Sunteți pe pagina 1din 96

Universitatea tefan cel Mare Suceava Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

Management Hotelier
- Note de curs adaptate dup Manual de Gestiune Hotelier, autor prof. Blescu Camelia -

Titular curs: Conf. univ. dr. Carmen Chaovschi

Suceava 2010

CUPRINS CUPRINS ........................................................................................................................2 Capitolul I. ORGANIZAREA UNUI HOTEL..........................................................................4 1.1. Structura organizatoric.........................................................................................4 1.2. Responsabilitile departamentelor de baz ale hotelului....................................................6 Capitolul II. PERSONALUL HOTELIER...............................................................................12 2.1. Personalul departamentului de front-office ..............................................12 Personal n uniform..................................................................................................................14 Sarcini.........................................................................................................................................14 2.2. Personalul departamentului etaj..........................................................................................18 2.4. Structura managerial a unui hotel ....................................................................................23 Capitolul III. ORGANIZAREA MUNCII................................................................................24 3.1. Caracteristicile activitii hoteliere.....................................................................................25 3.2. Programarea timpului de munc.........................................................................................27 Capitolul IV. COMERCIALIZAREA SERVICIILOR HOTELIERE......................................30 4.1. Activiti de rezervare.........................................................................................................31 Activitile de rezervare reprezint primul contact al clientului cu hotelul. Impresia pe care o creeaz acest sector reprezint primul element de apreciere a activitii hotelului respectiv. .........31 Cele mai importante caliti ale angajailor acestui sector sunt:........................................................31 n activitatea turistic internaional, acestora li se adaug cele mai performante sisteme de rezervare existente n prezent, respectiv sistemele globale de distribuie (cunoscute sub denumirea de GDS Global Distribution System).......................................................................32 4.2. Activiti ocazionate de sosirea pasagerilor n hotel..........................................................41 Capitolul V. CHECK-IN PENTRU NOU SOSII ............................43 5.1. Pregtirea pentru sosirea clienilor.....................................................................................44 Raportul strii camerelor............................................................................................................44 Lista de sosiri ateptate..............................................................................................................44 Fia istoricului clientului............................................................................................................45 Sosiri ateptate cu cereri speciale...............................................................................................45 Lista clienilor importani...........................................................................................................45 5.2. nregistrarea.........................................................................................................................46 Clieni cu rezervare....................................................................................................................46 Clienii walk-in.......................................................................................................................46 Formularul de nregistrare..........................................................................................................46 Lista neagr................................................................................................................................46 nregistrarea de pre-sosire..........................................................................................................47 5.3. Atribuirea camerei i tariful acesteia .................................................................................48 Sosiri ateptate............................................................................................................................48 Clieni walk-in........................................................................................................................48 Atribuirea camerelor...................................................................................................................49 Atribuirea computerizat a camerelor........................................................................................49 Sosiri mai devreme.....................................................................................................................49 5.4. Verificarea modalitilor de plat......................................................................................50 Reguli generale pentru verificarea modalitii de plat.............................................................50 Depozite n avans.......................................................................................................................50 Plata cu carte de credit................................................................................................................50 5.5. nmnarea cheii i nsoirea clientului ..............................................................................50 5.6. Suprarezervarea ..................................................................................................................51 Capitolul VI. ACTIVITI DESFURATE DE FRONT-OFFICE .................................52 2

PE PERIOADA SEJURULUI TURITILOR........................................................................52 6.1. Actualizarea nregistrrilor clienilor rezideni.................................................................53 Modificare nregistrrilor clienilor rezideni............................................................................53 Gestiunea documentelor de nregistrare.....................................................................................54 6.2. Comunicarea informaiilor despre clienii rezideni cu celelalte sectoare ale front-officeului .............................................................................................................................................54 Rapoartele front-office-ului ntocmite de departamentul recepie............................................54 Forme de comunicare.................................................................................................................55 Departamentul rezervri.............................................................................................................56 Departamentul recepie...............................................................................................................56 Alte sectoare ale front-office-ului..............................................................................................56 Departamentul etaj......................................................................................................................56 Departamentul vnzri...............................................................................................................57 Departamentul contabilitate.......................................................................................................57 Managementul............................................................................................................................57 6.3. Vnzarea serviciilor hotelului ............................................................................................57 Abilitatea de a vinde a personalului recepiei............................................................................57 Tehnici utile n vnzarea serviciilor hoteliere............................................................................58 Oferirea unei alternative.............................................................................................................58 Vnzarea sugestiv.....................................................................................................................58 Situaia 1.......................................................................................................................58 Situaia 2.......................................................................................................................58 Situaia 3.......................................................................................................................59 6.4. Contabilitatea front-office-ului ..........................................................................................59 Conturile clienilor rezideni......................................................................................................60 Conturile extra........................................................................................................................60 Conturile managementului.........................................................................................................60 Procesul de facturare..................................................................................................................61 Tipuri de nregistrri...................................................................................................................61 Pli n afar................................................................................................................................62 Tipuri speciale de nregistrri.....................................................................................................62 Corecii aduse contului...............................................................................................................62 Reduceri......................................................................................................................................62 Transferul din cont.....................................................................................................................62 Gestionarea conturilor clienilor cu ajutorul calculatorului.......................................................63 Capitolul VII. CHECK-OUT-UL I ACHITAREA CONTURILOR......................................65 7.1. Sumarul atribuiilor front-office-ului la check-out.............................................................65 7.2. Procedura check-out-ului ..................................................................................................66 7.3. Metode de achitare a contului.............................................................................................67 Conturile proprii i conturile companiilor.................................................................................67 Modaliti de achitare.................................................................................................................67 Achitarea cash............................................................................................................................67 Achitarea pe credit......................................................................................................................67 Proceduri de acceptare a achitrii..............................................................................................68 Conturile societilor i ale ageniilor de voiaj..........................................................................68 Conturile clienilor sau conturile ocazionale.............................................................................69 Acceptarea achitrii cu carte de credit sau charge card.........................................................69 Acceptarea achitrii cash............................................................................................................70 7.4. Actualizarea nregistrrilor front-office-ului......................................................................72 Starea camerelor i nregistrrile de la front-office...................................................................72 Fia istoricului clientului............................................................................................................72 7.5. Controlul creditului ............................................................................................................72 3

De ce este necesar controlul creditului......................................................................................72 Obiectivele msurilor de control al creditului...........................................................................73 Politica hotelului de control al creditului...................................................................................74 Clieni cu rezervri garantate.....................................................................................................74 Achitarea prin conturile societilor...........................................................................................74 Msuri de control al creditului...................................................................................................76 Motive.........................................................................................................................................76 7.6. Prevenirea walk-out-urilor ..............................................................................................77 La sosire......................................................................................................................................77 Pe timpul ederii.........................................................................................................................77 n ziua plecrii............................................................................................................................78 Dreptul de sechestru...................................................................................................................78 Capitolul VIII. YIELD MANAGEMENT I PARTICULARITILE SALE.......................79 8.1. Cum funcioneaz Yield Management? ........................................................................79 8.2. Yield management i organizarea unui hotel .....................................................................80 8.3. Yield management i direciunea ......................................................................................81 8.5. Yield management, marketing i vnzrile .......................................................................81 8.6. Yield management i controlul performanelor ................................................................82 8.7. Utilizarea Yield management .............................................................................................82 Capitolul IX. PARTICULARITAILE GESTIUNII HOTELIERE.........................................83 GRADUL DE OCUPARE I GOP...........................................................................................83 9.1. Planul de gestiune al exploataiei hoteliere ........................................................................83 9.2. Componente eseniale - cteva noiuni de gestiune............................................................85 9.3. Bugetul flexibil i planul cash-flow-ului .........................................................91 9.4. Cash-flow-ul i dezvoltarea hotelului ..............................................................................93 Capitolul I. ORGANIZAREA UNUI HOTEL Pentru a asigura clienilor o gam larg de servicii, un hotel este mprit de regul, n mai multe departamente, fiecare avnd anumite funcii i atribuii. Pentru funcionarea eficient i armonioas a unui hotel, este necesar ca diferitele departamente s conlucreze. Organizaia poate fi definit, n general, ca un sistem de activiti coordonate ale unui grup de oameni, care coopereaz pentru atingerea unui scop comun, fiind condui de ctre o anumit autoritate. Un hotel poate fi considerat o organizaie deoarece: - este nfiinat pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile de cazare i alimentaie, n scopul obinerii unui profit; - planific i coordoneaz activitile personalului sau pentru ndeplinirea obiectivelor; - personalul este mprit n departamente funcionale, fiecare avnd propria sa zon de autoritate i responsabilitate. 1.1. Structura organizatoric Cu excepia hotelurilor tip exploataie individual foarte mici, de familie, activitile specifice unui hotel sunt ndeplinite n cadrul unor servicii sau departamente. Serviciul este un grup de lucrtori care efectueaz operaiuni omogene sau complementare, ndeplinesc o funcie specific n cadrul hotelului i acioneaz sub conducerea unui responsabil (ef serviciu).

Serviciile regrupate formeaz departamente, iar ansamblul departamentelor formeaz hotelul nsui. n cadrul serviciilor pot fi constituite compartimente, birouri, secii, brigzi, partizi,etc. Gruparea lucrtorilor n servicii i departamente se face dup mai multe criterii: 1. distincia activitii, n funcie de care facem diferena ntre servicii i departamente operaionale i servicii i departamente funcionale. Departamentele i serviciile operaionale sunt cele care asigur prestarea nemijlocit a serviciilor hoteliere. Activitile operaionale specifice unui hotel sunt cele de cazare i alimentaie, telecomunicaii, nchirieri sli, saloane de coafur, piscin, saun, sal de gimnastic, florrie, etc. Departamentele i serviciile funcionale sunt colaterale dar indispensabile funcionrii hotelului, respectiv administrare, comercializare, ntreinere. 2. ntinderea autoritii. Pentru a arta n ce const acest criteriu de difereniere a serviciilor i departamentelor hoteliere, vom prezenta civa termeni sinonimi, respectiv norma de conducere, numrul de subordonai direct sau ponderea ierarhic. Acest criteriu depinde de amploarea atribuiilor precum i de responsabilitatea fiecrui cadru de conducere. Astfel, spre deosebire de un ef de compartiment sau chiar un ef de serviciu, un director (ef de departament) are i alte responsabiliti n afara celor de coordonare i control al subordonailor. n general, cu ct nivelul ierarhic este mai nalt, cu att timpul alocat atribuiilor de previziune i organizare au pondere mai mare, n detrimentul atribuiilor de coordonare i control, iar la acetia, activitile de coordonare i control au un caracter mai complex. Distingem noiuni precum: - pragul de eficien care se aplic n cazul directorilor i efilor de serviciu, unde numrul maxim al subordonailor este cinci. - unitatea de supraveghere care se aplic n interiorul serviciilor, care se situeaz n intervalul 10-30. 3. capacitatea hotelului, categoria de ncadrare, etc. Structura organizatoric n cadrul unui hotel este influenat decisiv de complexitatea hotelului, respectiv i mrimea i stilul de operare. ntr-un hotel de categorie modest i cu capacitate relativ redus, structura organizatoric nu ridic probleme deosebite. n aceste situaii se aplic principiul multiplicrii atribuiilor pentru fiecare lucrtor n parte, dar n special pentru directorul de hotel (patron). Un hotel mare, de lux, va desfura mult mai multe activiti, iar fiecare lucrtor n parte va avea responsabiliti distincte. Organizarea activitii ntr-un hotel depinde, n principal, de mrimea hotelului. Una din diferenele majore const n aceea c ntr-un hotel mare directorul este adesea proprietarul, n timp ce ntr-un hotel mare exist un consiliu de conducere. O alt diferen este aceea c, ntr-un hotel mare personalul este strict specializat, n timp ce ntr-un hotel mic un angajat ndeplinete mai multe activiti. n cazul organizrii unuiProprietar / Manager hotel mare, internaional, distingem chiar trei nivele de organizare, i anume: nivelul de corporaie nivelul managementului hotelului respectiv Proprietarii hotelului nivelul operaional al hotelului. Front - office Etaj Buctrie Restaurant Bar Puncte comerciale Departamentele de baz ale unui hotel (1) Managerul hotelului Datorit varietii serviciilor de alimentaie i cazare asigurate de un hotel i pentru a oferi clienilor servicii Cameriste este necesar mprirea Osptari hotelului n departamente distincte. eficiente, activitii Recepioneri Buctari Barmani Vnztori ntr-un hotel cu servicii complete, principalele departamente / divizii sunt cele prezentate n figura urmtoare. Figura 1.1. Organizarea unui hotel mic Alimentaie 5 Figura 1.2. Principalele departamente ntr-un hotel cu servicii complete Vnzri i marketing Contabilitate ntreinere Securitate Personal i training Cazare

Cu ct hotelul este mai mare, cu att sunt mai numeroase facilitile oferite i cu att fiecare departament va deveni mai specializat. Aceasta nseamn c numrul seciunilor dintr-un departament va crete. Dintre cele menionate n figur putem distinge departamentele operaionale, respectiv cele care vnd clienilor bunuri i servicii i deci aduc, creeaz veniturile hotelului, i departamentele funcionale sau de sprijin, care au rolul de a sprijini departamentele operaionale. Departamentele operaionale, la rndul lor, sunt: - departamente operationale principale sau primare, precum cele de cazare si alimentatie; - departamente operationale secundare sau auxiliare, intre care spalatoria/curatatoria pentru clienti, dotarile recreative, telefoane, centre de afaceri. Departamentele de sprijin sunt cele care nu furnizeaz n mod direct servicii ctre clieni, deci nu genereaz venituri directe. Acestea sunt departamentele de vnzri i marketing, contabilitate, ntreinere, securitate, personal i training. Departamente de fatada si departamente din spate O metod alternativ de clasificare a departamentelor sau diviziilor hotelului este msura n care acestea sunt implicate n contactul cu clientul. Astfel, departamentele hotelului pot fi mprite n departamente de faad i departamente din spate. Departamentele de faad sunt acelea n cadrul crora angajaii au contact permanent cu clienii, cum ar fi recepia, casieria, restaurantul, barurile, room-service, spaii recreative. Departamentele din spate sunt acelea n care contactul personalului cu clienii este redus sau absent, ntre care departamentele personal, contabilitate, ntreinere(tehnic), aprovizionare. 1.2. Responsabilitile departamentelor de baz ale hotelului 1. Alimentaie Departamentul alimentaie ofer clienilor o diversitate de faciliti, dar se concentreaz, n special, pe oferta de preparate culinare i buturi. De altfel, n hotelurile din SUA acest departament se numete Food and Beverage. Serviciile specifice acestui departament pot fi asigurate prin coffee-shop-uri, restaurante specializate, departamentele banchete i room-service. 2. Vnzri i marketing Acest departament este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel. Acestea pot consta n nchirierea de camere i funcionaliti, organizarea de reuniuni, etc. Departamentul se ocup, de asemenea, de publicitatea hotelului, promovarea vnzrilor, avnd adeseori i activiti specifice relaiilor cu publicul. 3. Contabilitate Departamentul contabilitate este responsabil de monitorizarea tuturor activitilor financiare ale hotelului. Activitile contabile pot include ncasri n numerar i operaiuni bancare, procesarea statelor de plat, acumularea de date operaionale, pregtirea rapoartelor interne, de audit i bilanurilor. Datorit importanei datelor i a statisticilor financiare, este necesar s existe o coordonare strns ntre departamentul contabilitate i front-office. 4. ntreinere Acest departament este responsabil pentru ntreinerea i funcionarea tuturor mainilor i instalaiilor (inclusiv nclzirea, aerul condiionat, iluminarea, etc). Este responsabil pentru executarea tuturor lucrrilor de tmplrie, tapierie, mici lucrri de zidrie, ntreinerea instalaiilor tehnico-sanitare i a altor lucrri, att n interiorul ct i n exteriorul hotelului. Nu toate lucrrile 6

de ntreinere pot fi realizate de angajaii acestui departament. Uneori, pot aprea probleme care necesit executarea lucrrilor de ctre firme specializate. 5. Securitate Securitatea hotelului este, n principal, responsabil pentru sigurana i securitatea clienilor, vizitatorilor i angajailor hotelului i a bunurilor acestora. Aceasta poate include supravegherea sediului hotelului, monitorizarea echipamentelor de supraveghere, etc. 6. Personal si training (resurse umane) Departamentul este responsabil pentru angajarea personalului (inclusiv recrutarea i selecionarea intern i extern), precum i de implementarea de programe de training, relaiile dintre angajai. n ultimul timp, acest departament a ctigat n importan datorit confruntrii inevitabile cu legislaia, lipsei forei de munc i a presiunii tot mai crescute a concurenei. n prezent, hotelurile tind s pun tot mai mare accent pe training i dezvoltarea personalului, precum i pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, n scopul de a pstra fora de munc existent. 7. Divizia cazare n cadrul diviziei cazare se desfoar activitile de nchiriere a camerelor dar i de asigurarea de servicii i dotri pentru clieni. Din aceste considerente, aceast divizie are n componen mai multe departamente i seciuni. nchirierea camerelor de hotel constituie, n general, principala surs de venit pentru hotel, i n multe cazuri, veniturile realizate din nchirierea camerelor sunt mai mari dect cele obinute din toate celelalte servicii oferite, la un loc. Prin nchirierea camerelor se realizeaz, de asemenea, cea mai mare rat a profitului. Divizia cazare este compus din dou departamente principale: departamentul front-office departamentul de etaj. Pornind de la aceste departamente, organizarea diviziei de cazare se prezint astfel: Manager de cazare

Departament front - office Figura 1.3. Organizarea diviziei de cazarea

Departament de etaj

Departamentul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat la nivelul de acces al clienilor n hotel i asigur primul contact fizic al clientului cu unitatea de cazare. Punctul de focalizare al activitii n interiorul acestui departament este desk-ul recepiei. Acesta este, de obicei, locul unde clienii i formeaz primele impresii semnificative despre hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operaiunile desfurate de hotel. 7

Desk-ul recepiei poate cuprinde urmtoarele sectoare: - casierie; - coresponden i informaii - luarea n eviden a clienilor i atribuirea camerelor. Pentru acestea pot fi organizate desk-uri separate sau toate se desfaoar la un desk unic. Desk-ul recepiei este amplasat n zona cea mai aglomerat a holului unui hotel.

Holul recepiei

Desk ( Comptoir )

Casierie

Recepie

Informaii

Front of the house

Fiele de cont ale clienilor Schimb valutar ncasarea notelor de plat

Formalitile de cazare Situaia camerelor Evidena turitilor

Chei Informaii diverse Pliante, brouri

Back of the house

Evidene contabile

Evidena rezervrilor Diverse diagrame

Centrala telefonic Lista alfabetic a clienilor

Birourile echipei manageriale Rapoarte i statistici Figura 1.4. Organizarea departamentului front - office

10

Holul hotelului asigur prima impresie a clienilor la intrarea n hotel i poate fi organizat n mai multe sectoare de lucru: - intrarea - desk-ul (comptoir) - biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului i n special asupra desk-ului - scri i ascesnsoare care asigur accesul clienilor n camere i care, atunci cnd concepia arhitectonic permite, sunt astfel amplasate nct s existe posibilitatea de supraveghere permanent de la comptoir - grupurile sanitare de pe hol - accesul spre restaurant, bar, saloane, etc. Practic, activitatea departamentului front-office se desfoar n cea mai mare parte la comptoir, care nu este doar un obiect de mobilier (tejgheaua n spatele creia se realizeaz activitatea lucrtorilor din acest departament), dar i utilajul principal de lucru care asigur coordonarea activitii ntregului departament de front-office. Lungimea comptoirului se stabilete n funcie de numrul de camere din hotel, respectiv aproximativ 3 cm / camera, iar la hotelurile de 25 - 100 camere, lungimea nu trebuie s fie mai mic de 3 m. Departamentul de etaj (housekeeping) Termenul etaj desemneaz activitatea de ntreinere a camerelor i a spaiilor hotelului. Acest departament asigur condiiile de confort i igien n cadrul unitii de cazare. Considernd spaiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui produs de calitate presupune oferirea de camere curate, confortabile, bine dotate. Pe lng acestea departamentul de etaj se mai ocup i de alte activiti: funcionarea instalaiilor electrice, sanitare, etc. n colaborare cu departamentul ntreinere; pstrarea obiectelor uitate sau pierdute de clieni. Funciile acestui departament pot fi sintetizate astfel: curaenia, ntreinerea i amenajarea spaiilor de cazare (camere, garsoniere, apartamente); curaenia, ntreinerea i amenajarea spaiilor de folosin comun: holuri, culoare, scri principale, baia, duul, toaleta de folosin comun; curaenia, ntreinerea i amenajarea spaiilor anexe: oficii, debarale, scri de serviciu; curaenia, ntreinerea i amenajarea spaiilor exterioare: curtea interioar, spaiile verzi, spaiile de parcare, etc; prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj: curaatul i lustruitul nclmintei, splatul i clcatul lenjeriei, etc. Pentru efectuarea activitilor specifice, departamentul de etaj are la dispoziie o baz tehnico-material care include: a) oficiul cameristei este ncperea n jurul creia se grupeaz funcional toate celelalte elemente n alctuirea acestei baze tehnico-materiale i se afl la dispoziia cameristei n vederea efecturii serviciului de etaj. Oficiul este dotat cu lavoar, maina de clcat, recipient de plastic pentru splarea uoar a rufelor de corp ale clienilor. Poate fi supradimensionat cnd include depozitul de lenjerie curat sau cnd din lips de spaiu, n oficiu se pstreaz paturile pliante care se nchiriaz clienilor i care, n mod normal, se pstreaz n depozitul de rufe curate. b) depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi i dulapuri cu ui pentru pstrarea lenjeriei curate. c) depozitul de rufe murdare are aceeai organizare cu cea a depozitului precedent, cu deosebirea c trebuie echipat cu un tub de tabl pentru evacuarea rufelor murdare, avnd n acest sens corespondent pe vertical oficiul de primire a lenjeriei murdare. Este bine ventilat.

11

d) camera pentru materiale de curenie este o component absolut necesar datorit nocivitii materialelor chimicale folosite. Este dotat cu rasteluri pentru depozitarea tuturor materialelor de curenie i n mod obligatoriu cu chiuveta. e) camera pentru evacuarea gunoiului este o ncpere de dimensiuni reduse, echipat cu un tub de tabl pentru evacuarea gunoiului f) W.C.-ul cameristei g) coridor de serviciu care are rolul de a nlesni circulaia uoar a cameristei. h) scara de serviciu avnd acelai rol cu al coridorului i) ascensorul de serviciu cu acelai rol. Capitolul II. PERSONALUL HOTELIER Numrul lucrtorilor, funciile i atribuiile acestora se stabilesc n raport de categoria hotelului, capacitatea i specificul lui. Vom diferenia, funcie de specificul i locul de desfurare a activitii, personalul departamentului de frontoffice, personalul departamentului etaj i personalul departamentului alimentaie. 2.1. Personalul departamentului de front-office Aceast categorie de lucrtori hotelieri se identific i se structureaz n funcie de modul de organizare a acestui departament. Variantele organizatorice sunt prezentate n tabelul 2.1. Tip-hotel Hotel mic Compartimente Recepie (sau Recepie i punct de vnzare)

Hotel de capacitate Recepie Concierge medie Hotel mare, CasCentrala Recepie Concierge Boutique european, facturare telefonic de sejur Hotel Birou Telefo Mail Agen american Recepi Facturar Bell Ghieu nchirieri rezervr Cas n Informat ie de mare e e captain bancar automobile i Fax ii voiaj capacitate Tab. 2.1. Variante de organizare a departamentului de front-office Principalele atribuii ale acestei categorii de personal se refer la asigurarea i facilitarea accesului clientului la serviciile hoteliere. Activitile care se desfoar n cadrul acestui departament, se pot grupa n 4 etape: 1 activiti care se desfoar anterior sosirii clienilor n hotel 2 activiti care se desfoar la sosirea clienilor 3 activiti care se desfoar pe perioada sejurului 4 activiti ocazionate de plecarea clienilor din hotel.

12

n timpul sejurului la un hotel, clienii pot solicita anumite servicii i pot participa la anumite tranzacii cu hotelul. Acestea, n majoritatea lor, sunt efectuate de ctre front-office (fiecare sector al front-office-ului avnd o anumit parte din responsabilitate). Organizarea acestui departament depinde de civa factori, ntre care mrimea hotelului, categoria acestuia, tipul de turiti ( la hotelurile destinate n principal turitilor, serviciile de informare sunt foarte dezvoltate, n timp ce, n cazul unitilor care se adreseaz, ntr-o msur important, oamenilor de afaceri, se pune accentul pe serviciile de cazare propriu-zise, sisteme de plat foarte rapide), etc.

Sarcinile personalului front-office-ului n cele ce urmeaz vom prezenta sarcinile fiecrui sector al front-office-ului, denumirile i rolurile personalului implicat. Biroul de rezervri Personalul biroului de rezervri include: - managerul de rezervri (sau supervisor-ul de rezervri); - agenii de rezervri. Managerul de rezervri controleaz acest sector i organizeaz programarea personalului prin rotaie, stabilete i menine standarde nalte ale serviciilor i ia decizii referitoare la nchirierea camerelor peste o anumit limit. De exemplu, dac ntr-un hotel toate camerele sunt ocupate, managerul de rezervri va decide dac va opri sau va continua efectuarea de rezervri, hotelul devenind astfel suprarezervat (suprarezervarea se refer la situaia cnd numrul rezervrilor depete numrul camerelor disponibile). n hotelurile de mrime mijlocie, acest sector poate s nu aib un manager propriu i supervisor-ul de rezervri se va subordona direct front-office managerului. De asemenea, n multe hoteluri acest sector de activitate nu exist n mod distinct, rezervrile fiind efectuate de ctre recepioneri. Supervisor-ul de rezervri, pe lng preluarea rezervrilor va supraveghea toate nchirierile de camere efectuate, adresndu-se managerului cnd trebuie luate decizii importante, de exemplu cnd hotelul este plin sau cnd cineva solicit o rezervare care nu poate fi acceptat. Lucrtorii de rezervri (sau agen ii de rezervri) preiau cererile de rezervare, care pot fi transmise telefonic, prin fax, pot sau calculator. Ei in evidena numrului de camere rezervate pentru fiecare noapte i nregistreaz detaliile relevante pentru fiecare rezervare. Ei ncearc s vnd anticipat serviciile de cazare i roag clienii s confirme sau s-i garanteze rezervrile. Zilnic, ei prezint recepiei toate detaliile rezervrilor pentru ziua n curs. Recep ia (front-desk-ul) Personalul sectorului recepie (sau front desk) poate include: - managerul de recepie (sau front-desk manager); - supervisor-ul de recepie(sau front-desk supervisor); - recepionerii seniori i recepioneri (sau lucrtori / ageni de recepie). Front-desk-ul este controlat de ctre managerul de recep ie (uneori numit front-desk manager). Este datoria lui ca hotelul s realizeze maxim de venituri i cel mai ridicat nivel posibil de ocupare al camerelor. Tot n responsabilitatea acestuia intr monitorizarea i motivarea personalului, precum i meninerea unui standard nalt n relaiile cu clienii. Aceasta va ajuta la calitatea serviciilor oferite de departamentul front-office, n particular, i de hotel, n general. Supervisor-ul de recep ie are ca responsabilitate specific funcionarea normal a front-desk-ului. Pe lng aceast sarcin general, el organizeaz schimburile de lucru, se ocup de 13

reclamaii i de clienii dificili, cu care recepionerul nu reuete s se neleag. Anunarea i primirea clienilor importani face parte, de asemenea, dintre sarcinile suprevisor-ului de recepie. Recep ionerul senior rspunde de fiecare schimb de lucru al personalului. El are ca responsabiliti atribuirea camerelor clienilor, pregtirea n vederea sosirii grupurilor i tratarea problemelor sau cererilor urgente ale clienilor. Recep ionerii pregtesc sosirea clienilor, i ntmpin la sosire, efectueaz nregistrarea lor n documentele hoteliere, le atribuie camerele corespunztoare i verific modalitatea de plat folosit. De asemenea, recepionerii in evidena strii fiecrei camere din hotel (ocupat, liber, curat, murdar sau necorespunztoare), le furnizeaz clienilor informaii i n multe cazuri pstreaz cheile camerelor clienilor. Bagajiti (concierge/serviciul de hol) Departamentul bagajiti cuprinde un grup larg de personal n uniform incluznd: - bagajistul ef de hol (bell-captain/managerul serviciilor de hol); - portar; - bagajitii sau bell-boy. Bagajistul ef de hol are n subordine tot personalul n uniform al front-office-ului i, n mod normal, lucreaz la biroul su aflat n holul principal al hotelului. Printre sarcinile i serviciile pe care le ndeplinete putem enumera: - controlul personalului n uniform; - legtur strns cu front-office managerul i cu celelalte departamente; - informeaz clienii despre serviciile oferite de hotel i adresele de interes pe plan local; - preia mesaje i nmneaz cheile camerelor ( uneori aceasta este sarcina departamentului de coresponden i informaii); - rezervarea biletelor pentru spectacole i confirmarea cltoriilor cu avionul; - planificarea nchirierilor autoturismelor hotelului; - rezolvarea problemelor i cerinelor clienilor referitoare la facilitile recreative locale. (Prin tradiie, bagajistul ef de hol este persoana care se ocup de toate cerinele clientului, chiar i de lucruri cum ar fi o cltorie privat cu avionul). Alte servicii asigurate de personalul acestui sector sunt prezentate n tabelul urmtor : Personal n uniform Sarcini Organizeaz cratul bagajelor, att pentru clienii care Portari pleac, ct i pentru cei care sosesc. Deschid uile mainilor. ntmpin noii venii. Bagajiti efi de hol Indic adrese. Cheam taxiuri. Duc clienii la i de la aeroport i gara. oferi Parcheaz autoturismele clienilor. Fac comisioane i preiau mesaje, att de la personalul Bagajiti hotelului, ct i de la clieni, car bagajele la i de la camere, ntrein curenia holurilor. Tabelul 2.2. Personal din compartimentul serviciului de hol n hotelurile care nu au personal separat pentru securitate, securitatea holului hotelului este n grija personalului n uniform. Coresponden i informa ii 14

Un desk pentru coresponden i informaii se gasete, n mod normal, numai n hotelurile foarte mari. Sectorul de coresponden i informaii cuprinde: supervisor-ul de coresponden i informaii; lucrtorii de la coresponden i informaii. Supervisor-ul de coresponden i informa ii rspunde de echipa de lucrtori ai acestui sector, care elibereaz cheile clienilor i le furnizeaz corespondena i mesajele primite. El rspunde, de asemenea, de vizitatorii clienilor i informaii despre atraciile pe care le ofer hotelul sau care se gsesc n zon. Tot el se ngrijete de asigurarea aprovizionrii cu timbre potale i articole de papetrie. n prezent, exist multe hoteluri care au centre de afaceri, care asigur clienilor servicii de secretariat, telex i fax. Aceste centre degreveaz desk-ul pentru coresponden i informaii de a rspunde solicitrilor de informaii ale oamenilor de afaceri i cererile specializate ale acestora. Magazinul sau chiocul hotelului, unde se vnd cri, reviste, articole de cosmetic, etc., n general nu face parte din front-office. Totui, n hotelurile de mrime medie, se pot vinde unele articole mrunte de ctre personalul front-desk-ului. Telefoane Personalul din acest sector include supervisor-ul de telefoane i operatorii telefonici, att pentru operarea de zi, ct i pentru cea de noapte. Supervisor-ul de telefoane i operatorii telefonici trateaz toate convorbirile care sosesc i pleac de la centrala telefonic a hotelului. Este necesar ca personalul din acest sector s aib abiliti de comunicare i lingvistice. Acesta furnizeaz deseori, prin telefon, informaii generale despre diverse subiecte, precum starea vremii n alt ar sau atraciile pe care le poate oferi hotelul. El face legtura pentru convorbirile internaionale i efectueaz apelurile de trezire la cererea clientului. De asemenea, opereaz sistemul de paging al hotelului, care asigur serviciile de comunicaii pentru anumii membri ai personalului i managementului hotelului, care prin natura muncii lor nu se afl ntotdeauna n birou. Un rol vital al departamentului telefoane este de a activa ca un centru de comunicaie n cazurile de urgen (incendiu, etc). Lucratorii de relatii cu clientii n hotelurile mari, se ntmpl deseori s existe un contact foarte redus ntre clieni i ali membri ai personalului, n afar de recepioneri i bagajiti. n astfel de hoteluri, lucrtorii de relaii cu clienii, uneori, au rolul de a ncerca s creeze o atmosfer de preocupare sporit a hotelului fa de clieni. Lucrtorii de relaii cu clienii, de obicei, au un birou n holul principal al hotelului. Principala lor responsabilitate este s le dea clienilor sentimentul c sunt binevenii i s le asigure servicii personalizate, deseori acest lucru realizndu-se discutnd cu clienii care cltoresc singuri sau care ar putea s se simt singuri ntr-un ora strin. Aceti lucrtori se ocup, de asemenea, de problemele i plngerile clienilor i se implic ntotdeauna n situaiile cnd un client are nevoie de un doctor sau pur i simplu nu se simte bine. n plus, se ocup de VIP-uri i de clienii tradiionali prin verificarea pregtirii camerelor lor i nsoirea lor la sosire. Casierul front-office-ului Personalul care face parte din casieria front-office-ului include: supervisor-ul casier; casieri. Supervisor-ul casier este integral rspunztor pentru toate lichiditile financiare i modalitile de plat ale clienilor, precum i pentru supravegherea lucrului casierilor front-officeului.. Aa precum am mai menionat, n unele hoteluri casierii front-office-ului se subordoneaz mai degrab managerului de conturi dect front-office managerului. 15

