Strategiile bancilor comerciale

Obiectivele strategiei bancare

În cadrul strategiei bancare, obiectivele se referă la totalitatea activităţilor bancare sau la
principalele componente şi individualizează pilonii activităţii bancare, politicile,
managementul, indicatorii şi elementele de bază ale strategiei. Obiectivele strategiei pot fi de
natură economică, financiară, politică sau socială şi au un orizont de timp de circa 3-5 ani.

Componentele obiectivelor strategiei bancare sunt următoarele:

- locul pe piaţă, care este un domeniu central al orientării strategice şi defineşte

poziţia pe plan central şi local pe care o deţine banca, monitorizarea modificărilor
reprezentând o sursă de analiză primordială privind evoluţia băncii, comparativ cu
băncile concurente;
- politicile bancare au o arie mai largă decât prevederile strategiei. Utilizând elemente
adiţionale rezultând din schimbările care afectează mediul economic şi sistemul
bancar, precum şi din interiorul băncii, politicile conferă un caracter realist
strategiei, în practică, politicile se concretizează în programe anuale sau speciale şi
asigură o dezvoltare coordonată a unor domenii bancare credite, garanţii, marketing,
investiţii personale etc. - pe perioade scurte;
- managementul central şi local ocupă un loc central în strategia bancară, conferind
stabilitate, dinamism şi eficienţă în orientarea activităţilor şi operaţiunilor băncii.
Printre scopurile principale ale managementului se remarcă cel al riscului în
activităţile bancare, cel financiar şi de obţinere a unui profit ridicat, managementul
total al calităţii (TQM), capacitatea de a atrage afaceri şi de penetrare bancară spre
noi operaţii de anvergură - fond de pensii, asigurări, credite sindicalizate ş.a.;
- indicatorii de eficienţă şi profitabilitate, a căror urmărire periodică (lunar,
trimestrial, semestrial şi anual) trebuie în permanenţă comparată eu evoluţia
indicatorilor de la alte bănci pentru a putea analiza eficienţa şi performanţa bancară.
De o relevanţă aparte este organizarea pe centre de profit, care prezintă mersul
rentabilităţii şi eficienţei din interiorul băncii; osatura băncii apreciem că este
asigurată de patru piloni de bază: reţeaua teritorială, personalul bancar, tehnologia
informaţională şi investiţiile concretizate în clădiri şi modernizări; resursele bancare
sunt urmărite în funcţie de persoanele fizice sau juridice de la care provin, în funcţie
de termene şi maturităţi; plasamentele se monitorizează pe principalele destinaţii:
 credite, titluri de stat, operaţiuni interbancare; produsele şi serviciile bancare sunt
avute în vedere de la lansare, promovare, perfecţionare, de către serviciile bancare
care răspund de aceste activităţi şi sunt în corelaţie cu principalii clienţi; relaţiile
internaţionale se referă la liniile de corespondent cu băncile străine, la derularea
unor programe guvernamentale pentru fonduri de la entităţi străine, precum şi la
relaţiile cu organismele financiar-bancare internaţionale.

Tipuri de strategii bancare

Clasificarea strategiilor bancare

Tipurile de strategii bancare intervin în diferite faze ale procesului strategic şi
reacţionează cu intensităţi şi efecte diferite, fiind însoţite de politici adecvate, urmărindu-se o
eficienţă sporită a activităţilor şi operaţiunilor bancare.

În vederea grupării tipurilor de strategii se pot lua în considerare următoarele:

(1) În funcţie de obiectivele avute în vedere de strategia respectivă pentru băncile

comerciale:

- în cazul băncilor universale: la nivel european se definesc ca bănci ce

acordă credite, subscriu la emisiunile de credit ale agenţilor economici şi
cumpără titluri de capital ale acestora; lor li se acordă un grad redus de
autonomie privind observarea, avizarea şi raportarea;
- de intermediere: pentru sucursale acordându-se doar o competenţă parţială
pe linie decizională;
- descentralizate: atunci când sucursalelor li se acordă cea mai mare
competenţă în luarea deciziilor.

