1 ­ Definitii ale managementului

Al. Puiu ­ Managem. constituie un sist. de concepte şi metode prin care se realiz. conducerea unei entitati micro sau
macroecon., cultural­ştiintifică, politică şi socială, în vederea atingerii unor performante ridicate şi durabile.
Peter Drucker - Managerul direction. activit.celorlalti şi îşi realiz. activit.determinandu­i pe ceilalti să şi­o realiz. pe a lor.
Konosuka Matsushita ­ Managem. este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligentă a tuturor în serviciul
scopului urmărit de întreprindere.
Jean Gerbier ­ Managem. înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra, deci conducere.
A. Mackenzie ­ Managem. reprez. realiz. prin altii a obiectivelor propuse, managerii operând cu idei, lucruri, oameni.

2 – Prezentati la alegere 2 concepte cu privire la functiile managementului

 Controlul –verific. permanentă şi completă a modului în care se desfăş. activit., comparativ cu standardele şi
progr., în sesiz. şi măsurarea abaterilor, precum şi în preciz.cauzelor şi a măsurilor corective pt înlăturarea lor.
 Comunicarea ­ un instrum.de bază al managerului, cu ajut. căruia acesta îşi poate exercita atribuţiile
manageriale: de planific.,de organiz.,de motivare, de coordonare de control­evaluare şi de realiz. a obiectivelor

3 – Cerintele unui management performant

 Managem. trebuie să constituie un cadru propice pt formarea şi cultivarea elitelor din rândul cărora se recrutează
conducătorii performeri si să ia în consider. permanent ridic. niv. profesion., a competentei angajatilor.
 Performanta managerială este rezultatul îmbinării calitatii managerilor cu cea a subalternilor si
depinde de modelul culturii organizationale.
 Mentinerea şi dezvolt. unui climat de colaborare între manageri ş angajatii, evitarea tensiunilor.
 Cointeresare materială şi morală, care să mentină în permanentă motivatia ridicată a angajatilor .
 Managem. prezentului + viitorului trebuie să încurajeze creativitatea, inovatia.

4 – Clasificarea managementului in functie de obiectul de activitate

­ managem. econ., ­ managem. politico­administrativ; ­ managem. juridic; ­ managem. militar
­ managem. invatamantului, stiintei si culturii; ­ managem. activit. sociale; ­ managem. activit. sportive

5 – Capacitatea manageriala a conducatorilor

Capacit. managerială a conducăt. = reprez. capacit. de a planifica, organiza, desfas. si controla anumite activit.
Profesia de manager presup. un set de capacitati, cunoştinte, tehnici care le depasesc pe cele specializate la plecare.
Caracteristici :
­ asumarea riscului, corectitudinea fata de legi si fata de partener;
­ capacit. de a organiza o activit., de a motiva colaboratorii,
­ de a coordona si de a controla procesul in fiec. moment, de a crea o imagine exterioara pozitiva, de incredere;
­ cunostinte: econ., juridice, tehnice; deprinderi practice de actiune: depistarea oportunit., planific. si eval. activit.

6 – Definiti leaderul si comparati managerii – leaderi cu managerii care nu au vovatie de leaderi

Leaderii = manageri sau orice alte pers. cu o capacit. deoseb. de a conduce colective cât mai largi, inclusiv
popoare, care îşi motivează puternic subalternii şi îi canalizează în vederea atingerii unui anumit scop; Sunt oameni
care au harul de a infl. destinul cât mai multor pers. Acestia îmbină 2 atribute: talent nativ şi experienta.
Comparatie între manageri-leaderi şi manageri care nu au vocatie de leaderi
1. Managerii administrează, liderii inovează
2. Managerii se concentrează asupra sistemului, liderii se concentrează asupra oamenilor
3. Managerii se bazează pe control, liderii pe încredere
4. Managerii au o perspectivă pe termen scurt, liderii o perspectivă pe termen lung
5. Managerii acceptă situațiile pe care nu le pot influența ca atare, liderii le sfidează
6. Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul orizontul
7. Managerul este format şi învaţă prin instruire; liderul prin educaţie
7 – Stilul de conducere si factorii care il influenteaza
Stilul de conducere = exprima modalit. prin care managerii isi exercita atributiile ce la revin in planificarea, organiz.
si coordonarea activit. fiind definit in principal de atitudinea acestora fata de subordonati, dar si de
Stilurile manageriale pot fi fost grupate în funcţie de o serie de criterii, care se referă la:
­ atitudinea faţă de responsabilit.; ­ autoritatea exercitată; ­ preocup.pt producţie, pt oameni si pt eficienţă;
­ tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării si modul de adoptare a deciziilor
Factori de influenta
- Pregatirea si experienta personala.
­ Superiorii , colegii de acelasi rang. ­ metodele de cond. ale acestora pot servi drept model.
­ Subalternii ­ competenta, auto­motivarea, performanta
- Politicile, procedurile si regulamentele ; - timpul in care se ia decizia.