Casierii front-office-ului sunt responsabili pentru deschiderea i lichidarea conturilor clienilor rezideni. Ei verific dac toate serviciile sunt trecute n nota de plat a clienilor i dac sunt procesate corespunztor. Casierii front-office-ului administreaz i sistemul depozitelor n seiful de valori al hotelului. n hotelurile care au clieni strini, acest casieri asigur i serviciul de schimb valutar. Centrul de afaceri n ultimii ani, oamenii de afaceri se ateapt ca hotelurile s asigure o gam variat de dotri i servicii, care s le satisfac nevoile specifice. Gama serviciilor de acest gen include: fax, fotocopiere i activiti de secretariat. Oamenii de afaceri pot solicita servicii de traducere i interpret, precum i nchirierea de echipamente, cum ar fi computere, laptopuri, telefoane mobile, dictafoane, etc. Amenajarea de sli pentru ntlniri private se afl, de asemenea, printre sarcinile personalului centrului de afaceri. Dac hotelul are muli clieni care nu vorbesc engleza, atunci este necesar prezena secretarelor care vorbesc mai multe limbi. Night-auditorul Front-desk-ul poate fi deservit de o echip separat de lucrtori pe timpul nopii sau, mai putin ntlnit, deservirea acestuia se poate realiza prin schimburi de lucru. Activitatea front-desk-ului pe timpul nopii este relativ redus, noaptea fiind, de obicei, perioada cnd se proceseaz diverse documente i se verific rezultatele diferitelor operaiuni efectuate; aceste activiti sunt cunoscute sub numele de audit. Printre sarcinile auditului se numr: - verificarea i completarea conturilor clienilor i ale hotelului; - bilanul veniturilor hotelului - efectuarea de statistici i rapoarte pentru management privind veniturile hotelului. n trecut, cele mai multe dintre sistemele folosite pentru efectuarea operaiunilor de cont i casierie erau manuale. O dat cu introducerea sistemelor computerizate, cea mai mare parte a activitilor se realizeaz de ctre computere pe ntreg parcursul zilei. Astfel, nevoia de angajai pentru operaiile de cont i de audit este redus i se simplific sarcinile personalului nightauditului, care va avea sarcina de a verifica totalitatea nregistrrilor efectuate n cursul zilei, de a tipri i coleciona rapoartele i statisticile de venituri ale hotelului, obinute de la calculator. Ocazional, personalul poate completa manual diverse rapoarte. Una dintre sarcinile cele mai importante a acestei categorii de lucrtori este back-up-ul sistemului de computere. Acesta implic efectuarea de copii ale tuturor fiierelor din computere. n cazul cderii sistemului, va fi disponibil o copie a fiierelor i nregistrrilor din calculatoare. Lucrul n schimburi Personalul departamentului front-office i desfoar activitatea normal n sistem 40 ore/sptmn, sau 5 zile de lucru ntr-o sptmn. Aceasta nseamn c un lucrtor de la frontoffice nu se poate atepta s aib fiecare week-end liber. Programul zilnic de lucru poate arta astfel: - schimbul de zi 7.00 15.00 - schimbul de sear 15.00 23.00 - schimbul de noapte 23.00 7.00. Pentru rezolvarea diverselor probleme care apar la predarea schimbului, de obicei se rezerva un timp de 15 minute. Biroul rezervri are un program puin diferit, respectiv 9.00 18.00, iar n week-end, de regul, personalul biroului este liber. Acest program ine cont de programul de lucru obinuit, al firmelor, respectiv de la 9.00 17.00. Dac se fac rezervri n afara acestui interval orar, ele sunt preluate de ceilali lucrtori ai front-desk-ului. Multe hoteluri opereaz avnd ca baz ora 12.00, la care se efectueaz, de obicei, checkout-ul. Aceasta nseamn eliberarea camerelor de ctre clieni n ziua plecrii, la ora 12 a.m. Dac 16

acetia doresc s-i pstreze camera mai mult timp (de ex. pn la ora 18.00), ei vor trebui s plteasc 50% din tariful unei zile de cazare; acest lucru, de obicei, rmne s fie hotrt de ctre managerul de recepie. n cazul cnd clienii elibereaz camerele, dar nu doresc s prseasc hotelul pn dup-amiaz trziu, ei pot solicita pstrarea bagajelor n hotel. Diferen e de structurare a personalului din hotelurile europene n cadrul hotelurilor organizate dup modelul european exist cteva diferene privind structura personalului. Facem meniunea c, cel mai adesea, sunt diferene n ceea ce privete denumirea sau titlul funciei i nu diferene privind coninutul activitii desfurate de diverse categorii de personal. Menionm, de asemenea, c tot ceea ce am prezentat anterior, reprezint modelul de structurare a personalului n cadrul hotelurilor de tip american. n hotelurile europene exist un sector distinct al front-office-ului, denumit concierge n cadrul cruia postul cheie este lucrtorul concierge. Acesta st la dispoziia clientului n tot timpul scurs ntre momentul cnd i se atribuie camera pn cnd achit nota de plat (evident c nu este vorba de una i aceeai persoan, ci de mai multe persoane care ndeplinesc funcii diferite). n fapt, activitatea acestuia ncepe naintea sosirii clientului n hotel, cu trierea corespondenei sosit la hotel, continu cu ntmpinarea clientului la aeroport, gar, de unde este preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, deschide portiera autoturismului, i se ncheie cu scoaterea din garaj a autoturismului clientului sau procurarea unui taxi, ncrcarea bagajelor, transferul la aeroport sau gar cu maina hotelului, precum i reexpedierea corespondenei primite dup prsirea hotelului. Acest lucrtor se afl n spatele front-desk-ului, n general, n partea dreapt a acestuia, n situaiile cnd exist un front-desk unic. El ofer cele mai diverse informaii solicitate, nmneaz i primete cheia camerei, realizeaz rezervrile pentru bilete de spectacole, mijloace de transport, etc, primete reclamaiile clientului. Este posibil ca i lucrtorul concierge s efectueze pli n contul clientului, de ex. plata biletului la teatru. El ntocmete, n aceast situaie, un bon de cheltuieli, cu semntura clientului, iar n schimbul acestuia casieria elibereaz suma solicitat. Simultan, casieria ncarc fia clientului cu suma respectiv. n cadrul serviciului concierge exist, n principal, urmtoarele funcii : ef concierge asistent concierge lucrtor concierge de noapte paznic de noapte pota ofer nsoitor sau ghid de transfer, pe mainile hotelului voiturer duce i aduce autoturismul clientului n i din garaj portar bagagist garderobier comisionar, etc. Aa cum reiese din enumerarea funciilor din cadrul serviciului concierge, n sistemul de organizare al hotelurilor europene, acest serviciu nclude i serviciul de hol i serviciul potinformaii. n organizarea unui hotel american, aceste dou compartimente funcioneaz n mod distinct. Cea de-a doua diferen major se ntlnete n organizarea casieriei front-office-ului. n primul rnd, n hotelurile europene facem distincia ntre lucrtorul casieriei care se ocup cu activitile de facturare i cel care realizeaz operaiunile de cas. n al doilea rnd, n aceste hoteluri europene distingem dou funcii de conducere n cadrul compartimentului, respectiv eful casieriei i credit-managerul. eful casier are responsabilitile supervisor-ului casier, pe cnd credit-managerul este o funcie distinct, utilizat numai n hotelurile mari i care rspunde la ntrebarea are clientul bani s plteasc sau nu?, i are ca principale atribuii: 17

- verific valabilitatea cardurilor, ia legtura cu organul emitent, - stabilete valoarea maximal a notei de plat, - stabilete numrul maxim de zile de creditare pentru sejururile mai lungi, - decide prin semntur, asupra acceptrii sau refuzului unui cec de cltorie( n caz de suspectare a neconcordanei semnturii), sau a unui cec bancar pentru care nu exist carte de garanie. 2.2. Personalul departamentului etaj n cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie zilnic a spaiilor de folosin individual (camere) i comun (culoare, holuti, etc.), asigurndu-se, totodat, i prestarea unor servicii complementare cu specific de etaj. Funciile i numrul posturilor departamentului etaj sunt determinate de capacitatea i categoria hotelului. Funciile specifice acestui departament hotelier sunt prezentate n tabelul 2.3. Hotel mic Hotel mediu Hotel mare ef guvernant Guvernant Guvernant Camerist Camerist Camerist Valet Valet ef lenjereas Lenjereas Lenjereas Lenjereas Echipier de curenie sau Echipier de curenie sau Echipier de curenie Menajer Menajer Menajer ef serviciu tehnic Lucrtor ntreinere Lucrtor ntreinere Cafegiu Cafegiu Cafegiu Tabelul 2.3. Funciile specifice departamentului etaj, difereniate pe categorii de hoteluri Cu excepia guvernantei generale (supraveghetoare-ef, ef serviciu exploatare hotel, Executive Housekeeper), personalul de etaj poate s nu fie salariat al hotelului, apelndu-se la serviciile unei ntreprinderi specializate. Funcia specific a departamentului etaj este aceea de camerist (Housekeeper). n unele hoteluri fr restaurant, cameristelor le revine i servirea micului dejun. Ele sunt permanent la dispoziia clienilor, pentru serviciile complementare (tabelul 2.4.). Guvernant general Guvernant de etaj Camerist Prezena la guvernanta general Prezena la guvernanta Gestiunea produselor Deschiderea oficiilor general de primire Primirea sarcinilor Organizarea muncii Gestiunea produselor cameristelor Controlul camerelor libere de ntreinere raport Distribuirea cheilor Gestiunea Aranjeaz camerele Controlul camerelor libere minibarurilor Controlul spaiilor de uz intern Cur grupurile sanitare Decoraiuni florale Trimite lenjeria clienilor Controlul camerelor aranjate Planificarea Semnalarea camerelor pregtite Schimb lenjeria hotelului cureniei pentru nchiriere la recepie Cur culoarul Controlul lucrrilor Contactarea serviciului tehnic Cur oficiul Controlul prezenei Lenjeria clienilor Pregtete cruciorul Bugetul anual Controlul inventarului Urmeaz strict programul de Obiectele uitate Controlul lenjeriei i produselor lucru Pregtirea 18

de primire Obiectele uitate Controlul cureniei crucioarelor i oficiilor La nevoie, aranjeaz camere napoiaz cheile la guvernanta general nchiderea Asigur formarea lucrtorilor Tabelul 2.4. Sarcinile specifice funciilor guvernant general, guvernant de etaj i camerist profesional Valeii n hotelurile vechi lucreaz cu cameristele n echip. Lor le revine tergerea geamurilor, tergerea i aspirarea prafului, iar cameristelor schimbarea lenjeriei i aranjarea patului, ca i curenia grupului sanitar. n hotelurile moderne, valeii au ca atribuii curenia periodic a geamurilor, a covoarelor i mochetelor, n acest caz ei fiind mai puin numeroi dect cameristele. De asemenea, le poate reveni ntreinerea i amenajarea spaiilor comune, transportul mobilelor, aranjarea slilor de banchete (tabelul 2.5.). Guvernant spaii comune Echipier Prezena la guvernanta general Prezena Deschiderea oficiilor Cur mezaninul Organizarea muncii echipierilor Scara, uile cu geam Controlul spaiilor comune Cur scrumierele Controlul spaiilor de uz intern Cur holul de primire Contactul cu recepia Cur subsolul Contactul cu serviciul tehnic Mochetele Programarea cureniei Grupurile sanitare comune Inventarele Lenjeria (de cobort i urcat) Reglementeaz problemele Vestiarele Asigur formarea lucrtorilor Parcarea Obiectele uitate Birourile nlocuiete guvernanta general Tabelul 2.5. Sarcinile funciilor guvernant spaii comune i echipier (valet) Clctoria privete ntreinerea hainelor clienilor. Tendina este ns ca, n tot mai mare msur, clientului s i se ofere posibilitatea de a-i satisface pe cont propriu, nevoi mrunte: n camere sunt instalate prese pentru pantaloni, la nivelul camerei exist un sistem autonom de trezire a clienilor, cu comand din partea acestora, pe holuri sunt dispuse maini pentru lustruirea nclmintei, eventual automate pentru buturi, etc. Guvernanta general ( guvernant sau supraveghetoare ntr-un hotel mic) i asum responsabilitatea ntregului serviciu, respectiv curenia, lenjeria, precum i alegerea uniformei ntregului personal al hotelului. De altfel, percepia funciei trebuie s fie aceea de stpna casei, sau intendent. Tot ea ar trebui s coordoneze activitatea spltoriei, serviciul de baby-sitter, organizeaz nregistrarea obiectelor uitate la hotel i alege ornamentele florale din ntregul hotel. Dup aranjarea a blanc, guvernanta de etaj (guvernanta unic, n cazul hotelurilor mai mici), va efectua controlul fiecrei camere, urmrind starea de curenie i funcionarea echipamentelor. Totodat, verific prezena n camere a produselor de primire. Periodic, guvernanta procedeaz la inspecia camerelor o verificare mai temeinic urmrindu-se ndeosebi, starea pereilor, pardoselilor, instalaiilor i mobilierului. Cu acest prilej, se ntocmete un document scris, n care i au originea sarcinile de remediere care revin departamentului ntreinere (tehnic). 19

2.3. Personalul departamentul alimentaie Personalul din buctrie n marile hoteluri, echipa fiecrei buctrii este coordonat de eful buctar (buctar-ef, de regul, lucrtor gestionar). eful buctar se subordoneaz att directorului de restaurant (ef de restaurant, restaurant manager) din punct de vedere al disciplinei muncii ct i buctarului-coordonator din punct de vedere al activitii buctriei. Prin urmare, ntr-un mare hotel poate s existe un buctar-coordonator, un ef cofetar, cte un director pentru fiecare restaurant i cte un ef buctar pentru fiecare buctrie. eful buctar asigur planificarea meniurilor i listei meniu, previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz calitatea preparatelor. Funciile i numrul personalului se difereniaz dup capacitatea i nivelul de ncadrare al restaurantului (tabelul 2.6.). Capacitate redus Confort sczut ef buctar Buctar Lucrtor buctrie Ajutor buctar Spltor ntreinere Capacitate sporit Capacitate mare Confort nalt Lux ef buctar ef buctar Adjunct-ef buctar Adjunct-ef buctar ef partid ef partid Lucrtor buctrie Lucrtor buctrie Ajutor buctrie Ajutor buctar Argintier-spltor Administrator pahare Spltor specializat Spltor spacializat Spltor Spltor ntreinere ntreinere Tabelul 2.6. Funciile specifice buctriei, difereniate pe categorii de restaurante Personalul salonului de servire Similar celorlalte servicii, structura pe funcii a brigzii de servire, ca i numrul de posturi, variaz n funcie de tipul restaurantului, categoria de ncadrare i numrul de locuri la mas (tabelul 2.7.) Capacitate redus Capacitate medie Capacitate sporit Capacitate mare Confort sczut Confort mediu Confort nalt Lux Barman ef barman Responsabil bar Responsabil bar Prim-matre dhotel Barman ef barman ef barman ef de rang Lucrtor bar Barman Barman Chelner Chelner de etaj Lucrtor bar Lucrtor bar Prim-matre dhotel Matre dhotel etaj Matre dhotel Matre dhotel de rang ef de etaj banchete ef de rang Chelner de etaj Matre dhotel etaj Chelner Lucrtor de etaj ef de etaj Pivnicer Somelier de etaj Chelner de etaj Lucrtor oficiu Prim-matre dhotel Lucrtor de etaj Casier Matre dhotel de rang Somelier de etaj ef de rang Prim-matre dhotel Chelner Matre dhotel de rang 20 Capacitate medie Confort mediu ef buctar ef partid Lucrtor buctrie Spltor ntreinere

ef de rang Chelner Pivnicer Somelier Lucrtor oficiu Pivnicer ntreinere restaurant Lucrtor oficiu Casier ntreinere restaurant Lucrtor cantin Casier Lucrtor vestiar Lucrtor cantin Lucrtor vestiar Tabelul 2.7. Funciile specifice servirii, difereniate pe categorii de restaurante ntr-un mare hotel cu mai multe restaurante, buctrii, baruri, aa cum exist un buctarcoordonator, se creaz un post de matre dhotel coordonator i un alt post de barman coordonator. Fiecare i asum coordonarea activitilor aferente la nivelul ntregului hotel. Matres dhotel (efi de sal) sunt subordonai, deopotriv, directorului de restaurant i celui care ocup postul de matre dhotel coordonator. Deci, directorul de restaurant are n subordine att eful buctar, ct i pe matres dhotel, n principiu, unul pentru fiecare salon i fiecare tur (schimb). Atribuiile unui matre dhotel sunt legate de primirea clienilor, instalarea lor la mas, luarea comenzii, coordonarea formaiei de servire. Subordonaii direci ai celui care ocup postul de matre dhotel sunt efii de rang. Fiecare ef de rang este responsabil al unei pri din salonul de servire (3 5 raioane), n acelai timp putnd s-i asume atribuiile unui matre d hotel. Fiecare raion, 16 - 24 locuri, n medie, este ncadrat cu un chelner (osptar). Ei sunt nsrcinai cu efectuarea propriu-zis a serviciului la mas. Un chelner specializat n efectuarea serviciului la gheridon se numete tranator. Picolii ( ajutori de osptari) asist chelnerii n efectuarea serviciului, toarn n pahare, debaraseaz. Somelierul are n grij alegerea i stocarea vinurilor (soiuri, podgorii, ani de producie). n salon, somelierul recomand i orienteaz alegerea vinurilor de ctre clieni i tot el asigur efectuarea serviciului Pentru primirea clienilor, unele restaurante folosesc o funcie de hostess (hotesse). Room-service-ul este efectuat de ctre o echip de chelneri de etaj care este dirijat de un coordonator room-service (room-service manager). Acestei echipe i se altur dispecerii, care recepioneaz i transmit comenzile telefonice ale clienilor. De la caz la caz, servirea se efectueaz de la nivelul oficiului room-service sau de la secii buctrie, bar de serviciu Serviciul stewarding din subordinea ef-steward-ului (ef secie inventar) regrupeaz n marile hoteluri activitile de aprovizionare, stocare i ntreinere a inventarului de servire al restaurantelor, precum i curenia spaiilor aferente alimentaiei. Spltorii pot avea atribuii de argintier, veselier, spltor tacmuri, utilaje de buctrie. Potrivit nomenclatorului de funcii aplicat n Romnia, nainte de 1989, din structura formaiilor de servire fceau parte urmtoarele funcii : - ef de unitate (director restaurant) - osptar principal (ef de sal), - barman - osptar, - muncitori necalificai : - ajutor de osptar - garderobier-lenjereas - portar - uier. Actualul Nomenclator de calificare pentru meseriile i funciile din activitile hoteliere i de turism din Romnia prevede denumirile matre dhotel, chelner, ajutor de chelner, etc.

21

Personalul barurilor n cazul mai multor baruri care funcioneaz n cadrul hotelului, se creeaz un post de barman-coordonator, direct subordonat directorului de alimentaie. Barmanul - coordonator dirijeaz activitatea ef barmanilor, acetia din urm coordonnd - fiecare la nivelul unui bar - activitatea formaiei de lucru respective. Funcia specific este aceea de barman. Servirea i consumul la tejgheaua - bar nu exclud serviciul la mas deci i prezena n formaia de lucru a chelnerilor. Dac pentru salonul de servire sunt preferai chelnerii brbai, adesea, n baruri, sunt ncadrate chelnerie. Vnzarea buturilor n camer se realizeaz prin intermediul minibarurilor (frigiderebar) din camere. Potrivit normelor existente, este obligatorie echiparea cu minibaruri frigorifice a camerelor din hotelurile de 3* - 5*. Pe minibar, la ndemn, este amplasat lista produselor, cu precizarea stocului i preului unitar. Zilnic, stocul este rentregit. Aprovizionarea minibarurilor trebuie s fie realizat de room-service. Sticlele sunt de capacitate mic, pentru a fi eliminat riscul de a nu fi consumat coninutul n totalitate. Pentru verificarea consumului pot fi create posturi de controlori. Au fost puse la punct i sisteme automate de nregistrare i control. O prim soluie : de la un terminal portabil, cu tastatur sau creion optic, cu care sunt citite codurile cu bare, prin impulsuri telefonice, informaia cu privire la consum este transmis de ctre controlor la unitatea central direct din camer. Suplimentar, la exteriorul minibarului sau chiar camerei, poate fi instalat un semnalizator, care s indice dac frigiderul a fost deschis sau nu. Un astfel de sistem de detecie i semnalizare evit verificrile complete. O a doua soluie const n construirea minibarului dup principiile distribuitorului automat. Pentru obinerea unui produs anume, clientul urmeaz s acioneze butonul corespondent, ceea ce va antrena i transmiterea informaiei la unitatea central i debitarea fiei de cont a clientului. A treia soluie const n nregistrarea consumului pe baza aezrii produselor n minibar n contact cu un sistem de detectori. n egal msur, detectarea consumului se poate face cu celul fotoelectric. O temporizare de cteva secunde las clientului posibilitatea s se rzgndeasc i s reaeze butura n minibar.

22

2.4. Structura managerial a unui hotel Structura managerial a unui hotel

Managerul general

Manageri rezideni

Asisteni manageri executivi

Manager

Manager vnzri i marketing

Control financiar

Manager ntreinere

Manager resurse umane

Manager cazare

Buctar coordonator

Manager restaurant

Contabil ef

Manager training

Manager resurse umane

Front office manager resurse Asistent front office manager

Guvernanta ef

Buctar ef

Manager restaurant ef de sal

Auditor ef

ef recepie

Asistent guvernant

ef de partid Buctari

Night auditori Casieri Ageni rezervri Cameriste

Chelneri

Tabelul 2.8. Structura managerial a unui hotel Structura managerial a unui hotel include toate poziiile de responsabilitate care se afl sub nivelul managementului societii (managementul superior). n general, poziiile de la vrful arborelui managerial, directorii i departamentele de tipul nivel de conducere A sunt considerate ca fcnd parte din structura managerial a hotelului. Departamentele de tip nivel de conducere B sunt implicate n managementul departamentelor respective, dar ntr-un grad mai mic. Ele sunt responsabile n mod normal de disciplina i susinerea personalului lor i pentru ndeplinirea instruciunilor care le sunt transmise. 23

Ca i n cazul diviziei cazare a unui hotel, numrul i tipul personalului managerial necesar depinde de mrimea hotelului i de planificarea specific a operaiunilor sau stilul managerial. ntr-un hotel mic, managerul hotelului rspunde de aproape fiecare aspect al funcionrii hotelului (planificarea bugetelor, recrutarea personalului i aprovizionare). Pe msura creterii mrimii hotelului i diversificarea facilitilor, structura managerial crete de asemenea n complexitate. n hotelurile mari, managerul este mai mult o funcie administrativ i este rspunztor fa de managerii societii. Un adjunct sau manager rezident va rspunde n totalitate de operaiile zilnice din cadrul hotelului. n acelai timp, va fi o mai mare specializare a responsabilitilor managerilor de departamente. Rolurile i responsabilitile diferitelor poziii manageriale le vom explica n continuare. Managerul general Principalele responsabiliti ale acestuia sunt: - particip la alctuirea strategiilor i politicilor hotelului; - implementeaz strategiile i politicile hotelului; - rspunde de performanele globale ale hotelului; - rspunde fa de conducerea la nivel de corporaie i, n final, fa de consiliul de administraie; - coordoneaz activitile tuturor departamentelor. Managerul rezident sau asistentul managerului executiv Principalele domenii de care managerul rezident sau asistentul managerului executiv este rspunztor sunt: - managementul zilnic al hotelului; - tratarea urgenelor, reclamaiilor sau evenimentelor speciale; - asigurarea securitii personalului, proprietii i clienilor. Directorii Persoanele din aceast zon a managementului se subordoneaz direct managementului superior i au ca responsabiliti planurile pe termen lung i scurt ale finanelor, marketingului i dezvoltrii personalului, n domeniul propriu de specializare. efii de departament (tip A) Reamintim faptul c titlurile managerilor menionai anterior sunt generale i nu specifice rolurilor i responsabilitilor lor. Conducerea efectiv a hotelului necesit o definiie clar a responsabilitilor i autoritii, n special n cazul efilor de departamente. Rolurile efilor de departamente sunt, de obicei, indicate de titlurile lor, care sunt, de asemenea, principalele domenii de care sunt rspunztori. De exemplu, guvernanta ef rspunde de curenie, contabilul - ef rspunde de domeniul financiar, etc. efii departamentelor se pot mpri n dou grupe: manageri de specialitate i specialiti de service. Manageri de specialitate sunt efii departamentelor operaionale. Ei rspund direct att fa de superiorii lor, ct i fa de angajai. Un exemplu este front - office managerul, care este subordonat managerului de cazare i are ca subordonai supervisor - ii diferitelor sectoare ale front office - ului. Specialitii de service sunt efii departamentelor de sprijin i dau recomandri i ajutor managerilor de specialitate (de ex. managerul de personal, contabilul-ef, etc). Capitolul III. ORGANIZAREA MUNCII

24

3.1. Caracteristicile activitii hoteliere n prezent, industria hotelier este recunoscut ca industrie a minii de lucru. Cu toate ncercrile de mecanizare, automatizare, etc. ce i-au adus contribuia la creterea productivitii, importana minii de lucru nu a fost influenat n mod semnificativ. n principiu, n hotel, reducerea numrului de personal se soldeaz cu restrngerea numrului i calitii serviciilor mn de lucru, cele care determin n ultim instan nivelul de confort i care se adaug serviciilor - echipamente tehnice, pe cale s se generalizeze. Chiar dac astzi, n hotelurile de categorie superioar, se admite ca clienii s-i lustruiasc ei nii pantofii, cu ajutorul automatelor aflate la dispoziie, s-i care singuri bagajele, pentru aceasta oferindu-li-se crucioare, s ia micul dejun n formula bufet, .a., cea mai mare parte a activitilor rmne n sarcina personalului (ntreinerea camerelor, buctria, serviciul la mas, etc). Mecanizarea acestora nu se poate face dect n anumite limite. Imposibilitatea stocrii prestaiilor determin o atenie deosebit acordat variaiilor cererii fluctuaii sezoniere sau activitate intermitent. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numrului de personal n funcie de nivelul de activitate. Se recurge la personal sezonier, ca i la lucrtori externi. Utilizarea acestora din urm are caracter strict temporar, pe parcursul unei jumti sau a unei zile ntregi de lucru, alturnduse lucrtorilor permaneni i sezonieri sau nlocuindu-i pe acetia n diferite situaii: organizarea unui banchet care depete posibilitile de servire ale formaiei de lucru, acordarea liberelor sptmnale i a concediilor anuale, funcionarea unui hotel sau restaurant cu programul restrns la zilele de week-end, etc. Hotelul trebuie s fie la dispoziia clientelei 24 de ore din 24. Practic, programul de funcionare este permanent (foc continuu), nu poate fi vorba n principiu de zile din sptmn n care hotelul s fie nchis. n cazul activitii sezoniere, nchiderea hotelului se face pe o perioad relativ lung, de mai multe luni. Chiar realizarea lucrrilor de reparaii se prefer s fie ealonat pe corpuri de cldire, etaje, camere, etc, astfel nct hotelul s nu fie nchis. Variaiile cererii i programul permanent de funcionare, inclusiv prelungirea orarului de desfurare a unor activiti (restaurantul), au repercursiuni asupra programului de lucru pe zile i pe ore pentru ocupanii unui numr mare de funcii. n afara recepiei, unde se lucreaz non-stop, a personalului de hol (a personalului de front-office, n general), dimineaa devreme, laboratorul de patiserie pregtete produsele pentru micul dejun, curenia unora dintre spaiile comune se face n timpul nopii, personalul de ntreinere vegheaz permanent la buna funcionare a instalaiilor. Restaurantul i prelungete programul de lucru pn la plecarea ultimului client, moment n care se trece la pregtirea salonului pentru ziua urmtoare, etc. Programul de lucru de noapte sau de sear, precum i cel de la sfritul sptmnii, sunt percepute drept constrngeri. Zilele de srbtoare sunt, de fapt, zile pline de lucru. Aceste desincronizri n raport cu alte domenii de activitate, genereaz, pentru cei care lucreaz n domenilu hotelier, o via de familie perturbat. Totui, ritmul de via desincronizat poate genera i avantaje, cum ar fi evitarea aglomeraiei din zilele de week-end. Frecvent, munca se caracterizeaz printr-o durat care depete durata normal (prin ore suplimentare), chiar durata legal.(tabelul 3.1.).

ara Austria

Ore de lucru/sptmn 40 - 55 25

Prime pentru ore suplimentare(%) 50 %

Belgia 38 - 39 Danemarca 37 Elveia 42 - 45 Finlanda 37,5 Frana 43 Germania 38 - 39 Grecia 40 Islanda 38 - 39 Italia 40 Marea Britanie 39 Norvegia 35,5 Olanda 38 - 39 Spania 40 Suedia Tabelul 3.1. Condiiile de munc n activitatea hotelier

50 % 50 100 % 25 % 50 % 25 50 % 25 50 % 25 % 50 % 30 % 50 100 % 50 % 75 % 45-70 %

