CAMPANIILE

DE RELAII PUBLICE




















2









Disciplina: Campaniile de relaii publice

Titular de curs: Prof.dr.Gheorghe Teodorescu

Aria de adresabilitate: Studenii Facultii de Filosofie,
Specializarea: Comunicare Social
An de studii: Anul III, CS

Obiectivele cursului:
Cunoaterea paradigmelor socio-psihologice ale demersului relaionist;
Definirea reperelor strategice ale elaborrii campaniilor de relaii publice;
Exersarea capacitii de a folosi cunotinele, metodele i tehnicile
comunicrii de mas n cadrul proiectelor de campanie relaionist;
Dezvoltarea capacitii de analiz a situaiilor de criz i de oportunitate care
fac obiectul campaniilor relaioniste.

Coninutul tematic al cursului:
Proiectarea campaniei de relaii publice;
Strategia i axa campaniei de relaii publice;
Bugetul campaniei de relaii publice i evaluarea demersului relaionist;
Comunicarea strategic n cadrul campaniei de relaii publice
Campania de relaii publice: studiu de caz




Evaluarea studentului: Examen scris din coninutul cursului.







3




Bibliografie:

- Gh.Teodorescu & P.Bejan Relaii publice i publicitate.Discurs,
metod, interpretare, Ed.Fundaiei AXIS, Iai, 2003.
- Dagenais, Bernard Campania de relaii publice, Ed.Polirom, Iai, 2003.
- Dagenais, Bernard Profesia de relaionist, Ed. Polirom, Iai, 2002.
- Godard, Angela Limbajul publicitii, Ed.Polirom, Iai, 2002.
- Ogilvy, David - Ogilvy despre publicitate, trad.M.Nicola, Ed. Ogilvy&Mather,
Bucureti, 2001.
- Nicola M., Petre D. Publicitate, Ed. David Ogilvy- SNSPA, Bucureti, 2001.
- erb, Stancu Relaii publice i Comunicare, Ed.Teora, Bucureti, 1999.
- Arnauld du Moulin de Labarthete, Manipularea n relaiile publice, Ed.Antet,
Bucureti.
- Caluschi, Cezar Relaii Publice Moderne, Ed.Nord-Est, Iai.
- Michle Jouve Comunicarea. Publicitate i relaii publice, Polirom, Iai, 2005.
- Doug Newson, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg Totul despre relaiile
publice, Polirom, Iai, 2003.
- Charles U. Larson Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Polirom, Iai,
2003
- Vasile Sebastian Dncu Comunicarea simbolic. Arhitectura discursului
publicitar, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999.
- Cristina Coman Relaiile publice. Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001.
- Maria Moldoveanu, Dorina Miron Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri,
Ed. Libra, Bucureti, 1995
- Andr de Peretti, Jean-Andr Legrand, Jean Boniface Tehnici de comunicare,
Polirom, Iai, 2001.
- Doug Newson, Bob Carell Redactarea materialelor de relaii publice, Polirom,
Iai, 2004.















4
I. PROIECTAREA CAMPANIEI DE
RELAII PUBLICE


Oportunitatea i importana campaniei de relaii publice
Campania de PR i managementul situaiei de criz.

1. Oportunitatea i importana campaniei de relaii publice

Despre relaiile publice se scrie mult i se comenteaz i mai mult n era unei societi
cucerite de comunicare. Aproape c devine inutil s mai fie argumentat necesitatea aciunii lor
profesionalizate. Instituiile publice, formaiunile politice, personalitile, grupurile de interese,
comunitile etnice, mediile de afaceri, structurile militare i civile nu mai trebuie convinse de
importana crerii i meninerii unor canale de comunicare ct mai eficiente cu cei din jur i cu cei
pentru care aciunea lor prezint un anume interes.














Dar simpla prezen n aria interesului public nu conduce instantaneu i la o vizibilitate
public pe msur. Anonimatul i, poate ntr-o msur chiar mai mare, falsa imagine a realitii
asociat multor organizaii i personaliti se explic cel puin n parte, dac nu n ntregime -,
prin defectuoasa ori totala lips de preocupare fa de cultivarea unor relaii publice eficiente n
mediul comunitar. Experiena a dovedit c acestea au meritul de a structura raporturi constante,
neviciate de factori perturbatori sau minate de sensuri ambivalente ntre actorii sociali, fiind prin
aceasta o cale eficient de a contracara aciunile potenial duntoare la adresa intereselor i
imaginii lor. Cnd demersul public nu se bucur de o percepie corect n cetate, primii vinovai
sunt cutai n rndul ruvoitorilor, concurenilor sau a celor incapabili s neleag coninutul
unor acte, altminteri bine intenionate.
Paternitatea termenului de relaii publice (Public Relations) este ndeobte atribuit
lui Thomas Jefferson (1743-1826), cel de al treilea preedinte al Statelor Unite, care l-ar
fi utilizat ntr-o declaraie din timpul Congresului din 1802 pentru a defini starea de
spirit a cetenilor din snul unei comuniti politice. n 1882, avocatul Dorman Eaton
pronuna la Yale Law School o conferin ce avea drept titlu The public relations
and the duties of legal profession, n timp ce la 1897 termenul Public Relations putea
fi ntlnit n Year Book of Railway Literature, organ al Asociaiei Cilor Ferate
americane. Cu toate acestea, cel mai probabil Newton Vail - preedintele lui American
Telephone and Telegraph Company -, pare s fie primul dintre cei care n martie 1908 a
utilizat termenul n accepiunea sa actual, cu ocazia prezentrii unui raport annual al
societii.

apud C.Lougovoy, D.Huisman Trait de relations publiques, PUF,1981, p.3
5
Dac, totui, activitile de tip relaionist sunt accceptate n final, adeseori se ntmpl ca
ateptrile privitoare la calitatea imaginii publice rezultate s ntreac n mreie realitatea care le-
a inspirat. Eecurile nu sunt admise, iar vinovaii sunt unilateral aceiai: specialitii n PR. n
astfel de situaii, aproape de fiecare dat se aude aceiai explicaie dat nerealizrii unei bune
comunicri cu societatea i mediul inter-instituional n care actorii sociali evolueaz zi de zi:
lipsa resurselor pentru a construi o imagine public adecvat specificului i intereselor
organizaionale ori individuale.
n felul acesta se omite, contient sau nu, un fapt esenial pentru corecta nelegere a rolului i
funcionalitii aciunilor de PR, respectiv c investiiile materiale fcute pentru o imagine public
bun, intern i extern, sunt cu mult inferioare valorii capitalului de ncredere pe care l
dobndesc cei care cheltuiesc n acest scop. Un nume bun, nseamn oportuniti superioare de
cooperare, credit mai mare acordat proiectelor enunate, sprijin cvasi-necondiionat a celor din jur
n susinerea demersurilor publice n care actorii se angajeaz asumndu-i riscuri importante de
eec.










Cu toate acestea, nu de puine ori pledoariile exprimate n sensul utilizrii tehnicilor i
metodelor relaioniste se circumscriu unor activiti singulare, mai mult sau mai puin ocazionale
i conjucturale cu scopul de a dezamorsa o criz intervenit n discursul public al unei organizaii
sau personaliti. n loc de a construi, se prefer reconstrucia, dei eforturile sunt incomparabile
sub acest aspect. Ca ntotdeauna, reparaiile implic resurse materiale i imaginative suplimentare,
iar efectele se vd pe distane mult mai mari de timp. De aici provin cele mai concrete insatisfacii
exprimate de beneficiarii demersului relaionist, asociind dezamgirea cu privire la absena
miracolului n schimbarea imaginii publice detestabile cu disperarea fa de banii pierdui inutil.
Pornind de la astfel de considerente, ideea continuitii aciunii de relaii publice se
concretizeaz n proiectul unor campanii sistematice, de durat i unitare sub aspect metodologic.
Durata demersului relaionist influeneaz nemijlocit dimensiunea strategiilor, nivelul receptrii
publice a mesajelor, calitatea i stabilitatea vectorilor comunicaionali utilizai, precum i
performanele intrinseci ale proiectului de PR propriu-zis. Pe de o parte continuitatea activitilor
de relaii publice privete caracterul lor stabil i instituionalizat la nivelul fiecrui actor cu
relevan public, iar pe de alt parte, aceiai continuitate se refer la depirea situaiilor de criz
intervenite n comunicarea dintre actor i mediul de referin al aciunii sale. O intervenie orict
Campaniile de relaii publice reprezint o activitate de conducere, cu caracter
permanent i organizat, prin care firmele comerciale, instituiile, grupurile, cu
caracter privat sau public, urmresc s ctige i s menin nelegerea, simpatia i
susinerea celor cu care astfel de organizaii au sau ar putea avea de-a face: n
acest scop, ele vor trebui s practice o larg informare i s-i adapteze pe ct
posibil propriul comportament nct s obin o cooperare mult mai eficient din
partea celorlalte instituii, persoane sau grupuri, cu condiia de a ine efectiv seama
de interesele reciproce.
6
de prompt a purttorului de cuvnt, un comunicat de pres orict de bine conceput i promovat n
spaiul public ori un eveniment construit special dup toate regulile relaioniste nu pot produce
peste noapte o schimbare radical a percepiei publice. Este nevoie de reveniri, repetri i
precizri suplimentare n stare s acrediteze treptat, dar sigur, o nou relaie public, mai
conform cu realitatea i cu ateptrile clientului. Din acest punct de vedere, activitatea de relaii
publice poate fi realizat de o persoan sau de o echip special pregtit n acest scop din cadrul
organizaiei ori aa cum se ntmpl n situaiile de criz -, de o companie de PR. i ntr-un caz
i n cellalt pentru a obine efecte semnificative este nevoie de continuitate, de perseveren i
insisten neostentative. Totul derulndu-se firesc, totul avnd o caden egal, totul decurgnd n
mod ct se poate de natural.
ncrederea se ctig greu, n timp, dup probe repetate de consecven, dar se poate pierde cu
mult mai repede. Campaniile de relaii publice au rolul de a fixa reprezentri sociale cu privire la
instituii i persoane, genernd stereotipuri i rutine comportamentale pornind de la valori,
mentaliti, practici ori credine pe care le operaionalizeaz n modele predefinite ale aciunii. Din
moment ce unei instituii i s-a asociat ndelung o imagine a corectitudinii sau soliditii financiare,
este mai greu s i se conteste credibilitatea antreprenorial la un simplu atac n pres din partea
concurenei. Dimpotriv, ermetismul comunicaional al unei organizaii i amplific
vulnerabilitatea n spaiul public. Tcerea i lipsa de reacie la agresiuni, critici sau ofense publice
aduse, motivat sau nu, este perceput ca un semn de slbiciune, o acceptare tacit i un deficit de
argumente susceptibile s transforme n caduc un mesaj aparent ngrijortor pentru organizaie sau
individ.
Din afar, lipsa de comunicare se percepe neplcut, ca secretomanie, ca blocare ntr-o cetate
asediat, dincolo de zidurile creia se poate ntmpla orice. Aparenta protecie pe care o inspir o
asemenea fortrea poate nsemna i o provocare pe msur pentru inamicii poteniali din
exterior. Izolarea conduce inevitabil la pierderea canalelor de informare i a instrumentelor de
percepie a riscului ce amenin stabilitatea unei instituii. Cu att mai mult cnd este vorba de
comunicarea cu mass media, dificultile firmei se amplific n ceea ce privete identificarea de
aliai, parteneri i chiar furnizori pe care s poat conta n proiectul propriu de dezvoltare.
Relaiile publice nseamn, nainte de toate, tiina de a evalua i gestiona situaii, acordnd o
atenie deosebit realitii nconjurtoare i detaliilor ce aparin trecutului, la fel cum nu pierde din
vedere semnele viitorului spre care ndreapt discursul lor curajos, creativ i imaginativ.
n fond, William Bernbach are toate motivele s afirme c Adevrul nu e adevr nainte ca
oamenii s te cread, iar ei nu pot s te cread dac nu neleg ce spui i, nu pot ti ce spui dac
nu te ascult, tot aa cum nu te vor asculta dac nu eti interesant, iar interesant nu vei fi dect
dac prezini lucrurile ntr-o manier imaginativ, original i plin de prospeime.
1
Paradoxul
acestor judeci cu aspect cvasi-inferenial rezid n faptul c dei necesitatea de a avea o bun
imagine public este o realitate aproape unanim acceptat, pn la urm nsi industria
publicitii i a relaiilor publice pare s acuze cel mai mare deficit de credibilitate profesional.
Nu de puine ori activitatea specialitilor din aceste domenii este asociat cu divertismentul, un

1
W.Bernbach, quoted in Bill Bernbach said(1989), DDb Needham Worldwide.
7
lux pe care doar puini i-l pot permite, o specie particular de joc i gratuitate demonstrativ la
care recurg cei pentru care substana aciunii nu constituie cea mai mare virtute, o form de
poleire a coninutului precar de resurse i seriozitate. Reputaia firmelor care presteaz servicii de
relaii publice se construiete greu, iar firmele pentru care lucreaz accept cu destul dificultate
s le angajeze pe sume importante de bani i pe o durat relativ mare de timp.
Ca atare, contractele de PR au de regul un caracter strict determinat i angajeaz intervenii
punctuale n situaii date de dificultate a credibilitii imagiinii lor publice. n vreme ce activiti
determinate, punctuale i strict orientate de relaii publice pot fi ntlnite cu frecven destul de
mare, n schimb, campaniile de PR sunt relativ rare, anevoioase i gsesc cu mult mai greu clieni
care s le recunoasc utilitatea.













De obicei, cele mai interesate de serviciile relaioniste sunt firmele mari, respectiv acele
companii i ageni economici care i-au cucerit deja o poziie de prestigiu n percepia opiniei
publice i a partenerilor tradiionali de afaceri. Odat instalate n astfel de poziii, vizibilitatea lor
public le constrnge la adoptarea unei conduite ireproabile, transparente i credibile n percepia
opiniei publice i a celorlalte instituii cu care interacioneaz n diverse moduri. Dar aceiai
poziie onorant, dobndit cu greu se apr i mai greu. Vizibilitatea public a unei organizaii, a
unui grup, comuniti sau pur i simplu a unei personaliti nu reprezint ntotdeauna un avantaj,
fiind n multe privine o latur vulnerabil greu de controlat. Orice activitate, orice decizie
important sunt supuse judecii critice a celor din jur, nct retorica discursului public trebuie
atent construit, lsnd s strbat n exterior faptele eseniale, ceea ce este relevant i n
concordan cu percepia public deja format n universul socio-cultural de referin. Din acest
motiv, o logic elementar a demersului relaionist solicit imperativ o pre-condiie a legitimitii
sale constnd din faptul c cel care comunic trebuie s aib i ce comunica. Prin aceasta,
activitatea relaionist se distinge n raport cu publicitatea, iar optimul comunicrii cu lumea
dinuntru i din afar s reprezinte miza sa cea mai important.2
2
O bun imagine nu rezult de la
sine, ci implic investiii pe msur care se recupereaz sub forma capitalului de ncredere ctigat
pe pia. Forma prin care se exteriorizeaz acest capital este aceea a respectului, reputaiei,
onoarei, admiraiei i a succesului garantat pentru care oricine simte o atracie aproape magnetic.

2
Gh.Teodorescu, P.Bejan Relaii publice i publicitate.Discurs, metod, interpretare,Ed.Fundaiei AXIS, Iai,
2003, pp.35-36.
Servicii de consultan n
relaii publice

Strategii, modele ale aciunii
Audit al comunicrii interne
Comunicare corporat
Relaii media
Programe comunitare
Comunicare financiar

Relaii instituionale
Managementul comunicrii de
criz
Evenimente corporate
Animarea distribuitorilor
Mecenat
Training n comunicare
8
Demn de menionat este, sub acest aspect, situaia agenilor economici i a instituiilor care
opereaz n spaiul public romnesc. Astfel, potrivit unei cercetri de pia din 2001 dimensiunea
cheltuielilor n scopul crerii i meninerii imaginii publice este invers proporional cu nivelul
satisfaciei managerilor fa de percepia acestei imagini n imaginarul colectiv autohton.
Concluzia acestui studiu atrage, ns, atenia c, n mod simptomatic, liderii organizaiilor care au
practicat relaii i n afara domeniului lor de activitate - angajndu-se i n proiecte caritabile sau
parteneriate publice, mai mult sau mai puin convenionale -, sunt, n general, mai ncreztori i
mai mulumii n privina utilitii demersului relaionist. La polul opus, firmele i managerii care
se ncred n noroc se arat cei mai nemulumii de propria imagine public.
Abstracie fcnd de considerentele enunate cu privire la situaia industriei relaioniste
romneti aflat, nc, ntr-o faz incipient -, ancheta pe aceast tem ntreprins de
prestigiosul IDEE (Institut for Democracy in Eastern Europe) confirm necesitatea demersului
relaionist cu precizarea c orice construcie a imaginii publice pe termen lung presupune
considerabile investiii materiale i imaginative.

















