Universitatea " Ștefan cel Mare" din Suceava

Facultatea de Economie, Administrație și Afaceri

Proiect semestrial
Management Comparat
Semestrul I _ an universitar 2021-2022

Studenta: Negara Tatiana , AFRUO I, gr.2

Profesor: Zoltan Raluca

Cuprins
 DIMENSIUNILE CULTURALE ALE LUI HOFSTEDE 2

Norvegia si dimensiunile lui Hofstede 3

Distanța fața de putere 3
Individualism/Colectivism 3
Masculinitate/Feminitate 3
Evitarea incertitudinii 4
Orientarea pe termen lung 4
Indulgență 4

Stilul de conducere în India 7

Distanta fata de putere 8
Individualism 8
Masculinitate 8
Evitarea incertitudinii 9
Orientarea pe termen lung 9
Indulgență 9

Concluzii 11

Work Cited 13

1
DIMENSIUNILE CULTURALE ALE LUI HOFSTEDE

Geert Hofstede, finalizat în prima sa etapă în 1980 prin Culture’s Consequences –

Hermes/IBM. - SINTEZĂ (inițial – 1.0)- patru dimensiuni polare:

distanţa faţă de putere (mare / mică); evitarea incertitudinii (ridicată / scăzută);

individualism / colectivism; masculinitate / feminitate.

1.distanţa faţă de putere: exprimă inegalitatea / egalitatea dintre superiori şi

subordonaţi într-o organizaţie (DP mare / mică);

2. evitarea incertitudinii: lipsa toleranţei ambiguităţii şi nevoia de reguli formale sau

disponibilitatea faţă de schimbare (EI ridicată / scăzută);

3.individualism: distribuirea atenţiei, resurselor şi angajării personale în sarcină către

spre sine sau către colectivitatea de apartenenţă (I / C);

4.masculinitate/feminitate: centrarea pe obiective personale (cîştig, avansare) şi

asertivitate, în opoziţie cu cele interpersonale (atmosferă prietenoasă, înţelegere cu
autoritatea) şi toleranţă (M / F).
Ulterior se adaugă dimensiunile:
5. perspectiva pe termen lung/scurt (2.0) // 6. indulgență / constrîngere (3.0)

2
Norvegia si dimensiunile lui Hofstede
Distanța fața de putere
Norvegia are un scor relative mic la aceasta dimensiune (31), ceea ce înseamnă că
norvegienii au un stil independent, ierarhia exista doar pentru comoditate, , superiorii
sunt accesibili, management facilitează și împuternicește. Puterea este descentralizată și
managerii se bazează pe experiența membrilor echipei. Angajații se așteaptă să fie consultați.
Controlul este antipatic și atitudinea față de manageri este informale.
Puterea este descentralizată, iar managerii se bazează pe experiența membrilor echipei lor.
Angajații se așteaptă să fie consultați. Controlul este antipatic, iar atitudinea față de manageri
este informală și pe bază de prenume. Comunicarea este directă, participativă și orientată spre
consens.

Individualism/Colectivism
Norvegia cu un scor de 69 este considerata o societate individualistă. Acest lucru
înseamnă că "sinele" este important, opiniile personale sunt evaluate și exprimate.
Comunicarea este explicita. În același timp, dreptul la viața privată este importantă și
respectată. Există linii clare între viața profesională și cea privată. Mobilitatea forței de
muncă este mai mare și se gândește în termeni de carieră individuale.
Comunicarea este explicită. În același timp, dreptul la intimitate este important și respectat.
Există linii clare între muncă și viața privată. Mobilitatea locurilor de muncă este mai mare și
se gândește în termeni de cariere individuale. Relația angajator-angajat se bazează pe un
contract, iar liderii se concentrează pe managementul persoanelor. Feedback-ul este direct și
nepotismul nu este încurajat.

Masculinitate/Feminitate
Scorul Norvegia de 8 și face ca tara sa fie extreme de feminine, a doua in clasament
(după suedezii). Norvegienii au grijă de mediul înconjurător. Solidaritatea socială în
viață este importantă. Stimulentele, cum ar fi timpul liber și flexibilitatea sunt favorizate.

Un scor mare (Masculin) pe această dimensiune indică faptul că societatea va fi condusă de

competiție, realizare și succes, succesul fiind definit de câștigător/cel mai bun în domeniu –
un sistem de valori care începe în școală și continuă pe tot parcursul vieții organizaționale.