Pentru a ine cont de timpii mori din activitate, pot fi instituite echivalene ntre orele de prezen i orele de munc . ntr-un protocol semnat n 1988, n Frana, ntre patronat i salariai, se preciza c, sptmna de lucru normal de 39 de ore se particularizeaz dup cum urmeaz: - o durat sptmnal de lucru de 43 de ore pentru buctari, - o durat sptmnal de prezen la lucru de 52 de ore pentru recepionerii de noapte i 45 de ore pentru restul personalului. Timpul afectat mesei nu este inclus. n acelai protocol sunt incluse i duratele maximale ale zilei de lucru (inclusiv orele suplimentare) 11 ore pentru buctari, 13 ore pentru recepionerii de noapte, 11 i ore pentru restul personalului. n interiorul programului de lucru, personalul trebuie s aib o mare capacitate de adaptare la cererea clientului, care-i condiioneaz volumul i coninutul muncii. Obligaia disponibilitii permanente i a controlului de sine reprezint o constrngere suplimentar. Un client nu este satisfcut dac ai asigurat 999 de detalii, dimpotriv, el este furios dac unul singur a fost omis. Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitrile fizice i neuropsihice ale organismului, n special n situaia turelor lungi. Consumul de energie pentru un chelner msoar 1500-2000 kcal/schimb de lucru de 8 ore. n cazul unui asemenea nivel al consumului energetic, perioada de timp cu randament constant n munc se ntinde pe parcursul a 11 - 23 de ani pentru brbai i numai 4 - 8 ani pentru femei. Un studiu efectuat asupra unui numr de 30 de profesii diverse, a artat c cele mai stresante se dovedesc cele de chelner i chelneri, telefonist i buctar. Dei calitatea muncii are o importan deosebit, n industria hotelier, tradiional, ocuparea multor funcii solicit un nivel relativ redus de calificare. Exist i funcii necalificate. n Romnia, ponderea lucrtorilor operativi necalificai din hoteluri i restaurante este de 64%. Cu ct capacitatea hotelului i categoria de confort sunt mai mari, cu att ponderea personalului calificat crete. Statistic, salariul mediu se situeaz sub nivelul celui din alte ramuri. n general, salariile sunt mai mari n restaurantele independente dect cele din reele, precum i n restaurantele amplasate n capitale n raport cu cele amplasate n alte zone. Salariile directorilor de hotel se difereniaz n funcie de categoria de ncadrare a hotelurilor, numr de camere, forma de exploataie (salarii mai mici n lanuri integrate). Salariile mai mici ale directorilor de hotel n cadrul marilor lanuri hoteliere sunt compensate prin asigurarea unei pregtiri profesionale susinute i ansa unei promovri interne rapide, la sediul lanului sau n hoteluri mai mari. Tradiional, un director de hotel provine de pe postul de director de cazare, dup ce mai nainte a ocupat postul de ef de recepie, de exemplu. n prezent, din ce n ce mai mult, directorul de hotel 26

i ncepe cariera n alimentaie (matre dhotel, etc.), la nivelul sediului lanului sau pe posturi funcionale din hotel. Se consider c drepturilor salariale li se adaug alte avantaje precum asigurarea a 1 - 2 mese zilnic, total sau parial gratuite, indiferent dac hotelul are sau nu restaurant sau masa este nlocuit cu o indemnizaie compensatoare, uniforma i echipamentul de lucru se primesc i se ntrein gratuit, cei care i ncep programul dimineaa devreme i cei care-l ncheie noaptea trziu sunt transportai la domiciliu, etc. Dintre avantajele neoficiale, pentru personalul care intr n contact direct cu clienii, dei nu ntotdeauna recunoscut, baciul este cel mai rspndit (tips n limba englez, pourboire n francez). Termenul desemneaz suma pe care clientul o d de bunvoie lucrtorului peste suma pe care el trebuie s o plteasc pentru serviciile primite. n trecut, n unele ri, pourboire-ul era o tax de serviciu, neinclus n preul afiat. Salarizarea lucrtorilor aflai n contact cu clientul se fcea din sumele strnse pe aceast cale. Pourboire-ul, fie era lsat la aprecierea clientelei, fie era adus la cunotina acestei, de maniera pouiboire 10% neinclus. n prezent, listele-meniu conin precizarea service compris, cu menionarea procentului, sau prix nets. Se apreciaz c avantajele neoficiale sunt prezente la majoritatea, dac nu la toate nivelurile (inclusiv la splarea vaselor, prin recuperarea i valorificarea resurselor alimentare). Pentru unele categorii de personal, n anumite mprejurri, suma baciurilor poate s depeasc nivelul salariului. 3.2. Programarea timpului de munc Prezena la lucru a personalului se face n funcie de serviciile asigurate clienilor la diverse ore, inclusiv securitatea pe timpul nopii. Practic, pentru cea mai mare parte a funciilor utilizate, nevoile obiective nu permit stabilirea unor programe individuale de lucru, astfel nct fiecruia s i se asigure o prezen continu zilnic de 8 ore. Din aceste considerente, organizarea muncii trebuie s recurg la urmtoarele tehnici: o programe individuale de lucru (ture) inegale, cu realizarea, prin nsumare, a numrului lunar normal de ore (turnus), o fragmentarea orarului zilnic de lucru, o lucrul cu program redus (fracionat), adic 4-4 ore sau 6 ore zilnic, o polivalena sarcinilor, de exemplu, n hotelurile de capacitate mic i medie aparinnd lanurilor hoteliere integrate, n cadrul autonomiei de care beneficiaz, cadrelor de conducere le este prescris disponibilitatea i capacitatea de a asigura continuitatea serviciului, prin suplinirea oricrui subordonat care absenteaz de la locul de munc. Programele de lucru fracionat i de tip turnus sunt prescrise i prin Contractul colectiv de munc la nivel de ramur n domeniul turismului pe anul 1997. Alte repere ale organizrii muncii sunt: - posibilitatea utilizrii personalului sezonier i a lucrtorilor exteriori, - crearea unor posturi de turnani, pentru acordarea de zile libere, - timpul afectat mesei nu face parte din timpul de munc efectiv. A. Programul de lucru ale personalul departamentului front-office. Pe exemplul unui hotel de 4* din Romnia, programul de lucru al directorilor de cazare, efului de brigad recepie, efului de hol (bell-captain), responsabilului de rezervri, a celor care asigur relaiile cu clientela, este prevzut ca fiind determinat de imperativele dictate de ederea clienilor. Pentru funciile de execuie, programul de lucru este prezentat n tabelul 3.2.: Funcii Recepioneri Schimbul nr. 1 6.30-15.00 27 Schimbul nr. 2 14.30-23.00 Schimbul nr.3 22.30-7.00

Lucrtori rezervri 9.00-17.30 10.30-19.00 9.00-13.00 Bagajiti 6.30-15.00 14.30-23.00 22.30-7.00 Portari 6.30-15.00 14.30-23.00 Tabelul 3.2. Program de lucru al personalului departamentului de front-office, ntr-un hotel de 4 * din Romnia n timpul nopii bagajistul ndeplinete i funcia de portar. n cadrul zilei de munc, fiecrui lucrtor I se acord o pauz de mas (prnz sau cin n funcie de orarul de lucru). Timpul mesei este de 30 minute, ntre orele stabilite de eful de serviciu. Aceast ntrerupere face ca orarul de lucru s fie prelungit cu or. n recepie, n Romnia, se lucreaz n dou ture (de la 7 la 19 i de la 19 la 7) i chiar n ture prelungite, de 24 de ore, cu consecine negative asupra solicitudinii i relaiei cu clientul. B. Programarea activitii personalului departamentului de etaj. Programul de lucru pentru diferitele funcii poate fi urmtorul : guvernant de zi : 8-17, guvernant de sear : 14-23, camerista de zi : 8-17 camerista de sear : 14-23, valet de camer : 7-16. O parte din personalul aferent spaiilor comune poate s lucreze n cursul nopii. Cte camere ar trebui s-i revin unei cameriste n cursul unei zile de lucru de 8 ore? Se accept c pentru curenia complet a unei camere sunt necesare 15-25 de minute, n medie 20 de minute. Timpul zilnic de munc de 8 ore, adic 480 minute, ar putea include urmtoarele ntreruperi: 15 min. nceperea lucrului, 30 min. masa, 15 min. pauza de cafea (coffee break), 15 min. ncetarea lucrului. Prin urmare, un total de 75 minute de ntreruperi, care se deduc din timpul total de munc, rezultatul fiind un timp de munc productiv de 405 minute, deci ntr-o zi de lucru, o camerist poate s efectueze curenia a 20 de camere eliberate sau ocupate. Desigur, numrul de camere repartizate unei cameriste este influenat i de nivelul de confort al hotelului, suprafaa camerelor, eventualitatea lucrului n echip cu un valet, atribuiile de ntreinere i a spaiilor comune, gradul de ocupare, categoria de clientel (tranzit sau sejur), durata medie a ederii, eventualele atribuii de servire a micului dejun, nivelul nzestrrii cu utilaje (aspiratoare, etc). De asemenea, timpul de mas poate fi scos n afara duratei de 8 ore de lucru. Ar trebui inut cont i de aglomerarea activitii n jurul orei 12. n orice caz, un nivel de 8-10 camere pentru o camerist, aa cum se nregistreaz nc, n unele hoteluri din Romnia, poate fi considerat ca risip de mn de lucru. Repartizarea camerelor se poate face n mai multe variante: o una sau dou cameriste cur mereu aceleai camere, pe un acelai etaj, acordndu-i reciproc zile libere i asumndu-i gestiunea material a lenjeriei din camere, precum i din oficiul de etaj, o repartizarea camerelor se face zilnic, n funcie de situaia eliberrii i ocuprii lor i de programarea prezenei la serviciu a fiecrei cameriste, caz n care gestiunea lenjeriei poate fi atribuit guvernantei. n Romnia, de regul se prefer prima variant, cu consecine negative asupra utilizrii raionale i echilibrate a forei de munc. C. Timpul de munc din buctrie. 28

Un buctar care lucreaz 45 de ore pe sptmn, 6 zile din 7, ar putea s aib un program zilnic de 7 ore, cu urmtoarea repartiie orar: - 9 - 11, prima perioad de lucru, - 11 - 12, mas (avantaj n natur), - 12 - 14, a doua perioad de lucru, - 14 - 16.30, pauz (timp n care buctarul poate prsi restaurantul), - 16.30 - 18, a treia perioad de lucru, - 18 - 19, mas, - 19 - 21, a patra perioad de lucru. Dei un asemenea orar de lucru pare draconic, iar asociaiile internaionale recomand eliminarea treptat a programului fragmentat, specialitii din domeniu susin c dat fiind ponderea ridicat a cheltuielilor cu personalul o eficien nalt nu se poate obine n afara stabilirii unui program strict, n conformitate cu nevoile reale pentru fiecare post. n Romnia, n buctriile restaurantelor se lucreaz o zi ntreag, pn la nchiderea restaurantului, noaptea trziu, urmat de o zi liber, ceea ce, pe termen lung, constituie un important factor de risc pentru sntatea lucrtorilor. Fa de un asemenea program, mult mai indicat ar fi un program zilnic de 8 ore (cu sau fr ntreruperi). D. Organizarea muncii ntr-un restaurant tip fast-food. Polivalena i rotaia personalului pe cele trei categorii de posturi buctrie, sal, casierie precum i lucrul cu program redus sunt principiile de baz ale organizrii muncii de execuie. E. Necesarul de personal din restaurant. Determinarea necesarului de personal i elaborarea planning-ului de lucru (graficulorar), poate fi realizat potrivit unei metodologii care cuprinde urmtoarele etape: a) previziunea pentru fiecare zi a volumului de activitate exprimat n numr de clieni, care se face n funcie de numrul de clieni din anul precedent, evenimente periodice sau ocazionale (vacane colare, festivaluri), etc. b) determinarea, tot pe o baz statistic, a structurii vnzrilor pe preparate culinare, tiut fiind c, pe termen scurt i mediu, preferinele rmn constante. Numr de porii previzionat pentruun preparat va fi proporional cu numr de clieni determinat la litera a) c) pe o baz statistic, determinarea repartiiei clienilor pe intervale de timp (de exemplu 7 - 11, 11 - 15, 15 - 19, 19 - 22.30), ipoteza fiind c aceast repartiie rmne relativ constant de la o zi la alta d) evaluarea (cronometrarea) necesarului de timp de munc pentru desfurarea fiecrei operaiuni legate de pregtirea i servirea preparatelor, precum i de desfurarea unor activiti anexe (curenie). Respectndu-se structura vnzrilor de preparate culinare determinat la litera b, n funcie de timpul afectat fiecrei operaiuni, se calculeaz timpul de munc aferent unui numr de 1000 clieni/zi, 2000 clieni/zi, .a.m.d. Necesarului de timp de munc astfel obinut i se adaug o marj de 15% pentru prentmpinarea manifestrilor aleatorii ale cererii i un numr constant de ore aferente posturilor de conducere (8 ore x numr de posturi) e) n funcie de previziunea pe zile a numrului de clieni i repartiia clienilor pe intervale de timp, determinate la literele a i c, se calculeaz, pentru fiecare zi, necesarul de timp de munc pe intervale orare, pentru fiecare activitate n parte (buctrie, servire, etc.). Pentru acoperirea pe intervale orare a necesarului de timp de munc, personalul poate fi angajat n regim normal, cu timp complet de munc (8 ore) sau cu program redus (jumtate de norm, etc.). Lucrul cu program redus ofer o bun flexibilitate n programarea zilnic a personalului i are cteva avantaje: evitarea supradimensionrii formaiei de lucru n orele cu activitate restrns, cu posibilitatea creterii numrului personalului de servire n orele de vrf, evitarea fragmentrii programului zilnic al lucrtorilor, 29

evitarea ntreruperii lucrului pentru pauza de mas posibilitatea ca un numr restrns de lucrtori s-i nceap programul mai devreme, din considerente legate de pregtirea micului dejun, fr ca timpul zilnic de munc al personalului cu timp complet s depeasc durata nomal, evitarea prelungirii timpului de munc al personalului cu timp complet pentru efectuarea lucrrilor de curenie, etc, atitudinea personalului n relaia cu clientul ferit de efectele lucrului n ture prelungite, obositoare. Elaborarea planning-ului de lucru pentru personalul de servire se poate face i acceptnd principiul c fiecrui lucrtor (chelner, picolo) trebuie s-i revin un anume numr de locuri la mas. De exemplu, unui chelner ar putea s-i revin ntre 16-24 de locuri . Personalul de servire va fi programat n funcie de prezena previzionat a clienilor n restaurant - care urmeaz o regul anume - concretizat n ocuparea unui anumit numr de locuri la mese. La nevoie, se apeleaz la ture inegale, n acest caz, realizarea numrului normal de ore lucrate la nivel de lun se asigur prin rotaia personalului pe toate turele, aferent unei anume funcii, potrivit graficului-orar ntocmit.

Capitolul IV. COMERCIALIZAREA SERVICIILOR HOTELIERE

30

4.1. Activiti de rezervare Activitile de rezervare reprezint primul contact al clientului cu hotelul. Impresia pe care o creeaz acest sector reprezint primul element de apreciere a activitii hotelului respectiv. Cele mai importante caliti ale angajailor acestui sector sunt: rspunsuri rapide, prompte, ferme atitudine politicoas atitudine care s exprime ncredere i seriozitate privind modalitatea de preluare a rezervrii. n limba englez, cnd ne referim la aceste activiti vorbim de conceptul SAP : vitez, acuratee, politee ( speedly, accurately, politely). Un contract de rezervare se poate ncheia fie verbal, fie n scris. Anularea acestuia de ctre una din pri (hotelul sau clientul), se poate realiza numai n condiiile unui acord mutual. Rezervarea induce obligaii att pentru hotelier, ct i pentru client. Astfel, hotelierul se oblig s pun la dispoziia clientului la data prevzut, spaiul pentru care i-a dat acordul, iar clientul se oblig s plteasc tariful prevzut. Nerespectarea condiiilor convenite atrage rspunderea material pentru oricare din pri. Dac una din pri nu accept anularea rezervrii, poate solicita compensaii pentru situaiile nerealizrii contractului. De exemplu, dac clientul nu anun c i anuleaz rezervarea, unitatea de cazare este ndreptit s-i recupereze pierderea i din aceste considerente n mod frecvent hotelul poate solicita n caz de rezervri plata n avans, a unei anumite sume. Pe de alt parte, dac hotelul nu asigur clientului rezervarea solicitat, pentru care i-a dat acordul i nu-l anun din timp n legtur cu aceast situaie, este obligat s-i asigure cazare similar la un alt hotel i s achite toate diferenele de tarif sau late cheltuieli care survin din aceast situaie (transportul clientului la cellalt hotel, etc). Marile lanuri hoteliere dispun de birouri proprii de rezervare care sunt racordate la un sistem internaional. n practica hotelier, sistemele de informare i rezervare folosite sunt de 3 tipuri: a) sisteme de informare b) sisteme de disponibilitate c) sisteme de rezervare computerizat a) Sistemele de informare - funcioneaz ca bnci de date accesibile prin sisteme de translaie (de tip Minitel) n vederea consultrii se ofer informaii cu privire la starea liber; complet ocupat, al unui hotel la un moment dat. b) Sisteme de disponibilitate - aceste sisteme au n vedere sosirile neprevzute ale clienilor n special n marile orae. n locuri strategice (aeroport, gar, centru) se amplaseaz cte un panou care cuprinde planul oraului, cu amplasamentele hotelurilor i caracteristicile lor (categorie, tarife practicate, etc). Pentru fiecare hotel n parte, pe panou se indic situaia existenei de camere libere lumin verde; sau ocuparea capacitii lumin roie. Vizualizarea pe panou a situaiei din fiecare moment este telecomandat chiar de la hotelul respectiv. Dup consultarea panoului, clientul poate efectua o rezervare, telefonic sau prin acionarea unei taste care l va pune n legtur direct cu hotelul respectiv. Fiecare hotel aderent la un asemenea sistem pltete o tax anual. O alt variant a acestui sistem const n existena unor posturi telefonice, amplasate n aeroport, gar, etc., care pun clientul n legtur direct cu hotelul, prin simpla ridicare a receptorului. Aceast variant se aplic la hotelurile Novotel. c) Sistemele de rezervare computerizat - pot fi asimilate sistemelor de gestiune a stocurilor, fiind vorba despre situaia camerelor sau locurilor disponibile i a celor rezervate sau deja nchiriate.

31

Sistemele de rezervare create de lanurile hoteliere au caracter exclusiv n sensul c informaiile oferite se refer exclusiv la disponibilitile de cazare ale unitilor afiliate la lanul respectiv i sunt sisteme de rezervare specializate. n activitatea turistic internaional, acestora li se adaug cele mai performante sisteme de rezervare existente n prezent, respectiv sistemele globale de distribuie (cunoscute sub denumirea de GDS Global Distribution System) Sistemele de rezevare specializate sunt proprii fiecrui mare grup sau lan hotelier. Ele dispun de mai multe birouri de rezervri. (ex. Sistemul de rezervare al lanului Intercontinental ACCOR Global II are birouri n 28 de ri. Resinter are birouri de rezervri n 25 de ri, respectiv n rile de provenien a turitilor. n Romnia nu exist un birou Resinter.) Pentru obinerea de informaii sau rezervri de camere, turistul stabilete o legtur telefonic, fax, telex, minitel, cu cel mai apropiat birou de rezervri din cadrul sistemului. n activitatea curent se ntlnesc n principal dou situaii: dac hotelurile sunt conectate la o reea computerizat n cadrul sistemului, cererea de rezervare se transmite i se opereaz direct n situaia rezervrilor (un document al rezervrilor) din hotelul solicitat, obinndu-se aproape imediat confirmarea cererii de rezervare a clientului. dac nu exist o asemenea reea, cererile de rezervare se transmit la hotel prin fax, telex, confirmarea parvenind la biroul de rezervri pe aceeai cale. Aceste sisteme de rezervare specializate mai sunt cunoscute sub denumirea de sisteme de rezervare n reea, afiliate. La sistemul afiliat de rezervri particip toate hotelurile care aparin unui lan hotelier. Aceasta nseamn c un client i poate rezerva o camer n avans, de la oricare hotel care aparine aceluiai grup. Grupurile hoteliere pot astfel s-i fluidizeze procesarea rezervrilor, reducnd prin aceasta costurile, n acelai timp avnd loc ncurajarea loialitii fa de marca grupului. Alte exemple de asemenea sisteme de rezervri: Holidex apainnd grupului Holiday Inn Image aparinnd grupului Hyatt Sistemele globale de distribuie (sunt sisteme computerizate), sunt create de marile companii aeriene i includ informaii referitoare la toate categoriile de servicii turistice: cazare, transport cu avionul, nchirieri auto, excursii, etc. Marile lanuri hoteliere sunt conectate la aceste GDS-uri. Aceste sisteme sunt folosite n special de ageniile de voiaj i ntr-o msur mai mic de clieni pe cont propriu. Unul dintre cele mai mari GDS-uri este Amadeus Global Travel Distribution, proprietatea companiilor Air France. Lufthansa, Iberia i Continental Airlines. A fost creat n 1987 i a devenit operaional n Europa n 1992. Recent, prin preluarea unui GDS din SUA, System One, Amadeus a devenit operaional i pe continentul american. Aceste dou sisteme mpreun sunt utilizate de 33.000 agenii de voiaj din ntraga lume, ofer serviciile a 700 companii aeriene, 29.000 hoteluri i 41 societi de nchirieri de maini. Principalii concureni: Galileo Apollo (Galileo GDS european; Apollo GDS ameriacn) s-au unit n 1992. Sabre GDS din SUA La hotelul Sofitel din Bucureti rezervarea de camere se face prin mai multe GDS Aamdeus, Galileo-Apollo, Sabre, Axess, Worldspan, System 1. Rezervarea spaiilor hoteliere se poate realiza i prin intermediul unor societi de reprezentare care ncheie contracte cu hotelurile interesate. La acestea ader n general hotelurile independente, de mici dimensiuni i hotelurile importante. Acestea au funcii similare cu sistemele de rezervare specializate: informarea clienilor cu privire la hotel i posibilitile de cazare; preluarea cererilor de rezervare. Pe lng activitatea de rezervare, deci de intermedierea vnzrilor, aceste societi i asum i activitatea de comunicaie pe anumite piee ( pentru agenii de voiaj, public), iar acestea reprezint specificul acestor sisteme. 32

Hotelurile care au bugete promoionale suficiente, ncheie contracte cu mai multe societi de reprezentare. Rolul acestor societi de reprezentare este major n cazul hotelurilor amplasate la mari distane fa de clieni (ex. hotelurile din Europa pentru clientela japonez). Cea mai mare astfel de societate a fost creat n Marea Britanie n 1975 Uttel International, care la 1 ianuarie 1995 reprezenta 6800 hoteluri (1800 hoteluri cu 5 stele, 2400 hoteluri cu 3 stele) i 1.360.000 camere. Acest sistem reprezint i hotelurile lanurilor Intercontinental i Sofitel. Aceste societi de reprezentare mai sunt cunoscute sub denumirea de sisteme de rezervare neafiliate. O reea de rezervare neafiliat are rolul de a interconecta hotelurile independente. Alte exemple: Leading Hotels of the World (LHW), Steigenberger Reservation Service (SRS) Obligaiile acestor societi sunt stipulate prin contract. exist de regul o clauz de exclusivitate, n sensul nereprezentrii pe o anumit pia a unor hoteluri aflate n competiie direct; reciproc hotelului i se poate cere o reprezentare unic (deci s apeleze la serviciile unei societi de reprezentare) pentru o anumit zon sau pia. difuzarea materialelor publicitare ale hotelurilor ndeplinirea rolului intermediar de vnzare prin preluarea cererilor de rezervare i transmiterea lor la hoteluri, etc. Sistemul UTTEL este un sistem de rezervare computerizat Ca intermediar de vnzare, societatea de reprezentare asigur rezervarea de camere dup un sistem de perioade difereniate, stabilit cu hotelierul: perioade deschise n cursul crora hotelul accept rezervri n limita contingentului de locuri atribuit (numr de locuri cedat spre vnzare de hotelier ctre societile de reprezentare). perioade la comand - pentru efectuarea rezervrii este necesar acordul hotelierului, pentru fiecare rezervare n parte. perioade nchise n care societatea de reprezentare nu poate efectua rezervri. Societile de reprezentare sunt remunerate printr-un comision exprimat sub form de cot procentual din cifra de afaceri obinut pe relaia respectiv i este de aprox. 5-10 % (dup cum relaia cu beneficiarul final clientul este sau nu intermediat i printr-o agenie de voiaj. Canale de distribuie folosite de hotel pentru comercializarea locurilor de cazare: Canale de distribuie Hotel client Hotel agenie de voiaj client Hotel societate de reprezentare agenie de voiaj client Hotel societate de reprezentare client Tabel 4.1. Canale de distribuie utilzate de hotel Comisioane 8-10 % 13-15 % 10 %

n anul 1996, la scar mondial, rezervrile reprezentau 83 % din totalul camerelor vndute, iar n Europa 86 %. Stuctura rezervrilor pe plan mondial n 1996: direct la hotel 38,8 % sistem de rezervri propriu 18,9 % societi de reprezentare 6 % agenii de voiaj 15,7 % tour-operatori 12,7 % altele 8,4 % 33

Tipuri de rezervri n practica hotelier se pot realiza diferite tipuri de rezervri: direct la hotel, care la rndul lor pot fi telefonice n scris (scrisoare, fax) prin reeaua de rezervare computerizat (GDS-uri, sisteme de rezervri specializate, societi de reprezentare) prin agenii de turism (n baza contractelor dintre acestea i unitile de cazare). Rezervrile pot fi garantate i negarantate n cazul rezervrilor garantate turistul se oblig s plteasc camera chiar i pentru situaiile cnd nu va folosi spaiul de cazare. n acest caz hotelul pstreaz camera neocupat / zi hotelier, dup data anunat a sosirii, iar turistul va achita contravaloarea cazrii pentru ziua respectiv. Acest sistem de garantare este avantajos att pentru hotel, care este astfel protejat de situaiile nesosirii clientului, precum i pentru turist, cruia i se pstreaz camera, avnd n vedere c exist posibilitatea de a ntrzia (n special datorit ntrzierilor transportului aerian). Garantarea cazrii se poate realiza prin cteva modaliti: plata n avans a cazrii: - turistul pltete n avans contravaloarea pentru toat perioada rezervat (integral). plata parial n avans: - turistul achit contravaloarea unei nopi de cazare. Dac turistul nu mai sosete n hotel pstreaz avansul. Exist ns i hoteluri care, datorit politicii comerciale pe care o adopt, returneaz turistului aceast sum. Este o form de rezervare folosit n cazul grupurilor sau al clienilor care intenioneaz s stea mai mult. prin cartea de credit: - n momentul efecturii rezervrii hotelul, prin informaiile din cartea de credit a turistului, iar n cazul cnd clientul nu folosete spaiul de cazare rezervat, hotelul ntocmete formalitile de plat pentru o zi hotelier. Aceasta este cea mai frecvent modalitate de garantare. prin acord contractual: - este cazul rezervrilor efectuate prin ageniile de turism, iar modalitatea de garantare este stipulat n clauzele contractelor ntocmite ntre acestea i hotel. Plata n avans exprim suma de bani pltit de client cu anticipaie. Termeni sinonimi: - acont - depozit de garanie - taxa de rezervare Plata n avans se deduce din suma total achitat de client hotelului. Hotelierul se angajeaz s pstreze camera pe numele clientului pn la ora 12, ziua urmtoare datei de sosire anunat (ine camera ocupat 1 zi hotelier). Dac clientul nu se prezint la hotel, plata n avans poate compensa pierderea suferit de hotel. Cnd hotelul nu are camera rezervat liber, are obligaia s ofere turistului, fr a solicita acestuia o diferen de tarif, o camer de categorie superioar. Dac nu este posibil, hotelul va asigura cazarea clientului n aceeai localitate, la alt hotel de aceeai categorie sau, n lips, de categorie superioar, hotelul suportnd toate cheltuielile generate de aceast situaie (diferen de tarif, cheltuielile de transport, etc.). Dac clientul dorete s revin la hotelul iniial, cnd exist disponibiliti, hotelul va suporta i transportul napoi. n general, plata n avans este solicitat n urmtoarele situaii: clientul nu prezint certitudine cu privire la seriozitatea rezervrii pentru sejururi lungi pentru perioade foarte ncrcate-sezon agenia de voiaj care solicit rezervarea nu este cunoscut sau puin cunoscut. 34

Cuantumul avansului este variabil: hotel de tranzit avansul = tariful pe o noapte hotel de sejur avansul = 3 nopi sau , din valoarea total a sejurului cu pensiune complet; - demipensiune. alte situaii preul integral al sejurului. Funcia avansului este de a acoperi prejudiciul. Exist mai multe soluii concrete: dac hotelul este ocupat n totalitate, reinerea avansului are funcie reparatorie, de despgubire, de pe urma faptului c respectiva camer a rmas neocupat, dei se presupune c au existat solicitri. Codul de practici stabilete c hotelul nu are dreptul la compensaie dac i acoper pierderea prin subnchirierea camerei, iar hotelul trebuie s fac dovada c aceast subnchiriere nu a avut loc. dac hotelul este ocupat la din capacitate, nerestituirea avansului are funcie sancionatoare. Clientul care i-a anulat rezervarea, dar nu la timp, fie i se restituie avansul, neexistnd un prejudiciu, fie se pstreaz sub form de credit la hotel n contul unei ederi viitoare a clientului. n multe situaii hotelul i reine 50 % din avans, restul fiind restituit clientului. n cazul rezervrilor negarantate, hotelul pstreaz camera ocupat pn la ora 18 a primei zile de cazare din sejurul rezervat, dup care camera se disponibilizeaz (adic este liber la vnzare). Hotelul poate nchiria camera disponibilizat altui client sau chiar clientului iniial, dac acesta sosete mai trziu i camera este nc disponibil. Acest timp, dup care se anuleaz, este numit timp de meninere a rezervrii i are dreptul de a evita pierderea de venituri pentru hotel de pe urma clienilor care nu reuesc s soseasc. Putem s face distincie i ntre: rezervri provizorii rezervri ferme Rezervrile provizorii corespund unei cereri formulate pe o perioad precizat, dar prin care clientul individual se intereseaz de condiiile oferite nainte de a-i da acordul definitiv. n rspunsul adresat clientului se prezint oferta n detaliu, se menioneaz garania solicitat, i se solicit acordul definitiv i i se fixeaz o dat limit pn la care rezervarea provizorie va fi meninut. n planningul de rezervri numele clientului se scrie n creion. Rezervri ferme (definitive) clientului i se expediaz o confirmare rezervrii, precizndu-se eventuala garanie solicitat. ncheierea definitiv a contractului este condiionat de primirea garaniei, iar hotelul trebuie s ntiineze clientul despre primirea sumei. Activitile specifice rezervrii n general ele difer de la un hotel la altul, ns caracteristicile generale sunt comune. Cele mai importante activiti, n ordinea cronologic a desfurrilor: preluarea cererii de rezervare verificarea disponibilitilor spaiilor de cazare acceptarea sau neacceptarea rezervrii nregistrarea informailor de rezervare confirmarea rezervrii gestiunea documentelor de rezervare preluarea rapoartelor de rezervri Cererea de rezervare conine urmtoarele informaii: data sosirii durata sejurului numrul i tipul camerelor numrul de persoane

35

Verificarea disponibilitilor se verific (de ctre lucrtorul compartimentului de rezervri) dac exist numrul i tipul de camere solicitate, la data i perioada solicitat. Pentru aceasta hotelul trebuie s aib o situaie exact a camerelor libere i ocupate, pentru a se evita situaia rezervrilor peste capacitate. Sunt cazuri cnd, n mod intenionat hoetlul rezerv peste capacitate, n ideea de a-i asigura un coeficient de cazare ct mai apropiat de 100 % sau chiar peste. Pentru clienii individuali, primirea i prelucrarea rezervrilor reprezint obiectul de activitate al biroului de rezervri din cadrul serviciului front-office. Pentru grupurile de turiti, aceast activitate face obiectul muncii unui serviciu distinct, numit serviciul vnzri, care ntocmete n acest sens un document specific numit rezervarea de grup. Activitatea de verificare a disponibilitilor spaiilor de cazare se realizeaz fie prin sisteme computerizate fie, n lipsa acestora, prin diverse situaii (hri) ale camerelor ntocmite manual i care au diverse denumiri: tabloul disponibilitilor, situaia convenional a camerelor, situaia densitii camerelor, etc. Tabloul disponibilitilor este ntocmit pe zile pentru o perioad de 6-12 luni n avans i care asigur gestiunea actelor de rezervare. Fiecrui tip de camer i se afecteaz un rnd. Pentru camere se folosesc semne convenionale: camera cu un pat individual X camera cu dou paturi individuale XX baie (cad sau du) B, D Astfel pot exista variantele XB, XD, XXB, XXD, apartament, etc. Disponibilitatea pentru un tip de camer, la o dat anume, poate fi: total, parial sau nul. Disponibilitatea total dat deschis cererile de rezervare se accept fr restricii iar simbolul folosit este csu liber. Disponibilitatea parial dat nchis cererile de rezervare nu pot fi acceptate dac sosirea clientului este prevzut pentru data respectiv dar se accept dac data nchis se gsete n cursul unui sejur de mai multe zile (se accept tot sejurul, cu condiia ca ziua de sosire s corespund unei date deschise). Simbolul folosit X Disponibilitatea nul dat blocat nici o cerere de rezervare nu se poate accepta. Simbol folosit X. Alte simboluri : se refuz cazarea pe o noapte, se accept ns sejururi mai lungi. data nchis pentru grupuri data se subliniaz 15 data blocat pentru camere cu un pat individual (barat) 15 data blocat pentru camere cu dou paturi individuale 15 Acceptarea sau neacceptarea rezervrii: n situaia acceptrii, informaiile de rezervare sunt nregistrate n calculator sau pe un document de rezervare. Exist i situaii cnd hotelul refuz rezervarea: nu are tipul de cazare solicitat, la data solicitat. nu mai sunt spaii de cazare libere hotelul este ocupat complet. turistul se afl pe lista neagr a hotelului nu sunt bine primii din diferite motive. ntotdeauna atunci cnd refuz rezervarea lucrtorul trebuie s fie extrem de politicos i s ncerce s ofere variante: dac nu exist tipul de cazare solicitat se cer scuzele de rigoare i se explic turistului c acel tip de cazare nu se poate asigura; se ofer alternative: alt tip de cazare, alt dat sau cazare ntr-un hotel similar. dac hotelul este overbooked se cer scuze i se explic turistului acest lucru. Se ofer alternative privind date sau cazarea n alt hotel membru al grupului. 36

dac turistul se afl pe lista neagr, se acioneaz n funcie de motivul refuzului: dac anterior turistul nu i-a pltit datoriile, turistul este refuzat categoric sau se accepta rezervarea numai n condiiile de plat n avans cash. dac situaia este delicat, lucrtorul va solicita ajutorul efului de compartiment.

nregistrarea informaiilor privind rezervarea: aceast activitate presupune nregistrarea foarte exact a datelor care prezint importan nu numai pentru sectorul de cazare, dar i pentru celelalte sectoare. Imediat dup aceea, camera repartizat va fi nregistrat ca rezerv n documentaia privind situaia camerelor. Lucrtorul compartimentului rezervri va completa n acest sens, un formular pentru rezervri, n care va nota toate detaliile referitoare la client i ederea sa. Trebuie amintit faptul c, n multe cazuri cererea poate veni nu din partea unui potenial client, ci din partea unei tere pri (agenii de turism de ex.). Formularul de rezervare este singurul document care conine toat informaia relevant despre un client potenial i cererea lui de cazare. Din aceast cauz este necesar ca formularul s fie completat integral i corect. Formularele de rezervare se pot diferenia dup al formatului i al modului de prezentare, dar ele cuprind aceleai informaii despre client i perioada n care el este n hotel. Principalele informaii incluse n acest document sunt: numele turistului data sosirii data plecrii ora estimat de sosire numrul de nopi cazare tipul camerei numrul de camere numrul de persoane tariful comunicat adresa domiciliului persoana care solicit rezervarea numele companiei adresa companiei numrul de telefon i fax modalitatea de plat rezervare garantat i negarantat numrul crii de credit confirmarea preluat de..., data observaii Dac se folosete un sistem computerizat, atunci detaliile rezervrilor se introduc direct n computer. La solicitarea detaliilor unei rezervri, agentul de rezervri trebuie s-i explice clientului diferena dintre o rezervare garantat i o rezervare negarantat. n cazul n care clientul hotrte s-i garanteze rezervarea, agentul trebuie s-i solicite clientului informaii suplimentare privind metoda de garantare (carte de credit, plat n avans sau depozit) O dat cererea acceptat i detaliile rezervrii nregistrate, agentul de rezervri trebuie s actualizeze imediat diagrama disponibilului de camere. Acest fapt asigur corectitudinea privind disponibilul de camere i astfel ajut la evitarea cazurilor de suprarezervare sau a omisiunilor. Jurnalul hotelului

37

Imediat dup actualizarea diagramei de cauze disponibile, agentul de rezervri trebuie s completeze toate detaliile rezervrii ntr-un jurnal al hotelului. Dac hotelul folosete un sistem computerizat, acest lucru va fi realizat automat. Detaliile rezervrilor din jurnal vor fi ordonate dup data sosirii, aceasta va ajuta la pregtirea unei liste de sosiri. Jurnalul hotelului trebuie s includ urmtoarele informaii: numele clienilor tipul de cazare solicitat durata ederii tariful i condiiile stabilite cum i cnd s-a efectuat rezervarea numrul telefonului de contact semntura lucrtorului observaii n unele hoteluri mici, uneori este menionat i nr. camerei atribuite clientului, mpreun cu alte informaii. Aceasta se face doar cnd jurnalul este folosit mpreun cu sistemul convenional de diagrame sau pentru VIP-uri, n marile hoteluri. Dac este primit o confirmare a rezervrii, atunci se trece i aceasta n jurnalul hotelului. Principalul avantaj pe care l ofer jurnalul este folosirea lui ca o rezerv, n care se pstreaz informaiile despre clienii care urmeaz s soseasc, n caz c formularul de rezervare se rtcete. Confirmarea rezervrilor Confirmarea unei rezervri se realizeaz printr-o scrisoare trimis hotelului de ctre client sau invers, n funcie de politica hotelului privind detaliile rezervrilor. Scrisoarea confirm c s-a transmis o cerere pentru una sau mai multe camere dintr-un hotel i constituie o dovad scris privind ncheierea unui contract ntre hotel i un potenial client. Confirmarea unei rezervri se poate efectua prin urmtoarele mijloace: fi sau formular de confirmare pretiprit, care s includ i formularul de nregistrare pentru completare i/sau prezentare la sosirea clientului scrisoare personalizat n care s se foloseasc totui cuvinte standard i executat cu un procesor de texte, pe o hrtie special destinat. fi sau formular pretiprit, executat de obicei pe computer, pe o hrtie special destinat. Ca parte a procesului de rezervare, agentul de rezervri sau biroul central de rezervri pot atribui un numr de confirmare a rezervrii fiecrei cereri acceptate; din nou acest lucru poate fi realizat manual sau automat. Acest lucru asigur clientul c rezervarea a fost efectuat. Numrul care se atribuie confirmrii rezervrii , trebuie ulterior menionat n cazul anulrii sau modificrii, rezervrii iniiale. Deoarece marile hoteluri au frecvent un numr mare de clieni n tranzit, ale cror rezervri se fac cu puin timp naintea sosirii, nu se obinuiete s se confirme rezervrile, cu excepia cazurilor de rezervare garantat din partea unei companii locale sau a unui agent. Gestiunea documentelor de rezervare Gestiunea documentelor de rezervri const n dou tipuri principale de aciuni: completarea nregistrrilor iniiale privind rezervrile actualizarea acestora cnd are loc modificarea detaliilor rezervrii

a) b)

Clasarea rezervrilor Dup nregistrarea detaliilor rezervrilor n formularul de rezervare sau n computer i achiziionarea diagramei disponibilului de camere este necesar s existe o metod eficient pentru a clasa rezervrile, iar documentele care se refer la acestea s poat fi gsite uor la nevoie.

