Argument

Turismul reprezinta arta de a calatorii de placere ( Bran F. 1997)

Turismul este calatoria realizata in scopul recreeri, odihnei, afacerilor,

imbogatirea experientei si a culturii datorita cunoasterii unor noi aspecte umane
si peisaje necunoscute.

Organizatia Mondiala a Turismului defineste turistii ca fiind personae ce

calatoresc sau locuiesc in afara zonei lor de resedinta pentru o durata minima de
24 de ore, dar nu mai lunga de un an consecutiv.

Turismul a deveint o activitate de recreere globala, populara. Este ramura

economica cea mai puternica pe plan mondial. Incasarile internationale din
turism au crescut in 2008 la 642 miliarde euro. Cu aproximativ 100 milioane de
angajati la nivel mondial, turismul se evidentiaza si ca cel mai important
angajator.

Calatoriile transfrontaliere se ridica la un procent de 25-30 din comertul

mondial in domeniul serviciilor.

Turismul este vital pentru multe tari cum ar fi: Egipt, Grecia, Liban,
Spania, Tailanda si pentru unele natiuni insule: Bahamas, Fiji, Maldive,
datorita aportului consistent obtinut din afaceri cu bunuri si servicii si
oportunitatilor de angajare in industria serviciilor asociate turismului.

Industria serviciilor include serviciile de transport ( aerian, croaziere,

taxiurile) si serviciile de ospitalitate ( cazare, hoteluri, statiunile, parcurile,
cazinourile, mallurile, teatre, divertisment).

Tipurile de turism se diferentiaza de la tara la tara asigurand varietatea si

prin aceasta, atractia asupra turistilor autohtoni si straini.

Page
1
 Activitatea turistica este bine sustinuta de un valoros potential turistic,
natural si cultura poporului respectiv, in functie de care sunt organizate diferite
tipuri de turism:

- turism pentru relaxare si odihna

- turismul de iarna
- turismul de masa
- turismul de nisa : - agroturismul, ecoturismul si turismul subacvatic
- turismul sportiv

Tara noastra dispune de un foarte bogat potential turistic variat cu

obiective naturale, sociale si culturale deosebite.

Puncte de atractie turistica sunt si orasele mari ale Romaniei. In acest

context, Bucurestiul, ocupa un loc important in randul destinatiilor cu cea mai
mare rata de vizitare.

Turistii straini sunt atrasi de oportunitatile de distractie, si numarul

evenimentelor de orice natura.

Bucurestiul are aproape 400 de structuri de cazare clasificate si 11548

spatii de cazare de la hoteluri de 5 stele, pana la hosteluri, vile si retele de
apartamente in regim hotelier.

Referitor la hoteluri, Bucurestiul are:

- 11 hoteluri de 5 stele
Page
2
 - 77 hoteluri de 4 stele
- 64 hoteluri de 3 stele
- 20 hoteluri de 2 stele
- 5 hoteluri de o stea

Majoritatea hotelurilor sunt dedicate oamenilor de afaceri si orientate pe

segmental business. In ultimii ani, s-au dezvoltat si structurile de cazare dedicate
tinerilor, Bucurestiul avand 42 de hoteluri autorizate.

Structura turistilor care sosesc in Bucuresti:

- Turisti de afaceri si evenimente

- Turisti citybreak 20%
- Turisti care iau parte la circuite ale Romaniei si aleg 1-2 nopti cazare in
Bucuresti 10%
- Alte categorii concerte, vizite

CAPITOLUL1: Rectrutarea de personal

1.1Concepte teoretice

Recrutarea reprezinta procesul prin care organizatia localizeaza si atrage

persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea
organizatiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel nct angajatii care
parasesc organizatia sau sunt promovati sa fie nlocuiti de alte persoane,
permitnd dezvoltarea organizatiei. Recrutarea poate constitui un proces
Page
3
costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association n anul
1990 a relevat faptul ca, n medie, in SUA costul asociat angajarii unei persoane
este cuprins ntre 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar
n SUA.

