2.

Managementul afacerilor: exercitarea funciilor manageriale n societi comerciale1

2.1. Prevederea 2.1.1. Esen i coninut
n orice sistem economic funcia de prevedere este determinant n fixarea scopului organizaiei, a procesului de baz (obiective, intrri, transformri, ieiri), a mecanismului de control i a restriciilor n care urmeaz s subziste pe termen mediu i lung. Prin aciunile de prevedere se stabilesc strategiiile i tacticile ntreprinderii i modalitile principale de finalizare, ncorporate n prognoze, planuri i programe de activitate. n accepiune cibernetic, exercitarea funciei de prevedere presupune stabilirea traiectoriei de funionare a sistemului, a politicii manageriale de realizare a traiectoriei i de reglare a funcionrii componentelor organizaiei prin msuri oportune i eficace de obinere a finalitilor dorite. Pentru orice ntreprinztor, angajarea i realizarea unei afaceri de durat presupun nu numai capital, ndrzneal i o conjuctur favorabil, ci i o profund i permanent informare asupra mediului pieei n care se realizeaz ntreprinderea. Dac scopul afacerii este producerea de bunuri, prestarea de servicii i/sau executarea de lucrri, atunci punctul de plecare al demersului este culegerea i prelucrarea de informaii ct mai complete asupra contextului existent i de perspectiv privind mediul n care urmeaz s se nfiineze firma . Considernd ca reprezentativ obiectivul unui ntreprinztor (individual sau n asociaie) de a realiza o afacere n domeniul produciei de bunuri de folosin curent, n stabilirea produsului sau a grupului de produse care s fac obiectul fabricaiei, iniiatorul afacerii trebuie s cunoasc detaliat situaia pe pia a acelui bun. Pe cont propriu sau apelnd la specialiti n studiul pieei, este necesar s se realizeze analize conjucturale care, n esen, constau n urmtoarele2: -se fixeaz o scal de evaluare a tendinei cererii pentru produs(e) pe baz de note, cum ar fi: -3 scdere accentuat a cererii, -1 scdere, 0 stagnare, 1 cretere, 3 cretere accentuat; -specialiti n marketing i consumatori ai produsului sunt solicitai s aprecieze evoluia pieei pe baza scalei de note; -se calculeaz soldul conjuctural (Sc), ca medie aritmetic ponderat a notelor (ni) cu numrul celor care le-au acordat (Ni): Sc=(ni*Ni)/N. Rezultatul
1

Oprean V., Oprean D.-Afaceri i informare, management i informatizare, n Tribuna economic, nr. 44-46/2000 2 Ionescu Gh., Paina N., Mleni R.- Metode i tehnici de cercetare a produselor noi, Ed. tiinific i Enciclopedic , Bucureti,1980, pag. 41-43
45

obinut exprim intensitatea i sensul evoluiei pieei produsului: cu ct soldul este mai apropiat de 3 piaa este accesibil produsului fie n sensul creterii cererii, dac rezultatul este pozitiv, fie n sensul descreterii pentru sold negativ; -completarea informaiei asupra mediului pieei se poate face prin elaborarea Buletinului de analiz conjuctural n care, pe lng concluziile exprimate prin sold, se mai cuprind informaii de genul: starea concurenei din domeniu, evoluia preurilor, canalele de distibuie folosite i eficacitatea lor, elasticitatea cererii apreciat prin prisma veniturilor i a evoluiei preurilor, surse de materii prime, clieni poteniali etc. n condiiile unei tot mai evidente deschideri a societii informaionale, caracterizat prin globalizare, competiie i comunicare pentru integrarea unei societi comerciale ntr-un context internaional, informaiile ce pot fi obinute prin Internet pot contribui la3: - asigurarea accesului la surse complexe de informaii care s contribuie la creterea ncrederii i ca urmare a lurii n considerare a informaiilor de reacie ale clienilor i/sau furnizorilor poteniali; - simplificarea documentaiilor specifice folosind transferul electronic de date i, ulterior, servicii de export on line rezultnd importante avantaje operaionale; - accesul la rezultatele cercetrilor de marketing, dobndirea unui volum important de informaii asupra pieelor internaionale micornd dependena fa de agenii i distribuitorii tradiionali, participnd la reele virtuale de parteneriat. Toate acestea pot micora barierele de ordin organizatoric; - orientarea spre clieni / zone geografice / piee pe baza comentariilor i a informaiilor asupra reaciei clienilor, agenilor, a furnizorilor poteniali integrnd opiunile pieei interne n strategii globale .a. O reea de societi comerciale, ca i grup de firme, i reunete forele pentru folosirea n comun a resurselor i a informaiilor n scopul creterii competitivitii ofertei reelei minimiznd barierele spaiale, temporale, de costuri i de alt natur.Orice firm, la stabilirea poziiei pe piaa global mai trebuie s aib n vedere, pe lng problematica competiiei, urmtoarele: - integrarea i supravieuirea pe termen mediu i lung pe pia cu rezultate acceptabile; - specializarea pe clieni, piee, zone geografice i / sau funcii de consum satisfcute; - primordialitatea pieei, a consumatorilor poteniali fa de alte criterii i cerine; - flexibilitatea i adaptabilitatea organizaiei ntr-un mediu marcat de riscuri i incertitudini astfel nct s se poat obine avantaje strategice .a.

Meni G., Oprea D.- Sisteme informatice financiar-contabile, Ed. Polirom, Iai, 2003, pag. 35
46

Concluziv, se poate considera c poziia unei ntreprinderi n abordarea pieei poate fi4: - nedifereniat de abordare a unei strategii agresive de cucerire a unor piee cunoscute; - difereniat pe segmente de pia, categorii de consumatori, zone georafice i/sau funcii de consum vizate; - concentrat asupra unui produs sau grup de produse agreate de beneficiari. Folosind tehnologiile informaionale i de cunoatere, bazate pe informatizri, informaiile culese despre piaa intern i cea extern pot fi ncorporate ntr-o baz de date / obiecte, sistematizate pe clase de informaii, cum ar fi: -informaii (indicatori) asupra atractivitii i a permeabilitii pieei: tendine exprimate prin soldul conjuctural i alte mrimi care caracterizeaz preferinele consumatorilor; indicii sporului (diferenele relative) privind evoluia relativ pe piee i segmente de pia (R=(1 -(Mrimea pieei poteniale/ Mrimea pieei actuale)*100); prile de pia relativ (P=Cifra de afaceri dorit (proprie) /Cifra de afaceri a concurenilor poteniali); -elasticitatea cererii n raport cu factorii principali implicai n caracterizarea pieei: preuri, venituri, substituiri n consum .a.; -plasarea, aprioric, a afacerii proprii aleas n contextul pieei prefigurate: nivele posibile ale vnzrilor; disponibilitatea resurselor necesare; situaia clienilor poteniali etc. Pentru luarea deciziilor asupra strategiilor i a tacticilor de adoptat, trebuie elaborat tehnologia informaional i de comunicare de fundamentare a planului afacerii i a scenariilor asupra perspectivelor organizaiei n contextul existent i al mutaiilor previzibile. Pe baza informaiilor stocate n baza de date / obiecte, urmeaz a se face prelucrrile care caracterizeaz aciunile de "ncapsulat" pentru a se obine soluii performante pe termen lung de integrare n mediu. Ca metode i modele de previziuni asupra afacerii,mai adecvate pot fi: arbori de decizii asupra alternativelor previzibile i a mrimilor de caracterizare (probabiliti, cheltuieli, rezultate scontate)5; ingineria valorii produsului (produselor) de reflecie i creaie asupra variantelor aplicabile, pe baza aciunilor de dimensionri i de evaluare a calitii (valorii) globale6; modelul ELECTRE sau alte modele de clasament i alegere dup criterii multiple (ierarhizare dup metoda derivat din teoria mulimilor vagi, procedeul Leader ului, programare multicriterial, tehnica Delphi .a.) pentru selecia alternativelor viabile, realiste; indicii de analogie (de genul celui propus de Gh.
4

a se vedea i alte referiri din articole i studii publicate n Tribuna economic,cum sunt cele din nr. 3, 11/1999 5 Oprean D.,Racovian D.M,Oprean V.-Informatic de gestiune i managerial,Ed. Eurounion, Oradea, 1994,pag. 173-175 6 idem 2, pag. 115-120
47

Boldur7) a situaiei dorite (prin angajarea afacerii) cu proiecte similare realizate anterior de ali ntreprinztori; corelaie i regresie pentru stabilirea intensitii i a formei legturii dintre mrimile ce caracterizeaz rezultatele dorite i factorii implicai n formarea rezultatelor; module de integrare a prelucrrilor n genul calcului predicatelor folosind conjuncii, disjuncii i negaii, precum i propoziii logico- matematice de extragere a soluiilor i a motivaiilor etc. Pentru a realiza integrarea componentelor tehnologiei, de real utilitate sunt tabelele de decizii, similare arborilor de programare, prin care se structureaz i integreaz ierarhic (HIPO- Hierarchic Input- Process- Output) ansamblul prelucrrilor de la proceduri (programe) directoare pn la proceduri operaionale. Ca i documente de sintez a rezultatelor tratrii informaiei, planul de afaceri reflect condiiile intrrii pe pia- puncte forte, puncte slabe, oportuniti i slbiciuni -, fundamentarea strategiilor de urmat i sursele de acoperire a necesarului de mijloace financiare, termene i condiii de angajare a eforturilor, iar scenariul ntreprinderii este "harta drumurilor" de urmat n funcie de evoluia principalilor factori implicai : resurse, preuri, inflaie, concuren .a.

2.1.2. Rolul modelrii n previziuni

1). Esena i rezultatele modelrii Performanele oricrei agent economico-social sunt indisolubil legate de modul n care sunt gestionate resursele i de calitatea deciziilor adoptate. Managementul tiinific, marketingul strategic i managerial, strategiile (metodele) moderne de conducere impun folosirea unui ansamblu corelat i integrat de modele pentru fundamentarea riguroas a deciziilor de adaptare permanent a agenilor la mediu. n funcionarea mecanismelor economico-financiare, conexiunile dintre fenomene i procese presupun existena unor condiii (de aprovizionare, producie, desfacere, privind asigurarea cu resurse umane, de informare .a.) care mijlocesc trecerea de la cauze (scopuri, obiective urmrite) la efecte (rezultate). Condiiile sunt componentele principale de care depind hotrrile managerilor, precum i automatizarea tehnologiilor informaional- decizionale. Modelarea strii i a funcionrii unui sistem economic implic reprezentarea simplificat (dar nu simplist) a realitii prin relaii matematice, logice, statistice i de alt natur care s reflecte condiiile trecerii de la cauze la efecte, strile i transformrile din mediul real. n general, cauzele i efectele sunt formulate i exprimate prin documente de programare, eviden, analiz, control etc., iar condiiile sunt reperate prin analiza de sistem.
7

Boldur Gh.-Procese informaionale n economie,Ed.Stiinific,Bucureti,1969,pag. 23

48

Aciunea de modelare are un caracter iterativ, de perfecionare continu a reprezentrilor i, pe aceast baz, a realitii nemijlocite. Modele rezultate trebuie, s se disting, printre altele, prin : - coeren n reflectarea strilor, transformrilor i a conexiunilor, astfel nct modele rezultate s fie imaginea realitii analitice i sintetice compatibile; - corectitudine i fidelitate n oglindirea realitii,chiar dac, din punct de vedere statistic se accept un anumit coeficient de aproximare a rezultatelor i de risc a anticiprilor; - consisten n sensul completitudinii reprezentrilor; - raionalitate i eficien, generate de calitatea soluiilor i de efortul antrenat n rezolvarea problemelor etc. In contextul dezvoltrii tehnologiilor informatice, bazate pe cunoatere i inteligen, completitudinea aciunii de modelare este dat de satisfacerea cerinelor de informare la toate nivelele organizatorice. nsi programele informatice, prin modul de elaborare i coninutul lor, pot fi considerate modele ce ncorporeaz un volum nsemnat de creativitate, bazate pe analize structurate i algoritmizri. Experimentarea unui model, prin simularea funcionrii sistemului real pe baza reprezentrilor, trebuie s fie nsoit de mbuntirea lui i de formarea deprinderilor utilizatorilor (manageri, administratori, gestionari) pentru cunoaterea reaciilor sistemului i a influenei factorilor. Rezultatele experimentrilor se concretizeaz n variante sau prototipuri ale strategiilor de ndeplinire a scopurilor, cu abateri minime de la condiiile normale de existen i funcionare a ntreprinderii. Ca aciune ampl de mare impact asupra rezultatelor dintr-o organizaie sau pentru un domeniu de activiti, modelarea presupune parcurgerea unor etape de lucru8, cum sunt: - formularea problemei supuse modelrii, a obiectivelor i a condiiilor specifice; - reperarea factorilor cantitativi i calitativi, exogeni (exteriori) i endogeni (interni) care concur la formarea rezultatelor; - trasarea buclelor de reacie "cauze-efecte" care leag deciziile de aciuni stabilind informaiile rezultate la schimbarea deciziilor; - formularea strategiilor i a tacticilor decizionale acceptabile, prin care se descriu traiectoriile posibile de evoluie; - elaborarea modelelor adecvate strategiilor avnd n vedere interaciunea factorilor; - generarea (simularea) comportrii sistemului i a componentelor sale prin testarea modelului i compararea rezultatelor teoretice cu cele faptice; - revizuirea modelului pn cnd devine o reprezentare acceptabil a sistemului real;
8

Oprean D., Racovian D. M., Oprean V.-Informatic de gestiune i managerial,Ed. Eurounion, Oradea 1994, pag. 73
49

- revizuirea structurii sistemului i a strategiilor (politicilor) de conducere avnd n vedere rezultatele modelrii i urmrind mbuntirea parametrilor de funcionare a mecanismului intern; - modificarea sistemului real. n automatizarea tehnologiilor informaional- decizionale, toate aceste etape sunt finalizate prin aciunile de analiz, proiectare, programare i integrare de produse- program, ca suport al gestiunii tiinifice a patrimoniului oricrei organizaii i de asistare a deciziilor operative, tactice i strategice. Totodat, ca urmare a raionalizrilor induse, prin produse-program, se creaz condiii concrete de aplicare integrat a managementului prin obiective, prin excepii, prin rezultate .a. n ideea mbuntirii continue a performanelor firmei. Printr-un produs-informatic, bazat pe modele algoritmizate, meninnd constante toate condiiile, exceptnd una dintre ele, se creaz posibilitatea s se determine efectele aciunii factorului aferent (influena sa pur) i, prin aceasta, s se descopere noi caracteristici ale sistemului, greu de reperat pe alte ci. De asemenea, prin rezultatele modelrii se poate realiza un control complet asupra structurilor, strategiilor i a tensiunilor din sistem. n aciunea de modelare, o analiz sistemic de la general la particular, se poate realiza prin utilizarea tabelelor de decizii de tip nchis9, cu aciuni de genul "execut nume-tabel", n care iteraiile pentru elaborarea i utilizarea modelelor sunt obinute prin imbricarea de tabele pe nivele ale analizei. Tabelele operaionale de pe ultimul nivel al structurrii cuprind module (algoritmi) de obinere a rezultatelor prin combinaii ale valorilor condiiilor (regulilor) de trecere de la cauze la efecte. 2). Exemplu de integrare a unor modele ale reprezentrii staticii i a dinamicii ntreprinderilor 2.1).Reprezentarea structurii i a modificrilor structurale In funcie de caracteristicile sistemului (subsistemului), structura este reflectat prin indicatorii relativi afereni: frecvena relativ, frecvena relativ cumulat, greutatea specific. Caracterizarea global a unei structuri se poate face cu ajutorul entropiei informaionale (H)10. Considernd Nij/Nj = pij sau yij/yj = pij frecvena relativ sau greutatea specific a mrimii elementului i n mrimea total a componentei j, entropia H = p11 . log1/p11 + ... + pm1 . log1/pm1 + p12 .log1/p12 + ... + pm2 . log1/pm2 + ...+ p1n . log1/p1n + ... + pmn . log1/pmn

Vduva I.- Programare structurat, Ed. Tehnic,Bucureti, 1982, anexa 2 Tovissi L. .a.-Metode i modele ale analizei economice structurale, Ed. St. i Enc., Bucureti, 1976, pag. 67
10

50

msoar gradul de nedeterminare din sistem ca urmare a dispersrii (diversificrii) elementelor i a prilor constitutive. Pentru sisteme de producie, entropia total caracterizeaz tipul produciei ntreprinderii (de mas, de serie sau de unicate), dar i gradul de organizare a sistemului. Aprecierea calitii structurii globale presupune stabilirea mrimii normate a fiecrei ponderi, ca nivel etalon n cadrul componentei. Nivelul calitativ global este dat, ca i n cazul unui produs industrial oarecare, de produsul rapoartelor dintre nivelele efective i cele etalon11. Modificrile structurale, n timp, pot fi analizate cu ajutorul matricilor diferenelor absolute (D), a indicilor (K) i a diferenelor relative (R) n care prima dimensiune (liniile matricelor) se refer la perioada comparat, iar cea de-a doua (coloanele), la perioada luat ca baz de comparaie. Elementele situate deasupra diagonalei principale a matricilor sunt de analiz de tip prospectiv caracteriznd variaiile structurale la momentul j fa de i, iar cele situate sub diagonala principal (opuse sau inverse celor corespondente) sunt elemente de tip retrospectiv, semnalnd modificrile la momentul i fa de j. Principalele relaii dintre matrici sunt: D=Y-YT; K=Y*AY-1; R=K-U n care: - Y este matricea cu linii formate cu acelai nivel al indicatorului (de la momentul i), iar coloanele conin nivelele indicatorului pentru cele n momente analizate; - YT este transpusa matricei Y; - AY este matricea care are pe diagonala principal cele n nivele ale indicatorului, iar restul elementelor sunt egale cu zero; - AY-1 este inversa matricei AY; - U este o matrice care are toate elementele egale cu unitatea. Elementele matricelor exprim informaii relevante asupra mutaiilor la care este supus n timp sistemul. Ele caracterizeaz evoluia de ansamblu relevnd modificarea poziiei n structur la momentul i fa de j i la momentul j fa de i. 2.2). Evaluarea tendinelor analitice i globale dintr-un sistem productiv La orice moment t dintr-un orizont de timp [0,T], indicatorul de nivel Y este rezultanta interaciunii componentelor de tendin (u), sezonier (v) i aleatoare (a). Aceasta se poate exprima matematic prin modele de tip aditiv, y(t) = u(t) + v(t) + a(t), multiplicativ, y(t) = u(t) . v(t) . a(t) sau de alt tip de reprezentare a interaciunilor.
11