Un scor scăzut (feminin) la dimensiune înseamnă că valorile dominante în societate sunt grija
față de ceilalți și calitatea vieții. O societate feminină este una în care calitatea vieții este
semnul succesului și nu este admirabil să ieși în evidență din mulțime. Problema
fundamentală aici este ce motivează oamenii, să dorească să fie cei mai buni (masculin) sau
să-ți placă ceea ce faci (feminin).

Evitarea incertitudinii
Norvegia are un scor de 50, ceea ce înseamnă ca nu poate fi analizata obiectiv din

3
acest punct de vedere.
Dimensiunea Evitarea incertitudinii are de-a face cu modul în care o societate abordează
faptul că viitorul nu poate fi niciodată cunoscut: ar trebui să încercăm să controlăm viitorul
sau să lăsăm să se întâmple? Această ambiguitate aduce cu ea anxietate și diferite culturi au
învățat să se ocupe de această anxietate în moduri diferite. Măsura în care membrii unei
culturi se simt amenințați de situații ambigue sau necunoscute și au creat credințe și instituții
care încearcă să le evite este reflectată în scorul privind Evitarea incertitudinii.

Orientarea pe termen lung

Cu un scor relativ scăzut de 35 de ani, cultura norvegiană este mai mult normativa
decât pragmatica. Oamenii din aceste societăți au o preocupare puternică cu stabilirea
adevărului absolut; acestea sunt normative în gândirea lor.
Această dimensiune descrie modul în care fiecare societate trebuie să mențină unele legături
cu propriul trecut în timp ce se confruntă cu provocările prezentului și viitorului, iar
societățile acordă prioritate acestor două obiective existențiale în mod diferit. Societăți
normative. care au un scor scăzut la această dimensiune, de exemplu, preferă să mențină
tradițiile și normele tradiționale în timp ce privesc cu suspiciune schimbarea societății. Cei cu
o cultură care are scoruri mari, pe de altă parte, adoptă o abordare mai pragmatică:
încurajează economisirea și eforturile în educația modernă ca o modalitate de a se pregăti
pentru viitor.

Indulgență
O provocare cu care se confruntă omenirea, acum și în trecut, este gradul în care copiii mici
sunt socializați. Fără socializare nu devenim „oameni”. Această dimensiune este definită ca
măsura în care oamenii încearcă să-și controleze dorințele și impulsurile, pe baza modului în
care au fost crescuți. Controlul relativ slab se numește „indulgență”, iar controlul relativ
puternic se numește „reținere”. Prin urmare, culturile pot fi descrise ca îngăduitoare sau
reținute.

4
Legăturile dintre Norvegia și India au rădăcini istorice adânci. Încă din anii 1600, a fost
înființată o stație comercială daneză norvegiană în Tranquebar (Tharangambadi), care se află
astăzi în statul indian Tamil Nadu. Primele consulate ale Norvegiei în India au fost deschise
la Calcutta în 1845 și la Bombay în 1857. Acesta din urmă a fost închis în anii 1970, dar a
fost redeschis în 2015. Aceasta este o reflectare clară a întăririi relațiilor norvegiene indiene
în ultimii ani.
Norvegia a fost una dintre primele țări care a recunoscut independența Indiei în 1947.
Ajutorul pentru dezvoltare norvegian își are începuturile într-o decizie luată de Storting
(parlamentul norvegian) în 1952 de a înființa ceea ce era cunoscut sub numele de „fondul
Indiei”. Astăzi, India este ea însăși o țară donatoare, cea mai mare democrație din lume și o
economie emergentă în creștere rapidă. Rolul său geopolitic, populația sa uriașă, coasta lungă
și, nu în ultimul rând, economia sa în plină expansiune fac din India un jucător global din ce
în ce mai influent și un partener din ce în ce mai important pentru Norvegia. Evoluțiile din
India vor avea un impact semnificativ asupra succesului lumii în atingerea Obiectivelor de
Dezvoltare Durabilă și a obiectivelor climatice globale. Având în vedere acest lucru, guvernul
încearcă să consolideze relațiile bilaterale ale Norvegiei și legăturile economice cu India.
Economia albastră și utilizarea durabilă a resurselor marine vor fi două domenii cheie. Prin
urmare, această nouă strategie pentru India include stabilirea unei cooperări structurate pe
oceane, în vederea creșterii vizibilității soluțiilor tehnologice norvegiene și a promovării
sectorului de afaceri norvegian. Cu noul său complex de ambasade eficiente din punct de
vedere energetic din New Delhi și redeschiderea Consulatului General din Mumbai, Norvegia
și-a consolidat semnificativ prezența în India în ultimii ani.

