Analiza si proiectarea posturilor

Sistemul social al intreprinderii

Lector univ. dr. Diana Țâmpu
dtampu@artifex.org.ro
 Analiza posturilor
• Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi transmitere a informaţiilor
pertinente privind natura şi specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor,
abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine performanţa pe un post
anume.
• Analiza posturilor raspunde la urmatoarele intrebari:
• Ce presupune postul şi ce fel de persoane ar fi potrivite?
• Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului?
• Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva şi a spori performan ţa celui care îl ocup ă?
• Ce fel de comportamente necesită postul?
• Care sunt cerinţele fizice, mentale şi emo ţionale ale postului?
• Care sunt trăsăturile şi experienţa cerute ocupantului postului?
 Componentele analizei posturilor
• Analiza postului include două părţi raportate una alteia, şi anume: descrierea postului şi specificaţia
postului.
• Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă informaţii privind denumirea,
localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de
muncă, rezultatele finale aşteptate, activităţile-cheie care trebuie desfăşurate, autoritatea conferită,
resursele de care poate dispune postul. In timp posturile isi pot modifica continutul datorita:
• schimbărilor determinate de trecerea timpului;
• schimbărilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interacţiunii între caracteristicile
indivizilor (abilităţi, talente, preferinţe) şi caracteristicile muncii, care poate avea ca effect
redefinirea muncii;
• schimbărilor determinate de situaţii speciale, cauzate de factori foarte diferiţi, cum ar fi:
condiţiile fizice ale muncii, relaţiile interumane, fluctuaţia personalului, recrutarea de personal
etc.
Fisa postului cuprinde urmatoarele elemente:
• identificarea postului - denumirea, grupa de activităţi de care aparţine, codul etc.;
• poziţia ierarhică;
• activităţile şi procedurile postului - sarcini ce trebuie îndeplinite,
• materiale şi utilaje folosite, interacţiuni formale cu alţi angajaţi,
• responsabilităţi;
• relaţiile de subordonare - control şi colaborare;
• marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;
• condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta - temperatură, iluminat, nivelul
zgomotului, spaţiul muncii (închis sau deschis), localizare geografică, posibilitatea modificării acestor
condiţii;
• resursele de care dispune deţinătorul postului;
• condiţii de angajare - structura salariului, metoda de plată a salariului, alte beneficii posibil de obţinut,
oportunităţi privind promovarea sau transferul.
 Specificaţia postului

• se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine performanţă pe

postul respectiv. Descrie cerinţele privind: educaţia, experienţa, perfecţionarea,
abilităţile fizice sau intelectuale, îndemânarea, abilităţile specifice cerute de munca
respectivă, puterea de decizie etc.
• În legătură cu întocmirea specificaţiilor unui post de muncă se pune problema
modului în care se ajunge la stabilirea lor şi a modurilor de culegere a informa ţiilor
necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaţiile postului trebuie s ă fie stabilite pe
baza unei profunde înţelegeri a activităţilor postului; de asemenea, ele trebuie s ă fie
rezultatul judecăţilor mai multor persoane - angajaţi pe postul respectiv, manageri,
analişti ai posturilor -precum şi al unor analize statistice
 Metode folosite în analiza posturilor
• Observarea. Este o metodă relativ simplă şi directă (fidelă); poate fi folosită ca atare sau în
corelaţie cu alte metode. Constă în observarea individului la locul de muncă, de către cel ce
efectuează analiza (analist), şi reţinerea informaţiilor ce descriu munca acestuia, respectiv:
ce are de făcut, cum face, cât timp afectează fiecărei operaţiuni, care este mediul de lucru,
ce echipament foloseşte etc. Metoda observării poate fi folosită cu succes în cazul
activităţilor cu caracter de rutină, repetitive. Munca mai complexă nu poate fi analizată
decât combinând observaţia cu alte metode. Pe de altă parte, cel ce efectuează analiza
trebuie să fie foarte bine pregătit în acest scop, pentru a şti ce să urmărească şi ce anume să
reţină.
• Interviurile. Analiza poate fi făcută şi prin metoda interviului, care constă în chestionarea
ocupantului postului, de regulă chiar la locul de muncă respectiv. Interviul poate fi
nestructurat, atunci când se desfăşoară fără o pregătire prealabilă a paşilor de urmat, sau
structurat, bazat pe o formulare anterioară a problemelor ce trebuie urmărite. Această a
doua variantă de interviu este mai eficientă, deoarece asigură acoperirea tuturor aspectelor
necesare unei analize corecte a posturilor şi face posibilă compararea informaţiilor obţinute
de la diferite persoane care ocupă acelaşi tip de post.
 Metode folosite în analiza posturilor

• Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate

pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei este deosebit de mare. De
regulă, ele conţin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să ofere o
descriere cât mai completă a activităţilor ce caracterizează un post. Pentru
posturile existente, ocupanţii completează chestionarul care va fi apoi verificat
de şeful ierarhic şi înmânat analistului. Dacă postul analizat este nou, atunci şeful
ierarhic este cel care completează chestionarul respectiv, iar pentru posturile
vacante, pentru care există altele similare în cadrul organizaţiei, răspunsurile vor
fi oferite de ocupanţii acelor posturi.
 Metode de obţinere a performanţei pe post

• Graficele (tabelele) procesuale reprezintă secvenţial ce trebuie îndeplinit pentru realizarea

obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare.
• Studiul mişcării este o tehnică ce presupune determinarea mişcărilor şi gesturilor de bază
necesare pentru îndeplinirea unei operaţiuni şi a modului de coordonare a acestor mişcări
pentru realizarea performanţei pe post.
• Studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de îndeplinire a unei operaţiuni
sau cerinţe, metodă similară cu cea precedentă.
• "Work sampling" (eşantionarea muncii) este o tehnică statistică bazată pe eşantionare
aleatoare, constând în realizarea unui anumit număr de observaţii asupra modului în care
lucrătorul realizează anumite cerinţe sau operaţiuni. Această metodă se foloseşte, în
special, în măsurarea tipurilor de muncă "neciclică" (nerepetabilă) - de exemplu, pentru
munca funcţionarilor sau a managerilor.
 Sistemul Social al Intreprinderii
• Organizaţiile ca sisteme sociale pot prezenta, în anumite condiţii, sincope
funcţionale sau disfuncţionalităţi sociale care au numeroase şi adesea greu de
prevăzut consecinţe. Existenţa acestora este cea mai elocventă dovadă a
sistemelor sociale cu probleme sau pe cale de a le avea; pe de altă parte, ele se pot
interpreta drept feed-back-ul unui stil de conducere ineficient.
• Disfuncţionalităţile sociale sunt perturbări ce afectează funcţionarea unei
organizaţii datorită modificării comportamentului, în special profesional, al
salariaţilor. Perturbările funcţionale înregistrate pot fi consecinţa doar a modificării
comportamentului salariaţilor sau, alături de aceasta, şi a altor factori sociali,
politici, economici etc.
• Cele mai frecvente, recunoscute şi cercetate disfuncţionalităţi sunt: absenteismul,
fluctuaţia, conflictele sociale şi accidentele de muncă
 A. Absenteismul

• De cele mai multe ori, absenţa unui angajat produce dereglări în desfăşurarea
activităţii, cel puţin a colectivului din care face parte. Aceasta impune din partea
conducerii măsuri urgente în scopul atenuării consecinţelor negative. În acelaşi timp
însă, absenţa unui angajat este interpretată ca dovada unui comportament
sociocultural deviat, care semnalează un refuz temporar şi limitat de a munci şi de a se
implica în activităţile agentului economic care l-a angajat.
• În acest context, dacă absenteismul depăşeşte un nivel apreciat de conducere drept
normal, atunci poate fi înţeles ca un semnal elocvent al unor modificări ale climatului
social care determină angajaţii să "refuze“ implicarea.
 Cele mai obişnuite cauze ale absenţelor
Cauzele absenţelor Absenţa este normală (N), anormală (A)
Boală A
Maternitate A
Accidente de muncă şi boli profesionale A
Accidente în timpul transportului de la şi la A
muncă
Pentru formare şi perfecţionare N
Obiceiuri N
Concedii legale (absenţe convenţionale) N
Delegaţii (absenţe convenţionale) N
 Costurile absenteismului

În ceea ce priveşte costurile, se apreciază că absenteismul antrenează:

• un cost de perturbare a activităţii, dat fiind faptul că orice absenţă generează pierderi (de
producţie, de vânzări, de profit etc.);
• un cost de reglare determinat, la rândul lui, de strategiile adoptate de conducere pentru a
estompa consecinţele acestora (ore suplimentare, angajări temporare etc.
 B. Fluctuaţia

Rotaţia personalului într-o perioadă T, respectiv numărul de angajaţi care-şi schimbă

locul de muncă prin plecarea din întreprinderi (indiferent de cauze).
Fluctuaţia este, pentru majoritatea întreprinderilor, semnalul unor disfuncţionalităţi
la nivelul sistemului social şi o dereglare care angrenează costuri importante. Totuşi,
o fluctuaţie cu o rată înaltă nu constituie, în mod necesar, o disfuncţionalitate, un
fenomen negativ. În aceste condiţii, spre deosebire de absenteism, atitudinea
conducerii resurselor umane, a conducerii organizaţiei în general, faţă de fluctuaţie
este nuanţată, ea trebuie să fie totdeauna rezultatul unei opţiuni strategice.
 Cauzele fluctuatiei

