Investeşte în oameni !

Titlul proiectului: „Centrul de Excelenţă în Promovarea Femeii pe poziţii calificate şi înalt calificate în
Sectorul Comercial”
Contract nr.: POSDRU/144/6.3/S/126027
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007- 2013
Axa prioritară 6 „Promovarea incluziunii sociale“
Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii“

SUPORT DE CURS
Centrul de Excelenţă în Promovarea Femeii pe
poziţii calificate şi înalt calificate în Sectorul
Comercial
MANAGEMENTUL RESUSELOR UMANE
CUPRINS...

INTRODUCERE – CADRUL DE REFERINȚĂ 4

1. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE 5
1.1 MANAGEMENT 5
1.1.1 Planificare strategică a resurselor umane 5
1.1.2 Modelul analizei SWOT 5
1.1.3 Structuri de organizare a managementului resurselor umane 6
1.2 RECRUTAREA 7
1.2.1 Surse interne şi externe de recrutare 7
1.2.2 Metode de recrutare 8
1.3 SELECŢIA 9
1.3.1 Etapele procesului de selectie 9
1.4 ANGAJAREA 12
1.4.1 Etapele procesului de angajare 12
2. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 13
2.1 PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR 13
2.2 DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR 15
2.3 MANAGEMENTUL CARIEREI 15
3. MOTIVARE RESURSELOR UMANE 16
3.1 ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR 16
3.1.1 Culegerea de informatii referitoare la post 16
3.1.2 Redactarea fiselor de post 17
3.2 EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR 18
3.2.1 Etapele Procesului de evaluare a performatelor 18
3.2.2 Tehnici de evaluare a performantelor 19
3.3 MOTIVAREA ANGAJATILOR 23
3.3.1 Teorii motivationale 23
3.3.2 Motivarea financiară 25
3.3.3 Metode de motivare nonfinanciara 25

-2-
 3.3.4 Tehnici motivaţionale specifice 25
3.4 EVALUAREA POSTURILOR 26
3.4.1 Metode de evaluare 26
4. MENŢINEREA RESURSELOR UMANE 28
4.1 SECURITATEA ŞI SĂNĂTATEA ÎN MUNCĂ 28
4.2 ERGONOMIA LOCULUI DE MUNCĂ 29
4.3 MANAGEMENTUL STRESULUI 31
4.5 CONSILIEREA ANGAJAŢILOR 32
5. INFLUENŢE EXTERNE 33
5.1 LEGISLAŢIA MUNCII 33
5.2 Norme de protectia muncii (NPM) şi prevenire si stingere a incendiilor (PSI) 34
5.3 PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ 36

-3-
 INTRODUCERE – CADRU DE REFERINŢĂ

Managementul resurselor umane implica o multitudine de activitati care vizeaza in primul rand modul in care
personalul unei organizatii/institutii/societati sunt utilizati in vederea asigurarii unui maxim de eficienta, atat din
punct de vedere al performantei organizatiei/institutiei/societatii, cat si din punct de vedere al angajatului.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei;
3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
4. Creşterea capacităţii de inovare şi rezolvare a problemelor.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi
strategia organizaţiei;
3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea
realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Materialul de faţă îşi propune să trateze principalele aspecte ale resurselor umane din prisma a celor cinci
funcţii esenţiale:

Influente
Asigurare Dezvoltare Motivare Mentinere
externe

-4-
 1. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
MANAGEMENT…

Profesioniştii din domeniul resurselor umane îndeplinesc o gamă variată de roluri la nivelul organizaţiei din care
fac parte. Managerul de resurse umane devine pe rând partener de afaceri – pentru succesul organizaţiei,
alături de alţi colegi din cadrul managementului de execuţie , strateg – în raport cu planul de dezvoltare al
oamenilor pe termen lung, intervenţionist – prin derularea unor acţiuni al căror scop este schimbarea cursului
evenimentelor, inovator – prin introducerea de procese şi proceduri noi ce au ca scop creşterea eficacităţii
organizaţiei, consultant intern – în problematici legate de procedurile şi sistemele de RU, monitor – în aplicarea
politicilor şi procedurilor de RU şi a gradului în care sunt respectate valorile organizaţiei, reactiv şi proactiv –
prin executarea sarcinilor primite, respectiv prin dezvoltarea de strategii, proceduri. Managerul de resurse
umane face parte din echipa de management a organizaţiei.

Planificare strategică a resurselor umane

Putem defini managementul strategic al resurselor uamne ca o abordare a luării decizilor în privinţa intenţilor şi
planurilor organizaţiei care se referă la raporturile de muncă dintre organizaţie şi angajaţi, politicile de recrutare
şi selecţie, formare profesională şi dezvoltare profesională, managementul performanţei, al sistemului de
recompensare şi a relaţiilor dintre şi cu angajaţii. Managementul strategic al resurselor umane este corelat cu
conceptul de strategie organizaţională şi reprezintă o premisă importantă în atingerea scopurilor organizaţiei.
Chiar dacă formularea strategiilor de resurse umane poate reprezenta uneori un proces dificil de elaborat şi
implementat, este absolut necesar în managementul resurselor umane abordarea strategică datorită faptului că
asigură o perspectivă asupra direcţiei şi scopurilor urmărite şi oferă baza pentru elaborarea unor politici şi
practici de resurse umane coerente şi relevante.

Orice plan strategic răspune la următoarele două întrebări: „Spre ce ne îndreptăm?” şi „De ce avem nevoie
pentru a ajunge acolo?”. În stabilierea punctului spre care ne întreptăm, urmărim întotdeauna realizarea
concordanţei verticale, prin raportare la necesităţile organizaţiei şi integrarea strategiei de resurse umane cu
cea economică, cât şi realizarea concordanţei orizonatale, prin corelarea diverselor strategii de resurse umane
într-o manieră logică şi sustenabilă. Se impune ca pentru a identifica ceea ce urmează a fi realizat să se
pornească de la analiza factorilor de mediu: puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări. Există mai
multe modele de analiză a factorilor de mediu prin identificarea potenţialului oportunităţilor şi ameninţărilor din
mediu, dintre care amintim: Analiza SOWT, Analiza PESTLE, Identificarea crenelurilor strategice, Cercetarea
factorilor cheie ai succesului. În continuare ne vom concentra pe Modelul analizei SWOT care rezumă concluziile
esenţiale ale investigării potenţialului mediului şi ale analizei potenţialului organizaţiei.

Modelul analizei SWOT

Analiza SWOT, instrument cunoscut şi sub denumirea de „grilă de diagnosticare” a Şcolii de la Harvard,
reprezintă una dintre cele mai uzuale metode de investigare a factorilor de mediu. Analiza mediului intern
organizaţiei se realizează prin analiza potenţialului intern al organizaţiei tradusă în termeni de forţe şi slăbiciuni,

-5-
în timp ce analiza mediului extern al organizaţiei se realizează prin analiza potenţialului exter, în termeni de
oportunităţi şi ameninţări. Dacă prin combinaţia forţelor şi slăbiciunilor organizaţiei aceasta poate face faţă
mediului extern prin formularea de strategii deduse, atunci prin combinarea ameninţărilor şi oportunităţilor în
vederea activării resurselor unice ale organizaţiei, prin prezentul model, se ajunge la formularea strategiilor
construite. Prin această metodă pot fi stabilite acţiuni ce trebuie desfăşurate, în funcţie de potenţialul real al
organizaţiei şi factorii cheie ai succesului/insuccesului.

Plecând de la această analiză, vor fi elaborate propuneri concrete de inovaţii şi programe de resurse umane şi
vor fi stabilite necesarul de resurse pentru implementarea acestora. Odată obţinută baza planului strategic se
poate trece la etapele următoare: conţinutul – detalii ale strategiei de resurse umane propusă; justificarea –
proiecţia financiară pe mai mulţi ani a strategiei, în funcţie de necesităţile economice şi contextul factorilor de
mediu şi culturali (elemente de susţinere sau obiecţie a implementării); planul de implementare – cuprinde
planul de acţiuni, responsabilitatea aferentă fiecărei etape, resursele necesare, structurile propuse pentru
comunicare, consultare, implicare şi formare şi organizarea de management de proiect; analiza costurilor şi
beneficiilor – sunt luate în calcul totalitatea costurilor în termeni de personal, dotări materiale şi beneficiile
cunatificate în termeni de valoare adăugată care pot fi obţinute, pentru organizaţie, managerii de execuţie şi
angajaţi.

Structuri de organizare a managementului resurselor umane

Organizarea structurală presupune identificarea persoanei, momentului şi metodei prin care trebuie să se
realizeze o anumită activitate în vederea atingerii unui grad de eficienţă cât mai ridicat. Structura organizaţiei
poate fi definită ca totalitatea particularităţilor tangibile şi cu manifestare regulată care ajută la modelarea
comportamentului membrilor lor. Structurile reprezintă o reţea de roluri şi relaţii şi sunt destinate să ajute în
procesul de asigurare a organizării efortului colectiv, în vederea îndeplinirii obiectivelor precis definite.
Indiferent de complexitatea organizaţiei, specialiştii recomandă împărţirea sarcinii generale de management
într-o varietate de activităţi, să se repartizeze aceste activităţi diverselor părţi componente ale organizaţiei şi să
se instituie mijloace pentru controlul, coordonarea şi integrarea activităţilor repartizate. Ea este alcătuită din
unităţi, funcţiuni, divizii, departamente şi echipe de muncă formal constituite, în cadrul cărora sunt grupate
împreună activităţi aferente unor procese, proiecte, produse, pieţe, clienţi, etc. Structura este cea care arată
cine este responsabil pentru executarea sau coordonarea unei activităţi şi defineşte ierarhiile manageriale.

Elementele fundamentale ale structurii organizaţionale sunt postul, organismele de muncă, legăturile
structurale, structurile organizatorice tip, sistemul delegării de atribuiri. Postul reprezintă subdviziunea
organizatorică cea mai simplă şi are în vederea totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor fiecărei persoane din structura organizatorică a unei firme, pentru o anumită perioadă de
timp. Instrumentul de reprezentare a postului de muncă în structura organizatorică este fişa postului. Fişa
postului este cea care conţine informaţii referitoare la obiectivele postului, relaţiile structurale, competenţele
decizionale, principalele responsabilităţi, cât şi cerineţele postului (studii, experienţă, calificări şi capacităţi
personale). Elementul constitutiv al structurii organizaţiei este organismul de muncă. Organismul de muncă
reprezintă un grup coerent de persoane reunite sub o singură autoritate, care îşi asumă continuu un rol bine
determinat. Legăturile structurale constau în emiterea şi recepţia reciprocă a informaţiilor privind domeniul şi
rezultatele exercitării activităţii lor şi reprezintă legăturile dintre compartimente. Aceste legături pot fi stabilite

-6-
prin regulamentul de organizare şi funcţionare sau alte acte normative, pot apărea în activitatea curentă în urma
unor necesităţi reale, între superiori şi subordonaţi, cât şi între două compartimente de muncă colaterale.

De-a lungul timpului s-au impus mai multe tipuri de structuri organizatorice, dintre care amintim: structura
ierarhic-liniară (asigură condiţii bune pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere,
însă poate conduce la lipsa de fundamentare a unei decizii), structura funcţională (fiecare domeniu de activitate
este încredinţat unui manager care are pregătire specială în domeniul respectiv, însă printre dezavantaje se
numără diluarea răspunderii, necolerarea deciziilor), structura ierarhică cu organisme de stat major
(caracterizată prin faptul că răspunderea este bine delimitată, însă procesul de management este lipsit de
operativitate), structura ierarhic-funcţională (cel mai răspândit tip de structură organizatorică datorită
posibilităţii de utilizare în orice unitate economică) şi structura de tip matricial (caracterizată prin divizarea
compartimentelor în module).

Structura de organizare a funcţiei de personal şi, respectiv, a departamentului de resurse umane depinde de o
serie de factori, cum ar fi: mărimea organizaţiei, rolul atribuit activităţilor de conducere a resurselor umane,
specificul local, istoricul organizaţiei, sectorul profesional, nivelul de sindicalizare etc. Principalele opţiuni de
organizare a departamentului de RU vizează organizarea pentru mari domenii de acţiune (directorul de
personal este directorul executiv, iar departamentul funcţionează sub forma de birouri specializate în anumite
servicii – ex. Biroul „Relaţii cu salariaţii” este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, etc.) sau
organizarea pe obiective (se are în vedere gestiunea personalului prin prevenirea insatisfacţiei şi relaţiile umane
prin promovarea satisfacţiei).