Oprean V.,Oprean D.-Organizarea i utilizarea sistemului de indicatori ai eficienei, n Revista Economic, nr. 4, 1982, pag. 16.
51

Pentru a stabili tendina analitic a unui fenomen sau proces, trebuie nlturate abaterile provocate de aciunea factorilor cu aciune sezonier i ntmplatoare. Presupunnd aplatizarea prealabil a variaiilor sezoniere, tendina unui fenomen sau proces este exprimat prin linia fa de care abaterile valorilor seriei dinamice sunt de medie aritmetic nul. n alegerea celei mai probabile linii de tendin, folosind procedeul celor mai mici patrate, este necesar parcurgerea urmtoarelor etape de lucru : - construirea graficului seriei dinamice de date (cronogramei sau histogramei) prin reprezentarea pe abcis a momentelor t, iar pe ordonat, a nivelelor indicatorului studiat yt. Analiza diagramei relev linii posibile de exprimare a tendinei; - alegerea celei mai probabile linii de reprezentare a evoluiei. n acest scop, se calculeaz serii dinamice, deduse din seria iniial, cum sunt: seria diferenelor absolute, seria indicilor, seria logaritmilor etc.; pentru fiecare serie se determin coeficientul de variaie (a lui Pearson). Coeficientul de variaie cel mai mic indic linia cea mai probabil de exprimare a tendinei: linia dreapt n cazul cnd minimul este pentru seria diferenelor absolute; curba exponenial dac minimul este pentru seria indicilor; parabola, cnd coeficientul mai mic este pentru seria diferenelor absolute de ordinul doi (diferena diferenelor) etc; - estimarea mrimii coeficienilor liniei alese, astfel nct s se minimizeze abaterile provocate de aciunea factorilor neeseniali (aleatori). Acest lucru se realizeaz prin stabilirea valorii minime a diferenei dintre valorile observate (yt) i valorile teoretice (u(t)). Cum n cazul modelului aditiv a(t) = yt - u(t), aplicarea procedeului celor mai mici patrate presupune minimizarea mediei patratelor abaterilor: M[a(t)]2 = M[yt - u(t)]2. Minimul funciei este dat de ecuaiile difereniale rezultate prin derivare, dup coeficienii liniei de tendin (cu condiia ca derivatele de ordinul doi s fie pozitive). Prin nlocuirea coeficienilor estimai n ecuaia funciei de reprezentare a tendinei i dnd valori variabilei t din orizontul de timp considerat, rezult valorile teoretice (u(t)) ale indicatorului de nivel care se constituie n seria de ajustare a seriei iniiale. Pentru t>T, rezult extrapolarea tendinei fenomenului sau a procesului, reflectat prin indicatorul analizat, pe perioada viitoare de evoluie; - verificarea reprezentativitii liniei de tendin utiliznd criterii statistice (cum ar fi criteriul "Student") sau coeficientul de variaie pentru diferenele valori observate - valori teoretice n cazul mai multor linii probabile (minimul coeficienilor indic linia ce reflect cea mai bun ajustare). Analiza tendinelor globale pentru sistem i pentru componentele sale se poate face utiliznd tehnica scenariilor. Prin scenarii nu se prezice viitorul, ci se evalueaz evoluii viitoare alternative. Dac comportamentul sistemului are
52

anumite caracteristici ntr-un ir de scenarii, aprnd n fiecare serie alternativ de evenimente, atunci probabilitatea ca sistemul s aib caracteristicile respective n viitor este ridicat. De pild, dac cererea dintr-un anumit produs, nregistreaz creteri relativ constante, iar potenialul ntreprinderii este n msur s satisfac cererea, atunci oferta va nregistra mrimea analog cererii pentru produsul respectiv. Prin "scrierea scenariilor" se urmrete s se stabileasc o succesiune logic de evenimente cu scopul de a determina cum, plecnd de la o situaie prezent, se poate evolua pas cu pas spre o situaie viitoare, repernd punctele critice n care apar mai multe alternative i urmrind evoluia pe traiectoriile alternative reperate. Abordarea global a analizei dinamicii sistemului presupune integrarea n studiu a caracteristicilor numerice i folosirea procedeelor analitice de ajustare i extrapolare. Iniial se elaboreaz un scenariu calitativ global avnd n vedere faptul c evoluia la nivelul sistemului este mai lent, iar direciile de evoluie reperate se schimb mai greu. n acelai timp, modelarea activitii economice la nivel strategico- tactic, este prioritar modelrii de la nivel operativ. Scenariile calitative constituie modele preliminare care sunt dezvoltate ulterior prin elaborarea de scenarii cantitative la nivelul subsistemelor de reperare i nglobare a tendinelor analitice. Procedura de lucru este iterativ, prin revizuirea rezultatelor pn cnd reprezentrile devin adecvate manifestrilor care apar n sistem n funcie de reaciile probabile ale mediului. Rezultatele finale sunt elemente definitorii ale programelor- mix de marketing i ale proiectelor directoare de anvergur, cum sunt cele de informatizare, constituind tabloul de bord al managerilor. 2.3). Modelarea strii i a funcionrii sistemelor economice productive Reperarea tendinelor care se manifest cu pregnan n sistem constituie punctul de plecare n analiza fluxurilor dintre componente i de conectare la mediu. Permanentul schimb de substan i energie care apare la nivelul sectoarelor de activitate face ca structura unui sistem economic s comporte modificri continue n spaiu i timp. Pentru obinerea unui produs final (produs finit, semifabricat, lucrare, serviciu), sunt necesare fluxuri intermediare de producie n scopul producerii componentelor constitutive. Fiecare component este rezultatul unui anumit stadiu al produciei, anterior stadiului final. Autonomia de funcionare a subsistemelor, ca sectoare sau ramuri distincte de activitate, face ca ntre acestea s intervin relaii de intrri- ieiri, generatoare de consumuri i cheltuieli de producie. Ceea ce furnizeaz un subsistem celorlalte, apar ca ieiri ale acestuia, constituind repartiia produciei proprii. Ieirile subsistemelor devin intrri ale subsistemului utilizator, formnd structura produciei lui. Producia final, destinat satisfacerii necesitilor de consum productiv i social al altor sisteme, devine ieirea definitiv a sistemului economic. Studiul relaiilor dintre
53

subsisteme i dintre sistem i mediul exterior face obiectul tehnicii de analiz intrri- ieiri. Fundamentarea i dezvoltarea matematic a modelelor de analiz intrriieiri (input- output) se bazeaz pe balana legturilor dintre ramuri (intersectoriale), ca instrument de previziune i analiz. "Paternitatea" unor astfel de modele este atribuit economistului american (de origine rus) Wassili Leontief. n accepiunea schemei de balan (BLR), sensul noiunii de ramur este acela de produs, grup de produse omogene sau servicii. Spre exemplu, n BLR-ul elaborat pentru economia naional n deceniul opt al secolului XX (singura de acest fel pentru economia naional), figura ca ramur "carne i produse din carne" (printre cele circa 70 de ramuri). BLR-ul este elaborat sub form de tabel-ah divizat n patru cadrane: al fluxurilor intermediare dintre ramuri (I) care caracterizeaz consumul productiv intermediar; al repartiiei produciei finale, pentru consum productiv prin investiii i consum neproductiv (II); al distribuirii venitului naional (III) i al redistribuirii venitului naional (IV), situat la intersecia cadranelor II i III. La nivel microeconomic, ramurile sunt subsistemele sau sectoarele de activitate ntre care intervin fluxuri intermediare de producie. Cadranul I se constituie dintr-o matrice de ordinul n:n unde n reprezint numrul ramurilor. Un element oarecare al cadranului, xij, reflect consumul sau cheltuiala din ramura (sectorul) i, n ramura (sectorul) j. Mrimile Yi ale cadranului II exprim nivelul produsului final, destinat consumului. n cadranul III sunt sintetizate veniturile primare ale societii (sistemului) pe ramuri de activitate: salarii (Sj), profituri (Pj) i alte venituri primare; uneori, n acest cadran se cuprinde i mrimea fondului de amortizare, ca valoare adugat n producie. Elementele BLR pot fi exprimate n uniti de msur fizice, de timp sau bneti. n cele ce urmeaz, vom considera balana valoric a unui sistem economic. Pe baza schemei BLR, n ipoteza liniaritii relaiilor de producie, modelul static de analiz intrri-ieiri a unui sistem economic deschis are formulrile matematice urmtoare: Xi=xi1++xin+Yi ; i=1,2,,n. Aceste ecuaii reflect repartizarea produciei ramurilor (sectoarelor). Ecuaiile de forma: Xj=x1j++xnj+Sj+Pj; j=1,2,,n exprim structura produciei ramurilor. Indicatorii relativi de structur xij/Xj=aij

54

reprezint coeficienii tehnologici ai cheltuielilor directe pentru producia final ce caracterizeaz proporiile produciei la un moment dat. n sisteme productive, ei reprezint expresia bneasc a consumurilor specifice. Un coeficient oarecare aij, exprim costul produciei transferate din i n j, pentru a obine o unitate monetar de produs global n j (n produsul global nu trebuie s intre valoarea circulaiei interne). Cum: xij = aij . Xj, sistemul de ecuaii al repartizrii produciei, n exprimare matricial, devine: X=A*X+Y unde: - X este vectorul coloan al produciilor globale pentru cele n ramuri; - A - matricea patratic de ordinul n al coeficienilor tehnologici ai cheltuielilor directe; - Y - vectorul coloan al produciilor finale. Pentru activitatea de previziune prezint interes major soluia X=(I-A)-1*Y n care B=(I-A)-1 este matricea coeficienilor tehnologici ai costurilor totale, directe i indirecte, ce caracterizeaz ieirile finale ale sistemului. Un element oarecare al matricei, Aij, exprim costul total al produciei din ramura i, consumat n ramura j, pentru a obine o unitate de produs final n ramura j. Avnd n vedere structura arborescent a produciei i conexiunile multiple ale funcionrii mecanismului economic, coeficienii Aij unde i,j = 1,...,n; ncorporeaz, iterativ, la coeficienii tehnologici ai cheltuielilor directe, coeficienii cheltuielilor indirecte afereni stadiilor produciei ce preced stadiul final. Pentru o perioad de fundamentare a strategiei i a tacticilor de conducere, cunoaterea cererii finale de produse finale Y*, constituie premisa principal a elaborrii BLR pentru prognozarea evoluiei sistemului de producie. Realismul evalurilor necesit ajustarea prealabil a coeficienilor tehnologici ai cheltuielilor directe avnd n vedere tendinele semnalate i modificrile structurale previzibile. Dup estimarea produciei globale X* = B' . Y*, unde B' este matricea coeficienilor cheltuielilor totale, rezultat n urma ajustrilor, completarea cadranelor I i III de balan se poate face pe baza calculelor:

55

xij*=aij*Xj*; sj=Sj/Xj; Sj*=sj*Xj*; pj=Pj/Xj; Pj*=pj*Xj*

i,j=1,...,n.

Pentru diferite mrimi ale coeficienilor rezult variante de balane de previzionare a strilor viitoare pentru sistem. Pe lng astfel de determinri, modelul static are utiliti multiple n cadrul mecanismului de analiz i control, de cunoatere a randamentului de funcionare a sistemului i a componentelor sale. Dintre aceste utiliti amintim: evaluarea mrimii, a structurii fondului de timp disponibil i a productivitii muncii cnd balana este elaborat n uniti de timp; calculul mrimii i a structurii costului unitar al produciei interdependente (specific conducerii prin costuri); estimarea mrimii i a structurii investiiilor, a eficienei acumulrilor cnd mrimile de balan reprezint repartizarea fondului destinat dezvoltrii etc. In previziunile pe termen lung, modelul static de analiz intrri- ieiri nu surprinde efectele propagate ale creterii / descreterii economice. Pentru aceasta, nsi W. Leontief a fost preocupat, ca i ali specialiti n domeniu, s dezvolte astfel de modele avnd n vedere procesele investiionale. Dac la un moment t se cunosc investiiile ce urmeaz a se efectua din ramura i pentru ramura j, atunci indicatorul relativ de structur, dij, ca i coeficient al investiiei directe, definete cheltuiala de produs final din ramura i n ramura j necesar pentru a asigura creterea / descreterea cu o unitate a produciei totale n j. Pe aceast baz, expresia modelului dinamic de analiz intrri-ieiri, de tip Leontief, este obinut,prin generalizarea modelului static, astfel: X(t)=A*X(t)+D*[X(t+1)-X(t)]+Y(t) n care D este matricea patratic de ordinul n a coeficienilor de investiii directe n intervalul de timp considerat. Soluia X(t+1)=D-1(I-A+D)*X(t)-D-1*Y(t) caracterizeaz traiectoria sistemului avnd n vedere corelaiile producie dezvoltare (acumulare) consum, fiind de real utilitate n elaborarea i fundamentarea programelor pe termen mediu i lung. Armonizarea obiectivelor prevzute pentru sistem i exprimate prin indicatorii rezultai din analiza interaciunilor, presupune programarea aciunii sistemului. Punctul de plecare l constituie producia fizic solicitat de clieni. Organizarea intern a sistemului reglat permite stabilirea capacitilor de producie disponibile, pe categorii de utilaje sau linii de fabricaie i a fondului de timp necesar pe meserii. n funcionarea liniilor de fabricaie, din aciunea de proiectare a tehnologiilor i a produselor, sunt cunoscute normele de consum material pe produse i linii tehnologice i normele de timp pe produse i meserii. Avnd n vedere aceste mrimi,esena modelului de programare a aciunii sistemului
56

productiv este urmtoarea: s se maximizeze valoarea produciei marf astfel nct s se asigure folosirea capacitilor de producie i a fondului total de timp al meseriilor (fr a se depi nivelul lor maxim) pentru a satisface cererea pieei, exprimat prin producia contractat cu clienii. Ca funcie scop pot fi alese i alte criterii decizionale (minimizarea costurilor, maximizarea profiturilor, maximizarea valorii adugate .a.). Combinnd sistemul de restricii pentru o anumit funciescop, soluionarea modelului duce la obinerea de variante ale programului de fabricaie. 3). Realizarea de tehnologii informaional- decizionale automatizate ntre clasic i modern, proiectarea de tehnologii informaional- decizionale presupune derularea unor aciuni i lucrri creative de complexitate sporit prin care s se satisfac cerinele managementului performant i ale unei gestiuni tiinifice a oricrei firme. Noile tehnologii informaional- decizionale, bazate pe modelare i algoritmizri, includ: sisteme integrate dup modelul client- server de procesare a tranzaciilor i gestiunue patrimoniului, sisteme de informare i comunicare n reele de calculatoare, sisteme suport al deciziilor, sisteme expert, ageni inteligeni .a. Toate acestea sunt nglobate printr-un sistem managerial specific n cadrul sistemelor de calcul, bazate pe globalizare i competiie de genul reelelor Internet sau Intranet. Ansamblul de modele i metodologii sunt ncorporate prin pachete i biblioteci de programe, asisteni sau constructori specializai i funcii pre- programate sau baze de modele apelabile la cerere prin mecanisme specifice inteligenei artificiale: motoare de inferen, arbori genetici, reele neuronale etc. Pe lng bazele de date clasice i sistemele de gestiune a lor, noile tehnologii mai au n vedere cumularea de cunotine i fapte n colecii adecvate raionrii simbolizate i explicrii deciziilor selectate.

2.2. Organizarea
Pentru realizarea prognozelor, planului de afaceri i a programelor de activitate, conforme cu scenariile elaborate, prin organizare trebuie s se creeze cadrul spaial, formal i informal de funcionare a ntreprinderii. Un prim aspect de avut n vedere este amplasamentul firmei astfel nct ntreprinderea s fie ct mai aproape de consumatori i furnizori i s se asigure cheltuieli minime de aprovizionare- desfacere. De exemplu, n S.U.A. multe ntreprinderi i stabilesc amplasamentul nafara oraelor astfel nct s fie ct mai aproape de sursele de materie prim i s poat angaja personal cu costuri salariale i de pregtire profesional mai mici. n alegerea amplasamentului decizia poate fi fundamentat apelnd la modele i funcii matematice privind distanele i consumurile / unitate de
57

transport, cu condiia minimizrii acestora i a satisfacerii condiiilor de livrare ntre centrele de producie i cele de vnzare a produselor . Pentru minimizarea cheltuielilor aferente, matematic, formularea problemei (de tip transport) este urmtoarea: s se minimizeze cheltuielile comerciale totale astfel nct s se satisfac toate cerinele clienilor pe centre de desfacere din producia total rezultat a centrelor de producie. Soluia problemei poate fi obinut folosind procedeul acoperirii zerourilor12 prin care rezult varianta de repartizare a produciei cu cost total minim.