38

ntr-un sistem de rezervare manual, formularele sau fiele de rezervare i corespondena relevant sunt clasate, de obicei, n ordine cronologic dup data sosirii i apoi n ordine alfabetic, dup numele de familie al clienilor. Corespondena i formularele de rezervare sunt deseori clasate potrivit urmtoarelor categorii: sosiri din ziua curent: documente referitoare la clienii care urmeaz s soseasc i s efectueze check-in-ul la data specificat. Rezervri trecute: Documente referitoare la clienii care au fost cazai n hotel i care deja au plecat. Aceste documente sunt pstrate pentru ocazii viitoare, separat de nregistrrile rezervrilor curente. Un asemenea sistem de clasare a documentelor este folositor departamentului rezervri, deoarece face posibil un acces uor la informaiile importante, care sunt eseniale pentru operaiunile ulterioare. Fiecare categorie din sistemul de clasare a documentelor are un anumit scop propriu n procesul rezervrii. De exemplu documentele care fac parte din seciunea sosiri din ziua curent pot fi transferate de la departamentul rezervri la front-office. Aceasta permite personalului frontoffice-ului s cunoasc toate detaliile referitoare la clienii ce urmeaz s soseasc. La fel toate documentele din categoria rezervri trecute sunt clasate dup operaiunile de check-out ale clientului i pot fi consultate ulterior. Scrisorile, nsemnrile, formularele de rezervare sau listele touroperatorilor (care se refer la rezervri) trebuie clasate corespunztor, pentru a asigura un acces uor la informaie. Dac este necesar ca o rezervare s fie modificat, agentul de rezervri trebuie s gseasc uor documentul corespunztor, pentru a face modificarea. Modificarea rezervrilor: Uneori este necesar modificarea sau acumularea unei rezervri. n acest caz trebuie completat un formular de modificare sau de anulare de ctre lucrtorul biroului rezervri. Acesta va fi ataat formularului original de rezervare i documentelor corespunztoare. n acelai timp diagrama disponibilului de camere va fi modificat. n cazul anulrii rezervrii, diferitele detalii ale acesteia vor fi nregistrate pentru a se asigura c este anulat rezervarea. De asemenea, este necesar s se menioneze cine sete responsabil pentru anularea rezervrii, adic cine, din partea hotelului, a primit cererea de anulare i cine, din partea clientului a transmis-o. Dac apare o discordan, agentul de rezervri va putea s o identifice imediat. Detaliile anulrii trebuie s includ: data rezervrii iniiale nume client data cnd rezervarea a fost modificat/anulat numele persoanei care a modificat/anulat rezervarea numrul de ordine al modificrii/anulrii numele agentului de rezervri care a efectuat modificarea Prelucrarea rapoartelor de rezervri Faza final a procesului de rezervare l constituie prelucrarea rapoartelor de rezervri. Informaiile coninute de aceste rapoarte pot ajuta hotelul s-i maximizeze nchirierile de camere, printr-un control exact al disponibilitilor acestora i prin previziunile aferente. Aceste informaii pot fi folositoare i celorlalte departamente, n planificarea bugetelor proprii, i efectuarea de previziuni. Rapoartele la nivel managerial puse la dispoziie de ctre un sistem de rezervare pot varia n funcie de nevoile hotelului i capacitile sistemului respectiv. Cele mai uzuale tipuri de rapoarte de rezervri sunt: 39

1. Sosiri ateptate i liste de plecri preconizate Lista clienilor care urmeaz s soseasc sau s plece ntr-o anumit zi. 2. Raportul disponibilitilor de camere Lista care indic numrul camerelor nchiriate/disponibile 3. Raportul situaiei grupurilor Lista grupurilor care urmeaz s soseasc/plece mpreun cu informaiile referitoare la mrimea grupului i la garantarea sau negarantarea rezervrilor. 4. Lista de sosiri speciale Lista clienilor speciali, a VIP-urilor sau a clienilor cu cerine speciale 5. Raportul de cereri respinse Un raport asupra numrului de cereri de rezervare respinse 6. Raportul veniturilor prognozate Un raport despre veniturile prevzute de viitoarele nchirieri de camere Rapoartele de rezervri constituie doar un singur tip de report pregtit i distribuit ctre managemetul hotelului i celelalte departamente. Unele tipuri de rapoarte sunt pregtite zilnic, (de exemplu lista de sosiri i plecri, care este esenial pentru funcionarea n bune condiii a front-desk-ului i a departamentului de etaj), n timp ce altele sunt nlocuite sptmnal sau lunar (de exemplu rapoartele despre numrul clienilor, numrul de camere ocupate, numrul rezervrilor din diverse surse, no-show-urile) pentru o evaluare mai bun a gradului de ocupare, a veniturilor viitoare i a strategiei de principiu a hotelului. Relaiile dintre activitile rezervrii i sistemele i documentele folosite n acest proces sunt prezentate n fig. 4.2. Primirea cererii de rezervare Stabilirea disponibilului de camere Acceptarea/respingerea cererilor de rezervare Documentul privind detaliile rezervrii Confirmarea rezervrii Folosirea formularelor / fielor de confirmare a rezervrii Folosirea formularelor de modificare / anulare Folosirea diagramelor de disponibiliti tabloul de disponibiliti diagrama de rezervare

Gestiunea/clasarea documentelor de rezervare

Prelucrarea rapoartelor de rezervri Figura 4.2. . Proceduri de rezervare Alegerea sistemelor de rezervare Virtual orice hotel are propriul sistem de nregistrare i monitorizare a rezervrilor. Principalele funcii ale sistemelor de rezervare sunt urmtoarele: compararea diverselor detalii privind rezervarea, indiferent de sursa acestora.

40

furnizarea de informaii actuale despre disponibilul de camere, (diagrama de rezervri sau tabloul de disponibiliti. asigurarea unei metode de nregistrare a oricror modificri n rezervrile iniiale (formularul de anulare/modificare sau jurnalul hotelului). furnizarea de liste detaliate cu clienii hotelului i cerinele acestora la data sosirii lor (raportul de rezervri referitor la sosirile i plecrile ateptate). furnizarea de detalii ale viitoarelor sosiri i plecri pentru celelalte departamente (liste de previziuni). asigurarea unei metode de clasare a corespondenei cu clienii (sistemul de clasare cronologic / alfabetic). n hotelurile mici sistemul de rezervare poate cuprinde diagrame i formulare simple, cum ar fi diagramele convenionale i formularele de rezervare. Odat cu creterea n mrime a hotelurilor, asemenea sisteme manuale simple au devenit ineficiente i dificil de folosit, fiind necesar folosirea unor sisteme alternative. Printre acestea s-ar putea numra diagramele de densitate, tablourile de previziune i sistemele computerizate. Tipul sistemului de rezervri pe care un hotel l va alege va depinde de urmtorii factori: timpul de transmitere n avans a rezervrilor, care determin cantitatea de date ce urmeaz a fi stocat. durata medie de edere a clienilor care determin rulajul camerelor (de exemplu hotelurile de tranzit stocheaz, n general, mai multe detalii, deoarece au un numr mare de rezervri). mrimea hotelului, precum i numrul i tipul camerelor disponibile.

4.2. Activiti ocazionate de sosirea pasagerilor n hotel Check-in pentru nou sosii Sosirea la hotel este o perioad critic, att pentru clieni, ct i pentru hotel. Aceasta este o perioad care influeneaz puternic impresiile clienilor. Departamentul recepie (numit uneori i front-desk), este departamentul care se ocup de cei nou sosii. Sarcinile principale ale departamentului recepiei Acestea sunt: ntmpinarea i check-in-ul noilor sosii gestiunea documentelor clienilor aflai n hotel furnizarea informaiilor despre clieni celorlalte sectoare ale front-office-ului i altor departamente ale hotelului.

ntmpinarea clienilor Deseori clienii sosesc la hotel dup o cltorie lung i obositoare. Din aceast cauz, ei doresc un check-in rapid i eficient de recepioneri amabili i politicoi. Pentru un hotel sosirea clienilor ofer prilejul ntlnirii fa n fa, pentru prima dat, dintre clieni i personalul hotelului. O primire n bune condiii impresioneaz plcut clienii hotelului i ajut la crearea imaginii i reputaiei hotelului. Pentru a oferi clienilor o impresie favorabil, de durat, personalul recepiei trebuie s fie eficient i s aib bune abiliti sociale. El trebuie s cunoasc bine serviciul de cazare al hotelului, s fie priceput n operaiunile de check-in i n tratarea cererilor clienilor. n plus el trebuie s aib un comportament plcut, cordial, afectuos i s fie gata n permanen s vin n ajutorul clienilor. De asemenea, este esenial s aib un aspect ngrijit i uurin n comunicarea cu clienii. 41

Activiti de check-in de baz Procesul de desfurare a operaiunilor de check-in poate fi mprit n 5 etape distinctive: Pregtirea pentru sosirea clientului Atribuirea camerei i stabilirea tarifului nregistrarea Verificarea metodei de plat nmnarea cheii nsoirea clientului Trebuie remarcat c ordinea acestor etape difer de la un hotel la altul. De asemenea statutul rezervrii efectuate de client poate duce la inversarea anumitor etape. De exemplu un client VIP, care n mod normal avea preatribuit camera, se poate nregistra direct la respectiva camer sau apartament. n general clienii nou sosii la hotel sunt clasificai n 3 categorii principale : Descriere Clienii cu rezervri garantate sunt ateptai, avnd rezervri care sunt garantate i deci confirmate. n cazul cnd acetia nu se prezint la hotel, camera va fi totui pltit. De cele mai multe ori aceste rezervri sunt garantate de ctre client prin comunicarea Rezervri garantate numrului crii de credit. Rezervarea se poate garanta i printr-un depozit n avans sau printr-o nelegere confirmat n scris de o companie. Camerele pentru rezervri garantate trebuie reinute pn la check-out-ul corespunztor zilei care urmeaz celei pentru care s-a fcut rezervarea Clienii cu rezervri negarantate, n general sunt aceia ale cror detalii ale rezervrii nu sunt confirmate. Dac clientul nu se prezint n ziua n care a fcut rezervarea, hotelul nu primete nici o Rezervri negarantate plat. Camerele pentru rezervri negarantate sunt reinute o anumit perioad, cunoscut sub numele de timp de meninere a rezervrii. Dac clientul nu se prezint nainte de expirarea acestei perioade, camera este disponibil i poate fi nchiriat altui client. Clienii care sosesc fr nici un fel de rezervare sunt cunoscui sub denumirea de Walk.in. Acetia sosesc la hotel n sperana c vor gsi o camer disponibil. Se obinuiete s se solicite un depozit Walk-in-uri substanial sau s se fac o imprimare dup cartea de credit nainte de a efectua operaiunea de check-in a clientului. Tabelul 4.3. Categorii de clieni. Fiecare categorie de clieni va fi tratat n mod diferit la efectuarea operaiunilor de check-in, potrivit diferenelor privind statutul rezervrii fiecruia. Reamintim c potrivit dreptului contractual care se aplic rezervrilor de camere, un hotel trebuie s pun la dispoziia clientului camera pe care acesta i-a rezervat-o. Din punct de vedere juridic nu este necesar garantarea rezervrii. 42 Tipul clientului

Pregtirea pentru sosirea clienilor nainte de nregistrarea efectiv a clienilor sau atribuirea unei camere este necesar ca recepionerii s aib la ndemn anumite informaii eseniale pentru activitatea lor: starea i disponibilitatea camerei sosirile i plecrile ateptate sosiri ale clienilor cu solicitri speciale VIP-uri i clieni frecveni ai hotelului Cele mai multe dintre aceste informaii sunt stabilite cu o noapte nainte zilei de sosire a clientului . n hotelurile care au sisteme computerizate informaiile sunt centralizate la fiecare tranzacie. n acest caz informaiile sunt la ndemn. De asemenea este foarte important ca ntre recepie i departamentul de etaj s existe o legtur strns. n perioadele cnd gradul de ocupare al hotelului se apropie de maxim, este vital pentru hotel curirea rapid a camerelor i punerea acestora la dispoziia front-desk-ului, fr afectarea standardului de calitate.

Capitolul V. CHECK-IN PENTRU NOU SOSII

43

Reamintim faptul c principalele grupe de activiti care se desfoar cu ocazia sosirii noilor clieni sunt : pregtirea pentru sosirea clienilor, atribuirea camerei i stabilirea trarifului, nregistrarea, verificarea metodei de plat, nmnarea cheii i nsoirea clientului . 5.1. Pregtirea pentru sosirea clien ilor nainte de nregistrarea efectiv a clienilor sau atribuirea unei camere, este necesar ca recepionerii s aib la ndemn anumite informaii eseniale pentru activitatea lor. Aceste informaii pot include: - starea i disponibilitatea camerei; - sosirile i plecrile ateptate; - sosiri ale clienilor cu solicitri speciale; - VIP-uri i clieni frecveni ai hotelului. Cele mai multe dintre aceste informaii sunt stabilite cu o noapte naintea zilei de sosire a clientului. n hotelurile care au sisteme computerizate informaiile sunt actualizate la fiecare tranzacie. De asemenea, este foarte important ca ntre recepie i departamentul de etaj s existe o legtur foarte strns. n perioadele cnd gradul de ocupare al hotelului se apropie de maxim, este vital pentru hotel curirea rapid a camerelor i punerea acestora la dispoziia front-desk-ului, fr afectarea standardului de calitate. Raportul strii camerelor nainte de sosirea clienilor, personalul recepiei are nevoie de o situaie detaliat a strii camerelor. Aceste informaii sunt cuprinse ntr-un raport al strii camerelor, care arat dac o camer este ocupat, liber i necurat, disponibil sau necorespunztoare: camere libere/curate. Camerele sunt libere i curate, fiind gata pentru atribuire clienilor. camere libere/necurate. Camerele au fost eliberate recent i urmeaz s fie curate. n mod normal, este necesar un timp de cel puin 30 min. pentru pregtirea acestor camere de ctre cameriste. Aceste camere pot fi reatribuite clienilor care urmeaz s soseasc mai trziu n cursul zilei. Astfel de camere se numesc, uneori, camere on-charge sau checked-out. camere ocupate/locuite. Aceste camere sunt nc ocupate de clienii care mai stau una sau mai multe nopi. camere cu plecare. Aceste camere sunt ocupate de clieni care urmeaz s plece n cursul zilei curente. Ele pot fi atribuite clienilor care sosesc mai trziu n cursul zilei. camere necorespunztoare. Aceste camere sunt scoase din uz datorit unor defeciuni sau reamenajrii n curs. camere blocate. Aceste camere sunt rezervate din anumite motive (de ex. pentru VIP-uri, circuite turistice sau datorit poziiei lor). Din acest raport recepia cunoate informaii eseniale desfurrii activitii de atribuire a camerelor, astfel nct s se evite crearea de neplceri prin trimiterea clienilor ctre camere ocupate, murdare sau defecte. Lista de sosiri ateptate Lista de sosiri ateptate furnizeaz informaii de baz despre clienii care urmeaz s soseasc la o anumit dat. Indiferent dac lista se ntocmete manual sau computerizat, detaliile sunt aceleai. Prin confruntarea sosirilor ateptate cu raportul strii camerelor, supervisor-ul de recepie va putea s determine: dac sunt camere suficiente pentru cazarea tuturor clienilor care urmeaz s soseasc numrul camerelor care vor fi disponibile pentru cazarea oricrui client walk-in. 44

Dac se stabilete c nu sunt camere suficiente pentru cazarea tuturor clienilor ateptai la acea dat (n caz de suprarezervare), supervisor-ul de recepie trebuie s caute camere n hotelurile nvecinate. Acest proces de cazare n alt hotel a unui client care urmeaz s soseasc, datorit faptului hotelul iniial este ocupat complet, se numete plimbarea clientului. n majoritatea cazurilor, hotelul iniial va plti transportul clientului la i de la hotel, ct i orice alte cheltuieli suplimentare. Fia istoricului clientului Multe hoteluri de clas superioar pstreaz fie ale istoricului clienilor, care conin detaliile vizitelor anterioare. n cazul folosirii computerului, aceste informaii pot fi puse la dispoziia tuturor hotelurilor care folosesc reele de calculatoare. Dac un hotel are asemenea fie, atunci numele tuturor clienilor care urmeaz s soseasc vor fi confruntate cu aceste fie, pentru a afla care dintre clieni au mai stat n hotel. O asemenea verificare trebuie fcut pentru a asigura un sejur ct mai plcut clienilor. De exemplu, dac un client a fost nemulumit c i s-a atribuit o camer zgomotoas, supervisor-ul de recepie trebuie s in seama de acest fapt i, pe viitor, s-i atribuie o camer la un etaj unde s nu fie deranjat de zgomot. Dac unui client frecvent i s-a atribuit anterior o camer de calitate superioar i ntr-o anumit situaie acest lucru nu mai este posibil, atunci clientului respectiv i se vor oferi alte comoditi, de ex. plasarea unui co cu fructe n camer. Un VIP sau un client frecvent trebuie ntotdeauna ntmpinat la sosire de ctre frontoffice manager sau de ctre un lucrtore de relaii cu clienii. n unele cazuri, clientul poate fi ntmpinat de managerul general. Sosiri ateptate cu cereri speciale Unii clieni, la efectuarea rezervrii, pot solicita comoditi i servicii suplimentare. Acest lucru implic informarea de aceste solicitri a departamentelor implicate, pentru a fi pregtite din timp pentru sosirea clienilor. De exemplu dac un client a solicitat un ptu de copil, supervisor-ul de recepie va atribui o camer corespunztoare i va informa camerista c este necesar un ptu de copil n acea camer. naintea sosirii clientului, camerista va plasa ptuul mpreun cu alte accesorii, cum ar fi un coule pentru copil coninnd pudr de talc, etc. Lista clienilor importani Multe hoteluri acord o atenie deosebit clienilor importani, printre care se pot numra: VIP, cum ar fi clieni frecveni, celebriti, clieni care solicit camere luxoase, clieni crora trebuie s li se asigure o securitate sporit, directori din conducerea hotelului, etc CIP (oameni de afaceri importani). Acetia pot fi: persoane din marile corporaii, jurnaliti importani, ageni de voiaj i persoane aparinnd ageniilor touroperatoare, precum i clienii ale cror companii pot ncheia n viitor afaceri cu hotelul. SPATT (clieni care necesit atenie special). Sunt clienii crora trebuie s li se acorde o atenie special i o grij deosebit, cum ar fi: clieni cu handicap, clieni bolnavi sau n vrst i clieni long-stay. Acestor clieni, de obicei, li se ofer servicii i comoditi deosebite n timpul ederii lor. Aceste servicii pot include: atribuirea camerei clientului naintea sosirii acestuia, folosirea mijloacelor de transport ale hotelului, efectuarea operaiunilor de nregistrare n camer i ntmpinarea i nsoirea la sosire de ctre persoane desemnate special pentru aceasta. Pentru a sesiza personalul de sosirea unor clieni importani, se ntocmete o list cu clienii importani, care este transmis celorlalte sectoare ale front-office-ului i tuturor celorlalte departamente operaionale.

45

5.2. nregistrarea Scopul nregistrrii este nscrierea clienilor i confirmarea datelor personale, precum i respectarea normelor legale. Cnd un client sosete la un hotel, i se cere s completeze un formular de nregistrare. n momentul nregistrrii clienii pot fi tratai n mod diferit, n funcie de statutul rezervrilor lor. Clieni cu rezervare Pentru clienii care au rezervare, procesul nregistrrii i atribuirii camerelor are loc imediat la sosirea acestora. Recepionerul va ruga clientul s completeze un formular de nregistrare i va confrunta informaiile cuprinse n acest formular cu cele aflate la recepie. Eventualele neconcordane constatate trebuie lmurite imediat. Clienii walk-in Dac clientul se nscrie n aceast categorie, atunci recepionerul trebuie s verifice camerele disponibile nainte de nregistrarea acestuia. Dac este disponibil o camer, atunci aceasta va fi atribuit clientului, care va fi informat de toate costurile implicate. Dup acceptarea camerei, clientului i se cere s completeze un formular de nregistrare. Formularul de nregistrare Pentru nscrierea detaliilor personale ale clienilor, se folosesc formulare sau fie de nregistrare. Modul de prezentare sau formatul formularului pot fi diferite de la un hotel la altul, dar clientului i sunt solicitate, n principal, aceleai informaii: 1. Data sosirii 2. Data plecrii 3. Ora sosirii 4. Numrul de camere 5. Tipul camerei 6. Tariful pe zi 7. Numrul clienilor 8. Depozit n avans 9. Numrul camerei 10. Pachetul de servicii 11. Numele 12. Adresa 13. Nr. paaport, data i locul eliberrii 14. Naionalitate 15. Numele companiei 16. Plata 17. Urmtoarea destinaie 18. Semntura 19. Semntura recepionerului. Politica hotelului. Multe hoteluri tipresc cerinele politicii hotelului n partea de jos a fiei de nregistrare. Prin aceasta se asigur cunoaterea politicii hotelului de ctre client. Lista neagr Unele hoteluri au o aa numit list neagr, care conine numele persoanelor nongrata pentru hotel, de exemplu : persoane care tulbur linitea public, cele care nu i-au achitat notele de plat anterioare i cele nedorite. Aceast list poate fi completat folosind informaii din diverse surse: - rapoartele poliiei 46

- rapoartele altor hoteluri locale - sediul societii - jurnalul managerului asistent - departamentul contabilitate sau credit managerul. Aceast list trebuie s fie sub supravegherea strict a front-office managerului, i orice problem aprut prin folosirea listei trebuie adus la cunotina acestuia. nregistrarea de pre-sosire Perioadele cele mai ncrcate pentru departamentul recepie sunt acelea n care se desfoar operaiunile de check - in. Pentru a se asigura ntmpinarea corespunztoare a clienilor i predarea eficient i fr probleme a camerelor atribuite acestora, sunt necesare proceduri de nregistrare rapid. Un mod de a realiza acest lucru este de a pretipri pe fia de nregistrare toate detaliile clienilor naintea sosirii acestora. Tot ce rmne de fcut din partea clientului este verificarea corectitudinii detaliilor, semnarea fiei i primirea cheii camerei. Prenregistrarea poate fi soluia efecturii check-in-ului n cazul sosirii simultane a mai multor clieni, de ex: grupuri, circuite turistice sau delegai la conferine. n ara noastr, prin Hotrrea Guvernului nr.237/8 februarie 2001, se stabilesc Normele cu privire la accesul, evidena i protecia turitilor n structurile de primire turistice. Art.1. Cazarea turitilor se face la orice or din zi i din noapte, n ordinea sosirii i n limita locurilor disponibile, inndu-se seama cu prioritate de obligaiile asumate anterior pe baz de contracte i rezervri confirmate, cu informarea anticipat asupra tarifului pentru o zi aferent spaiului nchiriat. Art.2. Administratorii structurilor de primire turistice sunt obligai s asigure nscrierea tuturor turitilor n evidenele operative, la sosirea acestora, i completarea formularului Fia de anunare a sosirii i plecrii. Pensiunile turistice i agroturistice sunt exceptate de la completarea acestui formular, urmnd s utilizeze crile de imobil. Fiele de anunare a sosirii i plecrii sunt formulare nseriate i nlocuiesc crile de imobil. Completarea fielor se face de ctre fiecare turist n momentul sosirii, pe baza actelor de identitate, care pentru cetenii romni sunt: buletinul/cartea de identitate i paaportul, carnetul de marinar sau licena de zbor, pentru cetenii strini sunt: paaportul, carnetul de identitate, legitimaia provizorie, permisul de mic trafic, carnetul de marinar sau licena de zbor, iar pentru militarii n termen i elevii instituiilor militare de nvmnt sunt: buletinul/cartea de identitate sau, dup caz, documentele de identitate militare(carnetul de serviciu sau legitimaia). Este interzis cazarea oricrei persoane care nu posed act de identitate. Fiele de anunare a sosirii i plecrii, completate i semnate de turiti, se preiau, mpreun cu actele de identitate, de ctre recepioneri, care sunt obligai s confrunte datele din fie cu cele din actul de identitate i s restituie imediat actele de identitate turitilor. Rspunderea pentru completarea corect a fielor revine recepionerilor. Aceste fie se ntocmesc n dou exemplare, dintre care originalele, n ordine alfabetic, se pun zilnic la dispoziia organelor de poliie. Copiile se pstreaz timp de 5 ani. Art.4. Cazarea minorilor n vest de pn la 14 anieste permis numai n cazurile cnd acetia sunt nsoii de prini sau de reprezentani legali. Se excepteaz de la aceast regul minorii aflai n excursie, concursuri, etc. nsoii de cadre didactice, antrenori i ghizi din partea organizatorilor aciunilor respective. Art.5. Vizitarea turitilor n structurile de primire turistic este admis cu condiia ca vizitatorul s anune recepia. El poate rmne peste noapte n camera turistului vizitat numai dup anunarea recepiei, completarea fiei turitilor i nregistrarea n celelalte documente de eviden operativ, n vederea achitrii contravalorii serviciilor prestate. Art.6. Administraiile structurilor de primire turistice rspund de paz, siguran i integritatea bunurilor turitilor. Amenajeaz spaii corespunztoare pentru asigurarea valorilor

47

predate de turiti spre pstrare recepiei, lund totodat msuri de afiare a unor anunuri n acest sens. Art.8. n conformitate cu prevederile legale, spaiul de cazare constituie reedina temporar a turistului i, n consecin, acest spaiu este inviolabil, cu excepia situaiilor care pun n pericol viaa, integritatea i bunurile turitilor, precum i baza material a structurilor de primire. Svrirea urmtoarelor fapte constituie contravenii: a) refuzul cazrii turitilor n cazul cnd exist locuri de cazare disponibile, b) neasigurarea ordinii, linitii publice i a bunelor moravuri n structurile de primire, c) neasigurarea securitii turitilor i a bunurilor acestora, d) nerespectarea obligaiei privind completarea fiei de anunarea sosirii i plecrii, sau a crii de imobil, dup caz, e) transmiterea de ctre personalul unitilor a unor informaii cu privire la sejurul turitilor, cu excepia cazurilor cnd aceste informaii sunt solicitate de Ministerul de Interne, f) cazarea minorilor sub 14 ani, cu excepiile prevzute n actualul act normativ, g) permiterea de ctre personalul unitilor a vizitrii unui turist fr acordul acestuia, h) permiterea de ctre personalul unitilor a rmnerii peste noapte a unui vizitator al turistului, fr ca pentru acesta s se ntocmeasc fia de anunare a sosirii i plecrii, sau completarea crii de imobil, i) neinformarea de ctre personalul unitilor a organelor de poliie, cu privire la apariia unor persoane care au svrit infraciuni i care au fost date n urmrire, precum i a altor persoane cunoscute ca traficani, turbuleni, prostituate, proxenei, etc, j) efectuarea unor controale n spaiile de cazare a turitilor n alte condiii dect cele prevzute de lege, k) angajarea de ctre deintorii sau administratorii spaiilor de cazare a unor persoane neinstruie. 5.3. Atribuirea camerei i tariful acesteia Procesul de atribuire a camerelor, precum i tariful difer n funcie de categoria de clieni. Sosiri ateptate Tariful camerelor pentru clienii care sunt ateptai s soseasc (clienii care au rezervri), este acceptat de fiecare client cnd face rezervarea, dar camera este atribuit efectiv doar n momentul cnd acesta sosete la hotel. Excepie fac cazurile cnd clientul dorete o anumit camer sau are cerine speciale, cum ar fi pat tare sau ptu de copil sau cnd clientul este un VIP sau CIP. n asemenea cazuri camerele sunt prealocate. Clieni walk-in Clienilor walk-in li se atribuie camere i li se comunic tarifele aferente numai dup ce se confirm existena unor spaii de cazare disponibile. n general, se solicit achitarea unui avans minimum a unei nopi de cazare. Pentru afiarea tarifelor de cazare se pot folosi mai multe variante, de exemplu: tariful unui dormitor pentru o persoan, pe noapte : 50 Euro sau 50-60 Euro cnd se folosete un interval de preuri; tariful unui dormitor pentru dou persoane; tariful unui pat n orice alt tip da camer. ns: dac tarifele includ i TVA, acest lucru trebuie menionat, de exemplu 50 Euro pe noapte, inclusiv TVA 48

dac sunt taxe suplimentare pentru servicii, atunci acestea trebuie incluse n tarif, de exemplu 50 Euro pe noapte, inclusiv TVA i taxe pentru servicii dac clientul trebuie s plteasc pentru unele mese, ca parte a serviciului de cazare, acest lucru trebuie menionat, de exemplu 50 Euro pe noapte, inclusiv mic dejun, TVA i taxe pentru servicii. Potrivit Hotrrii nr. 306/8 martie 2001, agenii economici deintori de structuri de primire turistice sunt obligai s stabileasc tarife da cazare unice, nediscriminatorii, att pentru turitii romni, ct i pentru cei strini. Tarifele sunt considerate maximale i se vor afia n mod vizibil, la recepia structurii de primire. Se pot acorda faciliti i reduceri de tarife i de taxe pentru grupuri de turiti i pentru militari, pensionari, elevi, studeni, ziariti, precum i n perioadele de solicitare mai redus. Atribuirea camerelor La atribuirea camerei unui anumit client, recepionerul trebuie s asigure, ct mai mult posibil, satisfacerea necesitilor i preferinelor clientului. Pentru acest lucru, recepionerul trebuie s tie: - starea tuturor camerelor din hotel, - poziia i dotarea fiecrei camere din hotel, - necesitile, preferinele i cererile speciale ale clienilor. Informaiile despre starea camerelor vor fi obinute din tabloul sau raportul strii camerelor, iar necesitile i preferinele clienilor vor fi obinute din lista de sosiri ateptate i din lista de cereri speciale/VIP-uri. Poziia i dotrile fiecrei camere sunt, de obicei, indicate de planul etajului. Atribuirea computerizat a camerelor n hotelurile moderne, atribuirea camerelor este adeseori efectuat de computer. Cnd recepionerul introduce tipul de camer solicitat mpreun cu perioada de edere, computerul afieaz pe ecran cteva variante de atribuire a camerelor. Dup aceasta este rndul recepionerului s aleag varianta de cazare cea mai potrivit, cunoscnd dotrile specifice de care dispune fiecare camer (de ex. vederea, etajul i amenajarea) i comparndu-le cu detaliile specifice rezervrii (tipul camerei sau cereri speciale). Recepionerii pot consulta i fia istoricului clientului, pentru a ine cont de preferinele acestuia. De fiecare dat cnd recepionerul atribuie o camer unui client, computerul va modifica starea camerei din camer liber n camer ocupat, fapt care asigur actualizarea permanent a disponibilului de camere. Sosiri mai devreme Ocazional, unii clieni sosesc mai devreme dect era prevzut i exist riscul s nu fie o camer liber sau curat. n aceast situaie, recepionerul poate alege una dintre mai multe variante: 1. S verifice dac este liber/curat o camer de alt tip i s ofere aceast camer clientului, de ex. twin n loc de double. 2. Dac nu este disponibil nici o camer, s-i cear scuze clientului i s-i explice politicos c, momentan, camera nu a fost eliberat/curat. 3. S nregistreze clientul, dar s nu-i atribuie efectiv nici o camer pn cnd aceasta nu este eliberat/curat. 4. S preia bagajul clientului i s-l depoziteze pn la atribuirea unei camere. Bagajul va fi dus la camera clientului dup atribuirea acesteia. 5. Trebuie comunicat clientului o or cnd s se ntoarc s i se predea cheia camerei. O alt variant ar fi s se noteze unde poate fi gsit clientul, pentru a fi contactat de ndat ce camera este liber.