Privind experiențele de implementare ale practicienilor din industria indiană și norvegiană,

necesitatea unei schimbări culturale pentru a se adapta la un nou proces, cum ar fi LPS, ar
putea dura mai mult timp decât a anticipat avocații slabi. În ceea ce privește implementarea,
constatările din interviuri par să se coreleze bine cu analiza Hofstede a celor două țări.
Lucrătorii indieni și inginerii începători s-ar putea lupta să spună „nu” managerului lor, mai
degrabă decât să facă o promisiune de încredere din cauza distanței de putere.
Contractorii norvegieni ar putea avea dificultăți în coordonarea oamenilor, deoarece aceștia
pot fi de natură individualistă. Masculinitatea ar putea face ca echipele indiene de proiect să
aibă câțiva indivizi puternici care iau decizii în numele echipei, în timp ce o echipă
norvegiană depinde de deciziile de grup. În plus, cele șase dimensiuni culturale ale lui
Hofstede au fost utile în explicarea experiențelor legate de diferite componente LPS. De
exemplu, planificarea privind viitorul ar trebui să se coreleze cu capacitatea de a gândi pe

5
termen lung, analiza constrângerilor ar trebui să se coreleze cu capacitatea de a accepta
incertitudinea.

Distanța față de putere, India 77, Norvegia 31. Un exemplu ar fi provocările socio-culturale
prezentate în partea indiană. Acest lucru ar putea indica faptul că norvegienii au o structură
ierarhică plată, crescându-și capacitatea de a spune „nu”, ceea ce pare a fi o premisă foarte
importantă pentru promisiuni de încredere. Acest lucru ar putea explica de ce contractorii
norvegieni au LPS (Ultimul Sistem de Planificator) încorporat în sistemele lor de practici
standard de planificare.

Individualismul, India 48, Norvegia 69. Acest factor se referă la modul în care cele două țări
văd firesc să acționeze ca o singură persoană sau ca o echipă. O modalitate de a interpreta
acest lucru este că ar fi mai firesc în India să apreciem LPS ca o modalitate de a lucra în
echipă. Un exemplu ar fi creșterea PPC (Palliative Performance Scale) arătată în studiile de
caz din India, deoarece a crescut atunci când oamenii au început să lucreze mai mult. ca o
echipă, nu doar atingerea obiectivelor individuale.
India
Masculinitate, India 56, Norvegia 8. Acest factor ar putea fi legat de modul în care sunt luate
deciziile. Indienii au putere de decizie asertivă în cadrul câtorva indivizi dintr-un grup, în
timp ce norvegienii ar putea mai degrabă să asculte toate opiniile înainte de a lua decizii
colective.
Acest lucru poate face ca sesiunile de planificare de tragere din Norvegia să coordoneze mai
bine tranzacțiile implicate decât cele din India.
Evitarea incertitudinii, India 40, Norvegia 50. Cu toate acestea, acest factor ar putea fi legat
de cât de important este ca echipele să pregătească munca în timp util, mai degrabă decât să
accepte că nu totul este la locul său înainte de executarea lucrărilor și a face-o. Un alt
exemplu ar fi provocările organizaționale prezentate de partea indiană,
unde proprietarii ezită să-și asume responsabilitatea pentru munca experților Lean.

Orientare pe termen lung, India 51, Norvegia 35. Aceasta indică o precondiție mai bună
pentru planificarea anticipată în India decât Norvegia.
Pe de altă parte, ar putea indica, de asemenea, că India este mai predispusă din punct de
vedere cultural să planifice proiecte de construcție prea mult în detaliu, prea devreme,
mai degrabă decât să urmeze principiul LPS de planificare la nivelul corect de detaliu la
momentul potrivit și de a accepta că lucrurile nu merg așa cum a fost planificat, ci mai
degrabă să se poată schimba în consecință într-un mod agil.
Indulgență, India 26, Norvegia 55. Acest factor ar putea fi legat de procesele sociale ale
LPS. Norvegienii s-ar putea simți mai confortabil cu tonul informal și comunicarea
interpersonală, adesea legate de mai multe componente ale LPS.