RECRUTAREA…

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a găsi candidaţi
pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au
în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât şi asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase
pentru a satisface necesităţile organizaţiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. Recrutarea este un
proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării
trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce
urmează a fi ocupate. Dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci
organizaţia va trebui să recruteze sistematic noi angajaţi. Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze
pe căutarea şi atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit
postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informaţii asupra naturii şi cerinţelor
specifice.

Surse interne şi externe de recrutare

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a desfăşurat în perioadele
precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu un bun potenţial. Recrutarea din sursele
interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaţilor, mai ales dacă
aceştia ştiu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de
conducere. În plus, candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei, iar posibilitatea

-7-
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidaţi din exterior. În sfârşit,
recrutarea internă este mult mai puţin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiţie pentru
organizaţie. Totuşi, trebuie menţionată necesitatea existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a
unui "inventar al calificărilor" pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie
reale. Desigur, există şi dezavantaje ale recrutării din interior. Candidaţii interni nu pot aduce idei noi, nu pot
produce schimbări, ei fiind deja conectaţi la "spiritul" firmei. Adeseori, dacă sunt promovaţi, ei îşi menţin vechile
legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanţa (diverse favoruri pe care le vor face,
grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidaţii interni care
nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar putea avea resentimente faţă de firmă.

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se
manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate. Recrutarea din afara organizaţiei
poate oferi mai multe avantaje. Candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi
perspective în ceea ce priveşte politica firmei. Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor
sau altor fenomene negative de grup, care afectează morala angajatului şi productivitatea muncii sale. În plus,
poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit
din exterior, decât să dezvolte sau să perfecţioneze personalul din interior. Această situaţie este valabilă mai ales
în organizaţiile pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă înalt calificate.
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialului
candidaţilor sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat şi costuri ridicate. Pe de altă parte, noii angajaţi vor
avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi şi cu procedurile şi
politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim. Importante sunt şi aspectele psihosociale:
dacă există angajaţi care îi resping pe noii veniţi, atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dacă noii angajaţi vor fi situaţi "deasupra"
liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenţa şi vor încerca direct sau
indirect să-i facă să plece.

Metode de recrutare

Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale
sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. În funcţie de
posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de importanţa ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate
transforma într-o adevărată campanie publicitară. În această situaţie, publicitatea trebuie concepută astfel încât
să atragă atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi, ceea ce se
poate realiza prin: specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere, tipul lor, descrierea şi specificaţia
posturilor; selectarea populaţiei-ţintă, la care trebuie să ajungă mesajul publicitar; determinarea şi popularizarea
"punctelor tari" ale firmei şi ale postului, care pot constitui o atracţie pentru candidaţi; alegerea mesajului şi a
mijlocului mass-media adecvat populaţiei ţintă; stabilirea conţinutului anunţului de recrutare, astfel încât să
includă informaţii despre firmă (tipul activităţii, locul pe piaţă, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de
persoană căutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) şi despre modul în care firma poate fi
contactată.

Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice,
profesionale. Recrutarea din instituţiile de învăţământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp

-8-
îndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile. Pentru a putea recomanda candidaţii potriviţi, şcoala trebuie
să cunoască organizaţia, cerinţele sale, strategiile sale. Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale
publicitare, angajări pe durata vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică),
precum şi menţinând un contact permanent cu instituţiile de învăţământ.

O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu
firma - vizitatori, practicanţi, chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori. Marile firme îşi întocmesc
"fişiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin poştă, oferindu-şi forţa
de muncă. Aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un
efort de recrutare minim din partea organizaţiei.

Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de
întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care îşi implică angajaţii fie formal, fie informal, în
procesul de recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel.

Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Recrutarea
prin agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai
puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agenţiile respective sunt privite cu
reticenţă atât de către firmele solicitante, cât şi de către persoanele care caută un loc de muncă. Un interes mai
mare îl prezintă agenţiile private, în fapt firme specializate în recrutarea-selecţia de personal sau în consultanţă
pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi,
specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşa numitele agenţii „head-hunters”).

În procesul de recrutare din exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse. Asociaţiile profesionale, târgurile
de forţă de muncă, firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi
contactării candidaţilor.

SELECŢIA…

Selecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit
post în cadrul organizaţiei. La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă ale candidaţilor.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizaţie, cât şi pentru individ. Ea antrenează o
serie de costuri (ale recrutării şi selectării, plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin
performanţele noului angajat la locul său de muncă. O decizie greşită în acest domeniu poate aduce prejudicii
importante organizaţiei. Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie să
prezinte două caracteristici esenţiale: să identifice, dintr-o mulţime de angajaţi, acea persoană potrivită postului
liber şi care să realizeze performanţele solicitate de organizaţie şi să fie eficientă, respectiv resursele utilizate
pentru proiectarea şi desfăşurarea procesului de selecţie să fie justificate de calitatea noilor angajaţi.

Etapele procesului de selectie

La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul organizaţiei de luare a deciziei
finale. Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere câteva elemente, printre care

-9-
putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidaţilor, experienţa acestora, timpul disponibil pentru
luarea deciziei finale, experienţa organizaţiei în procesul de selecţie.

Oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă următoarele cerinţe: validitatea, respectiv măsura în care
prezice cu acurateţe performanţa ulterioară la locul de muncă; eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la
rezultatele obţinute cu ajutorul metodei respective; practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi
acceptată de ambele părţi (candidaţi şi organizaţie); generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai
multe tipuri de posturi/funcţii/activităţi; acceptabilitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilităţi
de a stânjeni sau a leza candidatul.

Prima fază a procesului de selecţie constă, în acest caz, în analiza şi trierea documentelor (CV şi scrisoare de
intenţie), în raport cu exigenţele postului (experienţă, pregătire profesională, vârstă etc.). Experienţa a
demonstrat că în acest fel se elimină între 60 şi 80% dintre candidaţi. În afara informaţiilor pe care le oferă
scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae, există şi alte elemente care participă la procesul de triere. Astfel,
calitatea redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână), greşelile de ortografie, caligrafia în „suferinţă”, lipsa
semnăturii şi a formulelor de politeţe etc. pot influenţa decizia de eliminare a candidatului.

Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se foloseşte
întocmirea unor chestionare de către candidaţi. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaţiei şi,
eventual, categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de
informaţii, ca de exemplu: date personale, pregătire profesională, studii, pregătire complementară, experienţă
profesională, diverse (pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual şi cel solicitat etc.). Informaţiile oferite de
candidaţi în aceste documente de solicitare de posturi trebuie să fie veridice şi complete. Evident, cele
referitoare la calificare, pregătire profesională, studii vor fi susţinute cu "probe", respectiv diplome sau
certificate de absolvire. În ceea ce priveşte organizaţia, după faza selecţiei, aceasta este datoare să ofere un
răspuns tuturor candidaţilor, indiferent că este pozitiv sau negativ, într-un timp cât mai scurt de la primirea
solicitărilor lor.

Interviul de angajare este probabil cea mai folosită - şi cea mai criticată - metodă de selecţie. Popularitatea sa
este dată de uşurinţa cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează
personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcţiile de conducere. În schimb, unii
autori critică această metodă de selecţie, considerând-o nerelevantă şi deci invalidă, datorită subiectivităţii pe
care o poate manifesta intervievatorul. Interviul de selecţie poate avea un dublu scop:
1. să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţelor acestuia; astfel, interviul poate
fi considerat şi un instrument al relaţiilor publice ale firmei;
2. să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi
aspiraţiile sale în perspectivă.

Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient, un interviu de selecţie trebuie să îndeplinească mai multe
condiţii:
1. să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin
această metodă; ne referim mai ales la: înfăţişare, ţinută, stăpânire, de sine, limbaj, stabilitate în muncă,
entuziasm, motivare şi alte caracteristici.

- 10 -
 2. să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de intenţie, curriculum vitae
sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului;
3. să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită intervievatorului să-şi facă o imagine
completă asupra candidatului şi, mai ales, să facă posibilă trierea; se vor urmări, aşadar, aspecte
precum: înfăţişare şi aptitudini fizice, pregătire, inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru slujba
respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitate emoţională (aproximativ în această ordine);
4. să se desfăşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în
inferioritate; intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop; el trebuie să ştie să deschidă
discuţia într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important şi apreciat
şi, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei;
5. să formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci să-l încurajeze pe
candidat să ofere cât mai multe informaţii; să ştie să asculte şi să interpreteze comportamentul
nonverbal al candidatului; în sfârşit, el trebuie să "ia notiţe", să reţină informaţiile relevante asupra
candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient, şi să încheie interviul cu fermitate, tact şi politeţe;
6. să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va întocmi fişă de evaluare, în
care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu. Astfel,
pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv: favorabil,
nefavorabil, incert; foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie;
note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun).

Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în general, cunoaşterea punctelor slabe ale
candidatului, care pot fi restricţii pentru postul respectiv, şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor
candidatului, evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant.
Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt:
- testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o gamă largă de activităţi, într-
o diversitate de situaţii; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experienţă, dar şi
a cadrelor de conducere;
- testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice,
senzoriale, muzicale ş.a., necesare în desfăşurarea unor activităţi anume;
- testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o triere "masivă" a candidaţilor, iar
informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este
necesară evaluarea cunoştinţelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate şi în cazul selecţiei
unor manageri; în această categorie intră şi probele de lucru;
- testele de personalitate - au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o
anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre
o anume situaţie sau să explice cum ar reacţiona în diferite situaţii;
- testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua
comportamentul individului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de comunicare şi de analiză şi
contribuţia la generarea comportamentului de grup;
- testele medicale - sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în industrii cu un anumit grad de
periculozitate, în activităţile în care se manipulează alimente ş.a.); ele se impun în special acolo unde
postul cere anumite calităţi fizice - forţă, o vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare,
rezistenţă - şi oriunde sănătatea şi siguranţa clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt implicate.

- 11 -
În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menţionate centrele de
evaluare-selecţie, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaţilor, exerciţii de simulare, de
pregătire, interviuri; acestea au o mare validitate şi generalitate, dar sunt costisitoare şi dificil de organizat
(candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de către grupuri de evaluatori, procesul de selecţie are o durată mai mare
decât în cazul celorlalte metode etc.). De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării
referinţelor despre candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecţie
prezentate anterior. În mod deosebit prezintă interes informaţiile referitoare la postul anterior al candidatului,
perioada de angajare, activităţile desfăşurate, rezultate, motivul plecării; în schimb, opiniile privind aptitudinile
candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puţin valide şi demne de
încredere.

Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant. Responsabilitatea luării
deciziei finale de selecţie poate fi împărţită între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. De
regulă, decizia finală în procesul de selecţie, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luată de şeful
ierarhic al postului vacant care utilizează toate informaţiile oferite de ceilalţi participanţi la selectarea
candidaţilor şi care participă la interviul final de selecţie (sau la "interviul diagnostic").

ANGAJAREA…

Etapele procesului de angajare

Angajarea reprezintă ultima etapă a procesului de recrutare şi selecţie de personal. Angajarea presupune în
primul rând încheierea contractului individual de muncă ce prevede drepturile şi obligaţiile celor două părţi
implicate. Toate aceste proceduri trebuie să respecte legislaţia în vigoare. În opinia noastră procesul de
angajare presupune avizul medical şi integrarea noului angajat în colectivul de muncă. Avizul medical are în
vedere realizarea unui control medical efectuat de cele mai multe ori în cabinetul medical al organizaţiei sau la
cabinetul medical colaborator al organizaţiei. Rezultatul controlului poate influenţa uneori decisiv angajarea.
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii firmei, ale
compartimentului şi locului de muncă. Integrarea profesională are în vedere, în primul rând, familiarizarea cu
noul loc de muncă şi, de aceea, noul angajat trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie. În al
doilea rând, integrarea trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă şi, în al treilea rând,
aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi apartenenţă, astfel încât
noul angajat să-şi dobândească încrederea în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.
Responsabilitatea integrării noului angajat revine şefului ierarhic şi departamentului de resurse umane. Practic,
integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode, menţionate în programul de integrare al fiecărui
nou angajat, dintre care amintim:
- vizita în întreprindere, condusă eventual de şeful ierarhic, care îi va prezenta noului angajat
activitatea acesteia, structura sa şi mai ales compartimentele cu care va colabora;
- oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor; chiar şi un surplus de informaţii poate fi
dăunător, deoarece noul angajat poate scăpa detalii importante sau poate reţine greşit unele date;
- menţinerea unui dialog permanent între angajat şi şeful său ierarhic;
- oferirea unei "mape de întâmpinare", care să includă: structura organizatorică a firmei, diverse
facilităţi (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firmă, programul zilnic de lucru, etc.

