Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Departament Management, Marketing i Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU

Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENT STRATEGIC

Suport de curs

2015
1
 CUPRINS

1. MISIUNEA FIRMEI ................................................................................................. 4

2. OBIECTIVELE FIRMEI .......................................................................................... 4
3. STRATEGIA FIRMEI .............................................................................................. 7
3.1. Noiune................................................................................................................ 7
3.2. Modaliti de formulare strategic .................................................................... 9
3.3. Implementarea strategiei ................................................................................. 18
4. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE ............................................... 22
4.1.Dominarea global prin costuri ......................................................................... 23
4.1.1 Efectul experienei .......................................................................................... 23
4.1.2. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului ............................ 27
4.2. Strategia diferenierii ........................................................................................ 30
4.3. Concentrarea ..................................................................................................... 39
4.3.1. Concentrarea vertical ................................................................................... 39
4.3.2. Concentrarea orizontal ................................................................................. 40
5.STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI ...................................... 41
5.1. Strategii ofensive i defensive ............................................................................ 41
5.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial ........................ 41
5.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial ...................... 45
5.2 Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei ....................... 47
5.2.1 Strategii n sectoarele fragmentate .................................................................. 47
5.2.2. Strategiile liderilor......................................................................................... 49
5.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor .................................................. 50
5.2.4. Strategii pentru afacerile slabe ....................................................................... 51
5.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei .................................................................. 52
5.3. Strategii corporatiste ......................................................................................... 53
5.3.1. Analiza portofoliului strategic ....................................................................... 53
5.3.2 Strategii de meninere ..................................................................................... 58
5.3.3 Strategii de cretere ........................................................................................ 59
5.3.4. Strategii de restrngere .................................................................................. 65
5.4. Strategiile antreprenoriale ................................................................................ 66
5.4.1. Aruncarea n lupt a tuturor resurselor ........................................................... 67
5.4.2. Lovirea zonelor libere .................................................................................... 68
5.4.3. Imitaia creatoare ........................................................................................... 68
5.4.4. Judo-ul antreprenorial .................................................................................... 68

2
 5.4.5. Breele ecologice........................................................................................... 69
5.4.6. Schimbarea valorilor i a caracteristicilor ...................................................... 70
5.5. Alianele strategice ............................................................................................ 73
5.5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice ........... 73
5.5.1.1. Riscuri politice ........................................................................................ 73
5.5.1.2. Riscuri economice ................................................................................... 79
5.5.2 Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategic .............................................. 80
5.5.2.1 Evoluia formelor de cooperare................................................................. 80
5.5.2.2 Tipuri de cooperare .................................................................................. 81
5.5.2.3 Cooperarea i alianele strategice .............................................................. 83
5.5.3 Alianele strategice ......................................................................................... 85
5.5.3.1. Aliane ntre firme neconcurente .............................................................. 88
5.5.3.1.1. Joint ventures multinaionale ............................................................. 88
5.5.3.1.2. Parteneriate verticale ......................................................................... 88
5.5.3.2. Alianele ntre firmele concurente ............................................................ 94
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 96

3
 1. MISIUNEA FIRMEI

Misiunea unei firme reflect viziunea manageriatului asupra a ceea ce respectiva organizaie
ncearc s realizeze sau s devin pe termen lung. Misiunea n sine reprezint o formulare care
precizeaz cine este, ce face i ncotro se ndreapt organizaia. Aceasta poate fi o companie mic abia
intrat n afaceri, un gigant industrial precum Arcelor-Mittal Galai, dar i o organizaie non-profit.
Aadar misiunea personalizeaz firma ntr-un anumit sector i i dau o identitate i o direcie de
evoluie specifice. Primul pas n definirea unei misiuni l constituie nelegerea i definirea tipului de
afacere n care compania se afl deja.
n definirea domeniului de activitate trei factori sunt foarte importani:
1. nevoile consumatorilor ceea ce este satisfcut?
2. grupurile de consumatori cine este satisfcut?
3. tehnologiile folosite cum sunt satisfcute nevoile?
De multe ori, misiunea este o afirmaie cu caracter general. Totui ea trebuie s fie suficient de
precis pentru a marca zona real de interes a afacerii, altfel nu are nici o valoare practic.
O dat precizat, misiunea trebuie comunicat managerilor inferiori i tuturor celorlali angajai
ntr-o manier clar i generatoare de inspiraie. Repetarea ei zilnic ntr-un stil provocator i convingtor
va ndrepta atitudinea i comportamentul subordonailor n direcia dorit.
Misiunea are ntotdeauna o dimensiune limitat n timp, diferii factori de influen determin
schimbri n structura pieelor i tehnologiilor, n gesturile i preferinele consumatorilor. Formularea
misiunii trebuie, la rndul ei, s urmeze noile tendine pentru c o misiune bine aleas pregtete firma
pentru viitor.

2. OBIECTIVELE FIRMEI

Pn n momentul n care misiunea este transpus n obiective de performan msurabile iar

managerii lucreaz sub presiunea realizrii de progrese n direcia dorit, misiunea reprezint doar bune
intenii. Obiectivele sunt stabilite pentru fiecare compartiment al companiei, att pe termen lung ct i
scurt. Obiectivele pe termen lung definesc deciziile care trebuie luate acum pentru atingerea
performanelor viitoare i impun balansarea efectelor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt indic
viteza de micare a companiei pe drumul ales, precum i nivelul de performan intit.
Obiectivele de performan trebuie s fie stabilite n termeni msurabili, de realizat n intervale
precizate. Este vorba, deci, de a specifica ct de mult i pn cnd ntr-o manier stimulativ dar
realizabil. Obiectivele nu trebuie s includ sintagme precum maximizarea profiturilor sau
minimizarea costurilor i nici nu pot s ncorporeze ceea ce managementul companiei consider c ar fi
deosebit de frumos. n stabilirea unor obiective realizabile se caut un echilibru ntre condiiile exterioare
ntreprinderii i performanele de care aceasta este capabil. De aceea, n acest moment, sarcinile de
stabilire a obiectivelor i de creare a unei strategii pentru atingerea lor devin interdependente.
Filozofia firmei de succes precizeaz c dac un compartiment este suficient de important pentru
a exista, atunci el este suficient de important pentru a avea obiective de performan i o strategie de
realizare a lor. Aceast viziune sugereaz cel puin dou tipuri de proces n stabilirea obiectivelor: de la
vrf la baz i de la baz la vrf.
4
 Procesul de tip vrf-baz este cel mai utilizat pentru c definete mai clar ce rezultate sunt
ateptate i cine rspunde de realizarea lor; n acelai timp, se realizeaz o coeziune a aciunilor i
deciziilor luate n diferitele pri ale companiei.
n procesul de tip baz-vrf, obiectivele ce rezult din sugestiile nivelurilor inferioare pot s nu
fie coerente din punct de vedere strategic i, chiar mai mult, pot s nu corespund cu prioritile
conducerii de vrf.
n majoritatea firmelor originalitatea formulrii procesului nu e att de important precum
interaciunea dintre nivele ierarhice astfel nct obiectivele, strategiile, bugetele i procedurile sufer un
proces continuu de ajustare.
Fazele procesului de alegere i natura obiectivelor strategice ale firmei se prezint n fig.1.

2 1

Situaia existent i Scopuri vizate

evoluiile sale posibile (rezultate dorite)

Identificarea ecarturilor i posibilitilor

- frne, pericole i oportuniti,
- fore i slbiciuni,
- mijloace i restricii etc.

Analiza cauzelor Interese sau mize

(i determinismele) prioritare

Incertitudini

Cercetarea diferitelor Identificarea criteriilor

soluii alternative de alegere

Decizia: alegerea unei aciuni i concepia

proiectului realizrii corespunztoare

Fig. 1 Principalele faze ale procesului de alegere

5
 Managerii strategi admit c maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bun abatere
pentru a susine expansiunea i profitabilitatea pe ansamblu.
n scopul asigurrii performanei pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele n
apte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricrei firme n cele din urm, depinde
de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic au drept caracteristic
profitul exprimat prin ctiguri pe aciune. Aceasta are puin relevan deoarece profitul nu se aplic
dect la o economie static, imobil i nchis. n cadrul unei economii deschise, n perpetu mutare,
dominat de risc, incertitudine i schimbare, profitul nu exist dect dac este vorba de profitul efemer al
inovatorului autentic, aa cum remarca J. Schumpeter1.
Un alt domeniu ce atrage atenia n stabilirea obiectivelor este productivitatea. Firmele care i
sporesc sistematic productivitatea i asigur, pe cale de consecin, i creterea permanent a
profitabilitii.
Poziia concurenial a firmei constituie al treilea domeniu ce prezint interes n formularea
obiectivelor strategiei. De exemplu o firm poate stabili drept obiectiv o durat de 5 ani pentru a trece de
la poziia a 5-a la a patra ntr-un anumit sector industrial.
Al patrulea domeniu avut n vedere este dezvoltarea resurselor umane. n scopul gestiunii
sarcinilor proprii de munc, trebuie evideniate disfunciile, care reduc dramatic randamentul profesional.
Inamicul principal este netiina de a ne pregti fizic, spiritual i volitiv pentru aceast etap de
concentrare. Aceast netiin se acumuleaz printr-o dozare nejudicioas a efortului diurn, printr-o
suprasolicitarea sau subsolicitare a disponibilitii creative, din anxieti afective, din aspiraii i triri
submediocre, dintr-o anormal ecologie a timpului liber.
Performana uman n planul exerciiului profesional, dar i al actului creativ, se ntemeiaz pe
renvarea, reinstruirea i readecvarea rapid a disponibilitilor creative i pe relansarea competenelor,
n funcie de reevaluarea propriilor motivaii.
Relaiile interpersonale pot constitui un obiectiv. ntotdeauna firmele caut relaii bune cu
salariaii si dezvoltnd managementul participativ. Managerii sunt convini c nivelul productivitii
muncii depinde n mare msur de ataamentul salariailor fa de firm.
Al aselea domeniu vizat este conducerea tehnologic. De exemplu, CATERPILLAR
TRACTOR COMPANY i-a asigurat devreme reputaia i poziia dominant crend centrul inovaiilor
tehnologice.
Un ultim domeniu ce preocup managerii n momentul stabilirii obiectivelor l constituie relaiile
publice. Munca depus vizeaz nu numai dezvoltarea reputaiei prin produse i servicii la preuri
moderate ci i responsabiliti fa de comunitate. Pentru aceasta se stabilesc aciuni caritabile i
educaionale.
Principalele caliti ale obiectivelor pe termen lung sunt: 1) s fie acceptabile. Managerii sunt
nclinai s continue obiective ce sunt potrivite preferinelor lor. Ei pot s ignore sau chiar s blocheze
realizarea obiectivelor ce i jignesc. De exemplu, promovarea unui produs alimentar nenutritiv; 2) s fie
flexibile. Obiectivele sunt adoptate la schimbrile imprevizibile ale concurenei i prognozei cu privire la
mediu. n acelai timp, ar putea fi atins ncrederea salariailor deoarece ajustarea obiectivelor flexibile le
poate afecta slujbele; 3) s fie cuantificabile. Lordul KELVIN spunea: Dac nu putei msura, rezultatele

1
D. Bell, Crise et renouveau de la thorie conomique, Bornuel Publisud, Paris, 1986, p.33
6
voastre sunt nesatisfctoare. Vom evita formulri de tipul mbuntiri substaniale i vom accepta, de
exemplu, obiectivul creterea beneficiului unei investiii pe linia produselor realizate cu 4% pe an; 4) s
fie motivante. Studiile arat c salariaii sunt foarte eficieni atunci cnd obiectivele se bazeaz pe un
substrat motivaional suficient de nalt pentru a provoca, dar nu att de nalt nct s frustreze sau att
de jos nct sa fie uor de realizat. Problema este aceea c indivizii i grupurile difer n ceea ce
privete concepia lor cu privire la ce este destul de nalt. De regul, un obiectiv clar ce provoac un
grup, frustreaz un altul i prezint interes minim pentru al treilea.
O recomandare valoroas este ca obiectivele s fie stabilite pentru grupuri specifice. Dezvoltarea
acestor obiective cere timp i efort, dar sunt mai uor de motivat; 5) s fie adaptabile particularitilor
firmei. Obiectivele trebuie s fie potrivite cu inta firmei exprimat prin misiune. Obiectivele ce nu
coincid cu misiunea firmei pot submina intele acesteia. De exemplu, dac misiunea firmei este creterea
orizontal, obiectivul reducerii datoriei cu 5% ar fi nepotrivit; 6) s fie inteligibile. Managerii de la toate
nivelurile ierarhice trebuie s neleag ce este de realizat precum i criteriul major dup care se evalueaz
performana lor. Problemele majore ale firmei trebuie soluionate participativ. Este necesar s nvm s
tolerm greelile. Dac acestea sunt penalizate, oamenii le ascund cu toate consecinele ce decurg; 7) s
fie realizabile. Turbulena crescnd i influena dezvoltrii operaiunilor internaionale ale firmei creeaz
incertitudini care conduc la diluarea coninutului obiectivelor stabilite. De exemplu, creterea aberant a
preului ieiului va afecta negativ vnzrile de bunuri de folosin ndelungat, n special, automobile.
Una dintre cele mai complicate probleme cu care se confrunt managerii este stabilirea prioritii
obiectivelor. Unele sunt inevitabil conflictuale. Conflictele apar adesea ntre firm i obiectivele
afacerilor sau ntre afaceri i obiectivele funcionale. Unele strategii i obiective operaionale aproape
ntotdeauna sunt conflictuale.

3. STRATEGIA FIRMEI

3.1. Noiune
Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n antichitatea greac timpurie,
termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de
arta a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea
generalului s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 . H.), accepiunea strategiei era de calitate
managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . H.) strategia
se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de
guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a
abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie.
Generalul CLAUSEWITZ afirm c strategia este arte de a nu lupta dect n poziia de
superioritate. Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea
victoriei.
n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru a
atinge un obiectiv. M. PORTER afirm c strategia este arta de a construi avantaje concureniale ce pot
fi aprate pe o perioad lung de timp.
R. A. Thitart considera c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire la alegerea
mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop.
7
 Igor ANSOFF2 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitii
sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;
2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie
trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest
ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial;
3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei cunoscute
sub numele de strategie administrativ;
4. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri
operaionale.
Ideea sa forte este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care firma deine atuuri. Acestea pot
fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce conteaz este c, pe terenul ales, s aib mai
multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia este una singur: replierea strategic.
Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, n care
perspicacitatea i voina de neclintit de a realiza o anumit miz induc un proces de gndire intuitiv,
creativ, i unul raional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uurin. Cu
toate acestea, el nu o folosete dect pentru a stimula procesul creativ, pentru a-i testa ideile, pentru a le
evalua implicaiile strategice, pentru a se asigura de punerea n practic reuit a ideilor spontane i
absolut noi, ncrcate de speran i care, altfel, n-ar avea nici o ans de a se concretiza3.
Se constat c intuiia inteligent i imaginaia primeaz n raport cu deducia.
Strategia definete cile i mijloacele ce permit firmei s progreseze spre obiectivele eseniale n
condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor.
Strategia nu poate fi totalmente autonom, voluntarist, stabilit apriori. Criza actual
accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina managerilor const n:
1. trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor, a segmentelor de
pia, a gamei produselor i serviciilor, n timp i spaiu, a cmpului de activitate optim,
compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor;
2. a ine seama de posibilitile oferite de mediu i pia, ca i de mrimea riscului, a restriciilor
i a concurenei pe care le prezint diferitele variante.
n opinia noastr, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptrii, n timp i spaiu, a
resurselor firmei la oportunitile i riscurile mediului n mutare constant.
Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciiu continuu. n timp ce misiunea i
obiectivele pe termen lung pot rmne neschimbate ani de-a rndul, strategiile evolueaz permanent ca
rezultat al schimbrii mediului extern i intern ale firmei.
Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale4. Primul este
atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii
care o determin. Al doilea se refer la factorii determinani ai poziiei concureniale dintr-un sector de
activitate. O firm dintr-un sector foarte atractiv poate totui s nu realizeze profituri atractive, dac a ales

2
I. Ansoff, Strategi du dveloppment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110
3
K. Ohmae, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998, p.42
4
Menionm c exist i strategii relaionale, care ocolesc concurena dur la nivelul sectorului de activitate.
8
o poziie competitiv slab. Invers, o firm ntr-o poziie competitiv excelent se poate afla ntr-un sector
att de slab nct s nu fie foarte profitabil.

Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei i este conceput pentru a mbunti poziia
concurenial a produselor i serviciilor corporaiei n interiorul unui sector sau al unui segment de pia
precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentrii activitilor unei corporaii n funcie de produse, piee,
tehnologii sau alte criterii. O poziie concurenial bun este ntotdeauna consecina existenei unui
avantaj concurenial precum: cost mai mic, accesul la anumite piee sau reele de distribuie, gam de
produse mai larg sau imagine de marc mai bun, toate acestea evaluate n comparaie cu situaia
firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competene distinctive
ntr-una sau mai multe activiti funcionale ale companiei i apoi utilizarea acestor competene n
deschiderea unui avantaj concurenial.
O competen distinctiv reprezint ceva ce firma face foarte bine n comparaie cu rivalii si.
Aceast competen se poate referi la CD, know-how, capacitate de producie, distribuie, service sau
orice alt aspect important n crearea, producerea i vnzarea produselor firmei.
Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie s coordoneze diferitele activiti funcionale
astfel nct obiectivele diviziei s fie atinse.
Principalul obiectiv al strategiilor funcionale este maximizarea productivitii resurselor.
Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al
afacerii: CD, producie, distribuie, marketing, finane, resurse umane, sisteme de informaie etc.
Aciunile desfurate la nivel funcional trebuie s conduc la realizarea obiectivelor de performan ale
nivelului sprijinind, n acelai timp, strategia de afacere imediat superioar.
Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaiei. Ele
interacioneaz i presupun o coordonare att a strategiilor ct i a obiectivelor strategice. De fapt, planul
strategic al unei companii este o colecie de strategii.

3.2. Modaliti de formulare strategic

Agenii economici rezolv diferit sarcina formulrii strategice. Unii i elaboreaz planurile
strategice fr a se conforma unei proceduri metodologice. n acest caz, o persoan sau un grup restrns
efectueaz opiunile strategice cheie. Avantajul acestei ci este acela c d managerului o mai mare
flexibilitate n ajustarea la schimbrile mediului. Unii manageri cred c sunt strategi mai eficieni cnd
sunt liberi s acioneze nengrdii de o procedur de planificare strategic.
Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebit a planificrii logice i
cronologice de tip strategic.
Exist patru modaliti de formulare strategic : 1) elaborarea de jos n sus ; 2) elaborarea de sus
n jos ; 3) elaborarea interactiv i negociat ; 4) abordarea semiautonom.
1. Elaborarea de jos n sus
Iniiativele formulrii strategice sunt luate la nivelul subunitilor i, apoi, urc prin structur
pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul strategiei finale unete
strategiile diferitelor subuniti. La nivelul acestora, strategia este croit s urmeze circumstanele
particulare cu dominanta centrat pe consolidarea poziiei celei mai favorabile; alte noi iniiative tind s
fie continuri ale activitilor prezente.
9
 Mai mult, un mare numr de manageri din subuniti cunosc bine detaliile strategice i
operaionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curnd larg dect ngust.
Managementul corporatist poate fi neoficial implicat n faza elaborrii strategiei, exercitnd o influen
de sus n jos aa cum a fost strategia asamblat. Acest tip de management ateapt, adeseori, ca toate
subunitile s foloseasc aceeai documentaie standardizat pentru a susine strategia i a o prezenta
spre aprobare.
Dezavantajul principal al formulrii strategiei de jos n sus este acela c, ntruct strategia
fiecrei subuniti este specific, agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip corporatist poate s
duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele firmei ca
ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborat izolat de celelalte i n
concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o direcie comun.
Procesul formulrii strategiei de jos n sus tinde s fie ntreprins cu o anumit regularitate. ntre
fazele formulrii, managerii subunitilor sunt concentrai, n principal, asupra sarcinilor de implementare
a strategiei.
2. Elaborarea strategiei de sus n jos
Aceast metod se aplic la agenii economici pentru care formularea strategiei este recunoscut
ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod, numai o mic parte
dintre managerii firmei sunt implicai direct n procesul formulrii strategiei. Strategia este, astfel, o
reflectare a judecii manageriatului superior despre cum este mai bine s se ating obiectivele finale,
orice conflict care poate aprea n subuniti fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile
managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic coerent pentru
manageriatul i obiectivele centrale. Strategia central este apoi divizat n strategii i linii strategice
pentru fiecare subunitate. Managerii subunitilor i ai compartimentelor funcionale implementeaz
prile lor din planul strategic, ridicnd noi ntrebri i cernd aprobarea pentru a modifica atunci cnd
este necesar directivele centrale.
3. Elaborarea interactiv i negociat
Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i strategia
afacerii cu influene n amonte i n aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai
curnd, procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd legtura dintre
obiectivele firmei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrei afaceri.
Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate
prin rapiditatea cu care se aprob i se implementeaz strategia adoptat.
Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n fiecare subunitate pe
msur ce managerii firmei au n vedere negocierea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Practic,
rolul manageriatului superior nu const n reformularea obiectivelor strategice ale managerilor
subunitilor, ci n a da form modelelor strategice ale afacerilor individualizate ntr-un portofoliu de
strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele i direciile firmei. Orice conflicte care
apar ntre strategia firmei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere.
Strategiile noilor afaceri trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea
cercetrii detaliate i a negocierii.

10
 4. Abordarea semiautonom
Aceast modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, att la
nivelul firmei, ct i la nivelul afacerilor: n acest ultim caz, strategia este astfel formulat nct s
corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti.
La nivelul firmei, formularea i reevaluarea strategic sunt mai mult sau mai puin continue, cu
accentul pus pe identificarea unor noi direcii, evaluarea apariiei ameninrilor i a oportunitilor;
deciderea noilor afaceri i prioritile ce se vor ataa afacerilor care vor rmne in portofoliul firmei:
Esenial este ca managerii s pun accentul pe mbuntirea performanelor portofoliului ca un ntreg,
fr a se implica prea adnc n evaluarea detaliat a strategiei subunitilor i afacerilor.
Strategia firmei, odat formulat, poate sau nu s fie introdus cu ndrzneal i pe nelesul
tuturor ntr-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, dei clarific i rezum elementele de
strategie primar, pot s nu conin, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' i n
detaliu asupra a ceea ce este o strategie curent. Multe aspecte ale strategiei rmn ascunse n discuii, n
gndurile neexprimate ale strategilor i n consecinele aciunilor i deciziilor manageriale. Cei din afar
pot s deduc pri din strategia unei firme din aciuni vizibile cum ar fi achiziiile i comportamentele pe
pia. Alte pri ale strategiei pot s apar n rapoarte anuale, conferine i interviuri ale managerilor.
Din punctul de vedere al unui manager general, partea important din planul strategic nu este
ceea ce apare n documentaie sau ceea ce poate fi vzut de ceilali. Este ceea ce are n minte managerul
general - planul su mental, dialogul continuu cu el nsui, corelarea a ceea ce este pe hrtie cu ceea ce a
fost stabilit i ceea ce a fost deja executat, preciznd ajustrile ce se impun n lumina noilor evenimente
i circumstane.
Creterea rapid a complexitii formulrii i execuia strategiei fac indispensabil planificarea.
Dac se asociaz i variabila timp, exist dou tipuri de planificare (vezi fig. 2).
Planificare logic Planificare cronologic

planificare strategic plan pe termen lung

plan pe termen mediu

Programe strategice

planificarea tactic plan pe termen scurt

Bugete anuale
Fig. 2. Planificarea logic i cronologic n ntreprinderi

Alegerea aparine firmei. Ea poate opta ntre planificarea diferenial (planuri programe
bugete) i planificarea strategic i operaional integrat.
n cadrul planificrii difereniate se disting urmtoarele faze:
11
 1) Analiza i diagnosticul poziiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliat
a potenialitilor interne ale firmei i la evidenierea dezechilibrelor majore.
2) Politica general i misiunea firmei, innd seama de jocul puterii (acionari, lobism, putere
public). Acestea sunt traduse n obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind
ca ghid de aciune.
3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenierea unei abateri
strategice ntre poziia pe care firma o va atinge vremelnic, dac va evolua natural i poziia dorit.
4) Planul operaional. Acesta const n traducerea n programe relativ detaliate a aciunilor
impuse de manevrele strategice reinute i asigurarea coerenei i fezabilitii lor financiare.
5) Bugetele. Acestea au trsturi normative i restrictive pentru indivizi.
Planificarea strategic exercit trei roluri principale:
1) Provocarea, organizarea i administrarea schimbrii. Firma se modific continuu, mai mult
sau mai puin perceptibil.
2) Trasarea unei dezvoltri coerente. Ca orice sistem complex, firma trebuie s fie suficient de
difereniat pentru a fi n simbioz cu mediul su i suficient de integrat pentru a continua s existe ca
entitate distinct. Planificarea expliciteaz aceste linii, evalueaz posibilitile i se asigur c finanarea
global este posibil.
3) Ameliorarea performanelor. Practic este imposibil de atribuit planificrii eticheta de variabil
explicativ.
Foarte variabil n structura sa, planul strategic conine studii exploratorii i adesea discontinue,
analize ale potenialului intern, previziuni de produse-piee i pe categorii de utilizare, noutile i
tendinele mediului; diagnosticul strategic evideniaz pericolele i oportunitile. Produsul final al
acestor lucrri este pregtirea proiectelor strategice definite cu elementele lor tehnice, comerciale, umane
i de investiii ce se regsesc n diferitele costuri ale schimbrii.
Cu privire la elaborarea planului strategic, este esenial ca aceasta s nu se limiteze la civa
oameni (asistai de state majore), ci s cuprind ct mai multe grupuri de lucru specializate, veritabile
noi echipe conductoare. Ele sunt, n funcie de nevoi, foarte diferite: exist grupuri participative
ierarhice, grupuri de specialiti (marketing proiecte tehnice, finane), dar i grupuri ad-hoc investite cu
diferite competene n compartimentele firmei n funcie de problemele abordate.
ntr-o economie standardizat, cu piee masificate, se realizeaz o bun elaborare strategic ntr-
un stat major central, care culege direct toate informaiile brute pe care le poate procura. Dar, astzi, prin
intermediului calculului informatic, o elaborare strategic central nu este n msur s in seama de
complexitatea informaiilor cantitative i, mai ales, calitative. Desigur, un stat major central rmne
necesar, dar el devine semiorb dac nu beneficiaz la periferie de diferite grupuri de lucru care n
misiunea lor:
a) sesizeaz informaia calitativ, care fr el va fi pierdut;
b) mbogete prin munca colectiv aceste informaii ca i altele care i sunt comunicate.
Aceast funcie de mbogire este esenial. Cmpul de lucru preia o informaie srac, schema
unei probleme sau a unei oportuniti pe care le supune unui proces colectiv de asociaii creative,
schimburi de idei, obinndu-se, n final, o informaie mbogit prin precizri, condiii, nuane,
contrapropuneri, simulri de impact etc., care multiplic valoarea util pentru gndirea strategic.

12
 n aceeai msur i persoanele ies nnobilate profesional i personal datorit procesului dinamic
la care au participat: sinergie caracteristic unui management personalist.
Exist riscul de a cdea n iluzia spontaneitii. Aceste grupuri de lucru degenereaz n activism
sindical. Ele vor fi eficiente numai dac schimbul liber este strict organizat. Pentru aceasta, se impune
respectarea urmtoarelor reguli:
1) Structurarea adecvat a grupului evitnd personalitile blocante ca i marii efi;
2) Definirea clar a misiunii i a raportului grupului n planul de ansamblu, a mijloacelor,
alegerea animatorului;
3) Metoda de lucru care cuprinde:
3.1 aportul informaiei formalizate, structurarea logic a problemelor i planul de munc;
3.2 conducerea unei prime discuii, libere, fr critic;
3.3 conducerea celei de-a doua faze a discuiilor, eventual intercalarea fazei de cercetare a datelor;
3.4 sintez i recomandri.
n msura n care animatorii i participanii i nsuesc o cert calificare n acest tip de
comunicri interpersonale, asemenea grupuri de lucru pot n trei sau patru reuniuni s obin o
mbuntire considerabil a informaiilor att de necesare statului major central care i propune sporirea
calitii muncii de elaborare strategic.
Gruparea datelor interne i externe admind mai multe ipoteze, vizeaz previziuni ale creterii
pieei, previziuni ale creterii cifrei de afacere i a evoluiei segmentului de pia ca i a poziiilor printre
concureni; previziuni ale preului i investiiilor; nevoi de finanare.
Pe baza acestor date, mbogite de toate informaiile calitative, un grup mixt stabilete
clasamentul domeniului considerat ntr-una din urmtoarele trei categorii strategice:
a) Pia promitoare, poziie strategic forte: se justific sporirea investiiilor;
b) Pia stabilizat, poziia strategic forte; sector ce trebuie meninut cu grij, fr investiii
mari, pentru a maximiza lichiditile;
c) Poziia strategic (actual i potenial) slab sau pia slab: nu se fac investiii.
Toate acestea comport o alegere dificil, care exclude investiiile defensive (pentru salvarea
unui sector slab) i ofensivele n poziie strategic slab.
n prezent, n marile firme avansate orice sector sau filial n dificultate fac obiectul, dincolo de
auditul financiar unei aprecieri strategice de acest tip la care se adaug auditul tehnologic i al
personalului.
Experiena demonstreaz convingtor c aceste proceduri metodice de evaluare strategic nu au
numai calitatea de a clarifica problemele: ele simplific curajul de a aciona i fac s se ctige timp n
luarea deciziilor dificile.
Schematic, stilul elaborrii unui plan strategic la nivelul firmei comport dou dimensiuni:
strategic i participativ (fig. 3)5.
n cadrul managementului tehnocratic, operatorii sunt puin motivai, fiind posibile erori i
eecuri grave.
Centrat pe schimbri, managementul strategic evit tratarea simplist sau dogmatic. Cunoscnd
dificultile i blocajele, el msoar cererile, costurile, condiiile i le integreaz in calculele sale. Dar nu

5
M. Porter, Strategie concurenial, Teora, Bucureti, 2001, p. 168-169
13
 se limiteaz la acestea: el tie s creeze organe productoare de schimbare i s instrumenteze pentru ca
schimbrile complexe s poat fi realizate.
9.1 9.9
Conducerea tehnocratic Planuri strategice i participative
Alegerea selectiv (Stat major) (Stat major + legturi)
Discontinuiti

Dimensiuni
strategice
5.5
Cazul majoritii firmelor

Grad de deschidere a
alegerilor

Determinat de restricii, 1.1 1.9

continuitate Conducere tradiional Planuri clasice
(planuri formale) (procedura ascendent)