Din perspectiva efectelor obinute, campaniile de relaii publice au drept caracteristic
esenial durabilitatea imaginii, faptul c fixeaz n timp percepia public privitoare la o firm
sau personalitate, iar sensul aciunii lor nu poate fi dect n avantajul celor care le recunoate
valoarea i importana social. Nici chiar cele mai celebre firme i companii nu pierd ocazia de
reveni n atenia opiniei publice, a clienilor i partenerilor de afaceri ori de interese. n
permanen se fac cheltuieli de promovare a unei bune imagini i a unor bune raporturi cu
societatea, meninnd i crend noi canale de comunicare pentru a ntreine o percepie favorabil
cu privire la activitatea i reuitele lor organizaionale sau personale.
S arzi cu o lumin mai puternic dect cei din jur nu este un talent nscut i nu
este un bun dobndit pentru totdeauna. La nceput de drum, al unei cariere, unei
instituii trebuie s ataezi de identitatea acesteia o calitate, o imagine diferit. Aceast
imagine trebuie s fie un stil n sine, o personalitate, ceva despre care lumea va vorbi.
Aa cum este o greeal s crezi c discreia te va proteja, este o greeal comun s
crezi c aceast imagine trebuie s fie consensual, necontroversat, c este ceva ru
s fi atacat. Pentru a evita s risipeti resurse, s-i vezi notorietatea eclipsat de un
altul, nu trebuie fcut nici o discriminare ntre diferitele tipuri de atenie, cea bazat
pe invidie, admiraie, respect, ostilitate, simpatie; ntr-un final toate vor fi n favoarea
firmei respective, dac aceasta le va integra ntr-un proiect consistent. Odat ce o
firm se afl n atenia publicului trebuie s-i renoiasc metoda de a curta aceast
atenie. Dac nu o face, publicul va ajunge s o considere ceva obinuit i o s acorde
atenia altcuiva.

Extras dintr-un studiu IDEE/2001
9
Pn la urm totul se reduce la o construcie i reconstrucie a identitii instituionale
(corporate image) pentru care se aloc bugete importante de timp i bani. n acest domeniu
minunile sunt practic inexistente. Munca plin de fantezie dublat de o bun cunoatere a
ambientului socio-cultural i a metodelor de realizare a imaginii publice sunt singurele explicaii
ce pot fi date succesului obinut de firmele de PR. Nimic nu se face peste noapte, apelnd la o
formul magic de reuit, iar acest lucru se datoreaz n principal faptului c nii oamenii n
calitate de receptori ai discursului relaionist -, au nevoie de o perioad rezonabil pentru a-l
contientiza i internaliza n forma unor habitudini bine consolidate.
Realizat ntr-un context de extrem complexitate, comunicarea cu diferiii parteneri i, n
particular, cu membrii organizaiei, nu mai poate fi expresia unei relaii univoce de dominaie,
dinspre comunicator spre receptor. Ea trebuie abordat mai curnd sub forma unui partaj de
autoritate i putere, potrivit conceptului evolutiv de putere-asupra (power-over), putere-mpreun
(power-with) i de putere-ntru (power-within).3
3
n esen, aceasta echivaleaz cu o rsturnare a
paradigmelor comunicrii tradiionale i inaugurarea unui nou model de relaii publice, de tip
holistic. El ine cont de faptul c, n realitate, nici o organizaie nu dispune de mijloacele necesare
pentru a ntreine un sistem unidirecionat de comunicare cu clienii, partenerii i opinia public.
Or, rolul aciunilor de PR este exact acela de a facilita realizarea unei comunicri
multidirecionale: ascendente/descendente, interne/externe, transversale/orizontale prin care
mediul organizaional s intre n contact cu instituiile, publicurile i colaboratorii de interes
pentru organizaie (stakeholders).
Noutatea acestei abordri a demersului relaionist devine cu att mai evident n momentul n
care cel ce comunic se plaseaz n locul celuilalt ori i propune s priveasc realitatea i din
punctul de vedere al acestuia. Tendina forte a comunicrii publice actuale este aceea de a nu se
mai baza pe strategiile difuzrii informaiei, ci pe construirea sensului. Altfel spus, fr a neglija
dimensiunile cognitive ale discursului relaionist, n viitor vor prevala aspectele de ordin
persuasiv. Credinele, valorile, afinitile sunt mobilizate mult mai eficient n slujba intereselor
urmrite de o organizaie, grup sau personalitate publice.
Eficiena acestor activiti nu se confirm ntotdeauna imediat, indiferent de ct de
spectaculoase sunt revenirile din criza de imagine pe care au traversat-o beneficiarii serviciilor
de relaii publice. Uneori schimbarea este de faad i se risipete la prima adiere mai consistent
pe care o poate provoca un mesaj ostil ce vine din zona intereselor adverse. Atenuarea crizei nu
constituie sub nici o form garania ctigrii n credibilitate. Cine s-ar arta convins de
stabilitatea unei bnci asupra creia falimentul plutete ca un fior rece, doar la un simplu anun de
sponsorizare a unui eveniment cultural sau sportiv foarte ndrgit de populaie? Sau ce poate face
un zeppelin inscripionat cu simbolurile identitare ale aceleiai bnci i lsat s planeze deasupra
oraului? Ideea c prin astfel de gesturi extravagante - care ignor preocuparea fa de
dimensiunea bugetelor cheltuite -, se induce percepia forei i soliditii financiare a bncii, este
complet fals.

3
Danielle Maisonneuve Politisation de lagir communicationnel dans les entreprises publiques au Qubec, Thse
de doctorat, Montral, Universit Concordia, 1993.
10
Dimpotriv, impresia lsat este mai curnd ngrijortoare prin ostentaie, potrivit principiului
c cel puternic nu ine s-i demonstreze neaprat puterea, mai ales atunci cnd cineva i-o
contest. Este suficient reamintirea la intervale egale, bine gndite ntr-o strategie de campanie
de PR, c instituia exist, c ea activeaz la fel ca i pn atunci i c cel puin n privina unor
eventuale probleme de ordin managerial sau financiar -, ea are capacitatea de a le controla i
depi. Numai cuvintele bine cntrite ctig puterea i fac istorie, sens n care comunicarea
reprezint ipostaza cea mai subtil a forei de a domina pe cei din jur. Naturaleea conduitei, inuta
imperturbabil i continuitatea mesajului promovat n spaiul public sunt infinit mai credibile
dect focurile de artificii i baloanele colorate lansate spre cer


2. Campania de PR i managementul situaiei de criz

Orice campanie de relaii publice implic o strategie i o administrare inteligent a imaginii
organizaiei sau a liderului. Din acest punct de vedere, dimensiunea corporativ a strategiei se
raporteaz la scopurile generale i la direcia spre care sunt ndreptate funciile operaionale ale
organizaiei.




Nendoielnic, pentru a determina scopuri i obiective ale campaniei de PR este nevoie de un
plan de aciune. Pentru a-l ntocmi trebuie ca ntotdeauna s se plece de la formularea unui proiect
i de la o perspectiv asupra viitorului n funcie de care sunt adoptate termenele de realizare i
bugetele necesare atingerii acestor obiective. n ceea ce privete activitile prevzute n cadrul
planului i a strategiei, acestea nu pot avea alt suport dect situaia prezent, iar determinarea i
analizarea ei se face prin metode i tehnici specifice. Fr o cercetare prealabil a universului n
care evolueaz clienii, instituionalizai sau neinstituionalizai, ai firmelor specializate n
furnizarea de servicii de relaii publice, este practic imposibil de a diagnostica natura problemei
care a generat criza de imagine pe care acetia o pot acuza la un moment dat.
Primul pas n derularea campaniei de PR l reprezint definirea problemei. Sub acest aspect,
nc din momentul profesionalizrii lor, activitile relaioniste i-au concentrat atenia spre
ameninrile exterioare la adresa organizaiei, grupului sau a persoanei. Aa se explic de ce
programele pe care le concep agenii relaioniti ntmpin o mare rezisten din partea clienilor,
n sensul c afectele acestora din urm sunt contrapuse experienei i practicii celor dinti. n
realitate, relaiile publice in de procesul de schimbare i de rezolvare a problemelor de imagine pe
care le acuz o instituie sau o persoan. Pentru a da o rezolvare acceptabil unor asemenea
cerine, practicienii campaniilor de PR utilizeaz teoria i resursele disponibile ntr-un proces de
soluionare a problemelor cuprinznd patru pai:

Strategia poate fi definit ca determinare pe termen lung a scopurilor i obiectivelor
unei instituii, n raport de care sunt fixate durata aciunii i resursele ce trebuie
alocate n vederea atingerii acestor obiective i scopuri.
11
1. definirea problemei (oportunitate), constnd n cutarea unui rspuns adecvat ntrebrilor:



Acest prim pas implic verificarea i monitorizarea cunotinelor deja existente, a opiniilor,
atitudinilor i comportamentelor celor implicai n i afectai de aciunile ntreprinse de
organizaie.

2. planificarea i programarea, reprezentnd activiti prin care se ncearc un rspuns la o
serie de interogaii ce intervin n debutul oricrui demers relaionist:








Datele identificate n prima etap devin suport factual al deciziilor privitoare la publicul int
al campaniei de PR, la obiectivele programului, a tacticilor i strategiilor de comunicare adoptate.
Nu de puine ori situaia critic reclam transformarea acestor date n surs principal a politicilor
ori programelor de aciune iniiate de organizaie.

3. aciune i comunicare, fiind etape ale procesului de refacere a comunicrii publice care
trebuie s dea rspuns ntrebrilor:




Acest pas presupune aplicarea propriu-zis a programului de PR conceput n vederea atingerii
obiectivelor campaniei.

4. evaluarea programului, fcnd apel la o retoric interogativ de genul:




Pornind de la evaluarea sistematic a aciunilor prevzute n programul campaniei se
procedeaz fie la corecii periodice sau din mers a comunicrii publice (ad-tracking), fie la
evaluri finale ale demersului relaionist (ad-testing). n prima variant se urmrete optimizarea
- Ce se ntmpl acum?
- Exist cu adevrat o problem?
- Pe ce baz a fost identificat/definit situaia?
- Ce ar trebui schimbat sau fcut pentru ca ea s devin o situaie
avantajoas pentru client?
- Ce trebuie spus i cui anume?
- Cnd i n ce fel ar trebui spus ceea ce ar trebui spus?
- Cine sunt cei care trebuie s acioneze i s comunice?
- Unde ar trebui s se acioneze i/sau s se comunice?
- Cum se prezint situaia n final?
- n ce fel i cu ce costuri a fost depit/ameliorat situaia iniial?
12
mesajului, iar n cea de a doua variant se are n vedere validarea practic a proiectului relaionist
derulat n timpul campaniei.
Merit subliniat faptul c fiecare pas dintre cei menionai este la fel de important ntruct
diagnoza, planificarea, implementarea i evaluarea sunt etape care se ntreptrund n cadrul unui
proces dinamic, continuu i ciclic:

Cei patru pai ai procesului de PR
4


Pentru a reui o campanie de succes este necesar o prealabil cunoatere a contextului social,
economic, axiologic i instituional, iar acest lucru nu se poate realiza dect apelnd la metod i
la expertiz. Acestea pot conduce la identificarea surselor crizei i, implicit la o definire corect a
situaiei. Cu alte cuvinte, monitorizarea mediului social nu reprezint doar primul pas al unui
demers strategic eficient, ci nsui suportul planificrii aciunilor din timpul campaniei de PR. O
ilustrare elocvent a acestei cerine de ordin metodologic o constituie fabula elefantului i a celor
ase orbi: fiecare din cei ase nevztori atinge o alt parte a elefantului i va oferi o descriere
personal a pahidermului bazndu-se exclusiv pe informaia astfel obinut. Cel care atinge
trompa elefantului va spune c elefantul este un fel de arpe, n timp ce un altul care, atingnd
doar unul dintre picioarele elefantului, va susine c acesta seamn mai curnd cu un copac.
Descrierile de acest fel pot continua n acelai mod cu fiecare dintre cei ase orbi astfel nct, n
final, fiecare dintre ei va avea dreptate ntr-o msur mai mare sau mai mic, dup cum la fel de
bine niciunul nu va reda corect animalul cercetat. Prin comparaie, n absena unei evaluri
metodice a situaiei problematice, agenii relaioniti ajung inevitabil la caracterizri improprii ale
mediului generator de criz, nu foarte diferite de cele ale celor ase orbi.
13
Cu toate acestea, de multe ori cercetarea preliminar (pre-anchet) are mai mult un caracter
formal, superficial i nestructurat, bazndu-se ndeosebi pe flerul pseudo-relaionistului. n cele
mai frecvente cazuri, motivele unei asemenea abordri constau n faptul c:
- exist o acut ignoran metodologic uneori abil disimulat -, pe care unii ageni
relaioniti o resimt ca urmare a neaprofundrii tehnicilor de anchet nc din vremea
studiilor, precum i a nedeprinderii lor de a lucra sistematic n vederea atingerii
obiectivelor de cercetare; confruntarea cu rezultatele unui studiu riguros, cu parametri i
indicatori de stare suficient de complicai pentru cineva care nu a fost vreodat pus n faa
unor astfel de procedee de analiz, nate o reticen fireasc.
- nu sunt resurse suficiente i nici o solicitare expres din partea finanatorului proiectului
de PR pentru a ntreprinde un demers preliminar elaborrii strategiei de campanie.
Experiena a demonstrat de fiecare dat cnd aceast etap a campaniei a fost superficial
tratat sau, pur i simplu, eliminat, c soluiile formulate la situaia de criz au fost defectuoase i
nerelevante din perspectiva cauzelor reale care au provocat-o. Cercetarea i analizele pe baza
datelor empirice au rolul de a fundamenta, faptic i teoretic, propunerile de depire a crizei de
comunicare n care a ajuns organizaia, grupul sau personalitatea. De aceea nu este deloc
exagerat pretenia de a dispune fie de un buget optim alocat campaniei, fie de o competen
metodic i metodologic recunoscut. Potrivit acestor exigene, cercetarea prealabil a mediului
social poate fi definit ca un efort necesar de culegere a informaiilor. Pe baza datelor pe care le
aduce n atenia specialistului n PR, se obin caracterizri diferite ale situaiei i elementele unei
nelegeri corecte a acesteia. Mai precis, pre-ancheta conduce inevitabil la judeci comparative i
la verificarea presupoziiilor aflate la originea conjecturilor i ipotezelor de lucru folosite n
debutul campaniei. Este o replic tiinific la tenacitate, autoritate i intuiie avnd drept scop
reducerea gradului de incertitudine n procesul lurii deciziilor strategice din timpul campaniei de
PR. Chiar dac nu se obin rspunsuri foarte precise la toate ntrebrile formulate de specialist,
cercetarea sistematic rmne n continuare premisa major a unui demers eficient de construcie
a dialogului, cunoaterii i nelegerii dintre organizaie i mediul social de referin.
Receptivitatea la semnalele ce vin din exteriorul instituiei dau o prim reprezentare asupra
caracteristicilor imaginii sale publice, a modului n care ea s-a impus pe plan economic i social, a
gradului de simpatie pe care o inspir mediului n care se manifest sau a stilului de a comunica
informaii despre activitatea pe care o desfoar. Din acest punct de vedere, ascultarea
sistematic trebuie neleas ca o modalitate de cercetare n cadrul programului de relaii publice,
cu precizarea c ea este n acelai timp i o ascultare activ.
O comunicare eficient nseamn deschidere ctre cellalt i un feed-back pozitiv din partea
acestuia. n situaiile n care nu se ine cont valoarea unui asemenea instrument de contraverificare
constant a impactului produs de mesajul public transmis pe diferite canale de comunicare, sunt
toate ansele de a realiza un demers relaionist lipsit de sens i finalitate, cutnd soluii la
probleme care nu exist i orientnd discursul ctre segmente de public greit stabilite. Feed-back-

4
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom - Effective Public Relations, 8
th
ed., Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2000, p.341.
14
ul aduce cu sine elementele convingtoare ale calitii acestui discurs i confer ncredere echipei
de specialiti c se afl pe drumul cel bun. Cantitatea de informaie de care dispune o organizaie
din partea publicurilor sale constituie indicatorul eficienei comunicrii sale cu mediul intern i
extern, comportndu-se mai curnd ca un sistem deschis, dect unul nchis n rezolvarea
problemelor. n sensul acesta, efortul depus este ludabil, dar nu i suficient. Este nevoie de
experien i pricepere profesional, mbinnd competena specialistului cu informaiile i fantezia
de care el dispune la un moment dat.