Procesul de recrutare trebuie planificat si corelat cu procesul de selectare,

prin care se verifica compatibilitatea candidatilor cu postul respectiv.

1.2 Prezentarea generala a procesului de recrutare

n figura 10 este prezentata o sinteza a procesului de recrutare. n

momentul n care se elibereaza un post, iar departamentul de resurse umane
obtine permisiunea de a cauta candidatii potriviti, se trece la examinarea
postului si respectiv se trec n revista abilitatile, cunostintele si experienta
necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fisa postului poate fi foarte utila n
acest caz. n plus, trebuie luate n consideratie si alte aspecte legate de postul
respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitatile de
avansare, salariul, localizarea geografica, pentru a stabili profitul candidatului si
metode de recrutare care se vor folosi. n cele din urma, se va obtine un grup de
candidati cu potentiala calificare corespunzatoare.

Page
4
 Candidatii pot proveni din surse interne, adica dintre acei angajati ai
organizatiei care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe
(piata fortei de munca). Candidatii vor fi apoi evaluati si filtrati, iar celui care va
fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe parcursul
procesului de recrutare, organizatia va urmari sa convinga candidatii
promitatori de avantajele postului respectiv si sa-i asigure ca vor primi
recompensele tangibile pe care acestia le doresc.

Organizatia Candidatul

Page
5
 Figura 10 - Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu
P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina
Lex, Bucuresti, 1997)

1.3 Problemele strategice ale procesului de recrutare

Activitatile legate de recrutare ale unei organizatii trebuie sa fie corelate

cu strategia si cu valorile organizatiei, precum si cu alte elemente ca situatia pe
piata fortei de munca, abilitatea organizatiei de a oferi remuneratii atragatoare
etc.

Problemele care vor fi analizate n continuare sunt prezentate n figura 11.

1.4 Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie sa tina seama de obiective adeseori

contradictorii. Unul dintre obiective l constituie crearea unui grup de candidati,
desi uneori acest grup poate fi prea larg si, astfel, genera costuri ridicate.
Trebuie sa fie atrasi candidati bine pregatiti si cu un interes real pentru postul
respectiv.

Trebuie luate n consideratie si efecte post-recrutare: persoanele angajate

trebuie sa se dovedeasca eficiente si sa petreaca un timp rezonabil de ndelungat
n cadrul organizatiei.

Page
6
Figura 11. - Decizii strategice n procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu
P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997)

CAPITOLUL 2: Surse de recrutare interne si externe

Page
7
 Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adica din personalul
existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidati trebuie
luata timpuriu n procesul de recrutare. n unele cazuri, nu se impune aceasta
decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul " entry level" (nivel de ntrare)
candidatii vor fi alesi din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar
putea folosi sursele interne. Majoritatea organizatiilor utilizeaza ambele
categorii de surse. Fiecare tip de sursa are avantajele si dezavantajele sale.

2.1 Avantaje ale surselor interne

x Postul va fi ocupat de o persoana a carei "puncte forte" si "puncte slabe"

sunt bine cunoscuta. Spre deosebire de aceasta situatie, evaluarea
candidatilor externi este mai riscanta, deoarece se bazeaza pe referinte si
pe ntlniri de scurta durata cu candidatul, n timpul interviurilor.

x Atragerea candidatilor este mult mai usoara deoarece, fiind mult mai
bine cunoscuti sau remarcati datorita activitatii prestate, le pot fi oferite
oportunitati superioare fata de postul detinut;

x Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai

eficienta deoarece candidatii proveniti din interiorul organizatiei detin
mult mai multe cunostinte privind practicile organizationale, ceea ce
permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post;

x n mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizatiei permite

obtinerea calificarilor specifice sau a cunostintelor si experientei solicitate
de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul
special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidati care
au experienta necesara;