6
Stilul de conducere în India
Indienii acceptă sistemul ierarhic, cu toate obligaţiile şi îndatoririle sale. Şeful trebuie să fie
umanist şi să aibă iniţiativa promovării subordonaţilor săi. În afacerile de familie, fiul cel
mare rareori decide ce cale să urmeze; el are rolul de a continua activitatea comercială a
tatălui său, care trebuie să-l pregătească în acest scop. Mai întâi ăi va oferi o educaţie aleasă.
Fiul trebuie să studieze temeinic, apoi i se va indica următorul pas.
Comerţul indian se distinge printr-o solidă etică a muncii, mai cu seamă când oamenii au
propria lor afacere sau afacerea familiei. Indienii nu lucrează după ceas. Străinii sunt
acceptaţi uşor în tranzacţiile comerciale. Indienii nu se tem de străini numeroasele invazii i-au
făcut să se obişnuiască. Cu toate acestea, sunt suspicioşi faţă de inechitatea care ar putea
pătrunde o dată cu venirea lor (poate din teama de conflicte care ar putea duce la pierderea
identităţii naţionale).
Nepotismul este foarte promovat în companiile indiene tradiţionale. Membrii familiei deţin
poziţii-cheie şi sunt foarte uniţi. Politica este dictată şi de grupurile de comercianţi, de pildă
negustorii de fructe, bijutierii etc. Aceste grupuri lucrează de comun acord şi vin unul în
ajutorul celuilalt în perioadele critice.
Indienii rămân politicoşi chiar şi când sunt propuse unele modificări ale afacerilor şi
reformulează propunerile cu multă râvnă pentru a ajunge la un acord. Le displace să refuze
vreo afacere. În ceea ce priveşte stilul negocierii, indianul este aproape neîntrecut. Deşi în
cadrul grupului său local are o conştiinţă a colectivităţii foarte puternică, dă dovadă de
personalitate şi inteligenţă când negociază pe cont propriu cu străinii.

Distanta fata de putere

Această dimensiune se referă la faptul că toți indivizii din societăți nu sunt egali – exprimă
atitudinea culturii față de aceste inegalități dintre noi. Distanța de putere este definită ca

7
măsura în care membrii mai puțin puternici ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară se
așteaptă și acceptă că puterea este distribuită inegal.

India are scoruri ridicate la această dimensiune, 77, ceea ce indică o apreciere pentru ierarhie
și o structură de sus în jos în societate și organizații. Dacă ar fi să încapsulăm atitudinea
indiană, s-ar putea folosi următoarele cuvinte și expresii: dependență de șef sau deținătorul
puterii pentru conducere, acceptarea drepturilor inegale între cei privilegiați de putere și cei
care sunt mai puțin jos în ordinea generală. , superiorii imediati accesibili dar cu un strat mai
sus mai putin, lider paternalist, managementul directioneaza, da motiv/sens vietii profesionale
si recompense in schimbul loialitatii angajatilor. Puterea reală este centralizată, chiar dacă
poate să nu pară, iar managerii contează pe ascultarea membrilor echipei lor. Angajații se
așteaptă să fie îndrumați în mod clar cu privire la funcțiile lor și la ceea ce se așteaptă de la ei.
Controlul este familiar, chiar și o securitate psihologică, iar atitudinea față de manageri este
formală, chiar dacă cineva este pe bază de prenume. Comunicarea este de sus în jos și directiv
în stilul său și adesea feedback-ul negativ nu este oferit niciodată pe scară.

Individualism
Problema fundamentală abordată de această dimensiune este gradul de interdependență pe
care o societate îl menține între membrii săi. Are de-a face cu dacă imaginea de sine a
oamenilor este definită în termeni de „eu” sau „noi”. În societățile individualiste, oamenii ar
trebui să aibă grijă numai de ei înșiși și de familia lor directă. În societățile colectiviste,
oamenii aparțin „în grupuri” care au grijă de ei în schimbul loialității.
Aspectul individualist al societății indiene este văzut ca rezultat al religiei/filozofiei sale
dominante – hinduismul. Hindușii cred într-un ciclu de moarte și renaștere, modul în care
fiecare renaștere depinde de modul în care individul a trăit viața anterioară. Prin urmare,
oamenii sunt responsabili individual pentru felul în care își duc viața și impactul pe care îl va
avea asupra renașterii lor. Această focalizare asupra individualismului interacționează cu
tendințele altfel colectiviste ale societății indiene, ceea ce duce la scorul său intermediar pe
această dimensiune.