Ascultarea activ sistematic presupune, cu alte cuvinte, orientarea dialogului dintre
organizaie i ambientul social ori instituional de referin. Pornind de la ceea ce se cunoate i
ceea ce se presupune cu privire la sursele crizei de comunicare, agentul de PR ajunge treptat s
defineasc situaia ntr-un mod ct mai aproape de realitate i, implicit s identifice natura
problemelor pe care urmeaz s le rezolve prin intermediul unor tehnici i metode specializate.
n sistemele nchise - cu un sistem univoc de comunicare -, aceste probleme se manifest cel
mai adesea ca situaii de criz, transformnd activitatea de PR dintr-o aciune de prevenire a
incendiilor ntr-o lupt disperat cu focul.5
5
Exemplele de acest gen sunt un argument serios
de a evita astfel de momente n care managerii i acionarii s fie nevoii s suporte cheltuieli de
redresare cu mult peste nivelul celor presupuse de o campanie de PR. Cumprarea de spaiu
publicitar n scopul justificrii unor aciuni eronate sau, cel mai adesea, eronat percepute n mediul
social, anunnd ambiioase programe de refacere a prestigiului organizaional, se dovedete o
ntreprindere extrem de costisitoare i cu efecte infinit mai mici dect dac s-ar fi prevenit o
asemenea situaie din timp.





De multe ori definirea problemei ncepe odat cu aprecierea cuiva, cum c ceva nu merge
bine sau c n curnd acel ceva ar putea s nu mai mearg bine, fie s nu mai mearg deloc. Din
acet moment eforturile se concentreaz asupra criteriilor ce stau la baza unor asemenea aprecieri

5
Op.cit., p.344
nc nainte de a deveni preedinte, Abraham Lincoln i fcuse obiceiul de-i rezerva o
parte din timpul su pentru a discuta cu un numr ct mai mare de oameni provenind din
cele mai diverse categorii sociale. Celor care i-au reproat c irosete n mod inutil un timp
valoros acordnd atenie unor persoane lipsite de importan deosebit, adesori neinstruite
i fr preocupri speciale n ceea ce privete temele de discuie abordate, acesta le-a
replicat: Numesc aceste ntlniri baia mea de opinie public, ntruct efectul su asupra
mea este nnoitor i revigorant.
Cu ct o nemulumire este descoperit mai devreme, cu att ea este mai simplu de
soluionat i afecteaz mai puin activitatea organizaiei.
15
i judeci ale situaiei, respectiv asupra obiectivelor organizaionale ameninate de aspectele nou
intevenite n contextul n care aceasta i desfoar activitatea. Cercetarea sistematic are, deci,
rolul de a descrie n detaliu dimensiunile problemei, factorii care contribuie la agravarea sau la
atenuarea acesteia, precum i actorii implicai sau afectai de situaia n sine. Pe scurt, cercetarea
este necesar pentru a determina ce se ntmpl acum?.



































16
II. PROIECTAREA CAMPANIEI
DE RELAII PUBLICE (2)






1. Campania de PR i managementul factorilor de criz

Prezentarea problemei reprezint o descriere concis a situaiei, adesea exprimat
ntr-o fraz concis ori un paragraf scurt. Spre deosebire de aceasta, analiza situaiei este
o colecie de date referitoare la tot ceea ce se tie despre situaia avut n vedere:
evoluia sa, factorii care o infleuneaz, actorii intra-oganizaionali i extra-
organizaionali implicai sau afectai de aceast situaie.





Cel mai adesea, analiza situaiei se concretizeaz n ceea ce practicientii numesc
dosar de fapte (facts book), care conine o prezentare sintetic a problemelor
generatoare de criz i a informaiei relevante cu privire la ascendenele sale istorice. n
mod curent ea const din redactarea unui Raport de situaie care cuprinde un rezumat la
timpul prezent a datelor cele mai importante despre percepia public a organizaiei,
redactate n termeni cuantificabili care rspund unor ntrebri punctuale formulate de
agentul relaionist:







Trebuie menionat, totui, c prezentarea problemei nu presupune automat i
oferirea soluiilor ateptate sau o identificare prompt a celor reesponsabili de situaia n
care a ajuns organizaia. Altminteri, programul de PR nu ar mai fi dect o form
prestabilit de aciune, limitnd ansele de a valorifica eficient informaiile obinute dup
etapa cercetrii preliminare a cauzelor care au declanat criza. Atunci cnd se procedeaz
astfel, comportamentul clasic al celui ce formuleaz greit problema const n emiterea
unei judeci apodictice, cu valoare de sentin: Avem de a face cu o problem de
comunicare. Eroarea unei asemenea inferene const n inversarea premisei cu
concluzia, omindu-se aspectul deosebit de important conform cruia nsi
comunicarea face parte din soluia problemei, fiind incorect identificat drept problema
Analiza situaiei conine toat informaia de fond necesar pentru a ilustra
detaliat sensul prezentrii problemei, fcnd posibil astfel definirea clar a a
acesteia.
- Care este sursa problemei?
- Unde se afl aceast problem?
- Cum a devenit aceasta o problem?
- Cine sunt cei implicai sau afectai de aceast problem?
- Cum sunt ei implicai sau afectai de problem?
- Din ce motiv problema prezint interes pentru organizaie i publicurile sale?
Campania de PR i managementul factorilor de criz
Metode informale de cercetare a crizei de comunicare
Relaiile publice ca parte a gndirii strategice
17
n sine. Pentru a fi evitate asemenea confuzii, de obicei, analiza situaiei este structurat
pe dou seciuni, cuprinznd un inventar separat de factori interni i de factori externi
care surprind aspecte specifice ale crizei:

1. Factori interni
Cnd se iau n calcul factorii interni, n realitate, sunt vizate acele aspecte care
definesc situaia problematic a unei organizaii. Datele de referin considerate sunt
deciziile i politicile organizaionale, procedurile i aciunile susceptibile s provoace
criza de comunicare i de reprezentare public n care s-a ajuns. Analiza situaiei
debuteaz, n consecin, cu observarea i evaluarea percepiilor, a conduitei actorilor
cheie, a structurilor i proceselor relevante din cadrul diverselor segmente
organizaionale, toate abordate din perspectiva problemei i a istoricului acesteia.
Prioritar este realizarea unui audit al comunicrii (communication audit), constnd
dintr-o documentare sistematic asupra circuitelor informaionale, interne i externe, ale
organizaiei. Este, practic, un test al crui scop este acela de a nelege mecanismele
procesului comunicaional, potrivit inteniilor i finalitilor urmrite prin intermediul
relaiilor publice. n felul acesta, managementul organizaional are posibilitatea de a
evalua cum, ce i cui i se comunic, din care s trag o concluzie pertinent cu privire la
ceea ce se se tie - n interior i n exterior -, despre activitatea instituiei i, mai ales, n
privina a ceea ce ar trebui fcut de acum nainte sub acest aspect.
Din acest motiv, o component esenial a analizei situaiei este alctuirea i
respectarea unui calendar al evenimentelor din organizaie care s fie n permanen
actualizat. Un asemenea instrument este necesar nu doar pentru a da coeren i
stabilitate aciunilor relaioniste, dar i pentru constituirea suportului argumentativ al
discursului public al organizaiei. Datele i informaiile n legtur cu istoricul acesteia
fac substana rapoartelor i comunicatelor de pres, a buletinelor informaionale, a
corespondenei adresate colaboratorilor i partenerilor instituionali sau a publicitii
create n jurul activitii desfurate de organizaie. Crearea facilitilor de acces la
informaii complete i corecte cu privire proiectele investiionale, la resursele mobilizate
ori la managementul firmei conduce la identificarea rapid a punctului de pornire n
procesul de soluionare a crizei sau de anihilare a cauzelor care o genereaz.

2. Factori externi
Cnd situaia problematic este definit, iar cauzele care i-au dat natere cunoscute,
nu mai rmne de aflat dect cine sunt responsabili de aceast situaie, n ce msur sunt
ei implicai i asupra cui se repercuteaz n mod deosebit efectele sale negative. Din acest
punct de vedere, inventarierea aspectelor pozitive i negative din activitatea de ansamblu
a organizaiei rmne calea cea mai sigur de a discerne asupra msurilor ce se impun
pentru a-i corecta n bine imaginea public.
O preocupare special n aceast etap o reprezint culegerea datelor semnificative
despre partenerii din afar ai organizaiei, despre colaboratori, acionari, clieni, furnizori
etc., pentru a afla de la acetia ce anume i ct tiu n legtur cu problema aprut la
nivelul organizaiei, despre felul n care o percep ei n exterior i cum intenioneaz s se
implice pentru a o depi. n aceasta const cea mai mare parte a cercetrii ntreprinse de
agenii relaioniti la nceputul unei campanii de relaii publice, fcnd efortul de a corela
18
factorii interni i pe cei externi ntr-un model explicativ coerent care s ofere soluii
eficiente de aciune practic.







n scopul de a menine relaii mutual profitabile cu factorii de influenare extern,
structurile organizaionale ntreprind analize i evaluri periodice a coninutului i
intensitii procesului de comunicare pe care l realizeaz mpreun cu acetia. Reacia
lor fa de politicile, activitile, deciziile i proiectele iniiate de organizaie constituie un
indiciu relevant asupra modului n care se propag spre exterior ceea ce ntmpl n
interior. O monitorizare sistematic a calendarului evenimentelor din organizaie i a
reaciilor celor aflai n sfera proprie de interese conduce la obinerea informaiilor utile
despre calitatea discursului public al unei instituii. Reaciile din afar sunt cel mai bun
barometru al tensiunilor i succeselor pe care le traverseaz o organizaie. Urmrite pe o
distan semnificativ de timp cu ajutorul seriilor cronologice i a analizelor de tendin,
ele se traduc sub forma unor indicatori de atitudine din care pot fi trase concluzii foarte
utile pentru agenii de relaii publice.
Categorii distincte de colaboratori externi pot fi clasificate, ierarhizate, tipologizate
sau apreciate din perspectiva anvergurii i gradului de intensitate a raporturilor ce s-au
statornicit ntre acetia i structura organizaional. Aa se explic de ce nu toi cei
identificai ca fiind acionari, colaboratori, clieni sau furnizori (stakeholders) devin
automat i publicuri ale unui program conceput pentru a rspunde unei anumite
probleme. Ca urmare, n aceast etap de cercetare se caut rspunsuri la ntrebri de
genul:

Ct de mult utilizeaz oamenii informaiile n situaia problematic?

Sub acest aspect, comunicarea este eficient numai dac destinatarii neleg nevoia
de a li se da informaii despre organizaie. Analiza situaiei are drept scop determinarea
gradului n care categorii diferite de persoane i instituii solicit ori utilizeaz informaii
cu privire la problema aprut.

Ce tipuri de informaie sunt n mod frecvent solicitate/utilizate?

n aceast privin programele care se adreseaz prioritar audienei, respectiv acelea
care ncearc s rspund mai curnd unor trebuine venind din partea publicului i, abia
n al doilea rnd acelora care privesc satisfacerea unor interese ale comunicatorului -, vor
trebui s se bazeze pe o cunoatere temeinic a tipurilor de informaie solicitate de
diferitele persoane implicate i/sau afectate n/de situaia problematic.


Din perspectiva teoriei sistemelor, factorii externi sunt reprezentai de persoane, grupuri
ori instituii ce aparin aceluiai sistem ca i organizaia ori cu care aceasta
interacioneaz relativ constant: ceea ce tiu, simt i fac ei are impact asupra organizaiei
i invers.
19
Cum folosesc oamenii informaiile?

ntruct este folosit n moduri diferite i de categorii distincte de utilizatori,
informaia nu reprezint dect rareori un scop n sine. ndeobte ea este considerat ca
fiind folositoare numai dac are legtur cu anumite aciuni sau planuri pe care
utilizatorii le definesc importante sau neimportante. Rar se ntmpl ca informaii cu
caracter general s fie utile i percepute ca atare.

Ce anume poate anticipa modul n care vor fi utilizate informaiile?

De cele mai multe ori caracteristicile demografice sau cele strict situaionale nu pot
anticipa felul n care va fi utilizat informaia de ctre destinatari. Pentru aceasta se
impune observarea felului n care reacioneaz diferii subieci atunci cnd se vd
implicai sau afectai de o anumit situaie problematic. Astfel, modul n care acionarii
unei firme neleg situaia are o deosebit importan, dup cum reiese i din paradigma
seleciei mesajului i a canalului de comunicare cele mai eficiente formulat de
VanLeuven:












n ordinea aceleiai importane trebuie privit studierea i definirea sistematic a
sistemului de relaii cu colaboratorii externi ai organizaiei pentru a stabili o ierarhie
corect a prioritilor comunicaionale. Rar se ntmpl ca o instituie s dispun de
suficiente resurse financiare i umane care s-i permit o implementare simultan a
programelor de PR ce se adreseaz tuturor colaboratorilor i acionarilor unei societi
comerciale, spre exemplu. O norm elementar a strategiei de relaii publice este aceea
de a fixa prioritile n funcie de segmentele de public cele mai vizate i afectate de
situaia problematic, i nu ca urmare a presiunilor interne sau externe ndreptate asupra
departamentului de PR al organizaiei. n cazul n care nivelul de nelegere al
colaboratorilor i acionarilor este relativ ridicat, coninutul mesajului va fi adaptat la
caracteristicile lor intelective superioare. O dat ce vor fi descoperite pattern-urile lor de
consum mediatic, alegerea strategiei comunicaionale pentru diseminarea cea mai
eficient lui, de coninutul analizei situaiei i a factorilor implicai:


1. utilizatorul alege canalul de
comunicare i mesajul n funcie
de scopurile pe care le consider
personal importante

2. utilizatorul atribuie mesajului pe
care l-a ales un sens subiectiv

3. n comportamentul utilizatorului
este anticipat reacia la mesaj,
reflectnd experiena motivaiilor
i inteniilor sale anterioare
20
Factorii interni















Factorii externi





















n cazul absenei informaiilor privitoare la situaia problematic orice aciune de
reconstrucie a canalelor de comunicare cu mediul intern i extern este expus riscului de
a compromite i mai mult ansele de a construi o imagine public pe msura ateptrilor.
Mai precis, riscul deriv din faptul c:
fie se promite prea mult i se realizeaz prea puin din ce s-a promis;
fie sunt aplicate programe care nu elimin cauzele reale ale problemei;

1. Prezentarea obiectivelor organiza-iei,
regulament, istoric, structur;

2. Liste, biografii i fotografii ale
managerilor, membrilor CA;

3. Prezentarea istoricului unor servi-cii,
programe, produse ale organi-zaiei;

4. Date statistice despre resurse, buget,
personal, vnzri, profit, acionari
etc.

5. Politici manageriale legate de
situaia problematic a oganizaiei.

6. Prezentarea poziiei adoptate de
conducerea organizaiei fa de situaia
problematic;

7. Prezentarea modului n care acio-
neaz organizaia pentru a face fa
situaiei problematice;

8. Prezentarea listei i a poziiei ac-
ionarilor organizaiei;

9. Lista canalelor de comunicare bi-
univoc din interiorul organizaiei.
1. Decupaje din presa scris i jurnalul de
ntreprindere cu privire la situaia
problematic;
2. Rapoarte, transcripturi, printuri i
nregistrri video-magnetice prelu-ate
din emisiunile de radio i tele-viziune;
3. Analiza de coninut a discursului
mediatic;
4. Lista canalelor mediatice, a jurna-
litilor, moderatorilor de talk-show-uri,
publicitilor i a redactorilor care
difuzeaz informaii despre situaia
problematic a organizaiei;
5. Liste cu informaii despre persoane i
grupuri care au poziii, preocupri i
interese comune cu organizaia n
privina situaiei problematice;
6. Liste cu informaii despre persoane i
grupuri ostile poziiei, preocu-prilor i
intereselor organizaiei n privina
situaiei problematice
7. Rezultate ale cercetrilor i sonda-
jelor de opinie referitoare la
organizaie i situaia problema-tic;
8. Calendarul evenimentelor speciale i
a datelor importante pentru organi-
zaie vs. situaia problema-tic;
9. Lista ageniilor guvernamentale, a
juritilor i a altor oficiali cu atribuii
reglementative care ar putea prezenta
soluii concrete de rezolvare a
situaiei problematice;
10. Extrase i copii ale reglementri-lor,
legilor, hotrrilor etc., apru-te n
diverse publicaii guverna-mentale ori
n raporte i documente relevante;
11. Copii ale comentariilor publicate pe
teme apropiate celor coninute n
situaia problematic;
12. Lista lucrrilor de referin i locul
unde se afl acestea n organi-zaie.
21
fie c poate surveni chiar eecul programului destinat depirii situaiei
problematice.
Analiza detaliat a factorilor interni i externi ai situaiei problematice contribuie la
culegerea informaiilor relevante despre nodurile de imagine asupra crora trebuie
intervenit pentru a mbunti procesul comunicrii dintre managementul firmei i
mediul organizaional intern, pe de o parte, i dintre structura organizaional i sistemul
colaborrilor sale externe, pe de alt parte. Ea const din identificarea sistematic i
obiectiv a punctelor tari (strengths) i a punctelor slabe (weaknesses) ale organizaiei,
precum i a oportunitilor (opportunities) i ameninrilor (threats) care pot fi
gestionate favorabil n interesul instituiei. Aa numita analiz a celor patru factori
(SWOT Analysis) este utilizat pentru a descoperi corelaiile i implicaiile ascunse ale
situaiei problematice, evalund actorii i forele ce se nfrunt pe cmpul de lupt. Pe
baza concluziilor ce se desprind din observarea atent a situaiei, pot fi gndite diferite
strategii de campanie. Cea mai eficient va trebui s rspund pozitiv diverselor variante
ce rezult din combinarea celor patru factori explicativi ai analizei:
1. PT&O strategii construite pornindu-se de la punctele tari (PT) ale
organizaiei, profitnd de oportunitile (O) oferite de mediul extern;
2. PT&A strategii construite pe baza punctelor tari (PT) ale
organizaiei, innd cont de ameninrile (A) venind din mediul extern;
3. PS&O strategii care ncearc s minimalizeze punctele slabe (PS)
ale organizaiei, dar profitnd de oportunitile (O) venind din mediul
extern;
4. PS&A strategii care ncearc s minimalizeze att punctele slabe
(PS) ale organizaiei, ct i ameninrile (A) existente la adresa acesteia.
Evaluarea critic a fiecrei variante n parte i supunerea tuturor unei analize
comparative furnizeaz departamentului de marketing i de relaii publice al organizaiei
datele necesare formulrii unei bune strategii de campanie. Atunci cnd situaia o
impune, poate fi angajat prin contract o agenie de PR care s conceap un model de
aciune practic destinat promovrii unei imagini instituionale favorabile, grupului ori
persoanei. Nu totdeauna o organizaie i poate permite luxul de a avea un departament
de relaii publice, fiind mult mai puin costisitoare angajarea unei firme specializate n
PR care s dea consultan punctual managerilor n privina modalitii optime de a
comunica cu membrii organizaiei i de a gestiona adecvat mesajele pe care le emit n
spaiul public. Uneori aceiai firm se poate angaja i n privina furnizrii serviciilor de
relaii publice propriu-zise, prelund de la organizaie o parte sau n totalitate activitile
destinate acestui scop.