- 12 -
 - desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care să-l ajute pe noul angajat în înţelegerea
activităţii firmei şi a compartimentului, a sarcinilor, etc.
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de
îndeplinire a sarcinilor postului respectiv.

2. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR…

Pregătirea profesională este un proces de instruire, prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi
practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Formarea şi pregătirea progrsională
face parte din procesul de pregătire profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în
timp ce prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Pregătirea profesională necesită
parcurgerea mai multor etape: identificarea nevoilor de pregătire, stabilirea obiectivelor pregătirii
profesionale, stilularea pregătirii, proiectarea programului.

Etapa 1. Analiza nevoilor de pregătire se poate desfăşura pe trei niveluri: a) nivelul organizaţional - constând în
corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum şi în identificarea
gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie,
probleme sociale, economice etc.). b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei,
corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului; c) nivelul individual - presupune identificarea
persoanelor care au nevoie de pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în
parte.

Etapa 2. Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Aceste
obiective pot fi grupate astfel: obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în
cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate; obiective organizaţionale şi
departamentale - ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţia
personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii; obiective la nivelul individului - care va fi impactul
asupra comportamentului individului, asupra creşterii performanţelor sale.

Etapa 3. Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza prin mai multe forme: motivarea - influenţează
gradul de asimilare a cunoştinţelor şi se referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea
cunoştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor recompense superioare (motivare
extrinsecă); recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate, ceea ce va duce la creşterea
performanţelor şi deci şi a satisfacţiei în muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei diplome care îi
certifică pregătirea; modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite),
motivare negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate, care îl pune în
dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.

- 13 -
Etapa 4. Proiectarea programului de pregătire profesională se referă la planificarea activităţilor şi resurselor
necesare procesului de pregătire. Se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata, locul
de desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precum şi criteriile de evaluare a
cursurilor.

Pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de condiţii: cursanţii să aibă nevoie
de pregătirea respectivă, să fie conştienţi de aceasta sau să admită acest lucru; să existe condiţiile materiale şi
didactice pentru realizarea instruirii; cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la
întoarcerea cursantului la locul de muncă; instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în
comunicarea teoretică si practică a cunoştinţelor etc.

Literatura de specialitate grupează metodele de pregătire în: metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post
sau instruire "on the job") şi metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă). Metodele
de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job” prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele
teoretice în activitatea practică, mediul de învăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru; în plus, nu presupun
reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi, în general, sunt mai
puţin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
- instruirea la locul de muncă - presupune pregătirea angajatului, de către un instructor, pentru
îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;
- rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiaşi
departament, în scopul cunoaşterii în profunzime a activităţii departamentului respectiv; această
metodă permite o bună evaluare a potenţialului angajatului şi, în acelaşi timp, conferă o mai mare
flexibilitate în respectivul departament;
- coaching - reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post, prin încurajarea angajatului
să-şi asume responsabilitatea pentru propriile decizii şi performanţe; în timpul acestei activităţi,
angajatul este tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice;
- îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea colegului mai
tânăr, de către un mentor, în înţelegerea activităţii organizaţiei şi în demonstrarea propriilor calităţi;
- metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor probleme profesionale importante,
cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în
grupuri eterogene de muncă sau la diverse şedinţe şi altele.

Metodele de pregătire tip "sală de clasă" presupun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest
scop, în afara locului de muncă, astfel că învăţarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai
cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt:
- prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant;
- participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi cursanţii discută diverse probleme şi
schimbă idei;
- învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în mod progresiv; se trece la o altă
secvenţă numai după învăţarea celei anterioare;
- metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii de analiză a
problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice,
susţinerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;

- 14 -
 - jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situaţie dată; metoda este
folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale;
interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul;
- simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obţine situaţii cât mai apropiate de
realitate;
- exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul
grupului, a modului de luare a deciziilor.

DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR…

Dezvoltarea profesională se concentrează pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare

cadrelor de conducere. Dezvoltarea profesională presupune, alături de metodele deja prezentate, utilizarea şi a
altor metode specifice, cum ar fi:
- înlocuirea temporară a şefului ierarhic - se foloseşte pentru pregătirea viitorilor manageri; angajatul
este astfel pus în situaţia de a lua singur decizii, de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi,
adeseori, noi;
- jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii de rezolvare a problemelor, îndeosebi
în domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"),
care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager
(documente diverse, corespondenţă, decizii etc.);
- învăţarea "din acţiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanţii
selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se
reunesc în grupă cu alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele concrete
ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acţiona
efectiv, implică profund individul (intelectual, emoţional, fizic) şi încurajează schimburile de opinii;
- alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria
grilei lui Blake şi Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori,
- tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităţilor
de stăpânire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a capacităţii de luare rapidă a
deciziilor şi de a reacţiona spontan (categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie conflictuală
neaşteptată.

MANAGEMENTUL CARIEREI…

Managementul carierelor vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu
privire la munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia. Un asemenea program de dezvoltare a resurselor
umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea organizaţiei, ale cărei rezultate viitoare vor putea
fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii
personalului, creşterii eficienţei muncii.

Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de acesta de-a-
lungul vieţii sale. Etapele şi nevoile specifice de-a lungul carierei (după B. Martory, D. Crozet) sunt: debutul
carierei (nevoia de acţiune, inovare, specializare, mobilitate, încurajare, autonomie, competiţie), mijlocul
carierei (nevoia de formare, aplicare a teoriei lărgirea experienţei, echilibru în viaţă, rezistenţa la stres, valori

- 15 -
familiale), sfărşitul carierei (consultanţă, deschidere spre exteriorul firmei, transmiterea experienţei, detaşare
de organizaţie, siguranţă). Din punct de vedere al individului, planificarea carierei presupune identificarea tipului
de activitate care să corespundă cel mai bine aspiraţiilor şi aşteptărilor individuale.

Se recomandă parcurgerea următoarelor etape: elaborarea propriei misiuni, stabilirea obiectivului urmărit,
precizarea mijloacelor prin care se poate atinge obiectivul stabilit şi a valorilor care ne reprezintă şi care permit
atingerea acestuia. În cazul managementului individual al carierei, fiecare persoană trebuie să: se analizeze din
punct de vedere al însuşirilor, abilităţilor şi cunoştinţelor profesionale; să fie capabilă să îşi aprecieze din punct
de vedere financiar competenţele şi calităţile; să urmărească promovarea propriilor competenţe şi calităţi; să
aleagă instituţia sau organizaţia optimă pentru realizarea obiectivelor proprii privind cariera. Ţinând cont de
toate aceste aspecte recomandăm ca activitatea de management a carierei să devină una dintre punctele de
interes ale managerilor.

3. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR ...

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi transmitere a informaţiilor pertinente privind
natura şi specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor
cerute unui individ pentru a putea obţine performanţa pe un post anume, răspunzând la întrebări cum ar fi: Ce
presupune postul şi ce fel de persoane ar fi potrivite? Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului? Cum
trebuie proiectat acesta pentru a motiva şi a spori performanţa celui care îl ocupă? Ce fel de comportamente
necesită postul? Care sunt cerinţele fizice, mentale şi emoţionale ale postului? Care sunt trăsăturile şi experienţa
cerute ocupantului postului? Analiza postului include două părţi raportate una alteia, şi anume: descrierea
postului şi specificaţia postului. Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Având un impact
moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în atenţia conducătorilor
compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct
implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra
celor ce ocupă posturile. Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane.

Culegerea de informatii referitoare la post

Observarea este o metodă relativ simplă şi directă (fidelă); poate fi folosită ca atare sau în corelaţie cu alte
metode. Constă în observarea individului la locul de muncă, de către cel ce efectuează analiza (analist), şi
reţinerea informaţiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de făcut, cum face, cât timp afectează
fiecărei operaţiuni, care este mediul de lucru, ce echipament foloseşte etc.

Analiza poate fi făcută şi prin metoda interviului, care constă în chestionarea ocupantului postului, de regulă
chiar la locul de muncă respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci când se desfăşoară fără o pregătire
prealabilă a paşilor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioară a problemelor ce trebuie urmărite.
Această a doua variantă de interviu este mai eficientă, deoarece asigură acoperirea tuturor aspectelor necesare

- 16 -
unei analize corecte a posturilor şi face posibilă compararea informaţiilor obţinute de la diferite persoane care
ocupă acelaşi tip de post.

Varietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei
este deosebit de mare. De regulă, ele conţin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să ofere o descriere
cât mai completă a activităţilor ce caracterizează un post. Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor
prezintă avantajele uşurinţei şi rapidităţii de administrare, evitării pierderilor de timp de muncă (putând fi
completate în afara programului de lucru), scăderii costurilor analizei (financiare şi de timp), atunci când
numărul angajaţilor care ocupă acelaşi tip de post este mare, posibilităţii cuantificării rezultatelor şi procesării
lor, utilizând calculatorul. În schimb, dezavantajele chestionarelor se referă la dificultatea şi costul ridicat ale
întocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor, la absenţa
contactului psihologic dintre analist şi ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperării şi motivării
acestuia din urmă.

Tehnica incidentelor critice este o metodă care presupune culegerea unei serii de informaţii deosebite privind
comportamentul de muncă în unele situaţii speciale sau critice, culese de la şeful direct, angajaţi sau alte
persoane familiarizate cu postul respectiv. Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei
se concentrează asupra comportamentelor de muncă, observabile şi măsurabile, necesare pentru desfăşurarea
cu succes a muncii. Dezavantajele se referă la costul ridicat, exprimat în timp, pentru reţinerea şi clasificarea
incidentelor, surprinderea cu precădere a performanţelor foarte înalte sau foarte slabe obţinute în activitate,
pierzându-se din vedere cele medii.

Redactarea fiselor de post

Fişa postului oferă o descriere detaliată a acestuia. Deşi sunt privite în general ca entităţi statice, practica a
demonstrat că posturile de lucru îşi pot modifica conţinutul în timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar
o etapă a proiectării acestora, ci o activitate periodică datorită: schimbărilor determinate de trecerea timpului;
schimbărilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interacţiunii între caracteristicile indivizilor
(abilităţi, talente, preferinţe) şi caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii; schimbărilor
determinate de situaţii speciale, cauzate de factori foarte diferiţi, cum ar fi: condiţiile fizice ale muncii, relaţiile
interumane, fluctuaţia personalului, recrutarea de personal etc. Informaţiile obţinute din descrierea postului
sunt sintetizate în fişa postului, care va include: identificarea postului - denumirea, grupa de activităţi de care
aparţine, codul etc.; poziţia ierarhică; activităţile şi procedurile postului - sarcini ce trebuie îndeplinite,
materiale şi utilaje folosite, interacţiuni formale cu alţi angajaţi, responsabilităţi; relaţiile de subordonare -
control şi colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită; condiţiile de muncă şi mediul fizic în
care se desfăşoară aceasta - temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaţiul muncii (închis sau deschis),
localizare geografică, posibilitatea modificării acestor condiţii; resursele de care dispune deţinătorul postului;
condiţii de angajare - structura salariului, metoda de plată a salariului, alte beneficii posibil de obţinut,
oportunităţi privind promovarea sau transferul. Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifestă, mai
ales, în cazul posturilor de conducere. Acestea se caracterizează prin faptul că ocupanţii lor exercită o puternică
influenţă asupra activităţilor de muncă, a modului de împărţire a timpului de lucru şi a modului specific de
realizare a sarcinilor. Principalele secţiuni ale unei fişe a postului sunt: titulatura postului, relaţiile pe verticală,
relaţiile de orizontală, scopul general, răspunderile sau sarcinile principale, analiza factorială.

- 17 -
Îndrumări privind modul de redactare a fişei postului

Titulatura postului – indică clar funcţiunea în cadrul căreia se depune activitatea postului şi nivelul structural al
postului în cadrul funcţiunii
Relaţiile pe verticală – indică titulatularul postului ocupat de cel căruia i se subornonează direct deţinătorul
postului, fără a indica nici o relaţie funcţională pe care acesta din urmă ar putea-o avea cu alţi manageri;
titulatura posturilor ocupate de toţi cei care se subordonează direct deţinătorului postului
Relaţiile pe orizontatală – indicarea titularului postului ocupat cel care se află la acelaş nivel structural cu
deţinătorul postului
Răspunderile sau sarcinile principale – se întocmeşte o listă iniţială a principalelor sarcini şi activităţi executate
de deţinătorul postului; se analizează lista iniţială şi sarcinile sunt grupate în maxim 10 domenii principale de
activitate; se defineşe fiecare activitate sub forma a ceea ce i se cere deţinătorului postului să realizeze
(rezultate); se defineşte răspunderea într-o singură frază, ţinând cont de: utilizarea la începutul frazei a unui verb
la diateza activă care indică ce anume se cere deţinătorului postului (ex. Planifică, prelucrează, furnizează,
întreţine, etc.), descrierea cât mai succintă a obiectului verbului folosit (ex. Programează producţia, furnizează
informaţii, întreţine echipamentele, etc.), enunţarea scurtă a scopului activităţii din punct de vedere al
rezultatului sau standardului la care activitatea respectivă trebuie să se realizeze (ex. Programează producţia în
aşa fel încât să se respecte indicatorii planificaţi de producţie şi livrare, etc.)
Analiza factorială - fiecare factor de evaluare a postului (cunoştinţe, aptitudini, responsabilităţi) este luat în
considerare şi se evaluează gradul în care factorul respectiv este prezent în activitatea de post

EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR...