8 – Clasific. managerilor in fctie de raportul dintre talentul nativ si competenta dobandita, precum si fata de
pozitia in legat.cu schimbarea ( conducator, constructor, distrugator, inovator
Managerul conducător = are un talent nativ deoseb., mare capacit. de luare a deciziilor, este penetrant in rel.
cu oamenii, respectat, se bucura de un inalt prestigiu si de o mare autoritate.
Managerul constructor = meticulos in tot ceea ce intreprinde, riscurile si prefera stabilit.
Managerul distrugător = inclinat spre distrugerea structurilor existente, este preferat pt a înlătura structuri
învechite, ce nu mai corespund conditiilor noi, apărute în viata economico­socială.
Managerul inovator = se situeaza in avangarda profesiei sale dat. inclinatiei deoseb. catre inovatie, catre
schimbari datorate cerintelor reale ale vietii socio­economice.

9 ­ Clasificarea managerilor în functie de relatia conducător­subordonati

Conducătorii autocrati ­ sunt energici, au mare capacit. de a lua decizii, sunt fideli principiului . Deviza lor
„ Eu sunt plătit să gândesc; tu eşti plătit să munceşti” .
Conducătorii democrati ­ considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa. Deviza lor
„ Suntem plătiti să gândim şi să muncim ca un grup unitar” .
Conducătorii neutri ­ se limitează la asig. directiilor şi orientărilor gen. de principiu, lasa angajatilor o
libertate f. mare de actiune ; Deviza lor:
„ Poti face treaba asta cum doreşti, atâta timp cât îndeplineşti obiectivul stabilit” .
Conducătorii situationali – au capacit. mare de adaptabilit. la noile situatii. Deviza lor:
„ Dacă nu este bine, mă schimb cum bate vântul” .

10 ­ Clasific. bidimensională a managerilor după preocup. pt personal şi cea pt performantă

Managerul participativ-reformist – spirit inovator, creator; îşi asumă riscuri; disponibilit. pt comunic. strategii clare.
Managerul populist – acordă prioritate absolută rezolvării pretentiilor salariale; nu stăpâneşte managem. strategic.
Managerul autoritar – experientă bogată , personalit.solidă; corect, exigent; urmăr.maximiz. profitului;
Managerul reconciliator – adoptă strategii de supravietuire; are abilitate în situatiile conflictuale;
Managerul incompetent – nu are strategii viabile; lipsit de initiativă, de curaj în asumarea unor riscuri; coruptibil.

11 – Clasificarea managerilor in functie de treapta ierarhica

Managerii de linia intai. – sefi de echipa, sefi de mici compartimente, coordon. munca unui nr relativ de pers.
Managerii de mijloc. – sefi de departam., directori executivi. Planifica, organiz., conduc si controleaza activit.
celorlalte pers. unele de executie dar si altele cu atributii de conducere
Managerii de varf (de top). – dir. generali, presedintii de societati, rectorii in invatam. super., presed. de state,
primul ministru etc.

12 si 13 – Princip. caracteristici ale managerilor internat.­ Analizati criteriile si metodele de selectie a

managerilor internat.
Aptitudini: • respectul pt istoria propriei tari si pt cea a tarii straine; • atitud. prietenoasa fata localnicii, indif. de
statutul lor; • autocontrolul in situatii conflictuale si in conditii de stres • disponibilit. de a invata o noua cultura
Criterii de selectie:
­ flexibilitate si adaptabilitate la culturi dif.; independenta si incredere in fortele proprii;
­ sanatate fizica si psihica, varsta, experienta; instruirea, educatia, moralitatea;
­ cunoasterea unor limbi de larga circulatie; motivarea acceptarii si indeplinirii functiei primite;
­ familia; abilitatea de leader.; maturitatea si stabilitatea emotionala
14 – Reguli de programare a muncii managerilor
­ sa nu consume timp pt probl. minore, care pot fi atribuite subordon.
­ sa solution. in primele ore ale zilei de munca cele mai import. si dificile probl.
­ sarcinile mai putin import. sa fie solution. spre sf zilei
­ programarea zilnica a unei rezerve de timp pt solution. probl. neprevazute, importante si urgente