Page
8
x Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult mai
diminuata datorita volumului mult mai mare de informatii privind
angajatii organizatiei, precum si datorita faptului ca datele si informatiile
disponibile sunt mult mai exacte;

x Timpul aferent orientarii si ndrumarii pe posturi a n 434u207e oilor

angajati, n vederea integrarii ct mai rapide a acestora, este mult
diminuat deoarece candidatii promovati sau transferati pe noile posturi
sunt mult mai informati n legatura cu organizatia din care fac parte;

x Motivarea personalului creste, iar ambianta morala se mbunatateste

deoarece oportunitatile de promovare sunt stimulative constituind,
totodata, recompense importante pentru multi angajati. Va scadea
probabilitatea ca angajatii ambitiosi si competenti sa paraseasca
organizatia, iar acestia se vor implica mai mult n activitate, daca vor
cunoaste posibilitatea promovarii;

x Datorita folosirii depline a capacitatii si experientei candidatilor

proveniti din interior, organizatiile au posibilitatea sa-si mbunatateasca
rezultatele sau sa-si ndeplineasca obiectivele pe baza investitiilor facute n
dezvoltarea propriilor angajati;

x Recrutarea personalului este, n multe situatii, mult mai rapida si mai

putin costisitoare chiar si n cazul n care este necesara o pregatire
suplimentara a candidatilor;

x Sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament

fata de aceasta creste deoarece angajatii percep mult mai clar
oportunitatile de promovare a caror materializare duce la cresterea
satisfactiei n munca;

x Probabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective

inadecvate sau sa devina dezamagiti si nemultumiti de organizatie este
mult mai redusa;

Page
9
x Resurse umane sunt privite drept investitii.

2.2 Dezavantaje ale surselor interne

Cu toata prioritatea acordata surselor interne de recrutare, trebuie avut n

vedere faptul ca o politica exclusiva sau chiar predominanta de recrutare din
interiorul organizatiei poate avea si unele dezavantaje ca de exemplu:
x mpiedica infuzia de "suflu proaspat", de "snge nou" si nu favorizeaza
promovarea sau aportul unor "idei noi", al unor "deschideri noi sau
proaspete".
x Politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune n mod
gresit ca angajatii avuti n vedere dispun de calitatile necesare sau de
potentialul corespunzator pentru a fi promovati, n conditiile n care li se
ntrerupe nejustificat si vechea activitate;
x n situatiile n care promovarea angajatilor se face, ndeosebi, pe baza
vrstei sau a vechimii n munca, politica care absolutizeaza rolul
experientei fara a lua n considerare competenta profesionala, se poate
manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari
afective (neliniste, ostilitate, rezistenta, agresiune deschisa etc.)
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii;
x Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor si
relatii ntre ei. Angajatii nu mai doresc sa actioneze ca o echipa.
x Atunci cnd un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt
post vacant - cel ocupat anterior de angajatul promovat. n acest fel , se
produse un fel de efect de "propagare" a postului liber sau aparitia de
posturi vacante n lant, efect care, n literatura de specialitate, a fost
denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post
mai inferior va costa mai putin si va consuma mai putin timp dect pentru
post mai superior;
x Daca organizatia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitatile de
completare a posturilor din personalul existent sa fie depasite;

Page
10
 x S-ar putea ntmpla ca angajatii sa fie promovati nainte de a fi pregatiti
pentru acest lucru;
x Procedurile de recrutare interna foarte complicate ale multor organizatii.
Adeseori, acestea pot provoca un adevarat "cosmar birocratic";
x Daca toti managerii organizatiei provin din surse interne, aceasta si-ar
putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate
numai daca se apeleaza la un proces agresiv de recrutare.

