PSIHOLOGIA MUNCII

ŞI
PERSONALULUI

DIFERENŢE INDIVIDUALE

CURS 6

1
AGENDĂ
• Cunoştinţe
• Deprinderi
• Aptitudini
• Personalitate
• Valori şi Interese
• Inteligenţa emoţională
• Experienţă
• Competenţe
• Metode de mă surare
2
Alte atribute
(Others)–
Inteligenţa
emoţională
Există o capacitate care influențează măsura în care
oamenii sunt eficace în situații sociale, indiferent de
aptitudinile lor cognitive?

3
Plutchik’s Wheel of Emotions
https://positivepsychology.com/emotion-wheel/
Plutchik, R. (1982). A psychoevolutionary theory of
emotions. Social Science Information, 21(4-5), 529–
553. doi:10.1177/053901882021004003 4
Geneva Emotion Wheel
https://
positivepsychology.com/
emotion-wheel/
5
https://www.youtube.com/watch?v=_DukOlChQQQ

6
Scurt istoric al inteligenței emoționale
1985 • Wayne Payne – teza de doctorat – inteligență emoțională

• Keith Beasley – coeficient emoțional - Mensa Magazine Vs. Reuven Bar-On –

1987
teză de doctorat nepublicat
• Peter Salovey și John Mayer publică “Emotional Intelligence” in Imagination,
1990
Cognition, and Personality.
• Daniel Goleman publică Emotional Intelligence: Why It Can Matter
1995
More Than IQ

Prezent: • Interes pentru inteligența emoțională

Goleman - cele 5 comp ale int emoționale:

• Conștiința de sine emoțională
• Auto-reglarea emoțională
• Motivația
• Empatia
• Deprinderi sociale
Academicienii nu au fost de acord cu acest articol

Salovey și Mayer critică modelul propus de Goleman și propun la rândul lor un alt model 7
 "the ability to reason
validly with
emotions and with
emotion related
information, and to
use emotions to
enhance thought.” (p.
296)
Modelul cu 4 ramuri (Mayer,
Caruso & Salovey, 2016)
Ramura 1. Perceperea emoțiilor Mayer et al., 2016
• Identificarea expresiilor emoționale înșelă toare și necinstite (falsificate)
• Discriminarea acurată vs. inacurată a expresiilor emoționale
• Înțelegerea modului în care emoțiilor sunt afișate în funcție de context și cultură
• Exprimarea emoțiilor acurat atunci câ nd se dorește acest lucru
• Perceperea conținutului emoțional din mediu, arte vizuale și muzică
• Perceperea emoțiilor altor persoane din indicatori vocali, expresia facială , limbaj și comportament
• Identificarea emoțiilor în propriile stă ri fizice, tră iri și gâ nduri

Ramura 2. Facilitarea gândirii utilizând emoția Mayer et al., 2016

• Selectarea problemelor pe baza modului în care starea emoțională curentă poate facilita cogniția
• Exploatarea schimbă rilor dispoziționale pentru a genera perspective cognitive diferite
• Prioritizarea gâ ndirii prin direcționarea atenției în funcție de tră irea prezentă
• Generarea emoțiilor ca un mijloc de relaționare la experiențele unei alte persoane
• Generarea emoțiilor ca un ajutor al judecatei și memoriei

Ramura 3. Înțelegera emoțiilor Mayer et al., 2016

• Recunoașterea diferențelor culturale în evaluarea emoțiilor
• Înțelegerea modului în care o persoană poate simți în viitor sau în anumite condiții (previziune afectivă )
• Recunoașterea tranzițiilor probabile între emoții (furie – satisfacție)
• Înțelegerea emoțiilor complexe și miste
• Diferențierea între dispoziții și emoții
• Evaluarea situațiilor care generează emoții
• Determinarea antecedentelor, semnificațiilor și consecințelor emoțiilor
• Etichetarea emoțiilor și recunoașterea relațiilor dinte ele
Ramura 4. Gestionarea emoțiilor – Management emoțional Mayer et al., 2016
• Gestionarea eficientă a emoțiilor celorlalți pentru a obține rezultatul dorit
• Gestionarea eficientă a propriilor emoții pentru a obține rezultatul dorit
• Evaluarea strategiilor pentru a menține, reduce și intensifica un ră spuns emoțional
• Monitorizarea reacțiilor emoționale pentru a le stabili caracterul rezonabil
• Angajarea în emoții dacă sunt folositoare; dezangajare dacă e cazul
• A fi deschis la tră iri plă cute și neplă cute, dacă este cazul, și la informația transmisă de acestea

Emoție = o stare care apare în urma unui eveniment și în urma evaluă rii subiective a acestuia
Reglare emoțională vs strategii de coping
Mecanisme de coping = se extinde pe o perioadă mai mare (într-un mediu stresant) gestionarea stresului - vizează mai mult decâ t emoțiile (mai
degrabă emoții negative)
Autoreglarea - atâ t emoții pozitive, câ t și negative

Inteligenţa emoţională și generală

Olderback et al. (2018) – meta-analiză :
• ρ = .29, Indicator al mă rimii efectului - ρ (ro)
• 352 mă rimi ale efectului, N = 15333
f,d a lui Cohen ia valori între 0 şi 1, avâ nd drept valori de referinţă f de .10 pentru un efect scăzut, .25 pentru un efect mediu
şi .40 pentru un efect mare.

