Manag. Org. Scolare - Curs 1

MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIEI
ŞCOLARE
Instituţia şcolară ca organizaţie în comunitate –

concepte fundamentale şi modele organizaţionale
Definiţia organizaţiei, caracteristici, funcţii ale
organizaţiei şcolare, analiza elementelor
componente ale şcolii ca organizaţie, distingerea
organizaţiei de instituţie
12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

De când se vorbeşte despre
cultura organizaţională?
1960
în literatura de limbă engleză “culture” apare ca sinonim pentru “climate”;
1982
- Deal T.E., Kennedy A.A., “Corporate Culture: The Rites and
Ritual of Corporate Life”
- Peters T., Waterman R., “In Search of Excellence “
1991
- Hofstede G., ”Cultures and Organisations”

Definiţii ale culturii organizaţionale
 Colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi
şi personaje negative, de realizări, de interdicţii şi porunci. Nancy F.,
1981
 Sistem de reguli informale care ghidează comportamentul oamenilor

în cea mai mare parte a timpului. Deal T.E., Kennedy A.A., 1982
 Set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei

organizaţii, referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii
în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care
le au de rezolvat. Oliver N., Lowe J., 1991
 Programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei

organizaţii de membrii altei organizaţii. Hofstede G., 1991
 Ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de membrii unei
organizaţii. Stahl M.J., Grigsbz D.W., 1992
 Credinţe, valori şi ipoteze împărtăşite care există într-o organizaţie.Garz J., 1996
 Pattern-ul principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau
dezvoltate de un anumit grup, învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare la
mediul extern şi de integrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru
a fi considerate valabile şi care, în consecinţă, pot fi predate noilor membrii ca fiind
justa modalitate de a percepe, de a gândi şi de a simţi în legătură cu aceste
probleme. Tessier R., Tellier Z., 1997
 Cultura organizaţională poate fi definită drept: un complex specific de valori,

credinţe conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de
membrii unei organizaţii, care determină modurile în care aceştia se vor comporta
în interiorul şi în afara organizaţiei respective şi care sunt transmise noilor membri
drept corecte.
Hofstede sublinia că o cultură organizaţională este:
 holistică;
 determinată istoric – reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
 legată de lucrurile studiate de antropologi – ritualuri, simboluri;
 fundamentată din punct de vedere social – creată şi păstrată de un grup de oameni

care formează o organizaţie;
 uşoară;
 greu de modificat.

Cultură naţională/cultură
organizaţională
Care ar fi sfera de cuprindere a conceptului de cultură
organizaţională?
 Un stil de viaţă specific fiecărei întreprinderi.
 Însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii împărtăşite

sau doar acceptate de membrii organizaţiei.
 Este determinată de factori precum: rolul fondatorului, simbolurile,

normele comportamentale, ritualurile şi ceremoniile, statutul şi rolul
personalului.
 Este dificil de observat din afară.

organizaţională
 Termenul de cultură organizaţională provine din cuprinzătorul termen de
cultură naţională.
 Cultură naţională
= obiceiurile, civilizaţia şi realizările unei anumite perioade de timp sau ale unui
anumit popor
= totalitatea cunoştinţelor de care dispune la un moment dat societatea, expresie a

civilizaţiei materiale şi spirituale generale ale unui popor.
 NAŢIUNE  CULTURĂ NAŢIONALĂ
 ORGANIZAŢIE  CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

organizaţională
Diferenţe dintre culturile naţionale şi culturile organizaţionale
 Tipurile de cultură naţională şi, respectiv, organizaţională sunt
diferite.
 Diferenţierile sunt date de rolurile diferite jucate de principalele

manifestări care definesc global conceptul de cultură şi pe care
Hofstede le grupează în:
 Practici:
 simboluri;
 eroi;
 ritualuri;
 Valori.
Dimensiuni ale culturilor
naţionale
 Geert Hofstede, în Cultures and Organizations. Software of the mind, analizează
cinci dimensiuni pereche ale culturilor naţionale:
 distanţa faţă de putere (mare/mică)
 individualism/colectivism
 feminitate/masculinitate
 nivelul de evitare a incertitudinii (ridicat/scăzut)
 orientarea în viaţă pe termen lung/scurt

Distanţa (mare/mică) faţă de
putere
 Distanţa faţă de putere = măsura în care salariaţii cu putere mai mică
din instituţiile şi organizaţiile (locurile unde muncesc oamenii) dintr-o
ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.
 distanţa faţă de putere este exprimată prin sistemele de valori ale
salariaţilor cu putere mai mică;
 modul în care este distribuită puterea este evidenţiat de obicei prin
comportamentul membrilor cu putere mai mare;
 Distanţa faţă de putere
 mică: Austria, Israel, Danemarca, Noua Zeelană,Suedia, Norvegia,
Finlanda, Germania, Marea Britanie, Austria
 medie: SUA, Italia, Grecia, Japonia, Turcia, Spania, Franţa,
 mare: Malaezia, Filipine, Mexic, Tările Arabe, Indonezia, India,
Iugoslavia