2.3 Avantaje al surselor externe

x Angajatii recrutati din surse externe pot aduce noi idei si noi puncte
de vedere. Noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi,
favoriznd infuzia de "suflu proaspat", si pot aduce, totodata ,o noua percepere
sau noi perspective privind organizatia;

x Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsa de efectul

"propagarii postului liber" si va satisface necesitatile determinate de
expansiunea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

x n situatiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din

exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbari n
organizatie.

x Permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati

potentiali;

Page
11
 x Permite mbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita
posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

x Permite mbogatirea potentialului uman intern al organizatiei,

eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine, prin
atragerea de noi angajati competitivi;

x Permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului; n

general, este mult mai ieftin, mai avantajos si mult mai usor sau mai comod sa se
angajeze personal calificat din afara organizatiei, dect sa se dezvolte pregatirea
profesionala a propriilor angajati;

x In situatiile n care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit

de importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel
de obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbarile
respective;

x ncurajeaza un nou mod de gndire n cadrul organizatiei;

2.4 Dezavantajele surselor externe

x Principalul dezavantaj al recrutarii din surse externe l reprezinta

costul. Deoarece piata externa a fortei de munca este mult mai larga si mai
dificil de "accesat" dect cea interna, resursele de bani si timp necesare sunt mai
mari.

x Identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult

mai dificil daca se are n vedere complexitatea pietei muncii, precum si faptul ca
aptitudinile sau alte cerinte ale noilor angajati nu sunt evaluate direct;

x Riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot

mentine la potentialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de
selectie;

x Timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor

angajati este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

x Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente si ulterior

poate sa paraseasca organizatia.
Page
12
 x n situatiile n care au loc frecvente angajari din afara organizatiei,
potentialii candidati interni se pot simti frustrati, pot aparea nemultumiri,
descurajari, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morala n rndul
propriilor angajati care considera ca ndeplinesc conditiile necesare, nsa carora
li se reduc sansele de promovare

CAPITOLUL 3: Phoenicia Grand Hotel Bucuresti

Hotel Phoenicia Grand se afla in nordul Bucurestiului, in proximitatea

aeroportului Baneasa si la 10 minute de Romexpo, Piata Victoriei sau
Aeroportul International Otopeni si ofera oaspetilor 348 camere elegante.

Despre Phoenicia Grand Hotel Bucuresti:

In urma cu 11 ani, in 2005, Phoenicia Grand Hotel isi deschidea portile pentru a va ura bun-
venit in lumea luxului si a aromelor fine.

Din acel moment, v-am promis o experienta acasa departe de casa , astfel incat fiecare
oaspete sa se simta ca acasa.

Cele 348 de camere si apartamente de la Phoenicia Grand Hotel sunt menite sa va faca sa va
simtiti acasa intr-o resedinta opulenta, doar intr-o camera de hotel temporara, oferindu-va o
experienta de patru stele.

Oaspetii nostri beneficiaza de acces gratuit la sala de fitness si sauna din cadrul Centrului Spa.
Page
13
De asemenea, va oferim parcare gratuita 24 de ore din 24.

3.1 Cazare

Phoenicia Grand Hotel are o capacitate de 348 de camere structurate astfel:

119 camere cu pat matrimonial;

6 camere cu doua paturi;

2 camere cu pat matrimonial pentru persoane cu dizabilitati;

130 Camere Premium cu pat matrimonial;

39 Camere Premium cu doua paturi;

14 Camere cu Baldachin;

5 Camere Superioare cu pat matrimonial;

7 Camere Superioare cu doua paturi;

7 apartamente Junior;

7 apartamente Premium Junior;

7 apartamente Deluxe Junior;

Page
14
 3 apartamente Executiv;

Apartament Prezidential;

Apartament Royal.

Toate camerele dispun de intrare pe baza de cartele magnetica ce asigura

un grad sporit de confort cat si o securitate ridicata.

Dotari camere:

Internet de mare viteza (gratuit);

Televizor cu 53 de canale;

Telefon cu acces direct international;

Sistem de climatizare;

Minibar;

Baie privata;

Page
15
 Uscator de par;

Serviciu de ceai si cafea.

3.2 Restaurante/Baruri:

Colosseum Restaurant - bucatarie internationala, capacitate 250 persoane, salon de

mic dejun

Saidoun Restaurant - bucatarie traditionala libaneza - capacitate 100 persoane

Bocca Lupo - bucatarie italieneasca si mediteraneana

Page
16
 Lobby Bar

Night club

3.3 Centru SPA:

Phoenicia Grand Hotel dispune de un modern centru Spa pentru clientii

cazati ce cuprinde: fitness (gratuit), sauna si spatiu de relaxare (gratuit),
masaj, salon de infrumusetare, doua Royal SPA Suite: Red Imperia
(pentru doua persoane) si Blue Lagoon (doua-patru persoane).