15 – Reguli de comportare a managerilor in raport cu subordonatii

­ sa trateze pe altii asa cum ar vrea sa fie tratat; sa respecte personalit. fiec. pers.
­ sa isi incurajeze si sa­si ajute angajatii; sa comunice si sa aplice sanctiunile cu tact;
­ să nu „predice”, ci să dea ex. personal;

16 – Enumerati principalele cauze ale esecului unui manager si capcanele posibile

­ aroganta, caracterul distant; probl. legate de realiz. sarcinilor; nerespectarea promisiunilor;
­ ambitiile personale; incapacit. de a delega si de a lucra in echipa
'Capcane' des intalnite:
­ 'sindromul sosetelor de marime universala' – considera ca un sg stil de cond. se potriv. oricui si in orice situatie.
­ tendinta celor care au devenit pt prima data manag. sa se arate exagerat de dictatoriali. ’’Eu sunt platit sa
gandesc; tu esti platit sa muncesti’’
­ tendinta de a adopta acelasi stil de cond. pe care-l fol. fostul sef

17 – Scolile manageriale
1. Sc. conducerii functionale ­ se concentr.pe repartiz.sarcinilor pe compartim.carora le acorda o mare autonomie;
2. Sc. conducerii empirice – se baz. pe studierea realitatii, a succeselor si al esecurilor, dand posibilit. alegerii
unei tehnici in situatii comparabile;
3. Sc. conducerii prin fol. metodelor matematice – abordeaza prin analiza matem. probl. de conducere, manag.
isi defineste probl. precis, recurge la simboluri pt datele cunoscute.
4. Sc. sist. de comunicare – promov. metod. moderne de comunic.
5. Sc. deciziei – da atentie prioritara a mom. esential al conducerii – decizia.
6. Grupul scolilor rel. umane – se aseaza in prim plan rel. interumane, cu accent pe cele sociale, si psihologice;

18 – Metodele de conducere in managementul contemporan

1. conducere prin obiective ; 4. conducere prin rezultate
2. conducere prin proiecte 5. conducere colectiva – deciziile se iau in colectiv ;
3. conducere prin inovare sau dinamica . 6. conducere participativa – motivarea salariatilor
7. conducere prin exceptie – dif. niv. ierarhice sunt inform. doar de probl. grave

19 – Definirea si clasificarea intreprinderii

Intreprinderea = un sist. care cu ajut. mijloacelor fizice si umane, produce bunuri/ servicii destinate vanzarii.
Clasificare ­ dupa proprietate = publica. privata sau mixta
­ dupa obiectul de acticitate = producatoare, comenrciala, prestatoare de servicii
­ din p. de ved. juridic = pe actiuni, cu raspundere limitata, in nume colectiv
­ dupa marimea lor = mici, mijlocii si mari

20 – Subsistemele intreprinderii
­ Operational = (condus)= cuprinde functii de conducere
­ Informational = (de legatura)= informatiile din organizatie
­ Decizional = (conducator) = functiile de management
­ Relational= (relatiile ierarhice)= subordonare, coordonare