Distanţa (mare/mică) faţă de
putere
 Impactul asupra organizaţiilor:
 În ţări cu distanţă mică faţă de putere:

 slabă centralizare;
 niveluri organizatorice puţine în cadrul ierarhiei;
 personal de supraveghere puţin numeros;
 diferenţe de salariu mici.
 activităţile fizice şi cele intelectuale sunt evaluate în mod egal;
 În ţări cu distanţă mare faţă de putere:

 centralizare puternică;
 multe niveluri organizatorice în cadrul ierarhiei;
 personal de supraveghere mai numeros;
 diferenţe de salariu mari;
 activităţile intelectuale sunt considerate mai valoroase decât cele fizice.
Individualism / Colectivism
 Individualism
 aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice, aşteptâdu-se
ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească doar de familia sa.
 SUA, Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelandă, Italia, Belgia,
Danemarca, Suedia, Franţa
 Colectivism
 aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în
subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a omului continuă
să-l protejeze în schimbul unei loialităţi mutuale.
 Guatemala, Ecuador, Columbia, Indonezia, Peru, Taiwan, Coreea de Sud,
Singapore, Portugalia, Iugoslavia, Mexic, Grecia, Turcia
 Echidistanţă: Spania, India, Israel ,Japonia, Austria, Finlanda

Individualism / Colectivism
 Cararacteristici ale polului colectivist în cadrul organizaţiei:
 perfecţionare – posibilitatea de perfecţionare în vederea
îmbunătăţirii calificării sau a dobândirii de noi calificări;
 condiţii fizice adecvate muncii;
 folosirea calificărilor – folosirea deplină a abilităţilor şi
calificărilor proprii în muncă;
 Cararacteristici ale polului individualist în cadrul organizaţiei:
 timp personal – a avea un serviciu care să permită un timp
suficient pentru sine sau pentru viaţa de familie;
 libertate – a avea o libertate considerabilă pentru a alege singuri
un loc de muncă;
 opţiune – să poţi alege între munca pe care o poţi face şi munca
pe seama căreia poţi dobândi un sens personal de realizare.
Feminitate / Masculinitate
 Masculinitate
 aparţine societăţilor în care rolurile sociale ale sexelor sunt bine
definite:
 bărbaţii sunt puternici, tenaci, concentraţi pe succes material;
 femeile sunt modeste, sensibile, preocupate de calitatea vieţii;
 Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveţia, Mexic, Republica
Irlanda, Marea Britanie, Germania, Filipine.
 Feminitate
 aparţine societăţilor în care rolurile sociale ale sexelor se
suprapun:
 atât bărbaţii cât şi femeile se presupun a fi modeşti, sensibili şi
preocupaţi de calitatea vieţii;
 Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca, Iugoslavia, Finlanda
Portugalia, Tailanda, Gatemala, Coreea de Sud
 Echidistanţă: Brazilia, Canada, Israel, Ţările Arabe, Belgia, Turcia
Feminitate / Masculinitate
 Cararacterul masculin al unei organizaţii este asociat cu importanţa legată de:

 câştiguri – a avea ocazia unor câştiguri mari;
 recunoaştere – a obţine aprecierea pe care o meriţi când faci o treabă bună;
 avansare – să ai ocazia avansării către un serviciu mai bun;
 provocare la întrecere – stimulare şi autorealizare;
 Cararacterul feminin al unei organizaţii este asociat cu importanţa legată de:

 manager – a avea relaţii bune cu superiorul tău direct;
 cooperare – a lucra cu oamenii care cooperează bine unii cu alţii;
 sferă de viaţă – a trăi într-o sferă pe care o doreşti pentru tine şi pentru familia
ta;
 siguranţa serviciului – a avea garanţia că vei fi capabil să munceşti pentru
compania ta atâta timp cât vei dori.

Nivelul (ridicat/scăzut) de evitare
a incertitudinii
 Evitarea incertitudinii
 măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii
incerte sau necunoscute;
 NU înseamnă evitarea riscului.
 conduce la reducerea ambiguităţii
 Niveluri de evitare a incertitudinii:
 mare: Grecia, Portugalia, Guatemala, Belgia, Japonia, Iugoslavia,
Franţa, Spania, Turcia, Coreea de Sud, Israel, Brazilia, Italia,
Austria;
 mediu: Norvegia, Australia, Olanda, Indonezia, Canada, SUA,
Eveţia, Finlanda;
 mic: Singapore, Jamaica, Danemarca, Suedia, Hong Kong,
Republica Irlanda, Marea Britanie, Malaezia, India.