Relaţie mai puternică între Înţelegerea emoţiilor şi combinaţia Gf/Gc (ρ = .43, k = 81, n = 11,524), comparativ cu
• Perceperea emoţiilor (ρ = .20, k = 79, n = 9636, moderator - tipul de stimul)
• Facilitarea gândirii (ρ = .19, k = 51, n = 7254)
• Gestionarea emoţiilor (ρ = .20, k = 74, n = 11359)
Inteligenţa emoţională în PIO
• Direcţii diferite de conceptualizare a EI au influenţat rezultatele studiilor privind relaţia sa cu performanţa în muncă
1. Abordarea „mixtă”
2. Aptitudine cognitivă (suport empiric mai puternic; Mayer, Roberts, & Barsade, 2008)
• Lyusin (2006) – valoarea EI în predicţia comportamentului este legată de gradul în care angajatul este conectat la lumea internă a realită ţii emoţionale
(combinaţie de aptitudine cognitivă, idei despre emoţii şi stabilitate emoţională)
• În cadrul modelelor mixte (Goleman) - conținutul mă sură torilor EI e suprapusă puternic cu cel al altor constructe psihologice; (nu merită să investim în modele
mixte, pt că performanța va fi zero, dacă se controlează pt aceste constructe psih.)
Inteligenţa emoţională și performanță în muncă O’Boyle et al. (2011)
• Trei abordă ri ale EI:
• Aptitudine - (date obiective)
• Date subiective – autoevaluă ri şi evaluă ri ale colegilor – EI model cu 4 ramuri
• Model „mixt” al competenţelor emoţionale – alte instrumente care nu au la bază modelul cu 4 ramuri
• Rezultate: - Relaţii EI cu performanţa în muncă , .24; .30; .28
• Relaţii EI diferite cu aptitudinea cognitivă şi Big 5
• Validitate incrementală a EI din perspectiva abordării 2 şi 3 (5.2% şi 6.8%) şi nesemnificativă pentru abordarea 1 (0.4%)
• Cele trei abordă ri ale EI prezintă o importanţă relativă în prezenţa inteligenţei şi a tră să turilor de personalitate Big5 în predicţia performanţei
în muncă
• Conţinutul mă sură torilor EI din abordarea mixtă a EI este suprapus puternic cu cel al altor constructe psihologice:
• Aptitudini EI
• Auto-eficacitate Joseph, Jin, Newman, & O’Boyle (2015)
• Performanţă auto-evaluată
• Factori de personalitate: conştiinciozitate, stabilitate emoţională , extraversiune
• Aptitudine mentală generală (R multiplu = .79)
• Coeficient de corelaţie meta-analitic actualizat între EI mixt şi performanţa evaluată de supervizor,
• Relaţia EI mixt – performanţă în muncă este nulă dacă se controlează setul de covariate de mai sus, β = -.02 11
Inteligenţa emoţională Mă surarea IE
http://www.eiconsortium.org/measures/measures.html

• BarOn Emotional Quotient Inventory

• Emotional & Social Competence Inventory
• Emotional & Social Competence Inventory - U
• Geneva Emotional Competence Test (GECo)
• Genos Emotional Intelligence Inventory
• Group Emotional Competency Inventory
• Mayer-Salovey-Caruso EI Test (MSCEIT)
• Schutte Self Report EI Test
• Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue)
• Work Group Emotional Intelligence Profile
• Wong's Emotional Intelligence Scale
https://romania.testcentral.ro/ro/produse/
teste-clinice/inteligen%C8%9Ba-emo
https://romania.testcentral.ro/ro/produse/ %C8%9Bionala/eq-i/
teste-clinice/inteligen%C8%9Ba-emo
%C8%9Bionala/msceit/

12
https://www.psihoprofile.ro/Questionnaires

13
Alte
atribute
(Others) -
Experienţa

14
Alte atribute - Experiență
• Moduri de măsurare:
• Timp/durată (câ t timp cineva a ocupat un post?)
• Frecvență (cele mai frecv activită ți ca lector este predarea la această universitate, ex. nu prea multă evaluare)
• Tip
• Nivel de specificitate:
• Sarcină (recrutare si selectie in org studentesti, sau pt fortele aeriene româ ne)
• Post (psiholog în cabinet privat sau la spitalul judetean)
• Organizație (specificul organizației diferă )