Masculinitate
Un scor mare (Masculin) pe această dimensiune indică faptul că societatea va fi condusă de
competiție, realizare și succes, succesul fiind definit de câștigător/cel mai bun în domeniu –
un sistem de valori care începe în școală și continuă pe tot parcursul vieții organizaționale.

Un scor scăzut (feminin) la dimensiune înseamnă că valorile dominante în societate sunt grija
față de ceilalți și calitatea vieții. O societate feminină este una în care calitatea vieții este
semnul succesului și nu este admirabil să ieși în evidență din mulțime. Problema
fundamentală aici este ce motivează oamenii, să dorească să fie cei mai buni (masculin) sau
să-ți placă ceea ce faci (feminin).

8
Evitarea incertitudinii
Dimensiunea Evitarea incertitudinii are de-a face cu modul în care o societate abordează
faptul că viitorul nu poate fi niciodată cunoscut: ar trebui să încercăm să controlăm viitorul
sau să lăsăm să se întâmple? Această ambiguitate aduce cu ea anxietate și diferite culturi au
învățat să se ocupe de această anxietate în moduri diferite. Măsura în care membrii unei
culturi se simt amenințați de situații ambigue sau necunoscute și au creat credințe și instituții
care încearcă să le evite este reflectată în scorul privind Evitarea incertitudinii.

Regulile sunt adesea în vigoare doar pentru a fi ocolite și se bazează pe metode inovatoare
pentru a „ocoli sistemul”. Un cuvânt folosit adesea este „ajustare” și înseamnă o gamă largă
de lucruri, de la închiderea ochilor la încălcarea regulilor până la găsirea unei soluții unice și
inventive până la o problemă aparent insurmontabilă. Această atitudine este atât cauza
mizeriei, cât și cel mai puternic aspect al țării. Există o vorbă care spune că „nimic nu este
imposibil” în India, atâta timp cât cineva știe să „ajusteze”.

Orientarea pe termen lung

Această dimensiune descrie modul în care fiecare societate trebuie să mențină unele legături
cu propriul trecut în timp ce se confruntă cu provocările prezentului și viitorului, iar
societățile acordă prioritate acestor două obiective existențiale în mod diferit. Societăți
normative. care au un scor scăzut la această dimensiune, de exemplu, preferă să mențină
tradițiile și normele tradiționale în timp ce privesc cu suspiciune schimbarea societății. Pe de
altă parte, cei cu o cultură cu scoruri mari adoptă o abordare mai pragmatică: încurajează
economisirea și eforturile în educația modernă ca o modalitate de pregătire pentru viitor.

În India există o acceptare a faptului că există multe adevăruri și adesea depinde de cel care
caută. Societățile care au un scor mare la pragmatism iartă de obicei lipsa de punctualitate, un
plan de joc în schimbare, bazat pe realitatea în schimbare și un confort general în
descoperirea căii sortite pe măsură ce se parcurge, mai degrabă decât să joace după un plan
exact.

Indulgență
O provocare cu care se confruntă omenirea, acum și în trecut, este gradul în care copiii mici
sunt socializați. Fără socializare nu devenim „oameni”. Această dimensiune este definită ca
măsura în care oamenii încearcă să-și controleze dorințele și impulsurile, pe baza modului în
care au fost crescuți. Controlul relativ slab se numește „indulgență”, iar controlul relativ
puternic se numește „reținere”. Prin urmare, culturile pot fi descrise ca îngăduitoare sau
reținute.
Societățile cu un scor scăzut în această dimensiune au o tendință spre cinism și pesimism. De
asemenea, spre deosebire de societățile indulgențe, societățile reținute nu pun prea mult
accent pe timpul liber și controlează satisfacerea dorințelor lor. Oamenii cu această orientare
au percepția că acțiunile lor sunt reținute de normele sociale și simt că a se răsfăța este
oarecum greșit.

9
Concluzii

10
Rolul managementului în performanța economică a Indiei merită investigat, deoarece
problemele din această dimensiune ar putea fi nevoite mai întâi să fie rezolvate, dacă se
dorește un acces mai bun la resurse financiare și un număr sporit de lucrători calificați. Într-
adevăr, se pot înțelege unele dintre deficiențele guvernanței de zi cu zi a Indiei în ceea ce
privește managementul sectorului public, în sensul că nu este cel mai bun lucru care ar putea
fi, la fel cum firmele din sectorul privat pot reuși sau eșua, în funcție de calitatea
managementului lor. . Dar aici mă voi concentra pe sectorul privat.