21 – Tipuri de structuri organizatorice

 Structura ierarhic-lineară, fundamentată de Henr y Fayol, se baz. pe un flux direct de autoritate ce porneşte
de la şeful executiv până la subordonati.
 Structura functională, fundamentată de Freder ick Taylor, presup. că la fiec. niv. ierarhic sarcinile sunt
divizate pe specialişti care au o deplină autoritate în dom.lor asupra celorlalte niv.ierarhice.
 Structura ierarhic-functională, ­împarte personalul întreprinderii în 2 categ.: cei care gândesc şi cei care action..
 Structura bazată pe comitete autorit.şi responsabilit. sunt detinute de către un grup, nu de către un sg manager.
 Organizarea matriceală , în care specialişti din dif. părti ale organizatiei sunt reuniti pt a lucra împreună
la un anumit proiect.
22 – Strategii de intreprindere
Strategia întreprinderii reprezintă
­ ansamblul obiectivelor pe care conducerea îşi propune să le realizeze,
­ obiective ce sunt stab. pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze,
­ acţiuni ce trebuie întreprinse pt dif. orizonturi de timp
­ şi modul de alocare a resurs.în vederea menţinerii competitivit. şi a dezvoltării viitoare.
Tipuri de strategii
1. Strategia globala a intreprinderii ­ vizeaza dezvoltarea firmei in ansamblul sau
2. Strategia prin inovare – promov. progres. tehnic
3. Strategii extensive ( atragere noi cumparat. ) si intensiv – extensiv (extinderea activit. in cadrul propriei ramuri )
4. Strategia concentrarii ( specializarii) ­ firma se specializ.pe satisf.nevoilor numai a unei porţiuni din piaţa totală
5. Strategia diversific. prin crestere organica –divizari sau regrupari prin care iau nastere alte intrepr.noi, bazate pe
experienta celor anterioare.
6. Strategia integrarii pe verticala – inglobarea de noi domenii de activit.
7. Strategii de piata ­ se urmar.optimizarea rel. cu piata interna si externa
8. Strategia diferentiată – a diferenţierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale
9. Strategia nediferentiata ­ cand prin prod./serv. sale se adreseaza pietei in mod global.
10. Strategia activa –preocup. permanent de innoire si perfectiune.
11. Strategia pasiva ­ cu potential redus, comportam. de asteptare fata de schimbarile pietei.

23 – Prezentati conceptiile cu privire la definirea culturii organizationale

Al. Puiu – Cultura organizat. reprez. un ansamblu structurat al rezultatelor materiale si spirituale ale organizatiei,
integreaza un sist.de valori si convingeri care este transmis in randul membrilor sai si in afara unitatii.
Samuel Certo – Cultura firmei reprez.o serie de valori si de convingeri comune pe care le au membrii
organizatiei in privinta functionarii si existentei organizatiei lor.
Geert Hofstede – Cultura organizat. reprez. o programare mentala colectiva care deosebeste membrii unei
organizatii de membrii altei organizatii.
Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu – Cultura organizat. rezida din ansamblul valorilor, credintelor. aspiratiilor,
asteptarilor si comportam. conturate in decursul timpului in fiec.organizatie, care predomina in cadrul sau si ii
conditioneaza direct si indirect functionalit. si performantele.

24 – Principalele caracteristici ale culturii orgenizationale

­ reprez. un “mod de viata” pt membrii organizatiei
­ tinde sa fie stabila in timp deoarece implica valori si credinte de baza
­ odata ce a dobandit identitate, poate persista, in ciuda fluctuatiei
­ devine evidenta cand este comparata cu cea a unei alte organizatii sau cand este supusa schimbarii

25 – Functiile principale ale culturii orgenizationale

­ integrarea salariatilor in cadrul firmei;­ directionarea activitatii salariatilor.
­ pastrarea si transmiterea traditiilor organizationale; ­ protejarea comunitatii fata de amenintarile mediului
­ sursa pt obt. de avantaje competitive strategice.

26 – Elem. principale si forme de manifestare ale culturii organizationale

­ standardele dupa care function. organizatia, stab. prin regulament, carta, cod etc:
­ simboluri – cu care membrii organizatiei comunica cu usurinta.; ­ norme comportamentale :
­ ritualuri, ceremonii, si mituri organizatorice – care ofera un model de comportam. salariatilor
­ prestigiul si autoritatea manag. si altor salariati

27 – Clasificarea culturii organizationale ­ o sg conceptie din manual

Richar d Lewis – a clasificat culturile lumii în 3 grupe:
­ Cultura Linear-Activă – unde se acorda o mare atentie planific. organizarii si respectarii program.
Aici se inscriu popoarele germanice, anglo – saxonii, scandinavii si sud africanii.
­ Cultura Multi-Activă – in care indivizii energetici, mobili activi, facand deseori mai multe lucruri deodata. Aici
se inscriu tarile latine, cele europene ( si RO ), cele sud – americane si tarile arabe.
­ Cultura Reactivă – se acorda o deoseb. consideratie partenerilor de discutie, asculta propunerile lor si iau
decizii in consecinta. Aici se inscriu China, Japonia si Finlanda.
28 – Factorii care det. cultura organizationala
Factori externi: ­ cultura nationala; clientii si competitorii;factori tehnici; legislatia
Factori interni: ­ fondatorii; proprietarii firmei; managerii; angajatii; scopurile, obiectiv. firmei, metodele fol.