• mai demult conta vechimea pe post, acum aceasta tinde să aibă o predictibilitate mai slabă
• In posturi complexe: contează vechimea în org

Experienţa post-angajare şi performanţă în muncă

• Quiń ones, Ford, & Teachout (1995) – vechimea pe post sau în organizaţie, = .22, = .27
• Sturman (2003) – vechimea pe post:
• Performanţă în muncă : = .12, = .13
• Performanţă în muncă : înregistră ri (= .28) vs. Evaluarea supervizorului (= .12)
• Moderator: complexitatea postului (crescută , = .20 vs. Scă zută , = .09)

Experienţa totală şi performanţă în muncă

• McDaniel, Schmidt, & Hunter (1988) – performanţa evaluată de că tre supervizor, = .21, = .32
• Nu neapărat experiența, cât performanța
15
Experienţa pre-angajare şi performanţă în muncă Van Iddekinge, Arnold, Frieder, & Roth (2019)
• performanţă în muncă ( = .06, k = 44, n = 11,785)
• performanţă în sarcină ( = .11)
• performanţă globală în muncă ( = .06)
• evaluă ri realizate de că tre supervizor ( = .08)
• performanţă în instruirea profesională ( = .11, k = 21, n = 8,176)
• plecarea din organizaţie ( = .00, k = 32, n = 11,676)
• Experienţa pre-angajare relevantă/specifică (sarcină , post, ocupaţie) – performanţă în muncă , = .07
• Mai predictivă pentru performanţa în muncă atunci când angajaţii sunt la început într-un post nou de muncă; scade capacitatea
predictivă pe măsura trecerii timpului de la angajare
• Experienţa pre-angajare specifică sarcinii şi ocupaţiei prezice performanţa în instruire (!!! Eşantion redus)
• Moderator curbiliniar: complexitatea postului – U

• contează mai mult aptitudinile, deprinderile și experiența pre-angajare contează puțin

16
Alte atribute
(Others)
Competenţe

17
• https://www.youtube.com/watch?v=xevQ2yTyK9Y

18
Competențe
= seturi de comportamente, învățate prin experiență, instrumentale în atingerea unor scopuri dorite (Kurtz & Bartram, 2002)
= Combinația KSAOs (Conte & Landy, 2019)
• Mă surate doar în context specific
• Implicaţii privind analiza muncii şi modelarea competenţelor (model de competenţe)

• Universale/dezvoltate în contexte specifice - metode de măsurare mai complexe (avem nevoie de o grilă, construită pe baza unui model
conceptual) (sem)

Cadre de competență
• Universale (Modelul cu 8 factori SHL; Cadrul propus de Societatea de Management de Resurse Umane - SHRM)
• Specifice organizațiilor (doar pentru acea organizație prin modelarea competențelor)

Modelul celor 8 factori (Kurz & Bartram, 2002)

• 8 factori !!! Pt examen
• 20 dimensiuni-competenţe
• 112 componente ale competenţei (după 2016, 82 de indicatori; actual 96 de indicatori)
• Fiecare componentă include indicatori comportamentali pozitivi şi negativi