(2) În funcţie de perioadele de timp care se iau în considerare:

- pe termen lung: se iau în analiză modificările structurale de pe piaţă,

previziunile de dezvoltare a băncii, deplasările de forţe dintre concurenţii
existenţi şi noii veniţi, modificările legislative, alianţele posibile;
- pe termen mediu şi scurt: se iau în analiză cererea şi oportunităţile de pe
piaţă, având în vedere nevoile clienţilor potenţiali, precum şi posibilităţile de
extindere a băncii, în condiţiile asigurării unei profitabilităţi ridicate.

(3) Potrivit gradului de flexibilitate în elaborarea deciziilor, se disting strategii:

- centralizate: situaţie în care hotărârile se iau la nivelul central al băncii sau

 holdingului, iar sucursalelor li se acordă un grad redus de autonomie privind
observarea, avizarea şi raportarea;
- de intermediere: pentru sucursale acordându-se doar o competenţă parţială pe
linie decizională;
- descentralizate: atunci când sucursalelor li se acordă cea mai mare competenţă
în luarea deciziilor.

(4) Potrivit necesităţii de remodelare a structurilor bancare există strategii de:

- restructurare, care presupun o readaptare la structurile de pe piaţa bancară,

respectiv o acţiune complexă de segmentare strategică pentru a identifica acele
zone şi elemente, care prin modernizare pot contribui la avantaje concurenţiale cu
efect decisiv;
- consolidare, care se pot obţine prin regruparea unor factori-cheie din activitatea
bancară, în vederea unei rentabilităţi sporite;
- dezvoltare, care presupun implementarea rapidă a unor măsuri de creştere a
competitivităţii obţinute prin modernizarea tehnologiei informaţionale,
perfecţionarea resurselor umane, revederea stilului managerial şi o gestionare mai
eficientă a activelor şi pasivelor.

(5)După natura schimbării acţionariatului:

- constituirea de societăţi mixte (joint venture), în situaţia în care se urmăreşte

ca partenerul străin să contribuie cu un capital suplimentar, cu tehnologie modernă,
cu experienţă pe linia desfacerii, . cu o reţea de unităţi bine plasate sau cu un
management performant;
- efectuarea de fuziuni: în scopul consolidării organizatorice şi financiare, al
efectuării raţionalizării privind activitatea bancară şi al eficientizării acesteia;
- privatizarea: prin trecerea proprietăţii statului în domeniul bancar în cea
privată, respectiv a unor persoane fizice sau juridice în scopul întăririi
credibilităţii, al îmbunătăţirii calităţii portofoliului şi al revitalizării
managementului.

(6) După caracterul acţiunii strategice:

- ofensive: în cadrul cărora o componentă principală o constituie capacitatea

inovaţională şi de adaptare a produselor şi serviciilor pentru îmbunătăţirea poziţiei
de piaţă şi penetrarea pe noi pieţe; prin practicarea unei strategii ofensive se poate
obţine o poziţie competitivă durabilă;
- defensive: caracteristice unei perioade de încetinire în dezvoltarea băncii şi
când aceasta urmăreşte retragerea pe anumite aliniamente organizatorice,
tehnologice şi funcţionale, care să-i permită pregătirea unei relansări viitoare pe
piaţă şi o contracarare puternică a concurenţilor de pe piaţă;
- statice: situaţie în care banca urmăreşte menţinerea poziţiei pe piaţă, folosind
în acest scop instrumente şi tehnici de lucru consacrate.

(7) După căile de pregătire a expansiunii bancare:

 - specializarea se realizează de către bănci prin opţiunea unei identităţi precise în
domeniul bancar intern sau extern, vizând organizarea activităţii pentru operaţiuni,
cum ar fi cele cu persoane juridice (corporate banking), pentru cele cu întreprin-
derile mici şi mijlocii, pentru operaţiuni cu persoane fizice (retail banking), pentru
decontări, investiţii şi tranzacţii de trezorerie;
- diversificarea se referă la lărgirea activităţilor şi operaţiunilor bancare efectuate,
pentru a penetra pe pieţe mai puţin evoluate;
- inovarea presupune îmbunătăţirea calitativă a produselor şi serviciilor lansate pe
principalele segmente de piaţă, astfel încât acestea să fie comparabile cu cele
existente pe plan internaţional.