29 – Definiti etica si prezentati cele 2 abordari de baza ale eticii – religioasa si laica
Etica = ansamblul de principii, reguli, valori si norme morale care reglement. comportam. pers. in societate si
det. obligatiile acestora
Abordarea religioasa ­ susţine ideea cf căreia principiile de bază ale eticii creştine şi ale filozofiei morale
trebuie extinse şi în sfera afacerilor.
Abordarea laica – presup. că afacerile trebuie să fie etice; obţ. profit suplimentar, evita o serie de riscuri şi tensiuni.

30 – Clasificati etica manageriala

­ etica regulilor – un individ sau o societ. trebuie să se conformeze principiilor etice acceptate
­ etica posibilului ­ respectarea legilor. a deontologiei profesionale
­ etica convingerii – se ia in calcul experienţa proprie în confruntarea cu situaţii din exterior
­ etica responsabilit.- asumarea responsab. cu privire la actele proprii şi prevederea consecinţelor actelor individuale;

31 – Factori care det. etica manageriala

 Reglementarile legale ­ Normele si regulamentele comunitatii locale
 Codurile etice ­ Regulamentele si codurile – Caracteristicile individuale ale managerilor
 Presiunea sociala ­ Cultura organizationala a firmei

32 – Definiti codurile etice si exemplificati codurile British Institute si cel Matsushita Electric
Codurile etice = declaratiile unor firme care reglement. rel. dintre membri si alti indivizi cu care se realiz. o afacere.
Codul etic British Institute of Management
Managerii trebuie
­ sa respecte confidentialit. informatiilor; sa nu ofere sau sa accepte cadouri in scop de mituire;
­ sa fie convinsi ca informatiile comunicate public sunt adevarate.
­ sa nu trebuie sa fie razbunatori si sa nu aduca prejudicii reputatiei persoanelor
Codul etic Matsushita Electric
Managerii trebuie
­ sa contribuie la bunastarea societatii; ­ sa realiz. armonia si cooperarea in cadrul firmei;
­ sa­si imbunatat.continuu activitatea; ­ sa manifeste onestitate in actiuni si comportament;
­ sa lupte pt rezultate mai bune; ­ sa manifeste respect si loialitate pentru firma.

33 – Obligatiile managerilor fata de patronat, comunitate, salariati pt respectarea eticii

Obligatii fata de patronat
­ de respectare a deciziilor patronului ; ­ . de confidentialitate ; ­ de loialitate
Obligatiile fata de comunitatea
Conflictele intre patronat si comunitate pot fi provocate de lichidarea intreprinderilor, poluarea mediului,
nerespectarea diversitatii culturale, lansarea pe piata a unor produse daunatoare.
Obligatia fata de salariati:
­ remunerare echitabila, ­ dezvoltare profesionala, ­ respectul vietii personale, ­ respectul dreptului de petitie

34 – Decizia, sist. decizional si etapele procesului decizional

Decizia = un proces dinamic, raţional, în care, pe baza unor informaţii corespunzăt., se alege o linie de acţiune,
dintre un nr de posibilităţi în scopul influenţării activit. executanţilor şi de a se obţ. un anumit rezultat.
Etapele procesului decizional
­ identific. problemei;­ a alternativelor; ­ eval. alternativelor
­ selectarea alternativelor; ­ implementarea deciziei;­ urmarirea si eval. rezultatelor.
35 – Clasificati deciziile dupa orizont si implicatii, esalonul managerial si gr. de cunoastere
­ dupa orizont si implicatii :
­ deciziile strategice ­ vizeaza toata activit. firmei.si probl. ­ se intind pe o per. mai mare de timp
­ deciziile tactice ­ se ref. la activit.partiale, la probl. mai simple si concrete
­ deciziile operationale ­ care se ref. la probl. aparute zilnic;
­ dupa esalonul managerial :
­ la niv. superior – cand sunt elaborate de conducerea superioara;
­ la niv. mediu – ne referim aici la nivelul sefilor de serviciu, sectii, ateliere;
­ la niv. inferior – atunci cand se iau la nivelul sefilor de echipa, de birou
­ dupa gr. de cunoastere a mediului decizional:
­ deciziile in conditii de certitudine;­ deciziile in conditii de risc ; ­ deciziile in conditii de incertitudine