2.2.1. Proiectarea structurilor organizatorice

ntr-un sistem economic, ansamblul posturilor i a compartimentelor de munc, modul de constituire, grupare i subordonare a acestora, precum i conexiunile sistemului de reglare stabilite pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei constituie structura sa organizatoric13. O structur organizatoric nglobeaz elementele : funcia, compartimentul, norma de conducere, nivelele ierarhice i relaiile dintre compartimente i nivele ierarhice. Complex de activiti omogene, specializate, identice i / sau complementare, funcia este ceea mai simpl subdiviziune organizatoric cu o independen relativ fa de tehnologiile de fabricaie; organizatoric, funcia se definete prin competene, autoritate i responsabilitate pentru persoana sau grupul de persoane care o exercit. ntro structur se regsesc dou tipuri fundamentale de funcii: de conducere (manageriale) caracterizate prin competene, autoritate i responsabilitate pe domenii mai largi de activitate (prevedere, organizare, comand, coordonare, control) i de execuie cu sfer limitat de manifestare a competenelor pentru persoane i compartimente privind exercitarea funciilor ntreprinderii (de marketing, de cercetaredezvoltare, de producie, comercial, financiar-contabil i de personal). Compartimentul reprezint gruparea de posturi de lucru sub o autoritate unic pentru a efectua permanent o activitate sau pri de activitate. Compartimentele (ateliere, secii, laboratoare, birouri i servicii) pot fi ierarhice i funcionale, de baz i de ansamblu. Norma de conducere este dat de numrul de persoane sau compartimente aflate n subordinea unui manager. Treapta pe care i desfoara activitatea un manager, n cadrul structurii organizatorice, reprezint nivelul ierarhic (al conducerii strategico-tactice, al conducerii operative, al conducerii subunitilor organizatorice i al execuiei). Relaiile dintre compartimente pot fi: de autoritate (ierarhic sau funcional), de colaborare (contractuale de tip
12

Oprean V., Oprean D.- Conducerea sistemelor economice.Studii de caz, Ed. Dacia,ClujNapoca, 1988, pag. 116-119 13 idem 1, pag. 67-71
58

furnizor- client i de informare) i de circulaie a informaiilor ntre subsisteme, ascendent i descendent. Etapele (re)proiectrii unei structuri organizatorice, ca structur formal a sistemului, n principal, constau n urmtoarele: 1).- pe baza divizrii proceselor tehnologice pn la nivel de operaii indivizibile, stabilirea necesarului de muncitori (M) pentru activitatea de baz (M=(Q*Nt)/ft) avnd n vedere producia fizic total prevzut(Q), n ormele de timp aferente realizrii unei uniti de produs (Nt) i fondul de timp mediu de lucru al unui muncitor (ft) pe o perioad de calcul (corectat, eventual, cu coeficientul de ndeplinire a normelor). n stabilirea necesarului de muncitori auxiliari, calculele se adapteaz specificului muncii: numr total de utilaje (instalaii, maini) raportat la numrul de utilaje ce pot fi servite de un muncitor; suprafaa total de servit raportat la suprafaa ce o poate servi un muncitor ; numrul total de calculatoare aflate n exploatare i numrul de calculatoare la care un inginer de sistem le poate asigura ntreinerea .a.; 2).- evaluarea necesarului de personal Tehnic, Economic i SocialAdministrativ (TESA), ca pondere adecvat specificului activitilor din numrul total de muncitori (n general, se apreciaz c ponderea cheltuielilor de administraie i conducere nu trebuie s depeasc 20% din costul direct al produciei). De exemplu, dac sunt necesari 250 de muncitori de baz i auxiliari, atunci necesarul de personal TESA se poate stabili la 8% din total, adic 20 ((250*8)/100). Tot procentual, necesarul de personal TESA se repartizeaz pe funcii manageriale (de pild, 25%, ceea ce nseamn 5 manageri) i pe specialiti (20% economiti, 15% informaticieni, 20% ingineri, 10% gestionari, 10% secretariat); 3).- compartimentarea ntreprinderii prin gruparea de angajai sub o autoritate unic. De exemplu, 15-20 de muncitori pot constitui o formaie de lucru condus de un maistru, 3 formaii formeaz un atelier, 3 ateliere constituie o secie; seciile, atelierele i, eventual, laboratoarele constituie structura de producie, iar personalul TESA, grupat pe birouri i servicii, formeaz structura funcional (de funcionare a ntreprinderii), administrativ; ansamblul structurii de producie i funcionale constituie structura organizatoric a firmei; 4).- formarea nivelelor ierahice i a relaiilor dintre ele astfel nct s se asigure o circulaie raional a informaiei, iar raporturile manageri - executani s se realizeze n spiritul cooperrii i a colaborrii, bazate pe competen i responsabilitate. O structur ierarhic normal include: nivelul conducerii strategice dat de Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie, Managerul General; nivelul conducerii tactice, reprezentat de managerii pe funciunile ntreprinderii (inginer ef, director comercial, contabil ef .a.); nivelul conducerii operative al efilor de compartimente i formaii de lucru i nivelul execuiei ; dac societatea comercial are subuniti distinctive (fabrici, uzine, sucursale, agenii, faculti etc.) numrul de nivele ierarhice se multiplic, n raport cu subordonrile care intervin n procesele de informare - decizie. n
59

ntreaga aciune de divizare a muncii trebuie urmrit armonizarea triughiului competen- autoritate- responsabiliitate. Ca tip de structur organizatoric, specific economiei de pia, se poate opta pentru structura funcional pe piee, zone geografice, clieni sau funcii utilitare satisfcute i produse astfel nct grupuri de manageri i specialiti s mbine informaiile complexe asupra cerinelor pieei cu posibilitile ntreprinderii n asigurarea condiiilor normale de organizare i funcionare; 5).- elaborarea organigramei i a Regulamentului de Organizare i Funcionare, ca documente de sintez fundamentale asupra organizrii i conducerii unei ntreprinderi. n principal, organigrama relev nivelele ierarhice, compartimentele, subordonrile, principalele relaii informaionaldecizionale, iar ROF-ul cuprinde drepturi i ndatoriri pe funcii i categorii de posturi de munc, condiii de nfiinare i de desfiinare a ntreprinderii. Ca anexe importante la regulament sunt Fia postului pe categorii de activiti care nglobeaz sarcinile i atribuiile specifice locurilor de munc, subordonrile i rspunderile angajailor, drepturile i ndatoririle acestora. n funcie de rezultatele proiectrii, crearea cadrului de lucru propriu -zis necesit stabilirea amplasamentului posturilor de munc avnd n vedere tehnologiile de fabricaie i sarcinile de lucru. Un procedeu uzitat este cel al verigilor care are n vedere intensitatea relaiilor dintre locurile de munc: cele mai des implicate vor fi poziionate central n compartimente, iar c elelalte vor fi situate, n funcie de frecvena relaiilor de producie i funcionale, n preajma posturilor principale. Din combinaia posibilitilor de constituire a unei structuri organizatorice rezult variante de organizare a unei ntreprinderii . Alegerea variantei mai performante presupune nmagazinarea datelor definitorii ale elementelor structurii organizatorice ntro colecie de date i utilizarea unei metode decizionale pentru selectarea celei mai raionale i adecvate ntreprinderii.

2.2.2. Cerine ale managementului performant: ingineria organizrii ntreprinderilor

n contextul aplicrii tehnologiilor informaionale i de comunicare moderne, ingineria organizrii ntreprinderilor prin aciuni de proiectare i reproiectare (reengineering) a structurilor organizatorice poate reprezinta metoda managerial judicioas de creare i funcionare eficient a societilor comerciale n contextul mutaiilor care se produc n mediul pieei concureniale. Ea vizeaz adoptarea i adaptarea principiilor, a metodelor i a tehnologiilor de derulare a activitilor firmei n concordan cu mutaiile care au loc n mediul specific de funcionare a mecanismelor economico-sociale. n cadrul proceselor specifice de (re)organizare, o ntreprindere trebuie proiectat i reconsiderat, astfel nct s-i racordeze la timp organizarea i managementul
60

la cerinele pieei n funcie de evoluiile factorilor implicai i a politicilor firmelor concurente, adoptnd strategii i tactici inventive, bazate pe creativitate i originalitate prin aplicarea crora s ofere produse i servicii de calitate, apreciate i cutate de clieni pentru a obine avantaje competiionale i performane pe termen mediu i lung. Exercitarea eficient a funciilor ntreprinderii presupune preocuparea managerilor pentru crearea cadrului spaial i organizatoric necesar desfurrii activitilor. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, structura organizatoric liniar, ierarhic, "de tip militar" (fayol-ian) este de aplicat deoarece ntro astfel de structur exist posibilitatea delimitrii cu claritate a autoritilor i a responsabilitilor n cadrul organizaiei. n contextul economiei de pia, acest tip de structur organizatoric poate fi completat prin prevederea de manageri responsabili pe produse, pe categorii de clieni sau / i zone geografice. Prin aceasta, responsabilitatea managerilor este mai mare, iar coordonarea aciunilor devine mai eficient. Aprioric delimitrii triunghiului autoritate- responsabilitatecompeten, este necesar segmentarea pieei prin numirea de directori pe categorii de bunuri i servicii pe care s le satisfac ntreprinderea. n cazul unor uniti economice de dimensiuni mijlocii i mari, structura organizatoric funcional de tip taylor-rian, bazate pe specializare i competen a managerilor i a administratorilor, rspunde mai bine cerinelor produciei. Asocierea la o astfel de structur a unor compartimente "de stat major", cum este compartimentul de informatic, poate contribui la optimizarea proceselor decizionale, bazate pe o bun circulaie a informaiei. n acelai context al modernizrii cadrului organizatoric, numirea de responsabili pe produse i clieni (zone geografice servite) creaz incidene de tip matricial ale responsabilitilor de genul centrelor de conducere n cadrul unor echipe (organizaionale) de specialiti. Printro strns colaborare a managerilor, deciziile devin optimale n toate fazele tehnologiilor aplicate i, mai ales, n procesele de conectare la mediu. n aciunile de raionalizare a structurilor, pentru analistul de sistem, organigrama este mijlocul de a fixa poziia domeniului de activitate pe care l investigheaz i automatizeaz. Studiul organigramei permite: ncadrarea compartimentelor n care se exercit fiecare funcie n contextul general al ntreprinderii, relevarea poziiei i a relaiilor pe care le au compartimentele n cadrul organizaiei; pe baza ei se elaboreaz regulamentul de organizare i funcionare, ca document esenial de definire a drepturilor i a obligaiilor personalului ntreprinderii pe categorii de activiti. Pe lng structura formal, aciunile de organizare a unei ntreprinderi mai trebuie s aib n vedere structura informal, de creare i asigurare a unor condiii de munc i via corespunztoare pentru toi angajaii ntreprinderii. Dincolo de tradiiile uneia sau a alteia dintre colile manageriale (a universalitilor, a relaionitilor, a sistemitilor etc.), experiena managerial japonez relev necesitatea existenei n ntreprinderi a unei structuri informale care s contribuie la armonizarea intereselor patronat- angajai prin atragerea lucrtorilor la
61

procesele manageriale i la motivarea participrii lor la ndeplinirea obiectivelor firmei. Din combinaia posibilitilor de constituire a unei structuri organizatorice rezult variante de organizare a unei ntreprinderii. Alegerea variantei mai performante presupune nmagazinarea datelor definitorii ale elementelor structurii organizatorice ntr-o colecie de date. Folosind principiile procedeului O. Gelinier14, estimarea eficienei unei structuri presupune: - stabilirea criteriilor de evaluare, cum ar fi: numrul de nivele ierarhice, gradul de dispersare a subunitilor, concordane autoritate-responsabilitate etc.; - elaborarea unei scale de apreciere a eficienei variantelor pe baza criteriilor de evaluare; - aprecierea calitii i a eficienei fiecrei variante de structur , pe baza notelor stabilite, de ctre manageri i specialiti n domeniul organizrii i conducerii; - calculul notei medii pentru fiecare variant i selecia variantei mai adecvate care satisface cerinele i restriciile organizaiei. Pentru aplicarea cu succes a variantei organizatorice alese n practic este necesar s se acorde o atenie mrit i aspectelor social-economice de natur psiho- sociologice pentru crearea unui cadru propice de munc i via angajailor firmei. Selecia angajailor trebuie fcut astfel nct pregtirea lor s corespund nivelului de complexitate a activitilor specifice, iar imaginea firmei s contribuie la formarea culturii ntreprinderii n sensul ataamentului i a muncii responsabile pentru realizarea performanelor ntreprinderii.

2.2.3. Reproiectarea structurilor organizatorice

Autorii Michael Hammer i James Champy, prin lucrarea Reengineering the Corporation, au supus ateniei specialitilor o nou teorie relativ la reproiectarea radical a proceselor, a organizrii i a mentalitiilor din ntreprinderi, care ofer o viziune total nou asupra modului n care trebuie s fie organizate i conduse ntreprinderile, dac vor s reueasc i s prospere n anii 90 i dincolo de pragul secolului XX. n accepiunea lor, reengineering-ul / reproiectarea nu-i propune s mbunteasc activitatea ntreprinderilor prin perfecionri treptate - mai rapid cu 10 procente ntr-un loc, mai ieftin cu 20 de procente n alt loc; obiectivul este un salt calitativ prin performane dublnd sau multiplicnd substanial eficiena aciunilor ntreprinse n condiiile satisfacerii cerinelor pieei, care se pot obine prin procese i structuri cu totul noi. n opoziie cu conceptele organizrii clasice, definite de universaliti i relaioniti, reproiectarea presupune reconsiderarea majoritii noiunilor de baz pe care este construit o ntreprindere. Aa cum apreciaz i unii manageri
14

Mihu I.- Bazele conducerii ntreprinderii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1981, pag. 179
62

din Japonia, lucrtorii i managerii actuali sunt prizonierii unor teorii nvechite ce dateaz de la nceputurile revoluiei industriale cu privire la organizarea produciei i a muncii. Idei cum sunt cele privind diviziunea muncii, necesitatea controalelor meticuloase sau ierarhia managerial, nu mai corespund ntr -o lume de competiie global i n continu schimbare. Hammer i Champy introduc noiunea de orientare spre procese, concentrare asupra activitilor care creeaz valoare pentru client i regndirea lor de la nceput la sfrit. Lucrarea Reengineering the Corporation reprezint un adevrat manifest pentru revoluionarea organizrii i funcionrii ntreprinderilor . Particularitatea esenial a noului concept const n utilizarea esenial a tehnologiilor informaionale i de comunicare n scopul ameliorrii produselor i a serviciilor firmei, care poate fi asociat teoriei totul la timp (Just In- Time). n concepia autorilor, trsturile principale vizate prin reproiectarea ntreprinderilor sunt: - schimbarea la fa a unitilor de lucru, de la compartimente funcionale la echipe de proces; - trecerea de la executarea unor operaii simple la lucrri multidimensionale; - modificarea rolului angajailor de la subordonare la puterea de decizie; - instruirea angajailor de la calificare la educaie; - msurarea performanelor i stabilirea remunerrii dup rezultate; - promovarea n funcii manageriale dup criterii de trecere de la performan la abilitate; - managerii din supraveghetori devin mentori, iar din constatatori de rezultate devin lideri; - prin reducerea numrului de nivele ierarhice, structurile organizaionale se aplatizeaz. Obiectivele eseniale vizate prin activitile de reproiectare sunt: - creterea satisfaciei clientului este obiectivul fundamental al demersului. Clientul este privit ca un utilizator final al produsului sau serviciului i ca veritabil partener al ntreprinderii. Relaiile cu clienii i furnizorii nseamn parteneriat. Organizaia nu exist dect pentru a servi nevoile prezente i viitoare ale clienilo;. - reducerea costurilor este, de asemenea, un obiectiv important, deoarece costurile mari slbesc competitivitatea ntreprinderii pe pia. Vocaia n reproiectri este s se pun pe picioare organizaii rentabile; - mbuntirea calitii produselor i serviciilor este cea mai bun modalitate de a satisface clientul. Cel mai adesea, volumul vnzrilor este dependent de calitatea i preul produselor. ntro organizaie bazat pe structuri funcionale, responsabilitile centrelor de producie i de cheltuieli sunt pasate de la un compartiment la altul, constituind un obstacol n obinerea calitii produselor oferite pieei. Producnd o gam sortimental mai redus, dar bazat

