Particulariti organizatorice

Stanciu Andreea Daniela Anul III, Specializarea AA, Grupa 1304.

Autorul rus Gribov V. consider c,ca i planificarea, organizarea cere ntreprinztorilor aptitudini analitice. n opinia autorului citat,sarcina acestei funcii const n formarea structurii organizatorice; asigurarea ntreprinderii cu toate cele necesare pentru activitate normal cu personal, materiale, utilaje, spaiu de lucru, mijloace bneti etc. Dup elaborarea planului, sarcina de baz este crearea condiiilor reale pentru realizarea obiectivelor stabilite. Aceasta const n stabilirea cadrului organizatoric optim care permite desfurarea activitilor organizaiei n condiii de maxim eficien i profitabilitate. Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcii manageriale ntr-o firm mic sau mijlocie. Specific ei este concretizarea n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager. Realizarea funciei vizeaz o definire clar a elementelor ce determin cadrul organizatoric prin stabilirea structurii corespunztoare activitilor sistemului, a subsistemelor sale, precizarea necesarului de resurse i armonizarea lor n vederea asigurrii unei funcionaliti maxime, potrivit profilului organizaiei. n exercitarea acestei funcii se vor succeda activiti precum: informare a situaiei existente; analiza critic a sistemului de organizare existent; iniierea unui sistem mbuntit; pregtirea mijloacelor economice; aplicarea propriu zis a aciunii de organizare. Structurile organizatorice sunt de trei tipuri: 1. Structuri organizatorice n linie: fiecare persoan are un singur ef la care raporteaz i de la care primete intruciuni. In acest caz exist practic un singur lan de comand care implic o relaie ntre ef i subordonat, un flux al dispoziiilor de sus in jos, precum i un canal pentru comunicare n ambele sensuri, ceea ce nu exclude posibilitatea comunicrii ntre angajaii aflai pe acelai nivel.
Managerul ntreprinderii

Managerul de vnzri angajai

Managerul de producie angajai

Managerul financiar angajai

Fig. 1: Organigrama organizrii in linie

2. Structuri organizatorice n linie i dup funcii: caracterizat prin aceea c fiecare persoan este subordonat unui singur ef dar exist totodat i specialiti care ofer consultaii n probleme cheie. Nevoia pentru aceti specialiti crete pe masura lrgirii activitailor unei ntreprinderi.
Managerul ntreprinderii

Consultant n domeniul resurselor umane

Consultant pe probleme contabile

Consultant pe probleme juridice

Managerul de vnzri angajai

Managerul de producie angajai

Managerul financiar angajai

Fig. 2: Organigrama organizrii in linie i dup funcii 3. Structuri organizatorice n organizarea i gruparea activitilor: activitile se grupeaz n funcie de mai multe criterii: de funcia ndeplinit; de obiectul de activitate; procesele care se desfoar; aria geografic; tipul consumatorilor; alte criterii. Particulariti ale funciei de organizare n cadrul IMM-urilor: flexibilitatea organizatoric a IMM-urilor, favorizeaz adaptabilitatea ridicat la modificrile pieei, la cele ale comportamentului consumatorilor; dependena decisiv a calitii organizrii firmei de capacitatea organizatoric a ntreprinztorului-manager; numrul de reguli i proceduri este n general limitat; obiectivele i sarcinile aferente fiecrui post sunt vag definite; prioritate acordat relaiilor organizaionale n ansamblul organizrii; atribuirea sarcinilor se face preponderent n funcie de cerinele de moment, angajaii fiind implicai ntr-o mare diversitate de activiti;

configuraia structurii organizatorice este aplatizat, cu linii ierarhice scurte i cu ponderi ierarhice relativ ridicate; documentele de formalizare ale structurilor organizatorice, sunt absente n IMM-urile din clasa micro, se ntocmesc sporadic n cele mici i sunt prezente n majoritatea celor mijlocii.

Fig. 3: Particulariti ale organizrii n ntreprinderile mici i mijlocii Sursa: Nicolescu Ov., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, p. 328. Particulariti organizatorice ale IMM-urilor: 1) Unitile de comand sau subordonarea unui singur ef, trebuie s existe o compatibilitate ntre responsabilitate i autoritate; 2) Delegarea de autoritate nseamn acordarea autoritii necesare unui subordonat pentru a duce la sfrit o activitate; 3) Descrierea corect i complet a activitilor, a sarcinilor de munc, n privina precizrii obligaiilor, responsabilitilor i relaiilor ce trebuie stabilite cu alte instituii. Este foarte important stabilirea limitelor de aciune pentru angajat (privind descrierea activitilor i a sarcinilor de munc); 4) Extinderea sferei de cuprindere a controlului s acopere activitile desfurate; 5) Diviziunea muncii (specializarea angajailor). n activitatea IMM-urilor se nregistreaz rezultate mai puin pozitive datorit unor deficiene organizatorice:

absena delegrii de autoritate; neidentificarea la timp sau amnarea rezolvrii problemelor cheie; absena sau indisponibilitatea managerului; abordarea unor probleme i cutarea unor soluii la problemele la care subordonaii au luat deja soluii (decizii).

Bibliografie: 1. Nicolescu Ov., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii: concept, metode, aplicaii, studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, 2001; 2. Ana - Maria Grigore, Managementul micilor afaceri; 3. C. Russu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Expert, 1996; 4. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2008.