49

6. Este necesar contactarea cameristei pentru a urgenta curarea camerei (s se telefoneze cameristei s acorde prioritate maxim, n programul ei, curirii camerei respective). Personalul recepiei trebuie s i dea seama c unii clieni pot deveni nerbdtori dac nu se instaleaz direct n camera lor. Recepionerul trebuie s-i dea toat silina pentru a-l face pe client s se simt confortabil n timp ce ateapt s se elibereze camera. De exemplu recepionerul poate informa clientul unde se afl barul, coffee-shop-ul, plaja, locurile de plimbare sau de joac pentru copii, astfel nct clientul s nu aib impresia c a pierdut timpul degeaba ateptnd. 5.4. Verificarea modalit ilor de plat Cnd clientul face o rezervare, se nregistreaz i modul n care acesta intenioneaz s plteasc. Este important verificarea modalitii de plat n momentul sosirii clienilor, mai ales pentru clienii walk-in. Aceste precauii ajut la prevenirea eventualelor situaii neplcute n care s-ar putea gsi clientul n momentul check-out-ului, precum i prevenirea walk-aut-urilor (cnd clientul nu-i efectueaz operaiunea de check-out i nu-i achit nota de plat). Reguli generale pentru verificarea modalitii de plat 1. dac clientul este de tipul walk-in sau are rezervare negarantat, solicitai un avans sau seria crii de credit. 2. dac clientul are o rezervare garantat i i achit propriul cont, solicitai seria crii de credit i telefonai pentru autorizarea unei sume suficiente pentru a acoperi o zi ntreag. 3. dac clientul dorete s plteasc cash, trebuie informat despre tarif i apoi notat n formularul de nregistrare modul n care urmeaz s se efectueze plata. 4. n cazul plii prin intermediul cecului, cardul de garanie al cecului trebuie s acopere ntreaga sum de plat. Amintii-v c plata prin intermediul mai multor cecuri contravine regulilor de plat. 5. dac achitarea contului clientului se efectueaz de ctre o companie sau un agent de voiaj, recepionerul trebuie s asigure nregistrarea corect a detaliilor plii - de exemplu ce se pltete de ctre companie sau agentul de voiaj i care sunt cheltuielile pe care trebuie s le plteasc clientul. Depozite n avans Unii clieni trimit un depozit n avans pentru a-i garanta rezervarea. Recepionerul trebuie s confirme primirea acestui depozit n timpul operaiunii de check-in. Imediat va fi nregistrat un credit pe nota de plat a clientului. Plata cu carte de credit Dac clientul intenioneaz s plteasc cu carte de credit, se obinuiete s se solicite nr. acesteia n momentul check-in-ului, pentru ca hotelul s poat verifica valabilitatea ei. Dac cartea de credit este neacceptat de hotel, clientul trebuie anunat imediat pentru a stabili o alt modalitate de plat. 5.5. nmnarea cheii i nso irea clientului Dup nregistrare i atribuirea camerei, clientului i se nmneaz cheia camerei. Se obinuiete ca mpreun cu cheia s se nmneze i un tichet, pe care s fie trecut numrul camerei, tariful acesteia i precizri privind politica hotelului. Acest tichet este folosit de client pentru a-i dovedi identitatea n faa personalului hotelului, pentru a-i ridica cheia de la recepie sau pentru a comanda buturi sau preparate culinare. nsoirea clienilor la camere lor depinde de standardul serviciilor oferite de hotel. n hotelurile economice i moteluri, de obicei, clienii nu sunt nsoii la camerele lor. n aceste cazuri, 50

clienilor li se dau indicaii cum s ajung la camer. n hotelurile cu servicii complete, exist biei de serviciu, care stau la dispoziia clienilor, numii bell-boy. Acetia nsoesc clienii la camerele lor i n acelai timp le car i bagajele. n hotelurile de lux, unde recepia are un personal numeros, recepionerul care realizeaz check-in-ul clientului, l va nsoi la camer, iar bell-boy-ul va duce bagajele la scurt timp dup aceea. Unele hoteluri au lucrtori de relaii cu clienii, care ntmpin VIP-urile i clienii frecveni, nsoindu-i personal la camerele lor imediat dup sosire. n aceste cazuri, camera va fi atribuit, iar cheia i tichetul vor fi pregtite nainte de sosirea clientului.bn acest mod, un client important nu este nevoit s atepte n zona aglomerat a front-office-ului pentru operaiunile de check-in. 5.6. Suprarezervarea Suprarezervarea const n acceptarea unui numr de rezervri mai mare dect numrul camerelor hotelului i este o practic standard n cele mai multe hoteluri. Suprarezervarea se practic pentru a compensa cazurile de no-show, anulrile i plecrile trzii, care se ntlnesc deseori n practica hotelier. Clienii care i anuleaz rezervrile n ultim moment, sau pur i simplu nu se prezint la data la care sunt ateptai s soseasc, aduc hotelului pierderi financiare. Din aceast cauz, pentru ca hotelul s fie complet ocupat i s se realizeze profit maxim, este necesar adoptarea politicii de suprarezervare. Pentru a se putea implementa o procedur corect de suprarezervare, front-office managerul i agenii de rezervri trebuie s dispun de toate detaliile referitoare la procentul de no-show-uri, rezervri garantate i negarantate, anulri i plecri mai devreme. Bazndu-se pe aceste informaii, managementul hotelului poate s prevad procentul de suprarezervri. Informaiile suplimentare, care contribuie, de asemenea, la o estimare corect a cifrei de suprerezervri, se refer la numrul posibil de clieni walk-in, starea prezent a rezervrilor i evenimentele deosebite care au loc n hotel i n zona n care se afl hotelul. Multe companii hoteliere folosesc sisteme computerizate, care stocheaz toate detaliile semnificative, realizndu-se astfel mai uor prevederea suprarezervrii hotelului. Suprarezervarea este tipic pentru hotelurile de tranzit i pentru cele situate n centrul oraelor, care au un procent ridicat de no-show-uri, anulri i plecri mai devreme. Uneori managementul front-office-ului poate estima greit nivelul suprarezervrii. n consecin, hotelul va fi rspunztor de plimbarea clientului. Deoarece n acest caz, hotelul ncalc contractul cu clientul, prin faptul c nu-i poate oferi nici o camer, trebuie ncercate toate modalitile de atenuarea preteniilor financiare pe care un client furios le-ar avea n cazul unui proces. Acest lucru poate fi realizat prin cazarea clientului la un alt hotel, de acelai standard sau mai bun, plata transportului ctre noul hotel i plata oricrei mese care au fost incluse n pachetul de servicii oferit de hotelul iniial, precum i plata oricrei majorri de tarife ale camerei. n ciuda acestor msuri minime, clientul poate aciona n judecat hotelul pentru nclcarea contractului i inconvenientele cauzate. Dac recepionerul constat c a avut loc o suprarezervare, nainte de sosirea clientului, trebuie parcurs urmtoarea procedur: 1. estimai, dimineaa, cam cu cte camere ar fi hotelul suprarezervat 2. comparai lista de sosiri ateptate cu cea a strii camerelor, verificnd rezervrile garantate i negarantate, timpul de meninere a rezervrii i posibilele no-show-uri. Se pot obine astfel indicii despre persoanele care este posibil s nu soseasc, precum i numrul clienilor care trebuie plimbai. 3. comparai lista de ocupare a paturilor cu cea a strii camerelor, pentru a estima numrul clienilor rezideni, al celor care i vor prelungi ederea, precum i al celor care vor pleca mai trziu n acea zi. 4. verificai mpreun cu camerista dac nu poate fi eliberat o camer de tipul 000. 51

5. verificai rezervrile companiilor pentru a v asigura c ele sunt garantate. 6. este posibil ca doi oameni de afaceri care sunt clieni obinuii ai hotelului s stea mpreun? (eventual li se vor oferi reduceri i mici cadouri). 7. rezervai camerele necesare la un alt hotel vecin. 8. dac este posibil, scoatei-i din eviden pe cei care stau n hotel doar pentru o noapte. 9. verificai ce tip de client este preferabil s fie plimbat: turistul sau omul de afaceri? 10. organizai transportul clientului la noul hotel. 11. anunai managerul general despre situaia creat. 12. asigurai-v c personalul recepiei i managementul front-office-ului sunt la curent cu aceast situaie, n special n schimbul turelor 13. asigurai-v c managerul de serviciu cunoate n ntregime situaia.

Capitolul VI. ACTIVITI DESFURATE DE FRONT-OFFICE PE PERIOADA SEJURULUI TURITILOR n acest capitol vom examina urmtoarele probleme: - actualizarea nregistrrilor clienilor rezideni; 52

comunicarea informaiilor privind clienii rezideni cu celelalte sectoare i departamente ale hotelului; vnzarea serviciilor hoteliere; contabilitatea front-office-ului.

6.1. Actualizarea nregistrrilor clien ilor reziden i n capitolele anterioare am explicat c departamentul rezervri rspunde de elaborarea rapoartelor de rezervri, care conin detaliile rezervrilor, precum i sosirile i plecrile ateptate. ns aceste documente nu pot descrie exact micrile pe care intenioneaz s le fac acetia. Uneori pot aprea discrepane ntre rapoartele de rezervri i micrile efective ale turitilor datorit: - no-show-urilor - walk-in-urilor - plecrilor mai devreme - schimbrilor n statutul rezidenial al clienilor (de exemplu, prelungirea ederii, schimbarea camerei, modificarea tarifului acesteia sau schimbarea modalitii de plat). Deoarece hotelurile trebuie s pstreze o eviden exact a clienilor rezideni, departamentul de rezervri are sarcina s comunice informaiile actualizate despre clieni celorlalte departamente i sectoare ale hotelului, indiferent dac aceste informaii se refer la un client nou sosit sau la schimbarea situaiei unui client rezidenial. Modificare nregistrrilor clienilor rezideni n unele situaii, documentele care conin informaii despre clienii rezideni ar putea necesita modificri, cum ar fi cazurile cnd se schimb: - tipul sau numrul camerei; - data plecrii; - tarifele camerelor; - numrul clienilor (de ex, un om de afaceri poate fi nsoit de soie). n cazul unor modificri n documentele clienilor, imediat trebuie anunate celelalte sectoare i departamente ale hotelului. Exemple 1. Doi clieni, dl i dna Law, stau ntr-o camer twin de lux, beneficiind doar de cazare. Ei intenioneaz s stea la hotel trei zile. Dna Law trebuie s plece, ns mai devreme dect i planificase. n acest caz, departamentul recepie trebuie s modifice data plecrii i numrul clienilor n formularul de nregistrare, lista clienilor prezeni trebuie modificat, iar casierul trebuie anunat c dl Law va plti tariful corespunztor ocuprii camerei de ctre o singur persoan. 2. Dl Law, dup plecarea soiei, dorete s se mute ntr-o camer single cu mic dejun asigurat. Pentru aceasta, departamentul recepie trebuie s atribuie o nou camer i s elibereze o nou cheie. n consecin, numrul camerei trebuie schimbat, att n formularul de nregistrare, ct i n lista clienilor prezeni. Celelalte sectoare i departamente anunate i ele de aceast schimbare, de exemplu casierul (contul dlui Law trebuie transferat la numrul noii camere, iar tariful camerei trebuie modificat), camerista (dl Law ar putea solicita ajutor la mpachetatul bagajelor), bagajitii (bagajele dlui Law trebuie mutate n noua camer), sectorul telefoanelor (apelurile telefonice trebuie direcionate corect) i sectorul de coresponden i informaii (trebuie eliberat o nou cheie, iar corespondena i mesajele trebuie redistribuite ctre noua camer). Trebuie acordat o atenie deosebit gestiunii documentelor referitoare la nregistrarea clienilor. Motivele pentru care trebuie pstrat o eviden corect a clienilor sunt urmtoarele:

53

respectarea obligaiilor legale, de exemplu a celor care impun pstrarea anumitor informaii despre clieni de ctre hotel; furnizarea de informaii la zi despre clieni tuturor sectoarelor front-office-ului precum i altor departamente ale hotelului; Informaiile la zi despre clienii rezideni sunt importante deoarece: asigur clienilor servicii rapide i exacte pe timpul ederii lor (distribuirea corespondenei, mesaje i convorbire telefonice); asigur actualizarea corect i continu a plilor care trebuie efectuate de clieni; permite celorlalte departamente planificarea operaiunilor lor, bazndu-se pe micrile clienilor (de exemplu departamentul alimentaie poate estima cu o anumit precizie numrul poriilor la micul dejun). Gestiunea documentelor de nregistrare Reamintim faptul c, atunci cnd un client este nregistrat la un hotel, detaliile personale ale acestuia sunt trecute n formularul de nregistrare (fia de anunare a sosirii i plecrii). Acest formular este pstrat de departamentul recepie pn la plecarea clientului, dup care se arhiveaz ntr-un termen impus de lege (5 ani). 6.2. Comunicarea informa iilor despre clien ii reziden i cu celelalte sectoare ale front-office-ului 6.2.1. Comunicarea cu celelalte sectoare ale front-office-ului n vederea asigurrii unor servicii de nalt calitate pentru clieni, este necesar ca i celelalte sectoare ale hotelului s aib acces la aceste documente. n cele mai multe hoteluri, informaiile privind clienii rezideni se preiau din formularele de nregistrare ale acestora i sunt distribuite celorlalte sectoare sub form de rapoarte ale front-office-ului. Rapoartele front-office-ului ntocmite de departamentul recepie Cele mai uzuale rapoarte ntocmite de ctre departamentul recepie sunt: lista clienilor prezeni, walk-in-uri i sosiri suplimentare, modificri privind clienii, lista plecrilor i lista check-out-urilor. Aceste sunt doar cteva exemple, ntruct hotelurile pot adopta politici diferite referitor la rapoartele ntocmite de departamentul recepie. Lista clienilor prezeni. Aceast list cuprinde toi clienii rezideni din hotel. De obicei, numele clienilor sunt ordonate alfabetic. Lista are data i ora tiprite n partea superioar i trebuie actualizat permanent, pentru a pune la dispoziia celor interesai informaiile la zi despre clienii hotelului. Walk-in-urile i sosirile suplimentare. Aceast list conine toate sosirile neateptate i cele suplimentare din ziua respectiv(clienii care au telefonat chiar n acea zi pentru a face rezervri). n afara numelui clienilor i numrul camerelor acestora, trebuie specificat i nivelul creditului permis fiecrui client, acordndu-se o atenie deosebit walk-in-urilor. Modificri privind clienii. Aceast list conine toate modificrile efectuate asupra detaliilor clienilor la data respectiv (numrul camerei, tarif, numrul clienilor, durata ederii). Lista de plecri. Conine toate plecrile curente ateptate. Nu toi clienii de pe aceast list efectueaz operaiunea de check-aut, unii clieni i pot prelungi ederea, iar alii pot s nu apar pe list deoarece au efectuat check-out-ul mai devreme dect era ateptat. Lista check-out-urilor. Este lista cu clienii care i-au lichidat contul i au prsit hotelul. n consecin, trebuie acordat mult atenie oricrui mesaj sau telefon adresat clientului. Este posibil ca unii clieni care i-au lichidat conturile i au eliberat camerele, s 54

aib bagaje nc depozitate n camera de bagaje, caz n care mesajele care sosesc ulterior pot fi preluate i transmise clientului de ctre bagajist n momentul ridicrii bagajelor. Fia istoricului clientului. n acest caz sunt nregistrate detaliile personale ale fotilor clieni ai hotelului. Aceast list este ntocmit i actualizat de ctre recepie, dar nu este distribuit celorlalte sectoare. n general, tipul rapoartelor ntocmite de front-office depinde de: mrimea hotelului. Hotelurile mai mici au mai puine plecri i sosiri la o anumit dat, iar mai multe liste sau rapoarte sunt combinate pentru a forma o singur list. nivelul serviciilor oferite. Hotelurile de lux doresc s asigure clienilor servicii specializate i, de aceea, este necesar s fie cunoscute mai detaliat cerinele i dorinele fiecrui client. Pe de alt parte, n hotelurile economice poate s nu fie nevoie de informaii detaliate (la un hotel de trei stele, nu este necesar o list de VIP-uri sau CIP-uri). sistemul de nregistrare folosit. Un sistem computerizat poate produce o gam larg de liste i rapoarte ntr-un timp foarte scurt. Rapoartele generate la front-desk sunt ntocmite n diferite momente ale ederii clientului. Unele dintre ele sunt realizate dup check-in, altele pe perioada sejurului (lista clienilor prezeni, lista de sosiri suplimentare), altele pot fi completate numai dup plecarea clientului (lista check-out-urilor). Difer, de asemenea, i formatul acestor rapoarte de la un hotel la altul. Lista de sosiri suplimentare sau lista clienilor rezideni pot fi ordonate dup numrul camerei, dup numele de familie al clienilor sau pot fi ordonate alfabetic. Este posibil ca, n unele hoteluri, s se combine mai multe rapoarte pentru a forma un raport mai cuprinztor. De exemplu, unele hoteluri pot ntocmi un raport al camerelor care cuprinde informaii din urmtoarele rapoarte: lista clienilor prezeni (camere stay-on), lista de plecri (camerele n curs de eliberare) i lista de sosiri (camere preatribuite). Astfel de rapoarte sunt mai uor de folosit, deoarece diferitele compartimente nu mai trebuie s verifice diversele informaii prin mai multe rapoarte. De exemplu camerista poate stabili imediat, care sunt camerele care necesit s fie aranjate i ordinea de aranjare. La fel, supervisor-ul de recepie va putea ti ce camere sunt disponibile pentru clienii care sosesc neateptat. Forme de comunicare De cele mai multe ori, informaiile despre clienii rezideni sunt comunicate celorlalte sectoare ale front-office-ului sub forma unui raport scris. n multe hoteluri, toate sectoarele i departamentele sunt interconectate informaional prin intermediul unui sistem computerizat, ceea ce nseamn c toate informaiile de care dispune un departament pot fi uor accesate de ctre celelalte departamente. Trebuie reamintit ns c i n hotelurile mari i moderne sunt necesare deseori i alte moduri de comunicare, astfel: Telefonic: - recepionerul i poate telefona cameristei s-i cear acesteia s introduc un pat suplimentar ntr-o camer pentru un client walk-in. - casierul poate telefona companiei care a emis cartea de credit pentru a solicita codul de autorizare. Contacte personale: - recepionerul i poate aduce personal la cunotina bagajistului sau bell-boy-ului numrul camerei unui client nou sosit, pentru a-i aduce bagajele n camer. - lucrtorul de coresponden i informaii poate solicita recepiei numrul camerei unui anumit client, pentru a-i transmite acestuia un mesaj. Deseori, aceast comunicare informal este urmat de o notificare scris, din care va fi pstrat un exemplar, sau informaiile vor fi introduse direct n computer. 6.2.2. Circulaia informaiilor despre clieni ntre sectoarele front-office-ului i celelalte departamente

55

Front-office-ul reprezint pentru un hotel centrul tranzaciilor cu clienii, iar desk-ul reprezint centrul colectrii i distribuiei informaiilor despre clieni. Vom analiza mai detaliat circulaia informaiilor ntre departamentul recepie i alte sectoare i departamente ale hotelului. Departamentul rezervri Acest departament este att beneficiarul, ct i furnizorul informaiilor despre clieni. Cnd se primesc rezervri, acesta va folosi informaiile despre clieni obinute din fiele istoricului clienilor. Asemntor, departamentul va folosi lista companiilor care au credite aprobate, pus la dispoziia de ctre departamentul vnzri sau de contabilitate. n acelai timp, departamentul rezervri furnizeaz informaii despre camerele disponibile i detaliilor rezervrilor, sub forma rapoartelor de rezervri (lista de sosiri ateptate, lista cererilor speciale, etc), pentru a putea fi folosite de alte departamente. Departamentul recepie Acest departament, dup cum am vzut, joac un rol important n actualizarea informaiilor despre clieni. Acesta furnizeaz celorlalte sectoare i departamente rapoarte despre micrile clienilor (lista clienilor prezeni, lista de sosiri suplimentare, modificri n situaia clienilor rezideni i fiele istoricului clienilor). Alte sectoare ale front-office-ului Cele mai multe sectoare ale front-office-ului sunt beneficiare ale informaiilor despre clieni, aa cum se arat n tabelul urmtor: Sectorul front-office-ului care solicit informaii Coresponden i informaii Tipul informaiei Lista de sosiri ateptate Lista clienilor prezeni Lista de plecri Lista de sosiri suplimentare Lista de sosiri ateptate Lista de plecri Lista grupurilor/circuitelor turistice Lista VIP-urilor Lista de sosiri ateptate Lista VIP-urilor Lista circuitelor turistice Fiele istoricului clienilor Lista companiilor cu credit aprobat Lista clienilor prezeni Lista de sosiri ateptate Scopul informaiei Verificarea corespondenei Preluarea mesajelor Asigurarea controlului cheilor Cratul bagajelor Grupuri/circuite turistice VIP-uri Detalii despre nota de plat Detalii despre plat Verificarea conturilor companiilor Conectarea corect a apelurilor clienilor Taxarea corect a convorbirilor clienilor

Concierge / bagajiti

Casierul front-office-ului

Telefoane

Lista check-out-urilor Tabelul 6.1. Sectoare ale front-office-ului Departamentul etaj Departamentul de etaj are nevoie de informaii despre camerele care sunt ocupate i cele care urmeaz s se elibereze, n vederea organizrii programului de curenie a camerelor. De asemenea, are nevoie de informaiile privind cererile speciale ale clienilor, astfel nct anumite camere s fie amenajate pentru a putea oferi comoditi i servicii suplimentare, precum i n vederea sosirii clienilor VIP sau CIP. Departamentul de etaj furnizeaz informaii despre schimbrile intervenite n starea camerelor (statutul camerei se poate schimba din liber/curat prin curarea camerei). De 56

asemenea, acest departament este responsabil de pregtirea raportului cameristei, care indic numrul clienilor care ocup o camer i starea curent a camerei. Dac hotelul este informatizat, atunci departamentul de etaj va introduce raportul pe care l alctuiete direct n sistemul computerizat. Computerul va compara raportul strii camerelor alctuit de departamentul de etaj cu cel ntocmit de front-desk. Nepotrivirile rezultate vor indica existena unor posibile erori n nregistrrile clienilor rezideni. Aceste erori vor fi analizate imediat de ctre camerist i asistentul front-office managerului sau recepionerul senior. n cazul cnd sistemul informaional al hotelului este manual, atunci recepionerul compar fizic raportul cameristei cu cel ntocmit de front-office, iar orice nepotrivire va fi imediat analizat. Departamentul vnzri Acestui departament i sunt necesare informaiile referitoare la disponibilul de camere (furnizat de departamentul rezervri), astfel nct s poat face rezervri pentru grupuri, participani la circuite turistice i companii. Acest departament are nevoie de fiele istoricului clienilor frecveni i ale companiilor, pentru a realiza o abordare personalizat a fotilor sau viitorilor clieni. Departamentul contabilitate Informaiile privind cuantumul depozitelor n avans ncasate de ctre departamentul rezervri i plile ncasate de ctre casierul front-office-ului trebuie nregistrate i transferate departamentului contabilitate. Acest departament rspunde de monitorizarea conturilor clienilor, a limitelor creditelor i caut s lichideze prompt conturile din registru. De asemenea, departamentul rspunde de ntocmirea listei cu companiile care au credit deschis, aceasta fiind necesar departamentelor front-office i rezervri. Managementul Managementul superior al hotelului are nevoie de informaiile statistice privind gradul de ocupare al hotelului i veniturile realizate. Majoritatea sistemelor computerizate sunt programate s prezinte managementului informaii sub forma unei game diverse de rapoarte zilnice sau lunare. 6.3. Vnzarea serviciilor hotelului O alt atribuie important a departamentului recepie este de a prezenta clienilor diversele tipuri de cazare i dotrile oferite de hotel, ncurajndu-i s recurg la ele n timpul ederii lor la hotel. Aceast promovare mrete semnificativ veniturile hotelului, n special pe seama vnzrii serviciilor pe adresa clienilor fr cazare. n general, personalul recepiei poate ajuta la promovarea vnzrilor prin: ncurajarea clienilor de a folosi ntreaga gam a serviciilor oferite de hotel, sugestia de a solicita un tip de cazare de categorie superioar. Abilitatea de a vinde a personalului recepiei Este necesar ca personalul recepiei s aib bune caliti de vnzare, pentru a comercializa avantajos serviciile hotelului. Pentru aceasta: - recepionerii trebuie s cunoasc produsele vndute, ntre care se includ tipurile i tarifele camerelor i toate serviciile i dotrile asigurate de hotel, - recepionerii s aib dorina de a vinde: s acorde clienilor atenia i ndrumrile necesare, - recepionerii s dovedeasc abiliti de comunicare, - s cunoasc tehnicile de vnzare.

57

Tehnici utile n vnzarea serviciilor hoteliere Personalul recepiei poate folosi cteva tehnici utile n vnzarea serviciilor hotelului. Acestea pot include strategiile care urmeaz : Oferirea unei alternative Clienii nu cunosc ntotdeauna ntreaga gam de servicii puse la dispoziie de hotel. Personalul recepiei poate promova vnzarea serviciilor prin sugestii fcute clientului n legtur cu serviciile care i se potrivesc cel mai bine acestuia sau oferindu-i o alternativ pentru a alege. Cele dou strategii care se folosesc cnd i se ofer clientului o alternativ privind cazarea sunt cea descendent i cea ascendent. Aplicarea tehnicii descendente implic oferta celui mai scump serviciu din partea recepionerului, iar apoi trecerea gradual la servicii mai ieftine, n cazul n care clientul nu intenioneaz s achiziioneze oferta cea mai scump. Aplicarea acestei metode este adecvat atunci cnd clienii sunt interesai n primul rnd de confort i calitatea serviciilor i apoi de cost. Prima dat este prezentat varianta cea mai costisitoare, care este cea mai indicat pentru acest tip de clieni. Pe de alt parte, tehnica ascendent implic prezentarea la nceput a celei mai ieftine variante de cazare i apoi convingerea clientului s achiziioneze pachete din ce n ce mai scumpe. Aceast metod este indicat cnd grija principal a clientului o constituie costul serviciilor. n acest caz, dac s-ar ncepe cu cea mai scump variant de ofert, clientul ar fi imediat ndeprtat. Dac prima dat i de ofer varianta cea mai ieftin, sugerndu-i-se c pltind puin mai mult va beneficia de o mbuntire important a cazrii, clientul poate fi convins s accepte servicii care au un tarif mediu sau chiar ridicat. La alegerea unei strategii de vnzare, personalul recepiei trebuie s anticipeze motivele care l determin pe client s foloseasc un anumit serviciu. De exemplu va fi clientul interesat dac i se ofer un serviciu la pre promoional sau va fi interesat exclusiv de serviciile cu tarif ridicat ? n general, se poate presupune c: clienii bine mbrcai i prosperi au rareori un buget redus de cheltuieli, fiind preocupai mai mult de calitatea serviciilor dect de tarife; clienii ale cror conturi sunt achitate de companiile lor au tendina s cheltuiasc mai mult dect clienii care i pltesc singuri serviciile; clienii care doresc s fac impresie bun partenerilor de afaceri sau colegilor tind s cheltuiasc mai mult, pe servicii de calitate nalt, clienii care doresc confort, de obicei achiziioneaz servicii scumpe. Prin urmare, personalul recepiei trebuie s observe i s asculte cu atenie clienii. Trebuie s afle mai multe lucruri despre clieni, cum ar fi scopul vizitei sau detalii despre cheltuielile pe care sunt dispui s le fac, pentru a le recomanda serviciile cele mai potrivite. Vnzarea sugestiv Aceasta este o tehnic important de vnzare pentru personalul front-office-ului. Ea implic descrierea serviciilor oferite de hotel de ctre un membru al personalului i propunerea fcut clientului spre achiziionare. Tehnica este ilustrat cel mai bine prin exemplele urmtoare. De amintit faptul c, n aplicarea acestei tehnici, trebuie avut grij s nu se exercite o presiune prea mare asupra clientului. Situaia 1 Un cuplu care cltorete mpreun cu copilul. Aciune. Recepionerul poate recomanda ntreaga gam de servicii oferite de hotel, printre care: folosirea baby-sitter-ului pentru seara respectiv, rezervarea unei mese la restaurantul a la carte al hotelului, descrierea serviciilor de spltorie, preparate culinare pentru copii disponibile la room-service. Situaia 2 O femeie de afaceri foarte obosit. 58

Aciune. Recepionerul poate sugera un nivel mai ridicat al confortului prin atribuirea unei camere cu baie cu jacuzzi. Clienta poate considera aceast baie o binemeritat relaxare, chiar dac tariful este puin mai mare. n plus, recepionerul va informa clienta despre modalitatea de apelare a room-service-ului. Situaia 3 Un om de afaceri strin, care are o rezervare pentru o camer standard la tariful afiat. Aciune. Recepionerul i va explica avantajele pachetului special pentru afaceri (care poate include, de exemplu servirea micului dejun, folosirea dotrilor centrului de afaceri, asigurarea transportului la hotel) i i poate sugera trecerea la noul tarif. 6.4. Contabilitatea front-office-ului Sistemul de contabilitate al front-office-ului nregistreaz toate tranzaciile financiare ale clienilor. 6.4.1. Funciile sistemului de contabilitate al front-office-ului Zilnic, hotelul efectueaz un numr mare de tranzacii cu clienii. n afar de cazare i alimentaie, clienii hotelului beneficiaz i de alte servicii i dotri n timpul ederii lor, cum ar fi serviciul de spltorie, room-service sau centrul de afaceri. De cele mai multe ori, clienii nu trebuie s plteasc pentru serviciile consumate imediat, ci pot beneficia de aceste servicii pe credit. Cheltuielile clienilor trebuie nregistrate ntrun cont al clientului, astfel nct s poat fi achitate n momentul check-out-ului clientului. Hotelul poate primi depozite n avans sau pli pariale din partea clienilor. Pentru a avea o eviden la zi a tuturor tranzaciilor financiare, hotelul trebuie s realizeze un sistem de contabilitate pentru front-office, care s poat gestiona att creditele ct i debitele clienilor. Principalele funcii ale acestui sistem sunt: meninerea nregistrrilor corecte i actualizate ale tuturor clienilor, asigurarea unui control intern eficient, prin monitorizarea creditelor acordate clienilor i prevenirea fraudelor personalului recepiei, furnizarea de informaii privind venitul departamentului pentru managementul hotelului. Casierul front-office-ului are anumite atribuii specifice, cum ar fi: deschiderea i lichidarea conturilor clienilor, administrarea sistemului de pstrare a valorilor n seif, realizarea schimbului valutar pentru clieni. Casierul front-office-ului, de obicei, este asistat de ctre personalul night-auditului, care efectueaz verificri i tiprete rapoartele pentru managementul hotelului. Monitorizarea creditelor i prevenirea fraudelor privind ntocmirea i achitarea notelor de plat se pot realiza de ctre personalul de control al creditului de la departamentul contabilitate. n multe hoteluri ns, rolul casierului i recepionerului sunt comasate. Sistemul de contabilitate al front-office-ului, cu atribuiile prezentate anterior, de pregtire i control al notelor de plat, trebuie s se poat integra n sistemul de contabilitate principal al hotelului, administrat de ctre departamentul contabilitate. Funcia departamentului contabilitate este s monitorizeze operaiunile financiare din ntreg hotelul, adic s in evidena costurilor i a veniturilor. Informaiile furnizate de sistemul de contabilitate al departamentului alimentaie i cel al front-office-ului, mpreun cu informaiile statistice i financiare provenite de la celelalte departamente, sunt transferate serviciului de contabilitate. Folosind aceste informaii, serviciul de contabilitate realizeaz dou tipuri de rapoarte principale: Rapoarte operaionale, care sunt folosite de ctre managementul hotelului pentru luarea deciziilor zilnice;