2. Metode informale de cercetare a crizei de comunicare

Analiza situaiei, orict de obiectiv s-ar vrea i orict de riguroas i-ar propune s
fie, nu se realizeaz numai prin metode i tehnici cantitativiste de tip survey field. Aa
cum experiena o demonstreaz, pn la urm nici mcar aceste metode nu sunt pur
formale, fiind nevoite s ia n calcul numeroase aspecte imponderabile care aparin
unor conduite mai curnd informale. Din acest punct de vedere, analiza situaiei are un
22
caracter exploratoriu accentuat, bazndu-se pe date de observaie simultan cantitativ-
calitative. n afara metodelor empirice tradiionale de culegere a datelor, foarte
importante s-au dovedit n timp contactele personale, informatorii cheie, focus
grupurile i interviurile semistructurate, edinele de brainstorming, crearea liniilor
directe i a structurilor de tip ombudsman, analiza corespondenei i a comunicrii on-
line sau rapoartele de teren.

1. Contactele personale

Atunci cnd conducerea unei firme a cerut realizarea unei campanii de comunicare
n rndul angajailor mpotriva dopingului, unul dintre experii n relaii publice ai firmei
angajate n acest scop - pretinznd c este un simplu pacient -, s-a internat ntr-un centru
de tratament destinat celor devenii dependeni de droguri. Dup trei zile petrecute n
centrul de dzintoxicare, el i-a motivat gestul prin necesitatea de a se documenta pe viu
asupra comportamentului celor care veniser aici pentru a se vindeca, artnd c n
aceast perioad a reuit s culeag un volum important de date despre cei aflai sub
influena acestui flagel. Ali participani observatori au mers pn acolo nct au lucrat
n scaune cu rotile cu scopul de a vedea ce nseamn pentru o persoan cu un handicap
fizic realizarea unor trebuine umane fireti: pauza de cafea, utilizarea toaletei, utilizarea
unor dispozitive special create pentru a le facilita anumite activiti etc.
n aceiai msur, ntlnirile comunitare sau profesionale cu diferite prilejuri
constituie oportuniti ce nu pot scpa practicienilor n PR pentru a lua contact cu
diferite opinii ori pentru observa i nelege mai deplin unele atitudini i comportamente
care pot oferi explicaii asupra situaiei problematice a unei organizaii. Priceperea n
evaluarea opiniior, atitudinilor oamenilor a fost dintotdeauna prima condiie pentru a
deveni profesionist n domeniul relaiilor publice. Pentru oamenii politici acest exerciiu
le este ct se poate de familiar nc de foarte mult timp.






2. Informatorii cheie

Profesionitii din domeniul PR prefer adesea s discute cu aa numiii informatori
cheie (key informants), apelnd astfel la un procedeu destul de rspndit printre
etnologi i sociologi - ndeosebi cnd se fac documentri de teren - i cunoscut sub
numele de tehnica participantului observator. O astfel de abordare presupune
selectarea i intervievarea liderilor de opinie i a experilor locali. De obicei, interviul se
realizeaz sub forma unei discuii deschise, libere n care persoanele selectate sunt
ncurajate s vorbeasc despre anumite probleme sau aspecte aa cum le vd ei. Deoarece
interviurile de profunzime cu informatori cheie solicit mult timp pentru a le realiza i
presupun o analiz de coninut foarte riguroas, aplicarea tehnicii este limitat la un
numr relativ redus de respondeni. Baza de selecie a acestor subieci de interviu este
Cea mai sigur metod de a afla i de a estima starea de spirit a unei comuniti este s vii n
contact cu oamenii de toate categoriile din cadrul acesteia.

Lord Bryce (1893)
23
nivelul percepiei acestora cu privire la situaia problematic, precum i capacitatea lor
de a prelua i reproduce punctele de vedere ale altor membri ai comunitii sau grupului.
Dar principala scdere a acestei tehnici este tocmai faptul c subiecii sunt selectai pe
criteriul cunotinelor lor speciale i al rolurilor lor de lideri, astfel nct, prin definiie,
acetia nu sunt reprezentativi i din punctul de vedere al prerilor pe care le au cei mai
muli membri ai comunitii. Cu toate acestea, astfel de interviuri nu sunt lipsite de
interes documentar, ntruct nu de puine ori au tras din timp semnale de alarm n
legtur cu aspecte disfuncionale care au generat, ulterior, tensiuni, conflicte ori diferite
situaii de criz. Observaia participativ constituie nu doar o modalitate exploratorie i
de culegere sistematic a datelor de semnificaie dintr-o realitate complex, ci reprezint
o form de anchet-diagnostic, prefigurnd nc din aceast etap coordonatele
principale ale aciunii i strategiei de campanie.

3. Focus grupurile i protocoalele de observaie asupra comunitilor

Cnd setul ipotezelor de lucru este srac ca urmare a dificultii de obine datele
relevante despre realitatea organizaional, ndeosebi cea intern, se recurge la tehnici
calitativiste de tip etnografic pentru a identifica aspecte, situaii, atitudini ori
comportamente demne de luat n consideraie n legtur cu posibilele explicaii ce s-ar
putea da crizei de imagine i/sau de comunicare pe care o acuz organizaia. n acest scop
se ntocmesc protocoale de observaie care conin un guide-line al abordrii persoanelor
i zonelor de interes documentar din cadrul instituiei. Procedeul n sine nu difer foarte
mult de celelalte metode folosite n sociologie, fiind mai mult o mbinare de tehnici
consacrate n timp, dar care i propun o abordare din unghiuri diferite a aceleiai
realiti studiate.
n msura n care, de pild, interviurile nestructurate sau semistructurate conduc la o
informaie lipsit de consisten, cu multe discontinuiti atitudinale i ambivalene
comportamentale, practicienii n relaii publice i ndreapt sperana spre metode mai
coerente, capabile s controleze ntr-o mai mare msur rspunsurile date de
interlocutori reprezentativi pentru structura socio-demografic a comunitii
organizaionale. Ghidul de focus grup seamn n multe privine cu cel pentru interviuri
semistructurate, dar care conine un numr mai redus de ntrebri. Din acest motiv,
selecia ntrebrilor pentru focus grup este ea nsi o operaie delicat care presupune
mult intuiie i experien din partea sociologului. La fel de important este i
construirea eantionului de focus grup, respectiv selecia subiecilor ce vor fi invitai s
participe la o astfel de edin. Metoda Delphi acord o atenie cvasi-exclusiv
subiecilor-experi, considernd c astfel se poate ajunge la rezultate mai concludente
despre o situaie de o complexitate crescut, aa cum par s fie considerate i situaiile
problematice cercetate de specialitii n relaii publice. n cazul focus grupurilor, dincolo
de valoarea subiecilor de discuii semi-structurate, foarte important este nu att
competena agentului relaionist i spiritul su de observaie, ct mai ales calitile sale
de moderator.


24
4. Comitetele i consiliile consultative

O metod curent folosit pentru a determina remedii eficiente la o situaie de criz
sau n scopul de a gsi cile i mijloacele optime de rezolvare a situaiei problematice pe
care o nregistreaz o instituie este aceea de a reuni liderii organizaionali, factorii de
decizie i persoanele competente ntr-un organism de criz. Acesta are un triplu rol:
a) de a constata realitatea situaiei problematice aprute i a aspectelor sale
definitorii;
b) de a adopta deciziile ce se impun n legtur cu proiectul strategiei de
campanie i a agentului relaionist selectat n acest scop;
c) de a evalua rezultatele campaniei din perspectiva obiectivelor i a scopurilor
fixate nc din momentul consemnrii necesitii aciunii de PR.
Un asemenea comitet sau consiliu se dovedete cu att mai util n raport cu un
panel sau cu o edin de analiz care risc s se piard n amnunte, mai ales n cazul
programelor i a situaiilor problematice de durat. n multe ocazii, un astfel de comitet
poate funciona ca un mecanism capabil s produc un feedback continuu, respectiv a
unui barometru al schimbrilor intervenite perioada derulrii campaniei publice. Nu de
puine ori acest organism colectiv dispune de senzorii cei mai fideli cu privire la
modificrile survenite la nivelul percepiei interne i externe -, imaginii firmei,
devansnd datele statistice de sondaj.
Din punctul de vedere al agentului relaionist, asemenea organisme nu reprezint
un impediment birocratic i nici un monitor incomod ori agasant al activitii sale.
Dimpotriv, existena lor este binevenit i trebuie tratat cu maxim seriozitate, fiind
definit n termeni de parteneriat al aciunii de campanie. Altminteri se creaz o
atmosfer nedorit de susceptibilitate reciproc n stare s genereze blocaje i adversitate
acolo unde este nevoie mai mult dect oricnd de cooperare i dialog. Persoanele care
alctuiesc astfel de grupuri pot resimi imediat dac prezena lor ntr-un asemenea
organism este pur decorativ pentru a legitima pur i simplu nite hotrri luate
dinainte, sau dac ideile pe care le au sunt luate n considerare n mod constructiv.
Pentru a evita, n egal msur, att situaiile de disconfort resimite de agentul
relaionist, dar i inconvenientele datorate constituirii formale a acestor organisme, cea
mai prudent soluie este aceea de a le convoca numai atunci cnd situaia o impune cu
adevrat. Asemenea ocazii pot fi att cele de validare a unor decizii importante, fie pentru
a obine informaii relevante cu privire la reacia mediului intern i extern fa de
transparena managerial a leadershipului organizaional ori, dup caz, fa de mesajele
campaniei de PR.
Cu toate acestea, comitetele i consiliile consultative nu pot substitui abordrile
formale menite s determine distribuirea opiniilor i reaciilor la nivelul publicurilor
int, limitndu-se doar la furnizarea informaiilor valoroase sub aspect pragmatic.
Organismul cel mai n msur s confirme mbuntirea relaiilor cu partenerii de
afaceri, cu mass media, cu proprii angajai sau cu diverii colaboratori ai firmei, iar acest
lucru s se consemneze n dinamica cifrei de afaceri, a creterii interesului clienilor fa
de produsele i serviciile promovate pe pia, a refacerii prestigiului mrcii i a liderilor
organizaiei etc. Din acest punct de vedere, utilizarea comitetelor i consiliilor
25
consultative reprezint o metod exploratorie de testare a ideilor de campanie, dar i un
releu de multiplicare a informaiilor obinute pe ci formale de analiz i cercetare.

5. Ombudsman

Termenul a fost lansat n Suedia, n 1713, o dat cu nfiinarea de ctre guvern a unui
organism destinat s se ocupe cu culegerea de informaii din cadrul ageniilor i
departamentelor aflate n subordinea sa nemijlocit. Modul n care a reuit s-i impun
necesitatea a fost mai curnd informal, remarcndu-se printr-o discreie eficient de
care au beneficiat, n primul rnd, structurile formale ale guvernului. n linii generale, n
practic s-au impus dou tipuri semnificative de ombudsman:
- o versiune tradiional, foarte apropiat de scopul iniial care i-a inspirat
apariia, respectiv aceea de a se ocupa cu cercetarea i rezolvarea problemelor
de natur organizaional, n deplin libertate decizional i n funcie de
gravitatea ori urgena acestor probleme;
- o versiune constructivist, de contracarare doar aparent a problemelor de
ordin birocratic, alimentnd iluzia unei organizri corespunztoare; n acest
variant, ombudsman faciliteaz comunicarea i primete autoritate din
partea celorlali pentru a implementa soluiile gsite problemelor descoperite.
Cu alte cuvinte, ombudsman poate fi o persoan sau un grup de persoane care
cerceteaz problemele existente n cadrul unei organizaii, fcnd recomandri de
remediere a situaiilor problematice ivite ori pentru a mbunti calitatea administraiei
i comunicrii cu mediul intra sau extra-organizaional. Activitatea pe care o desfoar
nezgomotos conduce la o mai bun cunoatere a reaciilor i prerilor publicului, iar att
timp ct ea se bazeaz pe o documentare metodic, riguroas i onest profesional sunt
toate ansele s impun respect i credibilitate.
Din perspectiv strict funcional, ombudsman-ul constituie i o metod sigur de
identificare a zonelor de insatisfacie economic, social sau de orice alt natur pe care
trebuie s le rezolve cu promptitudine structurile manageriale i de decizie. Dar, n pofida
eficienei cu care poate contribui la identificarea problemelor, nu poate fi trecut cu
vederea faptul c informaia astfel obinut nu descrie ntotdeauna cu cea mai mare
precizie frecvena i distribuia problemelor, mai ales n cazul grupurilor mari.

6. Liniile telefonice cu apelare gratuit

O cale rapid i avantajoas de culegere a datelor privitoare la percepia opiniei
publice despre calitatea serviciilor i produselor realizate n cadrul firmei, despre
competena managementului i a angajailor si ori despre anvergura activitii i cota de
pia atribuit spontan mrcii promovate n regim de concuren const n nfiinarea
unei linii telefonice cu acces gratuit. Informaiile provenind de la diveri consumatori sau
din partea beneficiarilor instituionalizai sunt introduse ntr-o baz de date ce urmeaz a
fi tipologizate, clasificate, ierarhizate i interpretate de o persoan sau de un departament
specializat n analiz de coninut. Materialul documentar astfel constituit reprezint un
suport deosebit de preios pentru politicile promoionale pe care compania le are n
vedere pentru perioada urmtoare. n plus, aceast modalitate de contact cu clienii,
26
furnizorii, consumatorii ori colaboratorii este foarte bine perceput la nivelul opiniei
publice, denotnd interes i preocupare din partea firmei fa de cei care sunt ntr-un fel
sau altul beneficiari ai activitii sale.
Trebuie, totui, reamintit faptul c o bun comunicare nu privete exclusiv relaia cu
mediul extern, ci i cu mediul intern, cu angajaii firmei i toi cei care particip din
interior la crearea i impunerea unei imagini prestigioase pe pia. Ca urmare linia
telefonic este important i pentru meninerea unui contact permanent cu sugestiile,
ideile sau semnalele de alarm ce provin din partea celor direct implicai n procesul
realizrii i distribuirii produselor i serviciilor. Ignorarea informaiilor de acest gen
constituie o eroare managerial cu consecine deosebit de grave n msura n care
distana dintre sfera decizional i cea executiv se amplific, anulnd o surs extrem de
valoroas de inovare i creativitate de care firma poate dispune n mod aproape
natural. Mai precis, caracterul natural al acestei surse de cretere economic este
adeseori construit prin mijloace de management al resurselor umane, iar atunci cnd ea
se nate aproape de la sine, obligaia managementului este aceea de a o stimula i
ncuraja, iar costul unei linii telefonice reprezint investiia cea mai puin pretenioas i
cu profitul cel mai ridicat pentru firm.