Autoritar Participativ
(Teoria X) (Teoria Y)
Grad de participare

Fig. 3 Stiluri de elaborare a unui plan strategic

Erorile i eecurile cele mai frecvente sunt:
1. viziunea este prea general i / sau prea abstract;
2. viziunea este prea detaliat: n acest caz, avem de a face cu elemente strategice i operaionale
neierarhizate. Decidenii sunt confruntai cu un numr de criterii foarte puin utilizate;
3. viziunea se transform n obiective financiare. Pe de alt parte, alegerile strategiei judicioase nu pot fi
operate dect prin raportare la criterii tehnologice i / sau comerciale care constituie viziunea
strategic;
4. viziunea i aciunile sunt deconectante: corolar al celor trei erori precedente, acest defect conduce la
dezarticularea strii de spirit; unii devin vizionari utopici, iar alii se plng de lipsa liniilor strategice;
5. viziunea este inadecvat condiiilor mediului;
6. viziunea nu exist: aceasta caracterizeaz ntreprinderile crispate n dimensiunea operaional a
gestiunii strategice.
n condiii de incertitudine, pregtirea strategic opereaz cu dou extreme:
a. informaia disponibil este destul de bogat pentru a permite aciuni strategice precise;
b. atitudinea cea mai frecvent este expectativa pn cnd se identific tendine nete. Aceasta
din urm devine mai periculoas n msura in care crete vizibil cadena schimbrilor. O
ntreprindere contient se confrunt cu urmtoarele dileme: 1. dac ea ateapt ca
certitudinea s creasc, risc s fie cuprins de o criz; 2. dac ea se mulumete cu informaii
disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declana manevre strategice definitive.
n toate cazurile se pune problema reaciei progresive la semnalele slabe. Aa cum un tenisman
ncepe s se mobilizeze nainte de a cunoate traiectoria, viteza i efectul mingii adversarului,
14
ntreprinderea va trebui s procedeze la o pregtire, n principal, axat pe creterea flexibilitii sale prin
tatonare sistematic i naintare n pai mici.
Nici planificarea strategic i nici pregtirea strategic progresiv nu pot evita surprizele
strategice susceptibile s provoace veritabile crize.
O surpriz strategic este un eveniment brutal, imprevizibil, nonfamiliar, care amenin
supravieuirea firmei. Ea se deosebete de surpriza operaional a crei natur este cunoscut fr a se
putea determina dinainte momentul i locul apariiei ei.
Pentru facilitarea comunicrilor interservicii i luarea deciziilor complexe, managerul general
poate instaura comitete sptmnale de management. Acestea sunt eficiente pentru deblocarea i
nelegerea deciziilor, dar, paradoxal, conduc la creterea centralismului prin urmtoarele ci:
1. toate deciziile trec pe la acest comitet, apoi pe la managerul general devenind din ce
n ce mai mult centrul unic al "pnzei de pianjen";
2. la edinele comitetului sunt aduse pentru decizii probleme ridicate de serviciile
funcionale. Aceste "feude" adaug note de analiz i propuneri care reprezint strict
punctul lor de vedere. n faa acestor teze solid elaborate, membrii comitetului sunt
lipsii de informaii, de aceea decizia se adopt fr dezbateri ntr-un cadru stereotip
i pgubos.
Pentru a depi bariera dintre "feude", managementul creeaz ntre acestea nu interfee, ci un
management de tip matricial. Soluia este viabil numai dac se bazeaz pe o gestiune financiar -
contabil i un sistem de valori bine puse la punct pentru a face s funcioneze oamenii ntr-o pluritate de
comandamente. Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite, iniiativele manageriatului vor degenera in
creterea complexitii i centralismului.
O alt piedic ce amenin ntreprinderea este managementul pe baz de regul pus la punct de
birocratism. Desigur, normativitatea este necesar, regulile structurilor i procedurilor fiind printre cele
mai utile. Dar, a ajunge s conduci exclusiv pe baz de reguli reprezint simptomul unei maladii serioase.
Un management eficient nu se asigur printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin
acte coerente integrate ntr-un sistem.
Observarea reuitelor i eecurilor firmelor arat c strategiile tehnico-economice pure - care
neglijeaz "cererile" partenerilor interni i externi, de exemplu, controlul fuziunilor, mbogirea muncii,
controlul polurilor - expun firmele tot mai mult la contraperformane severe.
n aceeai msur, firmele care privilegiaz aspiraiile sociale fr a stpni performana
economic, datorit doctrinei sau laxismului ii pierd competitivitatea. Toate acestea se prezint n grila
de mai jos (fig.4).
Se disting patru zone:
Zona I performane economice i imagini sociale slabe
Zona II - atingerea obiectivelor manageriale: performane economice bune i imagini sociale
slabe. Firma risc s dezvolte disfuncii costisitoare (absenteism, greve, slaba calitate a produselor) i
chiar blocaje sociale. Din punct de vedere strategic, se recomand un program strategic social de
dezvoltare plecnd de la performana economic realizat.
Zona III - slab atingere a obiectivelor economice; bun atingere a obiectivelor partenerilor. Prin
laxism sau angelism, firma a privilegiat satisfacerea acestora reglnd componenta economic.
Zona IV - performane socio - economice.
15
 ridicat

Supravieuire Zona
ameninat performanelor
Performan
social III IV globale
medie

Slbiciuni Blocaje sociale

I II

slab

slab medie ridicat

Performan economic
Fig. 4. Combinarea performanei economice cu cea social

n cadrul comportamentului exclusiv tehnico-economic, raionamentul firmei este urmtorul:

dorind s amelioreze cifra de afaceri, manageriatul lanseaz un produs nou; nainte de a avea costuri de
producie ct mai mici posibil, el introduce produsul n fabricaie reducnd la maximum studiul
prototipurilor i testarea produsului.
Aparent, firma i-a atins obiectivul: produsul este lansat pe pia fr ntrziere i costul su
standard este bun. Neajunsul este c firma nu a luat n considerare variabilele sociale. n lunile
urmtoare, manageriatul constat creterea sensibil a absenteismului pe fluxul tehnologic i scderea
rapid a vnzrilor noului produs. Testele CTC arat c produsul nou prezint numeroase minusuri
tehnico - economice i funcionale. Salariaii au sancionat faptul c produsul le-a fost impus in fabricaie
fr modificarea organizrii muncii, iar consumatorii nu vor accepta un produs compromis.
Planificatorii strategi uureaz i coordoneaz eforturile de planificare strategic a managerilor,
ajut la definirea problemelor strategice care trebuie rezolvate, ofer informaii despre performanele
firmei i particip la analiza concurenial a sectorului de activitate6. n nici un caz ei nu trebuie s ia
decizii strategice, s elaboreze planuri strategice detaliate sau s fac recomandri, care de fapt revin
managerului. Cnd planificatorilor li se cere totui s mearg dincolo de funcia lor de asisten
specializat, apar dou consecine negative.
n primul rnd, muli manageri vor abandona problemele pe care trebuie s le rezolve i vor plasa
dosarele pe birourile planificatorilor lsndu-i s gndeasc pentru ei. Planificatorii, n general, tiu mai
puin despre situaia real dect tiu managerii, de aceea nu pot fi responsabili pentru implementarea
propriilor lor recomandri. Atunci cnd planificatorii gndesc strategia, iar managerii o implementeaz
este greu de fixat responsabilitatea pentru rezultatele slabe. Mai ru, unii manageri pot deduce c nu sunt
rspunztori de evoluia firmei.

6
I. Ciobanu, T. Roman, Planificarea strategic instrument de restructurare, n Tribuna economic nr.25, 26, 27, 28, 29 i
30, 1997
16
 n al doilea rnd, cnd planificatorii creeaz, managerii nu mai sunt implicai emoional. Planul
nu le aparine astfel c, dup cteva ncercri modeste de implementare a strategiei, se ntorc la activitile
lor obinuite considernd c planul formal al compartimentului de planificare are puin legtur cu
problemele reale ale firmei. Planificarea strategic devine astfel un exerciiu birocratic.
Atunci cnd nu exist o competen distinctiv, ea trebuie construit. Cea mai bun deschidere
ctre avantajul concurenial se asigur atunci cnd firma are o competen distinctiv ntr-un domeniu de
importan major a activitii respective, rivalii nu au alte competene de contrabalansare i nu pot
dezvolta competene similare dect cu cheltuieli mari i / sau ntr-o perioad lung de timp7.
Elaborarea strategiei este rareori un proces dominat de o analiz perfect obiectiv. Deciziile
managerilor sunt, n general, influenate de propria lor viziune asupra poziiei concureniale, a imaginii i
intei pe care firma ar trebui s le aib. Uneori influena este contient i deliberat, alteori este
incontient. Filosofii diferite reflectate n comportamente diferite sunt mai vizibile la nivelul msurrii
riscului sau a relaiilor cu furnizorii. Managerii care nu risc elaboreaz strategii conservatoare ce
minimizeaz potenialele efecte negative, produc rezultate imediate i profituri sigure pe termen scurt. Cei
care i asum riscul sunt nclinai, mai degrab, ctre strategiile oportuniste, care, prin mutri ndrznee,
produc beneficii mult mai mari pe termen lung. Ei prefer inovaia imitaiei i ofensiva n locul
defensivei.
Cultura organizaiei este format din valori, povestiri, eroi, ritualuri i ceremonii care au un
neles special pentru angajaii unei firme. Cultura reprezint partea emoional i intangibil a
organizaiei. De exemplu, figura cea mai proeminent a firmei IBM, fondatorul Thomas Watson afirma:
Trebuie s fim pregtii s schimbm tot ceea ce suntem pentru a rmne competitivi, dar niciodat nu
trebuie s renunm la cele trei principii de baz: respect pentru demnitatea individului, cel mai bun
service la consumator din lume i excelena. n companiile cu o cultur puternic anumite valori i
atitudini sunt att de imprimate n contiina i priceperea managerilor nct se reflect automat n
strategie i, uneori, chiar o domin.
Tandem Computers este lider n producerea sistemelor informatice modulare, expandare i
multiprocesare astfel c falimentul nici unui modul nu poate afecta sistemele operatorii. Tandem numete
aceasta sistemul informaional non stop mpotriva falimentului.
Succesul firmei este legat de oferirea clienilor a asigurrii c ei vor avea ntotdeauna
calculatoare la dispoziie i chiar dac una dintre unitile de procesare va cdea, unitatea de susinere va
continua s funcioneze. Sistemul informaional al firmei Tandem poate suporta mii de terminale aflate n
funciune, fr condiionri, asigurndu-se integritatea datelor, flexibilitatea i reabilitarea sistemului.
Potrivit acesteia, nici o alt firm nu are aceast capacitate.
Crezul firmei Tandem Computers, conceput de preedintele fondator, James G. TREYBIG,
reprezint punctul de convergen a capitalismului ntr-un mecanism ce ncorporeaz un amestec de
ideologie i stimulente.
El cuprinde cinci principii de conducere:
1. toi oamenii sunt buni;
2. muncitorii, managerii i compania sunt unul i acelai lucru;
3. fiecare salariat al firmei trebuie s neleag esena afacerilor;

7
M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 16
17
 4. fiecare salariat trebuie s beneficieze de pe urma companiei;
5. tu trebuie s creezi mediul pentru ca toate cele de mai sus s se ndeplineasc.
n acest scop, firma a redactat un manual ntitulat nelegerea filozofiei noastre pe care l
distribuie fiecrui salariat, care este obligat s urmeze un curs de ndoctrinare de dou zile.
Dac managerii concep cultura, salariaii vor concepe ideile i toat lumea va conduce la propriul
su nivel.
Fiecare strategie trebuie s produc anumite rezultate prin a cror msurare se determin
prestaia companiei. i totui, ce anume se va urmri cu prioritate? Profiturile pe termen scurt sunt
neltoare i insuficiente ca indicatori de performan. Peter Drucker selecteaz cinci mrimi a cror
evoluie precizeaz situaia firmei8. Cea mai important este partea de pia actual precum i direcia de
micare, n cretere sau descretere pe diferite segmente de pia. Urmeaz performanele inovaionale.
n acest caz, se caut analogia ntre poziia n termeni de pia i cea n termeni de inovaie de succes i se
analizeaz evoluia timpului de realizare practic a inovaiei. Al treilea set de msuri se refer la
productivitate. Fiecare factor, fie el capital, angajai sau materiale trebuie analizat separat, n ansamblu i
pe componente. n mod ideal, productivitatea fiecrui factor ar trebui s creasc constant. Mai mult,
creterea productivitii unui factor de exemplu, oamenii nu trebuie fcut n detrimentul
productivitii altui factor de exemplu, capitalul.
A patra dimensiune o reprezint lichiditatea i cash flow. Se tie c o afacere poate funciona
muli ani fr profit dac are un cash flow adecvat: contrariul nu este valabil. Multe afaceri trebuie s
abandoneze activiti profitabile pentru c nu mai dispun de suficiente lichiditi. Dac o firm ateapt
pn ajunge n aceast situaie uneori va trebui s vnd noua afacere la un pre de sold. n acest caz, lipsa
lichiditii este mai periculoas dect lipsa profitului. Atunci cnd profiturile sunt joase, firma, n general,
vinde sau renun la cele mai vechi sau neimportante activiti.
n cele din urm, se msoar profitabilitatea actual precum i evoluia anticipat.
Partea de pia, lichiditatea i cash flow-ul sunt rezultate de prim ordin ale strategiilor
competitive. Inovaiile i productivitatea reprezint consecinele aplicrii strategiilor inovaionale i
tehnologice. Profitabilitatea este influenat de strategiile menionate deja, la care se adaug strategiile
informaiei i strategiile relaionale.

3.3. Implementarea strategiei

Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltat ca cea privitoare la
formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident c succesul firmei depinde de implementarea
efectiv a strategiilor.
Thomas PETERS i Robert WATERMAN arat c primul atribut distinctiv al firmei pentru
excelen este legat de viziunea sa asupra implementrii9.
O strategie executat slab atrage rezultate slabe la fel de uor ca i o strategie slab formulat.
Implementarea este, n esen, o ndatorire administrativ i de comportament, n timp ce
formularea strategiei este mai analitic. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaional n
timp ce formularea este un produs al managementului strategic.

8
Peter Drucker, Managing for the future, Butterworth&Heinemann, 1992, p. 210
9
Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27
18
 Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin aciuni prin dezvoltarea unor
programe, bugete i proceduri. Acest proces poate implica schimbri n cultura, structura i stilul de
management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini ntre modul obinuit de operare
i aciunile impuse de execuia strategiei.
Cele mai importante similitudini sunt ntre: strategie resurse interne, strategie cultur i
proceduri interne i strategie structur de recompens. ntr-un mediu ntr-o continu micare,
schimbrile nu pot fi prevzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizeaz. Firma
prevztoare va introduce strategiile contingente sau de rezerv, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze
diferite. La acestea se adaug strategia ocurent, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic n comun
cu strategia iniial, bazndu-se pe intuiia i imaginaia managerilor, dar i pe omisiunea reactualizrii
strategiei iniiale.
Managerul general are un rol important n comunicarea obiectivelor prioritare i a strategiei i de
a ntri angajarea emoional a salariailor firmei n planul strategic. Pe lng clarificarea i aprarea
obiectivelor i strategiilor mpotriva eroziunii interne ca i mpotriva atacului extern, apar diferite situaii
n care managerul general trebuie s conving, s inspire ncredere, s propun, s asculte, s preia
conducerea unor situaii dificile. n pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general
are posibilitatea s diferenieze activitile firmei i s ajute la instalarea unui tonus de entuziasm i
motivaie care duc la crearea personalitii firmei.
Exist i o alt latur a rolului de manager strategic. Politicile firmei, ntotdeauna, se aeaz ntr-
un tablou strategic. Trebuie s tii exact cnd s accelerezi, cnd s ncetineti, cnd s faci
compromisuri i cnd s sporeti ceea ce oamenii sunt capabili s fac, dar nu fac. n primul rnd,
salariaii firmei sunt fora principal de implementare a strategiei i vehiculul prin care strategia trebuie
s fie fcut s aib succes. De asemenea, este important s se lucreze intens la stimularea i ncurajarea
curentului de idei i propuneri de la baz spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lng faptul c
managerul general nu-i poate asuma toate deciziile importante i nu poate manevra personal toate
problemele manageriale, exist un numr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta.
Astfel, este esenial s implice atia oameni ct este necesar n elaborarea unor moduri de a transforma
planul strategic n aciuni zilnice i s-l fac s mearg.
Aadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da form,
de a croi structura managerial, relaiile neoficiale i schema sarcin- -autoritate-buget-recompens-
stimulent la specificul cerinelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menine energiile i
resursele firmei grupate n jurul obiectivelor i strategiei i de a evita capcana de a lsa munca i funciile
s fie focalizate n jurul activitii i a problemelor. Nimeni nu poate admite c numai deoarece oamenii
sunt ocupai i muncesc din greu, sperana pentru obinerea rezultatelor i a performanelor va aprea.
Din acest motiv funcia de implementare a strategiei i de execuie este, n mod inerent, una de
transpunere a planului strategic n definirea i organizarea activitilor-cheie, n autoritate i nominalizri,
n operaii bugetare, n programe orare i de mai lung durat cu precizarea criteriului de judecare dac
salariaii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o munc de calitate i nu numai dac Am atins
obiectivele i a fost strategia la fel de bun cum ar fi fost i n alte circumstane ? ".
Toate acestea formeaz un model al procesului de management strategic (fig. 5).

19
 Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
Definirea Implementare Analiza i
scopului i Stabilirea Formularea a i execuia evaluarea
misiunii obiectivelor strategiei planului performanelo
afacerilor performanei strategic r strategice

Reciclare la
Redefinire Revizuire Reformulare Reevaluare faza 1, 2, 3, 4
dup nevoi

Fig. 5 Procesul continuu al managementului strategic

Fazele 1, 2, 3 conin funcia managementului de stabilire a direciei; combinate, ele constituie

planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile i responsabilitile manageriale asociate cu
punerea n practic a planului strategic i atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare i
reformulare a strategiei, este denumit astfel datorit schimbrii condiiilor externe, apariiilor pieelor i a
dezvoltrilor competitive i a unor circumstane i prioriti interne noi.
Uneori este dificil de fcut o distincie strict ntre scop i obiective, ntre obiective i strategie,
ntre formularea strategiei, implementarea i execuia strategiei. n practic, aceste delimitri nu sunt
nelese uniform, ci n maniera acordeon , dei exist preocupri n direcia structurrii ansamblului
obiectivelor.
Programul echipei manageriale este variat i foarte fragmentat, de aceea managementul nu
trebuie limitat la simpla urmrire a planului strategic al firmei.
Necesitile managementului strategic sunt neregulate i progresele fcute att n formularea, ct
i n implementarea strategiei, n cele mai multe cazuri, iau forma ajustrilor. Rezultatele strategice, noile
oportuniti i ideile strlucite nu apar dup un program clar. Mai mult, fiecare decizie strategic tinde s
fie fundamentat ntr-un context diferit, la intervale care nu pot fi prevzute, necesitnd noi informaii i
alte circumstane.
Oportunitile constituie un factor determinant al strategiei. n unele cazuri, acestea sunt doar o
prezen necesar. De exemplu, cnd cererea pe pia crete rapid, este sigur c firmele din industria
respectiv vor urmri cile de cretere a vnzrilor i, deci, a profiturilor.; problema acum nu este dac
ocazia favorabil exist, ci cum poate fi ea valorificat.
innd seama de impactul oportunitilor asupra procesului de formulare strategic, este
important s se fac distincia dintre ocaziile favorabile ale mediului i cele ale agentului economic.
Acesta urmrete ocaziile favorabile n afaceri ntr-o anumit secven strategic. Pornind de la un produs
unicat, avnd o pia limitat, firma caut, la nceput, s sporeasc vnzrile, s-i mbunteasc
aciunile pe pia, s construiasc loialitatea clientului.

20
 O dat ce aspectele antreprenoriale i analitice ale strategiei au fost formulate, prioritatea
managerului general este de a pune planul strategic n operaie. Aceasta ia ntotdeauna mai mult timp
dect formularea strategiei i varietatea sarcinilor acoper un domeniu foarte larg.
Executarea cu succes a strategiei este asigurat cnd sarcinile i activitile sunt legate direct i
clar de realizarea planului strategic. n acest caz este vorba despre un proces de adoptare a obiectivelor i
strategiilor i de mprirea lor n activiti-cheie. Problemele centrale sunt :
1. Ce activiti-cheie, ce uniti structurale, ce sarcini specifice i ce posturi sunt necesare pentru
a implementa strategia i pentru a atinge obiectivele stabilite ?
2. Ce nsuiri, specializare, autoritate i bugete sunt necesare pentru a permite unei persoane sau
subunitilor s-i ndeplineasc rolul n atingerea nivelurilor superioare ale performanei n domeniul
managementului?
3. Cum ar trebui s fie activitile i subunitile structurate i cum ar trebui s fie delegat
autoritatea ?

n soluionarea problemelor enunate, trebuie avute permanent n vedere dou consideraii.

Prima se refer la faptul c structura trebuie s fie sprijinit de strategie. Aceasta nseamn c structura
organizaional urmeaz s fie construit pe baza i n jurul acelor activiti-cheie de care depinde
succesul sau insuccesul strategiei.
A doua consideraie este aceea c funciile structurilor organizaionale i natura lucrrilor
fiecrui individ este necesar s fie definite n concordan cu obiectivele care trebuie atinse, nu ca simple
activiti ce trebuie ndeplinite. Aceasta pentru c e nevoie s se pun accentul pe ceea ce trebuie atins
(planul strategiei), dect s se descrie activitile care trebuie executate. Avantajul pe care l are
concentrarea asupra rezultatelor n abordarea problemelor referitoare la delegarea de autoritate, stabilirea
bugetelor, a sarcinilor de munc este c ajut la pstrarea unitii n stare de veghe" n implementarea i
execuia strategiei10.
La agenii economici cu performane nalte, managementul trebuie s lucreze din greu pentru a
descoperi cum s fac s fie mai buni aceti ageni dect rivalii lor. Managementul poate realiza aceasta
angajnd talente tehnico-economice superioare, ncercnd s fie mai inventivi, descoperind ci de a face
dintr-un salariat un bun salariat sau chiar de a conduce din afar ali ageni economici. Cnd un agent
economic este competitiv n ndeplinirea unei activiti strategice semnificative, se poate spune c are o
competen strategic distinct i folositoare i, construind apoi creaia intern a acestei competene
distincte, poate spori performanele i succesul strategiei.
Este dificil s msurm contribuia competenei distincte bine concepute la succesul agentului
economic. Competena distinct a firmei IBM n domeniile software i service i-a asigurat importante
avantaje fa de concurenii si, chiar dac hard- ware-ul firmei IBM nu este apreciat n general ca
superior. Competena distinct a firmei McDonald n sistemul ei de a controla i urmri procedurile de
obinere a cunoscutelor sale produse realizeaz profituri enorme. Experiene ca acestea ne arat c
asigurarea dezvoltrii unei competene distincte folositoare este una din caracteristicile unui management
efectiv strategic.

10
H.T. Graham, R. Bennett, Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1992, p. 157.
21
 4. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE

Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor
elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii fundamentale11:
1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un domeniu de
activitate strategic (DAS)12 dat;
2) scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un
segment unic de pia.
M. Porter prezint n maniera urmtoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 1):
Tabelul 1. Avantaj strategic

Unicitatea ofertei Pre mic

Tot sectorul Diferenierea Dominarea prin

Obiectiv strategic costuri
Un segment
particular Concentrarea

El consider c toate firmele, ntr-un DAS dat, trebuie s opteze pentru una din cele trei strategii:
cele care ezit sau refuz s opteze se vor gsi n declin fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea,
constatm c un anumit numr de firme considerate falimentare de ctre M. Porter, se dezvolt cu succes.
Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat:
strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru aceast strategie sunt contiente c supravieuirea
lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele
accept necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.
Apare, aadar o alt tipologie care conine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 2).
Tabelul 2. Tipologia strategiilor generice
Tipul de strategie Natura avantajelor competitive Scopul vizat
Pre de vnzare Toate segmentele de pia ale
Dominarea prin costuri
DAS-ului
Avantaje, altele dect preul de Toate segmentele de pia ale
Diferenierea
vnzare (de tip calitativ) DAS-ului
Concentrarea: Pre de vnzare Un segment al DAS-ului
- cost focus Avantaje, altele dect preul de
- difereniere focus vnzare
Fr avantaje competitive Toate segmentele de pia ale
durabile, dar o rennoire DAS-ului
Confruntarea
permanent avantajelor
competitive prin creativitate

11
M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 25
12
Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene destinate unei pieei
specifice avnd factori cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei.
22
 Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de
caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult sau mai puin contient, strategiile
dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre
calitate i pre fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil.
Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece firmele dezvolt
programe de produse fr s aib o viziune foarte exact a DAS-urilor n care acioneaz.
Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel:
1) cost focus, adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un
segment particular al DAS-ului;
2) difereniere focus reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un
segment particular al DAS-ului.
O strategie de tip cost focus const n propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care
dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relev o strategie cost focus este dat
de preurile practicate de firma studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a
produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul unui input de producie.
Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie de concentrare el
trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine identificat de firm.
O strategie de tip difereniere focus const n propunerea unei oferte mai scumpe dect cea
a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a cror ofert este destinat n
special unui segment particular de pia. Firma care aplic strategia difereniere focus se va gsi pe un
anumit segment de pia n concuren cu firma care dezvolt strategii de difereniere pe toate segmentele.
Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe
care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul
supravieuirii.
Firma angajat pe strategia confruntrii va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma
acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una din axe, ea va crea un avantaj competitiv.
Strategiile confruntrii necesit o mare suplee structural a firmei, un management dinamic i o
capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau crearea de noi avantaje competitive.

4.1.Dominarea global prin costuri

Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile
ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de
producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe
postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri sau, altfel spus,
minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial.

4.1.1 Efectul experienei

ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele
mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat ; constatarea acestei corelaii a dat
natere conceptului de efect al experienei.
Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la
fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti
23
monetare constante i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat,
diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30 % .
Reprezentarea grafic a efectului experienei ia forma curbei experienei.
Figura 6 ia n considerare sectorul construciei aeronautice civile ; ea descrie evoluia costurilor
msurate n ore manoper pe 0,5 kg greutate a avionului realizat n funcie de producia cumulat a
fiecrui model.
Dac se reprezint efectul experienei pe scar logaritmic, curba precedent devine o dreapt.
Panta dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o pant de, 67 % semnific
faptul c la fiecare dublare a produciei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % .
O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se
impune ansamblului firmelor concurente din sector.
Numai ntreprinderile bine conduse vor putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei
ideale a activitii considerate, celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor.
Cauzele efectului experienei sunt : 1) economiile de scar i efectul taliei ; 2) efectul nvrii i
3) inovaia i substituirea capital / munc.

7h
Mercure
6 (12)

4h
30

4h

3h
Locheed Tristar
2h (250)

1h D DC 10 (340)Boeing 747
20 Boeing 737 Boeing 727
1h Airbus (500) (1825)
(1003)
53`
35`
0 100 200 400 800 1700
Fig. 6. Curba experienei n construcia aeronautic civil

n cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce
capacitatea de producie i producia cresc13. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea
cheltuielilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe serii mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea
costului investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete. De exemplu, n
industria automobilului, costul concepiei unui model este un cost fix care va cntri de zece ori mai
mult n costul unitar al modelului dac n loc de a produce un milion de uniti se realizeaz numai o sut
de mii, n timp ce capacitile de producie corespunztoare unei producii de un milion de uniti nu vor

13
. M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureri, 2001, p. 43-45
24
nregistra un cost de zece ori mai mare dect cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sut de mii
de automobile.
Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite firmei s-i ntreasc puterea sa de
negociere vizavi de partenerii si i, mai ales, fa de furnizori ; ea va fi astfel capabil s-i asigure
aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti.
Efectul nvrii, adesea confundat cu efectul experienei, exprim ameliorarea productivitii
muncii. Pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade, reducnd astfel costul su.
ntr-adevr, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i rapiditatea sa n procesul
muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de producie, se
adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci funcie de timpul scurs i de
producia fizic acumulat.
Cu privire la inovaie i la substituirea capital / munc, acumularea experienei permite
modificarea produsului n sine nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu
componente mai economice.
Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a
minii de lucru. cu mijloace de producie (substituirea capital / munc). Astfel, realizarea unui televizor
color necesita la nceput peste cinci mii de piese elementare ; astzi, datorit ameliorrilor aduse
produsului i procesului su de fabricaie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe aceast baz, n rile
dezvoltate, preul unui televizor color a sczut cu 60 % n preuri constante.
n cazul n care, pentru o activitate dat, se constat un efect al experienei important, strategia
fireasc a ntreprinderilor aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte
de a beneficia de costurile cele mai mici.
Pentru a avea cea mai mare experien, firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i
piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt n realitate strategii de volum.
Lupta dintre ntreprinderi pentru a ctiga noi piee antreneaz ajustarea preului pieei dup
costurile concurenilor celor mai competitivi, altfel spus, dup producia cea mai important (fig.7).

Cost
unitar
C
Preul
pieei

C0
B

Experien

Producie fizic cumulat

Fig. 7 Experiena i poziia concurenlial

25
 Graficul reprezint curba experienei proprie unui domeniu de activitate. Se constat c, pentru
un pre al pieei dat, firma A are experien cea mai mare obinnd marje net superioare fa de firmele B
i C. n acest context, alternativele firmelor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia sau
retragerea de pe pia.
Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie
s accepte dou imperative : pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat
crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl
astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor ; pe
de alt parte, firmele trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate
astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile
cele mai mici.
n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin firmele s-i centreze efortul pe
maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor.
Cnd creterea domeniului de activitate este slab sau nul, este foarte dificil s se asigure
evoluia prilor de pia: orice ctig al unui concurent nseamn reducerea produciei pentru ceilali,
ceea ce antreneaz o reacie prompt pentru a conserva propriul segment de pia. Poziiile relative ale
fiecrei firme n termenii experienei i, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenial a
domeniului practic ngheat. n cazul n care producia demareaz ntr-un ritm constant sau crete ntr-
un ritm lent, rata scderii costurilor tinde spre zero.
Dimpotriv, dac domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s
scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su i
sporete segmentul de pia fr a afecta nivelul produciei concurenilor reducndu-i mai repede
costurile. Ea i creeaz astfel un avantaj concurenial.
Efectul experienei apare ca o barier la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au
fost prezente de la nceput i care n-au putut acumula experien pe msura dezvoltrii lor au un handicap
de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei este mai mare iar producia fizic cumulat a
firmelor dominante mai important.
Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului produciei cumulate a
concurenilor celor mai bine plasai, joac un rol persuasiv particular (care te face s-i schimbi
hotrrea) i menine intrarea pe segmentul nou-sosiilor foarte dificil.
Creterea domeniului de activitate nseamn pentru firm nevoi financiare importante n
mobilizri (necesitatea sporirii capacitii de producie) i n fonduri de rulment.
O evoluie clasic a strategiilor de pre n funcie de maturitatea activitii este prezentat n
fig.8.
n faza A (demarajul), firma trebuie s-i impun produsul prin politica preului redus chiar dac
se expune pierderilor.
n faza B (expansiunea), firma menine mai nti nivelul preurilor nainte de a degaja marje care
compenseaz pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau dorina firmei de a-i
menine supremaia provoac o scdere important a preurilor. n faza C (maturitatea propriu-zis), se
constat o stabilizare a concurenei, iar n faza de declin (D), firmele nc prezente i vor rentabiliza la
maximum poziia lor.