Etapele Procesului de evaluare a performatelor

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării
promovării /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecinţe pe termen mediu (evaluarea
personalului în vederea ierarhizării acestuia şi stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu
consecinţe pe termen lung (evaluarea angajaţilor parte a procesului continuu şi integrat de gestiune a
personalului - gestiunea carierei, dezvoltarea personalului). Evaluarea personalului presupune mai multe etape:

Definirea scopului sistemului de evaluare. Scopul evaluării activităţii este să ajute în luarea de decizii care
afectează indivizii şi să facă aceste decizii cât se poate de obiective şi corecte. Evaluarea are adesea loc neoficial
şi s-ar putea să nu fie măcar recunoscută ca evaluare. Evaluarea serveşte câtorva scopuri utile: să revadă
progresul înregistrat de angajat şi să ofere feedback, să identifice golurile în performanţă, să ia în considerare
cauzele acestora, să ia în considerare soluţiile pentru acoperirea acestor goluri în performanţă, să planifice
acţiuni pentru a le depăşi, să identifice nevoi generale de dezvoltare, să genereze documente necesare pentru
planificarea forţei de muncă, să sprijine luarea deciziilor cu privire la remunerare (dacă aceasta este legată de
performanţa în activitate). Pe lîngă aceste scopuri explicite ale evaluării activităţii există de asemenea şi scopuri
implicite: să motiveze angajaţii, să menţină contactul personal, să recunoască şi să aprecieze performanţa înaltă,
să proiecteze o imagine personală de persoană compatibilă cu obiectivele şi cultura organizaţională.

Obiectivele evaluării performanţelor trebuie să vizeze: îmbunătăţirea performanţelor; asigurarea datelor

pentru planificarea resurselor umane; recompensarea echitabilă a personalului; asigurarea informaţiilor

- 18 -
necesare politicii de promovare; identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului,
precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia; furnizarea informaţiilor
necesare angajaţilor pentru propria lor dezvoltare; aplicarea principiului oportunităţilor egale.

Elaborarea sistemului de evaluare a performanţei ajustat la scopurile strategice ale organizaţiei. Pentru
managerii de vârf ai unei organizaţii, implicaţi în elaborarea sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor
este important să perceapă importanţa evaluării personalului ca fiind un element cheie în managementul
resurselor umane ce permite o abordare integrativă a acestuia deoarece se interacţionează cu alte zone:
recrutare şi selecţie, structura organizaţiei (organigrama şi fişele de post), recompensele, planificarea carierelor
/ succesiunii, instruire şi dezvoltarea personalului. Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la
strategia organizaţiei, trebuie parcurşi următorii paşi: identificarea şi evaluarea metodelor, selectarea metodei
de evaluare care se potriveşte cel mai bine cu obiectivele stabilite şi cu cultura organizaţiei; stabilirea
elementelor ciclului de evaluare şi modului cum trebuie legate între ele; verificarea modului în care sitemul de
evaluare corespunde priorităţilor strategice.

Tehnici de evaluare a performantelor

Evaluarea reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior, privind comportamentul unui salariat la
locul său de muncă. Acest raţionament se poate exprima într-una din modalităţile următoare: prin notare, în
cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor
slabe, raportate la funcţia exercitată; printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare
evaluării. Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie (interviu) între conducător (evaluator) şi colaborator
(evaluat). Această discuţie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să ofere informaţii pentru deciziile de
promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere; să permită inventarierea punctelor forte şi a
celor slabe ale salariatului, precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei; să favorizeze mai buna
cunoaştere a salariaţilor.

Scala de evaluare. Aceste scale se caracterizează prin două elemente: evaluatorul nu este antrant în judecăţi
cantitative şi evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte el. Structural aceaste
scale constau în atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii ale acestor etichetări şi linii continuie
pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. Scalele de evaluare se bazează pe atribuirea
de calificative conform unor standarde externe, totuşă se disting două tipuri de scale: scale de evaluare grafice şi
scale de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare grafică este reprezentată de un segment de dreaptă pe care
sunt fixate repere, evaluatorul trebuind să marcheze pe acest segment poziţia pe care se află persoana evaluată.
Scalele de evaluare cu paşi multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, aceasta fiind detaliată pe grade.
Mai există şi alte tipuri de scale de evaluare, cum ar fi cea standardizată care utilizează un set de repere
standard.

Sisteme de comparare a persoanelor. Acestea operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport
cu alţii. Rezultatul acestui sistem de apreciere este faptul că angajaţii sunt ierarhizaţi pe ranguri, acestea putând
fi convertite în valori scalare normalizate sau calsificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. El mai este cunoscut şi sub denumirea de „compararea pe
întregul grup”. Acest sistem presupune ierarhizarea tuturor angajaţilor de către evaluator în funcţie de anumite
criterii (numele tuturor angajaţilor fiind scris pe cîte un bileţel). Această ierarhizare a indivizilor îi pune într-o

- 19 -
anumită ordine, ea nu ne spune nimic despre distanţele care separă o persoană evaluată de alta, formând doar
o scală ordinarlă, însă este nevoie şi de o scală de intervale care să opereze cu unităţile de măsură ce ne indică şi
cantitativ distanţa care separă persoanele evaluate.

Sistemul comparării pe perechi. Pentru realizarea acestei metode de evaluare trebuie parcurşi cinci paşi:
alcătuirea de bileţele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat separat cu toţi
membrii grupului. Sarcina evaluatorului este să sublinieze pe fiecare bilet numele celui pe care îl consideră
superior, se construieşte o matrice de comparaţie pe care vom marca rezultatele evaluării, matricea de
comparare sintetizatoare este convertită apoi într-o matrice a proporţiilor, proporţiile obţinute sunt convertite
în continuare in cote z. Se face totalul pe coloane şi se calculează media, apoi, pentru a evita semnul negativ, la
fiecare scor mediu se adaugă o constantă egală cu scorul z cel mai mic, luat cu semn pozitiv. Vom obţine astfel
poziţia fiecărui subiect în grup. Subiecţii sunt în final localizaţi pe o scală în funcţie de cota realizată. Distanţele
obţinute sunt un indicator al diferenţelor relative în ceea ce priveşte calitatea estimată. Cu toate că această scală
este precisă şi este foarte eficientă ea este foarte greu de aplicată dacă lotul celor evaluaţi este mai mare de 50
de persoane.
Sistemul distribuirii forţate. Este utilizat când numărul persoanelor evaluate este mare şi nu este necesară o
discriminare fină între ele, această situaţie o întâlnim în cazul extinderii activităţii în cadrul unei organizaţii, adică
prin crearea unei secţii paralele şi se doreşte împărţirea colectivului existent în două părţi egale ca eficienţă
profesională. Evaluatorul trebuie să distribuie oamenii conform distribuirii gaussiene şi să încadreze pe fiecare
subiect într-o clasă pe baza unor procente de distribuire fixate apriori. Evaluatori trebuie să cunoască foarte bine
lotul şi saă aibă clarificat conţinutul fiecărui calificativ.

Sistemul comparării pe grupe. Mai toate metodele de comparare sunt limitate la grupul din interioul căruia are
loc evaluarea. Ele nu pot să spună nimic de valoarea echipei persoanelor evaluate comparativ cu a altor
colective similare. Din această cauză este necesară o comparare între grupe pentru a putea vedea valoarea
grupei comparativ cu alte grupe. În cazul acesta trebuie identificaţi oameni cheie din ambele grupuri care sunt
evaluaţi de toţi avaluatoriii dintr-un anumit punct de vedere. Aceste evaluări sunt convertite în valori scalare
normalizate, media lor fiind luată ca punct de reper. După aceasta se trasează o linie de regresie de către fiecare
evaluator, aceasta vizualizează relaţia dintre evaluările proprii şi valorile scalei de competenţă.

Liste şi scale comportamentale. Acestea sunt utilizate mai frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind
mai mare în acţiunile de cercetare ştiinţifică unde s-a dovedit un instrument de evaluare adecvat. Evaluatorul
trebuie să aleagă dintr-o listă de elemente descriptive pe acelea care corespund caracteristicilor persoanei
evaluate, activitatea evaluatorului constând de fapt în înregistrarea unui comportament.

Lista de comportament ponderat. Evaluarea se realizează pe baza unei liste care cuprinde un set de
comportamente de muncă prezentat sub formă de propoziţii afirmative care se presupune că ar caracteriza cel
mai bine persoana deţinătoare a postului. Evaluatorul are sarcina de a selecţiona şi ierarhiza afirmaţiile în raport
cu comportamentul persoanei evaluate. Fiecărui item din listă i se atribuie o anumită valoare scalară astfel încât
la sfârşit să se poată obţine o cotă globală ponderată care să constituie nota celui evaluat.

Evaluarea prin alegere forţată. Se realizează pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de
evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea

- 20 -
şi calitatea muncii, organizarea, raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul de
iniţiativă ş.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.

Scala de evaluare a expectanţelor. Evaluatorul notează comportamentul „aşteptat” din partea unei persoane în
timpul desfăşurării activităţii sale de muncă. Construcţia unei astfel de scale presupune parcurgerea următorilor
paşi: determinarea dimensiunilor activităţilor pentru care se construieşte scala, de la fiecare grup se colectează
calităţile principale necesare în profesia analizată, atât elemente ale reuşitei cât şi ale nereuşitei profesionale,
pentru fiecare însuşire, grupul cu care se lucrează formulează definiţii succinte care descriu performanţa
superioară, medie şi inferioară, grupul trebuie să formuleze pentru fiecare însuşire exemple de comportamente,
experţii indică în continuare separat unul de altul ce însuşiri sunt puse în evidenţă de către fiecare exemplu dat,
un grup de experţi independenţi de cei cu care s-a lucrat sunt puşi în continuare în situaţia să utilizeze exemplele
selectate pentru descrierea profesionist considerat excepţional şi a unuia cu performanţă profesională
nesatisfăcătoare, fiecare scală împreună cu definiţiile formulate, este prezentată împreună cu o listă de itemi
stabiliţi anterior ca aparţinători unei anumite caliăţi.

Scale de evaluare standard mixate. Acestea apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice
unei anumite profesii. Evaluatorul trebuie să noteze dacă persoana evaluată este superioară, inferioară sau
identică în ceea ce priveşte comportamentul exemplificat. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare
pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental.

Tehnica incidentelor critice. Metoda de lucru constă în colectarea de evenimente sau întâmplări semnificative
care au dus la elaborarea unor strategii de rezolvare şi la comportamente umane bine precizate, considerate a fi
cazuri particulare. Această tehnică nu pune accent prea mult pe culegerea unor evenimente saturate în date
obiective. Avantajul ei constă în aceea că dă unele repere caracteristice în aprecierea succesului într-o anumită
activitate, făcând cât mai realistă o discuţie de consiliere cu cel evaluat.

Metode obiective (cantitative). Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii performanţei,
cum ar fi: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor defecte etc. Totuşi, aceste metode nu pot fi
aplicate în toate cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu alte tipuri de
metode.

Metode subiective (calitative). Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei persoane
(conducătorul), oferă mult mai multe informaţii decât metodele obiective (cantitative); în această categorie de
metode se includ: evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a performanţelor
individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu poate sta la baza promovării sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte
o schemă fixă şi deci nu permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi, evaluaţi în acest fel; rezultatul depinde
foarte mult de abilitatea conducătorului de a se exprima în scris şi, adeseori, aprecierile tind să devină evazive;
gradarea - este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri
ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi
mai multe tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau
mai puţin bune; comparaţii-perechi - angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi pe rând, fiecare cu fiecare, după
anumite criterii stabilite, şi apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate criteriile de
performanţă alese; ordonarea rangurilor - clasificarea angajaţilor, de la cel care a obţinut performanţa cea mai
înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă; distribuţia forţată - presupune compararea

- 21 -
performanţelor salariaţilor şi plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanţei;
astfel, conform curbei "normale" de distribuţie, 60% din personal corespunde aşteptărilor, 20% se plasează
peste aşteptări, iar 20% sub aşteptări.