59

Rapoarte financiare, care conin profiturile i veniturile realizate. Rapoartele financiare indic performana global a hotelului i sunt folosite de ctre managementul superior al hotelului sau cel la nivel de societate. 6.4.2. Tipuri de conturi gestionate de ctre casierul front-office-ului n contul unui client se nregistreaz toate tranzaciile financiare care au loc ntre client i hotel. Uneori se folosete denumirea de fi de cont sau not de plat. Contul are dou tipuri de intrri: debit i credit. Toate sumele aferente serviciilor de care clientul a beneficiat, dar nu le-a achitat, sunt nregistrate n coloana debit. Coloana creditului conine plile efectuate sau scderile din bilanul notei de plat a clientului. Din contul clientului se poate deduce i istoricul ederii clientului la hotel. Casierul front-office-ului gestioneaz trei tipuri de conturi, n care se nregistreaz tranzaciile hotelului cu trei tipuri de clieni. Conturile clienilor rezideni Dup cum am prezentat anterior, unii clieni pot avea cazarea pltit de ctre companie, n timp ce ei i achit cheltuielile ocazionale. Clienii rezideni care se afl n aceast situaie au dou fie de cont: Fia de cont principal sau contul cu cheltuielile de cazare, care va fi trimis companiei spre achitare. O copie a acestei fie va fi depus ntr-un registru de vnzri. Fia de cont pentru cheltuieli ocazionale, pe care clientul o va achita personal. Conturile extra Aceste conturi nregistreaz tranzaciile financiare ntre hotel i clienii nerezideni. Acestea pot fi conturi care se refer la : Oameni de afaceri locali, care nu sunt rezideni n hotel, dar care folosesc dotrile i serviciile hotelului pentru divertisment sau ntlniri de afaceri. Clieni care pleac din hotel fr s-i lichideze contul (walk-out). Aceti clieni nu mai sunt rezideni i conturile lor sunt transferate n registrul de rezervri, n vederea achitrii lor ulterioare sau ncadrrii n categoria creane nesigure. Clieni care au pltit n avans pentru garantarea rezervrilor, dar care n-au sosit sau n-au efectuat check-in-ul. Aceast sum este trecut de obicei n registrul de vnzri. Conturile managementului Conturile managementului sunt conturi de cheltuieli i protocol, fiind alocate managerului hotelului. Aceste conturi sunt folosite pentru tratarea clienilor sau potenialilor parteneri. De exemplu, un client are o plngere despre hotel, managerul asistent l poate invita, dup rezolvarea problemei, s bea ceva mpreun la barul hotelului. Astfel, clientul se va simi bine i i va forma o impresie bun despre hotel. Costul buturii va fi nregistrat n debitul contului de cheltuieli al managerului. 6.4.3. Ciclul de contabilitate al front-office-ului Prima funcie important a sistemului de contabilitate al front-office-ului este gestionarea corect i la zi a tuturor tranzaciilor financiare care au loc ntre hotel i clieni, astfel nct toate conturile s fie achitate fr ntrziere. Activitile de baz implicate n acest proces sunt ilustrate n figura 6.1. De aici rezult c procesul de contabilitate al front-office-ului poate fi mprit n trei faze principale: - crearea conturilor - gestionarea conturilor - lichidarea conturilor. Deschiderea conturilor

60

Contul unui client sau fia de cont a acestuia este creat imediat dup check-in-ul clientului. Dup cum am artat anterior, o parte a procedurii de check-in const n introducerea n calculator a datelor personale ale clientului, caz n care se deschide automat un cont al acestuia, sau contul poate fi deschis manual. Deseori se fixeaz o limit a creditului, ceea ce nseamn c suma cu care clientul poate fi creditat de ctre hotel nu va depi o anumit limit prestabilit. Gestiunea conturilor Odat deschis, n contul unui client se nregistreaz toate tranzaciile financiare ale acestuia cu hotelul. Operaiunea de nregistrare a trenzaciilor financiare n contul unui client se numete facturare. Procesul de facturare n general, nregistrarea n credit implic un proces alctuit din cinci pri, care este ilustrat n figura 6.2. Viteza de desfurare a acestui proces este mbuntit substanial dac hotelul este informatizat. Clientul a cumprat o cafea n coffee-shop Implicarea hotelului : Iniierea cheltuielii de ctre client nregistrarea informaiei Implicarea clientului : Clientul comand cafea Chelnerul scrie bonul pentru cafea

Chelnerul pred bonul casierului coffe-shop-ului Informaia este transmis front-office-ului Clientul semneaz pentru cafea. Nota de cont semnat este trimis la front - desk

Cheltuiala clientului este facturat prin nregistrarea n contul acestuia

Prin audit se verific facturarea, cheltuiala, adic night auditorul verific dac toate vouchere-le de la coffee-shop au fost facturate

Front-desk-ul factureaz pentru cafeaua clientului nregistrnd-o n contul acestuia.

Figura 6.1. Procesul facturrii unei cheltuieli a clientului prin nregistrarea n contul acestuia Tipuri de nregistrri Tranzaciile care sunt nregistrate n contul clientului sunt de dou tipuri: intrri de debit i intrri de debit. Cele mai frecvente intrri la rubrica debit sunt: - tarifele de cazare - restaurant/coffee-shop/bar - telefon - spltorie 61

- folosirea dotrilor hotelului (centrul de sntate, centrul de afaceri i transport). Intrri de credit: - prepli - plata unei pri a notei de plat n timpul ederii - plata pentru lichidarea contului - modificri la nota de plat. Pli n afar Un client poate solicita uneori servicii pe care hotelul nu le poate oferi, situaii n care hotelul va apela la serviciile unei instituii externe (agenie de nchiriat maini, o florrie, etc.). Bagajistul (bell-boy) se ocup, de obicei, de aceste servicii, pe care le va plti, iar apoi va anuna casierul sau recepia pentru a trece cheltuielile n fia de cont a clientului. Aceste costuri se numesc visitors paid out (VPO) i sunt trecute la intrri la rubrica debit. Este vorba de :bilete de teatru, nchirierea de maini, turul oraului, timbre fiscale,etc). Tipuri speciale de nregistrri n aceast grup putem include: coreciile aduse contului, reduceri, transferul din cont. Corecii aduse contului Aceste corecii sunt necesare la apariia unei erori n procesul de nregistrare n contul clientului. Sunt necesare cnd: Suma corect a fost nregistrat n contul clientului, dar departamentul a fost ales greit. Dac preul unei mese n coffee-shop a fost facturat incorect drept cheltuial pentru room-service, acesta trebuie sczut din contul clientului(credit) ca intrare referitoare la room-service i adugat la contul clientului (debit) ca intrare referin la coffee-shop. Suma este incorect, dar a fost nregistrat corect pentru un departament i un cont al clientului. De exemplu a fost nregistrat suma de 250 USD n loc de 150USD. n acest caz, trebuie realizat o corecie sub forma unei intrri de 100USD la rubrica credit, att n contul clientului ct i n contul departamentului. Suma corect a fost nregistrat just pentru un departament, dar contul clientului este greit. De exemplu suma de 8,00USD a fost nregistrat la camera 612 n loc de 611. Astfel, este necesar o corecie prin intrarea unui credit de 8,00USD la camera 612. Se realizeaz apoi debitarea acestei sume din contul camerei 611. Reduceri O reducere este un tip de nregistrare n credit, fiind acordat clientului, n timpul ederii la hotel sau uneori la plecare, sub forma unei compensaii, datorit unui pre exagerat fa de serviciul oferit. De exemplu dac un client a pltit o mas n coffee-shop, dar s-a plns de calitatea slab a serviciului, atunci asistentul managerului poate s-i fac o reducere sau s-i scad o anumit sum din tariful serviciului oferit, drept compensaie. Aceast sum va fi apoi menionat n contul clientului. Transferul din cont Este realizat transferul din cont atunci cnd tariful unui serviciu este ters dintr-un cont i transferat n alt cont. De exemplu dac un cuplu cu doi copii ocup dou camere twin, ei pot cere transferarea tarifului camerei copiilor n contul lor, astfel nct ambele conturi s poat fi lichidate mpreun. 6.4.4. Metode de gestionare a conturilor clienilor Pentru asigurarea corectitudinii i actualitii conturilor clienilor, toate informaiile referitoare la acestea i la costuri trebuie comunicate prompt casierului front-office-ului pentru nregistrare. Pentru comunicarea i gestionarea unor astfel de informaii se folosesc trei metode: 62

manual (ntocmirea manual a notei de plat) mecanic/electronic prin computer.

Gestionarea conturilor clienilor cu ajutorul calculatorului n cazul cnd un hotel folosete un sistem computerizat, contul unui client va fi creat automat prin introducerea datelor n computer, n momentul check-in-ului. Odat creat, n contul clientului poate fi nregistrat direct orice debit sau credit ulterior. Acest lucru poate fi realizat n mai multe moduri, aa cum se prezint n figura 6.2. Terminalul recep iei de la front desk. Introducerea tarifului camerei la check-in Terminale la celelalte departamente. Coffee-shop, bar, etaj, restaurant

Unitatea principal de procesare : Conectare cu toate celelalte terminale

Terminalul casierului front-desk-ului: Introducerea chletuielilor clientului

Sistemul de centralizare a convorbirilor telefonice Convorbiri telefonice

Cheltuieli ale clientului comunicare verbal Vouchere : Bagajiti, Centru de afaceri Convorbiri telefonice

Monitorizarea convorbirilor clientului i transferul taxelor direct n contul acestuia

Figura 6.2. Un sistem computerizat de contabilitate a front-office-ului Creditele sau cheltuielile clientului sunt nregistrate n contul su, care se afl n unitatea principal de procesare, n urmtoarele moduri: Procesare direct. Unele cheltuieli sunt nregistrate automat de computer, de exemplu: tariful camerei (care este nregistrat n computer n momentul check-in-ului) i care se adaug n mod automat n fiecare noapte. Alte cheltuieli pot fi transferate direct la terminalele computerului care se afl la celelalte departamente. De exemplu, un chelner poate introduce preul micului dejun pentru un client la un mic terminal al computerului, care se afl n coffee-shop. Aceast cheltuial i va fi transferat apoi unitii principale de procesare aflat la front-office i va fi nregistrat direct n contul clientului. Prin intermediul conectrii ntre un sistem computerizat i sistemul principal. n unele hoteluri, sunt instalate sisteme computerizate mai mici, pentru a monitoriza diverse tipuri speciale de servicii oferite clienilor, acestea fiind conectate la sistemul principal de la front-office. De exemplu, unele hoteluri au un sistem de contabilizare a convorbirilor telefonice, prin care convorbirile telefonice efectuate din camerele hotelului sunt monitorizate de ctre un mic computer. Taxele convorbirilor telefonice sunt nregistrate de 63

ctre acesta i apoi transferate n computerul principal de la front-office pentru nregistrare automat. Prin intermediul voucher-elor sau notelor de cont. n cazul n care un departament nu este conectat la sistemul computerizat al front-office-ului, casierul front-office-ului va fi ntiinat n legtur cu cheltuielile clienilor prin intermediul unui voucher sau al unei note de cont. Dup primirea informaiilor de la celelalte departamente, casierul front-officeului le va introduce corespunztor. Verificarea facturrii Pentru a reduce erorile care pot aprea n conturile clienilor i a preveni practicile frauduloase ale personalului, nregistrrile tranzaciilor cu clienii sunt verificate, de obicei zilnic. Acest proces se numete auditare i se refer la verificarea corectitudinii conturilor clienilor prin efectuarea bilanurilor tuturor departamentelor. n timpul procesului de audit sunt efectuate urmtoarele activiti: Sunt verificate intrrile nregistrate. Acestea sunt verificate pentru fiecare client n parte, pentru a se asigura corectitudinea lor. De exemplu, dac un client are n contul su nregistrat plata unei convorbiri telefonice, suma corespunztoare trebuie s fie nregistrat i pe lista veniturilor din telefonie la camera respectiv. Orice eroare aprut n procesul de nregistrare trebuie corectat imediat. Se face bilanul conturilor. Toate cheltuielile aferente diferitelor departamente trebuie verificate pentru a se asigura c au fost nregistrate corect n conturi. De exemplu, totalul raportat de casierul coffee-shop-ului trebuie s fie egal cu totalul intrrilor provenind de la coffee-shop din conturile tuturor clienilor deschise la front-office Verificarea cash-flow-ului. Aceasta implic verificarea numerarului i a cheltuielilor clienilor, aa cum rezult din documentul de cas al departamentelor, prin comparaie cu suma n numerar primit de ctre front-office. Scopul acestei verificri este de a preveni fraudele din partea personalului. De ex, n casa de marcat de la un bar pot fi nregistrate vnzri de 150 USD n numerar i de 220 USD cu semnarea notei de plat. n acest caz, front-desk-ul ar trebui s ncaseze n numerar 150 USD i s nregistreze 220 USD n conturile clienilor, pentru buturi la bar. Se elimin neconcordanele privind starea camerelor. Auditorul va verifica dac sunt camere nregistrate ca fiind libere, dar care au not de plat neachitat, sau camere nregistrate ca fiind ocupate, dar pentru care nu exist nici o fi de cont. Posibilele erori vor fi nlturate imediat. Sunt verificate rezervrile no-show. Auditorul va cura zilnic fiierul de rezervri. Clienilor care au rezervri garantate, dar nu se prezint, li se vor tipri fiele de cont i va fi necesar o lichidare a conturilor respective. (Not: no-show-urile trebuie taxate cu mare grij, dac un client frecvent este tratat astfel, ar putea s se simt ofensat i s nu mai revin la hotel.) n prezent cea mai mare parte a auditului este realizat automat da calculatoare, fiind necesar un personal restrns pentru night-audit. ntocmirea rapoartelor pentru management Cu ajutorul computerelor se poate realiza o gam larg de rapoarte pentru management: Raport statistic cu : - ocuparea camerelor i % - numrul clienilor i % - venitul pe camere i % - comision pltit Raportul. nchirierii pe tipuri de camere Grafice statistice pentru marketing pe tipuri de clieni, originea clienilor, sursele afacerii, tarifele camerelor Prognoza veniturilor Analiz de marketing : venituri pe segmente de pia. 64

Managementul folosete rapoartele front-office-ului n urmtoarele scopuri: Raportul asupra originii clienilor. n acest raport se analizeaz clienii dup ara din care provin. Poate fi folosit pentru a compara nr. clienilor de o anumit naionalitate, de la un an la altul. De asemenea, este folosit de departamentele de vnzri i contabilitate, pentru organizarea serviciilor oferite, pentru a satisface ct mai mult clienii, funcie de originea lor (de ex, existena la chiocul hotelului a ziarelor japoneze, sau a mrcilor americane de bere la mini-bar) i pentru a organiza aciuni de promovare a hotelului n rile din care hotelul nu are clieni. Raportul impactului tarifelor de cazare. Acest raport permite identificarea tarifelor de cazare cele mai populare ori a tarifelor rar folosite. Departamentul de Marketing poate folosi aceste informaii pentru a alege cea mai eficient structur de tarife. Raportul veniturilor prognozate. Acest raport indic veniturile care se ateapt a fi realizate, potrivit nr. rezervrilor date de computer. Prin acesta, se poate semnala frontoffice-ului care sunt perioadele cu venituri sczute. Informaiile acestea pot fi folosite pentru promovarea vnzrilor i pentru a ncuraja nchirierea camerelor n perioadele cu venituri sczute, cu precdere pe adresa companiilor i a grupurilor organizate.

Capitolul VII. CHECK-OUT-UL I ACHITAREA CONTURILOR 7.1. Sumarul atribuiilor front-office-ului la check-out Unul dintre ultimele contacte pe care clientul le are cu hotelul este reprezentat de procedura de check-out. Din aceast cauz, nchiderea corect a tranzaciilor financiare pe care hotelul le are cu clientul este foarte important. Modul n care este tratat clientul n acest moment va influena, de asemenea, impresia final acestuia despre hotel. Dup plecarea clientului, camera care a fost ocupat de acesta va fi disponibilizat pentru renchiriere. n consecin, starea camerei i nregistrrile front-office-ului trebuie actualizate imediat. 65

Pe scurt, procesul de check-out (de obicei realizat de ctre casierul front-office-ului) implic nchiderea contului clientului i actualizarea nregistrrilor front-office-ului. Principalele atribuii sunt: nchiderea conturilor clienilor actualizare nregistrrilor front-office-ului duop plecarea clientului crearea unei bune impresii clientului. 7.2. Procedura check-out-ului Se urmeaz anumite proceduri de baz (figura 7.1.) ntmpinarea clienilor i verificarea numelui i a camerei acestora Verificarea necesitii imputrii unor cheltuieli clientului pentru check-out-ul trziu Verificarea cheltuielilor trzii ale clienilor Prezentarea fielor de cont pentru verificare Achitarea conturilor Actualizarea nregistrrilor front-office-ului Figura 7.1. Proceduri de baz ale check-out-ului n continuare, prezentm punctele care trebuie urmate cnd se face check-out-ul: 1. Salutarea clientului. ntotdeauna ntmpinai clienii cu un zmbet i salutai-i, folosindu-le numele. 2. Confirmai-v detaliile despre client (de exemplu numele i numrul camerei), potrivit contului acestuia. 3. Verificai data plecrii. Dac clientul pleac mai devreme, este necesar informarea altor departamente. 4. Verificai dac trebuie pltite anumite ntrzieri n efectuarea check-out-ului. Dac clientul pleac dup ora 12 la prnz i nu este un client frecvent al hotelului, adugai plata ntrzierii la contul clientului. 5. Verificai ultimele nregistrri n contul clientului. Examinai nregistrrile curente i n particular, dac sunt intrri ntrziate de la mini-bar, micul dejun sau telefon. 6. nmnai clientului fia master i/sau fia de cont pentru verificare. n momentul check-in-ului, recepionerul decide dac se ntocmesc dou fie sau doar una. 7. Achitarea contului. 8. Asigurarea unor servicii specifice plecrii clientului, cum ar fi primirea cheii de la client i verificarea dac acesta a folosit un seif pentru valori, care urmeaz a fi eliberat. 9. Ajutorul bagajitilor pentru cratul bagajelor. 10. ntrebarea adresat clientului dac dorete s mai fac o rezervare viitoare sau dac dorete, n continuare, s fac o rezervare la un hotel care aparine aceluiai lan. 11. Actualizai nregistrrile front-office-ului. Cele mai importante nregistrri de actualizat sunt lista strii camerelor i lista clienilor rezideni. Check-out-uri trzii Cnd este primit o cerere de check-out din partea unui client, se verific dac clientul nu trebuie s suporte o plat pentru ntrziere, care se face tot prin contul clientului. Multe hoteluri au stabilit o anumit or a check-aut-ului, la care clienii trebuie s elibereze camera. n general, aceast or este 12 la prnz. Acest lucru se aduce la cunotina clienilor prin nscrierea orei de 66

check-out pe tichet i n pliantul informativ care se gsete n camer. Dac clientul nu elibereaz camera pn la aceast or, poate plti pentru ntrziere. Ora check-out-ului poate reprezenta uneori o problem pentru grupurile de turiti. Cltorii de plcere vor adesea s se bucure de orice moment al vacanei, astfel nct dac ei, de exemplu, nu pot pleca din ora dect la ora 4.00 pm., vor fi nemulumii dac li se va cere s elibereze camera la ora 12.00. n aceste cazuri, hotelurile pot aranja ca bagajele clienilor s fie depozitate la concierge i s pun la dispoziia lor una sau dou camere pentru care nu se va plti suplimentar. Cheltuielile trzii ale clienilor O cheltuial trzie reprezint contravaloarea unui serviciu care este transmis casierului prea trziu pentru a mai putea fi trecut n contul clientului pentru achitare. De exemplu contravaloarea serviciului de spltorie poate ajunge la casier dup ce clientul a achitat nota de plat i a prsit hotelul. n astfel de cazuri, hotelul poate ntmpina dificulti n ncasarea sumei restante de la client. Pentru a reduce aceste pierderi, casierul trebuie s se asigure dac exist pli restante nainte de nchiderea contului clientului. Casierul poate, de exemplu, s ntrebe clienii dac au folosit mini-barul sau alte servicii n dimineaa respectiv i s verifice nota pentru a vedea dac include pli pentru micul dejun sau alte servicii. Procedeul se bazeaz ns pe onestitatea clientului i nu este caracteristic pentru o organizare profesional a activitii. i din aceste motive, utilizarea unui sistem computerizat i dovedete utilitatea, transferul informaiilor ntre departamente i front desk avnd loc mult mai rapid. 7.3. Metode de achitare a contului Conturile proprii i conturile companiilor Conturile de achitat la momentul check-out-ului pot fi mprite n aceste dou categorii: conturi proprii i conturi ale companiilor. Aceast difereniere se face n funcie de cine achit nota de plat. Clientul poate plti nota la plecare, folosind numerar, cecuri personale, cecuri de cltorie, cri de credit bancare sau charge card-uri. Conturile companiilor sunt acele conturi care nu sunt achitate direct de client, ci de o companie sau un agent de voiaj. Aceste conturi sunt transferate departamentului contabilitate, dup ce clientul verific corectitudinea notei de plat i o semneaz. Ulterior, departamentul contabilitate trimite companiei sau agentului de voiaj respectiv nota de plat i factura asociat pentru achitare. Modaliti de achitare n principal, achitarea notei de plat se poate realiza n dou moduri: cash i credit. Achitarea cash Se face prin orice form de plat care permite transferul la banc n aceeai zi. Achitarea cash se face: n numerar cu moneda naional sau cu valut, dac legislaia permite aceasta. Cu cecuri de cltorie Cu cecuri personale Cu cri de credit bancare - acestea sunt card-uri emise de bnci, iar plata este echivalent cu plata cash, deoarece imprint-urile dup ele pot fi preluate de banc n fiecare zi, astfel nct suma care urmeaz s fie pltit hotelului va fi transferat n contul acestuia n aceeai zi. Exemple din aceast categorie sunt Visa i MasterCard. Achitarea pe credit n cazul achitrii notei pe credit, hotelul nu primete suma cuvenit n ziua plecrii clientului respectiv. Aici se includ: - Achitarea prin charge card-uri 67

- Achitarea prin conturi ale societilor - Voucher-ele ageniilor de voiaj. Charge card-urile sunt emise de organizaii private de cri de credit, cum ar fi: American Express, Diners Club sau Carte Blanche. n acest caz, hotelul nu primete suma cuvenit n aceeai zi. Casierul va transmite, la sfritul fiecrei ture, ctre departamentul contabilitate notele de plat achitate n aceast variant, pentru ca acesta s urmreasc ncasarea lor. La sfritul fiecrei sptmni sau luni, departamentul contabilitate va trimite organizaiilor emitente ale crilor de credit, cu care s-au achitat notele de plat, un centralizator cu suma total care urmeaz a fi pltit, mpreun cu copiile tuturor imprint-urilor (chitane de vnzare). La primirea acestora, compania de cri de credit i va plti hotelului suma datorat, mai puin comisionul cuvenit. i n cazul conturilor societilor sau al voucher-elor ageniilor de voiaj, notele de plat vor fi transferate departamentului contabilitate. Pentru achitare, acesta va expedia nota respectiv, mpreun cu factura asociat. i n acest caz, hotelul va primi suma mai puin comisionul ageniei de voiaj. n figura 7.2. sunt sintetizate tipurile de conturi i metodele de achitare ale acestora. Conturile clienilor

Achitarea propriilor conturi de ctre clieni Achitat prin

Achitarea conturilor de ctre organizaii Achitat prin

Moned local Valut strin Cecuri de cltorie Cri de credit bancare Cecuri personale

Charge card-uri

Cecuri

Achitare cash Plata este primit n ziua plecrii

Achitare pe credit Plata este primit dup ziua plecrii

Figura 7.2. Tipurile de conturi i metodele de achitare Proceduri de acceptare a achitrii Modul de achitare a notei de plat se stabilete mpreun cu clientul la sosirea acestuia. Astfel, procesul propriu-zis al achitrii notei const doar n verificarea corectitudinii contului i a procedurilor contabile implicate. Conturile societilor i ale ageniilor de voiaj De cele mai multe ori, compania sau agentul de voiaj va plti numai pentru cazarea clientului i, uneori, pentru micul dejun. Cheltuielile ocazionale cum ar fi telefonul, serviciul de spltorie, buturile vor fi achitate de clieni. n tabelul 7.3. sunt explicate diverse tehnici pentru tratarea conturilor societilor i ale ageniilor de voiaj. Tipul de cont Contul societii Achitat de companie. Prezentat clientului Contul agentului de voiaj Agentul de voiaj emite un voucher pe numele clientului. 68

n momentul check-in-ului, recepionerul preia voucher-ul de la client. Casierul trebuie s verifice dac agentul respectiv se afl pe lista agenilor de voiaj aprobai (alctuit de departamentul vnzri i contabilitate. La check-out, casierul trebuie s se asigure c sMaster au pltit toate serviciile care nu au fost acoperite de voucher. Fia de cont master nu se pred clientului n momentul check-out-ului (deoarece preul pltit de ctre client agentului de voiaj poate s nu fie acelai cu preul pltit hotelului de agentul de voiaj). Dup check-out, fia master i voucher-ul ataat vor fi transferate la departamentul contabilitate. La sfritul lunii, voucher-ele i un bilan cu contul total vor fi trimise agentului de voiaj. Achitat de ctre client, Clienilor li se va prezenta pentru achitare contul cash, cu carte de credit sau cheltuielilor ocazionale. Ocazional cec personal. Plata se face de obicei cash, prin carte de credit Clientul primete o sau cec personal. Clientul primete o chitan. chitan. Tabelul 7.3. Tehnici pentru tratarea diverselor tipuri de conturi pentru verificare i semnare la check-out. Conturile clienilor sau conturile ocazionale Conturile clienilor sunt achitate de clienii nii, care pot alege s plteasc prin cri de credit, cash, cecuri de cltorie sau cecuri personale. Procedurile de acceptare a acestor forme de plat sunt urmtoarele: Acceptarea achitrii cu carte de credit sau charge card Dac la sosire clientul i manifest dorina de a-i achita contul cu carte de credit, atunci casierul terbuie s verifice dac: - cardul este acceptat de hotel - numele i semntura de pe card sunt aceleai cu cele de pe fia de nregistrare - cardul nu este expirat - numrul cardului nu este listat n buletinul anulrilor, ca furat sau invalidat. Recepionerul va lua un imprint dup card. Dac clientul este de tipul walk-in sau are rezervare negarantat, recepionerul va introduce cartea de credit n dispozitivul electronic PDQ sau va telefona companiei emitente a crii de credit pentru autorizare. Dac clientul are o rezervare garantat, nu este necesar luarea imprint-ului, dar acest lucru depinde de politica hotelului. Dup check-in, imprimatul de voucher cu nregistrarea de pe card este trimis casierului i depus n sertarul cu note de achitat. La check-out, cnd contul este achitat cu cartea de credit, casierul trece suma total de achitat i data de pe voucher-ul crii de credit. Clientul semneaz voucher-ul completat i l returneaz casierului, care va verifica dac semntura corespunde cu cea de pe cartea de credit. n timpul semnrii voucher-ului, recepionerul va masca semntura de pe cartea de credit, astfel nct s nu poat fi vzut de client. Dac valoarea notei de plat este mai mare dect plafonul-limit, atunci trebuie cerut autorizarea, indiferent de statutul clientului. Plafonul reprezint suma-limit, comunicat unui stabiliment de ctre o companie care emite cri de credit, pn la care se poate ridica valoarea notei de plat a unui client, fr ca hotelul s telefoneze pentru a cere permisiunea de a depi limita respectiv. 69

Ultima aciune a casierului este de a completa contul clientului. Primul exemplar al notei de plat i o copie a imprint-ului dup cartea de credit vor fi nmnate clientului. Acceptarea achitrii cash Procedurile de achitare cash sunt artate n figura 7.4. , cu meniunea c pot diferi de la un hotel la altul. Mod de plat Moned naional Proceduri Casierul acept i numr cash-ul n faa clientului. Clientul va primi o chitan i restul de bani, dac este cazul. Nu acceptai nici o fil de cec n lipsa cardului corespunztor. Este limita cardului suficient pentru a acoperi nota de plat? Verificai dac nu a expirat cardul Coincide semntura de pe card cu semntura de pe fila de cec? Cecuri personale Este corect data? Coincide suma scris n cifre cu suma scris n litere? Este numele hotelului scris corect? Cecurile emise de ctre o banc strin sau de ctre o ter persoan nu vor fi acceptate Casierul trebuie s se asigure c a doua semntur de pe cec este realizat n faa sa (cecul a fost semnat prima oar cnd clientul a obinut cecul de cltorie de la agenia de voiaj sau de la banc). Cecuri de cltorie Casierul i poate cere clientului s prezinte paaportul, ca o verificare suplimentar a identitii, nregistrnd numrul acestuia pe spatele cec-ului. Dac cecul este n valut strin, atunci casierul trebuie s calculeze conversia din acea valut. Restul va fi nmnat clientului n moneda local. nainte de achitarea contului, casierul trebuie s transforme suma de plat n valuta strin respectiv. Valut strin Clientul va primi un document (voucher de schimb valutar). Casierul i va cere clientului s semneze orice tranzacie valutar, ca dovad a acordului acestuia. Restul de bani i va fi napoiat n moned local. Figura 7.4. Proceduri de acceptare a achitrii cash n figura 7.5. sunt artate diversele proceduri pentru a achita diferite tipuri de conturi, mpreun cu metodele de plat folosite.

70

Identificarea tipului de cont Conturile societilor i ageniilor de voiaj ntocmirea conturilor ocazionale Conturile clienilor

ntocmirea conturilor master

Cerei-i clientului s verifice i s achite contul

Conturile societilor : Cerei clientului s verifice i s semneze

Conturile ageniilor de voiaj : nu le artai clienilor

Plata cash folosind moneda local, valut, cecuri de cltorie, card-uri bancare, cecuri personale

Credit, plata cu charge card

Conturi trimise la . . Departamentul Contabilitate Trimiterea voucher-elor, facturilor i bilanurilor la companii sau la agenii pentru plat Figura 7.5. Procedura acceptrii achitrii

Eliberarea unei chitane

Conturi trimise la . .