26
 Costuri i
preuri
A B C D

Costuri

Volum cumulat
Fig.8. Fixarea preurilor i stadiile maturitii

4.1.2. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului

Conceptul de efect al experienei pretinde universalitatea. Conform acestui principiu,
ntreprinderea cea mai competitiv este cea care dispune de experiena cumulat cea mai important ; ea
are costurile cele mai reduse, poate accepta preurile cele mai mici, sporind partea sa de pia i
experiena cumulat.
O observare mai atent a realitii conduce la nuanarea acestei poziii ; n foarte multe domenii
de activitate exist concureni de mrimi diferite, iar cei mai mici nu se comport n mod necesar mai
puin bine dect cei mari.
n general, avantajul de cost apare atunci cnd firma produce mai bine sau altfel. n primul
caz, se analizeaz lanul valorii i se ncearc o scdere a costului sau o cretere a productivitii muncii
pe una sau mai multe verigi ale acestuia. n cea de-a doua variant, costul mai sczut este o consecin a
restructurrii activitilor de-a lungul lanului. Aceast operaie conduce adesea la recombinarea,
recontractarea sau abandonarea unor activiti.
De regul, a doua metod funcioneaz mai bine dect prima. Pentru a crete productivitatea i a
scdea costurile, multe firme recurg la reducere de personal. Puine msuri de acest gen reduc efectiv
costurile; n multe cazuri acestea cresc ca urmare a scderii performanelor personalului suprasolicitat i
al aciunii sindicale.
Pe de alt parte, restructurarea activitii a produs ntotdeauna rezultate care s-au meninut n
timp.
Costurile pot fi reduse prin msuri de cretere a productivitii pe tip de operaiune sau prin
regndirea ansamblului de operaiuni. Cu toate acestea, scderea costurilor nu are valoare fr o strategie
adecvat de meninere a costurilor sczute. n lipsa ei, ntr-un interval mai scurt sau mai lung costurile vor
reveni la nivelurile anterioare. Mai mult, scderea costurilor n sine rareori beneficiaz de sprijinul
angajailor pentru c, n general, nseamn concedieri sau eforturi de adaptare dificile. Prevenirea
27
costurilor n schimb este o strategie ce se bucur de sprijinul activ al salariailor care tiu c prin controlul
costurilor slujbele lor devin mai bune i mai sigure.
Strategia dominrii prin costuri este foarte eficient atunci cnd piaa prezint una sau mai multe
din urmtoarele caracteristici:
1) produsul este standardizat i disponibil unui numr mare de productori sau distribuitori;
acesta este cazul general al mrfurilor de larg consum;
2) exist puine anse de a crea o difereniere semnificativ din punctul de vedere al
cumprtorului; cui i pas, de exemplu, ce marc poart o cutie de pioneze sau conductorii
dintr-o instalaie electric?
3) cumprtorii au costuri de transfer mici atunci cnd schimb furnizorul i de aceea se
deplaseaz cu uurin n cutarea preului minim;
4) cumprtorii sunt mari sau importani i au astfel putere mare de negociere.
Dominarea prin costuri este atractiv pentru c ofer o protecie afectiv mpotriva celor cinci
fore ale mediului concurenial14. Fa de rivalii si, firma este cel mai bine poziionat pentru a rezista
unui rzboi al preurilor i poate utiliza avantajul costului sczut n strategii ofensive de capturare a unor
noi segmente de pia. Mai mult, productorul cu cele mai meci costuri fixeaz, n general, un prag al
preurilor pentru tot sectorul. Acest prag poate fi o barier serioas n calea noilor venii sau poate elimina
din competiie productorii ineficieni. n urma ieirii lor din afacere, acetia cedeaz o parte din piaa
care se redistribuie ntre concurenii rmai; n general, productorul cu cele mai mici costuri captureaz
cel mai important segment din piaa disponibil ceea ce, uneori, i permite s reduc n continuare
costurile pe msura creterii vnzrilor.
Costuri mai mici nseamn, n acelai timp, i o poziionare mai avantajoas fa de produsele de
substituie. Acestea pot spera la un succes de pia atunci cnd ofer aceleai avantaje la un pre mai mic
sau cnd ofer suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea costurilor de transfer.
Faz de cumprtori sau furnizori, productorul la costuri mai mici are putere superioar de
negociere. Firma poate calcula preul minim de supravieuire al urmtorului productor n ierarhia
costului i i poate fixa propriul pre oriunde sub acest nivel; cumprtorul va fi obligat s-l accepte. Pe
de alt parte, firma cu cel mai mic cost are, n multe situaii, cea mai mare parte de pia i poate fi cel
mai important client al unui furnizor asupra cruia i poate impune condiiile.
ntreprinderea care va accepta strategia costului trebuie s tie c aceast opiune necesit
resurse considerabile. Recuperarea prii de pia a firmei dominante ntr-un sector de activitate n
cretere presupune c ntreprinderea se va dezvolta mai rapid dect sectorul.
Dac acumularea experienei permite ntreprinderii s-i diminueze costurile, se poate ajunge n
situaia n care un concurent ce nu dispune de aceeai experien s ncorporeze n propriile produse
ameliorri puse la punct de alii ; reducerea costurilor este, n acest caz, mai mult dect proporional cu
experiena sa, iar firmele dominante se epuizeaz acumulnd experien cu toate c aceasta se
repercuteaz asupra poziiei lor concureniale. De exemplu, dac o firm dorete s se lanseze n
industria automobilului, ea nu va ncepe prin producerea modelelor vechi, ci va profita de progresul
tehnic realizat de industria automobilului n ansamblul ei.

14
M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 195
28
 ntre altele, reducerea costurilor unei activiti se datoreaz n bun msur utilizrii
materialelor i echipamentelor celor mai performante disponibile pe pia. Un nou concurent, chiar mai
puin experimentat, poate astfel beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, n msura n care
dispune de echipamentele cele mai moderne.
Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea att la nivelul produsului, ct i la nivelul
procesului de producie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul experienei va trebui ca
ntreprinderea s fabrice i s vnd un produs unic o perioad ct mai lung de timp. Pe planul pieei, o
astfel de strategie provoac un ansamblu de rigiditi care slbesc adaptabilitatea firmei la evoluiile
mediului.
Declinul firmei Ford fa de General Motors n anii '30 a avut la baz efectele perverse ale
strategiei de volum. Cutnd s-i minimizeze costurile prin standardizare maxim, Ford a propus pentru
multe decenii un automobil unic, celebrul Mode1 T". Automobilele firmei General Motors, de concepie
mult mai recent i propuse ntr-o varietate de modele, au fost preferate, ntre altele, pentru c ncorporau
ameliorri tehnice i erau fabricate n uzine mai moderne.
Dac mai muli concureni caut simultan s introduc strategia costului, ei vor dori mrirea
segmentului lor de pia vnznd la preuri foarte mici. Consecina este degradarea rentabilitii
domeniului de activitate fr ca vreunul dintre concureni s poat ctiga o poziie dominant. Aadar,
unul din principalele pericole ale strategiei costului este rzboiul preurilor.
Urmnd strategia costului, ntreprinderea accept s-i sacrifice provizoriu rentabilitatea i
lichiditile generate de activitatea sa, dac se afl n faza creterii, n scopul asigurrii unei poziii
dominante pe pia. Aceast poziie dominant i va permite firmei, dac activitatea ajunge la maturitate,
iar creterea ncetinete, s realizeze marje i un cash flow foarte importante.
Pe lng toate aceste avantaje strategia costului minim antreneaz i riscuri ce depind de maniera
n care firma i obine poziia de cel mai mare productor. Atunci cnd reducerea costurilor provine din
integrarea din amonte sau din aval, avantajul de cost este n general protejat. Dac reducerea costurilor
provine dintr-un efort ndelungat de poziionare mai bun pe curba experienei, avantajul devine
vulnerabil n faa noilor tehnologii sau al unei schimbri n preferinele pieei.
O strategie de volum de succes determin urmtoarea secven: costuri sczute creterea
vnzrilor eliminarea unor concureni capturarea prii de pia eliberate extinderea produciei
costuri i mai sczute. Altfel spus, strategia de volum reuit determin o continuare printr-o strategie de
volum i mai intens. n acest proces, firma avanseaz pe curba experienei prin investiii n capaciti de
producie tot mai importante. Ca urmare a unui efort unidirecionat, actualul lider se epuizeaz acumulnd
experien i se rigidizeaz, de multe ori, ignornd evoluiile concurenei i ale pieei. Unii rivali pot
prelua uor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. n alte cazuri, concurenii sar etape i
ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii.
Strategia dominrii globale prin costuri a fost aplicat cu succes de urmtoarele firme: DU
PONT (produse chimice), TEXAS Instruments ( instrumente i aparate de msur i control), Whirlpool (
electrocasnice), R. J. Reynolds (igri), Ford ( autocamioane grele), LINCOLN ELECTRIC (echipamente
de sudur cu arc electric.
n acelai timp, daca un produs nou precipit declinul activitii sau dac un concurent ce
dispune de o tehnologie mai performant reuete s anuleze efectele experienei acumulate,

29
ntreprinderea i va sacrifica marjele sale i investete n pierdere ; ea nu va putea profita de poziia
dominant att de scump ctigat.
n multe cazuri, factorul determinant care anuleaz efectele experienei acumulate ale
concurenilor dominani este inovaia tehnologic major : ceasuri mecanice i ceasuri cu cuar, avioane
cu elice i avioane cu reacie, motoare atmosferice i motoare cu turbocompresie.
n unele activiti, strategia costului nu are sens n msura n care concurena nu este centrat pe
preuri. n acest gen de activiti, experiena nu constituie un avantaj concurenial important. Este cazul
produciei de lux i al industriei de armament unde conteaz performanele, i nu costul.
Unele analize, fr a pune n discuie viabilitatea strategiei dominrii prin costuri n numeroase
domenii de activitate, subliniaz c experiena, dac se afl la originea costurilor celor mai mici, nu este
unica surs de diminuare a costurilor.
Printre mijloacele care nu se bazeaz pe efectul de volum i care conduc la niveluri competitive
de cost menionm : optimizarea utilizrii capacitii de producie, strategia integrrii i a posturii de
furnizori mai bine adaptate, localizarea activitilor celor mai avantajoase, factori instituionali diveri, o
mai bun ealonare n timp a lansrii produselor.
Strategia dominrii prin costuri este n mod special adaptat la domeniile de activitate unde
efectul experienei este puternic, diferenierea produselor slab, iar concurena este centrat pe costuri i
preuri. Firmele trebuie s fie atente la evoluiile tehnologice i la apariia produselor de substituie care
pot conduce la eecul strategiei costului. Cu toate acestea, noiunea de experien este foarte util firmei
n controlul costurilor sale i compararea lor cu cele ale principalilor concureni.

4.2. Strategia diferenierii

Strategia diferenierii este utilizat atunci cnd nevoile i preferinele consumatorilor sunt prea
diversificate pentru a fi satisfcute complet de un produs standardizat. Adepii acestei strategii studiaz
detaliat comportamentul cumprtorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai
importante i mai valoroase.
n majoritatea domeniilor de activitate se constat c exist, printre combinaiile posibile ale
caracteristicilor, o ofert de referin. Aceasta reprezint oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o
pia dat i la un moment dat, se ateapt s le fie propus. Fiecare firm, dorind s-i fixeze preul la un
nivel superior, va trebui s realizeze o ofert ale crei caracteristici vor fi ameliorate n raport cu oferta
de referin.
Prin urmare, diferenierea exprim realizarea oricrei oferte care comport, n raport cu oferta de
referin, diferene, altele dect preul, perceptibile de ctre pia i rmnnd n domeniul de activitate la
care aparine oferta de referin.
Analiza concurenial arat c, ntr-un domeniu de activitate dat, pot coexista mai multe strategii
performante. Este cazul industriei automobilului, care cuprinde mai multe grupuri strategice distincte.
Strategiile concureniale pot fi difereniate pe baza urmtoarelor criterii : ntinderea cmpului de btlie
imaginat i tipul regulilor acceptate ale jocului.
ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta mpotriva concurenei cutnd s acopere o
suprafa mai mare sau mai mic. Ea se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu
geografic restrns, ntr-un cuvnt la cutarea culoarului care va permite firmei s se specializeze.

30
Dimpotriv, ea poate s lupte pe ansamblul domeniului de activitate, comercializnd o gam de produse
pe un mare numr de piee
Acest demers implic efectuarea decuprii activitilor firmei n mai multe segmente strategice
care constituie tot attea cmpuri de btlie specifice. n acest caz, firma poate decide s lupte pe un
cmp de btlie particular cu condiia expres a asigurrii specificitii sale.
ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate decide s lupte acceptnd regulile jocului sau
cutnd s le modifice n favoarea sa.
n primul caz, ea lupt concentrndu-se asupra factorilor-cheie de succes admii de toi i i
asigur competenele tradiional recunoscute.
n al doilea caz, mult mai complex, firma caut s inoveze de o manier decisiv tot ceea ce
privete conceperea i materializarea activitii sale.
Intersectarea celor dou criterii, cmpul concurenial i regulile jocului, permit construirea unui
tablou pe care consultanii firmei McKinsey l-au numit eichierul strategic, prezentat n fig. 9.
Cmpul de btlie

global selectiv
identice

ATAC NI
FRONTAL
Regulile jocului

DIFERENIERE
noi

Fig.15 Eichierul strategic

Fig. 9 Eichierul strategic

Atacul frontal const n angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regulile clasice ale jocului,
ceea ce constituie, n general, strategia urmritorilor unui sector care caut s fac mai mult i mai bine
dect firma dominant. Acest tip de strategie apeleaz la lupta concurenial clasic, n care volumul
produciei, publicitatea, partea de pia i numrul centrelor de vnzare constituie diferena. Trebuie bine
identificai factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate (descoperirea a ceea ce face diferena ntre
cei ce ctig i cei ce pierd), apoi investirea acolo unde se poate construi un avantaj concurenial
decisiv.
Principiul de baz al niei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El
vizeaz segmentarea mai fin care va permite s se determine subpri sau nie de pia, n prezent slab
ori deloc exploatate de ctre firmele prezente in domeniul de activitate. Este un tip particular de clientel,
care necesit un studiu specific, cu produse i demersuri comerciale adaptate. Acesta este cazul, de
exemplu, al sectorului filmelor fotografice.

31
 Dificultatea esenial a acestei strategii const n faptul c succesul ei depinde n mare msur
de constituirea unei adevrate nie ale crei bariere la intrare protejeaz contra pericolului celor nou-
sosii. O ni nu exist dect dac este parabil, iar piaa i nu ntreprinderea va decide asupra existenei i
asupra perenitii sale.
Conceptul de lan al valorii create const n detalierea diferitelor etape de elaborare a unui
produs corespunztor unui domeniu de activitate dat, de la materia prim pn la service-ul post-vnzare.
Aceasta este metoda cea mai pertinent de analiz unei activiti din perspectiva strategiei diferenierii15.
Orice activitate industrial i comercial, de producie sau de service are n vedere urmtoarele
funcii : alegerile tehnologice, concepia produsului, fabricaia, comercializarea, service-ul post-vnzare
(fig. 10).

Tehnologie Concepie Fabricaie Marketing Distribuie Service

Fig. 10 - Arhitectura lanului i competenele legate

ntrebrile fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanului valorii sunt urmtoarele :
1. Cum funcioneaz acest lan, care sunt verigile eseniale n termenii costurilor i strategiei ?
2. Cum procedeaz concurenii?
3. Ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului?
4. Ce competene trebuie stpnite pentru a fi performant n cadrul lanului ? Competenele necesare
le vizeaz pe cele de ordin economic i pe cele ale gestiunii.
Competenele economice au n vedere urmtoarele :
1. Tehnologia : utilizarea unui procedeu mai puin intensiv n capital sau mn de lucru, proces ce
aduce cele mai bune randamente ;
2. Concepia : potenialul de cercetare (financiar, uman, intelectual, calitatea concepiei produselor -
concepia modular, standardizarea componentelor) ; deinerea de brevete ; potenialul n materie de
inginerie (conduita i gestiunea proiectelor) ;
3. Fabricaia : stpnirea aprovizionrilor (surse de aprovizionare la cele mai bune preuri ; securitatea
i regularitatea aprovizionrii ; contracte de aprovizionare la preuri fixe ; calitatea materiilor prime) ;
4. Capacitatea de producie : localizarea unitilor de producie ; termenele produciei ;
5. Costurile de producie : standardizarea componentelor (analiza valorii, efectul experienei,
automatizarea ciclurilor de producie);
6. Calitatea fabricaiei : fiabilitatea i frecvena controalelor, rata rebuturilor;
7. Coerena i pertinena marketingului mix: eficiena publicitii i a metodelor de promovare,
politica preului de vnzare, alegerea circuitelor de distribuie, calitatea produselor;
8. Gradul de fidelitate a clientelei: imaginea mrcii, partea de pia;
9. Distribuia: costul depozitrii i al transportului, localizarea depozitelor, stpnirea mijloacelor de
transport;
10. Calitatea distribuiei: rapiditatea livrrii, eficiena comercial, calitatea reelei de distribuie;
11. Service-ul post-vnzare: calitatea i rapiditatea service-ului.

15
M. Porter, L`Avantaje concurentiel, InterEditions, Paris, 1986, p. 198
32
 Competenele gestiunii vizeaz urmtoarele:
a. politica financiar (politica ndatorrii, nivelul ndatorrii, surse de finanare);
b. gestiunea lichiditilor i a trezoreriei;
c. controlul nevoilor n fonduri de rulment; d. nivelul i evoluia ratei profitului;
e. personalul (politica recrutrii, modul de recrutare i selecia talentelor);
f. politica promovrii (grila salariilor, sistemul de recompense i gratificaii); g. organizarea (structura,
adaptarea la mediu, flexibilitatea organizaional);
h. procesul de luare a deciziilor (circuitele i procedurile administrative, colaborarea interservicii);
i. controlul (fiabilitatea sistemului de control, calitatea fluxului informaional);
j. sistemul de comunicare.
Exist dou modaliti de investigare: optimizarea pe una sau mai multe verigi ale lanului i
coordonarea mai multor verigi ale aceluiai lan.
Competitivitatea optim poate fi cutat analiznd pentru fiecare funcie elementar a lanului
sursele avantajelor concureniale accesibile firmei. Fiecare funcie elementar trebuie analizat n propria
sa logic strategic, deoarece fiecare se situeaz ntr-un univers concurenlial specific cu barierele sale la
intrare i cu mecanismele sale de evoluie a costurilor (economii de scar, curba nvrii, inovaia i
substituirea capital munc)16.
Cutarea unei optimizri generale este iluzorie. O ntreprindere, ale crei resurse i competene
sunt limitate, nu poate deine un avantaj concurenial pe fiecare funcie a lanului chiar dac domin o
activitate de volum. Raionamentul strategic determin echipa managerial s caute un avantaj decisiv pe
una sau mai multe funcii elementare de natur s compenseze dezavantajele concureniale la alte funcii.
Funciile elementare ale lanului nu au aceeai pondere i nu prezint aceeai valoare pentru
consumator. Prin urmare, nu se pune problema identificrii avantajului concurenial pe fiecare dintre ele,
ci cutarea celui care poate fi la baza unui avantaj concurenial decisiv, durabil i parabil. n acest scop,
trebuie identificate sursele de pericol, de pierdere de competitivitate sau de gripare a lanului.
Funcia cea mai important pe fiecare lan arat care este factorul-cheie de succes esenial i
explic diferena dintre strategiile care conduc la ctig i cele care conduc la pierderi. Astfel, n sectorul
mbrcminte de tip sport, firma Adidas a tiut s-i creeze un avantaj concurenial determinant n funcia
de distribuie deoarece aceasta deine numai 8 % din costul su total fa de 12-20 % la concurenii si.
Firma Sulzer a devenit prima marc mondial n motoare marine de mare putere concentrndu-se pe
dou funcii ale lanului : concepia i service-ul post-vnzare:
Avantajul concurenial poate proveni, de asemenea, dintr-o mai bun coordonare la nivelul
lanului. Nu este vorba numai de examinarea funciilor una cte una, ci de focalizarea ateniei pe
legturile care le unesc.
Cunoscnd valoarea pe care o activitate o aduce consumatorului, se caut s i se asigure aceeai
valoare cu resurse inferioare, deci cu o mai bun productivitate obinut printr-o mai bun coordonare a
elementelor lanului. n acest caz, analiza este mai fin deoarece vizeaz nu numai sectorul economic, ci
i domeniul de activitate strategic. Ea trebuie s depeasc nivelul firmei pentru a se interesa pe lan
de cei nou-sosii ntr-un domeniu dat. O mai bun eficien global se poate obine prin coordonarea
dintre ntreprindere, furnizorii si i clienii si. Este ceea ce a fcut Volvo cu furnizorii, distribuitorii i

33
clienii si asigurndu-i un avantaj concurenial decisiv i durabil din punctul de vedere al securitii
automobilelor. Alte sporuri de eficien provin dintr-un echilibru subtil dintre diferenierea i integrarea
sarcinilor repartizate compartimentelor funcionale ale firmei.
Strategia diferenierii se opune fundamental atacului frontal deoarece vizeaz poziionarea
ntreprinderii ntr-un cmp concurenial aparte, crend o ni sau, cel mai adesea, schimbnd regulile
jocului.
Diferenierea const n punerea la dispoziia consumatorului a unei oferte al crei caracter de
unicitate este recunoscut i valorificat de ctre acesta. Ea nu se decreteaz, nu exist i nu are nici o
semnificaie strategic dect dac este recunoscut de ctre cumprtor. Aceast strategie se bazeaz pe o
bun cunoatere a criteriilor de alegere ale cumprtorului. Se poate ajunge n situaia n care unele
firme, care se cred difereniate, s nu fie dect diferite, dezvoltnd elemente de unicitate care nu sunt
nici recunoscute, nici valorificate de ctre cumprtor.
Diferenierea are ca obiectiv creterea valorii ofertei i se bazeaz pe : 1) sofisticarea prin marc,
acces limitat (industrii de lux) i calitate i 2) specializarea foarte fin imaginnd o ofert adaptat.
Complexitatea acestor strategii este evident deoarece presupune :
1. competene comerciale i de comunicaii ;
2. o bun stpnire tehnologic ;
3. o bun experien a sectorului;
4. structuri care favorizeaz inovaia i creativitatea.
Diferenierea nu trebuie cutat la nivelul tuturor funciilor ci numai acolo unde se poate crea
un avantaj concurenial recepionat ca unic de ctre consumator.
n cazul firmei Adidas, funcia logistic i distribuia devin puin pertinente din punctul de
vedere al diferenierii recunoscute i valorificabile. n revan, imaginea mrcii axat pe tehnic de vrf
i pe recunoaterea vedetelor sportului determin unicitatea firmei Adidas fcnd s devin o marc
obligatorie pentru orice distribuitor. Funciile-cheie pe lanul valorii sunt concepia i marketingul care se
bazeaz pe legtura direct i strns cu lumea sportiv de mare performan.
Obiectivul, n acest caz, nu este de a produce mai bine dect concurena, ci de a cuta s se
produc altfel. ntrebrile care se pun sunt : cum face ntreprinderea? cum fac concurenii? cum s-ar
putea face altfel? Efortul este centrat pe ceea ce este mai puin copiabil i mai uor de protejat pe termen
lung.
Diferenierea i poate gsi sursa i n coordonarea original a diferitelor verigi ale lanului.
Aceasta se poate face la dou niveluri :
1) coordonarea diferitelor funcii n interiorul firmei ceea ce implic regndirea legturii dintre
serviciile funcionale. De exemplu, firmele care vnd prin coresponden, axndu-i diferenierea pe
capacitatea de a livra clientului n mai puin de 48 de ore, asigur coordonarea strns ntre serviciile
achiziionri, aprovizionare, stocuri, logistic i facturare;
2) coordonarea cu parteneri externi prin operaionalizarea strategiilor relaionale, ceea ce
permite, prin legturi noi, o alt organizare a activitii. n mod concret, aceasta presupune redistribuirea
rolurilor, o mai bun difuzare a inovaiei, evitarea paralelismelor responsabilitilor, reglarea fluxului
informaional i al bunurilor i gestionarea mai bun a incertitudinii.

16
A. Stricklend, A. Thompson, Strategic management. Concepts and Cases, Business, Publications Inc, Illimis, a 4-a ediie,
34
 De exemplu, firma Renault a reuit s recupereze decalajul fa de concureni revizuindu-i
relaiile cu furnizorii i concesionarii.
O alt modalitate de difereniere este diferenierea total" sau ruptura strategic. Se caut
redefinirea activitii concentrndu-se pe noii factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijai-
pn acum17. Exploatnd analogiile cu alte domenii de activitate, se reuete revizuirea funcionrii
tradiionale a domeniului.
Profesionitii sunt scandalizai deoarece sunt prini pe picior greit. Profitnd de efectul
surprizei, strategia diferenierii totale aduce consumatorului un avantaj major greu accesibil concurenilor
deoarece; prini descoperii, acetia vor trebui s se dezvee" nainte de a putea riposta. Firmele Ikea i
Benetton sunt exemple elocvente. La Ikea, intrarea pe piaa mobilei tip set se poate analiza parcurgnd
urmtoarele etape:
1. aprovizionrile au la baz contracte pe termen lung care permit o mare stabilitate a calitii, n
timp ce la mobila tradiional, cumprrile sunt mai speculative ;
2. aceast regularitate a calitii se rsfrnge asupra concepiei care, fcnd apel la proiectarea
informatizat, permite conceperea unei game largi acolo unde productorii tradiionali sunt obligai s se
specializeze ;
3. producia este total automatizat ; legtura sa cu aprovizionarea i concepia permite
reducerea stocului .de materii prime, n timp ce productorii clasici au stocuri mult mai mari i
asambleaz la comand. La Ikea, singurele stocuri sunt produsele n set. Ponderea lor poate fi nc
diminuat prin concepia distribuiei ;
4. distribuirea tradiional a mobilei o asigur un mare numr de centre de vnzare cu debit mic
i independente de fabricani. Firma Ikea a integrat distribuirea concentrnd-o pe suprafee mari cu debite
mult sporite, ceea ce limiteaz costurile logisticii. Concepia mobilei tip set permite, ntre altele,
reducerea costurilor directe de vnzare, limitarea dimensiunii depozitelor, asigurarea disponibilitii
imediate a produsului i o mai mare stabilitate a preurilor.
Reorganiznd lanul, firma Ikea a putut s propun consumatorului o ofert unic dificil de
copiat imediat.
Firma Benetton a aplicat o strategie identic. Principalele probleme ale distribuiei produselor
textile provin din dificultatea prediciei evoluiei gusturilor consumatorilor, ceea ce antreneaz
supracosturi legate de anticipri eronate. innd seama de aceasta, Benetton i-a reorganizat lanul crend
o zon de suplee ntre fabricaie i vnzri. Astfel, nainte de a putea reaciona rapid la cererea pieei
avnd n magazine culoarea cerut, firma, n loc s anticipeze, realizeaz articolele n coloristica cerut
de pia. Pentru ca sistemul s poat reui, este obligatorie integrarea distribuiei i apoi consemnarea
situaiei zilnice a fiecrui magazin printr-un sistem informatic central care permite gestionarea stocurilor
i a aprovizionrilor.
Acest sistem, care constituie nodul lanului, este foarte dificil de adoptat de ctre comercianii
independeni.
La acesta se adaug un alt avantaj determinant posibil ca urmare a revizuirii practicilor
profesionale i rearanjrii diferitelor verigi ale valorii create.

1987, p. 139
17
M. Porter, L'avantage concurentiel, Intereditions, Paris, 1986, p. 217.

35
 Strategia diferenierii se bazeaz pe urmtoarele dou ci : 1) oferirea unei diminuri de cost sau
diminuarea valorii ; 2) creterea performanei i, deci; a valorii, cu sporirea acceptabil a preului pentru
cumprtor.
n acest ultim caz, firma se orienteaz spre concepia unui produs de nalt valoare, acceptat
sau cerut de cumprtor. O astfel de strategie antreneaz costuri suplimentare pentru firm. Conceptul
de cost adugat cunoate o mbogire important care este urmtoarea: o strategie a diferenierii nu are
sens dect dac ea const n adugarea costurilor care genereaz o valoare superioar, pentru
consumatorul final. n general, se adaug costuri ce vizeaz elementele-cheie ale diferenierii care
genereaz valoare: costurile specifice, cutnd, n acelai timp, reducerea costurilor care nu sunt
determinante: costurile partajate.
n fazele concepiei i aprovizionrii, firma Ikea nregistreaz un spor de 6 % fa de costul
productorilor tradiionali, dar economisete 15 % din costurile fabricaiei i 13 % din costurile
distribuirii, ceea ce i permite nu numai creterea valorii ofertei sale, ci i diminuarea preului
Aceast dubl micare strategic de cretere a valorii i de reducere a costului se prezint n fig.
11. Graficul are n vedere cele dou strategii posibile ntr-un domeniu de activitate dat. La nceput, firma
intr ntr-o activitate cu un cost superior celui al concurenilor i cu o valoare mai slab. Pentru a atinge
poziia concurenial ideal, exist dou variante : 1) nceperea prin creterea valorii aduse pe seama
eforturilor inovaionale, apoi diminuarea costului prin sporirea productivitii datorit, n particular,
standardizrii ; 2) nceperea prin diminuarea costurilor valorii la un cost inferior, apoi sporirea valorii
create fr creterea costului pe seama eforturilor inovaionale. Aceste dou micri strategice se bazeaz
pe o analiz fin a lanului valorii create.

Valoare
mare
(1)

(2)

Noul sosit

Cost
redus

Fig.11 Cile excelenei

n general, ntr-un sector dat, se poate constata c dac primul intrat aplic prima strategie, al
doilea va aplica a doua strategie beneficiind de umbrela preului primului. Comportamentele diferiilor
productori de microordinatoare, evoluia industriei japoneze de automobile i strategia firmei Mc
Donald's ilustreaz pregnant aceste opiuni strategice.
36
 Pentru a-i asigura succesul; strategia difereierii trebuie s ndeplineasc trei condiii : s fie
semnificativ, valorificabil i parabil.
Cu privire la diferenierea semnificativ, cumprtorul trebuie s perceap un interes difereniat.
De multe ori, cumprtorii nu vd toate avantajele create pe care le pot obine de la furnizori. Ei se
limiteaz adesea la efectele directe fr a le percepe pe cele indirecte.
Orice difereniere trebuie analizat n cadrul descris de fig. 12.

Posibilitatea msurrii interesului

uoar dificil
Sursa Reducerea costurilor cumprtorului
interesului Creterea performanei

Fig. 12 Analiza strategiilor diferenierii

In cazul n care interesul este uor de msurat de ctre cumprtor, firma se va concentra asupra
criteriilor acestuia. Dimpotriv, dac interesul este dificil de msurat de ctre cumprtor, firma trebuie
s investeasc adesea masiv n comunicaii nainte de a crea semnele perceptibile de ctre cumprtor.
Aceste semnale vizeaz publicitatea, imaginea firmei, clienii de referin i preul.
Eroarea curent la acest nivel este de a genera o difereniere care fie nu prezint un interes real
pentru cumprtor, fie ignor nevoia semnalizrii interesului.
O strategie a diferenierii nu poate fi rentabil dect dac interesul pe care l creeaz este
superior costului ei. in acest scop, trebuie respectate urmtoarele reguli de baz:
1. exploatarea, cu prioritate, a tuturor surselor diferenierii care nu sunt costisitoare;
2. eliminarea supracosturilor diferenierii cutnd mai ales pe cele care nu necesit o
semnalizare important;
3. reducerea costului funciilor care nu au un efect direct asupra lanului-valorii cumprtorului;
4. acordarea prioritii funciilor care difereniaz diminund costurile.
Diferenierea este strategic numai dac avantajul pe care l creeaz poate fi menionat pe
termen lung. Aceasta presupune c diferenierea asigur continuitatea percepiei interesului de ctre
cumprtor, precum i dificultatea sau imposibilitatea imitrii de ctre rivali. Diferenierea este cu att
mai parabil cu ct:
1. avantajul concurenial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienei).
Diferenierile bazate n mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;
2. n diferenierea pe care o alege, ntreprinderea beneficiaz de un avantaj de cost n raport cu
ceilali concureni;
3. diferenierea rezult dintr-o combinare de aciuni originale, dintr-o ruptur strategic ce este
dificil de imitat de ctre rivali.
O difereniere trebuie s fie semnificativ deoarece cumprtorii nu vor plti o valoare
suplimentar pe care nu o percep. Desigur, valoarea suplimentar real poate fi diferit de valoarea
suplimentar perceput ca urmare a semnalizrii de tip marketing.
Semnalizarea este foarte important mai ales atunci cnd diferenierea este subiectiv sau greu de
cuantificat, cnd produsele sunt nou sosite pe pia i se adreseaz unor clieni care cumpr prima dat
37
sau cnd rscumprarea se realizeaz la intervale mari de timp. n alte situaii, semnalizarea este impus
nu de produs ci de pia. Pe pieele Europei Centrale i de Est cumprtorii sunt nesofisticai i nu au
descoperit nc toate nevoile crora le rspund caracteristicile de difereniere. Aici comunicarea trebuie s
vizeze o educare a pieei i s induc actul de prim cumprare.
Diferenierea trebuie s fie n acelai timp valorificabil (profitabil). Deoarece eforturile de
difereniere, n general, ridic nivelul costurilor, strategia are sens dac:
1. Costurile diferenierii sunt mai mici dect diferena de pre ce poate fi adugat la un model
standard; n acest caz crete marja de profit pe unitatea de produs vndut.
2. Costurile diferenierii sunt mai mari dect diferena de pre suportat de pia, dar volumul
vnzrilor crete mai mult dect proporional. n acest caz, profitul pe unitatea de produs scade n timp ce
profitul total crete deoarece produsul difereniat atrage noi segmente de cumprtori.

Pentru a realiza o difereniere profitabil firma trebuie s respecte cteva principii. n primul
rnd, se exploateaz acele surse de difereniere necostisitoare sau care nu au nevoie de o semnalizare
important. Astfel, strategia devine efectiv n timp scurt i nu implic un efort de marketing
supradimensionat. n acelai timp, trebuie cutate surse care difereniaz reducnd concomitent costurile
de exemplu, inovaia tehnologic. n sfrit, costurile funciilor care nu au un efect direct asupra
cumprtorului sunt reduse la minim.
n general, oricare din activitile firmei, care produce valoare pentru consumatori, poate fi
folosit ca surs de difereniere. De exemplu, automobilele Mercedes se disting prin calitate i
performan, n timp ce mainile Volvo sunt recunoscute pentru comoditate i siguran (reliability).
Totui diferenierea este parabil numai atunci cnd este cldit pe o competen distinctiv, astfel nct
nu poate fi imitat de rivali fr cheltuieli mari de timp i capital. n general, eforturile care conduc la
rezultatele cele mai uor de protejat vizeaz diferenieri bazate pe superioritatea tehnologiei, calitate, sau
servicii nainte sau post vnzare.
n cutarea diferenierii potrivite productorii trebuie s evite multe capcane. O greeal destul
de frecvent provine dintr-o analiz superficial a preferinelor pieei. Dac diferenierea accentueaz
trsturi fr importan pentru consumator, clienii se vor ndrepta ctre produsele mai ieftine ale unei
firme ce practic o strategie de cost.
Alteori, firmele superdifereniaz i creeaz un produs prea scump ale crui caracteristici
depesc preferinele celor mai exigeni cumprtori. Ei nu vor fi dispui s plteasc att de mult pentru
un produs de care nu au nevoie, orict de performant ar fi acesta. Alturi de aceste greeli de concepie
exist i greeli de procedur cum ar fi suprasolicitarea preului produsului difereniat sau ignorarea
necesitii semnalizrii.
ntr-o pia puternic concurenial, nu exist o garanie c diferenierea va produce un avantaj
concurenial important. Spre deosebire de tehnologii sau produse, strategiile nu pot fi brevetate i sunt
supuse riscului copierii. Se poate afirma totui c diferenierea funcioneaz cel mai bine n situaiile n
care exist multiple maniere de a diferenia produsul.
Cumprtorii folosesc produsul n moduri diferite astfel nct sursele diferenierii devin
semnificative, iar firmele concurente caut n general alte caracteristici pentru a le diferenia de cele
folosite de rivali.