Nivelul (ridicat/scăzut) de evitare

a incertitudinii
Impactul asupra organizaţiilor:
 Cararacteristici ale organizaţiilor cu nivel înalt de evitare a I:
 predominanţa structurilor organizatorice funcţionale;
 multe reguli scrise;
 predominanţa personalului cu pregătire de specialitate;
 slabă dorinţă de asumare a riscului;
 accentuat comportament ritualist.
 Caracteristici ale organizaţiilor cu nivel scăzut de evitare a
incertitudinii :
 existenţa în mică măsură a structurilor de tip funcţional;
 puţine reguli scrise;
 predominanţa personalului cu pregătire generală;
 mare dorinţă de asumare a riscului;
 mai puţin comportament ritualist.
Orientarea în viaţă pe termen
lung/scurt
 Această dimensiune culturală mai este numită şi dinamism
confucianist;
 Poate fi analizată pornind de la principiile fundamentale ale
învăţăturii confucianiste:
 Stabilitatea societăţii se bazează pe legături inegale între oameni (
cinci relaţii fundamentale: conducător-condus, tată-fiu, frate mai în
vârstă-frate mai tânăr, soţ-soţie, prieten vârstnic-prieten tânăr ).
 Familia este prototipul tuturor organizaţiilor sociale.
 Comportarea virtuoasă constă în a nu-i trata pe alţii aşa cum nu ţi-
ar place să te trateze alţii pe tine.
 Virtutea cu privire la obiectivele în viaţă ale cuiva constă în
încercarea de a dobândi calificare şi educaţie, a muncii din greu, a
nu cheltui bani mai mult decât este necesar, a fi răbdător şi
perseverent

lung/scurt
 Orientare pe termen lung:
 persistenţă (perseverenţă);
 organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea funcţionării
acestora;
 cumpătare;
 deţinerea sentimentului de ruşine.
 Orientare pe termen scurt:

 siguranţă personală şi stabilitate;
 protejarea”obrazului”;
 respect pentru tradiţie;
 reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.

lung/scurt
 Orientare pe termen lung:
 respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite limite;
 chibzuială în cheltuirea resurselor;
 adaptarea tradiţiilor la un context modern;
 cotă mare de economisire, fonduri disponibile pentru
investiţii;
 perseverenţă spre rezultate pe termen lung;
 autosubordonare pentru atingerea unui scop;
 preocupare pentru respectarea cerinţelor Virtuţii.
 Ţări cu orientare pe termen lung: China, Hong Kong,
Taiwan, Japonia, Coreea de Sud, Brazilia, India, Tailanda,
Singapore, Olanda
lung/scurt
 Orientare pe termen scurt:
 respect pentru tradiţii
 respect pentru obligaţii sociale şi status indiferent de preţ;
 presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” chiar
dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială;
 cotă mică de economisire, bani puţini pentru investiţii;
 aşteptarea de rezultate rapide;
 preocupare pentru “obraz”;
 preocupare pentru posesia Adevărului.
 Ţări cu orientare pe termen scurt:Pakistan, Nigeria, Filipine,
Canada, Marea Britanie, SUA, Australia, Germania, Suedia.
Cultură naţională/cultură organizaţională

Cultura organizaţională: elemente

definitorii
De aproape două decenii, cuvântul cheie în descrierea organizaţiilor exemplare,
indiferent de domeniul în care funcţionează, este "excelenţa, definită ca "acord
fin" între gândirea strategică şi cultura organizaţională. Daca "viziunea",
gândirea strategică, este considerată drept condiţie sine qua non a managementului
efectiv în toate lucrările de management, competenţele necesare conducătorului de
organizaţie în domeniul construcţiei culturale sunt trecute, adesea, sub tăcere, în
detrimentul atingerii finalităţilor specifice fiecărei organizaţii.
 Aceasta deoarece cultura organizaţională este "mediul intern" care caracterizează

fiecare organizaţie, în care sunt "imersaţi/te" indivizii şi grupurile care fac parte din
ea şi care determină comportamentul în organizaţie şi, în ultimă instanţă, eficienţa
organizaţiei respective. Ea este rodul "istoriei" proprii, având, însă, multe
componente construite, de-a lungul timpului, prin determinări şi condiţionări
externe.
 Cultura organizaţională poate fi asemuită unui aisberg (modelul luiR. Daft): ea are o
parte "vizibilă" - dar ale cărei componente sunt secundare, derivate - şi o parte
"ascunsă" - care, însă, cuprinde "elementele primare". Este de remarcat faptul ca
descrierea şi analiza unei culturi organizaţionale se poate face numai pe baza
elementelor evidente, de suprafaţa, din care, în funcţie de criteriile şi presupoziţiile
teoretice (şi ideologice), este reconstituita partea "invizibilă".
definitorii

definitorii
 Partea vizibilă a culturii organizaţionale cuprinde
simboluri şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii,
"mituri" şi "eroi", modele comportamentale,
vestimentare, atitudini fizice, precum şi "jargonul"
utilizat de membrii organizaţiei respective.
 Partea invizibilă cuprinde componentele propriu

zise ale culturii organizaţiilor şcolare: Normele,
valorile, reprezentările, credinţele conducătoare,
înţelesurile
Formarea şi dezvoltarea culturii
organizaţiei
Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţiei constituie un proces continuu şi complex în
care se întrepătrund o serie de factori, printre care:
 Istoricul organizatiei:
- raţiunea, modalitatea în care organizatiei a fost creată iniţial;
- evenimente deosebite în cadrul organizaţiei
 Misiunea şi obiectivele:
- scopul creării organizatiei;
- măsura în care scopul iniţial este menţinut;
- strategiile şi politicile de îndeplinire a misiunii şi obiectivelor organizaţiei;
- categoria de clienţi deserviţi.
 Proprietarii sau fondatorii:

- personalitatea fondatorilor (determină “cultura mamă” a organizaţiei;
- ideile de succes impuse iniţial de fondatori.
organizaţiei
 Managerii:
- modul în care managerii de nivel strategic simt cum trebuie să fie cultura companiei;
- modul în care managerii caută soluţii practice de adaptare la mediul extern şi de
supravieţuire;
- personalitatea, nivelul de pregătire, stilul de conducere.
 Leadership:
- personalitatea leaderilor;
- modul de sprijinire a grupului pentru atingerea obiectivelor prin planificare şi
organizare;
- rezolvarea disputelor şi crearea unui mediu de lucru bun.
 Angajaţii:
- natura angajaţilor;
- nivelul până la care sunt dispuşi să accepte filozofia managerului şi politicile salariale;
- vârsta şi vechimea în organizaţie;
- numărul, nivelul de pregătire, structura pe sexe, originea etnică etc.
 Evenimentele dramatice:
organizaţiei
- plecarea (retragerea) unor membrii marcanţi ai organizaţiei
- schimbarea produsului sau a pieţii;
- restrângerea sau extinderea activităţii;
- fuziuni etc.
 Tehnologia utilizată:
- gradul de automatizare şi informatizare;
- mărimea producţiei şi calitatea produselor;
- metodele de lucru şi formele de organizare
 Localizarea geografică:
- caracteristicile zonei de amplasare.
 Micromediul organizaţiei:
- caracteristicile mediului de operare;
- caracteristicile mediului “industrie”.
 Cultura naţională, obiceiurile normele sociale ale ţării:

- impactul pe care cultura societăţii îl are asupra culturii organizaţiei.
Niveluri culturale organizaţionale
 Nivelul 1: Simbolurile culturale: cuvinte (jargon), gesturi, fotografii sau alte obiecte
fizice care au un înţeles anume, specific în cadrul organizaţiei.
 Nivelul 2: Eroii culturali: persoane (reale sau imaginare) care posedă caracteristici
de înaltă valoare, considerate modele pentru organizaţia respectivă.
 Nivelul 3: Ritualurile şi ceremoniile organizaţiei: activităţi proiectate şi planificate

care au un înţeles cultural important.
 Nivelul 4: Valorile culturale: esenţa conceptului de cultură organizaţională; credinţe,

presupuneri, sentimente colective referitoare la lucruri, procese, şi acţiuni
considerate bune, normale, raţionale, valoroase

organizaţionale
 Hofstede analizează şase dimensiuni ale culturilor organizaţionale:
 Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate.
 Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă.
 Limitat (mărginit) în raport cu profesionalul.
 Sistem deschis în raport cu sistem închis.
 Control redus în raport cu control intens.
 Prescriptiv în raport cu pragmatic.

organizaţionale
 Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate
 Orientarea spre proces:

 oamenii se simt confortabil când se evită riscurile;
 rutină, efort minim;
 fiecare zi seamănă cu celelalte.
 Orientarea spre rezultate

 oamenii se simt confortabil în situaţii deosebite;
 efort continuu;
 fiecare zi aduce noi modificări.
 Obs: ambele orientări pot fi “bune” sau “rele” în raport cu specificul activităţii
organizaţiei.
organizaţionale
 Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă
 Orientarea spre salariaţi (resursele umane):

 problemele personale sunt luate în considerare;
 răspundere pentru bunăstarea salariaţilor;
 decizii importante se iau în grupuri sau comitete.
 Orientarea spre muncă:

 oamenii încearcă o presiune puternică pentru a-şi îmbunătăţii
munca;
 organizaţia este interesată de locul de muncă nu şi de bunăstarea
persoanei şi a familiei sale;
 decizii importante tind să fie luate de indivizi.
organizaţionale
 Limitat (mărginit) în raport cu profesionalul
 Limitat (salariaţii îşi derivă identitatea din organizaţie):

 oamenii simt că normele organizaţiei cuprind comportarea lor atât acasă cât şi
la serviciu;
 la angajare contează şi fondul social şi de familie în egală măsură cu
competenţa la locul de muncă;
 se aşteaptă ca organizaţia să anticipeze viitorul fiecăruia.
 Profesional (oamenii se identifică cu felul lor de muncă):

 oamenii consideră viaţa personală ca propria afacere;
 oameni simt că la angajare contează numai competenţa ;
 individul se gândeşte la viitorul său.

organizaţionale
 Sistem deschis în raport cu sistem închis
 Organizaţii de tip “sistem deschis”:
 deschidere pentru nou veniţi şi străini;
 noii salariaţi au nevoie de numai câteva zile pentru a se simţi ca
acasă;
 aproape oricine trebuie să-şi găsească locul în organizaţie.
 Organizaţii de tip “sistem închis”:

 organizaţia şi oamenii se simt închişi şi secretoşi chiar printre
membrii organizaţiei;
 numai anumiţi oameni se adaptează în organizaţie ;
 noii salariaţi au nevoie de mai mult de un an pentru a se simţi ca
acasă.
organizaţionale
 Control redus în raport cu control intens
 Organizaţii de tip “control redus”:

 oameni simt că nimeni nu se gândeşte la costuri;
 programarea şedinţelor este menţinută doar aproximativ;
 glumele despre companie şi locul de muncă sunt frecvente.
 Organizaţii de tip “control intens”:

 mediu de lucru orientat către costuri;
 programările şedinţelor se menţin cu punctualitate ;
 glumele despre companie şi locul de muncă sunt rare.