Interviul de evaluare - fiecare şef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de
formulare.

Centrul de evaluare - Metoda are urmatoarele elemente caracteristice : pentru a evalua gradul de adecvare al
unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;
metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare: interviuri, teste, simulări; exercitiile sunt adaptate
la continutul postului pentru care se candidează cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului
postului; metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru un anumit post si
se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia; sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de
la nivele ierarhice superioare; evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.

Chestionare de autoevaluare - este o metodă destul de uşor de realizat deoarece fiecare angajat se evaluează
pe el singur, însă această metodă nu poate fi o metodă sigură de evaluare deoarece nu avem certitudinea că toţi
angajaţii sunt sinceri. Procedeul de desfăşurare a acestei metode presupune realizarea unui chestionar prin
intermediul căruia să obţinem o evaluare cât mai aproape de adevăr, acest chestionar este distribuit angajaţilor
spre a fi complectat. După complectarea chestionarelor datele obţinute în urma aplicării acestui chestionar sunt
prelucrate şi se realizează un raport final cu informaţiile obţinute în urma aplicării chestionarului.
Metode complexe de evaluare: managementul prin obiective - arată obiectivele performanţelor pe саге o
persoană speră să le obţină în cadrul unei perioade de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt
derivate din obiectivele generale ale organizaţiei. procesul conducerii prin obiective cuprinde patru etape:
revizuirea funcţiei. Constă în faptul că angajatul şi superiorul său revăd descrierea funcţiei şi activităţile
principale ale acesteia, stabilirea standardelor de performanţe. Sunt elaborate standarde specifice ale
performanţelor, stabilirea obiectivelor. Se efectuiază de către angajat împreună cu superiorul. Obiectivele
trebuie să fieastfel stabilite încît să fie realiste şi posibil de realizat, analiza performanţelor obţinute. Angajatul şi
superiorul său folosesc obiectivele ca bază pentru continuarea discuţiilor privind performanţele realizate de
către angajat.

Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la particularitatile firmei si sunt utile ca
exerciţii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai
grupului de selecţie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu
de activitate anume; interviuri bazate pe criterii comportamentale - evaluatorul pune candidatului intrebari
pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza.
Acest tip de interviuri poate fi făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”,
discuţii libere în grup - există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri atribuite. Participanţilor li se
poate cere să rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale
cerându-li-se să îndeplinească împreună o anumită sarcină, exerciţii de identificare a faptelor - participantului i
se dă o informaţie generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebăari
evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau
incorectitudinea faptului prezentat, exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize - participantului i se

- 22 -
furnizează informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaţii.
Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului,
simulări de interviuri - candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic.
Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

MOTIVAREA ANGAJATILOR...

Teorii motivationale
1. Sistemul acordului progresiv (Frederick W. Taylor) - factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care
aceştia o primesc. Potrivit căruia angajaţii primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe
care o obţin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să
le realizeze. Aceia care depăşeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate
produsele pe care le realizau. Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un imens impact asupra
practicii managementului. Totuşi, punctul său de vedere asupra motivaţiei a fost destul de repede
apreciat ca simplist şi îngust. Este adevărat că mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar
este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată.
Simpla creştere a plăţii unei persoane poate să nu conducă la creşterea motivaţiei acesteia.
2. Studiile Hawthorne Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina
Hawthorne ce aparţinea companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul acestor studii a fost
determinarea influenţei pe care condiţiile de muncă le au asupra productivităţii lucrătorilor. Studiile
Hawthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la fel de importanţi în motivare precum
sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere
curentul relaţiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii, care sunt fericiţi şi
satisfăcuţi de munca lor, vor fi motivaţi să muncească mai bine. Astfel, conducătorii trebuie să facă tot
posibilul pentru a obţine acele condiţii de muncă ce vor maximiza satisfacţia lucrătorilor. Elton Mayo a
ajuns la concluzia că: apartenenţa la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenenţă,
este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele băneşti sau condiţiile materiale de muncă
foarte bune.
3. Teoria X şi Teoria Y Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în
lucrarea "The Human Side of Enterprise". Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi, de
aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat: 1. oamenii au aversiune fată
de muncă şi vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie
să-i constrângă, să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaţiei; 3. în general,
oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi evită responsabilităţile; ei sunt preocupaţi, în
special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat,
în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine. Teoria Y, pe de altă parte,
presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei,
dacă astfel îşi ating scopuri personale: 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o
parte importantă a vieţii lor; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adică pot folosi autocontrolul; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în
funcţie de recompensele care sunt asociate în acest sens; 4. adesea, oamenii acceptă bucuroşi
responsabilitatea; 5. angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei; 6. în
general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

- 23 -
4. Teoria ierarhizării nevoilor Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea
"Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt fiinţe "în aşteptare",
care se străduiesc să-şi satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în
funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte în prezent sub denumirea de piramida
nevoilor. La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supravieţuire. Aceste
nevoi includ: hrană şi apă, îmbrăcăminte, adăpost şi odihnă (somn). Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt,
de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat. La nivelul următor se află nevoile de siguranţă, adică
acele nevoi legate de securitatea fizică şi afectivă. Nevoile de siguranţă pot fi satisfăcute printr-o slujbă
sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin condiţii de muncă lipsite de pericol.
Urmează nevoile sociale, adică dorinţa omenească de dragoste şi afecţiune, precum şi sentimentul
apartenenţei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăşoară munca şi
prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de relaţii sociale şi dincolo de locul de
muncă, cu familia şi prietenii, de exemplu. La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect şi
recunoaştere din partea altora, în aceeaşi măsură ca şi propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute
prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de
recunoaştere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creştere şi dezvoltare ca
om şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar
modul de satisfacere diferă de la individ la individ.
5. Teoria bifactorială Frederick Herzberg (1966) a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară
în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic. Studiile sale l-au conduc pe Herzberg la ideea că
satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte - teoria motivaţie-igienă. Factorii pe care
Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt: realizările, recunoaşterea,
responsabilitatea, posibilitatea de avansare şi dezvoltare proprie şi munca însăşi. Aceşti factori sunt în
general, denumiţi factori motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte motivaţia. Când factorii
motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca sursă de satisfacţie. Factorii citaţi drept cauze ale
insatisfacţiei sunt: supravegherea, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea
muncii, administrarea şi politica organizaţiei. Aceşti factori, numiţi factori de igienă, când sunt la niveluri
acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei.
Când factorii de igienă lipsesc, ei acţionează, tocmai prin absenţa lor, ca sursă de insatisfacţie.
6. Teoria echităţii Teoria echităţii, dezvoltată de J.S. Adams porneşte de la premisa că oamenii se compară
întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi asemănătoare în circumstanţe similare şi, pe
baza acestei comparaţii, judecă dacă sunt trataţi corect sau nu. Potrivit acestei teorii, motivaţia este
privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alţi
indivizi, renunţându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.
7. Teoria aşteptării (speranţei) Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom reprezintă un complex model
motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia depinde de măsura în
care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot obţine. Şi acest model, fără a
indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care
indivizii analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste
rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.

- 24 -
Motivarea financiară

Rezultatele multor cercetări au demonstrat faptul că stimulentele financiare în motivează pe acei oameni care se
simt puternic motivaţi de bani şi ale căror aşteptări că vor primi o recompensă financiară sunt înalte. Totodată,
oamenii mai puţin sihuri pe ei nu răspund la stimulente pe care nu se aşteaptă să le realizeze. Chiar dacă banii
reprezintă cea mai evidentă formă de recompensă extrinsecă se poate argumenta şi faptul că astfel de
recompense pot eroda interesul intinsec. Oamenii care muncesc numai pentru bani s-ar putea să constate că
sarcinile lor de muncă sunt mai puţin plăcute şi astfel, să le execute mai puţin bine. Însă banii, chiar şi fără a avea
o semnificaţie intrinsecă, reprezintă o forţă puternică deoarece sunt legaţi în mod direct sau indirect de
satisfacerea a mai multor trebuinţe. Orice manager de resurse umane trebuie să aibă în vedere faptul că banii
sunt cei care pot satisface nevoia de respect pentru sine, reprezentând un semn vizibil de apreciere, pot
satisface nevoia de statut personal, dar şi dorinţa de posesiune. Banii acţionează ca simbol în moduri diferite
pentru oameni diferiţi şi pentru aceeaşi persoană în momente diferite. Renumerarea este factorul dominant în
alegerea angajatorului. Banii pot aşadar să asigure o motivaţie pozitivă dacă circumstanţele sunt adecvate, nu
numai fiindcă oamenii au nevoie de bani şi vor să-i primească, ci şi pentru că servesc drept mijloc extrem de
palpabil de recunoaştere. Dar sistemele de renumerare prost concepute şi administrate pot demotiva.
Considerăm că recompensa financiară trebuie să fie clar corelată cu efortul sau gradul de responsabilitate, iar
oamenii nu trebuie sp primească mai puţini bani decât merită.

Metode de motivare nonfinanciara

Pentru a ilustra cât mai clar diferitele tipuri de motivaţii ce acţionează asupra personalului în organizaţie vă
propunem următoarele categorii de motivaţii: formal-economice, formal-moral-spirituale, formal-complexe,
informal-economice, informal-moral-spiritual. Desigur, utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile
de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile organizaţiei şi pentru care se apelează la
anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Nu trebuie subestimat însă şi potenţialul motivaţional al
motivaţiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la
majoritatea salariaţilor, prezentând şi marele avantaj că nu costă nimic organizaţia. În ceea ce priveşte
motivaţiile informal-economice, utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenţie, respectând cu
stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi
practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine
precizate şi în anumite condiţii, potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite. În schimb bacşişurile trebuie
evitate pentru că distorsionează sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor, cu efecte
negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale, funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Folosirea
eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi pregătire deosebite. În fapt, aceste elemente
reprezintă conţinutul principal al leadershipului, pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice
substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate.

Tehnici motivaţionale specifice

Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint câteva dintre cele mai simple, eficace şi
larg utilizate, în firmele de pretutindeni.

- 25 -
Tehnica ascultă şi răspunde. În esenţă această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către
manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Respectarea
acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă
de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.

Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”. Conţinutul său principal constă în a
reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce
acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două
tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ,
de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele
obţinute.

Extinderea sau lărgirea postului. De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are
drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea
posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic.

Îmbogăţirea postului. Deci, tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre
deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi
de natură managerială cu cele de execuţie. Desigur, gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte
motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea menţionăm şedinţa, brainstormingul,
Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt prezentate în alte părţi ale manualului. Îmbogãţirea postului constã
în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei game mai variate şi mai importante de sarcini,
competenţe şi responsabilitãţi de execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.

EVALUAREA POSTURILOR...

Metode de evaluare
Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau importanţei fiecărui
post în raport cu celelalte posturi din organizaţie. Evaluarea posturilor are în vedere următoarele obiective:
- asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie într-o organizaţie;
- compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii;
- măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a posturilor);
- reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere a diferenţelor
dintre posturi;
- stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor;
- desfăşurarea negocierilor privind salarizarea;
- selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre posturi.

Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la
îndeplinirea misiunii organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea acestora în funcţie de importanţa lor.

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a următoarelor etape:

- 26 -
a) procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi evaluat; se realizează, de regulă, prin analiza
postului respectiv;
b) identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizaţiei; sunt avuţi în vedere, de
regulă, factori cum ar fi: îndemânarea, responsabilitatea, condiţiile de muncă, dificultatea muncii, mărimea
echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizională,
independenţa decizională a postului, (autonomia) etc.;
c) determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui factor în cadrul postului, care va determina în final
"cotarea" postului. Astfel, apar necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem de factori de evaluare,
care va permite plasarea fiecărui post pe nivelul valoric ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizaţiei.