38
 Strategia diferenierii a fost aplicat cu succes de urmtoarele firme: IBM (service asigurat),
CATER PILLAR (asigurare n piese de schimb n maxim 48 ore oriunde n lume), McDonald`s ( valoarea
oferit), Mercedes-Benz (calitate), ROLEX (calitate deosebit), GENERAL MOTORS (linia complet de
produse), 3M (tehnologia).
Exemplele firmei Ikea i a constructorilor de automobile japoneze demonstreaz c n prezent
nu exist o strategie performant care s se adapteze pe termen lung. A opta pentru o strategie de volum
sau pentru difereniere este o decizie foarte delicat, care trebuie s se bazeze pe o perfect cunoatere a
cmpului de btlie, altfel spus, pe o analiz fin a lanului valorii create. Cele dou strategii se adapteaz
unei situaii particulare a mediului concurenial, mai precis, unui stadiu dat ai maturitii.

4.3. Concentrarea
n timp ce strategiile costului sau diferenierii presupun un atac de ansamblu asupra pieei,
strategia concentrrii numit i strategia de ni dirijeaz eforturile ctre un anumit segment de pia.
Procesul ncepe prin identificarea unei nie delimitat prin nevoi sau preferine speciale n utilizarea
produsului. Un autoturism de teren, de exemplu, care se adreseaz vntorilor din teritoriile ngheate din
nordul Canadei nu poate fi folosit de petrolitii care monteaz instalaii de pompare n zona Golfului
Persic. Concentrarea poate urma criteriul geografic sau poate fi determinat de utilizri sau atribute de
produs speciale cutate numai de membrii niei respective.
Pentru a-i construi un avantaj concurenial, managerul aplic n interiorul niei fie o strategie de
cost minim, fie o strategie de difereniere18.
Strategia concentrrii bazat pe cost minim se aplic atunci cnd n interiorul pieei se identific
o ni ale crei cerine sunt mai ieftin de acoperit. Cea bazat pe difereniere are rezultate atunci cnd
segmentul de pia are atribute unice ale produsului. O astfel de strategie este aplicat de firma Rolls
Royce, care creeaz numai produse de superlux destinate doar acelor indivizi foarte bogai care doresc s-
i precizeze statutul n societate prin intermediul automobilului pe care l dein.
n general, concentrarea este folosit de firme competitive, dar cu resurse i competene
insuficiente pentru a lupta pe ntreaga pia. n acest caz segmentul identificat trebuie s fie destul de
mare pentru a fi profitabil i s aib perspective bune de cretere. Mai mult, nia nu trebuie s fie esenial
pentru succesul competitorilor majori i s poat fi aprat mpotriva firmelor challenger printr-o
capacitate superioar de a satisface nevoile clienilor pe segmentul respectiv.
Concentrarea de succes presupune alegerea niei astfel nct:
competitorii axai pe o gam mai larg de produse se confrunt cu dificulti speciale sau
costuri ridicate la intrarea n nia respectiv;
nici un alt rival nu ncearc s se concentreze pe aceeai ni;
segmentele sectorului respectiv difer considerabil ca mrime, potenial de cretere,
profitabilitate i presiunea concurenial.

4.3.1. Concentrarea vertical

Concentrarea vertical vizeaz integrarea stadiilor succesive de producie. Ea rspunde
numeroaselor obiective ale firmei. Mai nti, ea asigur realizarea economiilor legate de ameliorarea

18
Thompson & Strickland, op. cit., p. 140
39
condiiilor de aprovizionare sau de distribuie. Se distinge astfel concentrarea vertical n amonte i n
aval. Prima const n preluarea stadiilor anterioare produciei, iar a doua n controlul operaiilor care
separ productorul de consumatorul final. n primul caz, ntreprinderea internalizeaz piaa unui factor
devenind propriul su furnizor. Ea suport costul marginal de producie n locul preului de monopol al
vnztorului asigurndu-i astfel o mai bun adecvare a factorilor la producia sa. n ipoteza concentrrii
n aval, ntreprinderea devine utilizatorul final pe seama unui circuit economic mai scurt realiznd
economii datorit evitrii intermediarilor. Concentrarea vertical rspunde i exigenelor de securitate. Ea
protejeaz ntreprinderea de riscurile fluctuaiilor i, mai ales, evit sufocrile acesteia.
Unul din principalele avantaje ale concentrrii verticale este capacitatea firmei de a reduce
costurile. n numeroase cazuri este mai convenabil s se recurg la transferurile interne. Astfel, integrarea
funciilor de producie ale unei valori create ce se afl n minile a dou monopoluri succesive asigur un
ctig important pentru consumator.

4.3.2. Concentrarea orizontal

Concentrarea orizontal acoper achiziionarea firmelor ale cror activiti se afl n aceleai
stadii de producie. Ea vizeaz produsele concurente i substituibile i rspunde mai nti exigenelor
raionalizrii. Concentrarea orizontal permite firmei s beneficieze de economiile de scar atingnd
astfel dimensiunea optim ce corespunde preului unitar de vnzare minim.
Ea se explic i prin cumprarea indirect a unui brevet, a unei mrci de fabric, a unui
management performant. Ca i concentrarea vertical, este preocupat de securitate deoarece firma reduce
incertitudinea legat de opiunea consumatorului i i evalueaz mai bine cererea.
Concentrarea orizontal constituie o surs de putere de pia. Regrupnd productorii bunurilor
asemntoare, ea reduce concurena i limiteaz opiunea consumatorilor. Riscurile dezvoltrii puterii de
monopol sunt cu att mai mari cu ct achiziia vizeaz o firm mai important.
M. Porter identific patru moduri n care noile segmente se dovedesc viabile pentru strategiile
concentrrii19. Primul este cel prin care ajustarea devine mai ieftin. De exemplu, economiile de scar n
scdere permit o strategie de concentrare. Al doilea motiv pentru care concentrarea pe un segment nou
devine viabil este acela c segmentul crete destul de mult pentru a compensa costul fix al deservirii
sale. Al treilea motiv este acela c firmele exploateaz interdependenele cu alte ramuri pentru a depi
pragurile de scar n deservirea segmentului. n final, un segment poate deveni viabil dac firma l
urmrete global, folosind volumul n mai multe ri pentru a compensa economiile de scar. n acest caz,
firma urmrete interdependenele geografice.
Compania HEWLETT PACKARD, unul dintre cei mai mari productori de tehnic de calcul, a
aplicat aceast strategie concentrndu-se asupra utilizatorilor pentru care calitatea echipamentelor este
mai important dect preul, dei segmentul de pia respectiv nu este foarte mare.

19
M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 256
40
 5. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI

5.1. Strategii ofensive i defensive

5.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial

Mrimea avantajului concurenial variaz n timp de-a lungul a trei stadii: ridicarea iniial,
culegerea beneficiilor i erodarea, cu durate diferite n funcie de tipul sectorului (fig. 13).

Mrimea avantajului
concurenial

Ridicarea iniial Culegerea beneficiilor Erodarea

Mrimea Imitarea,
Micrile avantajului duplicarea i
strategice obinut atacurile rivalilor
produc diminueaz
rezultate avantajul
0 Timpul

Fig. 13 Evoluia avantajului concurenial

n ridicarea iniial, firma obine un avantaj concurenial asupra rivalilor si prin adoptarea
unei strategii ofensive. Rezultatele pot aprea ntr-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un
efort susinut (sectoarele intensive n capital, cu tehnologii sofisticate), de lrgire a capacitilor de
producie i de atragere a clienilor. Cu ct ridicarea este mai rapid, cu att ansele de succes sporesc,
deoarece rivalii au la dispoziie mai puin timp pentru a repera micarea ofensiv i a pregti un rspuns.
Perioada de culegere a beneficiilor depinde de timpul de reacie al competitorilor. n acest
stadiu, firma i recupereaz investiiile iniiale i ctig profituri peste medie; n cazul unor
contraofensive minore, firma trebuie s-i susin avantajul prin noi micri ofensive, ct mai spontane.
n erodare rivalii contraatac susinut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurenial
este n final diminuat de aciunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune20. Din
acest motiv, pentru a susine avantajul iniial, n perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie s
pregteasc deja baza de lansare a unei ofensive secundare, iniiind astfel un nou ciclu ofensiv. Aceast
curb ia forme diferite n funcie de mrimea avantajului obinut i rezistena sa la atacurile rivalilor.
n industria farmaceutic, de exemplu, brevetarea unui nou medicament asigur un avantaj
important i uor aplicabil, dar o bun parte din beneficiile obinute sunt redirecionate spre noi eforturi de

41
cercetare, foarte costisitoare. n schimb, n industria aparatelor electrocasnice, ntotdeauna unui design
inovativ poate fi preluat rapid de ctre concureni; dezvoltarea unui nou model necesit ns mai puine
investiii.
Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri21:
1) atacul n punctele tari;
2) atacul n punctele slabe;
3) ofensive globale;
4) saltul pe noi segmente;
5) ofensiva de gheril;
6) lovitura de anticipare22.

1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor: model contra model, pre
contra pre, tactic de promovare contra tactic de promovare. Se urmrete ndeosebi confruntarea cu
rivali mai puin puternici n punctele lor forte, depirea lor decisiv i ctigarea unei pri de pia
suplimentare care s-i asigure atacantului o anumit marj de control.
Aceast ofensiv poate fi folosit i pentru ajungerea din urm a plutonului frunta care dispune
de un anumit avantaj competitiv; scopul final al strategiei este acapararea unei pri de pia. Practic,
atacul n punctele tari presupune reduceri de pre, reclame comparative, adugarea de nsuiri cerute de
clienii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei
noi capaciti de producie n imediata sa vecintate. O strategie obinuit este oferirea unui raport
valoare-pre mai ridicat; n general, se ofer clienilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai
sczut23.
I

valoare

valoare mic

II
Aceast strategie are anse de reuit, mai ales, atunci cnd rivalul intit nu poate iniia reduceri
de costuri pe cont propriu i challengerul convinge clienii adversarului de valoarea produsului propriu.
Profiturile atacantului sporesc numai n condiiile n care ctigurile generate de creterea vnzrilor
depesc pierderile de beneficiu datorate ieftinirii. O alt strategie este obinerea unui avantaj general de
cost urmat de o mbuntire a valorii (II). Fr un avantaj decisiv de cost, angajarea n rzboiul
preurilor d ctig de cauz celui care dispune de resurse financiare mai abundente.

20
Ian C. Mac Millan, Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative, The Academy of Management
Executive, vol. 2, nr. 2, mai 1988, p.111
21
Philip Kotler i Ravi Singh, Marketing Warfare in the 1980`s, The Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 3, iarna 1981, p.
30-31
22
Ian C. Mac Millan, Preemtive Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 2, 1983, p. 16-26
23
Philip Kotler, Marketing Management, Englewod Cliffs, NJ: Pretince Hall, 1984, p. 401-406
42
 2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit deoarece slbiciunile fac rivalul
vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare adecvat. Principalele zone de atac sunt:
regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia i/sau depune un efort
competitiv mai redus;
segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab dotat pentru a le
servi;
situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist
posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai bune calitativ
oferite de atacant;
situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post-vnzare adecvate, facilitnd
ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespunztoare;
cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab prezen de
marketing;
golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger n
noi i puternice segmente de pia;
existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider24.

3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru a dezechilibra i detrona rivalul,
pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-l fora s-i risipeasc resursele de aprare. ansele de
reuit depind de resursele financiare ale challenger-ului, care trebuie s fie suficiente pentru a depi
cheltuielile contraatacatorului o perioad ndelungat de timp; challengerul i cumpr poziia de lider
i avantajul concurenial.

4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor adversarului i intete ocuparea de
noi terenuri disponibile. Iniiatorul se extinde primul pe noi piee geografice, creeaz noi segmente prin
introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane superioare pentru a satisface mai bine
nevoile consumatorului, sau se avnt n tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de
producie. Scopul acestei strategii const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un domeniu
neexploatat i n atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu. Un salt de succes schimb regulile
jocului concurenial n favoarea agresorului.

5. Ofensiva de gheril25 se potrivete cel mai bine firmelor mici care nu dispun nici de resursele
i nici de vizibilitatea pe pia necesar pentru o confruntare direct cu liderii sectorului. Principiul acestei
strategii este lovete i dispari; se atac n acele locuri sau momente care favorizeaz firma
dezavantajat. Opiunile pentru proiectarea unei ofensive de gheril sunt:
a) focalizarea pe un segment ngust, bine definit i slab aprat de concureni;
b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt mprtiate, prin:
atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;
mrirea frecvenei livrrilor cnd rivalii rmn n urm;

24
William R. Rotchild, Surprise and the Competitive Advantaje , Journal of Business Strategy, vol. 4, nr. 3, iarna 1984, p. 10-
18
43
 mbuntirea calitii cnd concurenii au probleme cu controlul calitii;
concentrarea pe serviciile post-vnzare atunci cnd consumatorii sunt invadai de multitudinea
modelelor i trsturilor opionale oferite de adversar.
c) raidurile de mici proporii, mprtiate i la ntmplare asupra liderilor i tacticilor de hruire
prin:
reduceri selective de preuri;
intensificarea brusc a activitilor promoionale;
intentarea de aciuni de urmrire legal sub acuzaii de nerespectare a legii nconcurenei, de
nerespectare a brevetelor i de reclam mincinoas.

6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i obinerea din start a unei
poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesai s o obin. Aceast strategie se
realizeaz n mai multe moduri:
extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia; concurenii
vor fi obligai s mreasc propria capacitate datorit riscului de supracapacitate i pierderilor generate de
fabricile sub-utilizate. Pe msur ce piaa crete, anticipatorul acapareaz o parte din ce n ce mai mare pe
seama capacitii insuficiente de producie a rivalilor;
nlnuirea celor mai buni sau mai muli furnizori de materii prime i piese componente prin
contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte. Rivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru
atragerea furnizorilor rmai disponibili;
asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru comercial, n apropierea
surselor de materii prime sau pieei int etc.) si conservarea avantajului obinut;
atragerea clienilor de prestigiu;
stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n mintea consumatorului ca
unic, incitant i greu de imitat;
asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni distribuitori din zon.

Pentru a reui performant, lovitura de anticipare nu trebuie neaprat s anihileze tentativele de

imitare sau copiere. Firma trebuie doar s cucereasc o poziie de prim-rang, mai uor de aprat, care i
asigur un anumit control asupra regulilor jocului concurenial din sectorul respectiv.
Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile asupra a trei tipuri diferite de
rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i regionale. Atacarea liderilor implic cele mai ridicate
riscuri ns beneficiul potenial este, de asemenea, foarte mare; este indicat n special cnd liderul nu se
impune pe pia ca un lider adevrat. Semnele vulnerabilitii sale includ: lipsa de satisfacie a
clienilor, profitabilitate sczut, dedicaia emoional fa de o tehnologie pe care a lansat-o i lipsa de
putere real bazat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Challenger-ul obine succese atunci cnd
i revizuiete lanul costurilor sau introduce prin inovaie un nou avantaj concurenial de cost sau
difereniere. Dei atacarea liderilor nu intete neaprat detronarea acestora prin nlocuirea cu challenger-
ul, agresorul i consolideaz poziia cucerind o parte important de pia. Atacarea concurenilor
obinuii n punctele lor vulnerabile presupune un risc redus, nu necesit resurse importante, iar

25
Kathryn R. Harrigan, Strategic Flexibility, Lexicon Books, 1985, p. 30
44
challenger-ul poate ataca frontal. n final, atacarea firmelor mici locale i regionale care nu i deservesc
corespunztor consumatorii const n atragerea clienilor spre o gam de produse superioare calitativ26.
Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se fundamenteaz strategiile ofensive
includ:
dezvoltarea unui nou design al produsului;
modificarea operaiilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua diferenierea;
dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan superioar;
acordarea unui sprijin post-vnzare mai sensibil i mai personalizat;
escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame i publicitate;
deschiderea unui nou tip de canal de distribuie;
depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final.

O strategie ofensiv trebuie corelat cu abilitile interne ale firmei, care constau fie n trsturi-
cheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator, expertiza tehnic), fie n aptitudini funcionale
puternice (ingineria i proiectarea produsului, expertiza n manufacturare, reclam i publicitate).
Majoritatea strategiilor ofensive implic analiza avantajelor i dezavantajelor efecturii primei
mutri. Atitudinea de pionierat este avantajoas atunci cnd ajut la stabilirea imaginii i reputaiei
firmei n rndul consumatorilor, cnd poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a
furnizorilor, distribuitorilor sau fa de ncorporarea noilor tehnologii; cnd loialitatea cumprtorilor este
ridicat i firma obine beneficii pe termen lung dac reuete s determine clienii s ncerce produsele;
sau cnd aciunea anticipat a firmei poate ngreuna sau descuraja imitarea sa de ctre competitori.
Uneori, nelepciunea proverbului ateapt i vezi poate evita riscurile aferente acestui pionierat. Dac
cheltuielile de penetrare a unei piee sunt ridicate, dar loialitatea consumatorilor este redus, efortul
financiar al firmei produce doar rezultate pe termen scurt. Atunci cnd schimbarea tehnologic este foarte
rapid, avantajul concurenial este de scurt durat datorit intrrii succesive a rivalilor. De asemenea,
dac evoluia abilitilor i a know-how-ului este att de accelerat nct marja obinut n timpul ridicrii
iniiale este imediat anihilat de cei mai recent sosii, graba primei mutri se poate dovedi extrem de
costisitoare. Prin estimarea corect a ateptrii momentului potrivit de atac, firma poate evita aceste
riscuri i se poate decide fie pentru agresivitate, fie pentru pruden.

5.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial

Scopul utilizrii strategiilor defensive const n micorarea riscului ca firma s fie atacat,
diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii challengerilor spre strategii mai puin
amenintoare. O strategie defensiv nu accentueaz avantajele concureniale ale firmei, dar consolideaz
poziia sa competitiv. Mare parte din opiunile strategice se focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni
ofensive ale challengerilor27:
lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale;
introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale
sau n dezvoltare i meninerea unor preuri sub nivelul concurenei;

26
M. Porter Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985, p. 518.
45
 semnarea unor contracte exclusive cu dealerii i distribuitorii i acordarea de reduceri
substaniale la achiziiile de volum mare pentru ca acetia s nu doreasc s lucreze, chiar i experimental,
cu rivalii firmei;
instituirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea produsului firmei;
mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de instrumentele promoionale aplicate
de rivali prin reduceri de preuri speciale pentru cumprtorii care se gndesc s ncerce alte produse,
cupoane i mostre gratuite, difuzarea controlat de informaii despre modificri de pre sau introducerea
de noi produse;
reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea garaniilor;
protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie i n alte
verigi ale lanului costului;
semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca accesul rivalilor
agresivi i evitarea celor care menin relaii strnse cu concurenii;
antrenarea printr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor direci.

O aprare de succes trebuie nu doar s apere poziia competitiv actual a firmei, ci s o

adapteze permanent condiiilor schimbtoare din industria respectiv. Strategia defensiv este
predominant reactiv, ns trebuie s fie sensibil la mutaiile rivalilor.
Firma devine o int mobil. Ocazional, aceast flexibilitate presupune contraatacul anticipat,
printr-o prim mutare a aprtorului. inta mobil atac prima n scopuri de aprare.
Strategiile defensive implic descurajarea atacurilor challengerilor fie prin ridicarea costurilor
disputei, fie prin redirecionarea acesteia spre domeniile n care firma este mai bine protejat. Eventualele
represalii trebuie semnalizate potenialilor:
se face public hotrrea firmei de a conserva partea de pia actual;
se anun public planurile de construcie unei noi capaciti de producie pentru a ine pasul cu
creterea prognozat a pieei sau chiar pentru a o anticipa;
difuzarea de zvonuri despre o nou generaie de produse, o inovaie important n procesul de
fabricaie sau despre introducerea unui nou model de marc. Ele sporesc riscurile ofensivei i ntrzie
atacul;
firma se dedic n mod public unei politici concureniale strns cu preurile i serviciile
oferite de competitori. Deviza sa central devine nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin;
firma menine o provizie de rzboi concretizat n bani lichizi sau active imediat lichidabile;
firma contraatac ocazional, dar foarte puternic, concurenii slabi pentru a crea imaginea unui
aprtor ndrjit.

O alt modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales, n cazul atacului n punctele tari, este
meninerea profitabilitii liderului la un nivel moderat. Challengerii i noii-intrai sunt mai puin tentai
dac observ direct ctigurile generate de dominarea sectorului respectiv. Aprtorul poate s evite

27
M. Porter, Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001, p. M. Porter, Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001, p.
463-467.
46
atacurile prin renunarea deliberat la o parte din profiturile pe termen scurt i prin folosirea unor tehnici
contabile care mascheaz adevratele beneficii.
Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent dect reuita lor.
Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul disperrii, a unei slabe analize a concurenei i a
sectorului sau a unor raionamente eronate:
1) imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd piaa este saturat cu
produse copiate i concureni similari;
2) sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor pentru a evita dificultile de
calitate i performan;
3) stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva puternice;
4) utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor, materializate n noi
uniti de producie;
5) orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe n locul celor tari;
6) atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj concurenial corespunztor sau
de rezerve financiare adecvate;
7) provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu modific substanial partea
de pia ci genereaz doar o sporire a vnzrilor fr marj de profit;
8) iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost;
9) urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii (marca, prestigiul) pentru a
atrage consumatorii de lux;
10) aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor substitui
adevrata inovaie i vor aduce un spor de valoare consumatorului28.

5.2 Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei

5.2.1 Strategii n sectoarele fragmentate

Mediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici i
mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate. Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate
o reprezint absena liderilor vizibili, care s domine piaa i s dea tonul i regulile competiiei.
Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaiilor auto, coafurile
i croitoriile, contabilitatea public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i ambalarea
crnii.
Caracteristicile strategice ale sectoarelor fragmentate vizeaz:
barierele reduse la intrare;
absena economiilor de scar;
diversitatea nevoilor clienilor din zone geografice diferite astfel nct cererea pentru o
anumit versiune particular a produsului este limitat;
necesitatea de a produce cantiti relativ mici de produse la comand (de exemplu, n cazul
agenilor de publicitate sau al decoraiilor interioare);

47
 gradul ridicat de difereniere al produsului n funcie de imagine;
costurile mari de transport care limiteaz raza de aciune a unei uniti (ndeosebi n industria
cimentului, pietriului, caselor prefabricate i a laptelui);
unicitatea regulilor de pe pieele locale.
Fragmentarea apare temporar i n sectoarele emergente, mai ales, n fazele apariiei i lansrii
cnd nici unul dintre concureni nu dispune de abilitile i resursele necesare pentru a controla o parte
semnificativ de pia. n general, sectoarele fragmentate se structureaz n tranziia spre maturitate.
Sectoarele mature i n declin, cu o cretere slab, sunt caracterizate printr-o concentrare accentuat a
firmelor mari i o supraveghere permanent a celor mai slabe. n unele sectoare fragmentate se conserv
competiia atomizat datorit naturii afacerii, iar, n altele, firmele rmn blocate ca urmare a lipsei
ingeniozitii sau a resurselor pentru a-i consolida poziiile competitive.
Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau clieni.
Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum suficient de mare de
vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepia
cazurilor cnd produsul este standardizat i alegerea vizeaz fie o strategie de cost, fie o specializare
foarte ngust. Strategiile competitive specifice includ:
1. Construirea i operarea unitilor dup o formul unic: asigur obinerea profiturilor
prin proiectarea unor uniti standard, construirea lor n localitile optime i la un cost minim i operarea
ntr-o manier super-eficient (Mc Donald`s);
2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar: permite firmei s se angajeze n rzboiul
preurilor i s ctige n acelai timp profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor suple de
producie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate
foarte ridicat i pe austeritatea bugetar;
3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval: presupune
mbuntirea raportului valoare-pre;
4. Specializarea pe tipuri de produse: este aplicabil atunci cnd sectorul produce o gam
larg de sortimente, cu multe modele;
5. Specializarea pe tipuri de clieni: implic concentrarea pe grupurile de consumatori care :
au cea mai redus putere de negociere;
sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului;
sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare;
au nevoi i gusturi speciale.
6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate: contribuie la realizarea unor
importante economii de scar, la sporirea eficienei personalului de vnzri, la accelerarea distribuiei i la
mbuntirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curtoriile, bncile regionale).
Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare libertate strategic multe dintre
aceste opiuni co-exist i particip simultan la consolidarea avantajului concurenial.

28
A. William Cohen, Sustainable Competitive Advantaje, WhatItIs, WhatItIsn`t, Business Horizons 299, nr. 1, ianuarie-
februarie 1986, p. 54
48
 5.2.2. Strategiile liderilor

Poziiile competitive ale liderilor se situeaz pe o pant cresctoare, de la cea superioar-

mediei-sectorului la cea puternic. De obicei, liderii se bucur de reputaie deosebit i se
concentreaz supra unei strategii bine definite, axat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere.
Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere); Mc Donald`s (fast food); Gillette (lame de
ras); Anheuser-Bush (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i Levi Strauss
(jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const n susinerea avantajului su concurenial i
creterea continu a puterii de dominaie,; mbuntirea poziiei competitive i acapararea unei pri ct
mai mari de pia sporete profitabilitatea afacerii i consolideaz avantajul iniial.
Opiunile strategice disponibile sunt:
1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai bun aprare este
atacul rivalului; prin inovare continu i noi iniiative, mbuntirea continu a calitii i perfecionarea
produsului, liderul i fortific poziia concurenial n timp ce adversarii sunt dezechilibrai i se
strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns. Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu
numai mpotriva celorlali concureni ci i pentru meninerea reputaiei de lider. Aceast ofensiv are ca
scop i impulsionarea cererii la nivelul sectorului prin descoperirea de noi ntrebuinri ale produsului i
atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor. n plus, dac partea de pia a liderului
este sub 60% (pentru a nu fi ameninat de legea concurenei), acesta poate ncerca s creasc mai repede
dect sectorul prin atragerea clienilor celorlali concureni; un lider care crete mai lent dect media pe
sector pierde teren n faa competitorilor si.
2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i expansiunea challengerilor.
Scopurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale, ntrirea poziiei de pia i
protejarea avantajelor concureniale ale liderului prin intermediul ctorva aciuni specifice:
creterea mizei competitive a challengerilor i noilor-venii prin creterea cheltuielilor de
reclam, mbuntirea service-ului la consumator i sporirea bugetelor de cercetare-dezvoltare;
lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atributele de care dispun sau pe
care le-ar putea dobndi produsele rivalilor;
nchiderea tuturor nielor vacante;
ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor;
meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile;
construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei pentru a bloca potenialul
de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse;
investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rmne n fruntea
tehnologiilor progresiste;
patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz (Xerox, IBM);
semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i distribuitori.
Strategia de fortificare i aprare este atractiv mai ales pentru firmele dominante, foarte bine
ancorate pe pia care nu vor s rite posibile aciuni legate de legea concurenei. Corespunde, de
asemenea, i strategiei de mulgere (stoarcerea de lichiditi i profituri) determinate de ncetinirea

49
creterii pieei. Fortificarea i aprarea presupun ntotdeauna reinvestirea de capital astfel nct liderul s
creasc odat cu piaa i s-i menin astfel poziia competitiv n raport cu ceilali concureni.
3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului conform cruia orice atentat pentru
capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur. Opiunile strategice includ rapiditatea de a egala
sau chiar a depi reducerile de pre ale rivalilor, pregtirea unei reacii prompte la creterea cheltuielilor
de promovare i reclam ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienilor parial
atrai de challengeri, precum i recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia (exercitarea de
presiuni asupra distribuitorilor pentru a renuna la produsele rivale, defimarea acestora de ctre
personalul de vnzri sau chiar contractarea CEO-ului firmelor care devin agresive decapitarea lor).
Obiectivul principal al strategiei de hruire concurenial este impunerea tradiiei nescrise c firmele mici
se conformeaz jocului liderului; acesta i asum rolul de poliist, sporindu-i propria flexibilitate
strategic i ridicnd miza de atac a eventualilor challengeri.

5.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor

Marea mas a concurenilor este compus din challengeri (concureni dispui s se confrunte
att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i ameliora poziia competitiv) i
urmritori (concureni mulumii de situaia lor curent deoarece obin suficiente profituri).
Un challenger trebuie s-i construiasc propriul avantaj concurenial, deoarece nu i poate
mbunti poziia competitiv imitnd strategia liderului; indiferent de resursele i rezervele de care
dispune, challengerul nu trebuie s iniieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale
adversarului29.
n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor economii de cost i creterea
profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere, fie avanseaz folosind una din
cele dou strategii de construire a prii de pia:
1) produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai slabe;
2) se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic, mbuntirea service-ului la
consumator sau inovaie.
Calea avansrii este deschis doar atunci cnd liderul nu i exploateaz propriul avantaj de cost
sau aplic o strategie de ecranare; firmele mici pot totui fora naintarea prin achiziionarea sau prin
contopirea cu ali concureni de acelai gen astfel nct partea de pia rezultat s le permit accesul la
economii de scar comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele i pot revizui lanul valorii pentru
minimizarea costului de-a lungul acestuia.
n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la realizarea de economii de
scar sau de experien, concurenii se bucur de o flexibilitate strategic mai accentuat i pot alege
oricare din urmtoarele ase strategii:
1. Strategia niei vacante: concurenii mai mici se concentreaz asupra nevoilor clienilor sau
asupra utilizrilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni vacant ideal este suficient de
mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenial de cretere, corespunde abilitilor i
competenelor concurentului i nu intereseaz liderii.

50
 2. Strategia specialistului: se pune accent pe diferenierea atributelor produsului pentru care
concurentul deine sau poate dezvolta o expertiz special, foarte preuit de consumatori; firma-specialist
i focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs-consumator-ntrebuinare i nu concureaz pe
ntreaga gam de produse din sector.
3. Strategia calitii: se bazeaz pe o combinare a specializri cu diferenierea n funcie de
calitate. Abordarea strategic a produsului superior se concretizeaz ntr-o realizare remarcabil, o calitate
de prestigiu, inovarea frecvent i contactul strns cu clienii (de exemplu, firma ZEPTER).
4. strategia urmritorului mulumit: prefer aprarea i eficientizarea n locul atacrii
liderului: opteaz pentru strategii de specializare sau difereniere care nu provoac liderii i menin preul
sugerat de acetia.
5. Strategia de cretere prin achiziie consolideaz poziia i competenele unui competitor
prin ncorporarea unor firme mai mici.
6. Strategia imaginii distinctive: firma caut s ias n eviden prin accentuarea unei anumite
laturi a activitii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un pre bun, noutatea produselor sau
atributelor unice ale acestora).
Handicapurile dimensiunilor mici (lipsa economiilor de scar i a efectului experienei,
dificultile financiare, problemele de publicitate i dobndirea anevoioas a recunoaterii clienilor) pot fi
depite printr-o focalizare care evit ofensiva direct asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competene
distinctive pentru segmentele alese i prin folosirea inovaiilor antreprenoriale pentru a ctiga teren n
faa liderilor mai ineri30. Concurenii mici au anse foarte mari s ctige o parte important de pia dac
fac un salt tehnologic major, dac liderii acioneaz confuz sau se limiteaz la performanele obinute i
dac au suficient rbdare pentru a-i construi n timp propria baz de clieni.