organizaţionale
 Prescriptiv în raport cu pragmatic
 Organizaţiile “normative”:
 accent pe urmărirea corectă a procedurilor organizaţionale,
 procedurile sunt mai importante decât rezultatele;
 standarde ridicate în materie de etică a afacerilor şi de onestitate.
 Organizaţiile “pragmatice”:
 orientare puternică spre piaţă (spre client);
 rezultatele sunt mai importante decât corectitudinea procedurilor;
 atitudine pragmatică în materie de etică a afacerilor

Forţe de menţinere a culturii
organizaţionale
 Obiectivele, activităţile pe care managerii le măsoară şi le controlează
 are în vedere procesele şi comportamentele cărora li se acordă atenţie de către
şefi;
 concordanţa dintre obiective, nivelul mediu de instruire al membrilor organizaţiei
şi stilul de conducere practicat;
 atenţia acordată rezultatelor muncii.
 Modalităţile în care managerii reacţionează la incidente şi crize

 managementul situaţiilor de criză;
 modalităţile în care sunt utilizate tehnicile de comunicare în cadrul organizaţiei.
 Modelarea, educarea salariaţilor

 încorpoarea de mesaje prin intermediul programelor de instruire;
 desfăşurarea unei activităţi zilnice, de tip tutorial, la locul de muncă.
Forţe de menţinere a culturii

organizaţionale
Criteriile de acordare a recompenselor
 sistemul de recompense şi pedepse ataşat diferitelor comportamente;
 priorităţile şi valorile organizaţiei şi ale fiecărui manager;
 eficienţa cu care sunt utilizate recompensele şi simbolurile statutare ale organizaţiei;
 sistemul de recompense este cel mai eficient mod de influenţare a culturii organizaţiei.
 Criteriile de recrutare, selecţie, promovare şi disponibilizare

 aspectele de bază ale culturii sunt reliefate şi revitalizate prin criteriile de recrutare,
promovare şi disponibilizare;
 criteriile utilizate de resursele umane tind să fie cunoscute şi în afara organiziţie, putând fi
utilizate pentru menţinerea sau schimbarea culturii.
 Ritualurile, ceremoniile, istorioarele

 anumite acţiuni manageriale sau ale angajaţilot pot deveni ritualuri ale organizaţiei
încorporate ca părţi ale culturii acesteia;
 legendele sunt o modalitate de transmitere a actualei culturi de la angajaţii mai vechi către
cei noi;
 povestirile persistă pentru o perioadă mai lungă de timp şi constituie o sursă de rezistenţă
la schimbarea culturală.
Şcoala ca organizaţie
 Privind organizaţia şcolară din perspectivă
sistemică principala ei funcţie este de a Intrări Şcoala ca Ieşiri
transforma intrările (elevii, profesorii, organizaţie
cunoaşterea şi valorile culturale, resursele Umane Scopuri Umane
financiare etc.) în ieşirile dezirabile Curriculare Procese de Culturale
(rezultatele educaţiei şcolare: oameni Financiare transformare a Informaţionale
educaţi, cu autoritatea socială indusă de Fizice

intrărilor în De autoritate
ieşiri
această educaţie, noi informaţii şi Informaţionale şi de putere
Structură de
cunoştinţe, noi valori reprezentări şi alte Timp
comunicare,
Financiare
elemente culturale, chiar produse şi bani ) Autoritate şi decizională, de

 Întreaga structură a şcolii este subordonată putere roluri, de putere
misiunii organizaţionale, care este etc.
educaţia. Pentru aceasta managerul Interacţiuni –
îndeplineşte funcţii manageriale în cadrul relaţii realizate

efectiv în cadrul
domeniilor funcţionale esenţiale – structurii
curriculum, resurse umane, resurse formale sau în
financiare şi fizice, dezvoltare şi relaţii afara acesteia
comunitare
Partea vizibilă a culturii organizaţionale - simboluri şi
sloganuri, ritualuri şi ceremonii, mituri şi eroi, modele
comportamentale, vestimentare, atitudini fizice,
jargonul
 Simbolurile şi sloganurile exprimă, cu ajutorul unor
imagini simple şi în cuvinte puţine, setul de valori
fundamentale şi personalitatea organizaţiei respective.
Acest lucru este valabil şi pentru imaginile care
simbolizează anumite organizaţii. Datorită centralizării
sistemului şcolar, extrem de puţine şcoli româneşti
şi-au creat simboluri şi mai ales sloganuri care să le
definească, în puţine imagini şi cuvinte, personalitatea
sau oferta educaţională specifică. Impactul psihosocial
al sloganurilor şi simbolurilor este enorm determinând
impactul organizației la nivel de reprezentare socială.
Ritualurile şi ceremoniile sunt alte elemente vizibile ale culturii
organizaţionale care exprimă şi întăresc valorile promovate de către
organizaţia respectivă. Tipuri: ritualuri de trecere, de întărire, integrare,
reînnoire
 Ritualurile de trecere marchează asumarea unor noi