Check-out expres n multe hoteluri, clienii tind s efectueze check-out-ul n aceeai perioad a zilei i, n consecin, desk-ul casierului va fi foarte aglomerat. Din aceast cauz, hotelurile ofer un serviciu de check-out expres, care le permite clienilor s efectueze check-out-ul fr s se nghesuie la desk-ul casierului. Aceasta l ajut i pe casier, reducnd presiunea exercitat asupra sa n perioadele ocupate. n camerele hotelului care ofer acest serviciu se gsesc formulare speciale pentru aceasta, ele fiind disponibile i la front-office. Cu o zi naintea plecrii, clienii trebuie s semneze acest formular i s-l nmneze casierului, care trebuie s verifice cartea de credit i fia clientului. Prin semnarea formularului de check-out expres, clientul i d acordul ca definitivarea contului s se efectueze de casierul front-office-ului dup prsirea hotelului. n dimineaa zilei plecrii clientului, acestuia i va fi trimis o copie a contului su, care va indica suma total de plat. Clientul poate astfel s prseasc hotelul cnd dorete, fr s fie necesar prezena sa la desk-ul casierului. Dup plecarea clientului, casierul va definitiva contul, incluznd toate cheltuielile trzii ale clientului i va completa voucher-ul cu datele de pe cartea de credit. Semntura de pe formularul de check-out expres va nlocui semntura de pe voucher (not de plat transmis companiei care a emis cartea de credit a clientului, n vederea achitrii), i reprezint acordul clientului pentru plile efectuate. 71

7.4. Actualizarea nregistrrilor front-office-ului Dup efectuarea check-out-ului, front-office-ul este responsabil de actualizarea tuturor nregistrrilor ct mai curnd posibil. Starea camerelor i nregistrrile de la front-office Dup check-out-ul unui client, camera pe care a ocupat-o acesta va fi declarat disponibil i va putea fi nchiriat altor clieni. n consecin, clientul nu va mai fi rezident n hotel i din aceast cauz, starea camerei i nregistrrile front-office-ului (de exemplu lista clienilor rezideni) vor trebui modificate pentru a reflecta starea curent. n hotelurile mari, care folosesc sisteme computerizate, procesul de actualizare este realizat automat, dup cel de checkout. Numele clientului va fi ters din lista clienilor rezideni i transferat pe lista clienilor care au efectuat check-out-ul, iar contul clientului va fi transferat ntr-un fiier al fotilor clieni. Sistemul va modifica automat starea camerei din ocupat n liber/necurat. Fia istoricului clientului Unele hoteluri pstreaz o fi cu istoricul clientului care include informaii privind camera ocupat de client, tariful pltit, preferinele (dac sunt cunoscute), precum i suma care a cheltuit-o n hotel. Un membru al front-office-ului va avea atribuia de a actualiza zilnic aceste fie, care pot fi pstrate ntr-un computer sau scrise de mn. La crearea sau actualizarea fielor istoricului clientului, hotelul va trebui s decid care vor fi clienii ce vor trebui adugai aceste fie (dac vor fi adugai toi clienii sau numai cei care frecventeaz des hotelul). n hotelurile care au un sistem computerizat, computerul va crea automat o nou fi a istoricului clientului pentru clienii care stau n hotel pentru prima oar. Sistemul computerizat va actualiza automat nregistrrile la check-out, transfernd datele din conturile clienilor n fiele clienilor respectivi. n afar de crearea i actualizarea fielor istoricului clientului, este necesar i o verificare anual a tuturor acestor nregistrri. Unele fie vor trebui nlturate (clienii care nu au mai stat n hotel de mult timp sau cei ale cror companii nu mai au cont la hotel). Hotelurile mici nu in, de obicei, o astfel de eviden a clienilor, dar acest lucru depinde n mare msur de politica adoptat de fiecare hotel n parte. 7.5. Controlul creditului n multe hoteluri clienii pot s se bucure de serviciile i dotrile hotelului pe credit, deci hotelul va primi plata numai n momentul plecrii clientului sau dup aceea. n aceste cazuri, hotelul trebuie s ia anumite msuri pentru asigurarea achitrii n ntregime i la timp a conturilor clienilor, altfel s-ar pierde venituri importante i ar aprea probleme cu cash-flow-ul. Conceptul de control al creditului Controlul creditului se refer la diversele msuri luate de hotel pentru a asigura achitarea n ntregime i la timp a contului. Controlul creditului este atribuia credit managerului sau a unui lucrtor al departamentului contabilitate. Procesul necesit ns msuri specifice care trebuie luate de celelalte departamente n diferitele faze ale ciclului clientului. Credit managerul nu i poate ndeplini rolul dect prin cooperarea cu celelalte departamente, care trebuie s-i ndeplineasc propriile atribuii referitoare la controlul creditului. De ce este necesar controlul creditului Hotelurile, ca orice alt afacere, trebuie s aib un cash-flow sntos, pentru a supravieui i a avea succes i ncearc s realizeze acest obiectiv prin controlul creditelor acordate

72

clienilor. Cash-flow-ul reprezint suma de bani care intr i iese n i din afacere ntr-o perioad de timp. Obiectivele msurilor de control al creditului Principalele obiective ale controlului creditului sunt: prevenirea walk-out-urilor. Aici se includ att clienii care prsesc intenionat hotelul fr s plteasc, ct i cei care nu-i dau seama c trebuie s treac pe la casier pentru efectuarea check-out-ului. n ultimul caz, ei tiu c achitarea conturilor se face de ctre companiile lor. reducerea inconvenientelor care pot aprea datorit clienilor walk-out. Pe lng pierderi financiare, walk-out-urile pot crea o serie de probleme mai multor categorii de personal: casierul (nu va putea verifica nota de plat), camerista (nu va ti statutul camerei), managementul (va trebui s decid nceperea procedurilor legale i s alerteze poliia pentru a da n urmrire clientul). achitarea trzie a contului. Deoarece n cele mai multe cazuri conturile sunt achitate de clieni la plecare, se ntlnesc destul de rar ntrzieri n achitarea acestora. Conturile care urmeaz s fie achitate de ctre companii sau ageni de voiaj sunt trimise acestora dup plecarea clienilor. n mod normal, hotelul trebuie s atepte 30 de zile pn la sosirea cecului de achitare a contului, dar sunt cazuri n care hotelul ateapt primirea cecului un timp mult mai lung. n unele cazuri, agentul sau compania se retrage din afacere nainte de achitarea contului respectiv, astfel nct hotelul nu va mai primi suma corespunztoare contului care urma s fie achitat. ntrzierile n efectuarea plilor pot duce la apariia problemelor privind cash-flow-ul. Se consider ru platnici persoanele fizice sau juridice care au datorii la hotel i nu le achit. Din aceast cauz, astfel de conturi trebuie trecute la pierderile hotelului. De aceea este foarte important verificarea de ctre contabil a intervalelor de timp n care trebuie recuperate datoriile i urmrirea oricrui cont a crui scaden de achitare a trecut. Evitarea nemulumirii clienilor. Clienii se pot simi stnjenii i iritai dac la check-out descoper c nu-i pot achita contul din motive precum: o carte de credit care nu este acceptat de hotel, faptul c nu dispun de suficient cash, refuzul hotelului de a accepta anumite valute, valoarea contului depete plafonul acordat hotelului, organizaia care a emis cartea de credit refuz aprobarea pentru plata unei sume mai mari. Responsabilitatea pentru cele mai multe dintre cauzele posibile de walk-out-uri, pli ntrziate sau nemulumiri ale clienilor o are casierul front-office-ului sau departamentul contabilitate. Printre cauzele comune ale acestor probleme putem enumera: neclaritatea instruciunilor care i se comunic clientului n momentul check-in-ului (de exemplu neinformarea clientului corect i complet despre acceptarea sau neacceptarea de ctre hotel a anumitor valute sau cri de credit). lipsa comunicrii ntre departamente (de exempu neatenionarea casierului de ctre credit manager c suma din contul clientului depete limita de credit a hotelului). aplicarea incorect a procedurilor front-office-ului (de exemplu n cazul cnd lucrtorul de la front-desk sau rezervri nu verific lista neagr). Pentru minimizarea acestor probleme, se pot aplica o serie de proceduri, printre care: instruciunile pe care le primete clientul la check-in despre achitarea contului trebuie s fie clare i exacte. atenionarea clientului cnd contul a atins plafonul-limit de credit al hotelului . distribuirea ctre toate departamentele a listei cu walk-out-urile anterioare. asigurarea unei bune coordonri i comunicri ntre toate departamentele n ceea ce privete achitarea conturilor clienilor. s se asigure informarea tuturor clienilor, ale cror conturi sunt pltite de companii, n legtur cu verificarea i semnarea contului nainte de prsirea hotelului.

73

Politica hotelului de control al creditului De obicei, hotelurile permit trecerea cheltuielilor clienilor n contul camerelor acestora. Pentru a se asigura c la sfrit sumele din aceste conturi vor fi achitate, hotelurile trebuie s fie sigure de posibilitatea achitrii conturilor de ctre clieni. Plafonul creditului (uneori denumit i limita de cas) se refer la nivelul maxim pe care l poate atinge nota de plat a clientului, nainte de a i se cere oricare form de achitare. Limita creditului poate varia i deseori depinde de statutul rezervrii clientului i modul de plat. n general, hotelurile tind s acorde credit la trei tipuri de clieni: - clieni cu rezervri garantate - clieni ale cror conturi vor fi achitate de companii - clieni care i vor achita conturile prin cri de credit sau charge-card-uri. Clieni cu rezervri garantate Cele mai multe hoteluri acord credit clienilor cu rezervri garantate (prin carte de credit sau printr-un depozit). Aceti clieni pot beneficia pe credit de serviciile i dotrile hotelului i i achit personal contul la check-out. Pe de alt parte, clienilor walk-in, celor cu rezervri negarantate i celor cu rezervri trzii nu li se acord credit, dac intenioneaz s-i achite nota de plat cash sau cu cec. Acestora li se cere la check-in s achite n avans tariful camerei i s depun o anumit sum pentru cheltuieli ocazionale. Dac la check-in un client walk-in depune o sum n avans sau prezint o carte de credit pentru a-i plti cazarea i cheltuielile ocazionale, atunci acestui client i se poate acorda credit. Achitarea prin conturile societilor Cnd o companie dorete s beneficieze de faciliti de creditare din parte unui hotel, acesta trebuie s verifice solvabilitatea companiei. Hotelul va cere o referin de la banca companiei, iar n cazul cnd aceasta este favorabil, compania obine aprobarea de a beneficia pe credit de serviciile hotelului. Evaluarea companiei pentru a putea primi credit se realizeaz de organizaii care sunt specializate n acest tip de activitate. Compania va fi trecut apoi pe lista cu companiile care pot beneficia de credit, alctuit de departamentul contabilitate. Aceast list va fi distribuit departamentului rezervri, recepiei i biroului vnzri. Cu toate acestea, trebuie remarcat c, n general, hotelul aprob limite diferite de credit pentru diferite companii: o firm local important, care rezerv cu regularitate un mare numr de camere la hotel i are reputaia de a-i achita notele cu promptitudine, va beneficia de o marj mare de credit o companie de curnd nfiinat, o companie mic sau o companie care nu i-a achitat la timp datoriile vor fi clasificate n rndul companiilor cu limit sczut a creditului. Achitarea conturilor cu carte de credit sau charge-card Multe hoteluri le acord credit i clienilor care i achit conturile n aceast variant. Tipul cardurilor acceptate poate varia de la un hotel la altul. Motivele care stau la baza acceptrii unui anumit tip de card sunt popularitatea tipului de card, taxa pe care trebuie s o plteasc hotelul pentru acceptarea plii cu cardul respectiv i timpul necesar companiei care a emis card-ul s achite contul clientului respectiv. Reamintim c charge card-urile sau crile de credit pot avea plafoane convenite ntre hotel i compania care a emis card-urile respective. Msuri de control al creditului la efectuarea unei rezervri Prezentm n figura 7.6. principalele msuri de control al creditului la primirea rezervrilor.

74

Msuri de control al creditului

Motive
Rezervrile garantate beneficiaz de credit, cele negarantate sau trzii au dreptul doar la un credit redus

Verificarea tipului de rezervare

Informarea clienilor care au rezervri negarantate sau trzii c este necesar s plteasc n avans la check in

Pentru a evita nenelegerile i nemulumirile clientului la check -in

Verificai dac este indicat tariful corect al camerei

Pentru prevenirea oricrei pierderi datorate indicrii unui tarif mai mic al camerei i a disputelor ulterioare

Solicitai grupurilor plata n avans a pachetelor de servicii. Informai clienii de taxele solicitate n cazul anulrilor cu ntrziere

Pentru a preveni pierderea de venituri din cauza anulrilor. Pentru a garanta rezervrile de grup sau pachetele de servicii

Verificai metoda de achitare

Pentru a evita nenelegerile i a se asigura plata de ctre client a taxei pentru anulare (reducnd astfel pierderile hotelului)

Verificai detaliile conturilor societilor n cazul clienilor al cror cont este achitat de companie Figura 7.6. Principalele msuri de control al creditului la primirea rezervrilor

Este permis creditul pt cei ale cror conturi sunt achitate de companie sau cu card-uri. Aceasta va asigura cunoaterea de ctre client a metodelor de achitare acceptate. Este permis creditul numai pentru companiile de pe lista difuzat de departamentul contabilitate

75

Msuri de control al creditului la check-in Msuri de control al creditului Motive Verificarea statutului rezervrii: ncasarea Se acord credit numai celor care au rezervri plilor n avans de la clienii walk-ini de la garantate, clienilor walk-in i a celor cu cei cu rezervri negarantate rezervri negarantate sau trzii li se acord credit cu restricii sau cu cri de credit, acest lucru depinznd de politica hotelului. Verificarea diferitelor tipuri de conturi : - voucher-ul ageniilor de voiaj. Solicitai Pentru a se asigura plata de ctre client a voucher-ul i verificai care sunt cheltuielile pe cheltuielilor ocazionale printr-o metod care le acoper. Verificai mpreun cu clientul convenit. metodele de achitare pentru cheltuielile ocazionale. - grupuri de turiti. Verificai mpreun cu conductorul grupului aranjamentele de plat Pentru a se asigura plata cheltuielilor (de exemplu, contul master pentru agentul de ocazionale. voiaj i/sau contul de cheltuieli ocazionale pentru membrii grupului. - conturile societilor. Verificai dac compania Pentru a se asigura achitarea contului de va plti ntregul cont; dac nu, stabilii cu cheltuieli ocazionale. clientul metodele de achitare pentru cheltuielile ocazionale. Verificai metodele de achitare: Clienii s poat estima totalul contului lor i - pentru plile cash, nscriei tariful camerei pe suma cash de care trebuie s dispun la checkfia de nregistrare i tichet i amintii clientului out. Pentru ca clienii s nu fie deranjai cnd li tariful camerelor; informai clientul despre se cere plata parial a contului, cnd valoarea politica hotelului i limitele creditrii. acestuia se apropie de limita de creditare a hotelului. Se asigur achitarea conturilor clienilor prin - n cazul achitrii cu card-uri, verificai dac modalitile acceptate de hotel, evitndu-se sunt acceptate de hotel nemulumirile clienilor n cazul refuzrii la check-out a anumitor card-uri. Pentru a verifica validitatea card-ului, pentru a - Solicitai card-ul respectiv. obine autorizare, pt a preveni walk-out-urile. Tabelul 7.7. Principalele msuri de control al creditului la check-in Msuri de control al creditului n timpul ocuprii camerei Multe dintre tranzaciile ce au loc ntre hotel i client se petrec n timpul ocuprii camerei de ctre acesta. Astfel, n timpul aceste faze a ederii clientului, este necesar monitorizarea strict a creditului acordat clientului de ctre hotel. Casierul va monitoriza totalul notei de plat a clientului i l va compara cu limita creditului. Zilnic va fi ntocmit un raport de solduri ridicate, cu toate conturile care sunt aproape de pragul-limit sau l depesc. Casierul, night-auditor-ul i credit managerul sunt cei care se ocup de obicei de conturile cu solduri ridicate. Clienii vor fi rugai s-i achite imediat contul i li se va deschide un cont nou pentru restul ederii. Credit managerul va trimite nota de plat, nsoit de o scrisoare, la camera clientului, solicitndu-i-se acestuia s se prezinte la casier pentru achitarea notei. Dac

76

clientul are ntrebri despre propriul cont sau despre politica de credit a hotelului, atunci casierul sau asistentul managerului trebuie s-l informeze. Uneori, clientul nu se prezint la casierie aa cum i s-a cerut. n acest caz, asistentul managerului trebuie s-l contacteze personal i poate telefona sau l va aborda direct, cnd acesta va ridica cheia de la recepie. n cazurile serioase, cnd clientul nu poate fi gsit i nu a ncercat s ia legtura cu managementul sau personalul de la front-desk, camera sa va fi ncuiat suplimentar. Astfel, clientul va trebui s-l contacteze pe asistentul managerului nainte de a fi lsat s intre n camer. Msuri de control al creditului luate de alte departamente operaionale Ori de cte ori un client dorete s i se treac n cont plata unui serviciu prestat de un departament al hotelului, personalul acelui departament trebuie s verifice atent statutul clientului n ceea ce privete creditul. Trebuie verificat dac: - clientul este rezident sau are cont la hotel - clientului i este permis s-i treac n cont serviciile de care beneficiaz. Folosirea sistemelor computerizate permite, deopotriv, controlul creditului. Pot fi monitorizate automat totalurile notelor de plat i pot fi generate rapoarte despre conturile cu solduri ridicate, atenionndu-l pe casier cnd s solicite aprobarea unui credit mai mare pentru crile de credit. Computerul poate fi de asemenea, programat s previn creditele de la celelalte departamente, n cazul cnd clientului nu i este permis plata pe credit. Msuri de control al creditului dup plecarea clientului Sunt anumite conturi care nu sunt achitate la check-out. Dup plecarea clientului, aceste tipuri de conturi vor fi transferate ntr-un registru de vnzri, care se afl la departamentul contabilitate i care conine conturile individuale pentru fiecare companie. La sfritul fiecrei luni, departamentul contabilitate va trimite companiilor respective facturi cu aceste conturi spre achitare. Plata este prevzut s se realizeze n 30 de zile de la trimiterea facturilor. Cu toate acestea, unele companii pot ntrzia plata acestor facturi. n astfel de cazuri, departamentul contabilitate trebuie s ia msuri necesare pentru urgentarea plilor. Un asemenea exemplu este prezentat n continuare: 1. Dac compania respectiv nu achit contul n termen de 30 zile, atunci ea trebuie contactat telefonic pentru a i se reaminti acest lucru. 2. Dup 45 de zile se trimite companiei o scrisoare oficial, n care se cere plata de urgen a datoriei. 3. Dup 60 zile se trimite o scrisoare scris n termeni duri. Se poate amenina i cu acionarea n justiie. 4. Dac nu se primete nimic dup 90 de zile, se deschide un proces mpotriva companiei respective prin intermediul juristului hotelului. n acest punct, contabilul hotelului poate s treac nota de plat respectiv pe lista drepturilor de crean incerte. 7.6. Prevenirea walk-out-urilor Exist posibilitatea de identificare a potenialilor clieni walk-out prin studierea comportamentului i prin luarea msurilor necesare de protecie mpotriva lor. La sosire La sosire, bagajitii trebuie s verifice numrul bagajelor clienilor i s le estimeze greutatea. Persoanele care intenioneaz s se sustrag plii, au n general bagaje puine sau vin cu geamantane goale, pe care le las n camer atunci cnd prsesc hotelul. Pe timpul ederii Efectuarea unor cumprturi extravagante poate fi un semn c un client este un potenial walk-out, deci casierul trebuie s monitorizeze cu atenie contul clientului. O persoan care 77

intenioneaz s nu i achite nota de plat, va comanda cu o probabilitate mai mare preparate culinare i buturi scumpe, n special la room-service. Limita de credit a hotelului poate fi atins astfel rapid. n ziua plecrii Bagajistul poate contacta clientul care urmeaz s plece solicitndu-i ora plecrii, n scopul de a-i ridica bagajele. Bagajistul va pstra bagajele pn ce clientul i achit nota de plat. Unele hoteluri au un sistem de eliberare a bagajelor. Dup ce clientul a efectuat check-out-ul, i se elibereaz o recipis sau un permis de eliberare a bagajelor. Clientul va arta acest permis bagajistului, care, tiind c nota de plat a fost achitat, va elibera bagajul respectivului client. Dreptul de sechestru n unele situaii clientul nu-i poate achita contul, caz n care hotelul poate aplica dreptul de sechestru. Aceasta nseamn c, n acest caz, hotelul are dreptul legal de a reine bagajele clientului i lucrurile cu care acesta a venit. Hotelul nu are dreptul ns s rein hainele cu care este mbrcat clientul. Dac clientul nu-i poate achita contul (de exemplu, dac i-a pierdut cecurile de cltorie), atunci hotelul poate reine o parte din bagaje, ca msur de securitate, pn la achitarea contului. Aceasta nseamn c respectivul client poate prsi hotelul ca s i procure mijloacele financiare de plat, iar apoi s se ntoarc la hotel pentru a-i achita nota i a-i recupera bagajele. Dac clientul nu-i poate plti nota i rmne cu bagajele n custodie, atunci hotelul are dreptul legal de a le vinde i a recupera n felul acesta datoria. Pentru aceasta trebuie ndeplinite mai multe condiii: bagajele sau lucrurile clientului trebuie pstrate la hotel cel puin ase sptmni i apoi vndute prin licitaie public. licitaia trebuie fcut public prin intermediul presei dup vnzare, orice surplus de cash (dup scderea valorii contului) trebuie returnat clientului.

78

Capitolul VIII. YIELD MANAGEMENT I PARTICULARITILE SALE 8.1. Cum funcioneaz Yield Management? Yield management-ul reprezint mijlocul de maximizare a profitului prin vnzarea spaiilor. Pentru hotel const n maximizarea beneficiilor camerelor i serviciilor aferente, combinnd gestiunea preurilor cu stocurile. Yield management asigur o abordare sistematic pentru atingerea obiectivului major, acela al profitabilitii pe termen lung. Yield management poate fi rezumat astfel : utilizarea informaiilor vechi i actuale mpreun cu strategiile, procedurile i statisticile; ameliorarea posibilitilor hotelului cu scopul adaptrii la lumea de afaceri; creterea veniturilor, dar i creterea capacitii de servire a clienilor . Aceste practici cuprind: instaurarea unei structuri de pre mai precis ; limitarea numrului de rezervri pe fiecare noapte sau pe fiecare tip de camer i pe segmente; reexaminarea activitii de rezervare cu scopul determinrii necesitii i lurii unor msuri privind gestiunea stocurilor; negocierea preurilor pentru cantiti mari cu grositii i grupuri de intermediari i gestiunea mai ferm a contingentelor; oferirea produsului pe care clientul l ateapt; oferirea posibilitii agenilor de rezervri s devin vnztori eficieni i nu doar angajai care preiau rezervri, orice rezervare fiind un act comercial. Yield management utilizeaz informaii legate de comportamentul de cumprare al clientului i de vnzarea produsului, cu scopul gestiunii preurilor i stocurilor care vor contribui la realizarea unor produse care vor rspunde mai bine nevoilor clienilor. Cu ct hotelurile capt mai mult experien n ceea ce privete yield management, n fiecare an va crete gradul de ocupare i cifra de afaceri. Yield management cuprinde mai multe instrumente informatice, n baza crora se rezolv o cerere de rezervare. Urmeaz evaluarea situaiei pentru a stabili dac rezervarea poate fi acceptat sau nu. n cazul acceptrii, sunt discutate condiiile, n baza rapoartelor existente, dar i parametrii afacerii. Cererea Rezervrile provin din surse diferite. n plus sunt solicitri walk-in, care sunt acceptate direct, la front desk. Este absolut necesar s considerm c toate rezervrile nu sunt definitive. Pot fi anulate, sau pot fi no-shows. Pstrarea statisticilor de acest tip are importan egal. De asemenea, este interesant s se pstreze statistici cu rezervrile care au fost refuzate la hotel sau chiar de client mpreun cu motivul refuzului. Pentru elaborarea mix-ului afacerii, motivaia refuzurilor va deveni un aspect capital, iar alegerile privind constituirea mix-ului vor ine cont de criteriile refuzurilor. Prima abordare yield management, nainte de a ntocmi planul de marketing, este de a analiza zilele complete, refuzurile ce corespund acestor perioade i de a revedea mix-ul acelorai zile pentru anul urmtor. Cu alte cuvinte, aceste statistici vor evidenia cererea care exist n raport cu capacitatea hotelului i contribuie la revizuirea strategiei de vnzare. n acest context, ar fi posibil ca mix-ul segmentelor s necesite revizuiri, iar apoi strategiile de marketing i de vnzare s fie revizuite. 1.

79

2. Managementul ncasrilor Ne referim la stocarea rezervrilor, precum i a datelor istorice, iar n aceast etap se strng informaii privind rezervrile. Aceste informaii sunt transmise sectorului ce recomand preul de fixat. n plus, se ndeplinesc i urmtoarele funcii: - controlul duratei : n funcie de care se estimeaz ncasrile pe perioada sejurului i se calculeaz (randamentul). Rezervrile care genereaz profiturile cele mai mari sunt selecionate - controlul suprarezervrii: se stabilete nivelul pn la care se accept efectuarea de rezervri cu scopul evitrii situaiilor de camere neocupate. Instrumente utilizate: cereri statistice, anulate i no-show-urile. - realizarea de previziuni pe segmente de pia, pentru a realiza echilibrul ntre cererea de camere la pre redus cu celelalte - luarea n considerarea evenimentelor speciale, a zilelor onomastice,etc (toate excepiile care se repet ). Gestiunea evenimentelor ca i a congreselor, este o modalitate de optimizare a ARR-ului (tariful mediu). 3. Modulul strategiei de afaceri Aceste este un instrument analitic. Aceste sisteme fac recomandri privind cererea de rezervri i hotrsc dac vnzarea este acceptabil sau nu n raport cu cererea prezent i spaiul disponibil. Aceast seciune a yield management permite modulelor de simulare s identifice dac rezervarea sau o vnzare este acceptabil ntr-un anumit interval. Va stabili cnd o vnzare este viabil i acceptabil sub aspectul profitului. Chiar dac sistemul, s zicem nu accept o tranzacie de rezervare, se poate lua decizia contrar, respectiv de acceptare. 4. Analiza rezervrilor O dat ce rezervarea a trecut prin funciile diagnostice i analitice i a fost acceptat sistemul conduce, ntr-o etap urmtoare, la realizarea unui inventar al camerelor i se va stabili un raport pentru fiecare segment de pia. Dac rezervarea nu este anulat, tariful maxim se recomand n mod automat. Acesta corespunde tarifului camerei, care a fost comunicat clientului la telefon. 5. Rapoartele Toate funciile menionate contribuie la realizarea unor rapoarte care vor informa asupra modalitilor n care s-au efectuat rezervrile, dac se ncadreaz n strategia de pre i dac tariful s-a stabilit corect. Aceste rapoarte ofersfaturipentru formularea corect a rezultatelor promoiilor, a tarifelor de week-end i a tarifelor speciale. Yield management consiliaz asupra vnzrii unei camere innd cont, n permanen, de strategia preurilor. Aceast msur de lucru va conduce la o maximizare a tarifelor camerelor i a ncasrilor din cazare (nchirierea camerelor). 8.2. Yield management i organizarea unui hotel n sistemul yield management responsabilitatea angajatului n sectorul su de activitate este capital, el trebuie s aib abilitatea de a lua decizii, tiind c orice decizie a sa va fi ulterior analizat. Responsabilitatea ns e clar i bine definit, exist funcia de manager ncasrimanager revenue, persoan cu experien n hotelrie, care cunoate profund activitatea hotelului, n sensul afacerilor i profiturilor aferente, care spune da sau nu. Are poziie de supervizor,care are o noiune foarte clar asupra obiectivelor hotelului.

80

Sistemele organizate pe calculator sunt foarte sofisticate, ele i dau toate indiciile necesare, dar au valori teoretice; experiena uman n final va hotr dac deciziile formulate de sistemul informatic sunt valide sau trebuie modificate. 8.3. Yield management i direc iunea Pentru a funciona n cele mai bune condiii, yield management are nevoie de ajutorul direciunii, dar i a ntregii echipe; sistemul funcioneaz bine (i ofer toate informaiile necesare, realizeaz previziuni), dar pentru aceasta trebuie actualizat n mod constant. Rolul direciunii const n evaluarea locului(n cadrul activitii hoteliere) unde decizia trebuie luat i n consecin de a delega luarea deciziilor(respectiv a nominaliza persoana care va lua decizia) . Buna funcionare a yield management necesit eforturi de comunicare ntre toi angajaii i se bazeaz pe analiza continu, zilnic, a rezultatelor ultimelor 10 zile i proiectarea analizei pentru urmtoarele 90 zile . Yield management implic analiza a 3 documente : raport zilnic daily report previziuni pe minim 6 luni ateptrile privind segmentarea de marketing (MSE- cu obiective clare pentru toate segmentele de clientel) 8.4. Yield management i previziunile Previziunile au rol activ, iar funcia lor e primordial pentru decizile direciunii generale a hotelului. Este vorba de meninerea unui echilibru permanent n derularea activitii, de a face fa modificrilor inerente ce apar n mediul socio-economic (cauze externe). Aceasta presupune controlul permanent al numrului de camere vndute, a rezervrilor efectuate, ceea ce indic ce camere rmn libere i cum pot fi ele comercializate . MSE ofer date privind nr. camere / segment , ponderea fiecrui segment, preul i ponderea fiecrui segment n cifra de afaceri . n fiecare zi se confrunt 3 ARR. ARR-ul lunii n curs ARR rezervrilor preluate pentru ziua respectiv ARR- extrapolat pentru restul lunii Aceti 3 ARR ofer informaii privind tendina preului i a preurilor anunate clienilor . Realizarea previziunii n baza yield management ofer o idee mult mai clar asupra strii de sntate a afacerilor hotelului pentru viitor. 8.5. Yield management, marketing i vnzrile Yield management este instrumentul care ajut i amelioreaz strategia de marketing a hotelului, ceea ce permite activitii comerciale s-i consolideaz eforturile. Este adevrat c biroul rezervri face, mai degrab, parte din sectorul comercial, dect din front-office, acesta este personalul care are contactul cu clientul, care ncheie acordul de vnzare a camerelor la un anumit pre, care poate influena durata sejurului. Eforturile i rezultatele obinute de acetia trebuie recunoscute i recompensate, ceea ce presupune realizarea unei culturi de vnzare comun cu personalul din cadrul serviciului comercial. Datorit rapoartelor oferite de yield management, angajaii sectorului de marketing obin o curb referitoare la perioadele de rezervri, care le permite s determine dac potenialul de vnzri e acceptabil sau nu.

81

Cu ajutorul yield management, deciziile lor se bazeaz pe cererea privind durata sejurului i utilizarea facilitilor hotelului. Ei au menirea nu doar de a asigura maximizarea ocuprii, dar i accesul i rentabilitatea. De asemenea, este vital pentru marketing ca segmentele pieei s fie bine definite, aceasta reprezentnd baza definirii tarifelor i a camerelor consacrate fiecrui segment de pia n parte. 8.6. Yield management i controlul performan elor Inputul i output-urile yield management trebuie permanent controlate, nu doar asupra exactitii lor dar i sub aspectul fiabilitii informaiilor preluate de la diverse surse, calculele, justeea i logica rezultatelor pe care le ofer. Mai mult dect orice, rezultatele actuale trebuie msurate innd cont de previziuni, i de proiecia ratei de ocupare i a ARR. Trebuie subliniat diferena ntre previziuni i rezultatul efectiv => cu scopul ameliorrii procedeului de previziune (trebuie vzut dac previziunile oferite de sistem sunt corecte) 8.7. Utilizarea Yield management Utilizarea yield management este posibil doar dac direciunea are ncredere n rezultatele oferite de acest sistem. Direcia este responsabil de implementarea unei culturi a yield revenue, n care sunt implicai toi angajaii, nu doar efii de departamente. Rolul yield management este de a reuni toate datele i statisticile din trecut, aferente unei perioade de 3 ani din trecut, de a controla justeea lor, n sensul de a ine cont de circumstanele speciale care le-au generat. Pentru aceasta trebuie cunoscute toate tipurile de tarife practicate, tarifele concurenilor, lista facilitilor oferite de acetia. Trebuie definit clar segmentarea pieei (n zona respectiv), sursele de rezervri i modelele comportamentului clienilor - respectiv no-show, walk-in, sejururi prelungite, plecri mai devreme i block booking (rezervri n bloc efectuate de firme, pentru un numr mare de clieni). Yield manager-ul trebuie s organizeze, n mod regulat, reuniuni ntre departamentul marketing, departamentul vnzri, birou rezervri i front-office, pentru a le explica cum trebuie s funcioneze yield management-ul i trebuie s comunice direciunii dac se nregistreaz progrese. Comunicarea ,ntre toi aceti angajai reprezinte cheia reuitei yield management . Yield manager-ul va strnge, de asemenea, toate datele referitoare la toate evenimentele speciale care vor fi organizate n anul urmtor, precum i rezervrile sezoniere precum i capacitatea afectat acestora.