5.2.4. Strategii pentru afacerile slabe

O firm cu o poziie competitiv ajuns la maturitate sau n declin dispune de patru alternative
strategice: ofensiva strategic, aprarea agresiv, abandonul imediat sau recoltarea. Dac firma are
resursele financiare necesare, poate lansa o ofensiv strategic modest axat fie pe reducerea costului fie
pe o nou metod de difereniere. Astfel i poate ameliora poziia competitiv n aproximativ cinci ani.
De asemenea, firma poate opta pentru o aprare agresiv a nivelurilor curente de vnzri i
profitabilitate, a prii de pia i a poziiei competitive. n lipsa resurselor, firma recurge la abandonul
imediat prin vnzarea capacitilor sale unui alt concurent sau nchiderea operaiunilor dac nu gsete
nici un cumprtor. Urmnd calea de mijloc
firma poate adopta o strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit
maxim pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltrii este cel mai adesea abandonul. Se menine
un control strict al costurilor interne; preurile cresc, cheltuielile de promovare se reduc, calitatea scade
ns n moduri ct mai puin vizibile, se renun la serviciile neeseniale la consumator etc. Dei vnzrile
scad, printr-o reducere proporional a costurilor profiturile pot fi meninute. Fondurile recoltate sunt

29
Michael Porter, Competitive Advantaje, Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985, p.
514
30
R. G. Hamermesh, M. J. Anderson, J. E. Harris, Strategies for Low Market Share Business, Harvard Business Review, vol.
56, nr. 3, mai-iunie1988, p. 95
51
reinvestite n activiti mai rentabile. Strategia recoltrii este recomandat ndeosebi firmelor diversificate
ale cror uniti productive dein pri importante de pia n sectoare neatractive.; resursele financiare pot
fi realocate unitilor cu un potenial de profit mai bun sau cu o mai bun atractivitate industrial pe
termen lung.
A. Thietart propune o metod mai analitic de identificare a strategiilor pentru activiti n
dificultate. Ea se bazeaz pe dou criterii de performan: 1) partea de pia i 2) eficiena investiiilor
(tabelul 3).

5.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei

Acest tip de strategie se aplic atunci cnd o afacere valoroas intr n criz. Obiectivul principal
este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. Primul pas const n
diagnosticarea corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare, execuie sau
evaluare) pe care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt:
ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieei prin reduceri
agresive de preuri;
subutilizarea capacitii de producie i creterea corespunztoare a costurilor fixe unitare;
concentrarea exclusiv pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru mbuntirea poziiei i a
profitabilitii, urmat de un eec inovaional;
investirea n tehnologii costisitoare i amortizabile pe termen lung;
schimbarea frecvent a strategiilor;
servirea n faa avantajelor concureniale ale rivalilor de succes.

Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor31:

1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei competitive, adaptarea strategiilor
interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile
atuuri ale firmei sau concentrarea asupra unui segment de produse i clieni. nainte de a aciona se
impune analizarea situaiei sectorului, a concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei
(SWOT); o salvare de succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele
mai atractive oportuniti de dezvoltare.
2. Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre,
aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service-ului la consumator. Dac cererea este
inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip de strategie este necesar atunci cnd bugetul de
operare este limitat i exist excedent de capacitate.
Oferta grupat const n vnzarea unor produse i servicii separabile ctre cumprtori doar sub
forma unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware-ul i service-ul. Astfel, se
nregistreaz importante economii de scar sau de nvare, economii de reea i creterea productivitii
vnztorilor. Toate acestea constituie prghii de reducere a costurilor. Pe aceast baz, preul pachetului
este mai mic dect preul tuturor componentelor sale.

31
Charles W. Hofer, Turnaround Strategies, Journal of Business Strategy, vol. 1, nr. 1, var 1980, p. 19
52
 Mai mult, oferta grupat permite firmei s se diferenieze vnznd doar unele componente ale
pachetului.
Subvenionarea ncruciat const n vnzarea deliberat a unui produs de baz la un beneficiu
redus sau chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma GILETTE a aplicat
strlucit strategia aparatul de ras i rezervele. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate
n timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.
3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor, eliminarea posturilor i activitilor
inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor;
trebuie fundamentat pe structur flexibil a costurilor.
4. Vnzarea activelor32 se folosete atunci cnd lichidarea este problema
critic i poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti
profitabile) sau prin restructurri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau
nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile astfel obinute sunt
reinvestite pentru a consolida activitatea de baz.
5. Eforturile combinate33 implic n general i schimbarea echipei manageriale; noua
conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct problemele sunt mai dificil de
rezolvat cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la toate nivelele firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea datorit alegerii
necorespunztoare a momentului achiziionrii sau a secrii prea timpurii a fondurilor disponibile i a
talentelor antreprenoriale necesare.

5.3. Strategii corporatiste

5.3.1. Analiza portofoliului strategic

Instrumentul cel mai recomandat pentru integrarea i evaluarea datelor despre mediul
concurenial l reprezint analiza portofoliului; majoritatea companiilor (75%) incluse pe lista Fortune
500 i numeroase companii mici dar cu linii multiple de produse i servicii utilizeaz analiza portofoliului
n etapa formulrii strategiei34. Chiar dac o corporaie vinde un singur tip de produs, poate evalua diferit
anumite segmente produs-pia. Spre exemplu, Procter & Gamble a tratat separat din punct de vedere
strategic dou versiuni ale aceluiai ampon Prell Liquid i Prell Concentrate deoarece acestea
vizau dou categorii distincte de consumatori35.
Pentru formularea strategiei, analiza portofoliului strategic consider pe rnd fiecare produs i
fiecare unitate de producie sau departament, comparnd poziia concurenial pe pia, stadiul ciclului de
via, partea de pia i atractivitatea sectorului; managerii au la dispoziie mai multe modele sau matrici.

32
Donald F. Heany, Business in Profit Trouble, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primvar 1985, p. 4
33
Eugene Finkin, Company Turnaround, Journal of Business Strategy, vol. 5, nr. 4, primvara 1985, p. 14
34
R. G. Hamermesh, Marking Planing Efective, Harvard Business Review, iulie- august 1986, p. 115
53
 a. Matricea Boston Consulting Group este cel mai simplu model de analiz a portofoliului36.
Aceasta clasific fiecare din afacerile corporaiei (denumite i uniti strategice) n funcie de rata creterii
sectorului respectiv i de partea sa relativ pe pia; poziia concurenial se determin prin raportarea
prii de pia a unitii strategice evaluate la partea de pia a liderului din acel sector. Linia de separare
ntre poziia bun i cea slab se traseaz la 1,5; fiecare unitate strategic este reprezentat printr-un cerc a
crui arie sugereaz importana sa relativ n portofoliul corporaiei din punctul de vedere al activelor
utilizate sau al vnzrilor pe care le genereaz:

Vedete Dileme
22

20

18

16

14

12

10

8 Pietre de moar
Vaci de lapte
6

2 Poziia
concurenial
0
relativ
10 4 2 1,5 1 0,1
Fig. 14 - Matricea Boston Consulting Group
Sursa: B. Hedley, Strategy and the Business Portofolio, Long Range Planning, februarie 1971, p. 12

Aceast matrice urmeaz ciclul de via al produsului. Produsele noi se introduc n general ntr-
un sector emergent, n cretere rapid. Dac aceste produse ctig suficient parte de pia pentru a
deveni lider se transform din dileme n vedet folosind resursele financiare ale vacilor de lapte. Odat
cu maturitatea stagnant i declinul, vacile sunt mulse de lichiditi pentru a alimenta noile dileme i
se transform n pietre de moar. Dup plasarea unitilor strategice conform situaiei actuale se
schieaz matricea-int n condiiile n care firma menine aceeai strategie. Din compararea celor dou

35
Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company,
Inc, 1989, p. 185-194
36
D. Bcanu, Management strategic, Teora, Bucureti, 1997, p. 208
54
matrici rezult prioritile strategice majore cu care se confrunt compania. n contrast cu postulatul clasic
al lichidrii pietrelor de moar Woo i Cooper37 susin c produsele care dein o parte de pia redus
ntr-o industrie n declin pot fi foarte profitabile atunci cnd unitatea strategic se situeaz ntr-o ni cu
cerere stabil i previzibil. De asemenea, dac suficient de muli competitori prsesc sectorul, partea de
pia a produsului poate crete datorit renunrii celorlali, iar piatra de moar redevine lider i
generator net de lichiditi. Principalul inconvenient al matricei BCG const n asocierea automat a prii
de pia cu profitabilitatea; n plus, BCG evalueaz unitile strategice doar n relaie cu liderul, deci
omite analiza concurenilor mai slabi, dar n cretere puternic. Modelul BCG de analizare a portofoliului
se bucur de o larg utilizare datorit simplitii sale38.
Ecranul General Electric, dezvoltat de cunoscuta corporaie n colaborare cu firma de
consultan Mc Kinsey, include 9 celule n funcie de atractivitatea sectorului pe termen lung i de
atuurile sau poziia concurenial a unitilor strategice. O versiune analog a fost elaborat de firma Shell
Oil (Matricea de Politic Direcional) i se folosete pe scar larg de ctre firmele europene.
Atractivitatea sectorului la GE include rata de cretere a pieei, profitabilitatea industriei, mrimea,
politica preurilor, diversitatea pieei, ciclicitatea etc. Atuurile sau poziia concurenial includ partea de
pia, poziia tehnologic, profitabilitatea, eficiena reclamelor, capacitatea i productivitatea i avantajele
de cercetare-dezvoltare39. Produsele sau unitile strategice sunt identificate printr-o liter; se reprezint
grafic printr-un cerc de arie proporional cu volumul total al vnzrilor n sectorul respectiv din care se
haureaz partea de pia aparinnd companiei. Poziionarea cercurilor n ecran este un proces complex i
subiectiv prin care managerii opteaz pentru criteriile eseniale de evaluare a celor dou dimensiuni, le
pondereaz n funcie de importana lor pentru reuita corporaiei i fac media produselor astfel obinute.
Matricea obinut se proiecteaz n viitor i se analizeaz eventualele handicapuri de
performan fa de compania ideal, dup care se revizuiesc misiunea, obiectivele, strategiile i
politicile.

c. Matricea evoluiei pieei, dezvoltat de Hofer pornind de la ciclul de via a produsului i

structurat n 15 celule, completeaz ecranul GE prin ncorporarea produselor sau unitilor strategice n
formare. Afacerile sunt poziionate n funcie de poziiile concureniale i de stadiul evoluiei produsului
sau a pieei, similar matricii A. D. Little de planificare strategic40.

37
C. Y. Woo, A. C. Cooper, The Surprising Case for Low Market Share, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie
1982, p. 106
38
P. Mc Namee, Competitive Analysis Using Matrix Displays, Long Range Planning, iunie 1984, p. 106-113
39
C. W. Hofer, D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publushing Company, 1978, p. 37
55
 Atuurile sau poziia concurenial
Portofoliul ideal echilibrat:
a afacerii
Atuurile / pozia concurenial
Atractivitatea
Atractivitatea sectorului
sectorului Puternic Medie Slab Puternic Medie Slab

nvingtori nvingtori Dileme nvingtori Dileme

ridicat ridicat

nvingtori nvini
medie Afaceri medii medie
nvini
Afaceri medii

nvini nvini nvini nvini

medie mic
Generatori de
profit Generatori de
profit

nvingtori

Fig. 16 - Matricea de Politic Direcional

Fig. 15 - Ecranul GENERAL ELECTRIC
electricELECTRICELECTRIC
Sursa: Adaptat dup Strategic Management Internaional GE, Corporate Planning and Developement, General
Electric Corporations.

Poziia concurenial

Puternic Mediu Slab

Dezvoltare

Cretere

Dominare

Maturitate
saturare

Declin

Fig. 17 - Matricea evoluiei pieei

Sursa: C. W. Hofer, Conceptual Constructs for Fornulating Corporate and Business Strategies, Case Publishing,
Dover, Mass, 1977.

40
M. B. Coate, Pittfalls in Portofolio Planning, Long Range Planing, iunie 1985, p. 47-56
56
 n evaluarea matricei curente apar noi probleme. Astfel, produsul sau unitatea strategic B
beneficiaz de o poziie concurenial puternic pe o pia n cretere, dar deine doar o mic parte din
pia. Se impune nu doar analiza n perspectiv, ci i reproiectarea imediat a strategiilor competitive
pentru valorificarea oportunitilor curente41.
Analiza portofoliului prezint cteva limitri de ordin general: dificultatea de a defini segmente
de pia, standardizarea opiunilor strategice (care trebuie s fie flexibile n funcie de situaia
schimbtoare a mediului concurenial) i prezentarea evalurilor subiective ca rigori tiinifice. Pe de alt
parte ns, avantajele analizei de portofoliu contribuie la utilizarea sa frecvent n stadiul de formulare a
strategiei:
ncurajeaz managerii s evalueze individual afacerile componente i s aloce
resursele necesare fiecruia;
stimuleaz folosirea informaiilor orientate spre exterior pentru a completa
raionamentul managerilor.
Strategiile corporatiste identific portofoliul de afaceri al firmei i sectoarelor n care
concureaz; se refer la ntreaga companie i vizeaz ndeplinirea misiunii i obiectivelor sale. Strategiile
interne (funcionale, de afaceri i corporatiste) trebuie s fie coerente i integrate sub forma unei ierarhii
decizionale. Corporaiile pot utiliza trei mari opiuni strategice: de meninere, de cretere i de
restrngere, n funcie de analiza SWOT i de cea a portofoliului. Pentru o industrie care i deruleaz
majoritatea afacerilor ntr-un singur sector (ca Anheuser-Busch) managementul evalueaz atractivitatea
industriei, pe de o parte, i atuurile, respectiv poziia concurenial a firmei, pe de alt parte; ecranul GE
sintetizeaz opiunile strategice i abordarea acestora:
Atuurile /poziia concurenial a corporaiei

Atractivitatea Puternic Medie Slab

industriei
Cretere Cretere Redresare
ridicat Concentrare vertical Concentrare orizontal

Meninere Meninere Restrngere
Strategie de pauz Strategia nici unei
Companie captiv
sau schimbri sau
medie
nainatarea cu precauie strategia de profit

Cretere Cretere Restrngere

mic Diversificare concentric
Diversificare de tip Dezinvestire
conglomerat Lichidare

Sursa: T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison Wesley Publishing Company, 3
edition, 1989, p. 83

41
F. W. Gluck, A Fresh Look at Strategic Management, Journal of Business Strategy, toamn 1985, p. 4
57
 5.3.2 Strategii de meninere

Acest tip de strategii vizeaz corporaiile de succes care opereaz ntr-un sector cu atractivitate
medie. Atribuiile firmei sunt previzibile i nu se prevd schimbri ale mediului concurenial. Sectorul se
afl n cretere moderat, iar concurenii nu fac investiii importante pentru extinderea afacerii sau pentru
diversificare. Pentru a-i mbunti avantajele concureniale, firma i focalizeaz resursele asupra
activitilor curente. Menine aceeai misiune i obiective similare, sporind nivelul realizrilor cu un
anumit procent anual. Deciziile sale strategice vizeaz doar mbuntirea performanei ariilor
funcionale, deoarece strategiile de afacere continu s nregistreze succese. Un caz particular al
implementrii strategiilor de meninere l reprezint companiile din mediile supuse schimbrilor radicale
frecvente, cnd managerii doresc s analizeze tendina de evoluie nainte de a modifica cursul afacerii.
Meninerea se realizeaz concret prin: strategia nici unei schimbri, strategia profitului, strategia
pauzei i strategia naintrii cu precauie.
1. Strategia nici unei schimbri: corporaia i continu activitatea n mod obinuit i i
ajusteaz operaiunile doar pentru a ndeplini noile obiective, ceva mai mari cantitativ; este rar articulat
ca o strategie de sine stttoare fiind adesea rezultatul dezinteresului pentru o analiz strategic
amnunit. Succesul su depinde de meninerea neschimbat a mediului intern i extern ale companiei.
2. Strategia profitului: implic sacrificarea creterii viitoare pentru obinerea beneficiilor
superioare n prezent prin reducerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, publicitate i a investiiilor
curente; rezultatul const n sporirea dividendelor cu preul unei stagnri pe termen lung. Astfel,
corporaia care dispune de vaci de lapte, le poate mulge de lichiditi pentru plata dividendelor n locul
reinvestirii n produse noi, cu o cretere promitoare. Dei strategia profitului este util pentru depirea
unei dificulti momentane, ea creeaz o obsesie general, care, atunci cnd este prelungit exagerat,
conduce compania spre faliment.
3. Strategia pauzei este necesar atunci cnd, dup o perioad lung de cretere rapid, firma
devine ineficient sau dificil de manevrat. De exemplu, adugarea unei noi secii prin achiziie sau prin
dezvoltare intern poate reduce resursele financiare i manageriale. Strategia pauzei implic reducerea
temporar a nivelului obiectivelor corporaiei pentru ca aceasta s-i poat unifica i restructura resursele
de car dispune n vederea sporirii eficienei sale globale n viitor.
4. Strategia naintrii cu precauie este declanat de evoluia unor factori externi firmei (precum
iminena unei crize de materii prime, un climat economic nefavorabil sau modificrile
legislative/guvernamentale) care blocheaz sau ntrzie continuarea unei strategii de cretere.

58
 5.3.3 Strategii de cretere

Strategiile de cretere sunt cele mai utilizate deoarece, n opinia managerilor, sunt asociate cu
succesul; se utilizeaz de ase ori mai frecvent dect cele de meninere i de apte ori mai des dect cele
de restrngere42. n plus, companiile care concureaz n medii dinamice trebuie s creasc pentru a
supravieui. Continuarea creterii nseamn, de cele mai multe ori, sporirea vnzrilor i avansarea pe
curba experienei, deci, reducerea costurilor unitare i creterea corespunztoare a beneficiilor. Scderea
costurilor este foarte important n sectoarele unde concurenii apeleaz la rzboiul preurilor pentru a
devansa creterea rapid a pieei; firmele care nu au atins deja masa critic pentru realizarea economiilor
de scar nregistreaz pierderi pn cnd identific i acapareaz o ni profitabil, unde preurile mai
ridicate pot fi compensate prin atribute sau servicii speciale. Creterea este atractiv din dou motive:
pe de o parte, o corporaie n expansiune remediaz mai uor greelile i ineficiena; fluxul
continuu de ncasri creeaz o considerabil lejeritate managerial43 prin meninerea unor resurse
suplimentare, capabile s rezolve rapid problemele sau confruntrile dintre diferite departamente sau s
sprijine eforturile de redresare;
pe de alt parte, exist posibiliti sporite de avansare i promovare, precum i de ocupare a
unui post atractiv; concurenii i investitorii percep compania ca un nvingtor i pericolele de acaparare
sunt mult mai reduse. Ca urmare managerul general se bucur de un plus de satisfacie i de securitate
personal44.
La nivel corporatist exist dou mari strategii de cretere: concentrarea n cadrul unui sector
atunci cnd acesta este deosebit de atractiv din punctul de vedere al profitabilitii, ratei de cretere etc.
sau diversificarea i urmrirea creterii n alte sectoare, aceste strategii principale se pot realiza att prin
dezvoltare intern, ct i prin expansiune extern (achiziii, fuzionri i joint-ventures).
Dezvoltarea intern presupune crearea unei afaceri proprii n sectorul respectiv i asigurarea
ncepnd de la zero a unei noi capaciti de producie, a surselor de aprovizionare, a canalelor de
distribuie i a clientelei de baz. Aceast alternativ este mai incitant atunci cnd:
exist timp suficient pentru lansarea complet;
firmele prezente reacioneaz lent sau ineficient la noile intrri;
dezvoltarea intern este mai ieftin dect achiziionarea unui concurent;
capacitatea de producie nfiinat nu exercit un efect advers asupra echilibrului
cerere-ofert;
sectorul respectiv este fragmentat, astfel nct nu este nevoit s se confrunte frontal cu
ceilali concureni stabilii pe pia;
firma dispune deja de competenele i aptitudinile interne necesare.

42
W.F. Glueck Business Policy and Strategic Management, Mc Graw Hill, New York, 1980, p.290.
43
R.M. Cyert i J.G. March A Behavioral Theory of the Firme, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ, 1983.
59
 Fuziunile reprezint tranzacii de transferare de aciuni ntre dou sau mai multe corporaii din
care rezult o singur companie; fuziunile sunt de obicei prietenoase i se desfoar ntre companii de
dimensiuni similare.
Achiziiile constau n cumprarea unei firme i ncorporarea sa n cadrul unei filiale sau a unei
secii. Achiziia unei companii deja stabilite permite o instalare rapid pe pia int prin srirea
barierelor la intrare (expertiza tehologic, sigurana aprovizionrii, mrimea i reducerea costurilor,
ctigarea recunoaterii consumatorilor i accesul la o distribuie adecvat). Marea dilem a
cumprtorului este dac s achiziioneze o firm de succes la un pre ridicat sau o firm n dificultate la
un pre convenabil. Atunci cnd cumprtorul nu dispune de cunotinele necesare i are n vedere nu
doar intrarea, ci i expansiunea pe piaa-int, este mai avantajos s preia o firm bun; testul costului de
intrare45 presupune ca profitul probabil al afacerii achiziionate s fie suficient de mare pentru a asigura o
rentabilitate adecvat a investiiei totale. Dimpotriv, atunci cnd corporaia dispune de resurse financiare,
know-how i rbdare de a consolida afacerea, achiziionarea unei firme n dificultate poate constitui o
investiie mai bun. Achiziiile se realizeaz de obicei ntre companii de dimensiuni diferite i pot fi
prietenoase sau ostile. Achiziiile prietenoase se aseamn cu fuziunile: cumprtorul discut preteniile
sale cu manageriatul firmei vizate. Acesta colaboreaz n schimbul unor recompense ulterioare.
Achiziiile ostile, cunoscute sub denumirea de takeovers, se desfoar prin cumprarea pachetului de
control; firma-int iniiaz manevre de aprare prin achiziionarea propriului stoc de aciuni, lansarea
unor acuzaii cu privire la nclcarea legii concurenei sau chiar fuzionarea prietenoas cu un alt partener.
Fuzionrile i achiziiile se negociaz ntr-un jargon special. Spre exemplu, un porumbel (o
int extrem de vulnerabil) sau frumoasa din pdurea adormit (o int mai deziderabil dect
porumbelul) poate lua pilula de cianur (obinerea unui credit pe termen lung cu plata condiionat
imediat dup perfectarea achiziiei) pentru a evita deposedarea de profituri de ctre un rechin (specialist
agresiv al achiziiilor forate) care folosete mercenari (avocai, specialiti n fuziuni i achiziii,
bancheri de investiii)46. Pentru a evita ameninarea cu achiziia ostil, corporaiile modific aleator
alegerile n Consiliul de Conducere, interzic oferta sensibil, pe dou nivele (plata unui pre mai mare
pentru cei care i vnd primii aciunile) i antajul verde (rscumprarea stocului de la rechin la un
pre superior celui de achiziie) i pretind consensul a minimum 80% dintre acionari pentru aprobarea
unui takeover. Cea mai radical contramsur o reprezint tableta otrvit, o procedur care permite
tuturor participanilor din compania achiziionat s obin aciuni ale companiei care o cumpr la un
pre mult redus.

44
D.R. Dalton i I Kesner Organizaional Growth: Big is Beautiful, Journal of Business Strategy, var 1985, p. 38 .
45
Michael E. Porter From Competitive Adva to Corporate Strategy, Harvard Business Review, vol. 65, nr. 3, mai-iunie
1987, p.46.
46
P.M. Hirsh Ambushes, Shootons and Knights of the Roundtable: The Language of Corporate Takeovers, Academy of
Management, Detroit, 1980, p. 63.
60
 Joint-ventures reprezint formarea unui parteneriat temporar n scopul obinerii de sinergii i
ctigrii accesului ntr-un nou sector atunci cnd:
aciunea individual a companiei este riscant i costisitoare;
unirea resurselor i competenelor a dou sau mai multor organizaii independente conduce
la mbuntirea poziiei concureniale;
intrarea este blocat legal sau obstrucionat prin tarife, cote la import, interesele politice
naionaliste i diferene culturale.
Partenerii locali ofer companiilor externe avantajul dobndirii de cunotine locale, al unui
personal de marketing i management specializat i al accesului la canalele de distribuie. Principalul
dezavantaj al expansiunii prin joint-venture l reprezint dificultatea mpririi sarcinilor i a controlului
ntre parteneri. Pentru reuita strategiei este esenial realizarea complet a obiectivului propus.
Concentrarea sporete resursele corporaiei ntr-un anumit sector, accentund focalizarea asupra
unui singur produs sau linii de produse, unei singure piee sau unei singure tehnologii. Exemple de succes
sunt companiile Mc Donald`s (fast food), Catterpillar (utilaje de construcii) i Apple Computer
(computere personale). Strategia concentrrii permite companiei s aloce mai mult energie i resurse
pentru dezvoltarea unor produse i servicii inovative astfel nct ea reuete s fac mai bine fa
presiunilor concureniale ale unui sector cu cretere accelerat. Cele dou strategii principale de
concentrare sunt creterea orizontal i creterea vertical.
Strategia de cretere orizontal caracterizeaz companiile cu o poziie competitiv medie care
doresc s-i mbunteasc poziia ntr-un sector atractiv. Pentru a-i lrgi operaiile, corporaia se
extinde n noi segmente ale pieei curente sau n noi zone geografice. Obiectivele vizeaz, n general,
sporirea vnzrilor i profiturilor activitilor curente prin obinerea unor economii de scar mai
consistente n producie i marketing i reducerea competiiei pentru furnizori i clieni. Creterea
orizontal se poate realiza pe cale extern sau intern.

Creterea orizontal extern, numit de obicei integrare orizontal, se definete ca
achiziionarea unei alte corporaii sau afaceri din acelai sector. ntruct firma cumpr un competitor
direct, tranzacia poate atrage intervenia guvernamental pentru evitarea formrii unui monopol. De
asemenea, achiziia unui competitor major este foarte costisitoare, cumprtorul fiind forat s fac
mprumuturi mari.
Strategia de cretere vertical sau integrare vertical este urmrit de corporaiile care intr
n mai multe afaceri ce furnizeaz bunurile sau serviciile necesare realizrii i distribuiei propriilor
produse, contractate n exterior. Strategia de integrare vertical apare frecvent n industria petrolului,
metalelor de baz, automobilelor i forestier, datorit avantajului su esenial: reducerea costurilor i
mbuntirea controlului i a coordonrii. Principalul inconvenient const n diminuarea flexibilitii
strategice prin ridicarea barierelor la ieirea din sectorul respectiv.

61
 Mutaiile de integrare pot inti spre o integrare complet ( livrarea produsului complet n minile
consumatorului final) sau parial (poziionarea n doar cteva din verigile lanului de producie i
distribuie). Astfel, un studiu efectuat de Harrigan47 identifica patru tipuri distincte de integrare vertical,
de la integrarea complet la contractele pe termen lung; dac o corporaie vrea s evite dezavantajele
integrrii totale poate opta pentru strategiile de cvasi-integrare sau de integrare gradual. n cazul
cvasi-integrrii, firma realizeaz o parte din produsele i serviciile necesare i contracteaz restul n
exterior: integrare conic. n cazul integrrii graduale, compania i satisface majoritatea necesitilor prin
intermediul unui singur furnizor / distribuitor extern., aflat sub ndrumare i controlul su parial. O firm
poate realiza integrarea vertical prin dezvoltarea intern i construirea de uniti strategice proprii sau
prin achiziionarea unei ntreprinderi deja stabilite n stadiul vizat de creare a valorii adugate. Principala
motivaie a corporaiei de a-i investi resursele ntr-o strategie de integrare vertical o reprezint
consolidarea poziiei sale competitive; dac aceast strategie nu conduce ns la suficiente reduceri de
costuri sau la mbuntirea avantajului concurenial, compania nu obine un profit real48. n plus,
strategia sporete nevoile de capital i poate afecta resursele financiare destinate unor investiii productive
mult mai rentabile pe termen lung. Odat cu lrgirea gamei de activiti firma se confrunt cu riscuri
suplimentare. Integrarea sporete costurile fixe ale firmei i accentueaz inflexibilitatea sa internaional
n faa noilor produse i a noilor tehnologii.

Creterea vertical n amonte sau integrarea n amonte const n intrarea corporaiei n
afacerea aoto-furnizrii de materii prime i materiale. Henry Ford a inaugurat aceast strategie la
nceputul secolului trecut cnd i-a construit propria oelrie la River Rouge pentru aprovizionarea liniilor
de asamblare. Integrarea n amonte poate genera economii de cost numai dac volumul produciei este
comparabil cu cel al altor celorlali furnizori. Potenialul de ctig al strategiei sporete atunci cnd
furnizorii aplic marje substaniale de profit, cnd materia prim sau piesa produs deine un procent
ridicat din costul produsului final i cnd mbuntirea calitii prilor componente contribuie direct la
creterea performanelor acestuia. De asemenea, dac furnizorii se bucur de o mare putere de negociere,
iar condiiile de aprovizionare sunt instabile, meninerea stocurilor permanente, folosirea produselor de
substituire i creterea continu a preurilor sporesc atractivitatea strategiei de integrare n amonte.

Creterea vertical n aval sau integrarea n aval presupune intrarea corporaiei n afacerea
distribuirii propriilor produse i ptrunderea, prin diversele canale, ct mai aproape de consumatorul final.
Impulsul economic al integrrii n aval l constituie variaia imprevizibil a vnzrilor, acumularea
costisitoare de stocuri de produse finite, subutilizarea frecvent a capacitii de producie i, n consecin,
reducerea marjei unitare de profit. Pentru un productor de materii prime, integrarea n aval contribuie la
diferenierea mai pronunat a produsului i la evadarea din constrngerile unui rzboi dur al preurilor i
ale fluctuaiilor cerere-ofert. Pentru fabricile de manufacturare, integrarea n aval se poate realiza fie prin

47
K. R. Harrigan, Strategies for Vertical Integration, D. C. Health Lexicon Books, 1983, p. 16-21
48
K. R. Harrigan, Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions, Strategic Management Journal, vol. 7,
nr. 6, noiembrie-decembrie 1986, p. 535
62
stabilirea unei reele de francize sau magazine proprii, fie prin angajarea unor reprezentani de vnzri
regionali. Forma de cretere intern este prezentat ndeosebi n industria cauciucurilor, unde productori
ca Firestone i Goodyear i construiesc i conduc propriile puncte de desfacere. n general, integrarea n
aval este mai puin profitabil dect integrarea n amonte.
Diversificarea adaug portofoliului corporaiei noi produse i uniti strategice, diferite de cele
existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziionate din exterior; pot fi legate
de obiectul activitii de baz (n cazul diversificrii concentrice) sau nelegate de acesta (n cazul
diversificrii de tip conglomerat). n urma diversificrii, compania ptrunde n sectoare mai atractive
dect cele n care i desfoar n prezent activitatea. Pe msur ce corporaiile cresc, ele urmeaz n mod
natural tendina de a se diversifica n alte sectoare. Spre exemplu, n SUA sub 15% din firmele Fortune
50049 opereaz majoritar ntr-un singur sector, iar n Marea Britanie procentul companiilor puternic
diversificate n totalul corporaiilor a crescut de la 25% n 1950 la 65% n 1990.
Diversificarea concentric const n suplimentarea portofoliului firmei cu produse i uniti
strategice legate de activitatea curent printr-o tehnologie comun, competene manageriale similare sau
produse de acelai tip. Prin prelungirea expertizei i atuurilor concureniale ale companiei n sectoare mai
atractive dect cel curent, diversificarea concentric devine principala strategie de construire a avantajelor
concureniale corporatiste i de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizrii riscurilor i a
costurilor fixe asupra unui volum mult mai mare de produse. Corporaia intr n parteneriate cu firme
externe pe baza potrivirii strategice privind abordarea pieei, stilul managerial i de operare; i
repartizeaz sarcinile conform celor mai distinctive abiliti individuale i i conjug eforturile ntr-o
singur unitate funcional pentru obinerea de sinergii operaionale, de economii de cost i de beneficii
maxime50.
Diversificarea de tip conglomerat completeaz portofoliul corporaiei cu activiti nerelaionale
pentru maximizarea rentabilitii investiiilor, a profitabilitii, dar i a potrivirii strategice oriunde este
posibil. Un exemplu de diversificare de tip conglomerat care beneficiaz de sinergii operaionale l
constituie achiziionarea de ctre companie cu activitate sezonier i ncasri fluctuante a unei alte firme
contrasezoniere care s uniformizeze profiturile de-a lungul anului (ca asocierea companiei feroviare
CSX cu o firm de gaz natural, Texas Gas Resources, care i maximiza veniturile n perioada de iarn,
deci exact atunci cnd traficul pasageri i mrfuri se scdea). ntruct companiile nu i valorific
competenele curente n noul sector, strategia diversificrii de tip conglomerat se adreseaz ndeosebi
firmelor cu poziii concureniale medii. Principalele sale atracii constau n :
rspndirea riscului de operare asupra unei varieti sectoriale i reducerea dependenei
companiei de un singur tip de afacere;
investirea resurselor de capital i al veniturilor n activiti ct mai rentabile (fig. 18);

49
M. Leontiades, Managing the Unmanageable, Addison Wesley, 1986, p. 4
50
A. Thompson & A. Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases, Homewood, Boston, 1990, p. 170-172
63
 stabilizarea profitabilitii la nivelul corporaiei prin compensarea beneficiilor peste medie ale
diverselor afaceri individuale cu cele sub medie;
maximizarea valorii oferite tuturor stakholder-ilor prin alegerea atent a sectoarelor i a
partenerilor de afaceri.

