarea ratelor financiare n aceste situaii depinde de
identificarea ieirilor (rezultatelor) msurabile ale organizaiei.
Ratele financiare alese, calculate, interpretate i urmrite n timp joac
un rol important n mbuntirea continu a performanelor i reprezint o
provocare complex pentru manageri.
Concluzii:
Performanele organizaiei i a managementului se evaluaz utiliznd
ratele financiare
Ratele se grupeaz n: rate care exprim valoarea organizaiei, rate de
gestiune, rate de lichiditate i solvabilitate, rate de risc de ndatorare i
rate ale investitorilor.

151

Calculul, observarea tendinei n timp i interpretarea ratelor financiare


reprezint instrumente utile managerilor pentru a lua decizii.

Managementul calitii
Actorii de pe scena afacerilor de astzi nu mai au roluri bine definite, cu
limite clare i rigide ntre acestea. In particular, industria ospitalitii este un
bun exemplu de cum rolurile jucate de clieni n relaia cu furnizorii de
servicii au fost estompate. Studiul relev cum pot influena cumprtorii
serviciile de ospitalitate prin ndeplinirea unei funcii de control al calitii.
Aceasta implic o serie de activiti pe care ei trebuie s le realizeze: (1)
control pe loc al calitii, (2) controlul serviciilor necorespunztoare; (3)
consultan n probleme de calitate i (4) controlul co-participrii. n
exercitarea acestei funcii apar totuianumite dificulti iar firmele din
industria ospitalitii au nevoie de o abordare bine structurat pentru a le
depi. Studiul nostru recomand cinci direcii de aciune care s fie incluse
ntr-o strategie coerent. Acestea vizeaz (1) sporirea cunoaterii de ctre
client a standardelor de calitate a firmei, (2) ncurajarea clienilor s-i
exprime preocuprile, (3) pregtirea clienilor (i angajailor) n gestionarea
relaiei interpersonale, (4) motivarea clienilor s se implice n executarae
funciei de control al calitii i (5) pregtirea clienilor n legtur cu sarcinile
de co-participare.
Cuvinte-cheie: Calitate, Industria ospitalitii, Servicii de ospitalitate,
Servicii, Clieni
Problema calitii capt o importan deosebit n afaceri, fiind asociat
cu avantajul competitiv care poate s asigure profitabilitatea i supravieuirea
152

firmei (Maddern et al., 2007). nelegerea naturii i rolului important al


calitii n afaceri este rezultatul unei evoluii n timp a ideilor. n acest sens,
Dale i Cooper (1992) descriu patru stagii: (1) Dar, din punctul nostru de
vedere, este foarte important c sugestii valoroase pot veni i din exteriorul
organizaiei, n particular de la clieni. Scopul acestui studiu este s discute
provocarea cauzat de managementul calitii serviciilor n industria
ospitalitii. ntrebrile cheie sunt cum pot contribui clienii la mbuntirea
calitii i ce abordare ar trebui s adopte firmele din sectorul ospitalitii
pentru a spori contribuia lor. Caracteristicile specifice ale serviciilor de
ospitalitate determin o implicare inerent a clientului n conceperea i/sau
furnizarea lor. n acest context noi considerm c o funcie de control al
calitii poate fi exercitat de clieni iar aciunile pe care le pot ntreprinde
firmele cu privire la cooptarea competenei clienilor acestora trebuie
ncurajate. Raionamentele noastre se bazeaz pe teorii i concepte din
literatura tiinific internaional iar i pe practica n organizaiile sectorului
ospitalitii.
Evaluarea subiectului contribuiei clienilor este fcut din perspectiva
original a integrrii unor aspecte dispersate sub semnul unei funcii unitare ce
poate fi repartizat clienilor serviciilor de ospitalitate.
Prima seciune a studiului prezint caracteristicile serviciile de
ospitalitate, oferind principala explicaie a participrii clientului la conceperea
i/sau livrarea lor. A doua seciune descrie activitile care se includ n funcia
de control al calitii. Ultima seciune discut dificulti ce pot aprea n
exercitarea acesteia i este prezentat un model de strategie pentru sporirea
contribuiei clienilor la mbuntirea calitii serviciilor de ospitalitate.
1. Calitatea n serviciile de ospitalitate
Dei calitatea este un subiect important n cercetarea de management i
marketing, nu exist nc nicio definiie larg acceptat a acestui concept printre
oameni de tiin i practicieni. Confruntat cu numrului mare de puncte de
vedere, Garvin (1988) sintetizeaz cinci modaliti n care termenul poate fi
definit. O prim perspectiv este aceea a identificrii de ctre clieni a calitii
superioare cu ajutorul simurilor, de exemplu privind aspectul mobilei din
camera de hotel, gustnd mncarea, percepnd atmosfera general din
restaurant. Alte dou puncte de vedere, cu o orientare mai tehnicist, sunt
153