63

pe respectarea standardelor de calitate se poate armoniza oferta cu cererea pieei; - utilizarea optim a competenelor este nc un factor de competitivitate, gestionat defectuos de majoritatea ntreprinderilor. Organizaiile marcate de linii ierarhice puternice nu exploateaz toate resursele de competen, de cunotine i expertiz mascate de structurile sale. Managementul bazat pe cunotine i competene devine modalitatea de creare a ntreprinderilor inteligente care se adapteaz permanent la dorinele clienilor; - reducerea ntrzierilor: regrupnd procesele cu aceeai finalitate, utiliznd tehnologiile informaionale i de comunicare, se pot optimiza i raionaliza fluxurile informaionale i de prelucrri; sarcinile fiind executate n paralel, ntreprinderea elimin, timpii mori n derularea activitile sale; - creterea i ameliorarea coninului valorii adugate presupune identificarea i eliminarea sarcinilor fr plus de valoare, favorizate de stu ctura organizatoric tradiional; - creterea puterii de reacie a ntreprinderii este o consecin direct a reengineering-ului. Acest obiectiv permite accelerarea proceselor decizionale graie eliminrii liniilor ierarhice orizontale i utilizrii structurilor orizontale de tip echipe de proiect (organizaionale). Lumea revoluiei industriale ce s-a profilat dup al doilea rzboi mondial ca o societate a descentralizrii economiilor, trebuie transformat ntr-o societate a economiei globale n care un rol determinant l au tehnologiile informatice i schimbrile perpetue. Profesionitii tehnologiilor informaionale, analitii de sistem, agenii inteligeni, echipele organizaionale au un rol - cheie n orice proces managerial modern. Reproiectarea societilor comerciale este legat i de alte concepte moderne n management, cum sunt: -Managementul Calitii Totale- MCT (Total Quality Management)15 presupune, pentru toi angajaii firmei, preocuparea de a lucra mai bine. Managementul calitii totale reprezint dezvoltarea conceptului de management de calitate (politic, conducere i asigurri de calitate) corespunztoare unei strategii globale pe termen lung. Acesta presupune mobilizarea oamenilor, a ntregii organizaii n efectuarea unei munci de calitate, bazat pe cunoatere i creativitate, la toate nivelurile; -Ingineria Concurent (Concurent Engineering) implic tendina de a face lucrrile mai repede. Ingineria simultan este un ansamblu de metode le lucru ce vizeaz reducerea maxim a ciclului de via al unui produs sau serviciu, din faza de concepere pn la nlocuirea lui, trecnd prin etapa de promovare i maturitate a produsului pe pia. ntreprinderea ce aplic acest sistem ncearc s fie prima pe toate pieele accesibile. Metodele de inginerie

15

Ilie L.- Managementul calitii totale, Ed. Dacia, Cluj- Napoca, 2005
64

simultan asigur reducerea risipei datorate sarcinilor inutile i execuia sarcinilor mai bine fcut i mai rapid; - Managementul Relaiilor cu Clienii (Management Customers Relations) presupune acordarea unei atenii sporite cultivrii relaiilor furnizorproductor- client; - Management nvat (Lean Management) presupune a presta munca altfel, mai bine, mai rapid i cu mai puin efort. Acest sistem nglobeaz tehnicile dezvoltate pentru a influena ireversibil performanele ntreprinderi i n contextul actualei recesiuni economice mondiale; - Managementul Documentelor este o expresie neadecvat n limba romn relativ la sporirea importanei automatizrii lucrrilor administrative prin folosirea biroticii ca instrument eficace de emitere i gestiune mai rapid a documentelor i de raionalizare a circuitului lor etc. Toate aceste concepte, ridicate de unii cercettori la rangul de sisteme de management, au elemente comune: caut ineditul, n ideea de mai bine, mai repede i cu mai puin. Reengineering-ul presupune regndirea total a proceselor majore i structurate ale ntreprinderii. Ingineria concurenial implic procuparea spre ritmul mai rapid al derulrii activitilor, oferind soluii de sincronizare n cadrul aciunilor de dezvoltare a produselor. MCT este concentrat pe preocuparea ntreprinderii s realizeze ceea ce dorete clientul bazndu- se pe o mare responsabilitate individual, pe creterea calitii muncii i pe nlturarea ct mai complet a erorilor . Recunoscut ca un veritabil sistem de management n SUA i n Europa la nceputul anilor 90, Lean Management ul realizeaz sinteza acestor noi concepte ntr-un sistem global de excelen pentru a produce ideal bunuri i servicii. Lean Management este un sistem de management complex asupra ntregii ntreprinderi. El plaseaz individul n centrul activitii, implic o cultur i o organizare nou, astfel nct un ansamblu de instrumente faciliteaz lucrul n grup i individual. Ca o consecin direct, tehnologiile de grup (groupware) apar ca un ansamblu tehnologic capabil s rspund nevoilor acestui nou sistem de management. Patrick McHugh, Giorgi Merli i William A. Wheeler, n lucrarea Beyond Business Reengineering Towads the Holonid Enterprise, au preconizat continuarea reengineering-ului ntreprinderii prin conceptul de firm holonic. Concepia holonic asupra sistemelor presupune integrarea a dou sau mai multe sisteme autonome n cadrul unui sistem de referin. Firma holonic se constituie prin integrarea a dou sau mai multe companii autonome ntr-o reea, urmrind aplicarea a dou criterii fundamentale: - clienii comuni sunt cei care stabilesc obiectivele reelei de companii; - produsele sau serviciile firmelor autonome oferite pieei se afl la standardul de perfect sau excelent. i ntr-o firm holonic tehnologia informaional joac un rol decisiv. Orice sistem holonic de afaceri se sprijin, n principal, pe o reea de tip Internet. Prin intermediul ei, datele i cunotinele sunt distribuite instantaneu, iar
65

oamenii i fundamenteaz deciziile pe baza acestora. Autorii conceptului consider c sistemul holonic de afaceri este n primul rnd un sistem n care sistemul de management este materializat n timp real, n totalitate prin calculatoare. Prin urmare, reeaua holonic este primul sistem de afaceri ce depinde cu adevrat de cele mai moderne tehnologii informatice 16. Aceiai autori consider c reeaua holonic favorizeaz exploatarea cunoaterii ca un nou tip de resurs. Informaia devine un activ nou al ntreprinderii care este disponibil n mod liber pentru toi. Funcionarea i prosperitatea firmei holonice pot fi explicate numai prin exploatarea generalizat a informaiei / cunoaterii prin intermediul tehnologiei informatice - ca resurs a viitorului, bazat pe prezent i trecut (mai puin). n acest proces de reorganizare, exist trei variabile principale ce trebuie luate n calcul: clienii, concurena i procesul de schimbare. Pentru ca un proces de schimbare al activitii unei firme s se poat numi reengineering, trebuie ca acesta s respecte patru condiii de baz: s aib un caracter fundamental; s fie un proces de schimbare radical; s asigure obinerea unor rezultate spectaculoase i s se concentreze pe reconfigurarea proceselor operaionale. Caracterul fundamental al aciunilor novatoare presupune stabilirea, n termeni ct mai clari, a ceea ce trebuie s fac firma i compararea cu ceea ce face ea n realitate pentru a determina principiile / regulile nvechite sau eronate, ce duc la disfuncionaliti ale firmei. Schimbarea radical a organizaiei presupune reevaluarea tuturor structurilor i a procedurilor care caracterizeaz activitatea firmei i nlocuirea acestora cu modaliti noi i mai eficiente de funcionare a acestora; caracterul radical al schimbrii presupune nu doar mbuntirea sau modificarea vechilor structuri i procese, ci i nlocuirea lor dup criterii i reguli care eficientizeaz funcionarea structurilor. Obinerea unor rezultate spectaculoase se poate face doar prin nlturarea a tot ceea ce este perimat, nvechit, schimbrile minore sau marginale necaracteriznd procesul de reorganizare al unei ntreprinderi moderne. Procesele operaionale constituie baza exercitriii funciilor ntreprinderii care, n concepia dat de reengineering, pornesc de la mai multe intrri pentru a ajunge la rezultate scontate; reconfigurarea proceselor operaionale devine determinant n punerea de acord a ofertei cu cererea clienilor. Reconsiderarea proceselor operaionale ntr-o ntreprindere presupune regndirea structurilor i aciuni de reproiectare, avnd n vedere caracteristici tehnologice i organizaionale, cum ar fi: - regruparea mai multor posturi de lucru ntr-unul singur pentru un mai bun control al procesului; - dezbaterea i luarea deciziilor cu participarea activ a angajailor vizai pentru aplicarea lor;
16

McHugh P., Merli G., Wheeler W,Beyond Business Reengineering Toward the Holonic Enterprise , John Wiley & Sons Ltd, UK, USA, 1995
66

- realizarea unei ordini naturale de executare a proceselor avnd n vedere caracteristicile produciei i ale tehnologiilor de fabricaie; - luarea n considerare a mai multor variante pentru un proces, pentru ca firma s se poat orienta dup cerinele pieei i posibilitile prezentului; - verificrile i controlul n procese de munc mai simple sunt reduse, rezultnd costuri mai mici dect dac ar exista un proces complex de verificare; - punctele de divergen i contact cu clienii sau furnizorii trebuie reduse astfel nct s se evite nenelegerile sau confruntrile cu acetia; - gestionarul / administratorul de caz poate constitui un punct de contact unic n sensul c numai el face legtura ntre proces i clieni; - posibilitatea acceptrii i a variantei de funcionare hibrid, centralizat i descentralizat.

2.2.4. Ingineria organizaiilor17

ntre clasic i modern, ingineria organizaiilor, n contextul definirii i gestionrii afacerilor, se poate defini ca o metod creativ de proiectare i reproiectare a structurilor organizatorice, n concordan cu cerinele dinamicii mediului de afaceri i de management. Ideile clasicilor i pot gsi cadrul de aducere la zi adaptnd, n termeni moderai, ideile revoluionare ale reengineering-ului. Orice schimbare radical, fie ea i sub presiunea noilor tehnologii, este supus riscurilor tulburrilor mediului afacerilor prin ocul schimbrii care poate crea reacii de respingere i contestare i / sau datorit lipsei unor condiii reale de implementare a schimbrii. Modificrile brusce ale unor organizaii de tip tradiionalist creaz, n primul rnd pentru angajai, confuzie i descumpnire asupra noilor sarcini i atribuii de serviciu. Printr-un demers echilibrat de gndire colectiv a noilor structuri, managerii i angajaii pot deveni promotorii i realizatorii schimbrilor. Ingineria unei organizaii poate fi derulat n cadrul unui proces etapizat de creare a unui cadru modern i flexibil de management i gestiune a afacerilor. n esen, etapele ingineriei unei organizaii pot fi: a.- dimensionarea noilor structuri prin: stabilirea i ierarhizarea funciilor ntreprinderii i a funciilor manageriale; divizarea fiecrei funcii pe domeni de activiti, activiti i operaii de exercitare n cadrul organizaiei; stabilirea succesiunilor raionale de operaii i lucrri de finalizare a funciilor; estimarea normelor de timp, de producie i de conducere pe categorii de activiti i funcii; ierarhizarea de operaii i activiti avnd n vedere tehnologiile folosite n funcionarea structurilor organizaiei etc.; b.- analiza critic a circuitelor i a fluxurilor reale de valori i informaional- decizionale n contextul unor structuri previzibile, bazate pe
17

Oprean V., Oprean D.- Ingineria organizrii ntreprinderii, n Tribuna economic, nr. 1/2005 i nr. 3/2006
67

automatizri i criterii de performan privind integrarea organizaiei n mediul pieei concureniale; c.- reflexia i creaia asupra structurilor posibile avnd n vedere costurile de funcionare i venituirle poteniale a fi obinute. Ca i n cazul aplicrii metodei de inginerie sau analiz a valorii pentru proiectarea i reproiectarea de produse, aceast etap presupune antrenarea iniiativei i a creativitii colectivului pentru a defini i integra alternative realiste lund n considerare obiectivele, caracteristicile i criteriile care stau la baza unei organizaii dinamice care se poate adapta lejer la mutaiile mediului n condiii de performan. Formulnd i soluionnd modele decizionale de pregtire a deciziei18, variantele relevante pot constitui un potenial scenariu al cilor posibile de urmat n funcie de variabilele principale care caracterizeaz eficacitatea structurilor; d.- luarea deciziei privind alternativa de structur organizatoric i regulament de organizare i funcionare mai adecvate condiilor reale de existen i manifestare a organizaiei. Avnd n vedere c reproiectarea de afaceri i organizaii este o activitate complex care presupune o restructurare a unei firme, renunarea la unele principii, metode i concepte i revitalizarea sau modificarea acestora, este necesar desemnarea unor persoane care s o conduc, s o organizeze i s o pun n aplicare. Ca i n cazul managementului prin proiecte, al echipelor de reproiectare asistat la calculator19, este necesat desemnarea unui lider i a unui responsabil al procesului operaional, a constituirii unei echipe de proiectare i a unui comitet de pilotaj, fiecare avnd atribuii precise . De asemenea, aa cum au gndit corifei revoluionrii ntreprinderilor, este necesar desemnarea unui cpitan al reengineering-ului. Liderul este de regul un cadru de conducere destul de influent pentru a sftui, a sensibiliza, a atrage i a convinge personalul firmei asupra necesitii, a importanei i a avantajelor procesului de inginerie a organizaiei. Managerul de proiect trebuie s fie o persoan competent, perseverent, ambiioas, cu caliti de vizionar i cu putere de convingere. Investit cu aceast funcie, el trebuie s dea dovad de energie i entuziasm, rbdare i caliti de analist de sistem. Responsabilul procesului este, de regul, un cadru cu experien profesional, respectat de angajai i adept al schimbrilor, care a exersat i exerseaz responsabiliti operaionale. El este desemnat pentru a asigura remodelarea procesului operaional pn n cele mai mici detalii i este ales de lider dup precizarea procesului care trebuie remodelat; la rndul su,
18

Oprean V., Oprean D., Conducerea sistemelor economice. Studii de caz, Ed. Dacia, ClujNapoca, 1988, pag. 103-108 19 Oprean V., Oprean D.,IT&C: Managementul prin proiecte, n Tribuna economic, nr. 47/2005, pag. 20-22
68

responsabilul trebuie s aleag subordonaii i colaboratorii care s constituie echipa organizaional. Echipa de inginerie (reengineering) a organizaiei este format, n principiu, din 5 10 persoane care au abiliti de specialiti nu numai asupra domeniului n care lucreaz, ci i n ceea ce privete managementul i organizarea structurilor. Ea trebuie s emit idei pentru modelarea i remodelarea organizaiei aplicnd etapele ingineriei de genul celor menionate i stabilind msuri concrete pentru aplicarea rezultatelor. Comitetul de pilotaj al derulrii aciunilor poate avea un caracter facultativ cu rolul de a stabili strategia global a realizrii proceselor de inginerie a organizaiei, ca i n cazul aplicrii strategiei prototipizrii pentru pregtirea i lansarea produciei. Prin proiectarea asistat la calculator, utiliznd proceduri de analiz on-line (direct) de genul componentelor OLAP (On Line Analizing Process) ale mediului de programare Oracle, se poate crea un proiect prototip care prin mbuntiri succcesive se poate transforma n produsul final, concretiznd structura mai potrivit condiiilor i a posibilitilor existente. Cpitanul de reproiectare / reengineering are rolul unui ef de stat major al liderului, ca cel mai apropiat colaborator i sftuitor. El trebuie s vegheze la buna desfurare a aciunilor, la colaborarea n cadrul echipei i cu alte echipe organizaionale, s ajute i s susin responsabilii proceselor operaionale. Toate aceste persoane trebuie s se preocupe de modelarea proceselor operaionale, trebuie s pun sub semnul ntrebrii vechile idei ale diferitelor proceduri sau valori folosite anterior. Organele i persoanele desemnate s aplice ingineria organizaiei trebuie s stabileasc procesele operaionale care trebuie remodelate, s fac o analiz temeinic a acestora, s ia n considerare principiile care definesc esena proiectului i s le aplice pe cele mai potrivite. Unul din principiile de baz de urmat este aplicarea noilor tehnologii i programe informatice care s optimizeze activitatea i producia firmei. Ingineria organizaiei sau reengineering-ul de afaceri, ca nou model de ntreprindere poate duce la obinerea de rezultate spectaculoase i o cretere economic puternic cu performane importante ale firmei, ca deziderate majore ale unei economii eficiente.