7. Analiza corespondenei

La fel ca i n cazul instalrii unei linii telefonice, corespondena ntreinut de o
companie sau de o instituie cu partenerii si de afaceri este o form de comunicare
deosebit de util pe care managementul de criz trebuie s o ia foarte serios n
considerare. Nendoielnic, aceast activitate nu are un caracter ntmpltor, fiind o
dimensiune permanent a activitii de PR pe care o ntreprinde firma. n acest sens,
campania de relaii publice integreaz din mers setul informaional rezultat dintr-o
procesare elaborat a corespondenei de firm, prelund acele date care i servesc cel
mai bine obiectivele, deja fixate, ale strategiei de comunicare n spaiul public. nsei
obiectivele campaniei de relaii publice pot fi reformulate plecndu-se de la feed-back-ul
constatat n urma analizei corespondenei de firm, cu att mai mult n cazul n care
aceast activitate nu are un caracter univoc.
O campanie de relaii publice (CRP) nu se confund cu o campanie de comunicare
public (CCP) prin faptul c cea dinti i propune s dezvolte bune relaii ntre instituie
i publicurile sale, iar cea de a doua urmrete, de regul, scopuri imediate i foarte
precise, de genul ndemnurilor la pruden la volan, a combaterii drogurilor, fumatului i
alcoolismului, n general. Dac n ceea ce privete obiectivele campaniei de relaii
publice, acestea se pot realiza prin intermediul diverselor canale de comunicare cu
mediul intern i extern n care i desfoar activitatea firma respectiv, situaia se
schimb radical atunci cnd obiectivele unei campanii de comunicare public nu pot fi
realizate dect cu ajutorul mass media. n consecin, analiza corespondenei trebuie
privit ca o activitate specific i necesar a campaniei de relaii publice, iar modalitile
n care o astfel este condus indic nivelul profesionalismului agentului relaionist ori a
departamentului de marketing al companiei.
6


6
Cristina Coman Relaiile publice.Principii i strategii, Polirom, Iai, 2001, p.78
27



8. Documentarea on-line

n anii din urm influena noilor tehnologii ale comunicrii asupra activitilor de PR
a crescut n mod ct se poate de firesc. Valoarea strategic a Internetului a fost
contientizat nc din primele momente ale apariiei sale i de ctre cei angajai n
domeniul publicitii i relaiilor publice. Aria uria de acoperire, accesibilitatea tehnic
i facilitile numeroase oferite de noul canal de comunicare au sedus irezistibil
imaginaia i inventivitatea creatorilor de mesaje publice. Interactivitatea crescut n
raport cu mijloacele tradiionale de comunicare i-a conferit o poziie privilegiat
comunicrii on-line, devenind n scurt timp spaiul dezvoltrii celor mai prospere afaceri
i contacte la nivel global. Cu adevrat, sintagma dac nu ai un site propriu, nu exiti a
cptat o deplin acoperire n experiena practic a oricrei firme, grup, instituie sau
persoan cu activitate public mai deosebit. n acest spaiu lumea comunic i se
comunic, fcnd un schimb activ de informaie fr de care e greu de conceput c o
firm mai are vreo ans de a se impune n competiia pe care o poart cu ceilali actori ai
pieei, la fel de dinamici i de avizi de a se informa cu privire la tot ceea ce este nou i
susceptibil s le confere un avantaj n plus n raport cu adversarii.
Internetul reprezint i sursa, practic inepuizabil, a documentrii asupra cererii i
ofertei, a pieei poteniale i a celei existente, a stilurilor de via n micare i a
preferinelor de consum ale unor grupuri i sub-culturi aflate n cutarea propriei
identiti ori de a fi n pas cu moda. Firesc, agenii de relaii publice vor cuta s
exploateze un asemenea arsenal de instrumente de cutare a informaiei relevante,
fcnd efortul de a le integra eficient n strategiile de campanie i de a multiplica
spectaculos efectele cognitive sau persuasive pe care le pot obine la un pre att de
sczut. n funcie de obiectivele pe care le urmresc (informaionale, motivaional-
atitudinale sau comportamentale), agenii de relaii publice navigheaz pe magistralele
Internetului n cutarea adreselor de noi clieni i parteneri de afaceri, a datelor lor de
identificare, a expectanei lor specifice pentru a le veni, la rndul lor, n ntmpinare cu
informaii de natura celor ateptate. Construcia unei baze documentare de acest gen este
absolut necesar, crend premisele extinderii sistemului de relaii i contacte cu diverse
comuniti virtuale structurate n jurul acelorai interese i preocupri. Ea constituie
interfaa dintre firm i societatea globalizat a viitorului.

9. Rapoartele de teren
Rapoartele de teren sunt alctuite din date de observaie direct asupra mediului
intraorganizaional i extern pe care l ntocmesc agenii relaioniti ndeosebi la
nceputul unei campanii de PR, atunci cnd informaiile despre situaia problematic
sunt destul de puine i ndeajuns de confuze pentru a impune o identificare sistematic,
direct de la surs, a aspectelor care pot sugera explicaii i ipoteze preliminare de lucru.
Spre deosebire de celelalte activiti de culegere a datelor de teren practicate n mod
curent de sociologi, economiti sau psihologi, ntocmirea rapoartelor de teren reprezint
28
o aciune ce presupune o experien aparte din partea cercettorului. Este, deci, o
activitate care implic o metodologie de abordare a realitii observate, apelnd la tehnici
i procedee consacrate n literatura de specialitate, dar care nu poate sub nici un motiv
substitui experiena acumulat n timp de agentul relaionist.
n multe privine, rapoartele de teren completeaz datele culese cu ajutorul altor
tehnici i metode de lucru, n sensul definirii contextului n care acestea dobndesc un
sens i o semnificaie din perspectiva proiectului de campanie. Odat detaate de mediul
n care anumite aspecte au fost semnalate i considerate demne de interes pentru agentul
relaionist, ele i pierd de multe ori relevana, ngreunnd nelegerea motivaiilor sau a
cauzelor care au provocat ori pot alimenta o criz de imagine la nivel de organizaie. n
acest sens, rapoartele de teren nu mai pot fi considerate simple adjuvante metodologice
i expresii inutile ale pedanteriei agentului relaionist.


3. Relaiile publice ca parte a gndirii strategice

Strategia de campanie poate fi definit ca determinare a scopurilor i obiectivelor unei
ntreprinderi pe termen lung, n consecina crora urmeaz s fie adoptate anumite
direcii de aciune i alocate resursele necesare realizrii lor. Msura n care rezultatele
de cercetare constituie suportul pe care se construiete planul strategic al campaniei,
difer semnificativ de la un agent relaionist la altul. Pentru a vedea ct de mult difer
interesul fa de preliminariile metodologice ale unei anchete ce-i propune s
inventarieze cauzele i motivaiile generatoare ale unei situaii problematice la nivelul
unei organizaii, Walter Lindenmann - vicepreedinte i director de cercetare la Ketchum
Public Relations din New York -, a realizat o sociologie a cercetrii constnd dintr-o
evaluare a competenei profesionale pe care o dein nii agenii relaioniti. Concret,
Lindenmann a vrut s afle ci dintre cei ce se ocup cu astfel de activiti apeleaz la
aciuni de cercetare pentru a crea suportul necesar i solid al unui program eficient de
campanie. n final el a ajuns s constate c 75% dintre cei anchetai recurg la cercetare
doar ocazional, folosind n mod obinuit scheme prestabilite de aciune dup reete
nvate n coal, sau preluate din experiena altor ageni de PR.
7

Conform unui alt studiu, utilizarea gndirii strategice i a evaluarii de program se
coreleaz cu numrul de cursuri de tiine sociale, statistic i utilizare a calculatorului pe
care l-au urmat practicienii de relaii publice. Cum, muli dintre cei care-i desfoar
activitatea n acest domeniu provin din domenii destul de ndeprtate de specificul
disciplinelor mai sus menionate, se ntmpl ca o bun parte a specialitilor n relaii
publice s abordeze asemenea proiecte bazndu-se pe flerul i intuiia personale. Atunci
cnd condiia de cercettor se asociaz direct cu aceea de manager, cazurile de acest gen
tind s se multiplice. Pentru a evita astfel de situaii, Lindenmann propune o list de
probleme ce trebuie avute n vedere pentru a fi introduse ntr-un proiect serios de
cercetare:


7
Walter Lindenmann Guide to Public Relations Research, New York: Ketchup Public Relations, 1993.
29
Lista problemelor de rezolvat pentru a ncepe un proiect de cercetare



















































1. Cum vor fi folosite rezultatele cercetrii?
Dei poate prea o ntrebare evident, adesea se ntmpl (mai ales n situaiile de criz) ca
proiectul de campanie s fie conceput nainte de ti cum vor fi valorificate informaiile
provenite dintr-o cercetare prealabil a situaiei problematice.
2. Care este populaia int studiat (publicul) i cum trebuie stabilit eantionul?
De multe ori, ceea ce pare a fi o chestiune de rutin se dovedete n realitate o problem
deosebit de dificil. O bun selecie a eantionului poate minimaliza costurile cercetrii i
maximiza acurateea rezultatelor obinute.
3. Ce tehnici de cercetare sunt cele mai potrivite n situaia dat?
n multe mprejurri tehnica sondajului de opinie poate fi mai puin eficient ca un focus grup
sau o analiz secundar aplicat pe date obinute prin tehnica documentrii, prin evaluarea
corespondenei de firm, a comunicrii on-line sau a interviurilor de tip face-to-face.
4. Ce fel de ntrebri sunt recomandate cele nchise, cele deschise sau cele seminchise?
n funcie de specificul universului social i particularitile mediului organizaional n care se
aplic diferitele instrumente de cercetare urmeaz s se opteze n favoarea uneia sau alteia
dintre formele de intervievare cele mai potrivite.
5. Care este experiena firmei de PR i ce nivel de pregtire au angajaii acesteia?
Atunci cnd este angajat un agent de relaii publice nu sunt suficiente doar informaiile pe
care acesta le d despre sine, fiind absolut necesare referinele date de cei pentru care a mai
lucrat anterior.
6. Cum vor fi analizate datele i sub ce form vor fi ele prezentate beneficiarului?
Nu de puine ori specialitii n PR se mulumesc s prezinte un dosar mai mult sau mai pui
voluminos, care conine o sum de date tehnice fr nici un comentariu i sugestii din partea
lor, sub pretextul obiectivitii totale n care au acionat.
7. Ct de repede vor fi obinute rezultatele necesare ntocmirii planului de campanie?
Un planning corect i bine realizat poate preveni situaia unui demers inutil i costisitor.
8. Care vor fi costurile de cercetare?
Preul poate fi un indicator pertinent al unei cercetri profesioniste, dar i o ncercare de a
fora bugetul clientului; licitaia mai multor oferte de cercetare reprezint o cale de a face o
alegere convenabil ntre pre i calitate.
30

III. STRATEGIA I AXELE
CAMPANIEI DE RELAII PUBLICE










1. Campania de PR i expectanele managementului organizaional

n foarte multe ocazii atribuiile i competenele departamentului de marketing i relaii
publice sunt limitate doar la nivelul unei consultri periodice pe teme legate de activitatea
publicitar ori care privesc calitatea comunicrii cu partenerii interni i externi ai organizaiei.
Atunci cnd urmez s fie luate decizii importante care pot influena ntr-un fel sau altul imaginea
ntreprinderii, unii manageri nu consider necesar prezena specialitilor n PR pentru a-i
expune punctul de vedere. n consecin, muli dintre cei care profeseaz n domeniul relaiilor
publice cocheteaz cu leadershipul organizaional pentru a ocupa poziii influente n structura
instituional care s le dea dreptul de a participa legal la procesul decizional cu caracter strategic.
Asemenea conduite sunt normale cu att mai mult ntr-o societate intrat de curnd n contact cu
rigorile economiei de pia. Instituia planificrii strategice nu reprezint, deocamdat, un reper
important al culturii organizaionale autohtone, iar celor angajai n astfel de funcii li se atribuie
de multe ori un statut mai mult formal i decorativ. Nimeni nu pare s le conteste
profesionalismul, tot aa cum nimeni nu se arat foarte convins de eficiena muncii lor.
Pentru a veni n ntmpinarea ateptrilor conducerii instituionalizate, profesionitii relaiilor
publice se strduie s identifice, s analizeze i s neleag nevoile i preocuprile fiecreia dintre
unitile operaionale aflate n subordinea organizaiei. Abia foarte recent a nceput s fie mai
evident rolul pe care trebuie s-l joace relaiile publice n activitile decizionale ale instituiilor.
Este practic de neconceput o aciune susinut de construire i meninere a imaginii publice a
instituiei fr o strategie de PR realizat cu mijloace i specialiti experimentai n acest domeniu.






Strategia este fora motrice a oricrei afaceri sau organizaii. Este fora intelectual care
face posibil organizarea, stabilirea prioritilor i dinamizarea activitilor. Dac nu exist
strategie, nu exit dinamism. Dac nu exist strategie, nu exit direcie. Dac nu exist
strategie, nu exit evoluie. Dac nu exist strategie, nu exit impact.

Jim Lukaszewski Lets Get Serious about Strategy, March 2, 1998, p.1
Campania de PR i expectanele managementului organizaional

Rolul planificrii n managementul strategic

Managementul obiectivelor de campanie
31

ntr-o lume dependent de informaie, care acord comunicrii computerizate i bazelor de
date on-line un rol preeminent, schimbarea de atitudine a managerului fa de activitatea de relaii
publice este ca de la sine neleas. Creterea vizibil a interesului lor pentru o bun comunicare
intre firm i publicuri se datoreaz nu numai nspririi climatului concurenial al pieei, dar i
profesionalizrii activitii de PR. Perioada n care unii relaioniti se bazau doar pe flerul
personal n formularea strategiei de campanie aparine, deja, trecutului, muli dintre ei reuind s-
i impun competenele specializate chiar n cadrul unor multinaionale obinuite cu standarde
superioare de performan. n aceste condiii, prezena lor n structurile decizionale ale
organizaiei nu ar mai trebui privite ca un fapt insolit.
Diferena dintre agenii relaioniti i ceilali participani la actele de decizie din cadrul
instituiei const n natura argumentelor pe care le invoc fiecare n parte: primilor nu le rmne
dect s-i asume integral responsabilitatea n privina reuitei campaniei de PR i a efectelor
32
produse asupra diferitelor categorii de public, n vreme ce ultimii se vor baza ndeosebi pe
argumente financiare, legislative sau tehnice.
Potrivit unuia dintre managerii importani ai unei companii americane de telefonie, relaiile
publice sunt mai mult dect un simplu departament n cadrul firmei, funcionnd ca un veritabil
post de gard destinat s previn din timp compania n legtur cu pericolele i erorile la care se
expune. Supravegherea mediului concurenial i consilierea n legtur cu evoluia factorilor de
influen asupra firmei, pledeaz convingtor n favoarea acestui gen de activiti fr legtur
aparent cu producia, desfacerea i dezvoltarea de ansamblu a companiei. n orice scenariu de
viitor al acesteia, procesul de planificare strategic reprezint o preocupare special a
managementului, fiind ncredinat de regul departamentelor interne de marketing i de PR

Dimensiuni ale planificrii strategice









Dei importana planificrii este evident i unanim acceptat n toate tratatele de
management modern, n privina rolului pe care trebuie s-l dein relaiile publice n procesul
gndirii strategice a firmei se constat nc destul reticen din partea leadershipului
organizaional. Motivele sunt dintre cele mai diverese, mergnd de la lipsa de ncredere n
competena celor angajai n cadrul departamentelor de marketing i PR, i pn la absena unor
obiective foarte clare n privina poziiei ocupate de firm pe pia. Acestora li se adaug
frustrrile, orgoliile ori invidiile personale venite din partea responsabililor de departamente sau
chiar a celor din conducerea companiei care blocheaz aciunile de relaii publice sub diferite
pretexte: fie c nu dispun de suficient timp pentru a se ocupa i de astfel de activiti, fie
tergiversnd din raiuni birocratice diversele aprobri ce trebuie date pentru a pune n aplicare
msurile planului strategic al campaniei de PR.
Cu toate aceste impedimente de ordin mai mult sau mai puin subiectiv, managerii
proiecteaz asupra activitii de relaii publice un munte de sperane cu privire la credibilitatea
firmei, a relaiilor cu angajaii i partenerii externi sau n ceea ce privete capacitatea de a
identifica diversele oportuniti i ameninri care pot afecta interesele companiei. Conducerea se
ateapt ca departamentul de relaii publice s vegheze asupra prestigiului organizaiei cel puin la
fel de bine cum acioneaz ea n alte direcii de interes pentru firm, obinnd realizri ce pot servi
consolidrii acestui prestigiu. Pe scurt, specialitilor n relaii publice din cadrul firmei li se cere
cel mai adesea s protejeze valorile importante ale companiei, ntre care numele i prestigiul
constituie o prioritate.
Dar dac departamentului de PR i se acord ncredere n desfurarea activitilor de
comunicare cu caracter permanent, n schimb pentru situaiile problematice aprute n viaa firmei
1. Stabilirea aspectelor concrete i de detaliu prin care vor fi atinse obiectivele demersului
general al campaniei de PR;

2. Definirea modalitilor de participare i implicare efectiv a managementului firmei n
desfurarea campaniei;

3. Adoptarea tacticii de aciune (ofensiv/defensiv) n perioada derulrii campaniei;

4. Selectarea temelor dominante ale campaniei i a modalitilor de comunicare public.
33
se cere, de obicei, consultana i sprijinul unui agent relaionist specializat n depirea
momentelor de criz, avnd o bogat experien i o reputaie bine consolidat n acest domeniu.
Rezultatele pe care le poate obine n final i cel mai ingenios agent relaionist depind, n mare
msur, de prestigiul organizaiei, de cota sa de pia, de capacitatea sa de a atrage i pstra
angajai de valoare, de atractivitatea serviciilor i produselor sale, de autonomia i libertatea de
care dispune pentru a-i atinge scopurile, de numrul i cota de pia a aciunilor aflate n
circulaie sau de reputaia acionarilor si.