Criteriile Model Criterii ale

performante conceptual performanei
firmei strategic proiecte/sectoare

alegerea
investiiilor
strategice

nevoi alocarea resurselor

costurile actualizrii
criterii strategice de ales
criterii financiare de ales
risc

piaa financiar
mediul economic,
politic, social

Fig. 18 - Investiia strategic n ntreprinderea diversificat

Diversificarea de tip conglomerat exercit n schimb o mare presiune asupra managementului

corporativ din punctul de vedere al timpului dedicat supravegherii portofoliului i a resurselor investite.
Compatibilitatea diverselor afaceri i dezvoltarea sinergiilor este neaprat necesar; fr o potrivire
strategic, rezultatele ntregului sunt inferioare sumei rezultatelor individuale datorit efortului sporit
depus pentru coordonare i control. Diversificarea nerelaionat transform strategia corporaiei n
manageri ai portofoliului deoarece pornete de la raiuni financiare i nu strategice; ei trebuie s fie foarte
pricepui la identificarea candidailor la achiziie subevaluai i la ndreptarea resurselor companiei ctre
afacerile cu un potenial de profit superior mediei.

64
 Muli specialiti susin c diversificarea de tip conglomerat este mai profitabil dect cea
concentric51. Peter i Waterman remarc faptul c organizaiile care se diversific n activiti strns
legate de operaiunile sale de baz, concentrate n jurul unei singure competene distinctive (precum 3M)
nregistreaz cele mai mari succese. n ordinea reuitei urmeaz firmele diversificate n activiti oarecum
similare (ca GE de la motoare electrice de turbine) i, abia la sfrit, companiile diversificate prin achiziii
nerelaionate ntr-o mare varietate de sectoare. n anumite perioade de timp ns, conglomeratele obin
rezultate superioare companiilor diversificate concentric52. O corporaie cu o poziie competitiv forte
ntr-un anumit sector este avantajat de o diversificare concentric ntr-un sector asemntor celui curent
unde i poate valorifica competenele sale distinctive. n schimb companiile cu o localizare medie au de
ctigat prin urmrirea unei strategii nerelaionate. n plus, Leontiades susine c aparenta lips iniial de
eficien n cazul conglomeratelor se datoreaz tocmai perioadei de ncorporare a noii afaceri n
portofoliul ntreprinderii, timp n care compania nva cum s-i coordoneze unitile autonome pentru
crearea unei familii de afaceri53. Astfel, adevrata problem nu const n opiunea pentru o diversificare
concentric sau de tip conglomerat, ci n managementul noii achiziii: dac afacerile firmei sunt conduse
potrivit unei logici dominante similare ele pot fi integrate repede i profitabil.

5.3.4. Strategii de restrngere

Restrngerea este puin agreat deoarece implic presupusul eec al strategiilor aplicate anterior.
Asupra managerului general se exercit o puternic presiune pentru mbuntirea rapid a performanei.
Opiunile strategice disponibile sunt redresarea, dezinvestirea, strategia firmei captive i lichidarea.
1. Strategia redresrii pune accentul pe ameliorarea eficienei operaionale. Se aplic atunci
cnd compania se situeaz ntr-un sector foarte activ i se confrunt cu probleme serioase , dar nu nc
critice. Redresarea implic dou faze iniiale, contracia i consolidarea. n timpul contraciei, eforturile
se concentreaz pe reducerea mrimii i a costurilor prin restructurarea personalului, blocarea noilor
angajri, diminuarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, reclam, aprovizionare i servicii. Consolidarea
stabilizeaz compania mai supl i identific ariile de perfecionare pe termen lung; se elimin costurile
fixe inutile i se eficientizeaz activitile funcionale. Toate cheltuielile financiare trebuie justificate din
perspectiva contribuiei lor la sporirea profitului. Pentru a evita demisiile n mas, angajaii trebuie
ncurajai s se implice n mbuntirea productivitii. De-a lungul ultimei faze, cea de reconstrucie, se
fac din nou eforturi de extindere a organizaiei structurate, mai supl i mai puternic54.
2. Strategia dezinvestirii presupune localizarea prealabil a dificultilor firmei la nivelul unei
linii de produse sau a unei uniti strategice, fie datorit performanei slabe, fie datorit nesincronizrii cu

51
T. J. Peters, R. H. Waterman, Jr In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, p. 293-294
52
R. Little, Conglomerates Are Doing Better Than You Think, Fortune, 28 mai 1984, p. 60
53
M. J. Dolan, In Defense of Conglomerates, Business Week, 29 iulie 1985, p. 5
65
celelalte afaceri ale firmei. Strategia este recomandat mai ales cnd unitatea cu rezultate slabe aparine
unui sector puin atractiv. n cadrul corporaiilor care se extind prin achiziii externe, peste 50% din noile
secii nu i ndeplinesc strategiile, fapt care justific frecvena optrii n favoarea strategiilor
dezinvestirii. De asemenea, dezinvestirea este aplicat acelor departamente care, pentru a deveni
competitive, necesit mai multe resurse dect are firma la dispoziie. Prin dezinvestire, conducerea
gsete un ap ispitor pentru toate dificultile companiei, i i genereaz lichiditi importante care pot
fi folosite pentru a reduce datoriile i a ctiga n timp55.
3. Strategia firmei captive este similar dezinvestirii dar n locul renunrii la o unitate
strategic sau la linie de produse, firma opteaz pentru reducerea proporiei activitilor sale funcionale i
captivitatea n interiorul unei firme mai puternice. Astfel i diminueaz cheltuielile i i sporete
securitatea. Se ncheie un acord cu un client-cheie; n schimbul cumprrilor pe termen lung, firma
garanteaz condiiile de livrare dorite i preuri favorabile. Cel puin 75 % din volumul produciei este
vndut unui singur cumprtor, astfel nct firma captiv i comprim bugetul de publicitate i dezvolt
programe de producie pe termen lung care permit reducerea costurilor; dac apar probleme de
aprovizionare cu materii prime, clientul va exercita presiunile de rigoare direct asupra furnizorului.
Aceast strategie se aplic frecvent n industria american a componentelor electrice i auto, care se
caracterizeaz printr-o rat moderat a creterii. Companiile GM, Ford i Chrysler au trecut de la mii de
furnizori la mijlocul anilor`80 la cteva zeci de productori captivi care le garanteaz o calitate nalt,
costuri minime i livrare just-in-time.
4. Strategia lichidrii reprezint ultima alternativ a firmei i se folosete atunci cnd eforturile
de redresare au euat; lichidarea este mai avantajoas pentru toi stakeholder-ii dect falimentul.
Aplicarea strategiei lichidrii este perceput ca o confesiune a eecului i afecteaz direct mndria i
reputaia managerilor. Rmne totui cea mai potrivit alternativ pentru firmele care dein o poziie
concurenial slab ntr-un sector neatractiv. Nystrom i Starbick susin c, de cele mai multe ori,
managerii nu observ instalarea strii de criz sau o atribuie tulburrilor momentane ale mediului
concurenial, urmnd strategii de profit la nivelul afacerii respective prin amnarea investiiilor, blocarea
instruirii, lichidarea activelor, ridicarea preurilor i refuzul creditelor pentru clieni. n sperana unui
miracol, managerii ncearc apoi s ascund simptomele crizei prin procedee contabile, ceea ce lezeaz,
n cele din urm, interesele tuturor celor implicai n afacere.

5.4. Strategiile antreprenoriale

Pornind de la sursele inovaionale, un antreprenor poate opta pentru una din cele patru mari
tipuri de strategii antreprenoriale:
1. aruncarea n lupt a tuturor resurselor;

54
D. C. Hambrick, Tunaround Strategies in W. D. Guth, Handbook of Business Strategy, Warrwn, Gorham &Lamont, 1985, p.
10,1-10,32
55
C. J. Clarke i F. Gall , Planned Divestment =A Five = step Approach, Long Range Planning, februarie 1987, p. 18
66
 2. lovirea zonelor complet libere;
3. gsirea i ocuparea unei bree ecologice;
4. schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, piee sau sector, strategiei
inovaionale funcie de situaie, comportamentul antreprenorial i riscurile inerente ale unei anumite
ocazii.

5.4.1. Aruncarea n lupt a tuturor resurselor

Constituie strategia antreprenorului91 prin excelen, pornind de la ideea c acesta intete de la
bun nceput spre supremaie sau chiar spre dominarea noii piee i noului sector. Dei se bucur de o larg
popularitate n rndul antreprenorilor, aruncarea n lupt a tuturor resurselor este strategia cea mai puin
previzibil i mai riscant; nu se admit greeli i nu exist o a doua ans. n schimb, reuita aduce
recompense mari temerarilor. Printre acetia se numr firma Du Pont (fibre sintetice), compania
farmaceutic Hoffmann-La Roche din Elveia (vitamine), Laboratoarele Wang (procesoare de text) i
firma Apple (computere). Nu toate strategiile de acest tip tind s creeze o afacere mare. De exemplu, 3M
Compani i Johnson & Johnson caut inovaii pentru a menine ntreprinderi mijlocii; acestea ns domin
pieele respective. Ambiia este ncorporat n aceast strategie de la bun nceput iar firmele aspir la
crearea unui proces nou, total diferit i neconvenional, a unei noi industrii sau a unei noi piee; din acest
motiv, de multe ori, acest succes revine intruilor i nu experilor n domeniu, care tiu ce nu se poate
face. Astfel, Hoffmann-La Roche i datoreaz succesul unui muzician, cstorit cu nepoata
fondatorului; a fost apoi condus de economiti cu experien bancar i nu de chimiti. Pentru reuita
unei asemenea strategii, ideea general este insuficient; inovaia trebuie s se bazeze pe o analiz
atent i o ncercare deliberat de a exploata o ocazie major. Din start, ea trebuie reglat pentru a lovi
exact inta; orice deviere este periculoas deoarece aceast strategie este foarte greu de corectat dup
lansare. Imediat ce ajunge o inovaie de succes, strategia necesit eforturi substaniale i continue pentru
pstrarea supremaiei; n caz contrar, antreprenorul creeaz o pia pentru concuren. Bugetul de
cercetare-dezvoltare trebuie mrit pentru a depista ntrebuinri noi i a convinge consumatorii s
cumpere noile materiale. Firma Du Pont a deschis o pia absolut nou pentru fibrele sintetice i a creat o
cerere pentru acestea; nainte ca piaa s rspund, compania a nceput s construiasc fabrici mari i s
asalteze publicul i productorii de textile cu reclame, prezentri i mostre. n cazul optrii pentru
aruncarea tuturor resurselor, imediat ce apar primele rezultate, primele indicii c inta a fost nimerit,
inovatorul trebuie s fie pregtit s mobilizeze masiv resursele i s-i concentreze eforturile pentru
meninerea poziiei dominante pe pia. Ca urmare, aceast strategie este prea riscant i prea costisitoare
pentru a fi folosit n afara cazurilor de inovaii majore. Atunci cnd ocazia nu este suficient de
important ca s justifice aruncarea n lupt a tuturor resurselor, antreprenorii trebuie s opteze pentru
strategii alternative.

91
Gilder Georg, Spirit of Entreprise, Simon Schuster, New York, 1984, p. 14
67
 5.4.2. Lovirea zonelor libere
Aceast strategie reunete, de fapt, imitaia creatoare i judo antreprenorial.

5.4.3. Imitaia creatoare

Antreprenorul imit inovaia altui concurent i o perfecioneaz ntr-un mod original, creator.
Companiile IBM, Procter & Gamble i productorul japonez al ceasurilor Seiko, firma Hattori i
datoreaz supremaia pe pia imitaiei creatoare: au ateptat s apar ceva nou i aproximativ bun, i-
au concentrat eforturile asupra mbuntirii produsului sau serviciului respectiv pentru a satisface
preteniile clientului, apoi au stabilit standardele i au preluat piaa. La fel ca i aruncarea resurselor n
lupt, imitaia creatoare aspir la o poziie dominant, ns este mult mai puin riscant, deoarece
imitatorul se mic deja pe o pia stabil, unde noul produs este acceptat, iar cererea depete oferta
inventatorului iniial. Antreprenorul imitator trebuie doar s prospecteze atent piaa, necesitile, dorinele
i modul de cumprare al consumatorilor pentru a depista n ce const adevrata valoare a inovaiei.
Imitaia creatoare nu este de fapt inovaie ci repoziionare pe pia, adugare de noi trsturi i atribuii
sau segmentarea acestora pentru a se potrivi mai multor categorii de cumprtori; ea adaug detaliul care
lipsete. Reuete cel mai bine n domeniul tehnologiilor avansate deoarece inovatorii iniiali se
concentreaz, n principal, asupra tehnologiei i produsului i mai puin asupra pieei. Firma IBM
construise la sfritul primului rzboi mondial un computer (o main cu memorie care putea fi
programat); imediat dup prezentarea acestuia la New York, compania a preluat ns proiectul ENIAC al
Universitii din Pennsylvania i l-a restructurat pentru a efectua calcule obinuite. Varianta aprut n
1953 a stabilit standardul pentru computerele comerciale, multifuncionale. n cazul computerelor
personale, firma IBM a valorificat o idee a firmei Apple, creia i-a smuls ulterior poziia de lider. Imitaia
creatoare nu exploateaz eecul, ci reuita inovatorilor iniiali. Computerul Apple a fost un succes; dar
rmnea un simplu produs; firma IBM a oferit de la nceput programe software i a diversificat
distribuirea unic prin magazinele de specialitate, atingnd consumatorul printr-o multitudine de canale,
inclusiv n centrele de vnzare cu amnuntul ca Sears, Roebuck. Experiena a demonstrat c imitaia
creatoare se potrivete cel mai bine bunurilor i serviciilor importante, cu o pia semnificativ (ceasuri,
analgezice, computere personale).

5.4.4. Judo-ul antreprenorial

Este strategia cea mai puin riscant i cu cele mai mari anse de ctig. Nou-veniii pot obine
rapid o poziie dominant pe piaa sau n sectorul respectiv, mai ales, dac concurenii actuali sufer de
unul sau mai multe din urmtoarele simptome:
1) neinventat aici: nici un produs inventat n afara firmei sau pieei nu este considerat bun;
2) profituri maxime: firma dominant i acoper eforturile din trecut printr-o marj excesiv
de profit, fr performane actuale ct de ct comparabile;
68
 3) credina n calitatea la productor: competitorii evalueaz produsul sau serviciul n propriile
eforturi i costuri nu sub forma satisfaciei oferite consumatorului;
4) preuri superioare celor nominale: firmele ncearc s creasc veniturile nu prin sporirea
vnzrilor ci prin ridicarea preului unitar;
5) maximalizarea: n locul optimizrii n funcie de cerinele pieei, firmele ncearc s
satisfac clienii din ce n ce mai diferii prin aceleai produse i servicii.
Un exemplu aproape istoric de judo antreprenorial este expansiunea firmei Sony pe piaa
radiotranzistoarelor. Preedintele companiei, Akio Morita, a citit n ziare despre tranzistorul inventat n
1947 de Laboratoarele Bell, pe care americanii preconizau s-l introduc n producie prin 1970; s-a
deplasat apoi n SUA, cumprnd o licen cu doar 25000 dolari. Doi ani mai trziu a invadat piaa cu
radiotranzistoare portabile, la o treime din preul i o cincime din greutatea celor americane. A atacat i a
cucerit n trei ani piaa radiourilor ieftine, iar, dup cinci ani domina ntreaga pia mondial; s-a extins
apoi la toate segmentele pieei. n general, strategia judo-ului antreprenorial aspir mai nti la ocuparea
unui cap de pod pe care cei ce conduc fie nu-l apr deloc, fie l protejeaz pur formal. Dup ce noul-
venit i asigur o pia i un flux adecvat de ncasri, ncepe ocuparea ntregului pod, apoi al zonei
nconjurtoare. Regula de baz este proiectarea unui produs sau serviciu specific pentru un anumit
segment de pia i optimizarea sa, printr-o tactic ofensiv, a pailor succesivi din ce n ce mai mari i
mai repezi. Aceast strategie are cele mai mari anse de succes cnd managerii instalai refuz s
acioneze i s valorifice situaiile de eec sau succes neprevzut, cnd structura sectorului se schimb
rapid i cnd noul-venit se concentreaz atent asupra pieei, lsndu-se dirijat de acesta. Judo-ul
antreprenorial implic i o inovaie de difereniere a produsului de cele existente nu doar o strategie de
reducere a costurilor prin optimizare.

5.4.5. Breele ecologice

Strategia breei ecologice aspir la obinerea controlului asupra unei zone limitate iar
recompensa succesului sunt banii i nu renumele ca n cazul celorlalte strategii inovaionale; antreprenorii
care urmeaz aceste strategii triesc bine n anonimat.

a) Strategia barierei se practic n situaii de congruen, cnd apare o pia limitat, cu o cerere
foarte stabil i inelastic funcie de pre, pe care noul-intrat o domin complet. Brea i produsul n sine
fiind clar definite i statice, nu sunt deloc atractive pentru concuren; n plus, blocheaz i expansiunea
firmei dominante; rareori aceasta reuete evadarea n alte bree strns nrudite cu prima, dar succesul
atrage atenia unor mari firme, care o nglobeaz prin achiziie.

b) Strategia calificrii n specialitate se refer la breele mari i unice pe care o firm le poate
domina printr-o specializare de mare clas, care ofer standardul ntregului sector; ea apare ntotdeauna

69
n stadiul de configurare a pieei sau a sectorului respectiv cnd antreprenorii au posibilitatea i dispun de
timpul necesar cutrii unei poziii absolut noi care s depind exact de avantajul concurenial distinct al
propriei firme. Cele trei mari dificulti ale acestei strategii constau n optica ngust a specialistului,
dependena sa de un alt productor pentru a-i valorifica produsul pe pia i depirea momentului n
care specialitatea devine universal.

c) Strategia pieei de specialitate, similar celei anterioare, se concentreaz n jurul

cunotinelor de specialitate despre o pia care nu necesit eforturi tehnologice deosebite, dar este puin
atrgtoare pentru noii-venii din cauza imaginii distincte, a marketingului i a recunoaterii firmelor deja
prezente de ctre consumatori. Dominarea breei nu rezult dintr-o invenie nemaipomenit; piaa de
specialitate se ocup prin observarea atent a unei tendine de dezvoltare i prin luarea deciziilor corecte
naintea celorlali. Succesul deplin al strategiei reprezint n schimb cel mai mare pericol pentru firma
dominant. Transformarea breei ntr-o pia de mas i a bunurilor de mas impun reorientarea complet
a firmei, eventual, prin readoptarea unor strategii de difereniere tehnologic.

5.4.6. Schimbarea valorilor i a caracteristicilor

n acest caz, strategia nsi este o inovaie, care transform un produs sau serviciu vechi ntr-
unul nou prin transformarea utilitii, valorii i caracteristicilor sale economice. Cele patru tipuri de
strategii de schimbare a valorilor au ca scop final crearea unui client92.

a) Crearea utilitii pentru client d consumatorului posibilitatea de a-i satisface dorinele

schimbnd funcia ndeplinit anterior de produsul sau serviciul respectiv. Dei aceast strategie este, de
obicei, reflectat printr-o reducere a costului, preul n sine nu este semnificativ.

b) Sistemul de preuri ofer clientului posibilitatea de a plti exact ceea ce reprezint valoare
pentru el i nu ceea ce reflect costurile furnizorilor. Succesul de rsunet al firmei Gillette s-a datorat
ajustrii sistemului de preuri n funcie de costul asociat unui brbierit: aparatul cost 55 de ceni (un
dolar reprezenta atunci salariul pe o zi), fiind vndut la sub o cincime din costurile de fabricaie, fa de
alte aparate care se comercializau cu 5-6 dolari; n schimb, aparatul folosete numai lame Gillette,
vndute la 5 ceni bucata n loc de 1 cent.

c) Realitatea cumprtorului este adesea diferit de cea a productorului; clientul are

ntotdeauna dreptate deoarece valorile sale reprezint de fapt produsul n sine.

92
Peter Ducker, The Practice of Management, Harper Row, New York, 1974, p. 17
70
 d) Valoarea livrrii ctre consumator prelungete strategia anterioar, oferind clientului ceea
ce reprezint valoare pentru el, nu ceea ce produce firma. Calculul preului n funcie de costuri nu are
logic. Preul trebuie calculat n funcie de ceea ce consumatorul consider valoare i utilitate n produsul
sau serviciul respectiv; costurile productorului trebuie s reflecte tocmai crearea acestei valori.
nchiderea computerelor IBM i vnzarea copiilor Xerox (la cinci ceni bucata) i nu a copiatoarelor (la
4000 de dolari) reprezint dou exemple de succes ale acestei strategii.

Cea mai bun modalitate de a te dezvolta este s dai fru liber creterii. Metoda cea mai
nepotrivit este forarea acestei creteri. n mod tradiional, dezvoltarea afacerilor este privit ca o
aciune centrifug: extinderea activitii, adugarea de noi produse, deschiderea de noi magazine,
angajarea de personal suplimentar. Cu siguran c orice afacere trebuie s creasc, s se dezvolte, dar
o dezvoltare sntoas este numai aceea care poate fi supravegheat i msurat n condiiile stabilite de
iniiator.
n 1986, Yvon Chouinard s-a decis s nceteze sau cel puin s ncetineasc rata anual de
cretere exponenial a firmei sale Patagonia, care ajunsese s aib vnzri anuale n valoare de peste
40 milioane de dolari.
El era nemulumit de faptul c nu-i putea aminti numele celor trei sute de angajai i de faptul
c - n timp ce el i soia sa, Malinda, ncercau s ncetineasc activitatea i s-o reorganizeze - toi
ceilali parteneri recomandau insistent ca afacerea s se dezvolte ct mai rapid posibil.
A fost ncntat, dar i ngrijorat, cnd un mic anun publicitar pentru Patagonia, aprut n The
New Yorker", a determinat o reacie neateptat de mare fat de o asemenea publicitate de mici
dimensiuni, tiprit ntr-un cotidian.
Chouinard a simit c rata normal de cretere pentru compania sa era depit. A neles, de
asemenea, c firma nu trebuie s se extind prea mult ca s creasc i s devin profitabil. Aa c, in
raportul su asupra strii companiei, prezentat n ianuarie 1987, Chouinard a spus c el i Malinda au
hotrt s accepte orice rat de cretere natural cu care compania poate tri confortabil, cu condiia
ca ea s fie n concordan cu scopurile noastre n afaceri.

Scopurile personale n afaceri ale lui Chouinard erau :

1. S ctige bani ;
2. S doneze bani;
3. S fie creativ ;
4. S fie mndru de ceea ce face;
5. S nu dea natere la disensiuni i certuri;
6. S creeze o atmosfer de destindere.
Orice afacere are ritmul ei propriu de dezvoltare. Dac acest ritm nu este atins, afacerea se va
ofili". Dac ritmul este depit, afacerea se va strdui s tin pasul cu un ritm aflat peste puterile ei.
Una din cele mai importante funcii ale insului care-a fondat o companie (sau ale managerului acesteia)
este s simt care trebuie s fie ratele de cretere proprie" fiecrei afaceri i s se conformeze ei.
71
Sarcina fondatorului firmei nu este s conduc trupele" spre noi nlimi. Este preferabil ca el s scoat
la lumin i s tempereze schimbrile care vor fi cerute de ceilali, pe msur ce afacerea se dezvolt.
Contabilii japonezi folosesc o zical care sun cam aa: Ceea ce se vede ncepe in adncuri".
Cea mai periculoas perioad n dezvoltarea unei companii este aceea n care ea ncepe s
aib un succes necontrolat, cnd se bucur de ctiguri ridicate i se constat o cretere rapid a
vnzrilor. Aceste trei elemente pot duce la greeli ce vor rmne mascate sub prosperitatea vizibil.
Dac recesiunea sau un alt factor extern va determina scderea vnzrilor (deci i a profiturilor),
erorile fcute cnd s-au luat i s-au executat anumite decizii, pn atunci n stare latent, vor aprea
la lumina zilei.
Cea mai bun perioad pentru extindere se manifest atunci cnd recesiunea nceteaz. Cnd
profiturile i vnzrile sunt n ascensiune, este preferabil s fii conservator i lucid n privina costurilor
mari de producie.
Exist vreo teorie conform creia reuete mult mai bine o campanie cu rata sczut de cretere
dect una care se dezvolt rapid? Putem trage concluzia c nu pot fi puse n aceeai ecuaie viteza,
calitatea, stabilitatea, maturitatea, termenele de scaden i n ultim instan, creterea i dimensiunea?
Nimic din natura nconjurtoare sau din biologia uman nu ne demonstreaz c o cretere
rapid este benefic. Dac ne referim la corpul uman, dezvoltarea cea mai rapid o are celula
canceroas. Este cumva sistemul comercial att de special, nct s fac excepie de la principiile logice
valabile pentru toate celelalte sisteme'?
Paul Hawken este de prere c: Ar fi ideal ca toi studenii n economie i comer s studieze i
biologia, tiina vieii, i prin urmare a evoluiei. La baza ntemeierii unei afaceri trebuie s se afle
schimbarea adevrat i de durat, cea care va transforma potenialul n real".
Suntem doar la nceput n procesul de nelegere a afacerii ca agent al schimbrilor benefice.
Este nevoie s aflm mai multe, i ct mai repede. Am vzut ct de uor i ct de des poate s mearg
prost comerul nostru i de aceea trebuie s ne strduim s ne dm seama unde i de ce a mers bine i
ncotro se va ndrepta n viitor.
S-a constatat c plantele care se dezvolt rapid nu sunt cele mai sntoase, dup cum nici cele
care se dezvolt prea ncet nu sunt deloc viguroase. Temperatura, lumina, umiditatea, coninutul de
sruri minerale din sol i alte multe variabile sunt hotrtoare pentru ca o plant s se dezvolte normal.
A intra n afaceri nseamn a descoperi ce anume se aseamn cu lumina, cldura i umiditatea, n
comer i n societate. S analizm n acelai mod ce anume creeaz o afacere sntoas i prosper. Un
lucru este clar : ntr-o pia neprimitoare nu se ajunge cu uurin la succes.
Cu civa ani n urm, un grup de detailiti au deschis un nou magazin n Centrul Comercial
Stanford din Palo Alto, California, dup ce strnseser un capital serios i alctuiser un plan de afaceri
bine pus la punct. Ideea lor a fost s nfiineze pe coasta de vest a rii o versiune a magazinelor
Brookstone, care aparineau unui comerciant din New Hampshire i s pun la dispoziia cumprtorilor

72
unelte foarte necesare i greu de gsit. Magazinul a fost un mare succes i acest start reuit i-a
determinat s deschid nc 3 magazine n alte centre comerciale din California. ns, cu toat
strdania, aceste magazine au pierdut bani i campania a fost lichidat de ctre proprietari - toi,
detailiti cu mult experien. Ei speraser ca toate previziunile iniiale din planul lor de afaceri s se
continue prin succesul primului magazin. Dup acest eec au disprut de pe pia.
Paul Hawken, n cartea sa Cum s dezvoltai o afacere, d urmtorul sfat: Alege ca model
pentru afacerea ta un copil, un pui de animal, un stejar sau o organizaie pentru care ai respect i
admiraie. Gsete ceva cu care simi c te poi confrunta relaxat i modeleaz-i afacerea pe aceleai
baze sntoase".

Att inovaiile ct i strategiile tehnologice i antreprenoriale evolueaz continuu i

interdependent la nivel funcional, la cel al afacerii i la cel corporativ. Generalizarea practicilor
manageriale inovaionale i antreprenoriale la nivel naional i global tinde spre crearea inovaiilor de
sistem.

5.5. Alianele strategice

5.5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice

Complexitatea relaiilor economice dintre rile lumii, diferenele culturale, precum i
modificarea permanent a mediului politic i economic, impun luarea n considerare a diferitelor categorii
de riscuri care pot s apar n crearea alianelor strategice.

5.5.1.1. Riscuri politice

Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Riscul politic reprezint posibilitatea
ca investiia strin s fie restricionat de politicile guvernamentale din ara gazd.
Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceast situaie proprietatea firmei trece de
la compania strin. la ara gazd fr despgubire. Acest gen de practic se mai ntlnete n rile
subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importanei lor
pentru economia rii gazd. Printre acestea sunt industria minier, industria energetic, utilitile publice
i bncile.
Destul de sever este i exproprierea. n acest caz, investiia strin este preluat de guvernul
local, dar se fac unele despgubiri. De cele mai multe ori, ns, aceste despgubiri se dau n moneda
netransferabil a rii gazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Motivaia exproprierii este adesea
explicat prin sentimente de naionalism. Se consider c interesele rii sunt mai bine servite de
proprietatea naional.

73
 Strategii pentru activiti n dificultate Tabelul nr. 3
Grup 1 Grup 2 Grup 3 Grup 4 Grup 5 Grup 6
Criteriul de Productori dependeni Productori dependeni Productori dependeni de Productori independeni Productori specializai Furnizori
performan de produse n declin de de produse mature, echipamente competitive eficieni de bunuri semifinite independeni i dinamiciindependeni
consum durabil competitive, de consum aflate n cretere i materii prime ce ajung la dominani ai care ajung la maturitate
nondurabil maturitate componentelor
Partea de Reorganizarea Creterea veniturilor Repoziionarea produsului Repoziionare produs-pia Repoziionare pe pia Creterea veniturilor
pia industrial marketing centralizarea centralizarea creterea centralizarea
intagrare vertical n reducerea preurilor achiziionrii achiziionrilor productivitii muncii achiziiilor
amonte creterea inovaii scderea micrii segmentarea pieelor marketing
dezangajare n aval productivitii muncii creterea calitii i inovaionale creterea vnzrilor creterea vnzrilor
investiii productivitii expansiunea pieelor interne interne
reducerea preurilor marketing
Chirurgia costului Chirurgia costului i a Chirurgia costului i Chirurgia activelor i Chirurgia costului
reducerea activului reorganizarea repoziionarea produsului reducerea
cheltuielilor de Reorganizare i scderea cheltuielilor scderea activului cheltuielilor
Chirurgia costului i a
marketing repoziionare centralizarea reducerea efortului scderea
activului
creterea reducerea activului achiziionrilor inovaional marketingului
Repoziionare pe pia
productivitii muncii reducerea cheltuielilor creterea productivitii i creterea vnzrilor creterea
reducerea activului
descentralizarea a preurilor interne productivitii
Eficiena dezinvestiii n aval
achiziiilor oprirea vnzrilor interne creterea reducerea preurilor
investiiilor creterea
integrare vertical n scderea coeficientului de coeficientului de utilizare scderea
productivitii muncii
amonte utilizare a capacitii de a capacitii de producie coeficientului de
reducerea calitii i a
creterea calitii i a producie utilizare a capacitii
preurilor
productivitii de producie
segmentarea
reducerea preurilor
dezvoltarea vnzrilor
interne
Sursa: A. Thitart, Stratgies de revitalisation pour les activits en difficult, Revue francaise de gestion nr. 56-57/1986, p. 116

74
 Multe ri au trecut la forme mai subtile de control a proprietilor strine prin naionalizare.
Aceast aciune const n trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor strini n proprietatea
guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea
controlului asupra proprietii strine, ns prin alt metod. Prin naionalizare, guvernul solicit
transferul parial al proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea
produselor n ar. n aceste condiii firma este condiionat s angajeze personal local n conducere, ceea
ce poate afecta relaiile de cooperare i comunicare n cadrul firmei. Naionalizarea apr ramura
respectiv de concuren ceea ce duce la scderea competitivitii.
Riscurile politice menionate au tendin de reducere pe plan mondial.
n evaluarea mediului politic se iau n considerare: stabilitatea politic, naionalismul i
restriciile economice.
Stabilitatea politic. Printre criteriile cele mai frecvent avute n vedere la evaluarea oportunitii
de implicare pe pieele strine este stabilitatea politic. O ar este considerat stabil din punct de vedere
politic atunci cnd se menine continuitatea reglementrilor indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct
ntr-o ar modificrile de orientare sunt mai mari, cu att i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de
climat o afacere strin poate avea dificulti prin aceea c noul guvern poate s nu fie de acord cu
prevederile iniiale ale conveniilor stabilite de vechiul regim.
ntr-o democraie probabilitatea schimbrilor guvernamentale poate fi evaluat. n alte situaii
instabilitatea guvernului poate fi prevzut (greve, demonstraii etc.).
Naionalismul. Dei schimbarea partidelor politice i a tipurilor de guvernare poate duce la
instabilitate i modificarea relaiilor de afaceri, valul puternic de naionalism care se rspndete n lume
poate afecta n cel mai nalt grad afacerile internaionale. Este necesar s se studieze dac se permite
penetrarea nerestrictiv a firmei strine pe pia i dac naionalismul nu degenereaz ntr-o xenofobie
economic (ca de exemplu n India).
Restriciile economice. Chiar dac riscurile politice nregistreaz o tendin de descretere,
exist o multitudine de restricii economice care trebuie luate n considerare: controlul schimburilor,
restricii de import, restricii privind coninutul local, controlul taxelor, controlul preurilor, restricii
privind investiiile strine.
a) Controlul schimburilor. Guvernele care se confrunt cu lipsa de moned forte impun uneori
restricii asupra micrii capitalurilor, ceea ce are consecine nefavorabile asupra externalizrii
profiturilor. Alteori controlul schimburilor se extinde asupra unor produse, din dorina de a diminua
importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple.
b) Restriciile de import. Unele guverne impun restricii privind importul unor materii prime,
maini, piese de schimb, pentru a fora firmele strine s cumpere aceste produse din ar i a crea astfel o
pia de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critic atunci cnd produsele nu sunt
corespunztoare calitativ.
c) Restricii privind coninutul local. n afar de restriciile de import, unele ri impun i
restricii privind coninutul local al unor produse, adic acestea s conin i componente locale. Restricia
este impus ndeosebi alianelor strategice care au ca obiect de activitate asamblarea unor produse din
componente provenite din afara rii.