69

2.3. Comanda (decizia)

Fr ndoial, existena i funcionarea unei organizaii este mereu nsoit de procese informaional- decizionale, dar luarea unor hotrri importante, cu impact asupra existenei i perspectivelor ntreprinderii, necesit luarea n considerare a unor etape de lucru, elemente de fundamentare i metode de selecie i alegere a deciziilor care asigur managementul tiinific. Integrarea lor este realizabil n cadrul politicilor (strategiilor sau a metodelor) manageriale. Derularea unor afaceri profitabile, bazate pe informaii i cunotine de calitate, se poate realiza cu bune rezultate adoptnd i adaptnd managementul prin rezultate, conectat cu elemente ale conducerii prin obiective, prin excepii, prin costuri i bugete, prin proiect .a. Astfel, bazate pe conexiunea invers, rezultatele scontate, prevzute n planul de afaceri i scenariul posibilitilor ntreprinderii, sunt fundamentate realist lund n considerare implicaiile aciunii factorilor conjucturali principali implicai, exogeni (ai mediului exterior) i endogeni (rezultai n cadrul organizatoric adoptat i din relaiile cu terii) n aa fel nct pentru un minim de profit dorit se stabilesc: nivelul produciei cu vnzarea asigurat, portofoliul de producie, necesarul de aprovizionat, cifra de afaceri pe perioad, fondul de salarii, costurile i consumurile viitoare, punctul de echilibru i nivelul optim al produciei, praguri de excepie n luarea deciziilor pe nivele ierarhice, programul-mix de marketing, regsit n bugetele aferente activitilor specifice etc. n acest mod, pornind de la rezultate se evalueaz obiective, se prefigureaz mecanismul unui control continuu, operativ i oportun, se fundamenteaz deciziile dup criterii de eficien, se asigur punerea i meninerea n stare de funcionare a ntreprinderii n condiiile impuse de mediu i create prin aciunile de previzionri i organizatorice. Pentru elaborarea i fundamentarea deciziilor, etapele de lucru sunt: - formularea problemei prin precizarea rezultatelor (ieirilor) scontate i a contextului soluionrii ce reiese din scenariul prevzut i planul afacerii preconizate, precum i remediile care se contureaz. Ca metod de lucru, se poate apela la analiza- diagnostic20 de relevare a "simptomelor" cu care se poate confrunta organismul n atingerea finalitii, dar i a "tratamentelor" (remediilor) posibile de management tiinific; - documentarea teoretic i faptic asupra problemei culegnd informaii ce pot contribui la gsirea de soluii bune. n aceast etap sunt de avut n vedere prevederile cu caracter legislativ care pot impieta asupra desfurrii activitilor, precum i cele privind modul de abordare i rezolvare ale altor planuri (programe) de afaceri. Prin analogii i similitudini pot fi culese informaii de calitate pentru abordarea i realizarea scopului fixat;
20

Pun M.- Analiza sistemelor economice, Ed. All Educational, Bucureti, 1998, pag.179
70

- pregtirea deciziei sistematiznd dup criterii utilitare ntregul volum de informaii rezultate prin documentare. Ca i n aprecierea unor rezultate sportive, se exclud din prelucrri informaiile nerelevante care nu sunt reprezentative n caracterizarea evoluiilor. Avnd n vedere relaiile de tip cauz- efect, n prezena condiiilor (criteriilor) decizionale, pentru fundamentarea deciziei se formuleaz i soluioneaz modele de reprezentare a relaiilor cauzale care intermediaz trecerea de la intrri (efort) la ieiri (efecte) ale sistemului caracteriznd fenomenele i procesele specifice. Informatic,modelarea presupune crearea i exploatarea bazelor de date i obiecte (entiti, clase de entiti, atribute, relaii etc.) pe baz de diagrame de reprezentare a structurilor, a staticii (strii) i a dinamicii fluxurilor care alimenteaz factorii de decizie folosind ecuaiile de modelare reprezentate n baze de modele (biblioteci de programe) i cunotine i fapte de ncorporare i a raionamentelor care stau la baza lurii unei decizii. Rezult variante sau alternative a deciziei prin combinaii ale nivelelor variabilelor conform scenariului de evoluie a ntreprinderii. Pentru selecia unei variante de aplicat, se poate apela la modele ale teoriei deciziei de clasamente i alegere n prezena unor puncte de vedere diferite (gen ELECTRE); - dezbaterea deciziei n scopul mbuntirii soluiei problemei folosind metode i procedee de natur psiho- sociologic, cum sunt: tehnica Delphi (a anchetelor iterative), metoda brainstorming-ului, procedeul Leaderului .a. prin care, cu contribuia unor specialiti, se poate ajunge la soluii originale de cucerire a pieei n condiii mulumitoare pentru clieni i pentru ntreprinztor; - luarea deciziei este punctul final al dezbaterilor prin care se angajeaz rspunderea managerilor pentru aplicarea soluiei. Adeseori, n probleme importante, luarea deciziei este nsoit de elaborarea unui program de aplicare a deciziei n care se stabilesc responsabiliti i termene de transpunere a deciziei n aciuni i realizri. n parcurgerea etapelor unui proces decizional complex se face apel la elemente ale proceselor informaional- decizionale, cum sunt: criterii, consecine, obiective, variante, stri ale naturii i, nu n ultimul rnd, decizia (individual sau de grup), ca linie de conduit aleas (de decident) ntre mai multe posibile. n fundamentarea deciziei, luat n condiii de risc i incertitudine, se mai poate apela la criterii decizionale ca, de pild: criteriul pesimist (maximul minimelor consecinelor pentru m variante i n criterii) izvort din teoria jocurilor n care juctorii regret o decizie luat n ideea c o alt variant ar putea fi mai bun ; criteriul optimist de ponderare a consecinei variantei mai bune cu probabilitatea de realizare a ei i cumulat cu nivelul consecinei variantei mai slabe, ponderat cu probabilitatea aferent; criteriul Bayes-Laplace n care toate variantele sunt echi- probabile, iar nivelul unei variante este media aritmetic simpl a mrimii nivelelor criteriilor. n economia de pia, decidenii sunt confruntai frecvent cu problematica ierarhizrii i a seleciei alternativelor posibile de evoluie. Pentru ei, condiiile de
71

trecere de la cauze la efecte reprezint criterii decizionale , iar mrimile fixate pentru o alternativ constituie consecine sau obiective scontate n contextul dat de mediu. n luarea hotrrilor de natur strategico- tactic, procesul decizional de elaborare i fundamentare a deciziei are un caracter ciclic; pentru fiecare etap a ciclului, managerii au posibilitatea folosirii unor modele decizionale care nlesnesc cutarea i selecia soluiilor performante. Adeseori, n procese decizionale complexe este necesar compararea consecinelor pentru criterii de mare diversitate. De pild, un program de contabilitate poate fi apreciat dup criterii, cum sunt: preul de achiziionare, timpul mediu de rspuns la cererile de informare, sistemul de operare necesar etc. Asigurarea compatibilitii unor comparaii impune necesitatea exprimrii consecinelor n aceeai unitate de msur. O astfel de unitate este utilitatea prin care se msoar modul n care fiecare consecin contribuie la ndeplinirea scopurilor vizate. Normalizarea mrimilor, pe baza teoriei utilitii, se poate face prin interpolare simpl, liniar ceea ce presupune: - gruparea criteriilor n criterii la care se dorete maximizarea mrimii consecinelor (profit, durabilitate, rezisten, fiabilitate etc.) i criterii pentru care este important minimizarea mrimii consecinelor (preuri, consumuri, cheltuieli, timp de rspuns etc.); - stabilirea nivelului maxim i minim pentru fiecare criteriu; - atribuirea de valori normalizate, la scara 0-1 n felul urmtor: -la criteriile de maximizat nivelului maxim i se atribuie valoarea (utilitatea) 1, nivelului minim valoarea 0, iar nivelele intermediare (de interpolare) se calculeaz scznd din nivelul consecinei nivelul minim al criteriului i raportnd rezultatul la amplitudine (diferena nivel maxim- nivel minim al criteriului); -la criteriile de minimizat, nivelului minim i se atribuie utilitatea 1, nivelului maxim utilitatea 0, iar nivelele intermediare se calculeaz scznd din maxim nivelul criteriului i raportnd rezultatul la amplitudine. Pentru criterii calitative, exprimate prin calificative, normalizarea se bazeaz pe evaluarea de ctre decideni a importanei relative a calificativelor prin atribuirea de note subunitare (de pild, 1 pentru excelent; 0,5 pentru bun; 0 pentru nesatisfctor dac se consider numai cele trei calificative). De altfel, atribuirea de note sau coeficieni de importan relativ este necesar i n aprecierea locului pe care l ocup n soluionarea unei probleme decizionale fiecare criteriu considerat. Pentru fiecare variant decizional, adiionarea utilitilor, ponderate cu coeficienii sau notele de importan relativ, poate constitui modalitatea simpl de comparare i fixare a poziiei ei n ierarhia alternativelor. ntr-o situaie ipotetic, fie problema achiziionrii unui program de contabilitate n variantele i criteriile de alege, reprezentate n tabelul 2.1.

72

PreVariante\criterii achiziie- n euro (1)

Benefici (anuale) scontatemilioane lei (2) 10 8 14

Ciel Neo Manager Mentor

80 50 100

Posibiliti de exploatarecalificative (3) Bune Foarte bune Excelente

Timpi medii de rspuns la cereriminute (4) 5 6 8

Tabelul 2.1. : Variante i criterii decizionale

Criteriile (1), (3) i (4) sunt exprimate prin mrimi de minimizat, iar criteriul (2) reprezint mrimi de maximizat. Prin urmare, normalizarea prin interpolare simpl liniar duce la rezultatele sintetizate n tabelul 2.2. Ciel 0,4 NeoManager 1 Mentor 0 0,33(3) 0 1 0 0,5 1 1 0,66(6) 0

Tabelul 2.2: Valori normalizate ale consecinelor.

unde: a11=(100-80)/(100-50)=0,4; a12=(10-8)/(14-8)=1/3; a13=0; a14=1... O alt procedur de compatibilizare a comparaiilor, bazat pe teoria mulimilor vagi , const n urmtoarele: se calculeaz ponderea fiecrui nivel n totalul nivelelor criteriului (a11=80/230=0,348...; a21=50/230=0,217...; a31=100/230=0.434...); pentru consecinele relative rezultate se determin raportul dintre valoarea absolut a diferenei consecin - nivelul cel mai favorabil al consecinelor relative ale criteriului i nivelul cel mai favorabil (cr11=[0,348-0,217]/0,217...); se determin funcia caracteristic a nivelului ca fiind numrul e la puterea rezultatului calculat la pasul de lucru anterior i ponderat cu coeficienii de importan relativ a criteriilor ; n matricea rezultat se aplic un criteriu decizional de selecie, n condiii de risc i incertitudine (pondernd valorile cu probabilitile de realizare a lor), cum sunt: criteriul pesimist, criteriul optimist, criteriul Bayes-Laplace, criteriul regretelor .a. n fiecare etap a unui ciclu decizional complex,- prevedere, organizare, comand (decizie), coordonare i control- , pentru programe de investiii importante, fundamentarea hotrrilor se poate face cu ajutorul unor metode i tehnici de lucru specifice, cum sunt:

73

-metoda "analizei- diagnostic"21 i tehnica indicelui de analogie22 pentru formularea de probleme decizionale. De pild, pentru alegerea programului de contabilitate mai potrivit pentru o unitate economic, aplicarea tehnicii indicelui de analogie presupune stabilirea gradului de asemnare dintre datele proiectului tehnico- economic realizat n acest scop (fie problema decizional P din care reiese, de exemplu, c firma i poate permite s suporte un pre de achiziie de 70 euro, sconteaz pe beneficii anuale de 12 milioane lei, are posibiliti bune de exploatare a programelor informatice i dorete un timp mediu de rspuns la cererile de informare de circa 7 minute ceea ce prin normalizare duce la valorile a41=0,6; a42=0,66(6); a43=0,5; a44=0,33(3)) i manualele de prezentare a ofertei privind programele informatice existente n exploatarea n uniti similare (fie problemele i soluionate); indicele de analogie (Ia) ntre consecinele criteriilor, avnd n vedere condiiile proprii existente i programele oferite, se determin ca diferen ntre unitate i suma modulelor diferenelor dintre mrimile pentru fiecare program (aij) i cel dorit (bj), ponderate cu coeficieni subunitari ai importanei relative a mrimilor (j): Ia(i,P)=1-!aij-bj!*j; unde j=1, aij- consecina n varianta (programul) i dup criteriul de apreciere j; bj consecina evaluat la nivelul organizaiei dup criteriul j. Dac coeficienii de importan relativ a criteriilor sunt 1/3, 1/3, 1/6 i, respectiv, 1/6, atunci indicele de analogie ntre programul Ciel (varianta 1) i condiiile existente la firm se calculeaz astfel: Ia(1,P)=1-[(0,6-0,4)*1/3+(0,66-0,33)*1/3+(0,5-0)*1/6+(10,33)*1/6]=0,632. Proiectul propriu va fi asimilat, ca formulare, programului i pentru care indicele este maxim, depind un prag de asemnare dorit (peste 60%, de pild) Pentru condiii de risc i incertitudine, aa cum sunt cele legate de evaluarea efortului i a efectelor informatizrii, i gsesc utilitate modelele bazate pe arbori de decizie. Nodurile arborelui sunt considerate punctele decizionale n care intervin mai multe alternative, fiecare cu o anumit probabilitate, iar muchiile de reprezentare jaloneaz drumurile posibile de urmat n luarea hotrrilor. La nodurile terminale ale arborelui se estimeaz mrimea parametrilor de exprimare a performanelor scontate prin al egerea alternativei aferente.
Oprea, N., Pleoianu, C.- Analiza- diagnostic n uniti industriale, Ed. t. i Enc., Bucureti, 1978. 22 Boldur, Gh.- Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Ed. tiinific, Bucureti, 1973.
21

74

Fiecrui nod intermediar i se asociaz probabilitatea de finalizare a alternativei incidentale avnd n vedere ansele de succes sau insucces dac se prefer alternativa respectiv. Prin parcurgerea arborelui de la nodurile finale spre cel iniial (roll-back), se estimeaz pentru fiecare drum, mrimea probabil a parametrilor ce definesc performanele, prin ponderarea mrimilor de la nodurile terminale cu probabilitile asociate nodurilor intermediare i nsumarea rezultatelor. Dintre traiectoriile de urmat se alege cea corespunztoare drumului din arbore pentru care rezultatul este maxim Programul de aciuni, ca tablou de bord al adoptrii deciziei, poate fi conceput sub forma tabelelor de decizii23 de tip nchis. O tabel se constituie din patru cadrane: condiii (I), intrri ale condiiilor (II), ca reguli de decizie rezultate prin combinarea nivelelor condiiilor, aciuni (III) care trebuie ntreprinse pentru a se obine efectele scontate i intrri ale aciunilor (IV) prin selectarea pentru fiecare regul a acelor aciuni care satisfac cerinele precizate prin nivelele regulei. Citirea se face de sus n jos i de la stnga la dreapta prin propoziii logice (care devin reguli de producie a soluiilor) de genul "dac nivelul k al condiiei i este realizat i dac nivelul p al condiiei j este realizat i dac ... atunci se execut aciunea d i aciunea e i ...". Algoritmizarea procesului de aplicare a unei hotrri se poate face prin imbricarea de tabele de detaliere a aciunilor de ntreprins. n tabela de pe primul nivel se d imaginea principalelor module prin care se soluioneaz problema, coninnd aciuni de tipul "execut nume-tabel" dac sunt ndeplinite cerinele condiiilor. Ea surprinde procesul rezolutiv al problemei de genul meniurilor de selecie a anumitor proceduri care dau rspunsul la o anumit cerere de informaii. De pild, dac se dorete modelarea strii i a funcionrii unui sistem economic, atunci tabela de decizii de pe primul nivel precizeaz selecia proceselor de rezolvare a problemei n funcie de opiunile managerului: cnd se dorete numai analiza proporiilor produciei se selecteaz execuia tabelei de algoritmizare a calculului i al analizei indicatorilor relativi de structur; dac prezint interes i studiul tendinelor se execut i tabela de ajustare a seriei de date privind evoluia coeficienilor etc. Pe ultimul nivel de imbricare a tabelelor se situeaz tabelele operaionale de nlnuire a calculelor n vederea obinerii rezultatelor dorite. Fa de schemele logice, diagramele de reprezentri a fluxurilor, limbajele pseudo-cod sau alte mijloace de comunicare, tabelele de decizii prezint avantaje notabile prin aceea c redau pas cu pas procesul rezolutiv, complet i consistent n probleme complexe, fiind uor de citit i de ctre nespecialiti. Ele sunt adaptabile prelucrrii automate a datelor fiind adecvate programrii structurate i modularizate. Gama modelelor decizionale este foarte larg incluznd metode si tehnici variate din domeniul cercetrilor operaionale, cum sunt: programarea
23

Oprean V.,Oprean D.- Conducerea sistemelor economice. Studiii de caz, Ed. Dacia, ClujNapoca, 1988, pag. 124-132
75

matematic, teoria jocurilor, teoria grafelor, tehnici de simulare etc. Problema care se pune pentru analist este de a le integra ntro concepie unitar care s convearg spre obinerea de soluii optimale i aplicabile n practic.

2.4. Coordonarea
Prin aciunile de coordonare, managerii vizeaz antrenarea eforturilor ntreprinderii i mobilizarea resurselor poteniale de transpunere a deciziilor n realizri. Aceasta presupune, n principal, stabilirea succesiunii operaiilor i alocarea i nivelarea resurselor n aa fel nct s se realizeze proporionalitatea fluxurilor minimiznd nivelul stocurilor i reducnd perioadele de ntreruperi interoperaii i interactiviti. Ca instrumente practice de lucru n coordonarea muncii angajaiilor se folosesc24: - diagrame Gantt ("la cel mai devreme" i "la cel mai trziu") pentru fixarea limitelor (marjelor) de desfurare a aciunilor de complexitate mai redus i cu execuia n serie sau n paralel a operaiilor. Pe baza unor astfel de diagrame se pot elabora variante ale alocrii resurselor i selecia celeia care mbin mai bine criteriile de eficien. Diagramele i programul de alocare a resurselor devin instrumente de urmrire i control a muncii prestate de angajai; - reele de analiz a drumului critic sau PERT i calendare de lucru pentru activiti complexe. Acestea sunt, de asemenea, suportul alocrii i nivelrii resurselor apelnd la algoritmi euristici25 i rezultnd programe de activitate pe posturi de munc; - programe de echilibrare a repartizrii produciei ntre centrele de producie i cele de consum formulnd i soluionnd modele de programare matematic de tip transport (cu minimizarea cheltuielilor comerciale i a distanelor); - algoritmi euristici de repartizare a lucrrilor pe executani de tipul Johnson, Bellman-Johnson, Palmer .a.