Hotelul dispune de parcare pazita.

Page
17
 3.4 Sali de conferinte:

Phoenicia Grand Hotel dispune de 10 sali de conferinte si evenimente, cu o

capacitate totala de peste 600 locuri - cea mai mare are 200 de locuri, iar cea mai
mica 16 locuri.

Page
18
 CAPITOLUL 4:

Personal Departament Operational Phoenicia Grand Hotel Bucuresti

- Descrierea postului:

- Identificarea noilor clienti;

- Prospectarea pietei hoteliere si cunoasterea particularitailor ei;

Page
19
 - Mentinerea relatiei cu clientii deja existenti;

- Negocieri contracte;

- Prelucrarea solicitarilor de rezervare din sistem;

- Preluarea apelurilor telefonice si informarea clientilor despre serviciile

oferite;

- Planificarea si organizarea de evenimente;

- Dezvoltarea si promovarea imaginii hotelului prin planificarea si

coordonarea activitatii de vanzare;

- Urmarirea solutionarii eficiente a solicitarilor clientilor.

Cerinte:

Studii superioare;

Aspect fizic placut, prezenta agreabila, fire carismatica;

Bune cunostinte de operare in MS Office, inclusiv Outlook;

Cunoasterea limbii engleze este obligatorie (scris, citit, vorbit), a doua

limba reprezinta un avantaj;

Abilitati foarte bune de comunicare si negociere, planificare si organizare.

Capacitatea de a lua decizii rapide, eficiente si responsabile;

Page
20
Reprezinta avantaje:

Studii de calificare in domeniu hotelier sau domeniul turismului;

Cunoasterea pietei de produse hoteliere si a particularitatilor ei;

Oferta (bonusuri, beneficii);

Pachet salarial motivant.Salariu pornind de la 1500 ron pana la 3000 ron;

Telefon mobil.

Mediu de lucru dinamic, intr-o echipa tanara.

CAPITOLUL 5: Campanie Recrutare Phoenicia Grand Hotel

5.1 Analiza nevoii:

Nr. posturi
Nr. personal

Page
21
 5.2 Analiza fisa post + fisa evaluare

5.3 Creare anunturi de recrutare + teste si fise interviu

5.4 Creare campanie targetata

5.5 Promovarea:
- Social media
- Site-uri Ejobs + Bestjobs
- Facebook
- Evenim.turist
- Targuri de joburi
- Evenimente turistice
- Targuri de studenti

CAPITOLUL 6: Criterii de selectie pentru candidati

6.1 Pentru guvernanta:

Studii liceale, calificare de camerista sau de receptioner hotelier
Putere de decizie
Responsabilitate
Eficienta in munca
Memorie buna
Simt estetic
Simt de observatie
Aspect ingrijit
Sa inspire incredere

Page
22
 Perseverenta
Initiativa
Talent de lider

Atributii si responsabilitati:

Planifica curatenia zilnica si curatenia generala

Gestioneaza eficace personalul compartimentului
Controleaza prezenta personalului si al lucrarilor efectuate de acesta
Solutioneaza reclamatii si solicitari suplimentare ale clientilor
Urmareste respectarea normelor de igiena, de protectie a muncii, de
prevenire si stingere a incendiilor si protectiei mediului

6.2 Pentru camerista:

Studii gimnaziale si calificarea in meseria de camerista de hotel
Simt gospodaresc
Dexteritate manuala
Perseverenta
Responsabilitate
Simt al detaliului
Cinste
Discretie
Spirit de echipa
Corectitudine

Atributii si competente:

Page
23
 Respecta scrict probramul de lucru
Asigura curatenia si igiena, amenajeaza spatiile de cazare si spatiile
comune aferente
Verifica inventarul si functionalitatea pieselor din dotarea camerelor si
semnalizeaza lipsurile sau defectiunile
Preia lenjeria de la deposit
Preda lenjeria murdara la spalat
Trimite lenjeria clientilor la spalatorie sau curatatorie
Presteaza servicii suplimentare specifice
Preda obiectele uitate sau pierdute de client

6.3 Pentru sef de receptie:

Calificarea in meseria de receptioner
Experienta(minim un an)
Cunoasterea a minimum doua limbi de circulatie international
Cunostinte de operare pe calculator
Cunostinte de gestiune hoteliera
Spirit de initiative
Spontaneitate
Capacitate de adaptare rapida
Spirit commercial, bun negociator

Atributii si competente:
Organizeaza, coordoneaza si controleaza activitatea echipei de lucratori
din receptie

Page
24
 Urmareste cresterea gradului de ocupare a unitatii si promovarea
serviciilor suplimentare oferite de hotel
Se preocupa de prestarea tuturor serviciilor in conditii de calitate conform
standardelor
Se ocupa indeaproape de aranjamente si pregatirile speciale destinate
VIP-urilor, clientilor casei, grupurilor organizare
Stabileste politica de personal a sectorului de receptie

6.4 Pentru receptioner:

Calificare in meseria de receptioner
Aspect placut, prezenta agreabila
Abilitati de comunicare
Cunoasterea uneia sau mai multor limbi de circulatie international
Cunostinte de operare pe calculator
Spontaneitate
Spirit comercial
Sociabilitate
Rezistenta la stres
Abilitati pentru lucru in echipa
Atentie distributive
Memorie buna
Seriozitate
Onestitate, dinamism, eficienta

Atributii si competente:
Promoveaza si vinde servicii hoteliere

Page
25
 Pregateste si realizeaza primirea clientilor
Asigura exploatarea judicioasa a camerelor
Informeaza clientul
Rezolva solicitarile, reclamatiile, situatiile speciale,
Poate avea atributii legate de rezervarea spatiilor de cazare, de facturare
si incasare a contravalorii consumurilor

6.5 Pentru bagajist:

Cunoasterea a minim o limba de circulatie internationala
Permis de conducere
Buna conditie fizica
Dinamism, eficienta
Sociabilitate, spontaneitate
Discretie, adaptabilitate
Solicitudine, politete
Aptitudini de comunicare

Atributii si competente:
Ofera servicii specifice in legatura cu sosirea, sejurul si plecarea clientului
din hotel
Parcare, garare
Transportul si depozitarea bagajelor
Informatii
Comenzi taxi
Comisioane in interiorul si exteriorul hotelului

Page
26
 Concluzie:

Am ales dezbaterea subiectului: Recrutarea si selectarea personalului

Phoenicia Grand Hotel deoarece am avut privilegiul de a fi invitat la un curs de
recrutare de personal din partea hotelului Phoenicia.

Am fost impresionat de grandoarea hotelului, luxul si atmosfera deosebit de

opulenta, profesionalismul, promptitudinea, seriozitatea si calitatea serviciilor.

Page
27
 Cuprins

Argument
CAPITOLUL 1- Recrutarea de personal3
1.1 Concepte teoretice3
1.2 Prezentarea generala a procesului de recrutare4
1.3 Problemele strategice ale procesului de recrutare5
CAPITOLUL 2-Surse de recrutare interne si externe12
2.1 Avantaje ale surselor interne12
2.2 Dezavantaje ale surselor interne 12
2.3. Avantaje ale surselor externe13
2.4 Dezavantaje ale surselor externe13
CAPITOLUL 3- Phoenicia Grand Hotel Bucuresti18
3.1 Cazare
3.2 Restaurante/Baruri 1
3.3 Centru SPA 22
3.4 Sali de conferinta..........................................................................................

CAPITOLUL 4: Personal Departament Operational Phoenicia Grand

Hotel....................................................................................................................

CAPITOLUL 5: Campanie Recrutare Phoenicia Grand Hotel .......................

CAPITOLUL 6: Criterii de selectare pentru candidati...................................
Page
28
Page
29