19
1. Conducere şi luarea deciziilor
• Decizia şi iniţierea acţiunii
• Conducere şi supervizare
2. Susţinere şi colaborare
• Lucrul cu oamenii
• Aderarea la principii şi valori
3. Interacţiune şi prezentare
• Relaţionare şi networking
• Persuadare şi influenţare
• Prezentarea şi comunicarea informaţiilor
4. Analiză şi interpretare
• Scriere şi raportare
• Aplicarea expertizei şi a tehnologiei
• Analizare
5. Creare şi conceptualizare
• Învă ţare şi cercetare
• Creare şi inovare
• Formularea strategiilor şi a conceptelor
6. Organizare şi executare
• Planificare şi organizare
• Livrarea rezultatelor şi îndeplinirea
aşteptă rilor clientului
• Urmă rirea instrucţiunlor şi a
procedurilor
7. Adaptare şi coping
• Adaptare şi oferirea unui ră spuns la
schimbare
• Gestionarea presiunilor şi a
obstacolelor
8. Antreprenoriat şi performanţă
• Realizarea scopurilor şi a obiectivelor
personale de muncă
• Gâ ndirea antreprenorială şi comercială
20
21
Competențe identificate (seminar)
✗ Teamwork/Munca in echipa
- creeaza un mediu sigur, impartaseste informatia, seteaza mediul fizic pentru activitate, impartaseste emotiile
- seteaza si respecta rolul in cadrul echipei, localizeaza expertiza/identifica membrii care detin anumite informatii, regleaza emotiile altor membri,
comunica cu fiecare membru al echipei in parte
- utilizeaza umorul pentru a gestiona frustrarea
- isi exprima frustrarile intr-un mod care demoralizeaza echipa (nu face managementul emotiilor)
✗ Planificare si organizare
- centralizeaza informatiile, seteaza un plan, managementul timpului
- seteaza un scop/obiectiv, seteaza un deadline, respecta deadline-ul
- nu isi structureaza transmiterea de informatii, nu seteaza obiective si scopuri, nu respecta deadline-ul
✗ Leadership/Conducere si influentare
- promoveaza contributiile membrilor, seteaza roluri, organizeaza activitatea membrilor
- stabileste care sunt resursele de care dispune (echipa), preia rolul de lider, pune intrebari, sprijina contributia membrilor si schimbul de informatii
✗ Comunicare
- impartaseste informatiile unice, asculta activ, ofera si integreaza feedback-ul, sumarizeaza contributiile
- asculta activ, ia in considerare parerile, comunica asertiv, clarifica roluri, informatii
✗ Coping/Rezilienta/Adaptabilitate
- evita implicarea in activitate, sta pe telefon, se da batut/a in fata frustrarii
- arata toleranta la frustrare, modifica strategia in functie de informatii, arata emotii negative care impiedica realizarea sarcinii, nu persevereaza in
fata frustrarii
✗ Analiza si interpretare/Creare si conceptualizare
- rezolva problemele specifice care apar, nu identifica informatiile cele mai importante/prioritare
✗ Initiativa/Proactivitate
- ia initiativa, propune sugestii de solutionare

22
Cadrul de competențe SHRM
Society for Human Resource Management
Competenţa
• grup de cunoştinţe,
deprinderi, aptitudini şi
alte caracteristici (KSAOs)
puternic interrelaţionate
care dau naştere
comportamentelor
necesare pentru a realiza
munca eficient

23
Competenţele pot fi:
• tehnice/specifice (ce? –
cunoştinţe?)
comportamentale (cum
sunt aplicate
cunoștințele?)

https://www.shrm.org/certification/about/body-of-
competency-and-knowledge/Documents/shrm-bask-
2022.pdf
https://www.shrm.org/learningandcareer/career/pages/
shrm-competency-model.aspx
https://www.shrm.org/learningandcareer/competency-mod
el/publishingimages/pages/default/shrm%20competency%
20model_detailed%20report_final_secured.pdf
https://www.shrm.org/certification/about/Pages/SHRM-
Certification-Exams.aspx 24
25
26
27
28
29
Exemplu de mă surare a
competenței într-un
interviu bazat pe
competențe

30
Exemplu de mă surare a
competenței într-un
interviu bazat pe
competențe

31
Este ora 2PM. Aţi fost în pauza de masă cu nişte persoane apropriate. La întoarcere, vă
aşteaptă o serie de sarcini. Aveţi doi asistenţi. Unul este în concediu iar celălalt este
implicat într-o evaluare în compania unui client:
A. mesaj de la şef: Sună -mă câ t poţi de repede.
B. mesaj scris: Dl Rus, client important, a încercat să te contacteze, te rog să îl suni
înapoi.
C. ședință stabilită în agendă : şedintă obişnuită la 2.30PM.
D. ședință stabilită în agendă : interviuri de angajare cu doi candidaţi, de la ora 3.30PM
şi 4.15PM
E. mesaje pe email necitite sosite după prâ nz
F. mesaj de la Resurse Umane, ora 1PM: Putem să ne vedem înainte de interviuri?
Sună -mă să stabilim întâ lnirea. Mesaj primit la ora 1PM. Vă dați seama că nu v-ați
pregă tit pentru interviuri.
G. mesaj de la Financiar: Vă rugă m să completaţi chestionarul trimis să ptă mâ na
trecută . Trebuie să avem informația pâ nă la ora 4PM. Altfel, riscaţi să vă respingem
solicită rile formulate că tre noi.
H. Telefonul sună .
32
Prioritizați aceste sarcini, stabilind care este/sunt:
• Sarcina/sarcinile care necesită să aflaţi despre ce este vorba/ urgente:
• Sarcina/sarcinile cu urgență medie:
• Sarcina/saricnile cu urgență scă zută :

Pot fi mai multe sarcini incluse în aceeaşi categorie.

Menționați în scris pentru fiecare sarcină motivul încadră rii în categoria aleasă .

Timp de lucru: 15 minute

Competențe mă surate:
• Planificare și organizare
• Comunicare scrisă
• Gâ ndire creativă
33