36 – Optiunea decizionala, factorii care o influenteaza

­ concluziile rezultate in urma analizei probl.; ­ existenta unor alternative ce condition. luarea deciziei
­ eval. alternativei dupa anumite criterii de eficienta ­ posibilit. stab. celei mai bune decizii intr­o per. de timp. impusa
­ foctori interni – res. umane, cunostintele si performanta angajatilor, conditiile de munca
­ factori externi – restrictii legislative, perturbatii pe pietele de desfacere a produselor

37 – Conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca deciziile manageriale, consecinte ale repartizarii nerationale
a competentelor decizionale
Conditii ale deciziei
Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific – adica sa se bazeze pe fol. unor instrumente stiintifice adecvate
Decizia trebuie sa fie formulata clar. ­ O decizie buna poate fi aplicata gresit in conditiile in care executantul nu
intelege ce are de facut. Comunicarea deciziei este la fel de importata ca si alegerea solutiei optime.
Decizia trefuie sa fie oportuna, eficienta si completa .
Este necesar ca diciziile sa fie elaborate de manageri profesionisti, cu pregatire speciala in domeniu.
Consecinte ale repartizarii nerationale :
­ inmultirea nr de functii de conducere; ­ diluarea responsabilit.personalului pt lucrarile repartizate
­ independenta personalului si imposibilit. coordonarii eficiente a acestuia
­ intarzieri si amanari prelungite; diminuarea competentei; inrautatirea climatului de munca

38 – Definirea si etapele managementului schimbarii

Managem. schimbării = un proces care permite unei organizaţii să modif. orice parte a structurii sale astfel
încât să poată face faţă în mod eficient într­un mediu în continuă schimbare.
Etapele managem. schimbarii:
­ identific. factorilor care declanseaza schimbarea; ­ recunoasterea nevoii de schimbare;
­ diagnosticarea probl.; ­ prezentarea conditiilor existente; ­ selectarea metodei;
­ invingerea rezistentei la schimbare; ­ implementarea si coordonarea schimbarii.

39 – Calitatile managerilor inclinati spre schimbare

­ se adapteaza rapid la stiluri noi; ­ se perfectioneaza continuu; se concentreaza asupra unui scop bine definit
­ increzatori in capacit.proprii; agreeaza provocarile; adepti ai conducerii prin inovare,prin procedee si prin obiective

40 – Tipuri de schimbari manageriale

­ schimbari naturale = schimbari interne pe care organizatie nu le planifica si nu incearca sa le controleze
( dat. tensiunilor, conflictelor dintre angajati, imbatrinirii echipam. sau a personalului )
­ schimbari planificate – atent studiate, planificate si monitorizate de catre organizatie
­ schimbari reactivă (adaptivă) – presup. adaptarea organizaţiei la influenţele mediului ambiant.
­ schimbari participative – presup. particip. managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare.
­ schimbari negociate –participă 2 ,mai multe pers.sau grupuri afectate şi care discută măsurile ce urm. a fi adoptate.
­ schimbari impuse – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă in cazuri de urgente.

41 – Factori in favoarea schimbarii

­ factori mondiali – globalizarea, progresul stiintifico­ tehnic; populatia; integrarea regionala ( UE ), crizele
­ factori nationali – schimbarea regimurilor politice; a legislatiei; a proprietatii
­ factori sectoriali si cei la niv. angajatilor – schimbari structuraleecocomice, in sist de invatamant
42 – Factori care se opun schimbarii
­ afectarea reputatiei; nelinistea pt competenta viitoare; mai multa munca; resentimente din trecut
­ dorinta de evitare a surprizelor; frica de pierdere a controlului;

43 – Cai prin care managerii promoveaza ideea schimbarii

Una dintre modalitatile cele mai obisnuite de depasire a retinerii fata de schimbare este informarea si instruirea
oamenilor inainte ca schimbarea sa aibe loc.
Procesul de instruire poate implica discutii individuale, expuneri si rapoarte.
Pe langa instruire si comunic. este neces. particip. si implicarea oamenilor, acordarea de facilitati, motivarea,
negocierea si uneori chiar manipularea sau constrangerea.