roluri sociale. Ex.primirea noilor veniţi în şcoală. Se
poate constata că, acolo unde noii veniţi sunt primiţi
printr-o ceremonie oarecare (se organizează o masă
în cinstea noului coleg, este prezentat şi dat în grija
colegilor cu experienţă mai mare, etc.), coeziunea
colectivului, sinceritatea şi atitudinile empatice
constituie valori reale. În schimb, în şcolile unde noul
venit este tratat cu indiferenţă şi este lăsat să se
descurce cum poate, pot domina arivismul, dispreţul
faţă de oameni, dezbinarea şi ranchiuna.
Ritualurile şi ceremoniile de întărire
 Ex. acordarea publică a premiilor şi a gratificaţiilor

întăreşte statutul persoanei respective în
organizaţie şi, totodată, valorile pe care aceasta le
promovează: conducerile şcolilor care acordă
salariul de merit în funcţie de vechime sau de
numărul de corigenţi, promovează un cu totul alt
set de valori decât cele care îl acordă având drept
criterii caracterul original şi creativ al demersului
educaţional şi calitatea relaţiilor umane.

Ritualuri si ceremonii de integrare
 Ritualurile şi ceremoniile de integrare au ca
scop creşterea coeziunii în interiorul
organizaţiei. Ele sunt prezente numai acolo
unde aceasta este considerată, în mod
conştient sau nu, ca valoare cheie. Ca
exemple, putem menţiona petrecerile
angajaţilor cu diferite prilejuri (8 Martie, zilele
onomastice, Crăciun, Paşti, etc.), excursiile
sau petrecerea în comun a Revelionului.
Ritualurile şi ceremoniile
de reînnoire
 Ritualurile şi ceremoniile de reînnoire (de exemplu
participarea, în comun, la diferite activităţi de
formare continuă). Acordarea unei atenţii sporite
acestor componente culturale este caracteristică
organizaţiilor de succes şi acestea sunt importante
pentru clădirea identităţii unei instituţii, a
sentimentului de apartenenţă la elemente comune.

Mituri (povestiri) si eroi
De exemplu - ce întâmplări sunt relatate, de pildă,
noilor veniţi, cine sunt personajele lor principale
şi cum sunt ele relatate (apreciativ sau denigrator),
pentru a determina valorile, reprezentările şi celelalte
elemente adânci ale culturii unei şcoli.
Putem descoperi, astfel, dacă predomină interdicţiile sau
permisivitatea, conformismul faţă de normele externe
sau auto-normarea, spiritul inovator sau
conservatorismul, respectul sau dispreţul faţă de elevi,
dacă sunt urmărite performanţe înalte sau se merge
pe linia minimei rezistenţe, etc.

Modelele comportamentale (inclusiv
vestimentaţia şi atitudinile fizice)
 De exemplu, modul în care este salutat directorul când intră în

cancelarie (cu un zâmbet şi un salut colegial sau cu ridicarea în
picioare, înclinarea corpului şi un salut formal de tipul Să trăiţi !)
indică stilul managerial dominant – autoritar sau participativ şi,
în consecinţă, modul în care conducerea şi colectivul se percep
reciproc. Un alt exemplu tipic este modul (plin de solicitudine
sau, dimpotrivă, dur) în care sunt abordate cererile educabililor
(sau ale părinţilor acestora): acesta indică, printre altele,
centrarea pe partener. Modul în care se îmbracă profesorii
dintr-o şcoală sau atitudinea dominantă faţă de uniforma
şcolară relevă conservatorismul şi conformismul sau,
dimpotrivă, deschiderea la nou, valorizarea diferenţelor şi a
faptului de a fi la zi.
Jargonul
 Jargonul ne poate oferi o imagine asupra nivelului de
profesionalizare a personalului dar şi asupra altor componente
ale culturii corporative. De exemplu: utilizarea de regionalisme
poate exprima dorinţa de evadare din mediul şcolar şi nu numai
adeziunea la valorile comunităţii respective; utilizarea pedantă
a limbii literare poate sugera preocuparea specială pentru limba
maternă, dar şi conservatorismul; limbajul de specialitate poate
fi utilizat funcţional sau numai ca limbaj de lemn etc. Toate
aceste elemente, luate însă nu izolat ci în conexiunea lor, ne
pot furniza acele ancore absolut necesare pătrunderii în
profunzimea culturii corporative, spre acele componente care îi
determină, de fapt, specificul.

Normele, valorile, reprezentările,
credinţele conducătoare,
înţelesurile – partea invizibilă
 Normele reprezintă modul în care un grup sau,
în cazul nostru, o organizaţie defineşte ceea ce
este corect/greşit. Ele pot fi dezvoltate la nivel
formal – ca începând cu sistemul legislativ până
la regulamente interne – sau informal – coduri
morale, profesionale nescrise, etc. Normele
stabilesc cum trebuie să mă port – neexistând
alternative admise la comportamentul prescris.