2.4.1. Tehnici i metode de organizare a activitilor26

Pentru programarea, organizarea i controlul derulrii lucrrilor sunt uzuale: (1) tehnica Gantt; (2)metoda drumului critic; (3) metoda PERT. n aplicarea lor este necesar, ca n prealabil, etapele de lucru i tehnologia aplicat s fie divizate pe operaii elementare, indivizibile. La fiecare operaie se
24

Oprean V., Oprean D.- Conducerea sistemelor economice. Studii de caz, Ed. Dacia, ClujNapoca, 1988 25 Boldur Gh.-Lescu .a.- Analiza sistemelor complexe, Ed. St. i Enc., Bucureti, 1982 26 Oprean V., Oprean D.-TI&C: Managementul prin proiecte, n Tribuna economic, nr. 47/2004, pag.21-22
76

asociaz timpii individuali estimai i / sau dorii pentru execuia ei; de asemenea, avnd n vedere cerinele utilizatorilor i funcionarea sistemului, se stabilesc relaiile de condiionare dintre operaii i activiti. 1). Tehnica Gantt Pentru un numr restrns de operaii (lucrri) nlnuite succesiv sau n paralel, tehnica Gantt (dup numele unui reprezentant de frunte al colii relaiilor umane de definire a managementului tiinific), i propune elaborarea unui calendar, sub form de diagrame de ealonare a procesului de realizare a proiectului determinnd termenele i rezervele (marjele) de timp de realizare. Momentele de declanare i de finalizare a activitilor constituie termenul iniial , respectiv, termenul final al proiectului. Intervalul de timp dintre cele dou termene constituie ciclul de realizare. Pentru operaii i durate de execuie cunoscute ale acestora, stabilirea termenelor intermediare constituie procesul de jalonare. Acesta se poate efectua n dou moduri: de la termenul iniial spre cel final, ceea ce nseamn jalonarea "la cel mai devreme" (este o modalitate de stabilire a termenelor minimale de ncepere a fiecrei operaii) sau de la termenul final spre cel iniial, rezultnd jalonarea "la cel mai trziu" (adic, o modalitate de fixare a termenelor intermediare maximale de ncepere a operaiilor). Intervalul de timp cuprins ntre primul termen intermediar i termenul iniial sau ntre termenul final i ultimul termen intermediar, formeaz rezerva (marja) total de timp a proiectului. Ea poate fi atribuit operaiilor de pe drumul din ciclul de realizare n avalul sau / i amontul fiecreia, astfel nct desfurarea unei operaii s se ncadreze ntre termenele "la cel mai devreme" , "la cel mai trziu" i termenul impus de conducere sau de utilizator. n acest mod, rezerva total se divide n rezerve libere ale operaiilor, cu condiia ca suma acestora s nu depeasc mrimea rezervei totale. Lund n considerare i consumul de resurse materiale, energetice i de alt natur pentru execuia operaiilor, modul de atribuire a rezervei de timp poate s contribuie la determinarea programului optim de desfurare a muncii echipei de analiz i proiectare. Calendarul rezultat27 devine un instrument eficace al controlului i de analiz a muncii desfurate de participanii la aciunile de realizare a proiectului. 2). Metoda drumului critic (Critic Path Method). Bazat pe elemente din teoria grafelor orientate, metoda i propune elaborarea i analiza de calendare sau grafice de realizare a proiectelor de complexitate sporit. Pentru construirea unui graf, operaiile elementare trebuie ordonate pe nivele ale procesului de desfurare a proiectului. Aceast ordonare se poate
27

Oprean D.- Metode i tehnici utilizate n realizarea sistemelor informatice, Ed. Dacia, ClujNapoca, 1980, pag. 17-19
77

face utiliznd procedeul Demoucron, care const n urmtoarele: pe baza relaiilor de preceden se construiete matricea de adiacen a operaiilor n care existena legturii dintre operaii se marcheaz cu 1, iar restul elementelor cu 0 (n graf nu se admit reveniri la arcele parcurse, ceea ce n matricea de adiacen s-ar marca cu -1); se nsumeaz coloanele matricei; zerourile din vectorul - sum rezultat, constituie operaii de primul nivel; vectorii - linie afereni se scad din vectorul - sum; noile elemente zero din vectorul rezultat marcheaz operaii de nivel 2; procedeul se continu, n acelai mod, pn la ordonarea complet. Reeaua (diagrama) de Analiz a Drumului Critic (ADC) se construiete sub forma unui graf orientat n care arcele sunt reprezentarea operaiilor de durat cunoscut, iar nodurile sunt termenele intermediare. Uneori, se folosete i reprezentarea arce- termene, noduri- operaii. Ca i n aplicarea tehnicii Gantt, termenele intermediare se fixeaz prin cele dou jalonri. n jalonarea "la cel mai devreme", cnd ntr-un nod sunt mai multe arce incidentale spre interior, atunci termenul intermediar asociat se calculeaz ca maxim al sumelor dintre termenul precedent i duratele arcelor incidentale. n jalonarea "la cel mai trziu", dac ntr-un nod sunt mai multe arce incidentale spre exterior, atunci termenul intermediar se calculeaz ca minimum al diferenelor termenului de la nodul precedent i duratele arcelor incidentale. Rezerva total de timp a unei operaii este dat de diferena celor dou termene i durata nscris pe arc, iar rezerva liber este diferena dintre termenele "la cel mai devreme" i durata operaiei. Arcele care au rezerva total zero sunt critice i drumul dintre nodul iniial i nodul final format din operaii critice constituie drumul critic al proiectului (programului). Orice nerespectare a termenelor de pe drumul critic pericliteaz realizarea proiectului. Sinteza rezultatelor poate fi inserat n calendarul proiectului, n care se nscriu: operaiile, relaiile dintre operaii, duratele si termenele de execuie, rezervele de timp si drumul critic (marcat printrun semn distinctiv). Analiza calendarului, prin prisma rezervelor i a utilizrii resurselor, poate genera cele mai bune soluii de alocare i nivelare a resurselor proiectului. 3) Metoda PERT (Program Evaluation and Research Task sau Review Technique). Dezvoltat n SUA, n deceniul al aselea, metoda se bazeaz pe principii de lucru similare metodei drumului critic (dezvoltat, n acelai timp, n Europa Occidental). Spre deosebire de metoda drumului critic, metoda PERT opereaz cu mrimi probabilistice i tehnici statistico- matematice de evaluare a duratelor. Pentru fiecare operaie se estimeaz durate optimiste (a), pesimiste (b), modale (m, ca valori cele mai probabile din intervalul a-b) i impuse (dp). Apreciind c duratele urmeaz o funcie de repartiie beta, se estimeaz duratele medii dup relaia d = 1/ 3 [ 2 m + {a+b)/ 2 ]
78

i abaterile medii patratice: s = {b-a} / 6 pentru toate operaiile. Graful PERT- TIMES se construiete similar grafelor ADC, cu deosebirea c n procesul jalonrii "la cel mai devreme" arcelor li se atribuie i abaterea medie patratic dup acelai principiu al jalonrii pentru fiecare operaie i se mai calculeaz mrimea diferenei dintre termenul impus (dp) i termenul "la cel mai devreme"(tm), raportat la abaterea medie patratic z=(dp-tm)/s pentru care, din tabele cu valorile funciei de distribuie Laplace, se extrage probabilitatea de respectare a termenelor impuse (P(z )). n consecin, un calendar PERT- TIMES, fa de un calendar ADC, mai cuprinde i probabilitatea de realizare a operaiilor la termenele dorite (impuse). Din experiena practica a aplicrii metodei rezult ca un calendar PERT- TIMES este realizabil dac28: - probabilitatea de ncadrare n termen, (P(z)) oscileaz n intervalul 0,5 0,6; - lungimea drumului critic difer semnificativ (peste 15%) de lungimea oricrui alt drum complet; - drumul critic conine un numr mare de operaii, fr ca vreuna s fie preponderent (durata estimat pentru fiecare operaie s nu depeasc 10% din ciclul de realizare a proiectului). Cnd programul unui proiect vizeaz i alocarea resurselor, atunci se elaboreaz calendare (grafe) PERT- TIMES- COSTS. Prin utilizarea unor programe i grafice de lucru de genul celor menionate, rezult i premisele armonizrii execuiei cu consumuri i cheltuieli mai reduse. Informatic, elaborarea i rezolvarea problemelor de coordonare se pot face apelnd la biblioteci statistico-matematice de programe.

2.5. Controlul
n existena i manifestarea unei firme, exercitarea funciei de control este esenial. Ea constituie sursa i mijlocul principal de realizare a "nchiderilor" de circuite de valori i informaionale n sensul autoreglrii i al reglrii mecanismului economico-financiar, n timp i spaiu, la nivel operaional i la nivelele strategico-tactice. 2.5.1. Reflecia i creaia asupra structurilor manageriale i de control
28

Boldur Gh.-Lescu .a.-Analiza sistemelor complexe, Ed. St. i Enc.,Bucureti,1982, pag. 134
79

Orice organizaie economico- social, prin structurile de control, trebuie s se preocupe de perfecionarea continu a mecanismului specific de organizare i funcionare astfel nct entitatea s i realizeze finalitile scontate. n accepiune cibernetic, pentru societi comerciale care au ca obiect de activitate producerea de mrfuri, executarea de lucrri sau / i prestarea de servicii, n situaia n care ieirile constituie fundamentul lurii deciziilor de corectare a intrrilor, sistemul este cu reacie (conexiune) invers (feed-back) care, simplificat, funcioneaz ca n reprezentarea 2.1.,
X T DX R Y

Fig. 2.1.- Mecanismul de funcionare a unui sistem cu conexiune invers

n care : X- mrimi de intrare (resurse, capitaluri) ; T- capacitatea de trecere sau transmitana sistemului (mrimi inverse consumurilor specifice, adic mrimea produsului final Y care se obine dintr-o unitate de materie prim X) ; Y- mrimi de ieire (mrfuri, decontri, informaii pentru teri etc.) ; R- capacitatea de trecere (discernmnt) a managerilor ; DX- corecii de aplicat intrrilor pentru a menine ieirile la nivelul dorit. Astfel de entiti organizatorice i funcionale sunt de complexitate medie ( de clas S2 ) n care se manifest fenomene de reglare i autoreglare. Procesul de funcionare i control se realizeaz prin sistemul de reglare, constituit din (sub)sistemul reglat (efectoriu, condus sau operaional) i (sub)sistemul regulator (conductor, managerial) a crei capacitate (R) se constituie din procesele de elaborare i fundamentare a hotrrilor privind existena i funcionarea organizaiei : strategii, tactici i msuri operative impuse de mediul conjuctural. Ecuaia de reacie Y=T(X+DX), unde DX=R*Y, exprim coreciile care trebuie aduse procesului de baz pentru a obine ieirile dorite. n acest scop, ieirile efective (Y) trebuie comparat e cu cele scontate (Y*) n vederea stabilirii abaterilor, ca eroare a sistemului, i a deciziilor corectoare. Prin urmare, pentru ca un sistem de reglare s funcioneze eficient este necesar s subziste un (sub)sistem informaional raional care s oglindeasc starea i funcionarea sistemului i s asigure informaii de calitate, operative i oportune pentru manageri, gestionari i executani. La orice moment t ecuaiile difereniale (de evoluie n timp):

80

Yi=dYi/dt=fi((y1*-yi),...,(yn*-yn)); i=1,...,p unde p constituie numrul categoriilor de ieiri care definesc finalitatea sistemului (mrfuri, semifabricate, servicii prestate, lucrri executate etc.), descriu oscilaiile sistemului modelat n jurul traiectoriei, predeterminat prin vectorul Y*(t) cu t=0,1,...,T (T-orizontul de timp considerat). Dinamica unui sistem economic productiv (de tip ntreprindere) se reprezint prin29 : ecuaii de nivel asupra mrimii resurselor i a surselor (fondurilor), ecuaii de ritm care redau coreciile de aplicat sistemului i componentelor sale i ecuaii auxiliare de reprezentare a ntrzieriolr i a amplificrilor care intervin n evoluia sistemului. n general, Y*=f(xi,yj) exprim: - scopul obiectiv (Y*), ca finalitate dorit; - intrrile (caracteristici factoriale xi), ca variabile controlate, msurate, fixate sau modificate; - ieirile controlabile (caracteristici rezultative yj), determinante asupra scopului; - relaia dintre mrimi (f). n accepiune cibernetic, sistemic, funcionarea unei ntreprinderi se poate reprezenta ca n figura 2.2. Dac pentru condiii date ale unui sistem exist transformri T* pentru care abaterile de la scopul obiectiv tind n timp spre zero, atunci sistemul este reglabil (prin conducere), iar transformrile T* constituie politica (strategia sau metoda) de conducere de dirijare a lui de la starea iniial spre starea final (dorit). n termeni uzuali, menirea managementului este de a nivela evoluia organizaiei astfel nct mrimea abaterilor obiective- realizri s fie ct mai mic (sinusoida evoluiei de la linia dreapt- drumul cel mai scurt ntre realizri i dorine- s fie cu abateri minime). Cnd sistemul managerial i de control are capacitatea de a corecta intrrile specifice, atunci sistemul este cu autoreglare prin intermediul reaciei inverse. Scopul obiectiv se exprim prin obiective generale (globale pentru sistem), specifice (pentru subsisteme) i de detaliu (operaionale pentru sistemul reglat). Corespunztor ierarhiei obiectivelor, sistemul de reglare se structureaz pe nivele de conducere strategico tactic (Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie, manager general, manageri ale domeniilor de activiti) i operativ (efi de compartimente i formaii de lucru) .

29

Rdulescu M., Popescu I.- Modelarea sistemelor de producie, Ed. Tehnic, Bucureti, 1988, pag. 14-17
81

Informaii, decontri Management strategico-tactic T* Management operativ

(Y*)

Y::Y*
Control

Resurse, capitaluri,informaii
Figura 2.2.- Funcionarea sistemelor economice de complexitate medie

Conform schemei de reprezentare 2.2., funcionarea unei ntreprinderi se realizeaz pe circuitele : - principal (exterior, n reprezentare) de fixare a obiectivelor (Y *), de stabilire a politicii i a subpoliticilor (tacticilor) de conducere (T*) , precum i de realizare a proceselor de reglaj care au loc ca urmare a controlului exercitat prin compararea realizrilor (Y) cu obiectivele (Y*) la nivelul conducerii strategico- tactice; - secundar (interior) al execuiei i de autoreglare a funcionrii subunitilor organizatorice (fabrici, secii, ateliere, birouri, servicii etc.) pentru abateri de la obiective care intr n atribuiile conducerii operative.

82

n fapt, cele dou circuite constituie esena mecanismului de management prin obiective i prin excepii, bazat pe un sistem informaional capabil s furnizeze decidenilor, n timp util, informaiile necesare dirijrii eficiente a organizaiei pe traiectorii de succes al afacerilor. Aceasta presupune compararea permanent a consumurilor i a cheltuielilor normate (standard sau socialmente necesare) cu cele efective prevenind i eliminnd costuri iraionale care pot greva asupra performanelor ntreprinderii prin deciziile corectoare ale managerilor care au ca atribuii de serviciu pragul de mrime (de excepie) al abaterilor constatate. Controlul, ntro exprimare concis, reprezint starea de supraveghere continu a sistemului pentru a repera cauzele i factorii cu impact negativ asupra performanelor i a formula concluzii pentru eliminarea perturbaiilor care produc devieri de la obiective. Esena activitilor de control este cunoaterea operativ i oportun a modului de ndeplinire a programelor i a graficelor de lucru, precum i semnalarea la timp a erorilor de funcionare a entitii organizatorice. Baza realizrii controlului o constituie evidena economic i analiza economico- financiar. Prin evidena operativ, managerii de la nivel operativ trebuie s asigure prevenirea i eliminarea consumurilor i a cheltuielilor care nu sunt socialmente necesare, depind nivelele normale, sau nu respect reglementrile cu caracter normativ (tehnologiile i reetele de fabricaie) Deci, la acest nivel organizatoric controlul este, n esen, de tip preventiv, dar i de urmrire strict a modului cum se deruleaz aciunile. Nu ntmpltor, n terminologia noilor tehnologii informaionale i de comunicare se folosete, tot mai adesea, termenul (impropiu) de management al documentelor, prin care se poate remarca faptul c gestiunea culegerii datelor i emiterea de documente primare devin importante n derularea relaiilor raionale a oricrei firme cu terii (furnizori, clieni, creditori .a.). Dei se apreciaz c evidena contabil este deteminant ntr-un sistem informaional economic, informaiile furnizate de contabilitate nu au ntotdeaua un rol util n remedierea unor anomalii n gestionarea i utilizarea patrimoniului organizaiilor. Prin informaiile furnizate de evidena contabil , managerii trebuie s exercite un control de fond asupra modului cum se respect programele i graficele de munc, dar i asupra eficacitii unor consumuri i cheltuieli. De pild, dac se adopt un buget de venituri i cheltuieli, atunci prin vizualizarea periodic a mrimilor efective i compararea lor cu cele prevzute se are posibilitatea semnalrii prompte a depirii unor consumuri sau cheltuieli, respectiv nerealizarea unor venituri scontate semnalnd i condiiile n care apar nerealizrile. Programele informatice de contabilitate i gestiune trebuie concepute i completate cu componente de prelucrare a documentelor contabile de sintez ori de cte ori managerii au nevoie s cunoasc situaia real, cu explicaii asupra unor rezultate importante. Astfel de programe trebuie s pun accentul pe verificarea modului de realizare a planului de afaceri i a
83

scenariilor evoluiei i furnizarea managerilor a unui tablou de bord" sau scenarii asupra modului de funcionare a componentelor organizaiei i a organizaiei n ansamblu. Folosind limbaje de manipulare a datelor, cum este limbajul SQL (Structured Query Language), prin interogri ale bazelor de date se pot obine, la orice moment, informaii i vederi privind prevederile, realizrile i abaterile de la realizri printr-o comand de selectare i asociere de informaii (SELECT lista_atribute_de_vizualizat FROM nume_baze_de_date_si_tabele WHERE condiie_de_selecie etc). Relevarea factorilor i a cauzelor generatoare a rezultatelor negative, ca performan, dar i pozitive, benefice pentru ntreprindere, se poate realiza prin analize economico-financiare de stabilire a forelor motrice determinante i a cauzelor care se opun bunei funcionri a mecanismului. O analiz coerent i corelat prin program informatic se poate constitui ntr-un model de urmrire i control al realizrii obiectivelor- instrument esenial de cunoatere a realitii n confruntarea cu previziunile. Din soluiile rezultate, prin prelucrri statistico matematice, aplicnd metode analitice de tratare a informaiei, cum este cea a corelaiei i a regresiei, se pot stabili tendine analitice i globale considernd aciunea factorilor eseniali ca legiti ce guverneaz evoluia; prin extrapolarea i interpolarea funciilor care caracterizeaz traiectoriile de evoluie se asigur revizuiri ale previziunilor i corecii ale cadrului organizatoric n ideea managementului mbuntirii continue a condiiilor de derulare a activitilor30 Desfurarea aciunilor se face prin aplicarea standardelor de control folosind informaiile de excepie pentru corecia politicilor de conducere i a traiectoriilor de evoluie31. n conformitate cu standardele de management / control intern la entitile publice, elaborate de Ministerul Finanelor n anul 2005, acquis-ul comunitar n domeniul controlului intern este alctuit, n mare msur, din principii generale de bun practic, acceptate pe plan internaional i n Uniunea Europeana. n contextul principiilor generale de bun practic, controlului i se asociaz o accepiune mult mai larg, acesta fiind privit ca o funcie managerial, i nu ca o operaie de verificare. Prin funcia de control, managementul constat abaterile rezultatelor de la obiective, analizeaz cauzele care le- au determinat i dispune msurile corective sau preventive ce se impun. Obiectivele unei entiti economico- sociale cu caracter public n manifestarea structurilor pot fi grupate n trei categorii: 1) eficacitatea i eficiena funcionrii. Aceast categorie cuprinde obiectivele legate de scopurile entitii i de utilizarea eficient a resurselor. De asemenea, tot aici sunt incluse i obiectivele privind protejarea resurselor de utilizare inadecvat sau de pierderi, ca i identificarea i gestionarea pasivelor;
30