75
 d) Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci cnd sunt folosite ca mijloc
de control al comerului. n acest caz ele sunt impuse fr o notificare prealabil i cu nclcarea
acordurilor existente.
e) Controlul preurilor. n multe ri, presiunile politice interne pot fora guvernele locale s
controleze preurile produselor importate, n special al produselor considerate sensibile din punct de
vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina, autoturismele.
f) Restricii privind investiiile strine. Guvernele unor ri impun uneori restricii investiiilor
strine prin limitarea participrii firmei strine la capitalul societi mixte.
Evaluarea vulnerabilitii politice are ca obiectiv previzionarea instabilitii politice a unei ri
pentru a ajuta firma s identifice i s evalueze evenimentele politice i influena lor potenial asupra
deciziilor actuale i de perspectiv.
Evaluarea vulnerabilitii politice se face nu doar cu scopul de a determina dac poate fi fcut o
investiie ntr-o ar sau nu, ci i pentru a determina nivelul riscului pe care firma este pregtit s l
accepte.

Criterii de evaluare a riscului politic

Domeniu Criteriu
Mediul politic i economic Stabilitatea sistemului politic
Conflicte interne iminente
Gradul de control al sistemului economic
Garanii constituionale
Eficiena administraiei publice
Relaii de munc i linite social
Condiii economice interne Mrimea populaiei
Venitul pe locuitor
Creterea economic n ultimii 5 ani
Inflaia n ultimii 2 ani
Accesibilitatea pe piaa intern de capital a investitorilor strini
Disponibilitatea forei de munc
Cerine locale de protecia mediului
Sisteme de transport i canale de comunicaie
Relaii economice externe Restricii impuse importurilor
Restricii impuse exporturilor
Restricii impuse investiiilor strine
Protecia mrcilor i produselor
Restricii impuse transferurilor monetare
Reevaluarea monedei n ultimii 5 ani
Importul de petrol i energie
Restricii asupra schimburilor valutare
Sursa : Kotabe M., Helsen K., G1oba1 Marketing Management, John Wi1ey and Sons Inc., New York, 1998, p. 96

Unele surse publice sau semipublice public periodic liste privind ierarhizarea rilor n funcie
de riscul politic. Publicaia american Country Risk Guide realizeaz aceste estimri lunar pentru 130 de
ri. Riscul minim este cotat cu 100 de puncte, iar cel maxim cu 0. Factorii avui n vedere sunt corupia

76
guvernamental, birocraia, tradiia legislaiei, terorismul politic, riscul conflictelor externe, conducerea
politic, eecul planificrii economice, gradul de realizare a previziunilor economice.
Pentru diminuarea riscului politic o firm poate adopta urmtoarele strategii: licenierea,
constituirea de societi mixte, mprumuturi locale, integrarea vertical, reducerea investiiilor n fonduri
fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice.
a) Licenierea
O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau tehnologiilor,
contra unei redevene. Strategia poate fi adoptat atunci cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar
riscul este foarte mare.
b) Constituirea de societi mixte
nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie viabil folosit de multe
firme internaionale. Participarea local la capital diminueaz riscul firmei strine, fiind o modalitate de
ptrundere pe o pia pe care concurenii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o societate mixt
cu firma japonez Konica pentru a putea accede pe piaa japonez unde Fuji are o poziie dominant.

Pericolele care amenin ntreprinderile mixte i evitarea lor

Simptomuri
1. nemulumire privind lucreaz greit sau ineficient
rezultatele partenerului
2. retragerea partenerului
n timpul funcionrii contactului verbal
ntreprinderii mixte (joint nu sunt vizibile obiectivele
ventures)
Cauze posibile
nu este clarificat recompensarea
financiar a rezultatelor
parteneriatului
partenerul nu-i evalueaz corect
rezultatele
este imposibil cunoaterea
rezultatelor sau treneaz prezentarea
lor
rezultatele partenerului sunt
insuficient susinute de documente
ntreruperea sau deformarea
nu se nelege importana rspunderii
solidare
se constat un declin n funcionarea
firmei mixte
nu exist influene sinergice
contractul amn realizarea unui
acord n anumite probleme
importante
Msuri corective
stabilirea clar a obligaiilor n contract
ncrederea este bun, dar verificarea este i mai bun
rezultatele partenerilor vor fi corect evaluate n
contract
aceasta trebuie evitat pe ci organizatorice
elaborarea unui formular tip
1. crearea posibilitii de intervenie
2. raportarea este obligatorie
coreciile financiare se iau n considerare la
urmtoarea decontare
reluarea tratativelor
1. n discuii trebuie urmrit orientarea pe
obiective pe baza formulrii n scris a acestora
2. sunt necesare explicaii, clarificri, precizri
se va analiza situaia n comun
1. modificarea concepiei n cazul condiiilor
obiective
2. impunerea concepiei n cazul condiiilor
subiective
impunerea concepiei existente
se va evita!

77
 Aciunea arbitrar a partenerului
conduce la riscuri prea mari pentru
firma mixt i pentru cellalt
3. nelinite, deoarece partenerii au subestimat investiiile
firma mixt blocheaz mai suplimentare necesare
multe mijloace financiare
dect s-a prevzut
a fost omis necesitatea creterii
mijloacelor pentru funcionarea
firmei mixte
nu s-au elaborat regulile de partajare
a garaniilor privind mijloacele
externe necesare
nu s-au stabilit cotele de participare la
beneficii etc. i cum se pot schimba
4. panic datorit faptului datorit deficienelor nesesizate ale
c firma proprie va fi contractului, partenerul se comport
dezavantajat diferit fa de ateptri
nu se dezbat cu sinceritate
deficienele constatate ale
contractului
5. se tergiverseaz se elimin decontrile trimestriale ale
evaluarea anului financiar firmei mixte
lipsesc regulile politicii de decontare
a firmei mixte
nu exist convenie privind utilizarea
profitului sau suportarea pierderilor
1. organizare clar
2. stabilirea precis a sferelor de atribuii i a
responsabilitilor
1. o planificare mai corect nainte de ncheierea
contractului
2. revederea calculelor de rentabilitate
3. trebuie ncheiat o convenie ulterioar privind
mijloacele suplimentare
evitarea erorilor de planificare
se reglementeaz n contract chiar dac nu sunt
prevzute mijloace externe i garanii de rambursare
problema trebuie analizat imediat, iar rezultatul
menionat n scris
se completeaz contractul
nominalizarea n scris a deficienelor i realizarea
unui acord privind reglementrile propuse
1. structura decontrilor trebuie fixat deja la
negocierile contractuale
2. se va stabili dac motivul const n absena
rapoartelor, a evidenelor partenerilor sau n
activitatea contabil a firmei mixte
politica trebuie stabilit cu ocazia negocierilor
contractuale
1. regulile se vor stabili cu ocazia negocierilor
contractuale
2. se va numi un organ de control care va avea ca
sarcin rezolvarea problemei

c) mprumuturi locale
Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile autohtone reduce efectele negative,
n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme
propriilor instituii financiare.
d) Integrarea vertical
Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare depinznd de cealalt i
asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin integrate i ntreprinderi independente n
fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult dac firma are cel puin dou uniti angajate n aceeai
activitate, ferind-o de capcana specializrii exagerate.
e) Reducerea investiiilor n fonduri fixe
Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai
redus, cu att riscul va fi mai mic. Una din soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor
fonduri fixe, expunerea capitalului fiind n acest caz destul de redus.
78
 f) Asigurarea mpotriva riscurilor politice
Pentru acoperirea riscului politic o firm poate apela i la asigurarea acestuia. Companiile
americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din
Kuweit, atunci cnd Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi
ncheiate asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei, exproprierii i aciunilor armate precum
rzboaiele i revoluiile.

5.5.1.2. Riscuri economice

Categoriile de riscuri economice ntlnite n constituirea de aliane strategice sunt: a) riscuri de
producie determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de
livrare;
b) riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerinelor de
producie , infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste riscuri apar n
primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face
prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate;
e) riscuri de natur uman, care sunt cauzate de insuficiente cunotine manageriale sau ale
personalului de execuie;
d) riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa primit;
e) riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei dintre momentul ncheierii contractului i
momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru
importator peste nivelul celui mondial n momentul plii;
f) riscuri valutare, care sunt cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract n
intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii pltii n valut;
g) riscuri ale ratei dobnzii, care apar datorit acordrii unor credite cu dobnd fix din
fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil.
Pentru acoperirea acestor riscuri economice, n contractele internaionale pot fi introduse o serie
de clauze:
a) clauze de pre, n care includem:
al) clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea echilibrului ntre
preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai pentru fabricarea lui. Are un rol important
n contractele pe termen lung i cele cu livrri succesive.
a2) clauza de indexare. Este folosit pentru contracararea efectului variaiei preului. Preurile din contract
sunt stabilite n funcie de un produs de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea produsului de
referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent convenit ntre pri. Dac
ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri se poate stabili un raport de schimb ntre preul
produselor importate i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului.
a3) clauza marf. Prin aceast clauz se stabilete precis preul pe baza cruia se vor efectua schimburile
reciproce.
a4) Clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjunctur pe piaa
reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare, care prevede posibilitatea
actualizrii preurilor.

79
a5) clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii prin renegocierea
preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor.
b) clauze valutare
bl) clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind acoperirea riscului n
condiiile cursurilor monetare flotante.
b2) clauza valutar presupune alegerea unei noi valute etalon i efectuarea plii n funcie de aceasta.
b3) clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe baza cursului din
momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are dreptul s aleag moneda de plat.
c) Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum i a altor
categorii de riscuri i presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul cnd a intervenit
un eveniment exterior imprevizibil care a dus la un dezechilibru major ntre raporturile dintre pri fa de
momentul ncheierii contractului.

5.5.2 Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategic

Cooperarea poate fi definit ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente (ntreprinderi
care i pstreaz independena juridic), care urmresc s desfoare mpreun un proiect sau activitate
specific, coordonnd unitar competenele, mijloacele i resursele necesare.

5.5.2.1 Evoluia formelor de cooperare

Scara formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare pn la punerea n comun a activelor mai
multor ntreprinderi. ntre aceste dou forme extreme se intercaleaz contractele de lung durat, care
confer relaiei dintre ntreprinderi o anumit stabilitate i formele de integrare parial (franchising,
leasing, licene). Vom avea o scar a formelor de cooperare n funcie de gradul de angajare a
ntreprinderii:

+ ntreprinderea
Franchising, concesionare
Scara de angajare
Contract de lung durat sau de exclusivitate
- Fidelitate
Cooperarea nu este ntotdeauna aleas. Ea este necesar, fie ca mijloc de acces pe pia (de
exemplu, concesiunea, de ex.), fie ca mijloc de meninere. Trebuie fcut distincia ntre dependen i
cooperare. n ambele cazuri, ntreprinderile sunt puse n situaia de a renuna la o parte din libertatea lor
de micare, libertate care difer dup cum ntreprinderile sunt n relaie de egalitate sau de subordonare.

+ Cooperare
Scara de simetrie
- Subordonare

A. Bienaym insist asupra dependenei n legtur cu diferitele acorduri ce se stabilesc ntre

ntreprinderi, deoarece el vede astfel o concentrare virtual sau latent56.

56
A. Bienaym, Stratgies de l`entreprise comptitive, Masson, 1980, p.63
80
 Alte acorduri au ca obiectiv cooperarea. Concurena poate conduce la o risip de resurse,
deoarece fiecare firm, fie c ignor filozofia altor firme, fie c i atunci cnd firmele i cunosc ntre ele
planurile pot fi tentate s-i fixeze obiective contradictorii n termeni de parte de pia.
Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz
ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i reduce astfel gradul de incertitudine. n cel de
al doilea caz, firmele concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat.

+ Concurena
Scara de
similitudine
- Complementaritate

Putem include aici urmtoarele forme de cooperare:

1) leasingul ofer posibilitatea unei firme de a realiza sau spori cifra de afaceri fr a suporta
costul investiiilor realizate de concesionari. Avem n vedere att leasingul financiar (la expirarea
contractului, clientul poate alege ntre a prelungi contractul, a cumpra bunul la valoarea rezidual, sau a-
1 napoia firmei de leasing), ct i leasingul operaional (care nu permite utilizatorului s cumpere la
expirarea contractului bunul nchiriat).
2) franciza este o strategie a ntreprinderii care permite dezvoltarea unei reele naionale sau
internaionale n industrie, comer, servicii cu ajutorul levierelor: marketing, financiar, operaional, uman,
inovator, prin transferul de savoir-faire (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant,
performant), sub un nume comun (marc comun), ntr-un demers coerent i complet, cu profituri
partajate. Includem aici urmtoarele categorii de francising:
a) franciza industrial (puin cunoscut n afar de Coca-Cola i Yoplait. Este frecvent n
S.U.A. unde industriaii au cucerit piaa cu fabrici i ateliere francizate).
b) franciza de producie (primele francize n domeniu au fost cele din industria bunurilor de
consum).
c) franciza de distribuie (const ntr-o transmitere a unui savoir-faire n distribuie,
aprovizionarea fcndu-se printr-o central de cumprare sau prin angrositi).
d) franciza n servicii.
3) licensingul permite unei firme s-i multiplice aplicaiile cunotinelor sale tehnice i
economice atunci cnd piaa este limitat sau cnd i propune s ptrund pe piee strine care protejeaz
productorii naionali.
4) colaborarea n producie cuprinde partenerii care se mpart la realizarea unei producii sau se
asociaz pentru anumite operaii n cadrul unui grup industrial de firme.
5) furnitura special pune n relaie firma care asambleaz cu productorul de subansamble57.

57
M. Niculescu, G. Lavalette, Strategii de cretere, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 202
81
 5.5.2.2 Tipuri de cooperare
1) Dup configuraia cooperrii:
a) cooperarea vertical const n existena unui parteneriat stabil de tipul furnizor beneficiar,
pentru realizarea unui anumit produs.
b) cooperarea orizontal const n colaborarea dintre dou firme din aceeai industrie i n
acelai stadiu al procesului de producie. Fiecare partener realizeaz produse diferite pe baza unor
subansamble realizate n comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault i Volvo care realizeaz n
comun motorul V6).
c) cooperarea neutral const n dezvoltarea unor proiecte fr impact direct asupra mediului
competiional (ex. aliana ntre firme i laboratoarele unei universiti).

2) Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii de cooperare:
a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate
mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul produciei sau al comercializrii (cazul
proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai sus).
b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii obiectivelor
aferente aceleiai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n condiiile n care fiecare
i menine toate funciunile. Aceast modalitate permite specializarea fiecrui partener n realizarea
anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementariti componentelor i activelor de care dispun
fiecare (de exemplu, firmele Renault i Matra n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i
comercializare sunt ndeplinite separat).
c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de ctre
diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte negative rezultate
prin pierderea de competene, chiar cnd prin aceasta sunt afectate economiile de scar obinute prin
cooperare.
3) Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii:
a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui contract, fr crearea de noi
organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni);
b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului (achiziii posibile i sub form
reciproc);
c) joint-venture - este un termen ce definete formarea uneori temporar a unei entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Acest
tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau
cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
Exemplele cele mai cunoscute sunt: societatea mixt NUMMI creat de General Motors i
Toyota i crearea consoriului AIRBUS n Frana, avnd contribuie francez (Aerospatiale), englez
(British Aerospace), german (DASA) i spaniol (CASA).
Avantajele obinute ca urmare a cooperrii sunt58:
- economiile de scar;
- transfer de know-how;

58
Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p. 34.
82
 - reducerea unor costuri i riscuri;
- intrarea pe noi piee cu costuri asociate reduse;
- intrarea n noi sectoare cu costuri asociate reduse;
- diminuarea incertitudinii;
- facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncureniale;
- evitarea unor restricii de ordin economic sau politic.

5.5.2.3 Cooperarea i alianele strategice

n general, atunci cnd elaborm o strategie, analizm comportamentul acesteia n situaia unei
confruntri concureniale i avem mai puin n vedere o situaie de cooperare.
Cercetrile fcute n domeniul dezvoltrii alianelor ntre ntreprinderi dezvluie un cmp de
studiu din ce n ce mai vast. Pornind de la clasicele nelegeri, ele nglobeaz astzi toate tipurile de
parteneriate, n scopul internaionalizrii produselor, combinrii sau difuzrii tehnologiilor.
n elaborarea unei strategii nu trebuie s considerm fiecare furnizor, client sau concurent ca un
duman n spatele cruia trebuie s realizm profituri imediate. Cei care au neles cel mai bine acest lucru
sunt constructorii de automobile (de exemplu, General Motors - Toyota). Un alt exemplu l constituie
grupul Aerospatiale. 80% din activitile sale sunt realizate n cadrul acordurilor de cooperare cu alte
ntreprinderi europene, care sunt n acelai timp i ntreprinderi concurente: avioane (Airbus i ATR),
elicoptere (Eurocopter, filial n comun cu Daimler Benz), rachete (Arianespace).
ncepnd cu anul 1980 asistm la o explozie a numrului de aliane ntre ntreprinderi. Acest
fenomen provine din mutaiile profunde care au intervenit n mediul internaional. Dup cum subliniaz
un raport al OCDE asupra cooperrii tehnologice internaionale dintre ntreprinderi, cooperarea s-a
dezvoltat i a mbrcat forme noi n anii 1980-1990. Acordurile internaionale, dintre care multe sunt
componente ale alianelor de astzi, erau numeroase nc din anii 1930. Mai aproape de noi, explozia
investiiilor n strintate i dezvoltarea ntreprinderilor multinaionale au contribuit la crearea de joint-
ventures ncepnd cu anii 1950-1960. Acestea au servit la ptrunderea pe anumite piee.
Cooperarea dintre ntreprinderi este un fenomen relativ vechi, dar putem observa c alianele
actuale au anumite caracteristici specifice, care le disting de formele tradiionale de cooperare: ele se
caracterizeaz prin profunzimea i uneori prin ambiguitatea relaiilor dintre aliai. Profunzimea relaiilor
reiese din faptul c ntreprinderea coopereaz din ce n ce mai mult la realizarea de produse n comun sau
la tehnologii comune, n timp ce formele clasice de cooperare au n vedere numai transferul de
tehnologie, cesiunea de licene sau crearea de joint-ventures. Ambiguitatea legturilor provine din
multiplicarea relaiilor dintre concuren. De multe ori, aceast ambiguitate se datoreaz i diferenelor
care exist ntre anumite zone geografice. n Japonia se distinge o tradiie de cooperare ntre firmele
naionale i unele ntreprinderi care sunt descendente ale fostelor Zaibatsu de dinainte de rzboi. Formele
de cooperare care rezult de aici sunt adesea orchestrate de puterea public sau de bnci. S.U.A. se
caracterizeaz printr-o ideologie concureial i o legislaie defavorabil acordurilor ntre concureni.
Cadrul juridic s-a conturat odat cu adoptarea "National Research and Development Act", care autoriza n
anumite condiii, efectuarea de activiti de cercetare-dezvoltare ntre firme concurente. Europa este nc
un mozaic de interese particulare, legi i norme variate, care caut s ncurajeze relaiile dintre
ntreprinderi i armonia dintre ri, cu scopul de a compensa existenta unor piee naionale nguste i a
unor ntreprinderi prea mici n comparaie cu giganii americani i japonezi. Programele europene lansate
83
(Esprit, Eureka) sunt motorul alianelor intraeuropene. Dreptul european al concurentei poate prea la fel
de restrictiv ca i legislaia antitrust american din care este inspirat, dar se remarc, n general, o aplicare
mai puin sever a acestuia. Astfel, mentalitile americane, confruntate cu eficacitatea economic a unor
firme japoneze au dus la concluzia c relaiile de cooperare dintre concureni sunt sursa avantajelor
competitive. Acordurile ntre firme sunt din ce n ce mai bine vzute de puterea public din diferite ri.
Trebuie fcut o distincie ntre carteluri i aliane.
n timp ce cartelul este considerat ca fiind contrar progresului economic, alianele i-au
demonstrat avantajele n termeni de politic industrial. Alianele permit dezvoltarea de produse noi sau
de tehnologii noi, precum i internaionalizarea rapid a activitilor ntreprinderii. Din punctul de vedere
al politicii economice, alianele se deosebesc de nelegeri. Dac alianele permit ameliorarea valorii
percepute de client, nelegerile au ca efect degradarea acesteia. Pe planul inovrii i al globalizrii,
cooperarea creeaz n loc s stagneze.
Evoluia tehnologic i globalizarea sunt considerate cauzele majore ale cooperrii ntre firme.
Creterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, asociat cu o complexitate ridicat a tehnologiilor
antreneaz regrupri ale ntreprinderilor destinate nu numai a asigura resursele pentru finanarea
cercetrii-dezvoltrii, dar i pentru a valorifica unele complementariti ntre parteneri prin "fertilizare
ncruciat" (Fusfeld i Haklisch, 1985). n ceea ce privete globalizarea, prin cooperare se asigur
rspndirea rapid a unui produs standard pe piaa mondial. Exemplul cel mai semnificativ este cel al
aparatelor video, deoarece succesul sistemului VHS al grupului Matsushita n faa concurenilor Betamax
i V2ooo este atribuit reelei de cooperare a firmei Matsushita i mai puin avantajului tehnologic decisiv.
Termenii care desemneaz cooperarea ntre ntreprinderi sunt foarte variai. Vorbim de aliane,
de parteneriate, de joint-ventures, fr ca un vocabular precis s fie stabilit. Cuvntul alian este utilizat
att pentru a desemna relaii care nu sunt, n mod obligatoriu, de cooperare, ci cteodat, de fuziune sau
de achiziie. O ntreprindere care caut un aliat poate fi o ntreprindere care caut pe cineva s o preia sau
caut un acionar de referin.
Din punct de vedere strategic alianele au caracteristici bine precizate, ca de exemplu:
a) Riscurile i rezultatele acordurilor fiind mprite aceasta implic i o mprire att n ceea ce
privete luarea deciziilor ct i a responsabilitilor. Se exclud, bineneles, cazurile contractelor de
aprovizionare clasice ntre furnizor i client. De exemplu, furnizarea motoarelor Diesel de ctre Peugeot
companiei Ford Europa nu poate fi considerat o alian, n timp ce acordul ntre Renault i Volkswagen
pentru dezvoltarea i fabricarea cutiilor de vitez automate este o cooperare.
b) O alian nu cuprinde dect o parte a activitilor partenerilor. Acest criteriu exclude fuziunea
i preluarea controlului de ctre o alt firm. De asemenea, ntreprinderi aliate pstreaz o anumit
autonomie. Exemplu: acordul ntre Volvo i Renault cu privire la distribuia modelului Renault de ctre
Volvo n Scandinavia.
c) Partenerii contribuie la realizarea unui proiect n comun. O alian implic o alocare de resurse
negociat constant de ctre aliai. Exemplu: discuiile n interiorul consoriului Airbus cu privire la
repartizarea sarcinilor de fabricaie a diferitelor modele de avioane.
Aceste discuii nu mai sunt de aceeai natur atunci cnd este vorba de subcontractare sau
fuziune.

84
 d) Fiecare alian corespunde unui act sau unui proiect avnd o puternic coeren intern, care
nu se poate decupa n subuniti complet independente unele de altele. Aceste acorduri se bazeaz numai
pe exploatarea reciproc a sinergiilor poteniale dintre firme.
Ansamblul alianelor care rspund acestor criterii acoper situaii de cooperare foarte diferite.
Dup cum observm din tabelul urmtor exist att forme de cooperare, ct i actori susceptibili de a
coopera. Alianele se substituie relaiilor clasice dintre ntreprinderi permindu-le acestora, fie s rmn
independente, fie s fuzioneze.
ntre ntreprinderi aparinnd unor sectoare de activitate diferite, exploatarea eventualelor
complementariti este dificil de realizat numai pe baza unor simple relaii de pia, ceea ce explic
existena casetei goale din tabelul nr. 4.
Alianele ntre concureni tulbur frontiera dintre cooperare i competiie, crend o situaie de
"coopetiie".

Tabelul nr. 4 - Formele de cooperare i alte tipuri de relaii dintre ntreprinderi

Actori ntreprinderi Clieni ntreprinderi din ntr. care opereaz pe piee situate n
Relaia Concurente Furnizori sectoare diferite zone geografice
Independen Concuren Tranzacie Export import
Fuziune Concentrarea Integrare Diversificare Achiziie local
sectorului vertical
Cooperare Aliana strategic Parteneriat Acorduri Joint venture multinaional
ntre concureni vertical intersectoriale

5.5.3 Alianele strategice

Prin alian strategic nu nelegem orice aranjament ntre ntreprinderi. Ceea ce este esenial n
noiunea de alian este meninerea independenei fiecreia din firmele partenere, n ciuda existenei unui
acord care le leag unele de altele. Alianele sunt acorduri ntre ntreprinderi, care urmresc realizarea
unor obiective comune, dar care i pstreaz autonomia strategic i i conserv interesele care le sunt
proprii.

ntreprinderea A ntreprinderea B

Aliana

Obiective i Obiective i
interese interese
Obiective
proprii lui A proprii lui B
comune
limitate
Fig. 19 - Alianele strategice

85
 n cazul fuziunilor i achiziiilor, ntreprinderile avute n vedere se reunesc pierzndu-i
personalitatea juridic i formeaz un ansamblu coerent, unificndu-i obiectivele.

ntrep. A ntrep. B

Obiective coerente i unificate

Fig. 20 - Fuziuni i achiziii

Proliferarea alianelor strategice este unul dintre fenomenele marcante, care s-au produs n
universul concurenial n ultimii 10-15 ani. n cadrul acestor aliane gsim mari grupuri de ntreprinderi,
adesea ntreprinderi multinaionale, dar i ntreprinderi de talie mai redus. Att industria ct i serviciile
sunt marcate de dezvoltarea rapid a colaborrii interntreprinderi. Gestiunea acestor aliane este dificil
datorit caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relaie.
Exist puine legi care s reglementeze colaborarea interntreprinderi. Cooperarea este, n
general, reglementat n majoritatea rilor, prin intermediul legislaiei generale asupra concurenei,
concentrrii i monopolurilor. n cazul n care nelegerile ntre concureni se limiteaz la fixarea
preurilor, sau la practici discriminatorii, ele sunt apriori considerate ilicite.
Cooperarea n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea n rile dezvoltate se bucur de acordarea
unei mari liberti. ntreprinderile pot ncheia acorduri de cooperare n ceea ce privete cercetarea-
dezvoltarea fr a cere autorizaie i pot utiliza rezultatele obinute prin cooperare.
n ceea ce privete succesul sau eecul unei aliane, problema comport dou aspecte: ne
intereseaz succesul sau eecul alianei n ansamblul su sau succesul ori eecul unui aliat din cadrul
alianei. De asemenea, a vorbi de obiectivele unei aliane pare un fapt eronat, deoarece trebuie s
considerm obiectivele fiecruia dintre aliai, obiective care pot fi foarte diferite unele de altele.
A considera longevitatea unei aliane ca un semn de reuit este un lucru contestabil, deoarece
durata alianei poate fi determinat de agravarea relaiei de dependen dintre aliai. La fel, o ruptur nu
este neaprat un eec al relaiei, ci o atingere a obiectivelor de ctre unul dintre aliai.
n cadrul Uniunii Europene se constat o dubl tendin: pe de o parte, se ncearc un control
asupra acestor aliane pentru a evita limitarea concurenei, iar, pe de alt parte, sunt ncurajate pentru a
promova cooperarea n Europa i a crete competitivitatea ntreprinderilor europene n faa concurenei
strine. Un acord de cooperare care limiteaz ntr-o oarecare msur concurena poate fi autorizat dac
determin efecte economice pozitive, adic dac determin ameliorarea produciei, favorizeaz progresul
tehnic i aduce beneficii consumatorilor.
Determinate de cauze diferite, alianele strategice vor fi apreciate dup criterii diferite. Astfel,
succesul unui acord n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea va fi msurat n funcie de numrul i de
importana descoperirilor fcute, o cooperare n domeniul distribuiei va fi apreciat dup cifra de afaceri
suplimentar generat, o cooperare n ceea ce privete producia va fi apreciat n funcie de vnzri, de
partea de pia obinut sau dup beneficiile obinute.
86
 Societate absorbit Societate absorbant

Pregtirea proiectului
de fuziune
Convocarea Cons. de Adm. Convocarea Cond. de Adm.

Aprobarea proiectului fuziunii Aprobarea proiectului fuziunii

de ctre C.A. i A.G.E. de ctre C.A. i A.G.E.

Redactarea proiectului
de fuziune

Tribunalul comercial numete Tribunalul comercial numete

un comisar pentru fuziune un comisar pentru fuziune

Depunerea proiectului de Depunerea proiectului de

fuziune la Trib. Comercial fuziune la Trib. Comercial

Avizul Camerei de Comer Avizul Camerei de Comer

Opoziia celor ce dein creane Opoziia celor ce dein creane

Avizul A.G.E. Avizul A.G.E.

Avizul A.G.E. Avizul A.G.E.