• plecări ce pot fi imputate întreprinderii (datorate, de exemplu, sancţiunilor, activităţii

sezoniere, reducerii producţiei etc.);
• plecări ce pot fi imputate angajaţilor:
• "controlate" de conducere (de exemplu, plecările datorate salariilor necorespunzătoare,
orarului de muncă neconvenabil, condiţiilor de muncă etc.);
• necontrolabile de conducere (de exemplu, plecările datorită bolilor, accidentelor,
căsătoriei, pensionării, deceselor etc.) şi
• din motive necunoscute, care nu se încadrează în nici una din categoriile de mai sus.
 Costurile fluctuatiei
• costul de angajare şi formare a noului angajat. Acest cost este, la rândul lui, compus din mai multe
componente, cum ar fi:
• cheltuieli directe şi indirecte de recrutare şi selecţie (măsurate şi distribuite pe angajat în funcţie
de soluţia adoptată – compartiment propriu, consultanţi externi etc.);
• costuri de integrare care au în vedere mai ales timpul colegilor, superiorilor şi al altor persoane,
"pierdut" cu noul angajat, dar şi diferite alte cheltuieli directe cu instalarea, din punct de vedere
al integrării, evident;
• costurile de formare, contabilizate în funcţie de soluţia de formare aleasă (ca şi în cazul recrutării
şi selecţiei, conducerea are mai multe soluţii la dispoziţie – efort propriu, consultanţă, instituţii
de învăţământ etc.), la care se adaugă salariile în perioada de formare;
• costul pierderilor în preajma plecării. De regulă, plecarea unui angajat este marcată de o scădere a
productivităţii muncii; costurile implicate pot fi măsurate determinând diferenţa de ritm de muncă
(productivitate) faţă de normal - un aşa-numit "coeficient de subproductivitate", cu care se
ponderează venitul celui care pleacă (salariu plus cheltuieli sociale) pentru a calcula această
componentă a costului fluctuaţiei.
• costul mişcărilor interne antrenate de înlocuire. Mişcările interne pot genera inclusiv deplasări dintr-
o localitate în alta a angajaţilor care-i înlocuiesc pe cei care au plecat. Acestea, de regul ă, antreneaz ă pe
lângă cheltuieli de mutare, suportarea de c ătre întreprindere şi a unei indemniza ţii indemniza ţie de
mutare; ambele sunt trecute, firesc, pe seama costului fluctua ţiei;

• costul curbei de învăţare, numit şi costul de familiarizare cu postul ocupat de noul angajat. Firesc,
noul salariat atinge nivelul de productivitate normală după o perioadă cu atât mai scurtă, cu cât postul
solicită o pregătire mai modestă, în acest caz, costul curbei de învăţare se poate determina plecând
de la producţia pierdută exprimată, de regulă, în unităţi de timp, înmulţită cu veniturile medii pe
întreprindere (sau doar ale postului ocupat);

• costul de plecare. De regulă, ca o consecinţă a legislaţiei sociale sau a unor reguli interne stipulate în
contractele colective şi/sau individuale de muncă, la plecarea din întreprindere angajatul poate primi
o indemnizaţie (evident, în funcţie de cauza plecării). Aceasta face parte din costul fluctuaţiei;

• câştigurile (+) sau pierderile (-) la salariu. Plecările din întreprindere vor modifica totalul masei
salariale fie în sensul creşterii (+) atunci când plecările "obligă" conducerea întreprinderii să facă
promovări de personal, fie în sensul scăderii (-), atunci când înlocuitorii celor plecaţi au o experienţă
mai mică, de altfel şi o vechime în întreprindere, ceea ce înseamnă salarii şi avantaje sociale mai mici
oferite de conducere. Aceste creşteri sau scăderi se adaugă (cu semnul + sau -) la costul fluctuaţiei;
 C. Conflictele sociale
• Într-o organizaţie, surprinzător sau nu, relaţiile de toate categoriile dintre oameni,
compartimente etc. generează o stare de conflict continuu, inclusiv în domeniul social;
• în aceste condiţii, pentru ca agentul economic să funcţioneze, conflictul trebuie
provizoriu suspendat, trebuie instituit un armistiţiu social.
• Firesc, conflictul fiind doar suspendat, el poate intra oricând într-o fază acută, apărând o
situaţie de criză sau de conflict deschis.
• Cel mai reprezentativ conflict deschis care reflectă o situaţie de criza serioasă este
greva.
 Tipuri de conflicte:

• individuale - rezultate din opoziţia între angajaţi şi constituie o permanenţă a vieţii unei
organizaţii; chiar dacă generează perturbări minore, ele nu trebuie neglijate, erodând, în timp,
coeziunea colectivelor şi chiar a întregii organizaţii;
• organizaţionale - consecinţă a luptei pentru putere între două sau mai multe compartimente
(servicii, departamente etc., dar şi între posturi de conducere - între doi indivizi sau mai mulţi) este
totdeauna rezultatul funcţionării defectuoase a organizaţiei;
• colective - rezultate din poziţia diferită faţă de activitatea specifică a organizaţiei, opun două sau
mai multe categorii sau clase sociale din structura agentului economic. Un conflict colectiv "clasic"
are loc între proprietar (cel al cărui aport se concretizează în capitalul pus în joc) şi angajaţi (care
aduc munca).
 Costul unui conflict = penalizarea datorată degradării climatului psihosocial din întreprindere (a
sistemului său social). Costul unui conflict poate fi împărţit în două secţiuni:

• costuri parţiale, directe, uşor măsurabile, din care fac parte:

• pierderile de producţie exprimate în cifra de afaceri pierdut ă sau în profit pierdut;
• pierderi de clienţi care, "sătui" de serviciile oferite de partener, se orientează spre alţi furnizori;
• costurile perturbărilor provocate de conflict, exprimate în principal prin constituirea unor stocuri
excedentare, şomaj tehnic, alternativele folosite, sc ăderea productivit ăţilor, a calit ăţii activit ăţii
etc.;
• costurile păstrării structurii materiale şi umane; chiar în condiţiile opririi complete a activit ăţii, o
serie de costuri - amortizarea, salariile cadrelor de conducere etc. - continu ă s ă fie suportate de
întreprindere;
• costuri ascunse, mult mai greu de evidenţiat sau mai puţin evidente, care au în vedere:
• degradarea climatului social, mai ales c ă acutizarea unui conflict şi rezolvarea lui nu duc
obligatoriu la refacerea sistemului social, la reglarea dezechilibrelor sociale;
• slăbirea imaginii de marcă a întreprinderii afectate de grev ă, în mod deosebit, în mediul de afaceri
- băncile, furnizorii - dar şi în rândul cump ăr ătorilor.
 D. Accidentele de muncă

• Accidentul - eveniment regretabil - este legat direct sau indirect de activitatea profesională
şi are drept caracteristici principale:
• afectează "punctual" una sau mai multe persoane fără influenţe asupra celorlalţi colegi,
spre deosebire de bolile profesionale care, potenţial, au acelaşi grad de periculozitate
pentru toţi angajaţii care-şi desfăşoară activitatea în acelaşi loc de muncă;
• cauzează leziuni corporale evidente uneia sau mai multor persoane.
 Tipuri de accidente de munca:

• 1. Accidente propriu-zise, care trebuie înregistrate şi analizate ţinând cont nu numai de

natura şi caracteristicile fiecărui caz în parte, ci şi de contextul în care au avut loc, factorii
care l-au favorizat, consecinţele şi, implicit, costurile pe care le-au generat etc.;
• 2. Accidente "de traseu", incluse în categoria disfuncţionalităţilor pe care le analizăm, sunt
înregistrate şi analizate separat, inclusiv pe cauze, pentru a le putea separa în analizele
globale;
• 3. Evenimente, accidente minore (căderi, mici erori, arsuri neînsemnate) care, fără a ridica
probleme deosebite şi fără să întrunească pe deplin caracteristicile unui accident de muncă,
trebuie înregistrate şi analizate periodic, constituind, aşa cum am văzut, un indicator
extrem de elocvent al disfuncţionalităţilor la nivelul sistemului social.
 Costurile accidentelor de munca
• costuri de perturbare a activităţii, calculate în funcţie de următoarele dereglări
posibile ale "producţiei", respectiv:
• întreruperea activităţii accidentatului - se traduce prin costurile provocate de
pierderile de producţie, atunci când au loc;
• scăderile de productivitate ale altor angajaţi din colectivul de muncă al
accidentatului;
• costurile reluării activităţii în cazul în care a fost întreruptă datorită
accidentului;
• costurile remedierii eventualelor deteriorări ce au avut loc;
• cheltuielile făcute cu anchetele care au ca obiect stabilirea cauzelor şi a
vinovaţilor, inclusiv cele prilejuite de eventualele acţiuni în justiţie;
• deteriorarea climatului psihosocial din întreprindere, atrăgând după sine
apariţia unor disfuncţionalităţi din categoriile precedente.
 Costurile accidentelor de munca

• costuri de reglare a activităţii, se referă, în principal, la:

• cheltuielile făcute cu prevenirea accidentelor, inclusive pentru cabinetele
medicale de întreprindere;
• readucerea accidentaţilor, prin acţiuni curative, la starea de sănătate dinaintea
accidentului necesită cheltuieli pe care le încadrăm în această grupă;
• cheltuielile de înlocuire a celor ale căror accidentări îi împiedică, temporar sau
permanent, să-şi continue ctivitatea pe acelaşi post.