2. Rolul planificrii n managementul strategic

Dac n ceea ce privete termenul de strategie au fost deja menionate semnificaiile sale
definitorii, n schimb acela de tactic este folosit cu nelesuri mai curnd ambivalente i,
uneori, confuze. mprumutai deopotriv din domeniul militar, cei doi temeni sunt confundai cel
mai adesea unul cu cellalt. Or, dup cum se tie, strategia se refer la acele decizii cu caracter
crucial pentru firm, respectiv acelea care sunt luate pe parcursul derulrii unui plan general de
joc i a unui program foarte amnunit de msuri concrete ce trebuie aplicate pentru a atinge
obiectivele generale (cognitive, persuasive, simbolice) i specifice (economice, culturale, sociale,
politice) ale organizaiei. Tactica este un termen cu semnificaie mult mai restrns, implicnd
deciziile luate pe parcursul unei singure etape a planului strategic i privesc numai aspectele
privitoare la situaiile punctuale noi (on-the-spot) ce intervin pe parcursul derulrii campaniei.







Dincolo de aceste considerente generale, n domeniul relaiilor publice strategia reprezint
planul general al programului conceput pentru a atinge un anumit scop, iar tactica vizeaz cu
precdere planul operaional: evenimente create, canale de realizare a comunicrii, metode
folosite pentru aplicarea strategiei etc. Ambii termenii se regsesc n practicile de aciune ale
managementului strategic, unde abordarea realitii este comparabil cu aceea a sistemelor
deschise. Din acest punct de vedere, unii specialiti n relaii publice le definesc drept un proces
care permite oricrei organizaii companie, asociaie, agenie nonprofit sau guvernamental
s identifice oportunitile i ameninrile care o vizeaz pe termen lung, s-i mobilizeze
Dac vrei ca oamenii s aib o foarte bun prere despre organizaia ta, atunci aceasta
trebuie s fie o prioritate pentru care s fii dispus s aloci att timp, ct i bani, una pentru
care stabileti un anumit buget aa cum stabileti unul pentru oricare alt aspect al afacerii
tale Poate dura ani de zile pn s dobndeti pestigiu i numai o clip pentru a-l distruge.

Davis Young Building Your Companys Good Name,1996, p.12.
Tactica rezid n acele hotrri care se iau n scopul adaptrii strategiei la realitatea cmpului
de lupt.

Karl von Klausewitz Despre rzboi
34
resursele n direcia valorificrii/depirii momentelor de criz prin implementarea cu succes a
unei strategii.
1

Norma general a unei planificri strategice n PR impune luarea deciziilor prin raportarea
nemijlocit la scopurile i obiectivele stabilite, la politicile i tacticile preconizate n cadrul
strategiei generale a firmei i cu referire strict la diversele categorii de public-int identificate.
ntotdeauna trebuie s existe o strns legtur ntre scopul general al strategiei, obiectivele
generale i specifice i genurile de public asupra crora se ndreap aciunea de cercetare-
informare-convingere-evaluare a campaniei de relaii publice. Orice demers de acest fel are drept
fundament un plan i un program de msuri care difer de la o situaie la alta i de la un agent
relaionist la altul. ns, se poate spune c asemenea diferene depind de variabilitatea cauzelor
generatoare a situaiei problematice, de natura factorilor interni i externi care o provoac i o
favorizeaz, precum i de contextul cultural, economic sau politic n care i desfoar activitatea
firma.
Exist, cu toate acestea, unele aspecte care sunt relativ constante n practica aciunii de PR,
ntre care paii ce trebuie urmai nu difer foarte mult de la un program la altul:
1. definirea rolurilor i ndatoririlor fiecrui actor implicat n campania de PR;
2. determinarea zonelor de interes spre care trebuie orientate energiile, efortul i
creativitatea mobilizate n vederea atingerii obiectivelor i scopului definit al
campaniei;
3. identificarea i caracterizarea parametrilor utilizai att pentru a defini indicatorii
de stare (n funcie de care se definete starea problematic a companiei), ct i
indicatoriide eficien (prin care se msoar evoluia situaiei companiei n timpul
campaniei de PR);
4. selectarea i stabilirea obiectivelor la care vor trebui raportate rezultatele
campaniei;
5. pregtirea planului de aciune prin stabilirea calendarului evenimentelor, a etapelor,
a termenelor i a tacticilor ce vor fi utilizate n timpul campaniei;
6. definirea modalitilor practice de control prin care va fi verificat nivelul angajrii
i responsabilizrii actorilor n strategia de campanie i vor fi testate efectele i
rezultatele obinute n urma derulrii acesteia;
7. adoptarea stilului/modului de implementare a deciziilor pentru a stabili varianta
optim de abordare a aspectelor problematice consemnate n raportul de cercetare a
situaiei firmei;
8. alegerea canalelor de comunicare i a modelului retoric de transmitere a mesajelor
campaniei la nivel intra i extra-organizaional.
Un plan eficient de aciune condiioneaz reuita campaniei, iar realizarea obiectivelor i
scopurilor propuse de managementul organizaional revine n sarcina unui responsabil sau a unui
colectiv desemnat n mod expres cu astfel de atribuii. Acetia se vor ocupa n mod special de
coordonarea aciunilor, vor monitoriza aplicarea msurilor aprobate n cadrul Comitetului de criz
sau a departamentului de relaii publice i vor informa periodic asupra stadiului de ndeplinire a
obiectivelor prevzute n program i a schimbrilor aprute n urma desfurrii campaniei.
Eficiena acesteia depinde de eficiena cu care acioneaz persoana sau echipa nsrcinat cu

1
Paul S. Forbes Applying Strategic Management to Public Relations, n Public Relations Journal, 48/3 March
1992, p.32
35
conducerea demersului relaionist. n acest sens, pregtirea planului de aciune este o ntreprindere
dificil prin ea nsi, ntruct pentru a ti ce urmeaz s fie fcut este necesar o reprezentare
mental a ntregului scenariu din care nu trebuie s lipseasc piesele i actorii principali ai
viitoarei campanii.

Etapele planului de aciune











Pregtirea unui plan de aciune nu garanteaz prin ele nsui succesul acesteia, dar mrete
considerabil ansele de reuit a campaniei. Structurile birocratice exceleaz n privina ntocmirii
de programe, planuri, strategii etc., i cu toate acestea marele lor handicap este trecerea la
aplicarea lor practic. n loc s faciliteze procesul decizional i urmrirea ndeaproape a
proiectului de aciune, abundena planurilor i schemelor de lucru devin mai curnd expresii ale
lipsei de iniiativ i justificri precare ale inaciunii. Ca ntotdeauna, lucrurile bune pot fi
denaturate de mediul n care sunt aplicate i nelese, iar birocraia deci i planificarea prin care
acest fenomen se definete adeseori -, poate fi benefic sau nu, dup cum contextul cultural al
manifestrii sale i confer atributele eficienei sau ale ncremenirii n proiect.
n cele din urm, rul cel mai ru este acela de a renuna complet la orice tentativ de
planificare, din care unii practicieni ai relaiilor publice fac o adevrat virtute. Din punctul lor de
vedere, motivele cele mai des invocate pentru a justifica absena planificrii sunt:
1. Nu avem timp! dei una din finalitile explicite ale planificrii este chiar aceea
de economisire a timpului i de mai just dozare a efortului;
2. De ce s mai faci un plan cnd lucrurile se schimb att de repede? omindu-
se faptul c nsui planul se modific n funcie de modificarea circumstanelor, iar
pe msur ce mediul aciunii se arat mai schimbtor, pe att devine mai necesar
planul, redistribuind raional i eficient mijloacele i resursele;
3. Suntem pltii pentru rezultate, nu pentru planuri! susin pragmaticii ce se
orienteaz prioritar asupra faptelor, chiar dac le lipsete expertiza situaiei
problematice i rezultatele cercetrii care permit diagnosticarea acesteia;
4. Ne descurcm i fr un plan declar adepii msurilor radicale i n for
aplicate cu promptitudine unor situaii insuficient evaluate, constatnd c pe termen
A. Programarea activitilor (stabilirea succesiunii actelor i evenimentelor planificate)

B. Fixarea graficului de timp (stabilirea duratei activitilor planificate i a calendarului de
evenimente)

C. Stabilirea bugetului (determinarea nivelului cheltuielilor i a resurselor financiare
disponibile sau atrase)

D. Definirea responsabilitilor i a responsabililor (atribuirea competenelor i rspunderilor)

E. Evaluarea-Revizuirea-Ajustarea aciunii (testarea i aplicarea coreciilor necesare pe
parcursul campaniei.

36
lung reparaiile la minut au fost doar paleative superficiale care au apropiat mai
mult eecul dect succesul ateptat.












Planificarea are, deci, raiuni ct se poate de practice, susinnd realizarea unei aciuni sau
mpiedicnd mplinirea unui fapt duntor intereselor organizaiei. Ea contribuie fie la
valorificarea unei anumite situaii sau oportuniti nou aprute, fie la aplicarea unor remedii n caz
de nevoie. n acelai sens, activitile de PR au un rol preventiv i de orientare a aciunii, fiind
susceptibile de o planificare pe termen lung a activitilor de comunicare i de promovare a
imaginii de firm. Ele ndeplinesc, simultan, i o funcie corectiv pe termen scurt, atunci cnd se
consider necesar revizuirea planului strategic (ad-tracking) ca urmare a apariiei unor aspecte
neprevzute la nceputul campaniei sau nu este suficient timp pentru a regndi complet ntregul
plan. Dar chiar i interveniile fortuite, de criz, sunt abordate metodic i prin raportare la
filosofia ntregii campanii. n fond, rolul relaiilor publice n cadrul unei organizaii const n:
1. colectarea/analiza informaiilor despre modificrile intervenite la nivelul
publicurilor int, sub aspect cognitiv, doxantic i comportamental;
2. realizarea funciilor de prim surs documentar i de prim administrator al
procesului de comunicare dintre organizaie i diferitele categori de public;
3. coordonarea activitilor de promovare a imaginii i prestigiului companiei n
relaiile cu teri;
4. ndeplinirea funciei releu n selectarea, filtrarea i interpretarea datelor de
interes pentru managementul firmei.
n legtur cu acest din urm aspect trebuie precizat c fr implicarea i suportul conducerii
organizaiei, orice angajament nu depete stadiul de bune intenii sau, n cel mai bun caz,
rezumndu-se la cteva brouri, rapoarte ori discursuri cu rol de cosmetizare a unei realiti
incomode. Declaraiile referitoare la scopurile, obligaiile, valorile i responsabilitile sociale ale
managerilor societii reprezint garaniile ateptate de ctre actorii implicai n realizarea
campaniei de PR. Valoarea lor const ndeosebi n faptul c asigur vizibilitate i credibilitate
angajamentelor organizaiei, dar i n crearea unei atitudini pozitive n rndul propriilor salariai i
a partenerilor de afaceri.
Un exemplu concludent n acest sens este cel petrecut la Eagle Computer: n chiar
ziua n care aciunile companiei erau scoase la burs i la un pre bun, fondatorul
companiei moare ntr-un accident de main. La aflarea acestei veti, reacia prompt a
echipei nsrcinate cu promovarea imaginii i a intereselor organizaiei n spaiul public
a luat decizia energic de a retrage imediat aciunile de pe pia pn la stabilirea noii
conduceri a companiei i a noilor msuri ce vor fi luate.
La doar cteva sptmni noul management al firmei a decis s reintroduc
aciunile Eagle Computer la burs, ns de data aceasta cotaia lor a fost net inferioar
celei avute n momentul retragerii lor mult prea pripite de pe pia. Efectul deciziei
spontane a costat enorm societatea, iar finalul aciunii de promovare a fost lipsit de
glorie, ducnd pn la urm la ieirea definitiv a companiei din lumea afacerilor.


Scott M. Cutlip & all., - Effective Public Relations, 8
th
ed., Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2000, p.341. p.379.
37
De altfel, din zona mangerial provin i cele mai importante sarcini ori misiuni strategice
ale campaniei de relaii publice. Majoritatea instituiilor importante dein un document scris ce
definete valorile, scopurile i obiectivele sale imediate ori pe termen lung. Raiunea unui astfel de
document este aceea de a concentra n cteva cuvinte ntreaga filosofie organizaional a unei
companii, explicnd motivele pentru care exist i ce angajamente i-a asumat n mod
programatic.





Pentru New York Stock Exchange raiunea de a exista este aceea de a susine procesul de
cretere a capitalului i de promovare a unui management al valorii, constnd din asigurarea unei
piee a instrumentelor financiare de cea mai bun calitate, la costuri optime i atractive. n felul
acesta, NYSE i propune s dezvolte o filosofie a ncrederii (trust) i nelegerii (sympathy) n
cadrul unui forum ce-i asum responsabilitatea dezbaterii problemelor de interes economic i
politic cu rezonan intern i internaional.



3. Managementul obiectivelor de campanie

De cele mai multe ori departamentele de PR practic un aa numit management bazat pe
obiective (management by objectives - MBO) sau, aa cum a mai fost acesta numit, management
bazat pe obiective i rezultate (management by objectives and results - MOR). Este vorba de
aplicarea sistematic a unui set de tehnici manageriale de ctre conducerea firmei prin care se
urmrete caracterizarea situaiei generale a companiei (analize, evaluri, interpretri a
rezultatelor privitoare la organizaie) i, pornind de aici, s se treac la proiectarea scopului
aciunii de relaii publice. Pentru aceasta trebuie stabilite mai nti obiectivele generale i specifice
ale demersului relaionist, criteriile de selectare a strategiei i tacticilor folosite, modalitile de
monitorizare a programelor de msuri adoptate de board-ul echipei nsrcinate cu
responsabilitatea campaniei de PR, precum i a performanelor obinute n atingerea scopului
propus (impact, efecte, atitudini).
Experiena aplicrii MBO dovedete c, n practic, aciunea de relaii publice se
structureaz pe dou planuri distincte, care privesc: a) obiectivele, referitoare la suma
informaiilor, opiniilor i comportamentelor relevante (key results), despre fiecare segment de
public n parte; b) efectele (cognitive, persuasive, simbolice, socializante) rezultate n urma
ndeplinirii obiectivelor strategice fixate la debutul campaniei.
Din acest punct de vedere, relaiile publice sunt parte integrant a MBO, respectiv a
efortului general al organizaiei, implicnd fiecare sector de activitate (departament, serviciu,
atelier) i persoan investite cu responsabiliti de excecuie i decizie din cadrul firmei.
Mobilizarea resurselor materiale nu reprezint o msur suficient pentru a atinge scopul
demersului relaionist, att timp ct resursele umane nu sunt antrenate efectiv n realizarea
obiectivelor i scopurilor urmrite. Cunoaterea acestor obiective este prioritar necesar ntruct:
- orienteaz aciunea strategic i legitimeaz tacticile folosite n campanie;
Existm pe pia pentru a veghea i mbunti viaa oamenilor!