Valorile si credintele
 Valorile definesc ceea ce este bun şi rău
pentru membrii organizaţiei – fiind strâns
legate de idealurile grupului respectiv. Deci ele
stabilesc cum ar fi de dorit să mă port, spre ce
aspir prin conduita mea. În consecinţă, valorile
sunt puse în joc pentru a alege între mai multe
alternative posibile de acţiune.
 Credinţele conducătoare sunt valori puternic
internalizate, cu rol central în dirijarea
comportamentului individual: credinţa poate muta
munţii, poate crea eroi sau martiri.
Reprezentările
Reprezentările se referă la modul în care
membrii organizaţiei îşi imaginează şi figurează
concepte, roluri, modele considerate ca
exemplare. În acest sens, putem da ca exemplu,
modul în care este reprezentat directorul ideal
(formal, serios sau, dimpotrivă, cald, apropiat,
jovial) sau elevul bun (tocilar, ascultător, la locul
lui, sau, dimpotrivă, creativ, cu iniţiativă, curios)
începând cu îmbrăcămintea considerată ca
exemplară şi terminând cu modul în care
prezidează şedinţele sau, respectiv, modul cum se
joacă în pauze.
Înțelesurile
 Înţelesurile reprezintă sensurile, semnificaţiile şi accepţiunile

dominante în decodarea conceptelor fundamentale. Diferenţele
de înţelesuri sunt evidente inclusiv în literatura de specialitate:
există sute de definiţii ale educaţiei, ale curriculum-ului, uneori
extrem de diferite unele de altele. Ca exemplu, putem da
câteva moduri în care este înţeleasă educaţia şcolară:
 - Educaţia şcolară are ca menire comunicarea / transmiterea
culturii / civilizaţiei.
 - Educaţia şcolară urmăreşte satisfacerea nevoilor şi intereselor
imediate ale educabililor ca indivizi.
 - Educaţia şcolară răspunde nevoilor sociale / comunitare.
(Culturi organizaţionale în şcoala românească, ISE, 2001)
Evaluarea finală
Analizaţi cultura organizaţională din care proveniţi. Puteţi să ţineţi seama de
următoarele aspecte:
Elemente Manifestări concrete Interpretări (valori
subiacente indicate)
Simboluri
Modele comportamentale,
vestimentare, atitudini fizice
Mituri
Eroi
Ritualuri şi ceremonii (de
trecere, de întărire, de
integrare, de reînnoire)
Norme
Valori
Reprezentări
Credinţe
Înţelesuri
Evaluarea finală
Pentru identificarea simbolurilor şi a modelelor comportamentale, veţi urmări:
 Împărţirea spaţiului disponibil – formal sau informal – între diferite grupuri din
şcoală; de exemplu, mărimea cancelariei faţă de cea a cabinetelor directorilor
 Mobilarea spaţiilor respective – diferenţe de stil, de costuri etc.
 Spaţii disponibile pentru activităţile comune - sala de şedinţe, birouri, săli de
computere pentru profesori, accesul la telefon etc.
 Aşezarea birourilor directorilor - "sus" sau "jos", "central" sau "periferic" etc.
precum şi mobilierul şi decoraţiunile interioare.
 Privilegii deosebite acordate anumitor persoane sau grupuri - locuri de parcare,
toalete private, secretare, telefoane mobile, parole şi coduri de acces la calculatoare
 Materialele scrise sau imaginile de la avizier - conţinut, persoane responsabile să
afişeze materiale, dacă avizierul este un canal activ de comunicare etc.
 Echipamentele disponibile pentru lucru (copiator, rechizite), comunicare (telefon,
fax, e-mail) - acces, condiţii etc.
 Facilităţile pentru masă şi cazare - dacă există - aspect, mobilier, curăţenie,
întreţinere etc.
 Uniforma - dacă există -. sau recomandări / preferinţe vestimentare – pentru elevi şi
profesori. Modul în care elevii îşi duc echipamentul şi cărţile – în ghizdane, serviete,
pungi de plastic etc.
Evaluarea finală
 Tablourile, sculpturile, documentele, trofeele, medaliile expuse din spaţiile comune.
 Circulaţia informaţiei - de exemplu, câtă informaţie scrisă primeşte un profesor, în
medie, în fiecare zi.
 Decorarea sălilor de clasă - de exemplu, dacă este uniformă sau diferenţiată, dacă
este realizată de profesori, elevi sau împreună, ce tip de decoraţiuni sunt permise -
texte, fotografii, desene, alte artefacte - şi conţinutul acestora.
 Comportamentele interzise - ce "nu se face" în şcoală - de exemplu: profesorii stau

sau nu între elevi în timpul pauzelor, sunt sau nu permise convorbiri telefonice în
interes personal etc.
 Procedurile de monitorizare şi evaluare a prestaţiilor profesorilor - de exemplu, dacă