reprezentate prin definiiile care asociaz calitatea cu atributele superioare


ale produsului/serviciului i, respectiv, prin acelea care evideniaz
conformare la specificaii, implicnd desfurarea operaiunilor cu zero
defecte. n sfrit, alte definiii sunt orientate spre client. Acestea recunosc c
cel care decide ce nseamn calitatea este cumprtorul, fie opernd pe baza
modului n care percepe c produsul sau serviciul este adecvat pentru utilizare,
fie lund n considerare valoarea pe care o primete pentru preul pltit.
n industria ospitalitii abordarea calitii trebuie s in cont de anumite
particulariti rezultate din natura serviciilor oferite. Caracteristicile de
intangibilitate, eterogenitate, simultaneitate sau perisabilitate (Ioncica, 2000)
au impact asupra modului n care este evaluat i gestionat calitatea. De
pild, ntr-un cunoscut studiu, Parasuraman et al. (1985) au artat c evaluarea
calitii serviciilor implic o comparaie ntre ceea ce simte cumprtorul c
trebuie s i se ofere (ateptri) i ce i este oferit (performan). n plus, aa
cum a relevat Gronroos (1984) clienii nu se bazeaz numai pe rezultatele
serviciului (calitatea tehnic), ci iau n considerare i livrarea serviciului
(calitatea funcional). La un restaurant, de pild, mncarea delicioas servit
clientului reprezint componenta tehnic, n timp ce modul n care este tratat
i servit de osptar este componenta funcional. Ambele au o influen asupra
clientului n perceperea calitii de ansamblu a serviciului
n contextul studiului nostru, menionm i alte implicaii semnificative.
Una este faptul c serviciile de ospitalitate sunt n general consumate la
punctul de producie, ceea ce face foarte dificil inspecia rezultatelor. Aceasta
reclam prezena unui inspector la locul de livrare (Barnes, 1995). Munca de
inspecie poate fi facut de un angajat al firmei, dar, de asemenea, clientul
poate fi implicat n proces.
Alt aspect semnificativ al comercializrii serviciului de ospitalitate este c
acesta poate fi definit ca o experien uman a consumatorilor. O vizit la un
hotel nu se finalizeaz prin produse care s fie duse acas; n schimb, oaspeii
i vor aminti experiena n ansamblul ei. Pine i Gilmore (1998) arat c
experiena este diferit de serviciu aa cum acesta din urm difer de bunuri.
Ei consider c o experien are loc cnd o companie folosete serviciile n
mod deliberat ca un cadru iar bunurile ca suport, ca s angajeze clienii
individuali ntr-o manier ce creeaz un eveniment memorabil. Mrfurile
nedifereniate sunt fungibile, bunurile sunt tangibile, serviciile, intangibile iar
154