Popescu Nicolae-The challenge-o sfidare managerial romneasc, Ed. Promedia, ClujNapoca, 1993 31 Purcarea A. articol publicat n www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management/6.htm
84

2) fiabilitatea informaiilor interne i externe include obiectivele legate de inerea unei contabiliti adecvate, ca i de fiabilitatea informaiilor utilizate n entitatea public sau difuzate ctre teri, precum i obiectivele privind protejarea documentelor mpotriva a dou categorii de fraude: disimularea fraudei i distorsionarea rezultatelor; 3) conformitatea cu legile, regulamentele i politicile interne . Obiectivele generale privind angajamentele organizaiei fa de mediu (societate) se descompun n obiective derivate (la nivel tactic, pe domenii de activiti: aprovizionare, producie, desfacere, financiar- contabil etc.), care, la rndul lor, se descompun n obiective specifice compartimentelor i posturilor de munc. Formularea obiectivelor poate fi ca i pentru criterii decizionale calitative sau cantitative, sub form de indicatori de rezultate (productivitate, cota de pia, partea de pia relativ; necesar de aprovizionat, durata ciclului de fabricaie, costuri de producie, nivelul calificrii angajailor etc.). n final, piramidei organizaiei trebuie s i se suprapun piramida obiectivelor, cu autoriti i responsabiliti precizate pentru fiecare obiectiv Pentru a se realiza obiectivele, trebuie s se desfoare activiti adecvate, crora s li se aloce resursele necesare. Expresia valoric a resurselor antrenate se reflect n bugetul de venituri i cheltuieli. Obiectivele, activitile ealonate n timp i resursele aferente pot constitui planul de management . Planificarea constituie un element fundamental al sistemului de control managerial, deoarece, prin plan, se stabilete baza de referin n raport cu care acesta se exercit. Activitile prin care se realizeaz obiectivele sunt transpuse n sarcini, atribuii i funcii (componente agregate) i sunt atribuite, spre efectuare, componentelor structurale ale entitii publice (posturi de munc i compartimente). Aceasta conduce la definirea unei structuri organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor. Controlul managerial nu poate opera n afara unui plan sau program i a unei structuri organizatorice corespunztoare.

2.5.2. Alternative de structuri manageriale i de control

Exercitarea prerogativelor conducerii se face n cadrul unui ansamblu de strategii i tactici manageriale, definite, n raport cu un criteriu fundamental avut n vedere, ca metode sau strategii de conducere. Astfel, dac criteriul sunt obiectivele ntreprinderii, atunci conducerea este prin obiective; dac criteriul l reprezint abaterile dintre realizri i scopurile organizaiei, conducerea este "prin excepii"; cnd criteriul l reprezint produsele fabricate conducerea este prin produs; pentru criteriul cost, conducerea este prin costuri sau bugete, pentru cazul unor aciuni ample, de genul reproiectrii sau al adoptrii de noi Tehnologii Informaionale i de Comunicare, conducerea este prin proiect etc. n realitate, se poate aprecia c nu putem vorbi de aplicarea unei metode manageriale pure, ci
85

de adoptarea i adaptarea unui sistem de metode manageriale care este adecvat cu organizarea i funcionarea fiecrei organizaii. Pentru ntreprinderi, strategiile i tacticile adoptate trebuie s aib n vedere obiectivele organizaiei. n concordan cu cerinele managementului prin obiective, fiecrui obiectiv prevzut trebuie s i se asocieze responsabilul i autoritatea de ndeplinire a lui. Eficacitatea triunghiurilor autoritateresponsabilitate- competen constituie premisa apropierii managementului firmei de scopurile i realizrile entitii pe traseele perpetue aciuni- informare- decizii. Detalierea obiectivelor pn la nivelul posturilor de munc necesit stabilirea unor reglementri interne adecvate sub forma calendarelor i a programelor de lucru, precum i a instruciunilor de ndeplinire a lor. De asemenea, conducerea prin obiective presupune aplicarea metodei costurilor standard pentru calculaia costurilor pe feluri de produse finale prin care s existe posibilitatea determinrii oportune a consumurilor i a cheltuielilor anormale (creditul conturilor de cheltuieli cuprind standardele de cheltuieli directe i normativele pentru cheltuieli indirecte, iar n debit se colecteaz cheltuielile efective care, n momentul angajrii lor, se compar cu cele prevzute n standarde i normative). Cunoaterea abaterilor obiective- realizri face posibil managementul "prin excepii". n acest scop, fiecrui manager, corespunztor nivelului ierarhic pe care i desfoar activitatea, urmeaz s i se fixeze pragul pn la care are responsabilitatea lurii deciziilor pentru corectarea erorilor de funcionare a compartimentului sau a sectorului unde- i desfoar activitatea. Pentru abateri de amploare mai mic, conducerea operativ este responsabil de autoreglarea manifestrii componentelor ntreprinderii, n timp ce erorile cu implicaii importante sunt apanajul conducerii strategico- tactice pentru reglarea intern i racordarea mai bun la mediu. Aceast metod de conducere presupune existena unui sistem informaional raional, capabil s furnizeze "situaiile de excepie", factorii i cauzele determinante, remediile care se impun. Cum racordarea eficace la mediul pieei este unul din scopurile majore a oricrei ntreprinderi, managementul prin produs sau / i clieni (zone geografice) se impune ca o metod managerial performant n sensul menionat de a crea centre de responsabiliti omogene pentru realizarea conexiunilor raionale productori (ofertani)- clieni. Dat fiind faptul c, n ultima instan, orice ntreprindere trebuie s-i fundamenteze activitatea dup criterii de eficien, managementul tiinific impune managementul prin costuri / bugete / centre de profit i rezultate prin care se fundamenteaz deciziile privind consumurile i cheltuielile unitii economice. Managementul adaptiv, de tip birocratic, preconizat de M. Weber, delimiteaz responsabilitile tehnice de cele administrative. Aceast structur are o ierarhie n care specialitii adopt decizii tehnice i controleaz problemele aferente i o alt ierarhie n care conducerea adopt decizii asupra problemelor de personal, de buget etc. Ierarhia dual ofer un statut egal specialitilor tehnici i managerilor. Eficiena structurilor birocratice presupune
86

respectarea unor principii i reguli, cum sunt: delimitarea unor linii clare de autoritate de la managerii strategici pn la angajatul care are cea mai puin responsabilitate i nu are nici o autoritate asupra altora; aa cum a preconizat H . Fayol, trebuie s existe o unitate de comand, fiecare persoan avnd doar un singur ef, i fiecare angajat trebuie s tie n faa crui manager rspunde i de ce rspunde angajatul; autoritatea i responsabilitatea fiecrui individ trebuie s fie clar definite i marcate n scris ceea ce duce la reducerea ambiguitilor etc. O definire clar a rolurilor este necesar pentru o delegare eficient de autoritate, ns aceasta nu-i garanteaz eficiena; claritatea rolului fiecruia permite angajailor cunoaterea ateptrilor efilor, n faa crora rspunde de ndeplinirea sarcinilor i le poate solicita sprijin. Prin contrast, ambiguitatea rolului duce la anxietate, frustrare, insatisfacie, atitudini negative i productivitate sczut. Fia postului, cu atribuii, responsabiliti i drepturi, delimitate pe categorii de locuri de munc, sporete productivitatea i satisfacia, ns aceasta nu trebuie s fie foarte exact pentru a nu descuraja inovaia. Delegarea de responsabilitate trebuie s fie nsoit de precizarea rspunderii. Sistemele de control eficiente sunt acelea care asigur feed-back-ul direct cu persoana responsabil pentru a spori motivarea personalului. Atunci cnd feed-back-ul provenit de la decident const n evaluarea performanelor i nu n ndrumri, acesta tinde a fi nefuncional i, doar arareori, contribuie la creterea performanelor. Extinderea limitelor controlului se poate realiza prin intermediul unor responsabili care ndeplinesc sarcini similare n subdiviziuni organizatorice avnd funcii specifice. n mod similar, existena unor compartimente ce asigur servicii specifice poate influena structura organizatoric. Organizarea, n funcie de localizarea geografic, devine din ce n ce mai eficient, atunci cnd diferitele operaiuni sunt dispersate geografic. O structur birocratic poate fi n detrimentul unui model de personalitate, impunerea unui stil de conducere autoritar accentund dreptul de autoritate i statut i mrind nevoia patologic de a exercita controlul. Dac managerii nu au competena tehnic a asociailor, acetia se pot simi nesiguri i se pot teme de asociaii lor. Comportamentul autocratic poate deveni un mecanism defensiv prin uzul de putere i a strategiilor care induc teama n rndul managerilor de vrf i prin impunerea unor norme i reguli arbitrare i rigide . Utilizarea recompenselor i a pedepselor pentru obinerea manifestrilor dorite poate duce la nstrinarea personalului. Comportamentul aservit poate nflori ca urmare a concurenei pentru ctigarea unor interese personale de ctre angajai. Din aceast specializare poate rezulta o detaare care poate duce la despersonalizare. De asemenea, personalul se poate ataa de sarcinile de rutin, de obiectivele pariale ale unitii i va opune rezisten schimbrii. Modelele organizaionale organice constituie cadre de lucru mai noi care sunt mai libere, mai deschise, mai flexibile i mai fluide dect vechile modele
87

birocratice. Limitele relaiilor interne i externe sunt mai uor penetrate. Afilierile temporare, cum ar fi relaiile de consultan, sunt des utilizate. Scopurile, obiectivele i structurile organizaionale adaptive sunt diferite fa de cele ale modelului birocratic. Acestea au rezultat din cercetrile comportamentale n scopul atingerii satisfaciei n munc, a creativitii i a eficienei muncii. Structurile organizaionale organice acord o recunoatere mai evident a relaiilor informale i ncurajeaz ndeplinirea de ctre grup a propriilor norme. Modelele adaptive recunosc realitile prezente ale firmei i sunt destinate satisfacerii acestora. Aceste structuri nu folosesc organigrame din cauz c relaiile din interiorul unitii sunt flexibile. Reprezentrile sunt mai puin semnificative i fiele posturilor cu descrierea acestora nu reprezint o prioritate a managementului. Trsturile modelului organizaional sunt specifice managementului participativ. Motivarea provine din necesitile interne ale sistemului, din sarcinile de ndeplinit i nu prin supervizare i prin contr ol. Recompensele se bazeaz pe rezultatele individuale i de grup i nu pe evalurile subiective ale managerilor. Organizaia liber este structurat astfel nct prile componente ale entitii s poat fi gestionate i conduse flexibil. Aceasta accentueaz rolul controlului centralizat, a operaiilor descentralizate, a evalurilor automatizate, a centrelor de profit, precum i a managerilor dinamici , dornici s perceap i s- i asume riscuri. Partea stabil a organizaiei se compune din planificatori i un centru de control i evaluare (compartiment de control intern). Operaiile descentralizate constau n modificarea combinaiilor dintre diferitele funcii, abiliti i resurse materiale pe firmamentul liniei ierarhice a ntreprinderii. n acest scop, se delimiteaz, cu prioritate, centrele de profit i nu bugetele de venituri i cheltuieli. Aceste centre sprijin echipa de lucru prin orientarea tuturor membrilor ctre un obiectiv unic astfel nct acetia s fie dedicai, solidar, rezultatelor obinute. Managerii trebuie s fac fa schimbrii; se pune accent pe comunicarea deschis, pe consens, pe judecarea independent a faptelor i a persoanelor, pe autoreglementri. Pentru maximizarea flexibilitii se minimizeaz importana organigramelor, a fiei postului, a poziiei i a titlului (funciei individuale) n cadrul unei uniti. Managementul colegial restricioneaz autoritatea monocratic prin pstrarea unei divizri a puterii ntre managerii de vrf i prin responsabilitatea colectiv. Acesta este aplicat, frecvent, n Germania i Olanda, dar i n Austria, Elveia i Frana i se mai numete i stilul de management european. Directorii sunt reprezentanii unor domenii funcionale ale organizaiei. Acetia pot avea sau nu un preedinte sau manager general; dac exist, preedintele poate fi primul dintre toi cei egali, poate vorbi n numele directorilor, i poate coordona, poate fi recunoscut ca manager general sau preedinte executiv. Directorii pot avea directori adjunci. Procesul de adoptare a

88

deciziilor difer de la ar la alta, dar n toate cazurile exist un Consiliu al directorilor care hotrte politica de adoptare a deciziilor unitii economice. Managementul colegial se bazeaz pe elemente particulare, demne de luat n considerare, cum sunt: limiteaz conducerea autocratic, ncurajeaz managementul democratic i asigur reprezentarea fiecrui domeniu funcional; datorit responsabilitii colective, directorii sunt mai bine informai asupra alt or domenii funcionale; previne deciziile precipitate, ncurajeaz planificarea pe termen lung i evaluarea corect a obiectivelor; cultiv prietenia ntre angajai i raporturile de munc amiabile. Managementul colegial are i unele limite, cum ar fi: nevoia de consens duce la ncetinirea procesului de adoptare a deciziilor; necesit un timp de execuie considerabil pentru anumite probleme relativ minore sau care intr n atribuiile funcionale ale altora, lucru care duce la diminuarea responsabilitilor; procesul de management i poate fragmenta, uneori, derularea, n special atunci cnd trebuie determinate politicile i programele de aciune; diferenele de opinii pot duce la rzboaie reci i neprincipiale; comunicarea se desfoar, mai ales, pe verticala sistemului de conducere; ncurajarea aciunilor de grup poate ngrdi activitatea unui director cu o puternic creativitate etc. Managementul prin proiecte este aplicat n ntreprinderi pentru previziuni ample, pe termen lung, n care proiectele sunt dezvoltate i administrate pe parcursul tuturor etapelor de realizare. Aceast strategie, de tip agregat, este aplicat n cazul proiectelor n care sarcinile de ndeplinit sunt nefamiliare personalului i complexe, n cazul planificrii, coordonri i cercetrii- dezvoltrii activitilor de proiect cu risc ridicat de ndeplinire i n situaia n care exist o abatere mare de timp ntre planificarea activitilor i execuia sarcinilor. Activitile de proiectare se fac n cadrul unor echipe funcionale conduse de efi de departamente. Managerul general coordoneaz toate activitile. n cazul acestui tip de management nu exist o autoritate central de proiect puternic i, prin urmare, adoptarea deciziilor se face n avantajul celui mai puternic grup funcional i nu n interesul pr eponderent al proiectului. Timpul de adoptare a deciziilor se mrete deoarece este necesar coordonarea i aprobarea tuturor grupurilor funcionale. Persoanele implicate ntrun proiect rspund de ndeplinirea sarcinilor, n mod direct, n faa managerului, conferindu-i acestuia un rol esenial de control asupra fiecrui proiect ceea ce implic reducerea timpilor suplimentari de realizare i un timp de reacie mai mic. Persoanele implicate n proiect tind a fi loiale dezideratului de finalizare a acestuia deoarece este singurul lor scop la un moment dat. Ele sunt interesate de tehnologia realizrii proiectului, ns nu dezvolt o tehnologie a finalizrii acestuia; din cauz c managerii conduc un singur proiect la un moment dat, acetia nu pot pstra n lucru toate mijloacele produciei n orice moment; elementele produciei nu se suprapun cu cele privind proiectele ajungndu- se la duplicitate ntre activitile funcionale i proiecte. De
89