pun accent pe judecare sau pe dezvoltare.
 Existenţa şi conţinutul regulamentelor proprii de organizare şi funcţionare.
 Alocarea răspunderii pentru formarea / integrarea noilor profesori.
 Climatul destins / rigid, existenţa sau nonexistenţa bunei dispoziţii, a glumelor şi
râsului.
Evaluarea finală
Pentru identificarea miturilor şi eroilor şcolii, se vor investiga:
 Liderii informali şi "miturile" din spatele lor.
 "Oile negre" din şcoală şi povestirile asociate.
 Persoanele care au părăsit şcoala, dar sunt încă subiect de discuţii şi povestiri.
 Persoanele considerate "diferite" sau "trăznite" şi motivele pentru care sunt
considerate ca atare.
 Persoanele / instituţiile considerate ca "inamicii" din afara şcolii.
 Persoanele / instituţiile din cadrul comunităţii considerate ca apropiate şcolii.
 Existenţa povestirilor despre "fondatorul" şcolii sau despre alte persoane
 importante din şcoală.
 Povestirile despre incidentele / momentele critice (bune/rele) din istoria şcolii.
 Tipul de persoane care, de obicei, acced la funcţii de conducere (conformiste /
 autonome, "serioase" / "vesele", etc).
 Privilegiile sau excepţiile de la reguli observabile în preajma directorului.
 Persoanele care nu s-au putut adapta şi au părăsit, din acest motiv şcoala şi cauzele
inadaptării
Evaluarea finală
Pentru indentificarea ritualurilor de la nivelul şcolii, se vor analiza:
 modul de recepţie al membrilor organizaţiei şi al persoanelor străine
 organizarea şi participarea la sărbătorirea zilelor de naştere
 organizarea şi participarea la întâlnirile periodice organizate d ecătre şcoală cu
diverse prilejuri (Crăciun, Paşti etc.) – nivelul de formalizare, dacă este permisă
participarea soţiilor/soţilor etc.
 existenţa ritualurilor legate d eînceputul şi sfărşitul semestrelor – ce anume
simbolizează ele
 tipologia serbărilor organizate în şcoală – cu conţinut muzical, folcloric, sportiv,
poetic, literar, de îndemânare etc.
 ritualuri d eîntâmpinare a noilor veniţi – profesori, elevi- de petrecere a celor ce
pleacă din şcoală (absolvire) şi de sărbătorire a celor ce se reîntorc (după boală etc.)
 legătura acestor ritualuri cu evenimente sau personalităţi din istoria şcolii
 şedinţele obişnuite – dacă sunt sesizate elemente de ritual
 ritualuri de recompensare a comportamentelor aprobate şi de pedepsire a celor
interzise.

Mulţumesc!

Manag. Org. Scolare - Curs 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manag. Org. Scolare - Curs 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL

Instituţia şcolară ca organizaţie în comunitate –

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

 Sistem de reguli informale care ghidează comportamentul oamenilor

 Set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei

 Programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei

 Cultura organizaţională poate fi definită drept: un complex specific de valori,

 determinată istoric – reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;

 legată de lucrurile studiate de antropologi – ritualuri, simboluri;

 fundamentată din punct de vedere social – creată şi păstrată de un grup de oameni

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

 Un stil de viaţă specific fiecărei întreprinderi.

 Însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii împărtăşite

 Este determinată de factori precum: rolul fondatorului, simbolurile,

 Este dificil de observat din afară.

= totalitatea cunoştinţelor de care dispune la un moment dat societatea, expresie a

 NAŢIUNE  CULTURĂ NAŢIONALĂ

 ORGANIZAŢIE  CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

 Diferenţierile sunt date de rolurile diferite jucate de principalele

 distanţa faţă de putere (mare/mică)

 nivelul de evitare a incertitudinii (ridicat/scăzut)

 orientarea în viaţă pe termen lung/scurt

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

 În ţări cu distanţă mică faţă de putere:

 În ţări cu distanţă mare faţă de putere:

 Echidistanţă: Spania, India, Israel ,Japonia, Austria, Finlanda

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

 Cararacterul masculin al unei organizaţii este asociat cu importanţa legată de:

 Cararacterul feminin al unei organizaţii este asociat cu importanţa legată de:

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

 Orientare pe termen scurt:

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

 Aceasta deoarece cultura organizaţională este "mediul intern" care caracterizează

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

 Partea invizibilă cuprinde componentele propriu

 Proprietarii sau fondatorii:

 Cultura naţională, obiceiurile normele sociale ale ţării:

 Nivelul 3: Ritualurile şi ceremoniile organizaţiei: activităţi proiectate şi planificate

 Nivelul 4: Valorile culturale: esenţa conceptului de cultură organizaţională; credinţe,

12/18/2015 MOS - conf.univ. dr. Roxana Enache

 Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate.

 Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă.

 Limitat (mărginit) în raport cu profesionalul.

 Sistem deschis în raport cu sistem închis.

 Control redus în raport cu control intens.

 Prescriptiv în raport cu pragmatic.

 Orientarea spre proces:

 Orientarea spre rezultate

 Orientarea spre salariaţi (resursele umane):

 Orientarea spre muncă:

 Limitat (salariaţii îşi derivă identitatea din organizaţie):

 Profesional (oamenii se identifică cu felul lor de muncă):

 oameni simt că la angajare contează numai competenţa ;

 individul se gândeşte la viitorul său.

 Organizaţii de tip “sistem închis”:

 Organizaţii de tip “control redus”:

 programarea şedinţelor este menţinută doar aproximativ;