Merk Pharmaceutical
38
- fixeaz reperele axiologice i motivaionale a celor care aplic programul;
- definesc criteriile de monitorizare a evoluiei aciunii de PR;
- servesc procesului de evaluare final a impactului campaniei.
O formulare sintetic a acestor etape poate lua aspectul unui silogism al aciunii relaioniste,
n care informaia constituie premisa major, construcia mesajului premisa minor, schimbarea
opiniei termenul mediu, iar modificrile comportamentale reprezentnd concluzia ntregului
demers.



n ceea ce privete claritatea obiectivelor (Ce se urmrete? n ce ordine a prioritilor? Ct
timp va dura aciunea?), aceasta deriv din nsui modul exprimrii lor, respectiv din modul
utilizrii unor elemente discursive n formularea lor:
1. poate fi un verb care descrie scopul urmrit: a crete, a scdea sau a menine;
2. poate fi o sintagm a aciunii: ce trebuie aflat? (tiut, cunoscut), ce/cum percep
angajaii/colaboratorii? (predispoziii) i ce/cum se acioneaz? (conduite);
3. poate fi o specificare a inteniei de schimbare: lent/rapid, radical/moderat,
complet/parial etc.;
4. poate fi un enun al duratei aciunii: cnd vor fi atinse obiectivele/scopurile?).

Din acestea rezult c obiectivele i efectele dau nota particular a planului de relaii publice
i confer identitate misiunii iniiate de organizaie n spaiul public. Ele trebuie integrate organic
n acest plan, iar dezvoltarea sa urmeaz etape precise de aplicare, cu respectarea unui program
riguros de msuri, n pai bine gndii de agentul relaionist:

1. primul pas const n stabilirea curriculumului organizaiei, a istoricului su, ca
premis cognitiv a planului de relaii publice; chiar i problemele de PR au o istorie
a lor;
2. al doilea pas const dintr-o evaluare a opiniei publice n legtur cu organizaia
(nivel al cooperrii inter-instituionale, coeziune i solidaritate intra-organizaional,
nelegere i acceptare a politicilor manageriale etc.);
3. al treilea pas const n caracterizarea valorilor promovate de organizaie, n sensul
definirii identitii i personalitii spiritului corporatist al unei firme; personalitatea
organizaiei deriv din natura leadership-ului i stilului su administrativ, iar
semnele exterioare ale acesteia se regsesc n decorul ncperilor
(tradiional/modern), uile birourilor care-i adpostesc pe lideri (nchise/deschise),
atitudinea secretarei directorului (calm/agresiv) sau n valenele comunicrii
intra-organizaionale (formale/informale).
4. al patrulea pas const n evaluarea foarte atent a perspectivelor de viitor.




Cercetare/ Construcie Schimbarea Modificri
informare mesaj opiniei comportamentale
39


Cei patru pai ai planificrii strategice
1. Problema, preocuparea sau oportunitatea valorificabil
Ce se ntmpl acum?
A
.

D
e
f
i
n
i
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
i

2. Analiza situaiei (interne i externe)
- Ce natur au factorii care acioneaz? (pozitivi/negativi, interni/externi)
- Care sunt actorii implicai i/sau afectai?
- n ce fel sunt implicai i/sau afectai actorii?
B
.

P
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e

i

p
r
o
g
r
a
m
a
r
e

3. Scopul programului
Care este situaia dorit?
4. Publicurile int
Cui (din interior sau din afara organizaiei) trebuie s i te adresezi, la cine trebuie
s se ajung, pe cine trebuie s influeneze programul?
5. Obiectivele
Ce trebuie s se ntmple la nivelul fiecrui public pentru a atinge scopul
programului?
C
.

A
p
l
i
c
a
r
e

i

c
o
m
u
n
i
c
a
r
e

6. Strategiile de aciune
Ce msuri trebuie luate pentru a obine ceea ce s-a stabilit ca obiective?
7. Strategiile de comunicare
Ce trebuie s conin mesajele transmise pentru a obine ceea ce este prevzut ca
obiective?
Care media transmit cel mai bine mesajele ctre publicurile int?
8. Planurile de implementare a programului
Cine este responsabil de implementarea fiecrei tactici de aciune i comunicare?
Care este ordinea derulrii evenimentelor i cine rspunde de programarea
acestora?
9. Care sunt costurile programului?
D
.

E
v
a
l
u
a
r
e
a

p
r
o
g
r
a
m
u
l
u
i

10. Planurile de evaluare
Cum vor fi msurate rezultatele?
11. Feedback-ul i ajustarea programului
Cum vor fi raportate rezultatele programului ctre Project Managerul acestuia i
cum vor fi folosite pentru a ajusta programul?

Planificarea strategic este conceput i redactat n forma unui scenariu cu regizori, actori,
decor, recuzit, scen, culise, roluri, spectatori - din interior ori de pe margine -, critici etc. n
40
acest sens, scrierea scenariilor poate fi considerat o adevrat art de a anticipa i descrie posibila
evoluie a situaiei generale a firmei. Redactarea lor cuprinde descrieri longitudinale i
transversale a activitilor ce urmeaz a fi derulate, ceea ce servete foarte bine procesului de
implementare a programului de PR.
Caracterul previzional al prezentrii aciunii de relaii publice a conferit planificrii o valoare
strategic deosebit, fiind larg aplicat nc din anii 50 la Rand Corporation.
2







ntr-o lume dinamic i deosebit de complex, aflat sub semnul posibilului i
imprevizibilitii, n care factorii interni i externi exceleaz prin instabilitate, recursul la metoda
scenariilor este o form de reducere a incertitudinii cu privire la viitor. De regul, aciunea
strategic formuleaz trei asemenea scenarii ale campaniei:
a) un scenariu optimist;
b) un scenariu pesimist;
c) un scenariu minimal (optimist/pesimist).
Acesta din urm, este creditat i cu cele mai mari anse de a confirma ateptrile. Chiar i n
condiiile n care aceste scenarii se ntemeiaz pe un volum important de serii cronologice, care
surprind veridic istoricul organizaiei, iar modelele clasice de predicie i analiz a tendinelor
sunt utilizate cu profesionalism de ctre specialitii n relaii publice, se ntmpl destul de
frecvent ca anticiprile formulate n debutul campaniei s nu fie validate de realitate. Att timp
ct principalul actor al scenariului este fiina uman - ale crei fapte i intenii nu pot fi evaluate
prin parametri tehnici i algoritmi matematici -, nseamn c i aciunile de PR vor trebui s fie
gndite pentru a face fa unor situaii mai mult sau mai puin predictibile.
n aceste condiii, anticiparea situaiilor problematice ori a crizelor de imagine i comunicare
constituie unul dintre obiectivele cele mai importante ale campaniei de relaii publice. Dar ntruct
predictibilitatea scenariilor de campanie este limitat, tot ceea ce se poate spera n acest sens este
de a accepta din primul moment posibilitatea existenei lor reale, respectiv de a ne imagina tot
ceea ce poate fi mai ru din punctul de vedere al organizaiei. Faptul c asemenea crize sau
dezastre nu vor avea loc niciodat, reprezint o posibilitate identic situaiei n care ele ar putea
avea loc efectiv. Cu alte cuvinte, ntotdeauna trebuie s te atepi ca rul s se ntmple, de vreme
ce nsui caracterul neatepat al evenimentelor st la originea crizelor.

O criz organizaional este un eveniment cu probabilitate redus de a se produce, dar cu
un impact ridicat, ameninnd viabilitatea organizaiei i se caracterizeaz prin ambiguitatea
cauzelor, efectelor i a modalitilor de depire a situaiei, ca i prin convingerea c trebuie
luate rapid decizii

Christine M. Pearson & Judith A. Clair Reframing Crisis Management, 1998, p.60.
Pionerul acestei abordri a demersului relaionist, Steven P. Schnaars o considera drept
partea cea mai important a procesului, constnd n modul de a gndi proiectiv o problem
i de a o dezvolta n mod sistematic prin presupoziii de ordin anticipativ.
Este, ns, adevrat c n scenariile de la Rand Corporation prevalau tehnicile
calitativiste, n detrimentul celor cantitativiste, dar important este capacitatea lor de
previzionare i de adaptare a planului de aciune la realitile n schimbare.
41
Dac probabilitatea apariiei unor crize care pot afecta, direct sau indirect, organizaia este
mai ridicat sau mai redus, n mod cert nici o criz nu seamn cu alta. Ele pot fi mai grave sau
mai puin grave, mai durabile sau doar trectoare:

Tipuri de criz
I II III
A. Dup momentul
apariiei n viaa
organizaiei
Crize verzi
(dificulti noi i de
ateptat)
Crize galbene
(dificulti mature i
deja identificate)
Crize cafenii
(dificulti vechi,
cronicizate)
B. Dup felul n care
evolueaz n timp
Crize imediate
(de risc maxim)
Crize n cretere
(de risc mediu)
Crize persistente
(de risc sczut)
Tipologia situaiilor de criz

Termenul de criz acoper o plaj destul de larg de nelesuri, fiind perceput drept o
ameninare cu potenial diferit de periculozitate pentru activitile i imaginea unei companii.
Astfel, crizele imediate sunt cele mai de temut ntruct se declaneaz foarte rapid i, prin aceasta,
au un caracter cu totul neateptat. Cercetarea contextului situaional care precede conceperea
aciunii de relaii publice i, implicit, planificarea activitilor de contracarare a dificultilor
intervenite n viaa organizaiei (prbuirea unui avion, decesul unui manager, o catastrof
natural, un incendiu etc.) nu are cum prevedea asemenea evenimente. Un plan de reacie rapid
trebuie avut n vedere pentru astfel de situaii, altminteri aciunea energic de depire a crizei se
transform ntr-o precipitare confuz i tensionat.
n alte mprejurri, crizele pot fi n cretere, sunt ateptate din moment n moment, dar ofer
anse de cercetare i planificare a cauzelor care o alimentez. Dimensiunea riscului nu este mai
mic dect n cazul crizelor imediate ntruct se pot declana instantaneu, dup ce au crescut i
mocnit mult timp nainte (insatisfacia cu privire la venituri, diferite forme de abuz al autoritii,
umiline suportate ndelung etc.). Este suficient o mic provocare, aparent fr nici o legtur cu
motivele i cauzele reale ale crizei, pentru ca starea de echilibru relativ s explodeze ntr-un
conflict greu de controlat. Singurul lucru nelept ce trebuie fcut de ctre agenii de relaii publice
este de a convinge leadership-ul organizaional de a ntreprinde aciuni corective nainte ca
situaia s ating punctul critic de unde s degenereze ntr-un conflict deschis.
Prin comparaie cu cele dou forme de criz descrise mai sus, crizele persistente se deruleaz
pe o durat mai mare (luni,ani), dovedindu-se foarte rezistente n ciuda eforturilor coducerii de a
le dezamorsa (zvonuri, speculaii care ajung la public sau n mass media fr a putea fi supuse
controlului de PR). n aceast categorie de crize la vedere se nscriu suspiciunile privitoare la
existena unor simboluri satanice n sigla companiei Procter&Gamble sau acuzaiile vehemente de
promiscuitate ndreptate asupra conduitei fostului Preedinte al Statelor Unite, William Jefferson
Clinton n anii 90.
n mod obinuit, cele mai multe instituii i companii tiu cum s reacioneze n situaiile de
criz intern, dar vizibilitatea redus (underground facts) i evoluia lor imprevizibil (fapt
caracteristic!) le transform frecvent n evenimente care amenin prestigiul, credibilitatea i

2
Steven P. Schnaars How to Develop and Use Scenarios, n Strategic Planning: Models and Analytical
Techniques, Chichester, UK, John Wiley and Sons, 1990, p.154
42
poziia pe pia a organizaiei. De regul ele se datoreaz unor erori manageriale destul de
frecvent ntlnite i, ndeosebi, atitudinii liderului:
1. atitudine ezitant, care denot confuzie, incompeten, nencredere;
2. atitudine recalcitrant, interpretat ca lips de experien i vulnerabilitate;
3. atitudine vindicativ, perceput ca o surs de tensiune i team de eec;
4. atitudine echivoc, receptat ca nesinceritate, duplicitate i refuz al realitii;
5. atitudine pontifical, privit ca arogan, insensibilitate, cinism i ineficien;
6. atitudine refractar, stimulnd confruntarea fr a elimina problema de fond;
7. atitudine orgolioas, excelnd prin dramatism i respingere a unor soluii rezonabile.
Esenial n anticiparea i evitarea crizelor este stabilirea aspectelor care ar putea evolua
ntr-un sens negativ intereselor firmei. Acest lucru nu vine de la sine, ci presupune o aciune
metodic, atent i selectiv din partea departamnetului de relaii publice. La fel ca de fiecare
dat cnd sunt urmrite i analizate diferite situaii care pot deveni problematice, i n acest caz
se impune respectarea unor pai tactici de neevitat:
1. stabilirea punctelor vulnerabile ale organizaiei, respectiv a acelor aspecte care pot
afecta imaginea i credibilitatea firmei;
2. stabilirea prioritilor pornind de la disfunciile organizaionale identificate i care
reclam o intervenie rapid, n regim de maxim urgen;
3. formularea ntrebrilor pentru a gsi cele mai potrivite rspunsuri i a rezolvrii
diferitelor forme de criz aprute,
4. concentrarea pe sarcini pentru a stabili ce trebuie fcut? i ce trebuie spus? n
primele momente ale crizei;
5. dezvoltarea strategiei de control i de depire a crizei, care nu se confund cu
reacia - mai mult sau mai puin raional/emoional -, fa de situaia problematic
aprut.
Pentru a face fa cu succes unei situaii de criz agentul relaionist trebuie s probeze o
serie de abiliti speciale, ntre care capacitatea anticiprii urgenelor i vulnerabilitilor viitoare
ale firmei, de organizare i planificare metodic a aciunii de PR n forma unui scenariu cu mai
multe variante de rezolvare a problemelor, disponibilitate de a gsi rspunsuri imediate pentru
aspecte neprevzute ce pot aprea n viaa organizaiei. Cea mai important dintre aceste abiliti
rmne, totui, aceea de a comunica, de a fi receptiv la semnalele venite din partea mediului intern
i extern al organizaiei, dar i de a transmite mesaje clare, convingtoare i eficiente spre
diferitele categorii de public. De modul n care acesta reuete s gestioneze discursul public al
organizaiei depinde, n ultim instan, sucesul campaniei de relaii publice. Fiecare detaliu are
importan i trebuie valorizat corespunztor pentru a-l face cunoscut opiniei publice i, n orice
caz, nimic din ceea ce poate prezenta interes pentru angajaii proprii, pentru colaboratori,
parteneri, clieni, societate n general, mass media sau diverse alte instituii semnificative
domeniului de aciune a unei organizaii sau a unui lider anume (stakeholders), nu trebuie pierdut
din vedere, dac merit s fie fcut cunoscut. Marea provocare pentru activitatea de relaii publice
o reprezint, nendoielnic, construirea i meninerea activ a canalelor de comunicare, dar la fel de
important este i capacitatea de identificare a rezultatelor, succeselor, realizrilor i reuitelor
unei organizaii care acuz dificulti de promovare a acestora spre zone de interes public, pentru
a ctiga notorietate, credibilitate, prestigiu i respectabilitate la nivelul opiniei publice.