Metoda punctelor reprezintă una dintre cele mai utilizate metode; prezintă avantajul unei relative uşurinţe în
folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu prin numărul de puncte cu care au fost creditate.
Etapele de aplicare a acestei metode sunt:
a) Selectarea scalei de evaluare. Această metodă se bazează pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte)
pentru fiecare post ce trebuie evaluat. În general, nu poate fi utilizată o singură scală pentru toate tipurile de
posturi.
b) Selectarea posturilor-cheie. Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-cheie (etalon) din fiecare
grupă de posturi din organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat
fiecare post în parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative).
c) Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. Aceşti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale
postului, care determină importanţa şi locul acestuia în cadrul organizaţiei, precum şi modalitatea de
recompensare. Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţeni utilizarea unui set universal de
factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt, de regulă: aptitudinile, responsabilitatea şi condiţiile de muncă.
Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutul fiecăruia dintre ei.
Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite trepte sau grade, în ordinea crescătoare a
intensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective. Această detaliere a factorilor pe subfactori şi grade este
deosebit de utilă pentru definirea cât mai clară a postului şi pentru facilitarea evaluării lui.
e) Repartizarea punctelor pe posturi. După determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie în
următoarele etape: examinarea descrierii detaliate a postului; determinarea gradelor care descriu cel mai bine
subfactorii fiecărui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi
"intermediare", apreciate ca atare de evaluator); obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor
punctelor alocate subfactorilor. Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în
stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu posturile-
cheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor, în funcţie de punctajul respectiv obţinut de
postulcheie cu care se realizează comparaţia.

Metoda comparării factorilor Este similară metodei punctelor, cu deosebirea că măsurarea factorilor se face
alocându-se fiecăruia o valoare de pe o scală care reprezintă, de fapt, intervalul de la cea mai scăzută până la cea
mai înaltă valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru
fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important
din punct de vedere al factorului respectiv. În continuare, tehnica evaluării poate merge pe două căi, şi anume:
a) se atribuie coeficienţi de importanţă pentru fiecare factor, apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor
atribuite pentru fiecare post, se obţine un rang global al postului-cheie, în funcţie de care se va stabili nivelul
salariului.

- 27 -
b) Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie, în funcţie de rangurile parţiale stabilite anterior, o valoare
reprezentând salariul de bază (de regulă, exprimat pe oră) corespunzător factorului; sumele respective devin
standarde după care se evaluează celelalte posturi din organizaţie, ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi
cu responsabilităţi similare vor avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii de evaluare consideraţi.

Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor) presupune încadrarea fiecărui post din firmă într-o
clasificare generală pe grade, care la rândul lor se stabilesc în funcţie de valorile diferite ale unor factori, cum ar
fi: îndatoriri şi responsabilităţi, aptitudini, condiţii de lucru şi alţii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conţine
descrierea activităţilor prin intermediul factorilor compensatori aleşi.

Metoda ierarhizării posturilor este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea posturilor, cea mai
rapidă, dar şi cea mai subiectivă. Ea constă în compararea posturilor între ele (două câte două) şi în ierarhizarea
acestora în funcţie de importanţa (percepută) în realizarea obiectivelor organizaţiei. Evaluatorul culege
informaţiile de bază privind posturile, apoi le ierarhizează după importanţă, comparându-le pe perechi, fără
folosirea factorilor de evaluare. De aceea, această ierarhizare nu va permite şi indicarea gradelor de diferenţiere
dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang 4 nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin
important pentru firmă sau mai dificil decât un post de rangul al doilea. Această metodă nu poate fi aplicată în
organizaţiile cu un număr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode,
întrucât nu foloseşte criterii bine definite care să permită justificarea ierarhizării. Ca şi metoda precedentă, ea
abordează postul ca un întreg. Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le deţine fiecare metodă mai
sus prezentată, organizaţia îşi va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute în vedere şi
disponibilităţile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui în "restricţii" ale procesului de evaluare. De
asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţine cont şi de înţelegerea şi acceptarea rezultatelor
metodelor de către angajaţi.

4. MENŢINEREA RESURSELOR UMANE

SECURITATEA ŞI SĂNĂTATEA ÎN MUNCĂ…

Protecţia bunăstării este în general acoperită prin legislaţia cu privire la protecţia muncii şi a sănătăţii. Astfel,
chestiuni cum ar fi asigurarea facilităţilor de igienă personală (toaletă, duşuri etc.), de odihnă, de servire a mesei,
de acordare a primului ajutor şi aşa mai departe, sunt acoperite prin prevederi legale. În sensul asigurării
financiare, bunăstarea este acoperită prin sistemul de remunerare şi salarizare. Astfel, pensiile, plata concediilor
de boală, asigurările de sănătate şi altele asemenea, sunt furnizate ca parte a retribuţiei totale a angajaţilor.
Protecţia bunăstării angajaţilor se manifestă în: cazuri de deces; angajaţi vârstnici şi pensionari; probleme de
serviciu; probleme familiale. Există şi beneficii oferite pur dezinteresat şi voluntar, cum ar fi asigurarea gratuită a
controlului stomatologic de rutină, a controalelor periodice şi a serviciilor de coafor. Serviciile de protecţie a
bunăstării de grup sunt, de obicei, sub forma accesului la cantină, la cluburi sportive sau cluburi sociale, precum
şi organizarea de activităţi ad-hoc, cum ar fi petrecerile de Crăciun (pentru pensionari, pentru copiii angajaţilor
etc.). În ceea ce priveşte protecţia muncii, a sănătăţii şi bunăstării angajaţilor în mediul profesional, majoritatea

- 28 -
regulilor elementare sunt stipulate printr-o formă sau alta de reglementări legale. Este important să se
recunoască faptul că obligaţiile decurgând din lege nu impun, de obicei, decât respectarea unor standarde
minimale. Organizaţiile care sunt preocupate de bunăstarea propriilor angajaţi vor accepta să aplice şi spiritul
legii, nu numai litera ei, în materie de exigenţe privitoare la protecţia muncii şi a sănătăţii

ERGONOMIA LOCULUI DE MUNCĂ…

Dezvoltarea economiei de piata si extinderea proprietatii private au facut ca munca de birou sa cunoasca o
amploare deosebita. In aceste conditii apar cerinte noi fata de componentele procesului de munca, fata de om,
fata de mijloacele de munca si fata de intregul sistem “om-masina-mediu”. Aceste aspecte ale organizarii
stiintifice a muncii isi gasesc rezolvare prin aplicarea in serviciile si birourile firmelor a cercetarilor de ergonomie
care sa asigure adaptarea muncii la om, cresterea productivitatii si scaderea solicitarilor de efort in munca.

Munca in birou se prezinta in general ca o munca psihica ce solicita din partea personalului un efort intelectual
deosebit, insa exista numeroase activitati care necesita un efort fizic intens. Din punct de vedere fizic se poate
considera ca activitati precum cele de procesare a corespondentei, introducere a datelor, cautarea si regasirea
informatiilor sunt grele, solicitand intr-un grad ridicat posibilitatile fiziologice ale personalului, in special cele ale
secretarelor. Pentru personalul secretariatelor apar alte cauze care pot determina cresterea efortului fizic si
anume: fluxul clientilor, gradul de aglomeratie, cantitatea si varietatea informatiilor solicitate. Avand in vedere
toate aceste solicitari, necesitatea studiilor ergonomice este evidenta, deoarece numai prin intermediul acestora
se poate realiza adaptarea muncii la posibilitatile umane firesti, fara amenintarea sanatatii lucratorilor. Printr-o
organizare corespunzatoare a muncii pe baza principiilor ergonomice, prin mecanizarea si prin informatizarea
unor activitati si prin stabilirea corecta a numarului si a structurii personalului se poate actiona eficient pentru
reducerea efortului fizic. O alta caracteristica a activitatii desfasurate in birouri si, in acelasi timp, un factor de
influenta a efortului este pozitia de lucru. Aceasta este pozitia sezand, care uneori nu se modifica nici in timpul
pauzelor, datorita conditiilor de amenajare a locurilor de munca. Aceasta caracteristica se intalneste la toate
categoriile de personal cu o pondere mai mica sau mai mare, dar cu deosebire la cei implicati in procesul de
intocmire si de prelucrare a documentelor. In acest caz studiile de ergonomie trebuie indreptate spre
organizarea rationala a timpului de lucru si spre crearea conditiilor de schimbare a pozitiei corpului. Solicitarea
neuropsihica in birou este predominanta fata de solicitarile de alta natura la principalele categorii de personal.
Aceasta apare in special la cei implicati in activitati de cercetare-dezvoltare, financiar contabile, de intocmire si
de prelucrare a documentelor si la cei din serviciile de relatii cu publicul. In cadrul serviciilor de relatii cu publicul
sau in secretariate exista elemente care au o contributie insemnata la cresterea efortului psihic. In acest sens se
remarca indeosebi dialogul ce trebuie mentinut cu fiecare persoana pentru stabilirea informatiilor dorite. Pentru
a se putea face fata acestor solicitari, studiile de ergonomie indica o serie de calitati pe care trebuie sa le aiba
lucratorii dintr-un astfel de serviciu si anume: cunostinte temeinice in domeniul solicitat, arta de a vorbi cu
oamenii, dinamism, atentie distributiva, spirit de observatie, capacitate de decizie si initiativa. Practica a
demonstrat ca in serviciile de relatii cu publicul exista o serie de cauze care conduc de regula la suprasolicitare.
Acestea sunt diverse si pot fi provocate fie de lucratori, fie de clienti. Din prima categorie face parte gradul de
oboseala al lucratorilor (zilnica plus cea acumulata) cu implicatii asupra modului de comportare fata de clienti,
manifestat prin lipsa de amabilitate si prin nervozitate. In multe cazuri efortul lucratorilor de a avea un
comportament civilizat poate duce la suprasolicitare. Dificultati pot crea si clientii prin modul de comportare
fata de lucratorii serviciilor, care nu vad in acesta un partener egal care contribuie prin munca sa la satisfacerea
cererilor lor, ci o persoana care trebuie in orice conditii sa-i serveasca cu promptitudine si cu amabilitate.

- 29 -
Solicitarea neuropsihica a angajatilor din serviciile de relatii cu publicul sau a celor din secretariate mai este
influentata si de neritmicitatea fluxului clientilor, de neadaptarea orarelor de functionare a acestora la fluxul
clientilor si de existenta unor lipsuri in organizarea muncii. In legatura cu acest aspect trebuie mentionat ca
organizarea ergonomica a muncii trebuie sa asigure concordanta dintre numarul angajatilor existenti si afluenta
solicitantilor. Avand in vedere ca fluxul acestora este in general aleator, structurile respective pot actiona printr-
o mai mare flexibilitate in stabilirea programelor de lucru si prin dimensionarea optima a formatiilor de lucratori,
prin folosirea unor grafice de munca. Aceste masuri determina servirea civilizata a clientilor si cresterea
randamentului in munca in conditii de solicitare normala a lucratorilor. Alti factori care influenteaza substantial
solicitarea psihica sunt factorii de mediu (zgomotul, temperatura, umiditatea si lumina), precum si relatiile
dintre membrii colectivelor de munca.Directiile de organizare ergonomica si de perfectionare a activitatii din
birou ar trebui sa aiba in vedere urmatoarele aspecte: recrutarea, selectia, incadrarea, promovarea personalului
dupa aptitudini, pregatire si performante; stabilirea dimensiunii optime a colectivelor de munca; stabilirea unor
forme specifice de stimulare in munca si aplicarea acestora; diminuarea efortului fizic si intelectual prin
achizitionarea unor echipamente informatice moderne; dotarea birourilor si a serviciilor cu mobilier potrivit
caracteristicilor antropometrice ale lucratorilor, pozitiei acestora in timpul muncii, sarcinilor de indeplinit si
locului zonei de munca; studierea microclimatului, in scopul crearii unui echilibru optim intre om si mediul sau
de lucru, reducerii efortului senzorial si cresterii posibilitatilor de concentrare in executarea sarcinilor.