82

Capitolul IX. PARTICULARITAILE GESTIUNII HOTELIERE. GRADUL DE OCUPARE I GOP Pentru ca un manager s reduc pe ct posibil erorile n gestiunea hotelului i mai ales costul atras de aceste erori, el trebuie s-i pun cteva ntrebri: - Care este, n prezent, pertinena instrumentelor de gestiune de care dispun? - Care sunt modificrile pe care le pot face la instrumentele de control al gestiunii ? - Cum s ameliorez costurile ? - Cum s evaluez performanele hotelului - Cum s conduc procesul de business (maniera de afacere care s aduc profit) ? - Cum s trec de la plan la aciune i cum s msor aciunea? 9.1. Planul de gestiune al exploataiei hoteliere Se compune din 3 elemente eseniale: previziunile - forecast (previziunile propriu-zise) - planul de marketing - bugetul gestiune zilnic raport zilnic (daily report) - raport pe 10 zile (ten days report) - contul lunar al rezultatelor (income statement) finanele -cash flow-ul - bilanul - raport de gestiune Planul cash flow ului Plan de marketing

Finane

Marketing Obiective

Producie

Organizare

Contul lunar al rezultatelor Figura 9.1. Bucla gestiunii

Plan de afaceri i buget

Plan anual de gestiune Este calculat pe baza conceptului Bucla gestiunii. n jurul obiectivelor economice, care reprezint esena existenei oricrei firme, se articuleaz 4 activiti: marketing organizare producie finane 83

Cadranul 1 MARKETING Instrumentul de marketing dintr-un hotel se numete plan de marketing care analizeaz o stare de fapt (trecut sau prezent), pentru a formula nite soluii pentru viitor. Permite hotelului s-i analizeze activitatea comparativ cu concurenii, pe baza analizei detaliate a serviciilor oferite. Dup aceea, planul de marketing stabilete cadrul conjunctural care va influena business-ul hotelului (situaia economic, politic etc. ) Cadranul 2 ORGANIZAREA i gsete concretizarea n buget i n planul de aciuni operaionale. Aici sunt incluse cifrele referitoare la obiectivele care se urmresc a fi atinse (ncasri) i elementele care la afecteaz (costurile). Acest buget reprezint baza aciunii hoteliere. Reprezint performana minimal care se impune efilor de departamente. El cuantific cu precizie obiectivele strategice ale planului de marketing i permite, pe de alt parte s se controleze rezultatele efectiv obinute. ntruct nu las loc pentru nici o situaie arbitrar sau subiectiv, permite o evaluare realist a rezultatelor. Bugetul este deci, un contract moral, care asigur legturile ntre toate persoanele care particip la elaborarea sa. Bugetul definete deci, rezultatele care trebuie obinute, mijloacele disponibile n acest sens i de fapt ntr-un cuvnt, marja de manevr a hotelului. Cadranul 3 PRODUCIA Face obiectul zilnic al unui raport, numit daily report (DR). Acest daily report sintetizeaz ansamblul ncasrilor produse n 24 de ore de ctre hotel. Acesta este un veritabil tablou de bord pentru manager i i permite eventuale redresri, rapide, necesare pentru a se realiza la sfritul lunii cele prevzute de buget. La acest nivel se concretizeaz cifra de afaceri. Cadranul 4 FINANE La sfritul lunii ncasrile celor 30 sau 31 de zile de exploataie sunt comparate cu nivelurile propuse. Income statement (IS) este raportul care permite aceast comparaie. La acest nivel, reiese dac marja realizat este beneficiu sau nu, ntruct analiza cifrei de afaceri (din DR), nu evideniaz dac s-a obinut beneficiu (care reiese din IS ). Raporturile de gestiune a) Raportul lunar de gestiune (managers report) Daily report cumulat la sfritul lunii i income statement stau la baza realitrii acestui raport. Prin acest raport managerul explic eventualele diferene ntre rezultatele efectiv realizate i buget. Face sinteza activitii hoteliere pe perioada lunii respective i trage nvmintele necesare. Se rezum la urmtoarele 3 cuvinte: constatare, explicare, reacie. Raportul se compune din urmtoarele elemente: raport zilnic cumulat (month to date)- de la nceputul lunii pn n ziua respectiv (MTD) i comparat cu cel al lunii precedente raport zilnic cumulat (year to date)- YTD i raportat cu cel al anului trecut income statement (IS) diverse statistici : segmentarea pieei, sursele afacerilor analiza cheltuielilor cu fora de munc / departamente payroll analysis analiza costurilor/camera ocupat i pe meniu servit creanele n raport cu sejururile ncheiate, clienii care au prsit hotelul = city ledger i creanele n raport cu sejurul n curs = guest ledger, adaugate ntr-un raport financiar(creane) raportul asupra consumurilor de ap i energie previzionarea ocuprii camerelor pentru luna viitoare cash-flow(tabloul previzional) rapoarte diverse n funcie de imperativele gestiunii Acest raport reprezint istoricul hotelului, lun de lun. 84

b) Raportul la jumtatea anului (raportul semestrial), este un managers report mai amplu, cuprinznd 6 luni de activitate, din ianuarie-iunie. Componentele raportului sunt aceleai, doar uneori mai aprofundate. O component important a acestui raport este budget forecast, care reprezint o extrapolare a rezultatului anual, pe baza celor 6 luni scurse i a bugetului. Acest forecast permite precizarea, respectiv redefinirea daca e nevoie, a obiectivelor i strategiilor incluse n buget. c) Raportul la sfritul anului este un managers report i mai amplu, include 12 luni de exploataie pe baza cruia se realizeaz raportul gestiunii care se supune analizei consiliului de administraie. 9.2. Componente eseniale - cteva noiuni de gestiune Cinci surse de venituri Camere - venituri determinate de ocuparea camerelor Food - cifr de afaceri determinat de vnzarea preparatelor culinare (mic dejun, dejun, cin, banchete, etc.) Beverage - cifr de afaceri determinat de vnzarea buturilor (bar, minibar, vinuri, etc.) Telefon , telefax, internet - reprezint venituri determinate de folosirea de ctre clieni a acestor mijloace de comunicaie Alte venituri - toate celalalte venituri: boutique, nchirierea de sli, igri, ziare, etc. Descompunerea veniturilor n acest fel este necesar pentru c : - exist o separaie fizic ntre aceste departamente ; - competene profesionale particulare ; - abordri comerciale diferite ; - o metod analitic proprie fiecrui sector ; - implicaii fiscale diferite(TVA). Aceste venituri se analizeaz i se compar : - n cifre absolute - n procente din totalul CA (Food revenue / Total revenue) * 100 = % Food din CA total medii/camere sau /meniu Beverage revenue / rooms sold = Average Beverage per room - n cifre

ntr-o ultim analiz, toate veniturile sunt comparate ca medie pe camer (aceasta analiz, de altfel, face obiectul unei rubrici specifice n daily report). Costuri Costuri directe = exprim raportul ntre costul achiziionrii materiilor prime i ncasrile corespondente. Se exprim ca % din CA. Achizi ie mncare / ncasri departament food = Costul departamentului Food La fel se ntmpl i pentru achiziionarea de butur, iar pentru telefon = factura telefon/ ncasri telefon. Important este ca aceste cifre nu includ taxele (TVA). Costul cu salarii Costurile brute cu salarii Taxe pe aceste costuri Beneficii ale angajailor - avantaje n natur 85

Vacane pltite Bonusuri - prime diverse Masa angajailor Servicii n afara hotelului

Costuri ale departamentelor opera ionale i cheltuieli generale : a) Costurile opera ionale reprezint ansamblul cheltuielilor legate direct de CA. De exemplu cu ct camerele sunt mai mult ocupate, cu att orele de lucru pentru curare sunt mai multe. Costul salarial al cameristei este deci legat direct de ncasrile departamentului cazare. Salariile sectorului housekeeping reprezint cheltuieli operaionale ale departamentului cazare. Costurile operaionale sunt de trei tipuri : - costuri directe pentru departamentul food, beverage i telefon - costuri cu salarii - alte costuri b) Cheltuielile generale sunt costurile care nu sunt influnenate de rezultatele hotelului, nu sunt legate direct de CA. De exemplu: cheltuielile cu pliantele sunt cheltuieli fixe. c) Utilit i - cheltuielile cu gaz, electricitate, benzin, ali combustibili i apa. d) Cheltuieli de ntre inere (R&M) - Repair and maintainance e) Sales&Adevertising - costuri suplimentare pentru sejururile oferite, costul salarial al echipei comerciale. f) Cheltuielile administrative i generale (A&G) - costuri salariale; - alte costuri ncasri(Venituri) + Camere + Food + Beverage + Telefon + Altele Total ncasri Costuri opera ionale - Camere (salarii, altele); - Mncare (costuri directe, salarii, altele) - Beverage (costuri directe, salarii, altele) - Telefon (costuri directe, salarii, altele) - Altele (salarii, altele) Total ncasri - Costuri opera ionale = GOI (Gross Operating Income) Cheltuieli generale - A&G (salarii, altele); - S&A (salarii, altele); - Utiliti (salarii, altele); - R&M (salarii, altele) GOI - Cheltuieli generale = GOP (Gross Operating Profit)

86

GOP - (taxe de franciz, taxe de management, chirii, dobnzi, amortizri, asigurri) = NOP (Net Operating Profit) Costurile opera ionale sunt : costuri variabile; costuri operaionale; pentru un anume departament Cheltuielile generale sunt: - cheltuieli fixe; - cheltuieli funcionale; - pentru ansamblul hotelului. Con inutul daily report (DR) Reprezint raportul zilnic de ncasri care informeaz efii de departamente n legtur cu rezultatele hotelului. Datorit acestor informaii se pot lua msurile necesare de modificare pentru a atinge obiectivele bugetului la sfritul lunii. 1. Structura Coloana 1 - realizarea zilei Coloana 2 - Month to date - adun rezultatele zilnice de la nceputul lunii Coloana 3 - Budget month to date - adun rezultatele din buget de la nceputul lunii pn n ziua respectiv Coloana 4 - Last year month to date - adun rezultatele anului anterior, din aceeai lun, de la nceputul lunii pn n ziua respectiv. Aceste informaii permit compararea cu obiectivele bugetului i cu realizrile aceleiai perioade din anul precedent. 2. Vocabular a) Rooms available = camere disponibile, care pot fi nchiriate, fie c sunt ocupate sau nu (total camere hotel - camere inutilizabile) b) Out of order (ooo) = camere ce nu pot fi nchiriate, inutilizabile c) Rooms sold=camere ocupate d) Vacant = camer liber care poate fi nchiriat = Rooms available - Rooms sold e) Occupancy = Rooms sold / Rooms available f) ARR = Room revenue / Rooms available g) Send out = clientul care dorete s se cazeze la hotel dar din lips de locuri este trimis la alt hotel h) No show = clientul nchiriaz camer, dar nu a ajuns deloc la hotel. i) Complimentary = factur pltit de hotel, serviciul pe care clientul nu trebuie sl plteasc j) Day use = clientul care sosete dimineaa i pleac nainte de ora 24. k) Re rent = vnzarea aceleiai camere de 2 ori n aceeai zi (mai ales la hotelurile din aeroporturi). 3. Venituri = sunt exprimate pe departamente. Sunt incluse n daily report fr taxe (TVA mai ales). Fiecare departament este alctuit din mai multe puncte de vnzare (outlets). Ansamblul punctelor de vnzare exprim ntr-o mare msur gama diverselor servicii oferite de departamentul respectiv.

87

n daily report se evideniaz camere vndute (rooms sold) i covers count (numr porii servite). Toate veniturile sunt analizate i comparate n termeni medii i anume ncasarea medie pe camer, respectiv ncasarea medie pe porie servit. Vorbim de: - media pe camer (average per room) inclusiv telefon i alte servicii; - media pe porie (average per cover) pentru mncare, butur. n finalul analizei, toate ncasrile chiar i cele Food&Beverage sunt analizate ca medie pe camer pentru ca n fapt toate ncasrile din hotel sunt exprimate n funcie de ocuparea camerelor din hotelul respectiv. Daily report cuprinde i o parte financiar i anume avansurile ncasate cash, modaliti de plat (cri de credit, cecuri de cltorie, cecuri etc). Guest ledger cuprinde totalul cheltuielilor neachitate nc de clienii hotelului. n momentul plii (cel mai adesea momentul check-out-ului) acest guest-ledger se transform n cash (cecuri, cecuri de cltorie, bani lichizi sau devize) sau charge (cri de credit, tichete). City ledger reprezint totalul cheltuielilor care nu sunt achitate de client la prsirea hotelului de ctre acesta, pe baz de factura transmis de hotel unei firme. Planul de marketing reprezint un instrument de analiz care contribuie la luarea deciziilor de aciune n hotel. El se realizeaz n fiecare an n cursul lunii septembrie, pe baza extrapolarii rezultatelor anului n curs. Stabilete ntr-o manier precis toti parametrii considerai decisivi respectiv parametrii care sunt nglobai n elaborarea obiectivelor i strategiilor comerciale. El reprezint principala surs de informaii pentru elaborarea elementelor legate de vnzri i ncasri din buget. Planul de marketing ine cont de urmtoarele aspecte: - pia a (printr-o analiz istoric a business mixului - cine sunt clienii hotelului?) - produsul (printr-o descriere comparativ a infrastructurii i serviciilor fa de hotelurile concurente); - bugetul; - for a de vnzare (echipa comercial - numr persoane, vrsta lor, motivaia) - sistemul de vnzri (sisteme de rezervare, aciuni comerciale); - rezultate; - obiective de atins (grad de ocupare, ARR, Food&Beverage, etc.) Business mix este instrumentul de segmentare care mparte piaa dup profilul clientelei. n hotel, segmentele de clieni sunt mprite n grupe dup motivaia clientului, care va influena durata sejurului, cheltuielile, tipul serviciilor i produsele consumate. CA a hotelului este determinat de combinaia ntre aceste segmente de business mix. Componena business mix 1. Individualii sunt cei care pltesc n general tariful ntreg (full rate). Sunt sensibili la marca hotelului, la sistemul de rezervare i i achit singuri nota de plat cash sau prin carte de credit. 2. Corporate reprezint un segment care are ca motivaie deplasarea n scop profesional. Camera este rezervat de o firm care de regula negociaz cu hotelul un tarif preferenial cu serviciul comercial al hotelului sau cu lanul din care hotelul face parte. Acest tarif se negociaz pe baza estimrii camerelor ce vor fi ocupate de firma respectiv n decursul unui an. De regul se ncheie un contract care prevede tarifele i eventualele servicii particulare (camere VIP). Factura sejurului este trimis societii n scopul efecturii plilor. Unele hoteluri fac diferena ntre clienii comerciali i clienii corporate. Clienii comerciali sunt firme care au negociat cu hotelul un tarif preferenial, iar corporate au negociat la nivelul lanului . 3. Seminarii (reprezint city ledger) constau n participarea la diferite intruniri, manifestri organizate de hotel. Prestaiile sunt legate direct de nchirierea unei sli (sau mai multor sli pentru aceste reuniuni) i n procent de 99% de un pachet Food&Beverage. Factura este pltit de societatea organizatoare i poart inscripia city ledger. 88

4. Grupuri turistice factura sejurului este transmis tour-operatorului sau ageniei de voiaj i poart inscripia city ledger. Ele beneficiaz de tarife reduse. Un sejur turistic poate fi: - Bed&Breakfast conine numai cazare i mic dejun; alte servicii fiind achitate de clieni n mod individual; - Half board sau demi-pensiune, respectiv cazare plus dou mese - Full Board, cazare cu pensiune complet, respectiv trei mese, iar eventualele servicii suplimentare (telefon) sunt achitate de client. 5. Pachetele de weekend - unde clienii care se cazeaz n hotel de vineri pn duminica beneficiaz de un pre special de weekend i eventual de un pachet complet. De exemplu: weekend gastronomic unde totul este inclus mai ales Food&Beverage. 6. Alii Mixul pentru activitatea de alimentaie - Covers Count Restaurant = clieni individuali, cazai sau nu la hotel care comand a la carte, achit cash (pe loc) sau cu plata ulterioar, la check-out, a consumului total din hotel (guest ledger) Banchete Food&Beverage = pentru grupuri cu negocieri privind meniul i pretul. Factura se achit cash sau de o societate (city ledger). Tururi = grupurile de turiti au i mas, iar plata se face la fel ca i n cazul cazrii Seminarii = aceleiai principii ca la tururi. Venitul Food&Beverage este negociat global cu cazarea. Cocktailuri = veniturile se obin mai degrab din Beverage, iar factura se platete de organizator cash sau city ledger. Tehnici bugetare Cifrele din buget se obin pe baza a 4 parametrii: Istoricul Circumstane particulare Agenda Obiectivele i strategiile planului de marketing

o o o o

Istoricul reprezint baza calculului bugetului. Procentele istorice exprim obiectivele hotelului, tot din analiza istoricului se pot evidenia tendinele care permit amplasarea hotelului n contextul unei conjuncturi. Circumstanele particulare presupun stabilirea cifrelor pe baza analizei istoricului, trebuind s se in cont de circumstanele particulare cunoscute pentru anul pentru care se calculeaz bugetul. Agenda / calendarul reprezint evenimentele speciale care pot influena activitatea hotelului i anume expoziii, evenimente sportive, de regul oportuniti pentru hotel. Planul de marketing este cel prin care se asigur tranziia de la istoric la buget. n planul de marketing obiectivele sunt exprimate de regul n procente (%), cifre relative care vzute prin prisma istoricului genereaz cifre incluse n buget. Veniturile bugetare sunt determinate n primul rnd de vnzarea camerelor. 1)Room revenue este influenat de : a) strategia de pre care presupune tarife pe segmentele business-mix din planul de marketing. Aceste elemente sunt corelate ca informaii referitoare la tipul camerelor (single, double). 89

b) grad de ocupare, unde planul de marketing fixeaz obiectivul bugetar n ceea ce privete gradul de ocupare, respectiv un anume procent. Acest procent se aplic la rezultatele anului trecut i astfel se obine cifra din buget. Exemplu : Obiectivul din planul de marketing l reprezint ocuparea de seminarii: +25%. Veniturile din rooms sold de anul trecut au fost de 5000 camere. Pentru anul n curs (din buget) rooms sold = 5000*1.25 = 6250 camere n funcie de aceste elemente, n final se fixeaz o cifr absolut de venituri. Pentru orice segment al business mixului se determin ncasrile totale din cazare (pe baza strategiilor de pre i a gradului de ocupare dup care se nsumeaz aceste venituri ale tuturor segmentelor business mix.) /porie 2) Food revenue este influenat de mixul : (a) covers count i de (b) ncasarea medie

a) Covers count = se pune ntrebarea: numrul poriilor servite este legat de numrul celor care se cazeaz ? Pentru segmentele de tururi, seminarii i uneori pachetele de weekend activitatea de alimentaie este legat direct de cazare. La mic dejun, numrul poriilor este egal cu numrul celor care vor fi cazai (din buget se iau informaiile referitoare la rooms sold. Dar camerele duble vndute pot fi ocupate de o singur persoan sau de 2 persoane, elemente ce trebuie luate n considerare. Numr porii = rooms sold * (1 + procentul de ocupare a camerei duble de ctre 2 persoane) Istoricul permite identificarea unui coeficient ntre numrul persoanelor cazate i numrul de porii servite. Acesta poate fi egal cu 2 (1 dejun + 1 cin). Dac cifra este mai mare ca 2, aceasta evideniaz faptul c anumite segmente (grupuri turistice, seminarii) care nu au fost cazate n hotel au servit masa n restaurantul hotelului. Exemplu: Istoricul anului precedent : - camere vndute seminarii - 7000 - grad de ocupare a dublei de 2 persoane - 8% - numr de porii servite seminarii - 12000 porii - obiectivul bugetar : rooms sold +10% Se cere cifra din buget pentru segmentul seminarii. Rezolvare : Coeficientul porie / client seminarii = 12 / 7 = 1.71 Deci un client seminarii cazat genereaz 1.71 porii Camerele vndute prevzute n buget = 7000 + 10% = 7700 camere Camerele vndute prevzute n grad de ocupare dubl 7700 + 8% = 8316 camere Deci numrul poriilor din buget .=8316*1.71=14220 porii Analize similare se pot face pentru clienii individuali, corporate i altii, unde foarte importante sunt datele istorice i obiectivele precise din planul de marketing. Aceleai analize se fac i pentru departamentul Beverage, aici analiza fcndu-se pentru: - cafea, - ceai, - buturi - rcoritoare, - vinuri, - minibaruri; - pentru sectoarele telefoane i alte sectoare. Similar se fac calculele pentru costurile bugetare. 90

9.3. Bugetul flexibil i planul cash-flow-ului Marea majoritate a directorilor, ntr-o asemenea situaie, s-ar ntreba de ce exist o cretere a costurilor salariale cu 2,8%, au fost salariile acordate prea mari, a existat o deficien de organizare a forei de munc? Simpla comparare a rezultatelor reale cu bugetul nu este suficient pentru estimarea comportamentului costurilor, fiind necesar o analiz mai aprofundat. Pentru realizarea bugetului flexibil, este esenial mprirea costurilor n cele dou categorii majore: - costuri fixe - costuri variabile, care se modific n relaie direct cu volumul ncasrilor. Exemple de costuri variabile: - costul materiilor prime la buctrie; - costul buturilor; - costul produselor de ntreinere; - costul produselor de primire; - fee de mas, erveele; - publicitatea; - taxele de franciz; - primele salariale. Exemple de costuri fixe: - salarii; - uniformele; - decoraiunile; - contractele ncheiate cu diverse firme de ntreinere; - nchirierea unor echipamente; - activitile de reparaii; - onorariile pentru auditul financiar-contabil; - plata avocailor; - taxe, impozite. Costurile fixe pot varia de la un sezon la altul, n cursul unei perioade date, exemplul cel mai facil fiind cel al salariului unei cameriste. Alte costuri fixe pot fi mai mari sau mai mici, dar ca urmare a deciziei direciunii hotelului i nu datorit modificrii volumului de activitate. Sunt i anumite categorii de cheltuieli care nu pot fi uor incluse ntr-una din cele dou categorii, respectiv fixe sau variabile, acestea avnd uneori deopotriv un element fix i unul variabil. Sunt cheltuielile pe care le numim semi-variabile, ntre care se includ salariile (cameristelor, angajai pltii n funcie de volumul activitii), consumul de electricitate, carburani, reparaii, ntreinere, etc. Ele pot fi evideniate prin procedeul segregrii, identificnduse astfel, n mod separat, latura fix i latura variabil. De menionat ns, faptul c n practic, aceast segregare este greu de realizat. Relaia cost volum - profit (analiza CVP) Pentru a analiza modelul CVP, este necesar identificarea costurilor ct mai exact posibil i, deopotriv, a costurilor fixe i a celor variabile. n scopul exercitrii unui control ct mai eficient asupra unei cheltuieli, este important s se cunoasc care va fi nivelul cheltuielii respective la un anumit moment i care va fi variaia acesteia n raport cu modificarea volumului vnzrilor. Cunoaterea comportamentului cheltuielilor are mai multe utiliti, ntre care analiza pragului de rentabilitate, care reprezint o form particular a modelului CVP. 91

n mod evident, pragul de rentabilitate nu reprezint punctul de echilibru dorit, ci doar un prag de referin. n afaceri, nu se urmrete obinerea unui echilibru perfect ntre ncasri i cheltuieli, ci obinerea de profit. Vnzrile necesare obinerii unui punct de echilibru se exprim astfel: Vnzri = Costuri n situaia financiar a unei firme, termenul internaional folosit pentru aceast situaie este acela de balance sheet (reflectarea echilibrului). Din punctul de vedere al comportamentului cheltuielilor, ecuaia pragului de rentabilitate se poate defini astfel: ncasri = Costuri variabile + Costuri fixe ncasri Costuri variabile = MC (marja de contribuie) Aceast ecuaie se poate exprima i n procente: 100% - 30% = 70% Dac MC = costuri fixe, se obine pragul de rentabilitate. De asemenea, MC este important s fie cunoscut, ntruct reprezint baza calculului rapid n vederea determinrii pragului de rentabilitate. S lum ca exemplu un hotel cu ncasri de 1.415.192 euro pentru care s-a determinat cota (procentul) cheltuielilor variabile, de 29,3%. ncasri 1.415.192 100 % Costuri variabile 414.651 29,3 % MC 1.000.541 70,7 % Dac, n continuare, calculm ncasarea medie pe o camer ocupat, vom putea determina numrul de camere care va trebui vndut. n hotelul nostru fictiv, numrul camerelor disponibile este 8.869, gradul de ocupare necesar obinerii punctului de echilibru este 77,6%, iar ARR este de 187 euro. Soluia pentru obinerea pragului de rentabilitate este: ncasri totale 1.286.998 (8.869 camere x 77,6% GO x 187 euro) Cheltuieli variabile 377.094 (29,3% din ncasri) MC 909.904 Cheltuieli fixe 909.904 Pragul de rentabilitate 0 Deci, pragul de rentabilitate este doar un punct de referin pentru planificarea activitii, beneficiile fiind considerate egale cu costurile fixe. Bugetul flexibil se construiete dup reet : Stabilii un nivel de vnzri (oarecare) i n funcie de acesta se construiete bugetul. n tabelul urmtor este prezentat bugetul flexibil pentru patru niveluri de venituri (este vorba practic de realizarea a patru bugete flexibile). n bugetul master, gradul de ocupare considerat are valoarea 86,9 % i, n continuare, se construiesc patru bugete flexibile n funcie de patru valori diferite ale gradului de ocupare, respectiv 80%, 81%, 83% i 85%. Cu alte cuvinte, previziunile indic posibilitatea nerealizrii gradului de ocupare estimat iniial i, deci, n funcie de valorile mai mici ale acestuia, se alctuiesc bugete corespunztoare.

92

Income statement Master budget euro % Camere disponibile Camere vndute Gradul de ocupare(%) ARR (euro) Porii vndute Preul mediu al unei porii Camere Food beverage Telefon Altele Total Camere Food Beverage Telefon Altele Total A&G S&A Publicitate Utiliti Reparaii Total chelt. generale GOP 3669 3189 86,9 119,26 5954 20,45 380343 121798 64486 19763 12866 599256 108282 110997 26177 19500 4730 269686 47776 23670 6615 21551 13438 113049 216520 63,5 20,3 10,8 3,3 2,1 100 28,5 91,1 40,6 98,7 36,8 45,0 8,0 3.9 1.1 3,6 2,2 18,9 36,1 euro 3669 2935 80 119,26 5481 20,45 % euro 3669 2972 81,0 119,26 5549 20,45 Flexible budget % euro 3669 3045 83,0 119,26 5686 20,45 363229 116312 61585 18876 12866 572867 63,4 20,3 10,8 3,3 2,2 100 % Euro 3669 3118 85,0 119,26 5823 20,45 371981 63,4 119115 20,3 63069 10,8 19331 3,3 12866 2,2 586361 100 29,0 92,1 41,0 99,6 36,0 45,6 8.1 4.0 1.1 3,7 2,3 %

ncasri 350107 63,5 354476 63,5 112110 20,3 113509 20,3 59360 10,8 60101 10,8 18192 3,3 18419 3,3 11843 2,1 11991 2,1 551612 100 558496 100 Cheltuieli ale fiecrui departament 107370 30,7 107502 30,3 106257 94,8 106942 94,2 24913 42,0 25096 41,8 18576 102,1 18709 101,6 4354 36,8 4409 36,8 261471 47,4 262658 47,0 Cheltuieli generale 47500 8,6 47540 8.5 23670 4.3 23670 4.2 6068 1.1 6143 1.1 21551 3,9 21551 3,9 13438 2,4 13438 2,4 112227 177914 20,3 32,3 112342 183495 20,1 32,9

107766 29,7 108030 108314 93,1 109686 25462 41,3 25828 18977 100,5 19245 4518 35,1 4627 265037 46,3 267415 47623 23670 6316 21551 13438 112584 195247 8.3 4.1 1.1 3,8 2,3 19,7 34,1 47701 23670 6450 21551 13438

112810 19,2 206136 35,2

Primele dou coloane ale tabelului au fost determinate pornind de la GO-ul real, de 80%. n aceste condiii, bugetul flexibil pentru 80% GO devine buget master pentru perioada ianuarie-mai.

9.4. Cash-flow-ul i dezvoltarea hotelului 93

Gestiunea hotelier actual presupune existena ntr-un hotel, a unui numr de specialiti: n marketing n producia serviciilor hoteliere n gestiune n management n gestiunea trezoreriei. Acesta din urm se obup cu ntocmirea i urmrirea planului cash-flow-ului. Funcia financiar a unui hotel nu se limiteaz doar la un rol administrativ, ci i la acela de gestiune specializat a trezoreriei. Se disting patru noiuni: rulajul operaional nevoia de trezorerie, n alte scopuri dect cele operaionale trezoreria net cash-flow-ul. Informaiile necesare n acest scop sunt preluate din documentele de gestiune (daily report, ten days report, income statement) i nu din rezultatele contabile preluate din bilan. Bilanul are un caracter statistic mult prea pronunat i nu reprezint un instrument dinamic pentru gestiunea trezoreriei. Ciclul unei ntreprinderi i efectele asupra trezoreriei ntr-un hotel, planul cash-flow-ului se bazeaz pe dou tipuri de cicluri: ciclul operaional exploatare, termen scurt ciclul pe termen lung. Ciclul operaional este, n funcie de gradul de ocupare, tributar cifrei de afaceri, gestiunii cheltuielilor directe, ale costurilor salariale i a altor costuri. Ciclul pe termen lung cuprinde ciclul de capitalizare, finanarea pe termen lung i variaia fondurilor proprii. Ciclul de capital Un proiect hotelier presupune, de la bun nceput, existena unui aport de capital care se regsete, n cea mai mare parte, n investiiile necesare. Aportul de capital poate varia n cursul exploatrii unui hotel. Acest aport poate crete doar n condiiile n care nevoile firmei hoteliere presupun realizarea unei achiziii sau a unei fuziuni. Orice cretere de capital trebuie ns, s evite posibilitatea unei pierderi. De asemenea, exist i situaii n care capitalul este diminuat, dar este o variant tehnic mai rar ntlnit. Ciclul de finanare al ntreprinderilor Rambursarea mprumuturilor precum i a dobnzilor se confrunt cu termene clare care trebuie respectate cu strictee. Acelai lucru se ntmpl i n cazul unoe eventuale finanri de capital, care se programeaz n paralel i se coreleaz cu GOP. La nivelul lanurilor hoteliere ciclul trebuie s in cont de efectele ratei inflaiei, precum i de variaia nivelului dobnzilor. La un asemenea nivel, efectul consolidrii datoriilor pe tremen lung poate avea un rol esenial. Ciclul de capitalizare Este imperativ ca acest ciclu de capitalizare s se adapteze tipului investiiei, uneori s se adapteze duratei de via a acesteia i amortizrii. Ciclul este de 3 ani pentru investiiilor n informatic, materiale de valoare sczut. Ciclul are 5-10 ani pentru echipamente, dotri, etc. Ciclul are 20 ani i peste pentru investiii imobiliare, lucrri majore.

94

Asigurarea capitalizrii este absolut necesar i, pentru o gestiune sntoas, 5% din totalul cifrei de afaceri ar trebui consacrat investiiilor, n ideea asigurrii calitii produsului i pentru a genera o valoare economic sporit. Gestiunea acestui ciclu are nsemntate capital n hotelrie i, deci, ai trebui s i se acorde o atenie sporit. n primii 5 ani de funcionare a unui hotel, nivelul de capitalizare poate varia ntre 24%, n funcie i de calitatea produsului hotelier oferit. Cash-flow-ul Reprezint fluxul financiar ntr-o firm i se poate interpreta n mai multe moduri. Cash-flow-ul reprezint GOP-ul la care se adaug sumele care nu se pltesc (de exemplu amortizri) i din care se scad sumele aferente serviciilor nencasate i rambursarea capitalului. Cash-flow-ul de exploatare = GOP i reprezint o noiune adaptat performanelor hoteliere i reflect cash-ul generat de exploatarea hotelului. Cash-flow-ul brut ia n considerare pierderile sau profitul obinut din exploatarea hotelului. Trebuie spus c aceast noiune de rezultat exclude efectele impozitrii. Cash-flow net ia n considerare efectele impozitrii asupra beneficiilor i poate fi influenat de influene fiscale i inflaioniste.Folosim n acest sens noiunea de cash-flow ajustat. Configurarea unui cash-flow hotelier GOP Deduceri imobiliare - Taxe imobiliare - Locaie - Asigurri non-operaionale - Dobnzi - Rambursarea capitalului - Capitalizare = Subtotal Credit de cas Cash-flow cumulat Cash-flow: Impozite Cash-flow cumulat: Cash-flow dup plata impozitelor Plasamente pe termen scurt Cash-flow Dobnzi pentru plasamente Cash-flow cumulat Cash-flow Cash-flow-ul operaional = GOP i trebuie s asigure, n principal: plata datoriilor (mprumuturi+dobnzi) capitalizare planul de dezvoltare al hotelului plata dividendelor ctre acionari Planul cash-flow-ului trebuie s determine procentele acordate dobnzilor, ratelor fixe, rambursrii capitalului, capitalizrii i dezvoltrii. Exemplu: GOP 35% - Antecalculaii imobiliare 1% - Pli financiare 10% - Pli de capital 10% - Capitalizare 5% = Cash-flow nainte de impozitare 9% Gestiunea zilnic a cash-flow-ului ntr-un hotel presupune, din partea direciunii, asigurarea urmtoarelor aspecte: 95

buna desfurare a activitii (vnzri, achiziii, plata salariilor) planul de capitalizare (investiii) i planul de dezvoltare ealonarea scadenelor diverselor operaiuni. n acest scop i colaboratorii managerului general particip la gestiunea cash-flow-ului : responsabilul cu achiziiile (cost controler) i eful acestui departament trebuie s negocieze termenele i condiiile de plat cu furnizorii responsabilul city-ledger n colaborare cu responsabilul comercial trebuie s se ocupe de ntrzierile nregistrate n achitarea facturilor de ctre clieni diminuarea la minimul necesar al stocurilor (ex : stocurile de materii prime alimentare 5 zile, stocurile de buturi 10 zile) deschiderea unei linii de credit la o banc negocierea contractelor pt achiziionarea de materiale, furnituri, servicii etc.

96