(8) După domeniile interne supuse transformării strategice:

- managerială - porneşte de la cercetarea factorilor care să permită elaborarea unor

programe de realizare a parametrilor de eficienţă şi a profitabilităţii, scop în care
urmează să se amelioreze atribuţiile funcţiilor operaţionale şi de conducere si să se
îmbunătăţească calitatea actului decizional;
- organizatorică - porneşte de la o cercetare şi analiză a profitabilităţii, lichidităţii şi
solvabilităţii, realizate de unităţile bancare subordonate şi se fac propuneri de
îmbunătăţire a indicatorilor de eficienţă, a structurii şi a gradului de încadrare a
unităţilor bancare şi de creştere a competitivităţii bancare;
- informaţională - prevede o modernizare, prin regândirea şi reproiectarea
tehnologiei, în conformitate cu dimensiunea băncii, numărul de unităţi şi legăturile
dintre acestea, gradul de accesibilitate la informaţii, dorit pentru centrală şi pentru
sucursale, măsură în care se doreşte operarea independentă, configurarea hardware.
Această strategie are un loc însemnat pentru că este un pilon şi o osatură care
permite modernizarea activităţii bancare şi obţinerea de performanţe ridicate;
- strategiile de marketing legate nemijlocit de promovarea în competiţia bancară; de
penetrarea pe piaţa bancară cu noi produse şi servicii, de stimularea unor clienţi
pentru activităţi de export; de susţinerea imaginii instituţionale a băncii în rândul
clienţilor;
- strategia de cercetare urmăreşte susţinerea inovaţiei bancare, stabilirea de
mecanisme care să permită îmbunătăţirea calităţii în serviciile băncii; evidenţierea
domeniilor în care banca este competitivă şi ajustările care se impun în strategia
promovată;
- strategia privind resursele umane priveşte atingerea obiectivelor băncii în ceea ce
priveşte recrutarea personalului, pregătirea acestuia, asigurarea unei structuri
adecvate, formarea unei rezerve de cadre, promovarea personalului;
- strategia financiară - proiecţii financiare care să permită obţinerea unui profit
ridicat, politica atragerii de resurse şi de judicioasă plasare a acestora;
- strategia calităţii - promovarea TQM (total quality management – managementul
calităţii totale) este "o călătorie şi nu o destinaţie", ceea ce înseamnă motivarea
personalului de la toate nivelurile de a înlătura nesincronizările şi defectele în
muncă şi în contactele cu clienţii externi.

(9) în funcţie de modul de implementare a strategiei, utilizând:

 - proceduri normale: în situaţia în care nu sunt necesare modificări dese şi ample,
care să afecteze programul iniţial;
- proceduri flexibile: care presupun modificări mai frecvente pe parcursul realizării
programului de implementare, pentru a asigura unele elemente de
interfuncţionalitate şi posibilitatea de a opera corecţii faţă de programul iniţial.

În privinţa clasificării tipurilor de strategii există puncte de vedere diferite şi o dezbatere

largă printre specialişti. Prin clasificările pe tipuri de strategii prezentate anterior avem în
vedere cele mai frecvent utilizate în legătură cu practica bancară.

În ansamblu, analiza tipurilor de strategii ne confirmă conexiunea acestora cu o

problematică actuală privind: poziţia de piaţă a băncii; concentrarea activităţilor prestate prin
serviciile bancare pe cerinţele şi nevoile clienţilor; promovarea unei structuri bancare care să
permită eficacitatea şi eficienţa acţiunilor; acoperirea unui segment de piaţă care să asigure o
rentabilitate ridicată, reducerea costurilor şi maximizarea profiturilor.