Elementele de microclimat (zgomot, temperatura, iluminat, culoare) trebuie adaptate la specificul activitatii din
fiecare birou. Cateva din cerintele la care trebuie sa raspunda un loc de munca organizat pe baza principiilor
ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea relatiei "om-mijloc de munca-mediu" se refera la mobilier: -
amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului, din punct de vedere functional si estetic; mobilierul sa fie
simplu, sa asigure pozitia corecta a partilor corpului in timpul executarii operatiilor si sa corespunda cerintelor
ergonomice si estetice. Mobilierul de birou a facut obiectul unor norme si recomandari precise care le stabilesc
dimensiunile, capacitatea de stocare, spatiul necesar pentru utilizare; acestui mobilier i se asociaza
echipamentele si materialele utilizate in mod curent sau cu intermitente in serviciile si in posturile de lucru.
Alegerea mobilierului va fi relativ usoara daca beneficiarul se adreseaza unor producatori specializati. Cea mai
mare parte dintre acestia au experienta si dispun de echipe care se pot deplasa si pot propune proiecte de
implementare care sa corespunda cat mai exact posibil nevoilor beneficiarului, posibilitatilor financiare si
planurilor arhitectului. Incercand sa obtina cel mai bun pret, beneficiarul poate apela la mai multi furnizori,
retinand pe cei care ofera livrarea si montarea pe loc in termene rezonabile. Nu trebuie pierdut din vedere si
faptul ca implementarea mobilierului nu este niciodata definitiva si dupa un timp pot fi necesare unele
modificari; de aceea este preferabil mobilierul format din module mici, demontabile, usor de deplasat si de
asezat (rafturi independente cu fata dubla, scaune ergonomice sau pliante, fotolii dispuse individual sau in
banchete, mese de lucru ce pot lua diferite forme). Multe probleme datorate unei previziuni deficitare la nivelul
stabilirii planurilor se pot rezolva sau ameliora prin dispunerea variabila a mobilierului. Alegerea cu grija a
mobilierului de birou poate avea o contributie importanta asupra moralului personalului si de asemenea poate fi
o cale de crestere a eficientei in munca. Mobilierul nepotrivit poate avea serioase repercusiuni asupra sanatatii
si starii fizice a personalului, care in final se poate transpune intr-un nivel ridicat de absenteism si intr-un
randament redus. Mobilierul unui birou modern dotat cu aparatura electronica (computere, terminale,
imprimante, echipamente pentru microfilme) trebuie sa fie proiectat astfel incat sa satisfaca toate necesitatile
personalului care lucreaza cu aceste echipamente. De asemenea, este necesar sa existe cabluri suficient de lungi
care sa fie asezate astfel incat sa fie cat mai putin vizibile. Cablurile pot fi incorporate in birouri astfel incat
computerele, telefoanele sau sursele de lumina sa poata fi pozitionate in locuri corespunzatoare, in felul acesta

- 30 -
securitatea in lucru creste si se creeaza economii importante de cablu. Numeroase firme ofera astazi mobilier
modern pentru personalul care lucreaza in grup cu echipamente legate la retea. Aceste statii de lucru faciliteaza
colaborarea iar mobilierul se adapteaza usor la necesitatile echipamentelor. Pupitrele pentru terminale pot avea
extensii de tastatura pentru operare confortabila, iar mesele pentru imprimante pot avea un sertar dedesubt in
care este pastrata hartia. Pentru mobilierul de birou se pot folosi mai multe materiale, dar uzuale sunt: lemnul,
plasticul si metalul.

MANAGEMENTUL STRESULUI…

Stresul şi oboseala profesională, numite şi bolile secolului, sunt cele mai grave disfuncţionalităţi care apar în
munca de birou. Din această cauză a apărut necesitatea organizării ergonomice a muncii în birouri. Reacţia la
stres se instalează treptat atunci când individul este supus un timp îndelungat unor condiţii de tensiune psihică,
mai ales atunci când este atinsă imaginea sa, situaţia maritală, profesională sau materială. De obicei individul îşi
revine când situaţia stresantă a fost înlăturată, deşi uneori pot rămâne unele sechele sau o vulnerabilitate
crescută faţă de anumiţi factori de stres.

Oboseala reprezintă o reacţie a organismului de readaptare, de refacere a funcţiilor sale. Ea reprezintă un

fenomen fiziologic normal care apare în urma solicitărilor prezente în activitatea umană. În general oboseala
este un fenomen reversibil, deoarece dacă este urmată de o perioadă de odihnă sau de somn, organismul îşi
reface plenitudinea funcţiilor sale. Ea nu este o boală, dar poate avea consecinţe temporare asupra organismului
precum slăbirea atenţiei faţă de munca îndeplinită şi faţă de mediu. Specialiştii clasifică oboseala în următoarele
grupe: oboseala musculară (dinamică şi statică) – determinată de efortul muscular şi de contractarea musculară
fixă, oboseala neurosenzorială – cauzată de tensiunea nervoasă a simţurilor (ochi, urechi), oboseala psihică –
determinată de factori de natură psihică. Principalele cauze sunt: intensitatea şi durata muncii fizice şi
intelectuale; factorii de mediu (temperatura, lumina, zgomotul); factorii de natură psihică (responsabilităţi, griji,
conflicte); monotonia sau rutina muncii; boli şi dureri. Formele de manifestare a oboselii la om sunt multiple:
scăderea atenţiei; încetinirea şi inhibarea percepţiei; inhibarea capacităţii de gândire; scăderea randamentului
activităţii fizice şi intelectuale.

În birouri oboseala profesională este o stare produsă de stres şi afectează mai ales persoanele care lucrează cu
publicul. Cei mai mulţi cred că munca în birouri şi secretariate este lipsită de stres sau cu stres redus, însă
lucrurile nu stau deloc aşa. Tensiunile psihice şi stresul contactelor inter-umane determină oboseală sau chiar
epuizare. Cauzele ar consta în lipsa de spaţiu şi de intimitate a locului de muncă, precum şi în dificultatea
sarcinilor de serviciu. În general, persoanele care manifestă simptome de oboseală fizică şi psihică au o atitudine
negativistă în relaţiile cu ceilalţi şi resimt o diminuare a respectului de sine. În afara programului normal de
lucru, remedierea şi prevenirea oboselii se poate realiza prin reglementarea duratei zilei de lucru, a duratei
săptămânii de lucru şi a concediilor de odihnă. În munca de birou remediile pentru epuizarea şi pentru oboseala
profesională se pot asigura la două niveluri. La nivelul vieţii personale angajaţii trebuie să-şi structureze
activităţile astfel încât acestea să le dea un sentiment de confort şi de siguranţă. Salariaţii trebuie să aibă o viaţă
activă în afara serviciului şi mediului acestuia. Al doilea nivel se referă la responsabilităţile manageriale care
trebuie să vizeze ajutorarea salariaţilor afectaţi de oboseală profesională prin recunoaşterea simptomelor
acestui fenomen şi prin instruirea personalului în vederea depistării lor, prin organizarea de întruniri ce pot fi
folosite pentru întrajutorarea membrilor personalului şi prin promovarea spiritului de echipă. Pentru a nu
permite răspândirea acestor simptome, managerii trebuie să le recunoască şi să le prevină ori de câte ori este

- 31 -
posibil. De asemenea, managerul are un rol esenţial în găsirea unor corelaţii şi alternative optime între durata
perioadelor de muncă, durata pauzelor pentru odihnă, numărul, conţinutul şi momentul introducerii acestor
pauze, astfel încât să se asigure o eficienţă sporită, un nivel optim al capacităţii de muncă şi o bună stare a
sănătăţii.

Prevenirea stresului este greu de atins, pentru orice organizaţie sănătoasă şi activă. Există însă unele măsuri ce
pot fi luate pentru a furniza angajaţilor stimulentele necesare, fără a provoca o acumulare cronică de stres. Iată
câteva exemple: definirea posturilor într-o manieră care să permită un grad maxim de exercitare a
competenţelor şi discernământului propriu de către deţinătorul postului, incorporând sarcini suficient de variate
şi de dificile pentru a-i menţine interesul treaz; conceperea activităţii astfel încât deţinătorul postului să aibă un
anumit grad de responsabilitate, oferindu-i-se suficientă autoritate şi permiţându-i-se să ia parte la deciziile care
îi influenţează activitatea; încurajarea cadrelor superioare în a adopta stiluri participative de conducere;
încurajarea spiritului de echipă; încurajarea comunicării între departamente-sectoare, precum şi pe verticală, de-
a lungul lanţului ierarhic managerial, precum şi asigurarea unui feedback constructiv către fiecare individ
(privind rezultatele muncii, evaluarea de personal etc.); delegarea autorităţii de decizie în aşa fel încât la fiecare
nivel al organizaţiei oamenii să poată lua parte la deciziile care le inf1uenţează munca şi posibilităţile de
promovare; dezvoltarea unei culturi organizaţiona1e în care atitudinea faţă de angajaţi este una pozitivă.

CONSILIEREA ANGAJAŢILOR…

Consilierea la locul de muncă este situaţia în care o persoană utilizează un set de metode sau competenţe
pentru a ajuta altă persoană să-şi gândească organizat şi să-şi asume responsabilitatea propriilor decizii,
indiferent dacă este vorba de hotărâri privitoare la viaţa profesională sau la cea privată. Consilierea reprezintă
un proces în care consilierul îl ajută pe clientul său: să identifice problema; să admită care ar fi rezolvarea ideală
sau de preferat; să ia în considerare modalităţile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite. Organizaţiile care
asigură servicii de consiliere pentru angajaţii lor o pot face la nivel intern, prin utilizarea propriilor consilieri
calificaţi, sau pot apela la serviciile unei organizaţii de consultanţă din exterior. Una din metodele care se
bazează pe asistenţă externă este Programul de Asistenţă pentru Angajaţi, în cadrul căruia angajatorul
contractează o firmă specializată în servicii de consiliere, care să furnizeze asistenţă de acest tip pentru
personalul angajat. Caracterul confidenţial al discuţiilor cu clienţii este garantat în orice împrejurare –
organizaţiei care a contractat serviciile de consiliere nu i se comunică decât numărul de apeluri primite, tipul
problemelor ridicate şi alte informaţii de natură generală care nu duc în nici un mod la identificarea persoanelor
în cauză. Angajatorii asigură un asemenea serviciu pentru că: atunci când angajaţii sunt nefericiţi, neliniştiţi sau
foarte stresaţi, nu vor fi capabili să dea un randament ridicat la locul de muncă, plus că s-ar putea să-şi ia mai
multe concedii medicale şi chiar să-şi schimbe serviciul; este în interesul direct al organizaţiei să prevină o astfel
de utilizare neeconomică a resurselor umane de care dispune; asigurarea unor servicii calificate de consiliere
poate reprezenta una din modalităţile de susţinere a performanţei angajaţilor, de realizare a obiectivelor
economice.

- 32 -
 5. INFLUENŢE EXTERNE

LEGISLAŢIA MUNCII…

Din prevederile constituţionale şi reglementările Codului Muncii se desprind următoarele principii

fundamentale, proprii dreptului muncii:
- libertatea muncii: dreptul la muncă nu poate fi îngrădit; alegerea profesiei, a meseriei sau a ocupaţiei,
precum şi a locului de muncă este liberă; nimeni nu poate fi obligat să muncească sau să nu muncească
într-un anumit loc de muncă ori într-o anumită profesie, oricare ar fi acestea.
- interzicerea muncii forţate: munca forţată este interzisă; nu constituie muncă forţată munca sau
activitatea impusă de autorităţile publice - pentru îndeplinirea îndatoririlor militare, precum şi cele
desfăşurate, potrivit legii, în locul acestora, din motive religioase sau de conştiinţă; pentru îndeplinirea
obligaţiilor civice stabilite prin lege; în baza unei hotărâri judecătoreşti de condamnare, rămasă definitivă,
în perioada de detenţie sau de libertate condiţionată; în caz de forţă majoră, respectiv în caz de război,
catastrofe sau pericol de catastrofe - incendii, inundaţii, cutremure, epidemii sau epizootii violente, invazii
de animale sau insecte şi, în general, în toate circumstanţele care pun în pericol viaţa sau condiţiile
normale de existenţă ale ansamblului populaţiei ori ale unei părţi a acesteia.
- egalitatea de tratament: în cadrul relaţiilor de muncă funcţionează principiul egalităţii de tratament faţă
de toţi salariaţii şi angajatorii; orice discriminare directă sau indirectă faţă de un salariat, bazată pe criterii
de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie,
religie, opţiune politică, origine socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă ori
activitate sindicală, este interzisă; constituie discriminare directă actele şi faptele de excludere, deosebire,
restricţie sau preferinţă, întemeiate pe unul sau mai multe dintre criteriile prevăzute, care au ca scop sau
ca efect neacordarea, restrângerea ori înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării drepturilor
prevăzute în legislaţia muncii, constituie discriminare indirectă actele şi faptele întemeiate în mod aparent
pe alte criterii decât cele prevăzute, dar care produc efectele unei discriminări directe.
- protecţia salariaţilor: măsurile de protecţie socială privesc securitatea şi sănătatea salariaţilor, regimul de
muncă al femeilor şi al tinerilor, instituirea unui salariu minim brut pe ţară, repausul săptămânal,
concediul de odihnă plătit, prestarea muncii în condiţii deosebite sau speciale, formarea profesională,
precum şi alte situaţii specifice, stabilite prin lege; durata normală a zilei de lucru este, în medie, de cel
mult 8 ore; respectarea demnităţii şi conştiinţei salariaţilor; tuturor salariaţilor care prestează o muncă le
sunt recunoscute dreptul la negocieri colective, dreptul la protecţia datelor cu caracter personal, precum
şi dreptul la protecţie împotriva concedierilor nelegale; dreptul la negocieri colective în materie de muncă
şi caracterul obligatoriu al convenţiilor colective sunt garantate conform art. 41 al. 5 din Constituţie pentru
munca egală sau de valoare egală este interzisă orice discriminare bazată pe criteriul de sex cu privire la
toate elementele şi condiţiile de remunerare.
- libertatea de asociere: salariaţii şi angajatorii se pot asocia liber pentru apărarea drepturilor şi
promovarea intereselor lor profesionale, economice şi sociale; sindicatele, patronatele şi asociaţiile
profesionale se constituie şi îşi desfăşoară activitatea potrivit statutelor lor, în condiţiile legii; ele
contribuie la apărarea drepturilor şi la promovarea intereselor profesionale, economice şi sociale ale
membrilor lor.