Declararea
conformitii
Aprobarea dizolvrii Aprobarea creterii de capital

Radierea din eviden nscrierea n eviden

Scrisoare ctre Centrul de Scrisoare ctre Centrul de

impozite impozite

Fig 16 - Fuziunea prin absorbia unei societi pe aciuni printr-o alt societate pe aciuni n
Frana.
Sursa: P. Gilbert, Grer le changement dans lentreprise, Les Editions ESF-Entreprise moderne, Paris, 1988, p. 27

parteneriate ntre 1 joint ventures multinaionale

ntreprinderi care nu aparin
2. parteneriate verticale
aceluiai sector de
activitate i care nu sunt n 3.acorduri intersectoriale
concuren unele cu altele

Aliane

4. aliane de co-integrare
5. aliane de pseudo-concentrare
aliane ntre firme concurente 87
6. aliane complementare
 5.5.3.1. Aliane ntre firme neconcurente
Acest tip de aliane reunesc ntreprinderi care aparin unor sectoare diferite de activitate. Ele apar
ca un mijloc prin care ntreprinderile i extind activitatea n domenii noi pentru ele, domenii care
corespund activitilor partenerilor.
Cile de realizare a acestor aliane sunt:
a) internaionalizarea;
b) integrarea vertical;
c) diversificarea

5.5.3.1.1. Joint ventures multinaionale

Un joint venture multinaional asociaz ntreprinderi aparinnd unor ri diferite; unul din
parteneri dezvolt un produs pe care caut s-l distribuie ntr-o anumit ar, iar altul permite accesul pe
piaa rii avute n vedere (de exemplu, pentru a se implanta n Mexic, Renault a constituit cu o
ntreprindere mexican DINA - Diesel Nacional S.A., specializat n construcia de camioane, o societate
numit Renault Mexicana, a crei rol era de a asambla n Mexic componente expediate din Frana pentru
realizarea modelelor RS i R12 i a le comercializa).
Obiectivul unui joint venture multinaional este de a facilita intrarea unei ntreprinderi ntr-o
nou zon geografic cu ajutorul unui partener local. n majoritatea cazurilor, nainte ca acest joint
venture multinaional s fie constituit, acest partener nu era prezent nici n sectorul i nici n filiera unde
opera ntreprinderea multinaional. Aceast caracteristic distinge un joint venture multinaional de alte
forme de aliane, n special alianele strategice ntre concureni.
Motivaia unei ntreprinderi multinaionale de a crea un joint venture multinaional cu un
partener local poate fi determinat de: .
a) competenele partenerului local legate de: cunoaterea comportamentului i preferinelor
consumatorilor, cunoaterea aspectelor juridice, posibiliti bune de recrutare a personalului;
b) partenerul dispune de active (imobiliare, infrastructur, reea de distribuie), care ar fi greu de
achiziionat n bune condiii;
d) utilizarea reelei relaionale i politice ale partenerului. Capitalul relaional" al partenerului
poate crete ansele de succes ale proiectului i amelioreaz considerabil securitatea investiiei. n rile n
care jocurile economice i politice nu se caracterizeaz printr-o transparen total, aceast reea
relaional poate deveni o condiie sine qua non" a succesului afacerii sau chiar a demarrii ei.

5.5.3.1.2. Parteneriate verticale

Parteneriatul vertical asociaz ntreprinderi care opereaz n dou sectoare diferite, n cadrul
aceleai filiere de producie.
Japonia anilor '70 oferea o nou lume industrial total diferit. Practicile industriale nu se bazau
nici pe producia de mas, nici pe diviziunea taylorist a muncii. Managerii ntreprinderilor se refereau la
noiuni ca producia JIT, economia de varietate i structuri flexibile. Principiul acestei organizri
"japoneze" era simplu: asamblnd subansambluri concepute i fabricate de furnizori specializai, obinem
produse de calitate superioar. Acest lucru duce i la o cretere a rentabilitii economice fr a mai fi
necesar producia unor cantiti foarte mari.
88
 Tipologia parteneriatelor verticale
ntreprinderile occidentale s-au vzut nevoite s revad modul lor de organizare industrial care
se baza pe producia de mas. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse, iar pe
baza economiilor de scar i a efectului experienei se obinea o reducere a costurilor unitare. Dei acest
sistem a fost la originea puterii industriale occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptrii la o cerere n
cretere din punct de vedere al varietii i caliti.
n producia de mas fluxul de producie nu se ntrerupe, controlul i rectificrile se fac asupra
produsului finit. Aportul esenial al sistemului lean production" const n inversarea prioritilor.
Controlul de calitate este continuu i orice muncitor poate opri fluxul dac identific o anomalie. Scopul
este de a atinge calitatea total, rezolvnd fiecare problem la locul unde se produce.

Relaiile client-furnizor n producia de mas

n producia de mas pentru a atinge volumul necesar obinerii economiilor de scar, sunt
posibile dou strategii:
a) fie ntreprinderea produce tot ceea ce are nevoie n cantiti suficiente;
b) fie externalizeaz producia anumitor componente ctre furnizori capabili s ating rapid
volumul cerut.
Primul mod de organizare corespunde integrrii verticale, iar cel de al doilea subcontractrii.
Vorbim de integrare vertical, dac n cadrul unei ntreprinderi sunt reunite dou activiti, astfel
nct outputul primei activiti constituie input pentru cea de a doua activitate. Aceast integrare permite
crearea sinergiilor ntre diferitele stadii ale filierei industriale. ntreprinderea integrat controleaz
ansamblul costurilor i caut s le reduc, fabricnd totul ntr-o manier standardizat.
Cu ct o ntreprindere mare controleaz un numr important de etape ale procesului de producie,
cu att este mai dificil coordonarea diferitelor divizii. Economiile realizate asupra costurilor de producie
sunt n parte compensate de o cretere a costului de coordonare. ntreprinderea integrat se transform
adesea ntr-o organizaie rigid, care are costuri administrative importante.
Alternativ a integrrii, subcontractarea este o relaie de subordonare, nscris ntr-un contract,
prin care subcontractantul se oblig s respecte cerinele clientului, n ceea ce privete sarcinile care i
sunt ncredinate.
n producia de mas, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o ntreprindere care
dorete externalizarea produciei unui subansamblu sau a unui produs, trebuie s nceap prin a pune n
relaie de concuren un mare numr de subcontractani poteniali, pentru ca n final s l rein pe cel care
propune preurile cele mai mici. O dat selecionat, subcontractantul are obligaia de a executa comanda
clientului, respectnd cu strictee caietul de sarcini definit de client. La fiecare nou ofert procesul de
selecie se repet.
n cazul n care coordonarea ntre client i subcontractant este bun, externalizarea este, n
general, mai puin costisitoare dect meninerea furnizorilor integrai.
Uneori, subcontractarea este o form de organizare care se bazeaz pe dominaie i oportunism:
a) clientul concepe ntregul produs i stabilete metodele de fabricaie, iar subcontractantul nu
face dect s execute comanda, fr a propune mbuntiri;

89
 b) clientul nu se angajeaz niciodat (sau foarte rar) s asigure subcontractantului su o alt
activitate dincolo de comanda n curs;
c) subcontractantul nu are dect o grij: s-i maximizeze marja de manevr. De aceea, el nu
mparte cu clientul dect o singur informaie: preul de vnzare. Subcontractantul are tot interesul de a
ascunde unele ctiguri generate de creterea productivitii, pentru ca s nu i se impun de ctre client o
reducere a preului.
d) uneori, clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunndu-i proceduri de
control grele i costisitoare.
Subcontractarea face dificil comunicarea i coordonarea ntre furnizori. Responsabilitatea
fiecruia dintre ei se limiteaz la componenta pe care o produce, ceea ce poate pune serioase probleme la
nivelul produsului final. De asemenea, subcontractantul nu garanteaz reducerea costurilor.

Relaiile client-furnizori n producia au plus juste"(just in time)

Inconvenientele integrrii verticale i cele ale subcontractrii clasice au impus cutarea unei alte
ci. Obiectivul este reducerea costurilor de producie, ameliorarea termenelor, calitate ridicat, producie
fr stoc, profitnd de competenele furnizorilor. Astfel, a aprut un nou model al relaiilor client-
furnizori: parteneriatul.
Parteneriatul vertical se bazeaz pe trei principii:
a) Furnizorii sunt organizai n piramid. n vrful acesteia se gsete clientul. Pe primul rang se
gsesc furnizorii asociai clientului din faza de concepie a produsului. Fiecare furnizor dispune de o reea
de furnizori de rangul doi, care dispun, la rndul lor, de furnizori de rangul trei, etc. Cu ct rangul unui
furnizor este mai ridicat, cu att sarcinile care i sunt ncredinate sunt mai complexe.
b) Clientul are o participare minoritar la capitalul fiecruia dintre furnizorii de rangul unu, care
vor avea aceleai relaii cu ntreprinderile de rang inferior. O astfel de legtur protejeaz clientul
mpotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor;
c) Furnizorii aceluiai client sunt organizai ntr-un fel de club (kyoryokukai) de ntreprinderi,
care schimb ntre ele personal, informaii sau tehnologie.
n sistemul produciei just in time fixarea preului nu se face n baza costurilor furnizorilor, ci
pe baza preurilor de pia. Altfel spus, plecnd de la un pre de vnzare int, clientul caut mpreun cu
furnizorii si de prim rang cea mai bun manier de a atinge acel pre, care s-i permit acestuia din urm
obinerea unei anumite marje. mpreun ei aplic metoda Kaizen": ei descompun costurile fiecrei etape
i izoleaz sursele de economie. Dac aceste economii sunt rezultatul unei aciuni conjugate ntre client i
furnizor, ctigurile sunt mprite. Dac economiile se obin numai ca urmare a aciunilor furnizorului,
atunci drepturile i revin n totalitate.
Astfel, parteneriatul ntre un client i furnizorul su este un contract care rezult din alegerea
strategic a ambelor pri; el stabilete relaiile fondate pe mprirea sarcinilor i responsabilitilor
pentru a atinge un obiectiv determinat.
Noiunea de parteneriat nu trebuie confundat cu cea de cumprare a bunurilor din exterior n
locul producerii lor. O putem defini mai bine astfel: dac o ntreprindere este n faa opiunii make or
buy", alege cea de a doua altenativ, n cadrul creia putem identifica trei forme59 :

59
Merli G. - Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, 1991, p. 83
90
 a) marketingul achiziiilor,
b) cooperarea operaional;
c) parteneriatul de concepie, care poate fi caracterizat i ca parteneriat strategic.
a) Marketingul achiziiilor este un demers marketing aplicat pe o pia n amonte de ctre un
cumprtor. Misiunea sa este de a gsi cea mai bun legtur ntre nevoile ntreprinderii i ofertele
existente pe aceast pia60. Aplicarea acestui demers cere luarea n considerare a unor criterii de selecie
mult mai complexe dect cele folosite n mod obinuit pentru a seleciona un subcontractant). Preul
rmne un criteriu esenial, dar este completat de o evaluare a capacitii furnizorului de a inova, de a
investi i a produce. Pentru a fi selecionat, furnizorul trebuie s accepte teste de evaluare.
Comportamentul actorilor nu este fundamental diferit de situaia unei subcontractri tradiionale,
de aceea marketingul achiziiilor este asimilat cu parteneriatul vertical. Nimic nu ne garanteaz c
furnizorul selecionat nu va varia preul sau calitatea prestaiei sale pentru a ncerca s obin o serie de
profituri n detrimentul clientului i nu exist un real partaj nici la nivelul tehnologiilor, nici la nivelul
economiilor. Raportul de fore rmne net n favoarea clientului, iar furnizorul vede aceste teste de
evaluare ca o constrngere suplimentar.
Cooperarea operaional este o relaie de aprovizionare ntr-un sistem de producie JIT. ntr-o
organizare de tip JIT, furnizorii trebuie s se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. De exemplu, de
fiecare dat cnd se vinde o main, comanda este instantaneu nregistrat n uzina de asamblare, care
programeaz linia de montaj pentru opiunile clientului. Simultan, furnizorul de scaune primete ordin de
fabricaie. Cteva ore mai trziu vor fi livrate scaunele n loturi ordonate i se va efectua montajul. Astfel
pentru Citroen ZX trec ase ore ntre recepia comenzii de ctre fabricantul de scaune i montajul la
uzinele Citroen.
Istoricete vorbind, cooperarea operaional a aprut n Japonia, unde calitatea total, fluxurile
trase i producia JIT constituiau baza relaiilor verticale. Fiecare ntreprindere care compunea piramida
furnizorilor tia c aparine unui sistem de fluxuri trase i c orice livrare defectuoas se repercuteaz
asupra ntregii filiere. Cluburile de ntreprinderi mai sus amintite, schimburile de personal, negocierile
colective asupra preurilor sunt suportul acestei cooperri operaionale.
Cooperarea operaional nu este un parteneriat strategic din mai multe motive:
a) implicarea furnizorilor n procesul de producie a clienilor nu este dect o prelungire natural
a produciei au plus juste". Ea nu decurge dintr-o alegere voluntarist din partea furnizorului;
b) structura relaiilor verticale nu s-a schimbat. Clienii sunt cei care sunt singurii responsabili de
caietul de sarcini, iar furnizorii execut;
c) nu exist un partaj real deoarece, de multe ori, furnizorul este pus n situaia de a gestiona
stocuri pentru a permite clientului su s produc JIT.
Parteneriatul de concepie (parteneriatul strategic) este o veritabil colaborare strategic. Acest
tip de relaie se bazeaz pe o real mprire a sarcinilor i pe o dependen reciproc: performana
furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performana clientului depinde de comportamentul
furnizorului. n aceast situaie, partenerii coopereaz pentru creterea ctigurilor i obinerea avantajelor
concureniale. Mai mult, clientul se adreseaz furnizorului ca unui partener specialist. n elaborarea

60
Sostenes M.-Le parteneriat dans l'optique marketing-achat, Revue franaise de gestion, nr.97, 1991, p 5
91
caietului de sarcini detaliat clientul coopereaz cu furnizorul pentru precizarea specificaiilor necesare i
pentru stabilirea mijloacelor de producie.
Parteneriatul strategic este o relaie client-furnizor care satisface urmtoarele criterii:
a) parteneriatul rezult dintr-o alegere strategic a ambelor pri;
b) se bazeaz pe mprirea sarcinilor i responsabilitilor,
c) cuprinde ntregul proces industrial, de la concepie pn la livrarea produsului finit.
Construirea unui parteneriat vertical eficace i durabil se bazeaz pe dou elemente:
1) analiza portofoliului de produse care trebuie cumprate de firm pentru a identifica
componentele care pot face obiectul unui astfel de parteneriat;
2) selectarea partenerilor fiabili, capabili s furnizeze cele mai bune componente.
Parteneriatul strategic nu se justific n cazul produselor banalizate. Pentru a selecta produsele
care pot face obiectul unui parteneriat, ntreprinderea trebuie s fac o analiz riguroas a cumprturilor
sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumprate poate fi construit pornind de la: intensitatea
concurenei ntre furnizori i ponderea cumprtorilor.
Intensitatea concurenei ntre furnizori depinde de numrul furnizorilor poteniali. Acest numr
este ridicat dac produsul se bazeaz pe o tehnologie relativ banal i larg difuzat. Intensitatea este slab
dac produsul cere competene tehnologice specifice.
Ponderea cumprtorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezint pentru
sectorul furnizor. De exemplu, Boeing are o pondere ridicat n raport cu fabricanii de motoare de avion,
pentru c industria aeronautic este singurul lor debueu, iar Boeing reprezint 70% din activitate. n
schimb, un editor are o pondere slab n raport cu furnizorii de hrtie pentru c editarea nu reprezint
dect 4% din piaa papetriei. Prin intersectarea celor dou criterii distingem patru categorii de produse n
portofoliul de cumprare.

Ridicat 1 3 Fig. 21 - Intensitatea

Produse care determin gtuiri. concurenei ntre furnizori
Produse cu impact slab
Sursa: F. Pardoux, Le parteneriat
client-fournisseurs dans l`industrie. Une
2 4
stratgie achast utiliser selectivement,
Produse cu potenial puternic
Produse strategice Rvue franaise de gestion, nr. 2, 1990, p.
Slab 14

Ponderea cumprtorului
Slab Ridicat

Cazul 1 Produsele cu slab impact ncorporeaz o tehnologie relativ banal, deinut de un numr
mare de furnizori. n plus cumprtorul are o pondere redus n negociere, deoarece el nu reprezint un
debueu strategic pentru furnizor. Relaia client-furnizor se ncadreaz n procedurile tradiionale, n care
negocierea are n vedere preul i volumul.
Cazul 2 Produsele care determin gtuiri sunt produse propuse de un numr restrns de furnizori
specializai i cumprate de clieni care au o pondere redus n negociere. Furnizorul are o poziie
dominant i nu va accepta un parteneriat cu clientul.

92
 Cazul 3 Produsele cu un puternic potenial sunt produse specifice clientului, dar producia este
deinut de un numr mare de furnizori. Cumprtorul are interes n realizarea unei subcontractri:
clientul este cel care poate pune n concuren mai muli subcontractani poteniali. Acest demers i
permite ntreprinderii cliente s obin un oarecare ctig asupra acestui tip de produse.
Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie s le dein i, de
asemenea, sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bun soluie, att din
punctul de vedere al clientului, ct i din punctul de vedere al furnizorului.
Parteneriatul ns nu se justific dect pentru un numr limitat de produse. Studiile realizate n
diferite sectoare industriale arat c n medie 15-25%.din cumprturile unei firme sunt susceptibile de a
face obiectul parteneriatelor61.
Dup selectarea componentelor care trebuie produse n cadrul unui parteneriat vertical, o a doua
decizie, destul de dificil, este alegerea partenerului. Criteriile cunoscute utilizate pentru selectarea unui
furnizor sunt insuficiente. Aceste criterii, care sunt, n general, cantitative (nivelul stocului, cifra de
afaceri, cifra de afaceri pe metru ptrat de atelier i pe persoan, distana client-furnizor, durata necesar
schimbrii seriei de fabricaie), garanteaz numai c avem de a face cu un furnizor eficace. Dar cei mai
buni furnizori n termeni de performan economic nu sunt neaprat i cei mai buni parteneri n termeni
de calitate (att calitatea produciei, ct i calitatea relaiei client-furnizor). n consecin, analiza trebuie
completat prin utilizarea unor factori calitativi prin care s putem aprecia potenialul i perenitatea
probabil a relaiei, chiar dac aceste criterii nu sunt ntotdeauna msurabile cu precizie. Elementele care
ar putea fi luate n considerare sunt: .
a) organizarea intern a firmei furnizoare;
b) gradul de ncredere intre parteneri, ncredere nsoit i de o real furnizare de informaii
sensibile;
c) dorina de a realiza mpreun investiii (utilaje, tehnologie, timp i efort);
d) complementaritatea abordrilor strategice;
e) dorina de a face aceast relaie s progreseze.
Nu ntotdeauna un bun partener este i cel mai bun specialist ntr-un domeniu. Un bun partener
este acela care, fiind competitiv n domeniul su caut s-i utilizeze aceste competene i tehnologia de
care dispune n scopul realizrii componentelor cerute de client.
Criteriile de alegere a unui partener-furnizor fie cantitative sau calitative sunt greu de triat i de
apreciat.
ntreprinderile care doresc s dezvolte cu furnizorii lor relaii de parteneriat trebuie s renune la
tendina natural de a se proteja pentru a nva s mpart cu alii. O consecin a dezvoltrii relaiilor de
parteneriat este transformarea structurii organizaionale. Realizarea unui parteneriat impune redefinirea
rolului fiecrei funciuni implicat n aceast relaie:
a) Cumprtorul trebuie s colaboreze pentru a elabora i aplica o strategie n ceea ce privete
parteneriatul i s abandoneze rolul tradiional de comand i control. La fel i furnizorul trebuie s
reconsidere rolul funciunii comerciale;

61
Pardoux F. - Le parteneriat client-fournisseurs dans 1'industrie: une stratgie achats utiliser selectivement, Rvue francaise
de gestion, nr.2, 1990, p 14-16
93
 b) Funciunea de producie trebuie i ea s fie reconsiderat. Obinuii cu faptul c ei decid n
alegerea componentelor i a modului lor de fabricaie (intern sau extern) inginerii considerau c nu au
nimic de nvat de la furnizori;
c) In ceea ce privete funciunea de cercetare-dezvoltare, parteneriatul impune un contact
continuu cu furnizorii externi nc din primele faze ale concepiei produsului.
Un parteneriat implic redefinirea funciunilor ntreprinderii i a organigramei fiecruia dintre
parteneri.
De civa ani marile ntreprinderi care au externalizat o mare parte a activitii lor i-au organizat
activitatea n jurul proiectelor. Organizarea funcional a fost completat cu una transversal care permite
lucrul n echip. Dei aceast structur pe proiecte este mai veche n unele industrii (de exemplu, n cea
aeronautic), ea apare ca o invenie n alte industrii.
n industria lemnului, de exemplu, ciclul de producie pentru realizarea unei garnituri de mobil
este decupat n faze care corespund diferitelor funciuni ale ntreprinderii. Astfel, un proiect trece de la
marketing, la cercetare-dezvoltare, la aprovizionare, la producie, la comercial. Prin realizarea acestor
structuri, pe proiect, toi participanii la un proiect, interni sau externi, oricare ar fi funciunea de care
rspund sunt implicai nc din faza de concepie a produsului. Vorbim astfel despre ingineria simultan.
Efectele sale constau ntr-o ameliorare a rentabilitii globale datorit unei foarte bune caliti.
Oricare ar fi forma de organizare a unui parteneriat, fie ea i pe proiect, necesit o dezvoltare a
comunicrii transversale i o reconsiderare a separrii existente ntre diferitele funciuni ale ntreprinderii.

5.5.3.2. Alianele ntre firmele concurente

Alianele de cointegrare
Alianele de co-integrare cuprind ntreprinderi care se asociaz pentru a obine economii de scar
asupra unui component sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producie. Aceste elemente comune
sunt ncorporate n produse specifice fiecrei firme partenere, firme care, n general, sunt concurente
(cutiile de vitez automate pentru Volkswagen i Renault).
Sunt aliane care se realizeaz, n general, ntre ntreprinderi de talie comparabil i au n vedere
activitile de cercetare-dezvoltare i de producie. Cercetarea-dezvoltarea are loc n atelierele proprii i
apoi are loc schimbul de rezultate. Producia, in schimb, se realizeaz ntr-un loc comun, pentru a putea
beneficia din plin de efectul taliei i de economiile de scar.
n aceste aliane, ntreprinderile, care sunt concurente ntr-un sector dat, coopereaz n realizarea
unui proiect situat n amonte de acest sector. Rezultatele acestei cooperri (tehnologie, componente,
materii prime) sunt repartizate ntre aliai, care le integreaz n produsele finite.
Aceste aliane sunt, n general, invizibile pentru pia, deoarece pe pia ntreprinderile rmn
concurente.
Aceste aliane justific dac obiectivul avut n vedere este cel de reducere a costurilor. Pentru a
se realiza acest obiectiv sunt suficiente contractele de aprovizionare mult mai flexibile.
O alian de co-integrare va fi format dac talia critic a acestui proiect n amonte este
superioar taliei activitii situate n aval. Aceast condiie de talie nu este suficient.
Colaborarea cu un concurent asupra unei tehnologii sau asupra unui subansamblu, nseamn o
reducere a diferenierii produselor fabricate. Problema este c fiecare pies realizat permite obinerea
94
unui ctig suplimentar, dar se reduce gradul de difereniere al produsului n raport cu produsele
concurente.
Pe lng difereniere, un alt dezavantaj al co-integrrii este nivelarea tehnologic n sectorul avut
n vedere. Acest lucru este determinat de faptul c liderul unei industrii aliindu-se cu alte ntreprinderi i
incit pe acetia s investeasc ntr-o tehnologie dat, ceea ce mpiedic cutarea unor alternative
originale.
Alianele de co-integrare pot fi62:
a) tehnologice;
b) industriale.
a) Alianele de co-integrare tehnologice
Aceste aliane au n vedere domeniul cercetrii-dezvoltrii. Aa cum am mai artat cercetarea-
dezvoltatea poate fi fcut de fiecare aliat i apoi mprtite rezultatele obinute sau poate fi creat un
laborator comun. Cea de a doua variant ns, prezint riscul externalizrii tehnologice, adic al
transferului ctre un concurent. Dac la nceput, n cadrul acestor aliane, accentul se pune pe cercetarea
fundamental, pe msura trecerii timpului, apare necesitatea aplicrii rezultatelor obinute, iar de aici apar
probleme legate de protejarea competenelor i rivalitatea ntre aliai iese la suprafa.
Pe de alt parte, a atribui realizarea unui proiect unui aliat nseamn s subvenionezi activitatea
acestuia de cercetare-dezvoltare. n cazul realizrii unui laborator comun, apare riscul externalizrii unei
competene strategice, care astfel devine un bun comun al tuturor concurenilor.
Aceste incertitudini legate de garantarea repartizrii corecte a rezultatelor are efecte sterilizante
n ceea ce privete dezvoltarea n comun a tehnologiilor sau a inovailor rezultate din fertilizarea
ncruciat" dintre aliai.
b) Alianele de co-integrare industrial
Aceast cooperare n care aliaii concureni dezvolt i fabric n comun componente sau
subansambluri au, n general, o via lung63. Bineneles c durata unei aliane nu este un criteriu de
msurare al succesului ei. Durata poate fi lung i datorit unei mpotmoliri " a relaiei sau din cauza
existenei unor importante bariere la ieire.
Aceste aliane se confrunt cu problemele rigiditi clasice ale integrrii verticale. ntreprinderea
nou creat produce pentru o serie de clieni captivi i nu au nici o legtur cu piaa. Ea concentreaz ntr-
un singur loc ntregul ;,savoir-faire", ntreaga capacitate de producie a unui subansamblu, are personal
angajat i din acest motiv barierele la ieire sunt foarte costisitoare.
Condiiile pentru reuita unei aliane de co-integrare sunt:
a) convergena durabil a nevoilor partenerilor;
b) ameliorarea succesiv n timp astfel nct produsul s satisfac beneficiarii si;
c) nevoile cantitative ale aliailor s rmn compatibile mai mult timp.

62
Garette B., Blanc G. - Les alliances internationales. Logique strategiques et problmes de management, Gerer et
Comprendre, ar.30, 1993 ,p 83
63
Garrette B., Dussage P. - Strategi d'alliance, Edition d`organisation, Paris, 1995, p 27

95
 BIBLIOGRAFIE

1. Z. ALAIRE, M. FRIROTU, Management strategic, Editura economic, Bucureti, 1998

2. I. ANSOFF, The New Corporate Strategy, John Wiley, 1988
3. T. ATAMER, R. COLORI, Diagnostic et decisions stratgiques, Dunod, Paris, 1998
4. L.M. BLOIU, Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti, 1995
5. C. BRBULESCU, Managementul produciei industriale, Editura Holding Reporter, ediia a II-a,
1998
6. C. BRBULESCU, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti 1999
7. C. BRBULESCU, Pilotajul performant al ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000
8. P. BELLON, L`entreprise performante, Les Editions d`Organisation, Paris, 1986
9. V. BERRETTA, Politique et strategie de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris 1975
10. E. BOURGEOIS, La PMI Innivatrice, Les Editions d`Organisation, Paris, 1991
11. A. BURCIU, MBO & ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti 1999
12. Ch. CADIOU,Le redeploiment strategique de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990
13. Y. CANNAC, La bataille de la competence, Edition d`Organisaton, Paris, 1985
14. N.H. CASSON, Axiomele omului de afaceri, Editura tiinific, Bucureti, 1993
15. I. CEAUSU, Tratat de Management, Asociaia de Terotehnic i Terotehnologie din Romnia,
Bucureti, 1998
16. I. CEAUU, Memorator managerial, Editura Asociaia de Terotehnic, Bucureti, 1995
17. S.C. CERTO, J.P. PETER, Case Enrichment Portfolio for Selected Cases in Strategiec Management,
McGraw Hill Publishing Company, 1990
18. A.K. CHAKRAVORTY, P. LORANGE, Managing the Strategy Process, Prentice Hall, 1990
19. CHARPENTIER .a., Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2002
20. I. CHIFU, Analiza de conflict, Editura Politeia, Bucureti, 2004
21. I. CIOBANU, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
22. I. CIOBANU, Strategii de management, Editura Universitatea Al.I.Cuza, Iai, 1994
23. I. CIOBANU, T. ROMAN, Planificarea strategic, instrument de restructurare n Tribuna
economic nr. 25,26,27,28,29 i 30/1997
24. C. COATES, Managerul total, Teora, Bucureti, 1999
25. H. COHEN, Rentabilit et mesure de performance, CEREG, Universitatea Paris Dauphine, Frana,
1983
26. T.M. COLLINS, T.L. DOORLEY, Les alliances strategiques, InterEditions, 1992
27. I. CRISAN, Tehnologia ca sistem, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980
28. I. CRISAN, Ctre o industrie competitiv, Editura Humanitas, Bucureti, 1991
29. V. DAN, Strategii i structuri industriale competitive, Editura ALL EDUCATIONAL; Bucureti,
1997
30. M. DALOT, L. DONATH, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura SEDONA,
Timioara, 1997
31. DESREUMAUX, Structures d`enterprise, Vuibert, Paris, 1992
32. M. DIDIER, Economia: regulile jocului, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998
33. I. DIJMRESCU, Managementul strategic, Editura Strategic Management Grup, Bucureti, 1993
34. I. DIJMRESCU, Managementul inteligenei economice, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998
35. M. GLIGOR, M. IGNAT, Econofizica, Editura economic, Bucureti, 2003
36. W.F. GLUECK, Business Policy and Strategic Management, McGraw Hill, 1980
37. F. GOU ILLART, Strategie pour une enterprise competitive, Economica, Paris, 1989
38. G. HAMEL, M. KALIKA, J. ORSONI, Management, strategie et organisation, Vuebert, 1998
39. P. HAWKEN, Cum s dezvoli o afacere, Editura tiinific i Tehnic, Bucureti, 1995
40. P. HEYNE, Modul economic de gndire, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991
41. Ch. HILL, G. JONES, Strategic management, Theory an integrated approach, Hougthon Mifflin,
Boston
42. O. HOFFMAN, Profesiile n faa viitorului, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1990
43. A. HUFF, Maping of Strategic Thought, John Willey, 1990
44. Gh. IONESCU, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997
96
45. S. IONESCU, Excelena industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997
46. O. JABA, Analiza strategic a ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1999
47. G. JOHNS, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
48. G. KOENIG, Management strategique, vision, manoeuvres et tactique, Nathan, 1990
49. Ph. KOTLER, managementul marketingului, Teora, Bucureti, 1997
50. L. LAURENT, Le management des temps difficile, Sydenove, 1984
51. R. LYNCH, Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002
52. J.G. MARCH, H.A. SIMON, Les organisations, Bordas 1991
53. J. Ch. MATHE, Diagnostic et dinamique de l`enterprise, Editions Peyrat et countents, Paris, 1990
54. H. MINTZBERG, J. QUINN, The Strategy Process , Prentice Hall. Inc, New Jersey, 1991
55. H. MINTZBERG, Grandeur et decance, de la planification strategique, Dunod, Paris, 1994
56. AL. MIU, Mari succese n afaceri, Editura ALL BECK;, Bucureti 1999
57. M. NANES, Strategii de firm n mediul concurenial, Buletin economic legislativ, nr. 12/1996,
Editura tribuna economic, Bucureti
58. M. NANES, Managementul strategi al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura ALL BECK,
Bucureti, 2000
59. P.NICA, A. IFTIMESCU, Management, Editura Universitii Al.I. Cuza, Iai, 2003
60. O. NICOLESCU (coordonator), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1997
61. O. NICULESCU, I. VERBONCU, Management, Editura Economic Bucureti 1997
62. M. NICULESCU, Diagnostic global strategic, Editura Economic Bucureti 1997
63. M. NICULESCU, G. LAVALETTE, Strategii de cretere, Editura Economic Bucureti 1999
64. K. OHMAE, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998
65. S. OREAL, Management strategique de l`enterprise, Economica, Paris, 1993
66. M. PORTER, Choix strategiques et concurrence, Editura Economica, Paris, 1990
67. M. PORTER, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001
68. M. PORTER, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti 2001
69. A. PRODAN, Managementul de succes. Motivaie de performan, Editura Polirom, Iai, 1999
70. J. V. REEDIN, Testez vos competences de manager, Top Edition, F.D.S.Paris, 1992
71. D.J. ROGERS, les grandes strategies militares appliquees aux affaires, First, Inc, 1988
72. C. RUSU, Management strategic, Editura ALL BACK, Bucureti 1999
73. P. SANDU, Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997
74. G.R. SCHWENK, The Essence off Strategic Decisions, Lexington Books, 1989
75. I. STNCIOIU, Gh. MILITARU, Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureti, 1998
76. D. AGUNA, P. NICOLESCU, Societi comerciale europene, Editura OSCAR PRINT, Bucureti,
1996
77. J.C. TARONDEAU, Strategie industrielle, Vuibert, Paris, 1993
78. R.A. THIETART, La strategie d`entreprise, Paris, McGraw Hill, 1990
79. A. THOMPSON, A. STRICKLAND, Strategic Management. Concepts and Cases, BPI Irwin, 5
edition, 1990
80. A. TOFFLER, Spasmul economic, Editura ANTET, Bucureti 1996
81. A. TOFFLER, Corporaia adaptabil, Editura ANTET, Bucureti, 1996
82. T. WHEELEN, D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, Addison Wesley
Publishing Company, 3 edition, 1989
83. D. ZAI (coordonator), Management intercultural, Editura economic, Bucureti, 2002

97