experienele, memorabile (Pine and Gilmore, 1998, p. 98). De exemplu,


restaurantele cu program tematic aa cum este Hard Rock Caf ofer mncare,
dar aceasta este doar un element suport pentru distranie. De asemenea,
hotelurile de lux ca Burj-al Arab nu ofer cazare, ci momente memorabile n
viaa oaspeilor. De aceea, n aceast lucrare vom folosi termenii echivaleni
de clieni i de oaspei (adic cumprtorii de experiene).
n sfrit, serviciile de ospitalitate implic participarea clienilor n crearea
valorii (Calycomb et al, 2001). Gradul i formele de participare sunt foarte
diferite. Uneori, aceasta este sczut, ca atunci cnd tot ceea ce i se cere
clientului este prezena sa fizic (ex.: asistarea la un spectacol de sear ntr-o
staiune all inclusive); alteori ea este mai mare,atunci cnd oaspetele este parte
n experiena oferit de serviciul respectiv (ex.: implicare activ a audienei n
spectacolul de sear). n aceast lucrare suntem interesai de participarea
clientului n zona managementului calitii.
2. Funcia clienilor de control al calitii serviciului
O funcie este o categorie general de activiti pe care le exercit o
persoan(Albarese, 1998). De exemplu, funcia manageriala se refer la
activitile ndeplinite de manageri ca s dezvolte i s menin un mediu de
munc n care oamenii s poat s-i ndeplineasc obiectivele n mod eficient
i eficace. Fayol este primul care a sugerat un set de cinci funcii, acestea fiind
larg acceptate i populare pn n zilele noastre.
n domeniul managementului calitii n ntreprinderile din industria
ospitalitii, noi opinm c o funcie important este jucat de client, aceasta
fiind funcia de control al calitii serviciului. Mai multe argumente justific
aceast opinie.
Un argument este c dinamica schimbtoare a afacerilor a modificat
rolurile tradiionale ale clienilor, care au devenit juctori activi n crearea
valorii. Aa cum susin Prahalad and Ramaswamy (2000), clienii posed
cunotine i abiliti care sunt utile firmelor iar ei tind s se angajeze ntr-un
dialog activ cu productorii de bunuri i servicii. Astfel, din punctul de vedere
al organizaiei, ei devin parte a unei reele mai largi de unde cvasi-ageni de
marketing diseminnd informaii despre locaii i mrci (Lugosi, 2007).
ns exist i o literatur care ofer o viziune din perspectiva
parteneriatului client-firm. Langnick-Hall (1996) descrie cinci roluri distincte
155

ale clienilor: (1) resurs, (2) lucrtor (co-productor), (3) cel care
achiziioneaz, (4) beneficiar i (5) produs rezultat al procesului de
transformare. Toate acestea implic diferite grade de participare, cu
posibiliti variate de cooptare a competenelor clientului.
Control pe loc al calitii. Angajamentul firmei de servicii de
ospitalitate este n mare parte dependent de personalul care are sarcina livrrii
serviciului i care este parte a serviciului prin atitudine i comportament.
Acesta este responsabil n ultima instan pentru satisfania sau insatisfania
clienilor fa de experiena pe care o au (Presbury et al., 2005).
Managerii petrec mult timp ca s supervizeze, motiveze i s
recompenseze angajaii astfel ca acetia s produc excelente experiene
pentru clieni (Ford and Heaton, 2001). Totui, un manager, s spunem, de
hotel nu poate fi prezent tot timpul lng fiecare din subordonaii si.
Pe de alt parte, oaspeii hotelului sunt foarte adesea n contact cu
angajaii de prim linie, vorbesc cu ei, observ cum i ndeplinesc sarcinile.
Astfel, ei au posibilitatea s le controleze activitatea i s reanioneze cnd
acetia nu se comport conform ateptrilor. Este ns important ca oaspeii s
posede cunotine i s aib experien n a evalua munca angajatului i a
aprecia calitatea prestrii serviciului. Aceast condiie este ndeplinit de
aceasta i poate atrage competene de care are nevoie n beneficiul tuturor
prilor implicate pe lanul valorii. Competena clienilor este o problem
esenial n industria ospitalitii, unde acetia joac roluri cheie n producerea
i livrarea serviciilor.
Alte argumente pot fi gsite n cercetrile privitoare la rolurile clientului.
O mare parte din literatura existent se focalizeaz pe rolurile clienilor ca
surse de venit sau ca muli dintre cei care sunt familiari cu hotelurile. n
concluzie, muli clieni au dorina i competena s semnaleze
neconformitile cu standardele de calitate din activitatea personalului de
primlinie, completnd aniunea managementului intern. Mai mult dect att,
ei pot iniia i aniuni corective prin comentarii negative, laud sau bani.
Aceleai aspecte sunt valabile pentru interaniunea dintre clieni unii cu
ceilali. De exemplu, ntr-o staiune cu servicii all inclusive, oaspeii danseaz
mpreun, joac diverse jocuri, fac sport i iau parte la spectacole de sear la
care se cere implicarea spectatorilor. n asemenea situaii, clienii se pot ajuta