Condiţii de viabilitate a strategiei bancare

Strategia bancară are viabilitate şi eficienţă în măsura în care se realizează unele
condiţii, printre care:

- obţinerea unei profitabilităţi ridicate la nivelul reţelei;

- un management al riscului superior atât la nivel de activităţi şi operaţiuni bancare,
al clienţilor, al băncilor partenere, al ratei dobânzii, valutar, de lichiditate, de solvabilitate;
- o capitalizare adecvată care să permită o prezenţă pe piaţă remarcabilă;
- atragerea de resurse de la persoane juridice, populaţie şi de pe pieţele externe la
maturităţi convenabile, care să asigure stabilitatea fondurilor disponibile în vederea
plasării acestora cu un randament înalt;
- asigurarea unei corelări adecvate, în funcţie de mediul economic şi de dezvoltarea
bancară, între cele trei categorii mari de plasament: credite, titluri de stat şi piaţa
interbancară;
- gestionarea eficientă a activelor şi pasivelor, astfel încât diferenţa dintre veniturile
băncii din operaţiuni active şi cheltuieli aferente operaţiunilor pasive să asigure o marjă
corespunzătoare preocuparea constantă pentru creşterea activului, ca urmare a unui interes
sporit pentru afacerile semnificative, pentru lansarea de noi produse / servicii si pentru
promovarea unor inovaţii de ordin bancar;
- dezvoltarea relaţiilor cu clienţii strategici şi importanţi, cu firmele private, cu
întreprinderile mici şi mijlocii;
- lansarea unor servicii specifice pentru retail banking, date fiind cerinţele largi
existente în acest domeniu pentru finanţarea de bunuri de folosinţă îndelungată,
autoturisme, locuinţe, tratamente medicale, taxe şcolare ş.a.;
- utilizarea unor scheme avantajoase de finanţare pentru firmele exportatoare, prin
acordarea de facilităţi şi a unei dobânzi cu un nivel stimulativ; asigurarea unei tehnologii
informaţionale performante, care să permită o procesare eficientă, în condiţii de securitate,
de confidenţialitate şi în termen real;
- orientarea activităţii bancare spre noi domenii de activitate: fonduri de pensii,
asigurări de bunuri şi de viaţă, investiţii pe piaţa de capital, produse de trezorerie, afaceri
de anvergură (petrol, gaze, materii prime, armament), activitate pe pieţele internaţionale
etc.;
- asigurarea unei relaţii optime între prudenţa bancară şi tendinţa de dezvoltare
agresivă, pentru a asigura o competitivitate sporită şi pentru înfrângerea concurenţei;
- pentru băncile care au o reţea teritorială largă se pune problema de a găsi cele mai
potrivite soluţii de a folosi metode centralizate de management şi gestiune a activităţii şi
profitabilităţii sau de a lărgi flexibilitatea acordată unităţilor în acest domeniu;
- o motivare a activităţii salariaţilor în funcţie de realizarea unor indicatori
principali, în primul rând al profitului (lunar, trimestrial, anual); de asemenea, poate fi
avută în vedere realizarea unor indicatori, precum: numărul de clienţi atraşi (săptămână,
lună), numărul de produse / servicii vândute ş.a.;
- realizarea indicatorilor de eficienţă, financiari şi de profitabilitate are o importanţă
majoră atât pentru buna derulare a activităţilor, pentru asigurarea unei corelări între
diferitele domenii şi structuri, cât şi pentru obţinerea unui avantaj competitiv;
- un management superior promovând cele mai bune căi pentru a asigura realizarea
obiectivelor (target-uri) strategice si cele ale planului de afaceri, ale bugetului de venituri
şi cheltuieli, obţinerea unor indicatori financiari de eficienţă şi profitabilitate comparabili
cu ai unor bănci de prestigiu, precum şi câştigarea unor segmente reprezentative în bătălia
concurenţială, care să permită, în funcţie şi de dimensiunea băncii.