asemenea, pentru membrii echipei de proiect se poate ajunge la o lips de continuitate n carier, anxietatea poate crete pe msura realizrii proiectului, din cauz c personalul nu tie cnd vor fi din nou desemnai a realiza proiectul un alt proiect Organizarea matriceal combin conceptele organizrii funcionale cu cele a organizrii agregate. Funciile se definesc pe departamente i divizeaz autoritatea ntre conductorii funcionali i managerii de proiect e. Unele persoane din domeniul funcional al unitii sunt desemnate de ctre managerul de proiect, n timp ce acestea sunt implicate i n realizarea altor probleme funcionale de la firm ceea ce presupune dubla subordonare a angajailor. Totui, timpul de reacie la cerine este mai rapid. Organizarea matriceal este apreciat pozitiv de persoanele din afara ntreprinderii i nu ncetinete dezvoltarea tehnologic; ea faciliteaz schimbul de tehnologii ntre proiecte i ofer garania continuitii carierei datorit faptului c personalul i pstreaz atribuiile n domeniul funcional al unitii. Pot apare, ns, conflicte ntre managerii de proiect i managerii funcionali. Prin dubla subordonare, participanii la proiect au sarcini i atribuii care pot deveni confuze. ntr-un alt tip de organizare structural, managerul de proiect poate monitoriza proiectul, ns nu poate dect s dea sfaturi mnagerului general . Directorul de proiect controleaz, prin influen, are responsabilitate dar nu i autoritate, iar angajaii rspund de realizarea sarcinilor n fa unui singur efmanagerul general. Managementul prin proiecte ofer unele avantaje, cum sunt: vizeaz numai proiectele i se concentreaz asupra rezultatelor acestora ; asigur un control bun asupra proiectului, are o perioad scurt de dezvoltare, o cretere a calitii i costuri de program mai reduse; se obin rate mai mari ale profitului i cultiv relaii bune cu clienii. Managementul prin proiecte faciliteaz coordonarea ntre domeniile funcionale, dezvolt aptitudinile managerilor. Managementul prin proiecte necesit modificri ale modelelor de interaciune i submineaz modelul de ierarhie stabilit anterior. El presupune o unitate de control, alocarea i divizarea resurselor ntre departamente, prioriti definite i stimulente pentru ndeplinirea obiectivelor. n acelai timp, implic, frecvent, duplicarea unor sarcini i atribuii ale angajailor , confuzia din cauza ambiguitii autoritii, ca nou model de control. Autoritatea reprezint abilitatea unora de a influena comportamentul altora i provine din ocuparea unei anumite poziii n structura organizatoric. Uneori managerii de proiect se folosesc de autoritatea lor, alteori ei trebuie s-i foloseasc influena; personalul poate rspunde n faa mai multor persoane care au diferite grade de autoritate; ambiguitatea autoritii provoac deseori frustrare n rndul personalului; managerii de proiect tind s depind de managerii funcionali n privina resurselor, dependen ce poate duce la conflicte pe seama utilizrii resurselor, iar planificarea pe termen lung este deficitar atunci cnd oamenii sunt mai preocupai de proiectele temporare i nu de perspective mai ndeprtate.
90

Managementului prin proiecte poate duce la eecuri , ca urmare a aciunii unor factori i cauze, cum sunt: formularea greit, din start, a temei proiectului, alegerea eronat a managerului de proiect, lipsa de sprijin din partea unitii, utilizarea unor tehnici de management inadecvate, definirea ambigu a rolului i a sarcinilor membrilor echipei, lipsa unui termen limit de terminare a proiectului etc. Pentru prevenirea eecului, planificarea este esenial prin respectarea unor principii, cum ar fi: proiectul trebuie s fie bine conceput, cu scopul subliniat i cu descrierea rezultatelor finale scontate; alegerea unor manageri calificai, competeni crora urmeaz s li se defineasc rolurile i s li se asociaze autoritatea necesar pentru controlul fondurilor, a bugetelor, pentru a fi capabili s selecteze, suplimenteze sau s elimine subordonaii angajai n proiect (dac este nevoie) etc. Managerii trebuie s participe la aciunile decizionale majore, mai ales, privind elaborarea politicii de realizare a proiectului. Deoarece managerii funcionali s-ar putea s nu accepte indicaii venite din partea unui subordonat care este i manager de proiect, managerii de vrf ar putea selecta persoane cu mari responsabiliti n unitate, s le atribuie titluri impresionante, s sprijine negocierile acestora cu managerii funcionali i s -i determine s rspund de realizarea sarcinilor n faa unui manager situat la acelai nivel ierarhic sau la unul superior fa de managerii funcionali. Una dintre primele responsabiliti ale unui manager de proiect este desemnarea persoanelor subordonate care s rspund de finalizarea proiectului. Uneori, mai multe proiecte concureaz pentru atragerea specialitilor competeni ntr-o competiie defavorabil performanelor ntreprinderii. Managerii funcionali ar putea s nu fie de acord s elibereze personalul cerut pentru proiect sau se poate ca persoana desemnat s nu vrea s se transfere pentru realizarea proiectului deoarece: exist divizare a responsabilitilor ntre structura funcional i cea de proiect; munca este mai puin dezirabil; le este fric de omaj dup terminarea proiectului respectiv .a. Ca stimulent i cointeresare, managerii pot oferi creteri de salarii. Din structura de conducere cerut de proiect pot apare oportuniti de promovare care sporesc costurile de funcionare a organizaiei. Managerul de proiect determin sarcinile cerute fiecrui departament sau echip i care este ordinea de realizare a acestora. Fiecare departament specific care este necesarul de resurse care trebuie s provin de la alte departamente i apoi se trece la estimarea timpului necesar realizrii sarcinilor ce-i revin. Un plan general al proiectului se poate realiza prin utilizarea programului de alocare a resurselor sau a calendarului, elaborat prin aplicarea metodei drumului critic32. Reeaua i calendarul de drum critic poate reprezenta punctul principal al implementrii proiectului. Managerul de proiect trebuie, de asemenea, s
32

Oprean V., Oprean D..- Managementul prin proiect: organizarea personalului i a activitilor, n Tribuna economic, nr. 47/2004, pag. 11-12
91

determine costurile acestuia i s estimeze mrimea i structura cheltuielilor. Prin compararea costurilor estimate detaliate cu cheltuielile curente, managerul poate transfera personalul angajat la sarcini mai puin productive spre sarcini menite s reduc costurile. Pentru meninerea permanent a unui control al calitii, managerul definete obiectivele proiectului prin standarde de calitate, descrie criteriile de performan i monitorizeaz progresul individual i al ntregului proiect innd seama de aceste standarde . Responsabilitile i performanele trebuie recompensate, iar sarcinile de lucru au termene limit de realizare; ele sunt uneori percepute ca fiind proiecte speciale; sarcinile atribuite permit personalului specializat s se concentreze asupra proiectului, fr a -i ndeplini, n continuare, obligaiile curente. Structura organizatoric este flexibil prin faptul c se pot aduce noi membrii n echipa de proiect atunci cnd acetia au potenial ridicat de munc sau se pot elibera de sarcini unii membrii ai echipei atunci cnd talentul lor specific nu mai este necesar n realizarea proiectului. Metoda sarcinilor este eficient n rezolvarea unor probleme , poate oferi oportuniti de instruire pentru manageri, poate angrena energii creatoare, introducnd inovaiile i se poate aplica cu success n domenii de vrf , cum sunt informatica i electronica. Pe de alt parte, metoda sarcinilor aplicat n managementul prin proiect poate avea efecte negative asupra organizaiei, cum sunt: personalul- cheie al societii comerciale poate s nu vin n contact cu problemele curente ale unitii (de care se ocupa anterior) perioade lungi de timp; atribuirea unor sarcini i poate face pe angajai s se considere mai buni dect partenerii lor i ei se pot simi independeni i detaai de grupurile din care au fcut parte. Se obinuiete ca personalul s fie promovat i transferat din departamentul n care a activat anterior, dup ce responsabilitile i sarcinile au fost ndeplinite; revenirea unui membru n organizaie la vechiul post de munc este , deseori, dificil, iar realizarea acestui lucru va duce la creterea gradului de anxietate al angajatului. Matricea organizaional ncearc s combine avantajele structurilor funcionale cu managementul prin proiecte. ntr-o organizaie funcional, managerul are autoritatea s determine elurile firmei, s selecteze personalul, s determine modul de salarizare i de promovare, s evalueze personalul i proiectul. Managerii rspund n faa superiorilor, ns lucreaz independent. n organizarea matriceal, managerul funcional i mparte responsabilitile cu managerul de proiect. La nceput managerul funcional poate avea sentimentul unei pierderi de statut, de autoritate i control. Prin urmare, este important ca managerii s fie capabili s conving prin competen, autoritate i responsabilitate, folosindu-i cunotinele i calitile personale. Managerul funcional i cel de proiect trebuie s coopereze pentru a ajunge la soluii menite s asigure reuita demersului. ntro organizaie matriceal, scopul este de a avea o putere de decizie ct mai mare care s se manifeste pn la cele mai inferioare niveluri ierarhice ale piramidei organizaionale ceea ce ncurajeaz consensul de grup. Majoritatea deciziilor se iau la nivelul managementului de mijloc,
92

degrevnd managerii de vrf de planificarea pe termen lung. Organizarea matriceal sporete contactele dintre indivizi, iar complexitatea ei duce, inevitabil, i la conflicte ceea ce presupune creterea gradului de comunicare ntre angajai i un comportament de tip colaborativ ntruct diferenele trebuie mai nti identificate i apoi anulate. Totodat, se ncurajeaz munca n echip ntre departamente, iar consultanii au rolul de a realiza comunicarea ntre participani. Managerii trebuie s dispun de cunotine temeinice n domeniul managementului resurselor umane pentru a evalua i folosi corespunztor capitalul intelectual. Organigramele care ilustreaz rspunderile i nivelele de responsabilitate pot ajuta la reducerea riscului de apariie a conflictelor. Organizarea matriceal stimuleaz flexibilitatea la schimbare n condiii de risc i incertitudine, aa cum sunt ntreprinderile de tip holonic n care se colaboreaz pentru a fabrica i comercializa un numr mic de produse, de calitate superioar. Prin deplasarea zonei de adoptare a deciziilor spre mijlocul piramidei ierarhice se ofer posibilitatea creterii motivaiei personalului i a dezvoltrii profesionale a acestuia i se mrete ataamentul angajailor pentru interesele firmei. Deoarece oamenii cunosc mai bine structurile birocratice, este foarte necesar munca de orientare a personalului spre structura i psihologia matriceal. Liniile de autoritate rigide, limitele inflexibile ale separrii muncii de subdiviziunea organizatoric, alocarea ambigu a resurselor ctre subdiviziuni i loialitatea subiectiv specifice birocraiilor, nu se regsesc n organizaiile dinamice care , uneori, au scopuri i eluri contradictorii. Sistemele organizaionale reprezint un model managerial adaptiv care a fost mult simplificat prin exploatarea noilor tehnologii informaionale i de comunicare. Aceast structur se poate aplica organizaiilor birocratice care se comport ca sisteme nchise sau modelelor adaptive, privite ca sisteme deschise. Structura preconizat ia n considerare fluxul de munc i de informaii, relaiile, timpul i adoptarea deciziilor. Modelul mixt poate fi cel mai viabil: birocraia poate funciona foarte bine n condiiile muncii de rutin . Modelele adaptive sunt, ns, mai utile n munca de cercetare i dezvoltare. n orice caz, succesul oricrei organizaii depinde n mare msur de competena i implicarea managerilor. n concluzie, se poate aprecia c managementul tiinific al societilor comerciale i al altor organizaii presupune: adoptarea conducerii prin obiective pentru exercitarea funciilor manageriale de previziune i organizare; aplicarea conducerii prin produs i prin proiect pentru comanda proceselor tehnologice; utilizarea conducerii "prin excepii" i prin costuri (rezultate) pentru exercitarea controlului; adoptarea conducerii organizaionale prin clieni sau / i zone geografice pentru coordonarea proceselor interne cu cele exprimate prin mecanismul pieei etc.

93

Corolarul aplicrii integrate a metodelor manageriale moderne l poate reprezenta managementul prin sisteme informatice de gestiune i de asistare a deciziilor a cror componente principale sunt: - baze de date (BD) i sisteme de gestiune a lor (SGBD sau Data Base Management System- DBMS); - baze de modele (BM) i sisteme de gestionare a lor (MBMS), ca biblioteci de programe i proceduri de rezolvare a problematicii informaional- decizionale aplicnd metode statistico- matematice i din teoria deciziilor; - baze de cunotine i fapte (BCF), ca structuri de informaii complexe privind metodologii i metode de lucru, i componente de sistem expert de gestionare a bazei i de extragere de soluii explicite la cererea utilizatorilor; - interfaa dintre componente i componente- utilizatori, ca i sistem de generare i gestionare a dialogurilor (DGMS). n organizarea activitilor este necesar ca managerii s asigure n permanen un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele ntreprinderii. Dei din punct de vedere al resurselor (financiare, tehnologice i umane) ntreprinderile mici i mijlocii, care predomin n ansamblul economiei naionale, sunt dezavantajate comparativ cu firmele de dimensiu ni mari, flexibilitatea organizaional i comportamental reprezint un atu considerabil n lupta pentru cucerirea pieei. n procesul de reflecie i creaie asupra structurilor manageriale i de control, din combinaia posibilitilor de constituire a unei structuri organizatorice rezult variante de organizare a unei ntreprinderii . Pentru aplicarea cu succes a variantei organizatorice alese n practic este necesar s se acorde o atenie mrit i aspectelor social -economice de natur psihosociologice pentru crearea unui cadru propice de munc i via angajailor firmei. Selecia angajailor trebuie fcut astfel nct pregtirea lor s corespund nivelului de complexitate a activitilor specifice, iar imaginea firmei s contribuie la formarea i dezvoltarea culturii ntreprinderii n sensul ataamentului i a muncii responsabile pentru realizarea performanelor scontate. In anii '80, multe organizaii social-economice din lume au adoptat filozofia managementului calitii totale sau pe cea a mbuntirii continue a calitii. Sistemul TQM (Total Quality Management) a fost aplicat prima dat n Japonia. Aplicarea acestui sistem presupune: - angajaii sunt, individual, furnizori de informaii i beneficiari ai informaiilor introduse de alii; - toate activitile sunt supuse unei mbuntiri continue n vederea sporirii satisfaciei clientului;

94

- nevoile clientului i experiena dobndit sunt comunicate de la un serviciu la altul al unitii; - managerii sunt responsabili cu mbuntirea sistemelor organizaionale pentru ca angajaii s i poat spori performana; - angajaii de la toate nivelele trebuie instruii n privina acestui sistem i n privina efecturii corespunztoare a tuturor sarcinilor impuse de postul lor de munc; - fiecare departament furnizeaz date de msurtori statistice care s permit angajailor s-i mbunteasc activitatea; - colectarea de date n vederea evalurii se face la nivelul angajailor, care vor colabora cu personalul specializat la analizarea i utilizarea eficace a datelor; - toi furnizorii de date sunt integrai n procesul TQM; - este nevoie de munca n echip pentru a uura rezolvarea problemelor i pentru a nltura barierele care exist ntre specialiti diferite; - strategia unitii trebuie s se schimbe prin stabilirea unor obiective pe termen lung care s sprijine calitatea, prin meninerea standardelor de performan de-a lungul timpului, prin acordarea de autoritate angajailor i prin organizarea unor cercuri de rezolvare a problemelor la toate nivelele organizatorice. mbuntirea continu a calitii (CQI) include trei procese integrate: planificarea, controlul i mbuntirea calitativ. Planificarea calitativ pune accent pe nevoile clientului, controlul const n reducerea variaiilo r, iar mbuntirea calitativ se concentreaz asupra cauzelor vitale ale rezolvrii cu succes a problemelor. Paradigma TQM i CQI necesit o schimbare masiv a eforturilor de perfecionare a activitilor n vederea creterii calitii aciunilor i serviciilor oricrei organizaii. n programele adoptate, managerii i experii n probleme de asigurare a calitii, poart toat responsabilitatea i atenia lor trebuie s se concentreze asupra identificrii rezultatelor nedorite i asupra ndrumrii comportamentului angajailor, pentru ca riscul apariiei unor rezultate negative s fie minim. O alt component a metodei propuse prin TQM este procesul prin care membrii unui grup de lucru compar munca lor curent i productivitatea lor, ca echip, cu cele ale celor mai buni concureni ai lor pentru ca, astfel, s gseasc stimulare i dorin de a se perfeciona n beneficiul firmei i a fiecruia dintre angajati. Personalul va fi motivat s participe la activitile de mbuntire a calitii atunci cnd acestea le furnizeaz i motive de satisfacie personal, cum ar fi: mai mult responsabilitate, creativitate, realizare personal i evoluie profesional. Administratorii trebuie s identifice sarcinile de realizat, s identifice instrumentele de lucru necesare, s evalueze mediul n care se vor ndeplini sarcinile, s fac toate schimbrile necesare organizaiei pentru ca aceasta s asigure un mediu sigur de lucru pentru angajai. Clientul nemulumit este
95

ndreptit s se angajeze ntr-un litigiu. Prin urmare, este important s se identifice incidentele care ar putea duce la insatisfacii, la ndeprtarea clientelei. Indiferent de metodele, procedeele i tehnicile de lucru folosite, chintesena muncii unui manager este tabloul de bord33, ca instrument managerial care const ntr-un set de informaii selecionate, organizate i prezentate sub forma unor indicatori utili pentru a permite caracterizarea imediat a unei situaii date i prin care s se poat evalua dac obiectivele fixate au fost realizate i dac sunt necesare corecii de adus polititcilor manageriale.

33

Oprean D., Abdel R. M.-TI&C: Proiectarea de tehnologii informaional decizionale, Ed. Risoprint, 2001, pag. 75
96