156

unii pe alii n cazul n care cineva nu reuete s ndeplineasc corespunztor


partea ce i revine din experiena comun.
Controlul serviciilor necorespunztoare. Un tip de activitate de control
similar cu cu cea anterioar este legat de plngerile i sugestiile cu caracter
formal pe care le fac clienii n cazul unei prestaii necorespunztoare. Chung
and Hoffman (1998) identific trei categorii de servicii necorespunztoare: (1)
eec al sistemului de servire (ex.: mncare rece, servire cu ntrziere, prezena
insectelor, tacmuri murdare); (2) eec n ndeplinirea cererii explicite sau
implicire a clientului (ex.: mncare pregtit altfel dect s-a comadat, rtcirea
rezervrilor); (3) aniuni defectuoase sau nesolicitate ale angajailor (ex.:
comand greit, ncrcarea notei, comportament nepoliticos).
Serviciile de ospitalitate au un mare potenial de eec din cauza naturii lor
intangibile, de tipul experienei de via , precum i a simultaneitii
produniei i consumului. Organizaiile nu pot garanta dinainte neapariia unor
erori i din cauza altor factori. Unul este factorul uman (Susskind, 2002),
adic nivelul nalt al interaniunii umane ntre personalul de linie i
consumatori, ce determina variabilitatea calitii serviciului. Alii rezult din
efectul factorilor externi necontrolabili (ex.:sosirea ntrziat a clientului) sau
posibilitatea confuziei privitor la ceea ce a promis firma. Pe de alt parte,
clienii de astzi ai hotelurilor i restaurantelor sunt mai pretenioi i educai
astfel c este mai dificil s le fie ndeplinite ateptrile (Lee and Sparks,
2007).
Consultan Clienii adesea ofer consultaii valoaroase nainte i dup
livarea serviciului (Ford and Heaton, 2001) iar o zon important de interes
privete calitatea. n general, aceast activitate const n oferirea unor
informaii despre ceea ce i place sau displace din experiena sa de oaspete.
Metodele tipice prin care firma colecteaz informaii sunt sondajele, mai ales
sub forma unor fie pentru comentarii i a chestionarelor. Oaspeii sunt
ncurajai s completeze pe fi observaii i sugestii despre experiena
prilejuit de prestarea serviciilor. Faptul c sunt de mici dimensiuni, uor de
distribuit i simple este considerat suficient pentru ca oaspeii s accepte s le
completeze.
Chestionarele vizeaz, printre altele, atributele dotrilor i ale serviciilor
(ex.: evaluarea camerei de hotel pe o scar Likert) astfel ca, atunci cnd le

157

analizeaz, managerii s-i poat face o idee despre importana relativ a


acestora n satisfania general a oaspeilor.
Controlul co-participrii. Cel mai important mod n care oaspeii pot
participa la realizarea experienei prilejuite de prestarea serviciului este acela
de co-participant. n acest caz, clientul se comport ca i cum ar fi un angajat
parial ce contribuie cu efort, timp sau alte resurse att la conceperea, ct i la
ndeplinirea unora dintre activitile de prestare (Caycomb et al, 2001;
Lengnick-Hall, 1996). n consecin, calitatea unui serviciu depinde i de
calitatea resurselor aduse de client (ex.: informaii corecte privitor la nevoile
sale), contribuiile sau comportamentele sale (ex.: modul n care
interanioneaz cu prestatorul de servicii). De aici rezult necesitatea unui
control aln probleme de calitate. calitii partajat ntre organizaie i client n
funcie de contribuia fiecrei pri la conceperea i livrarea serviciului. De
exemplu, o premis a unui serviciu de calita