O problemă în evaluarea impactului managementului este că este o categorie amorfa și cu

mai multe fațete, care include o varietate de activități posibile. Această problemă a fost
abordată de munca unor economiști precum Nicholas Bloom și John Van Reenen, care au
fost lideri în crearea unui studiu privind practicile de management în 12.000 de firme din 34
de țări, pe o perioadă de un deceniu și jumătate. Acestea au sistematizat și au cuantificat într-
o măsură considerabilă măsurarea practicilor de management și a calității.

În esență, această activitate permite managementului să fie gândit ca o tehnologie, astfel încât
managementul calității mai ridicate duce la o producție mai mare sau la o valoare adăugată
mai mare. Acest lucru contrastează cu viziunile alternative ale managementului ca activitate
contingentă, care răspunde la anumite seturi de circumstanțe și nu ceva care poate fi redus la
o singură scară de calitate.

În Norvegia, se așteaptă ca șefii să acționeze mai mult ca antrenori și facilitatori decât ca

figuri paternaliste și autoritare. Legea Jante afirmă, de asemenea, că „nu vei crede că ești mai
inteligent decât alții și nu te vei comporta ca și cum ai fi mai bun decât alții”. Astfel, se
așteaptă ca șefii să acționeze ca primii între egali, iar misiunea lor este să încurajeze tot ce
este mai bun dintre toți colegii și să asigure o alocare eficientă a resurselor companiei.

Deciziile tind să fie consensuale și un rezultat al acestei abordări este că deciziile pot fi greu
de atins și procesul poate fi îndelungat. Managerii simt adesea nevoia de a include pe toată
lumea în procesul de luare a deciziilor și este văzut ca fiind important ca punctul de vedere al
fiecăruia să fie ascultat și apreciat. Pentru oamenii dintr-o cultură în care stilul de
management este mult mai directiv, această abordare lentă și consensuală poate fi foarte
frustrantă. Cu toate acestea, chiar dacă această abordare este frustrantă pentru dvs., este
periculos să o ignorați – orice încercare de impunere directă a comenzilor fără o discuție
suficientă poate fi rezistată cu fermitate.

Un aspect foarte pozitiv al acestei abordări egalitare este că fluxul de informații în cadrul
organizațiilor norvegiene este de obicei foarte deschis și, prin urmare, toți angajații se simt
implicați și apreciați.
Una peste alta, ambele părți au ceva de învățat din succesele celeilalte (sau lipsa acestora). Și
ambele părți au spațiu pentru a-și îmbunătăți bagajele culturale pentru a îmbunătăți adoptarea
principiilor LPS și a obține un succes mai bun în livrarea proiectelor
prin utilizarea LPS (THE LAST PLANNER SYSTEM). În general, Lean Construction ar
trebui să aibă și mai multe discuții despre precondițiile culturale ale țărilor, companiilor și
organizațiilor de proiect în care sunt implementate practicile Lean Construction. Este nevoie
de o perspectivă îmbunătățită a factorilor care permit adoptarea cu succes.

11
Work Cited

Norway - India 2030.” Regjeringen.no,

https://www.regjeringen.no/contentassets/66f86b283207423fbda106ce045744d7/

indiastrategy_nett.pdf. Accessed 9 January 2022.

12
HOFSTEDE, Geert. Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed.

Economică, 1996, p. 17.

file:///C:/Users/Administrator/Downloads/421-Ravietal.2018-

LPS_Comparing_India_and_Norway.pdf.

“ADIRONDACK, Sandy. Managementul pur si simplu? Bucuresti: Editura Fundatiei

pentru Dezvoltarea Societătii Civile, 1999. p. 37.”

“BURDUS, E. – „Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti, 1998.”

“HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p.

79.”

“IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed.

Economică, 1996, p. 26.”

“KENNEDY, A. A. Corporate Cultures. Reading: Addison-Wesley, 1982, p. 147.”

“www.cyborlink.com/bestsite/china.html.”

Norway - India 2030.” Regjeringen.no,

https://www.regjeringen.no/contentassets/66f86b283207423fbda106ce045744d7/

indiastrategy_nett.pdf. Accessed 9 January 2022.

Gill, Cassandra, and Annie Spratt. “Hofstede's cultural dimensions and differences

across cultures | OUPblog.” OUP Blog, 23 March 2017,

https://blog.oup.com/2017/03/hofstede-cultural-dimensions/. Accessed 20 December

2021.

13