- 33 -
 - consensualismul, buna credinţă, informarea, consultarea: relaţiile de muncă se bazează pe principiul
consensualităţii şi al bunei-credinţe; pentru buna desfăşurare a relaţiilor de muncă, participanţii la
raporturile de muncă se vor informa şi se vor consulta reciproc, în condiţiile legii şi ale contractelor
colective de muncă.
- libertatea muncii în străinătate: cetăţenii români sunt liberi să se încadreze în muncă în statele membre
ale Uniunii Europene, precum şi în oricare alt stat, cu respectarea normelor dreptului internaţional al
muncii şi a tratatelor bilaterale la care România este parte.
- dreptul la grevă: salariaţii au dreptul la grevă pentru apărarea intereselor profesionale, economice şi
sociale; legea stabileşte condiţiile şi limitele exercitării acestui drept, precum şi garanţiile necesare
asigurării serviciilor esenţiale pentru societate.

Norme de protectia muncii (NPM) şi prevenire si stingere a incendiilor (PSI)…

Normele de protectia muncii au ca scop eliminarea sau diminuarea factorilor de risc de accidentare si/sau
imbolnavire profesionala existenti in sistemul de munca, proprii fiecarei componente a acestuia (executant -
sarcina de munca - mijloace de productie - mediu de munca), informarea, consultarea si participarea angajatilor
si a reprezentantilor acestora.

Includ prevederi privind:

- organizarea protectiei muncii la nivelul angajatorilor
- sarcinile de munca
- cladiri si alte constructii
- echipamente tehnice
- mediul de munca

Legislatie in domeniul securitatii muncii

Legea 319 din 2006 - Legea privind securitatea si sanatatea in munca publicata in Monitorul Oficial al Romaniei
nr. 646 din 26 iulie 2006
Legea 90 din 1996 - Legea protectiei muncii republicata in Monitorul Oficial al Romaniei 47 din 29 ianuarie 2001
Hotararea de Guvern 1425 din 2006 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Legii
securitatii muncii 319/2006
Hotararea de Guvern 955 din 2010 pentru modificarea si completarea Normelor metodologice de aplicare a
prevederilor Legii 319 din 2006
Codul muncii - Legea 53 din 2003 actualizata si republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I nr. 345 din
18 mai 2011
Legea 108 din 1999 pentru infiintarea si organizarea Inspectiei Muncii, republicata in Monitorul Oficial al
Romaniei 740 din 10 octombrie 2002
Ordonanta de urgenta a Guvernului 96 din 2003 privind protectia maternitatii la locurile de munca actualizata si
aprobata prin Legea 25 din 2004
Legea 245/2004 privind securitatea generala a produselor
Legea 240/2004 privind raspunderea producatorilor pentru pagubele generate de produsele cu defecte
Legea 436/2001 pentru aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului 99/2000 privind masurile ce pot fi
aplicate in perioadele cu temperaturi extreme pentru protectia persoanelor incadrate in munca

- 34 -
Legea 202/2002 privind egalitatea de sanse intre femei si barbati
Legea 320/2001 pentru aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului 137/1999 privind modificarea si
completarea Legii 108/1999 pentru infiintarea si organizarea Inspectiei Muncii
Legea 177/2000 privind modificarea si completarea Legii protectiei muncii 90/1996
Legea 155/2000 pentru aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului 16/2000 privind ratificarea unor
conventii adoptate de Organizatia Internationala a Muncii
Legea 130/1999 privind unele masuri de protectie pentru persoanele incadrate in munca
Legea 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munca sub 8 ore/zi pentru salariatii care lucreaza in conditii
deosebite, vatamatoare, grele sau periculoase

Normele generale de prevenire si stingere a incendiilor, stabilesc principiile, criteriile de performanta,cerintele si

conditiile tehnice privind siguranta la foc pentru constructii,instalatii si alte amenajari, agentii care pot interveni
in caz de incendiu si pentru inlaturarea efectelor acestuia, exigentele utilizatorilor, precum si normele, regulile,
recomandarile si masurile generale ce trebuie avute in vedere in scopul apararii impotriva incendiilor.

Includ prevederi privind:

- norme de prevenire si stingere a incendiilorla proiectarea si executarea constructiilor,instalatiilor si a altor
amenajari
- norme de prevenire si stingere a incendiilorla exploatarea constructiilor, instalatiilor si a altor
amenajari

Legislatie Prevenirea si Stingerea Incendiilor si Situatii de Urgenta

Legea nr. 307/2006 privind apărarea împotriva incendiilor - ACTUALIZATĂ

Legea nr. 481/2004 privind protecţia civilă - actualizată
Ordinul MAI nr. 80/2009 pentru aprobarea Normelor metodologice de avizare şi autorizare privind securitatea la
incendiu şi protecţia civilă
Hotărârea Guvernului nr. 1739/2006 pentru aprobarea categoriilor de construcţii şi amenajări care se supun
avizării şi/sau autorizării privind securitatea la incendiu
Hotărârea Guvernului nr. 560/2005 pentru aprobarea categoriilor de construcţii la care este obligatorie
realizarea adăposturilor de protecţie civilă, precum şi a celor la care se amenajează puncte de comandă
Ordinul MAI nr. 712/2005 pentru aprobarea Dispoziţiilor generale privind instruirea salariaţilor în domeniul
situaţiilor de urgenţă - ACTUALIZAT
Ordinul MAI nr. 1184/2006 pentru aprobarea Normelor privind organizarea şi asigurarea activităţii de evacuare
în situaţii de urgenţă
Ordinul MAI nr. 1474/2006 pentru aprobarea Regulamentului de planificare, organizare, pregătire şi desfăşurare
a activităţii de prevenire a situaţiilor de urgenţă
Ordinul MAI nr. 188/2009 pentru abrogarea unor prevederi privind tarifele pentru eliberarea avizelor si
autorizatiilor de securitate la incendiu si protectie civilă
Ordinul MAI nr. 132/2007 pentru aprobarea Metodologiei de elaborare a Planului de analiză şi acoperire a
riscurilor şi a Structurii-cadru a Planului de analiză şi acoperire a riscurilor.

- 35 -
PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ…

Piaţa forţei de muncă sau piaţa muncii poate fi definită ca locul unde se întâlnesc, se confruntă şi se negociază în
mod liber cererea de forţă de muncă (deţinătorii de capital, în calitate de cumpăratori) şi ofertă, reprezentată
prin posesorii de forţă de muncă; prin urmare ea se prezintă ca un sistem de relaţii şi tranzacţii care asigură prin
mecanisme specifice echilibrarea ofertei şi cererii de forţă de muncă. Tranzacţiile între posesorii de capital şi cei
ai forţei de muncă au loc pe baza principiilor economiei de piaţă şi a unor reglementări juridice specifice cu
referire la comportamentul celor doi parteneri. Piata muncii, ca piata a celui mai important factor de productie
se afla in legatura cu celelalte piete; pe de o partea ea recepteaza semnalele de pe piata bunurilor si serviciilor, a
capitalurilor etc. si este influentata de miscarea acestora, de modul de functionare si distorsiunile acestora.
Piaţa muncii îndeplineşte funcţii de ordin economic, social-economic şi educativ: alocarea resurselor de muncă,
a forţei de muncă pe ramuri, subramuri, domenii de activitate, zone geografice, meserii, în independenţă de
volumul şi structura cererii de muncă existente, la un moment dat; furnizează informaţii cu privire la cererea şi
oferta de muncă, la apariţia unui excedent sau deficit de ofertă de muncă, la nivelul salariului; unirea şi
conbinarea forţei de muncă cu mijloace de producţie; influenţa asupra formării şi repartizării veniturilor;
contribuie la formarea şi orientarea climatului de muncă şi de protecţie socială. Piaţa muncii se comportă, pe de
o parte, ca orice piaţă şi, pe de altă parte, are caracteristici proprii, determinate de specificul uman al obiectului
cu care operează: este o piaţă cu un grad ridicat de rigiditate şi de sensibilitate ce rezultă din particularităţiile
ofertei, din particularităţiile demo-economice, biofiziologice şi psihosociale ale mărfii care circulă pe această
piaţă, din ponderea mare şi intrepătrunderea ridicată a laturilor economice şi sociale (dreptul la muncă, la
alegerea liberă a profesiei şi a locului de muncă este un drept fundamental al omului într-o societate
democratică); este o piaţă mai complexă, mai organizată şi mai reglementată în raport cu celelalte pieţe. (piaţa
muncii reprezintă un cadru în care interacţionează şi se confruntă mai multi agenti economici şi parteneri sociali:
salariaţii şi intreprinzătorii, organizaţiile patronale şi sindicatele ca reprezentanţi ai primelor categorii de agenţi
şi statul, fiecare dintre acesţia cu roluri şi funcţii bine determinate); are un grad ridicat de imperfecţiune din
punct de vedere al concurenţei, în raport cu alte forme de piaţă. (Pe de o parte, salariul, ca preţ al muncii, libera
concurenţă, productivitatea marginală acţionează într-un cadru reglementat, dinainte acceptat de toţi
participanţii. Pe de altă parte salariul nu mai reprezintă unica pârghie de reglare a volumului ocupării şi utilizării
eficiente a forţei de muncă, iar mărimea salariului nu mai rezultă doar din acţiunea mecanismelor pieţei, ci şi din
reglementări economico-juridice importante.).

Piaţa forţei de muncă se divizează în două trepte sau faze: se formează condiţiile generale de angajare a
salariaţilor, se conturează principiile ce stau la baza stabilirii salariului (tendinţele generale de formare a
salariilor la nivelul economiilor naţionale); are loc întâlnirea directă a cererii cu oferta de muncă, care se
concretizează prin contract de angajere şi salariu. Cererea si oferta de munca nu trebuie considerate prelungiri
simple si directe ale cererii si ofertei de bunuri economice pe o alta piata, ci ca niste categorii specifice cu un
continut care le este propriu. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un
moment dat într-o economie de piaţă. Cererea de exprima prin intermediul numarului de locuri de munca.
Oferta de muncă este formată din munca pe care o pot depune membrii societăţii în condiţii salariale. Prin
urmare, în oferta de muncă nu se includ femeile casnice, studenţii, militarii în termen şi alţi oameni care depun
activităţi nesalariale. Oferta de munca se exprimă prin numărul celor apţi de muncă sau populaţia aptă
disponibilă din care se scade numărul femeilor casnice, al studenţilor şi al celor care nu doresc să se angajeze în
nici o activitate,întrucât au resurse pentru existenţă sau au alte preocupări. Resursele de muncă existente la un
moment dat în societate exprimă numărul persoanelor capabile de muncă, respectiv acea parte a populaţiei

- 36 -
care posedă ansamblul capacităţilor fizice şi intelectuale ce îi permit să desfăşoare o activitate utilă. Populatia
activa din punct de vedere economic include toate persoanele de 14 ani şi peste, apte de muncă, care, într-o
perioadă de referinţă specificată, furnizează forţa de muncă disponibilă (utilizată sau neutilizată) pentru
producerea de bunuri şi servicii în economia naţională. Populatia ocupată este segmentul cel mai important al
populaţiei active şi cuprinde toate persoanele de 14 ani şi peste, care, în perioada de referinţă, au efectuat o
activitate econiomică sau socială producatoare de bunuri şi servicii în una din ramurile economiei naţionale, în
scopul obţinerii unor venituri sub forma de salarii, plata în natură sau alte beneficii. Şomajul reprezintă un
excedent al ofertei, în raport cu cererea de mână de lucru. Şomajul poate fi privit ca fiind o situaţie proprie
persoanelor care şi-au încetat involuntar activitatea şi/sau nu se pot angaja, din cauza imposibilităţii găsirii unui
loc de muncă.

- 37 -
Material editat în cadrul Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară: 6 „Promovarea incluziunii sociale“”
Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii”
Titlul proiectului:
„Centrul de Excelență în Promovarea Femeii pe poziții calificate și înalt calificate în Sectorul Comercial”
Editorul materialului: Asociaţia pentru Promovarea Femeii din România
Data publicării: Iunie 2014

“Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a
Guvernului României”
- 38 -