43


Lista aciunilor de urmrit n comunicarea de criz

















































Legat de ceea ce trebuie ntreprins n cazul comunicrii de criz, se impune formularea
regulilor prin care s fie evitai factorii suplimentari de risc:



Anunarea/informarea leadership-ului organizaional, prezentarea proiectului
de plan pentru contracararea situaiei de criz i a mesajului pregtit pentru a da
rspuns ntrebrilor mass media, a propriilor angajai, instituiilor i diverilor
colaboratori;

Folosirea planului de criz stabilit, reunirea staff-ului din managementul de
criz i a experilor n analiza i explicarea situaiei problematice, pregtirea canalelor
de comunicare;

Direcionarea tuturor ntrebrilor ctre instituia purttorului de cuvnt,
pregtirea comunicatelor de pres i a corespondnei speciale de criz n vederea
denaturrii mesajelor i a interpretrilor subiective a situaiei firmei;

nfiinarea unui centru de documentare i informare public (a presei n
special), furnizarea prompt a pachetelor de tiri, acces la telefoane, computere,
faxuri etc., ct mai departe de scena crizei;

Deschidere i transparen n prezentarea evenimentelor care au condus la
apariia crizei, printr-un control permanent al informaiilor din partea departamentului
de relaii publice (altminteri se vor gsi alii care s fac acest lucru, dar nu n avantajul
firmei); cine furnizeaz cele mai multe date despre criz, controleaz implicit i
canalele de comunicare;

Demonstrarea preocuprii organizaiei pentru situaia creat, respectiv a
interesului su pentru cei implicai i afectai, n paralel cu precizarea a ceea ce face
sau ce intenioneaz s fac organizaia pentru a depi momentul critic;

Coordonarea aciunii campaniei de relaii publice (analize, sinteze) prin
comitete i consilii de criz ntrunite pentru a lua decizii eficiente i rapide n funcie
de evoluia situaiei;
44
Lista situaiilor ce trebuie evitate n comunicarea de criz





































Evitarea comentariilor i speculaiilor publice referitoare la aspecte
insuficient cunoscute i lmurite din cadrul firmei;

Minimalizarea inutil a situaiei problematice (oricum se va afla destul
de repede adevrata anvergur a crizei i a efectelor sale);

Furnizarea din aproape n aproape a informaiilor, dnd sentimentul
panicii de a face cunoscut tot adevrul; orice nou dezvluire devine tire de
prima pagin, dnd senzaia de criz interminabil celor din exterior;

Comunicarea de informaii despre persoane dac acest lucru poate
nsemna o violare a intimitii i o nvinovire a lor;

Utilizarea formulelor de tip Nu comentez (No comment) sau S nu se
nregistreze (off the record), dnd asigurri c n momentul n care vor aprea
datele solicitate, acestea vor fi puse cu promptitudine la dispoziia celor interesai;

Manifestarea simpatiei speciale fa de anumite mass media;

Deturnarea ateniei i interesului public spre alte aciuni de promovare a
firmei (imagine, servicii, produse, evenimente colaterale etc.).
45

IV. BUGETUL CAMPANIEI DE RELAII PUBLICE I
EVALUAREA DEMERSULUI RELAIONIST






1. Necesitatea bugetului de campanie n PR

Activitile desfurate n cadrul unei aciuni de relaii publice, n general, i a unei campanii
de PR, n mod deosebit, sunt gndite de cele mai multe ori din perspectiva situaiei problematice
i a obiectivelor urmrite de beneficiar. n anumite privine, nsui agentul relaionist se arat mai
puin preocupat de aspectele financiare implicate ntr-un asemenea demers, fie datorit
cunotinelor sale precare n domeniul gestiunii resurselor materiale ale campaniei, fie pentru a
evita eventualele reacii de nelinite din partea beneficiarului n momentul n care astfel de aspecte
devin inevitabile n definirea proiectului strategic.
Este bine tiut faptul, c atunci cnd survin aspecte de ordin pecuniar n formularea strategiei
de PR, beneficiarii au tendina de a diminua preteniile asupra obiectivelor vizate i a ctigurilor
de imagine la care se ateapt iniial. Pentru relaionist, situaia devine stnjenitoare n condiiile
n care proiectul este ameninat de insuficiena mijloacelor mobilizabile n atingerea scopurilor
enunate ale campaniei. Lucrurile devin complicate, cu att mai mult, pe msur ce prestatorul
relaionist nu solicit cooperarea unui economist antrenat n dimensionarea costurilor optimale
pentru realizarea unui astfel de proiect i, n consecin, nefiind creditat cu competena necesar,
orice argument utilizat n susinerea unui anumit cuantum al resurselor necesare este aproape din
start compromis. De regul, negocierea bugetului de campanie dintre client i relaionist poart
amprenta maximizrii avantajului propriu, fapt ce poate conduce la eecul ncheierii contractului
dintre pri.
Una din marile erori care stau la originea acestui eec rezid n tendina formulrii unui buget
total destinat ntregii campanii, fr a tii dac pe parcursul acesteia nu vor mai interveni i ali
factori neprevzui, dar care pot intervenii n strategia de ansamblu a campaniei. n aceasta const,
de fapt cauza renunrii la un demers raional i eficient din partea beneficiarului; pe fondul
nenelegerii avantajului economic provenit dintr-o bun investiie n imagine, acesta manifest
tendina de a recurge la soluii economice minimale, dar susceptibile din punctul su de vedere -,
s conduc la rezultate comparabile i satisfctoare. Astfel, conduita clientului reflect
ndeaproape paradigma vntorului, imaginat de J.J.Rousseau pentru a reda modul legitim n
care renunarea la o posibil cooperare ntre doi actori poate fi o alegere bun.
1
Pentru client cel
mai important lucru este s depeasc momentul de criz aprut n viaa organizaiei, a liderului
sau grupului, dar cu costuri ct mai mici. Caracterul nepermanent al mprejurrilor de criz
justific inexistena unei experiene adecvate din partea manangementului instituional ori

1
R.Boudon, Tratat de sociologie, Humanitas, Bucureti, 1997, p.33
Necesitatea bugetului de campanie n PR
Principii generale ale construciei bugetului de campanie
Evaluarea eficienei planului de campanie
46
individual de a gestiona corespunztor relaia contractual cu agentul relaionist. n aceast
privin cunotinele teoretice despre importana capitalului imagine n administrarea unei
instituii sau a unui status social respectabil pentru o personalitate public nu sunt suficiente
pentru a accepta necondiionat condiiile financiare ale proiectului de campanie propus de
relaionist. De cele mai multe ori al cincilea sim se dovedete cheia convingerii managerului
organizaiei de a face apel la priceperile specializate ale agentului de PR. n aceast privin
experiena social a responsabililor manageriali are un rol decisiv; n msura n care cea mai bun
opiune de evitare a adncirii situaiei de criz se dovedete a nu fi soluia celei mai bune ci
posibile, ci aceea care este cea mai puin rea dintre toate, clientul va opta ntotdeauna nu n
favoarea validitii logice a aciunii, ci a utilitii sale practice.
Modalitatea recomandabil de ieire din impasul generat de problema costurilor de realizare a
campaniei este aceea a transparenei intereselor reciproce i a intelor sale predefinite
metodologic. Din moment ce, deopotriv, client i relaionist convin asupra existenei unei situaii
problematice n viaa organizaiei, apare ca prioritar prezentarea nsi a strategiei de PR ca o
form de optimizare a eforturilor n perspectiva realizrii scopurilor. Prin chiar definirea sa,
noiunea de strategie include n sfera sa semantic ideea de economie a mijloacelor, iar acest lucru
trebuie enunat ca o axiom a aciunii agentului relaionist.
Totodat, credibilitatea analizei financiare ntreprins de un specialist diminueaz
proporional doza de susceptibilitate a clientului n relaia cu prestatorul relaionist. Utilizarea
unor proceduri standardizate i, deci, contraverificabile de calcul a resurselor alocabile denot
profesionalism i preocupare fa de posibilitile materiale ale clientului. Atunci cnd echipa
agentului de PR face parte ca departament -, din chiar organigrama instituiei, manifestarea
atitudinii responsabile fa de mijloacele disponibile i mobilizabile n scopul depirii situaiei de
criz devine cu att mai necesar. Indiferent, ns, de statutul relaionistului, eliminarea senzaiei
profitului unilateral constituie regula de aur a unei cooperri eficiente n derularea campaniei de
relaii publice.
Nenelegerea unor asemenea condiii elementare ale colaborrii client-relaionist st la baza
multor dezamgiri profesionale a celor care au optat pentru o astfel de carier. Caracterizarea
sumar a directorilor i administratorilor instituionali drept obtuzitate managerial este cel puin
eronat i, n orice caz, denot o viziune neconstructiv din partea agentului de PR. Fr a face
neaprat dovada unor caliti de diplomaie a afacerilor, relaionistul trebuie s probeze mult tact
n prezentarea scopurilor aciunii de PR, fcnd trimitere constant la paii tactici ai campaniei,
respectiv la principiul etapizrii i dozrii eforturilor sub condiia atingerii scopului final al unui
demers care poate evolua adeseori imprevizibil. Nota cooperant reiese din nsi acest mod de
abordare a relaiei client-relaionist, fiind o cale de maximizare a anselor de reuit.
n locul bugetului total este mult mai suportabil bugetul de faz, iar n locul strategiei
definitiv construite, este preferabil aceea a strategiei din-aproape-n-aproape. Aceasta cu att
mai mult n cazul unor bugete financiare pe anul n curs, n care la capitolul management al
imaginii sunt prevzute, cel mai adesea, sume mai curnd simbolice, care dau bine pentru
deschiderea managerial a directorului economic sau a contabilului, n general. Pe msur ce
demersul relaionist avanseaz, temerile beneficiarului devin tot mai mici, ncrederea dintre pri
se instaleaz mai temeinic, iar durata de aciune a relaiei contractuale are toate ansele s se
prelungeasc i, chiar s se permanentizeze. De altfel, n vocabularul ageniilor de relaii publice
intervine frecvent termenul de portofoliu de clieni, cu referire la colaborrile cu caracter
permanent. Ca urmare, stabilizarea cooperrii dintre agentul relaionist i client impune obligaia
47
primului de a afia de la nceput o structur echilibrat de buget, enunnd justificri detaliate
pentru fiecare tip de cheltuire a resurselor prevzut n proiectul strategic.
O bun impresie face i faptul de a descrie cu claritate efectele ateptate n urma costurilor
preliminate, respectiv a avantajului concret al clientului, exprimat n forma unor indicatori, indici
i pe ct posibil -, bani, relativ lesne de controlat. Anticiprile de ordin temporal sunt i ele o
form de prezentare a ctigurilor de imagine, la fel de bine contraverificabile pentru client.
Niciodat cooperarea relaionist-client nu trebuie s capete aspectul unei investiii interminabile i
al crei profit este mai degrab presupus, dect testabil. Or, din acest punct de vedere, bugetul de
campanie reprezint oglinda aciunii eficiente, cadrul raional de organizare a muncii i instrument
esenial al testrii efectelor practice ale unui asemenea demers dematerializat.


2. Principii generale ale construciei bugetului de campanie

n stabilirea bugetului pentru o campanie de relaii publice sunt necesare o serie de elemente
pe care cel nsrcinat cu aceast responsabilitate trebuie s le cunoasc. Pentru aceasta el trebuie
s fie prevenit asupra planului strategic de aciune, precum i a posibilitilor de intervenie n
situaii imposibil de anticipat n practica obinuit a managementului organizaional. n afara
acestor precondiii ale implicrii bugetului n proiectul campaniei se cer competen, rigoare,
experien i flexibilitate din partea departamentului financiar-contabil al firmei i, ndeosebi a
persoanelor desemnate de ctre conducerea firmei s se ocupe de aceste aspecte, n mod special.
Mai trebuie adugat faptul c lucrrile disponibile pe aceast tem sunt rare i numai puini
practicieni ai PR-ului studiaz finaele i contabilitatea ca parte a pregtirii lor profesionale.
Aceast insuficien este contracarat la seminariile de specialitate prin ndemnul de a urma
deviza Cere tot timpul mai mult dect ai nevoie, considerndu-se c astfel riscul de a rmne
descoperit la capitolul resurse necesare este mult dminuat i, adeseori, chiar eliminat complet. n
realitate, solicitarea deliberat a unor fonduri mai mari dect necesarul nu este dect o practic
curent a negocierii devizului de cheltuieli primare, prea puin util n cazul relaiilor publice i,
oricum nerecomandat ca form a managementului responsabil. Formal tehnica piciorului-n-
u are toate ansele de reuit, ns la fel de bine cedrile strategice, care survin de obicei
dup cererea maximal, sunt percepute de client ca nesinceritate din partea relaionistului.
Impresia c pe ci insidioase i se foreaz buzunarul tinde s devin dominant, iar suspiciunile
iniiale de lcomie a agentului relaionist, se pot transforma rapid n convingere, iar ansele unei
colaborri contractuale diminueaz proporional.
Elaborarea bugetului este arareori o sarcin care s fie ndeplinit de o singur persoan. Cea
mai bun metod este, n cazul aciunilor de PR, aceea de a solicita fiecrui specialist din echip
s estimeze costurile pentru fiecare activitate pe care urmeaz s o desfoare pe parcursul
perioadei de campanie. Variantele avute n vedere sunt asociate, firesc, cu producerea i lansarea
de materiale tiprite, cu disponibilitile necesare crerii diferitelor evenimente speciale, cu
lansarea mesajelor publicitare, cu onorariile achitate fotoreporterilor, cu diferite deplasri etc.
eful departamentului de PR adaug acestor costuri convenional variabile, pe cele
convenional fixe, respectiv acelea care sunt deja stabilite pentru salarii, telefoane, chirie,
abonamente, consumabile, dotri etc. Sumele rezultate din evalurile de faz ori pe categorii
48
de activitate, vor ajunge n final s fie transmise ctre nivelurile decidenei manageriale a firmei
pentru a fi discutate, negociate i, eventual, aprobate ca proiect de buget sau ca buget provizoriu.
La ntocmirea bugetului este bine s se in seama de cteva exigene deosebit de importante,
pe care de multe ori practicienii relailor publice le detest sau le ignor. Din principiu, structurile
organizaionale manifest un soi de ostilitate la adresa departamentului economic i administrativ,
apreciind implicarea persoanelor cu pregtire contabil mai mult ca o frn n calea aciunii
eficiente. Ele sunt taxate cnd ca excese birocratice, cnd ca ingerin necompetent, cnd ca
o curiozitate suprtoare din partea celor de pe margine. Sursa major a acestei forme sui
generis de autism instituional rezid n susceptibilitile reciproce pe care le au, deopotriv
contabilii i specialitii n relaii publice cu privire la exigenele profesionale ale fiecruia dintre
ei. Primii pot aprecia drept risip, ceea ce ceilali consider drept cheltuieli realiste, iar ultimii i
suspecteaz pe cei dinti de obtuzitate i incapacitate de a vedea o alt realitate dect aceea dat
de cifre i de o multitudine de documente justificative, greoaie i stufos de completat.
Din acest motiv, un management competent al campaniei de relaii publice trebuie s
gseasc soluii constructive diverselor forme de incompatibilitate inter-departamental sau inter-
personal ce pot interveni pe parcursul derulrii aciunii de PR. n msura n care comunicarea
constituie prima dintre virtuile aciunii de relaii publice, acest proces trebuie s se realizeze mai
nti n interiorul board-ului de criz. Altminteri, la criza firmei se adaug aceea a leadership-ului,
dac nu cumva acest aspect face parte, deja, din explicaiile ce pot fi date situaiei problematice
aprute n viaa companiei respective.
Ca atare, problema ntocmirii bugetului trebuie s ia n considerare cteva elemente pe care
Bob Delaney - consultant la o companie de PR din statul Ontario -, le consider deosebit de
importante
2
.
1. Mai nti trebuie preliminate costurile pentru ceea ce se intenioneaz a se face;
- de exemplu, pentru a iniia o coresponden special se presupun urmtoarele
categorii de cheltuieli: concepia grafic, tiprirea materialelor, lista
destinatarilor, etichetarea i sortarea materialelor de expediat, taxele potale etc.
n acest sens, se impune o bun cunoatere a preurilor, fiind complet
nerecomandabile evalurile pe baz de intuiie sau aproximare din ochi,
ntruct odat stabilit, bugetul nu mai poate fi modificat dect cu riscul provocrii
unor suspiciuni din partea clientului, care sunt foarte greu de nlturat dup
aceea.
2. n al doilea rnd, bugetul trebuie conceput n termeni de cost foarte analitic
exprimai;
- fiecare activitate trebuie menionat n mod separat, iar costurile aferente acesteia
explicit menionate;
- valoarea final a bugetului se deduce din nsumarea costurilor pariale, pe
categorii de activiti;
- orice buget are o fundamentare n prezentarea obiectivelor urmrite i a scopului
definit al campaniei de PR.
3. n al treilea rnd, este necesar utilizarea computerului pentru urmrirea execuiei
bugetului aprobat;

2
Bob Delaney, Michael Lewis Planning and Budgeting for Public Relations Professionals, Annual Conference of
the Canada Public Relations Society, June/1990.
49
- ntr-un fiier mare se ine evidena general a activitilor i cheltuielilor
efectuate, iar n fiiere separate se consemneaz aspectele de detaliu ale realizrii
bugetului;
- se ine o eviden special n termeni comparativi -, a costurilor iniial anunate
i a celor efectiv realizate, pentru a fi semnalate din timp depirile de buget sau
de a anticipa solicitarea de noi suplimentri la acesta.
Adesea, bugetele joac un rol important n stabilirea i meninerea bunelor raporturi ale
prestatorului de PR cu clienii i conducerea companiei. Singura condiie ce trebuie respectat n
acest sens este de a proiecta bugete realiste, capabile s devin instrumente eficiente de lucru n
aplicarea programului de msuri i al planului strategic al campaniei. Din acest punct de vedere,
bugetul este oglinda activitii celor care lucreaz pentru atingerea scopului campaniei de PR.
Bugetele pariale, sunt suportul Bugetului final al aciunii de PR, dar structura acestora trebuie s
urmeze reguli stricte pentru a compatibiliza procedurile de calcul.
Pentru a exemplifica modul de concepere i redactare a unui buget de cercetare, ca parte a
aciunii de relaii publice, n Devizul de lucrri prezentat mai jos sunt menionate cheltuielile
prevzute a susine realizarea practic a diverselor categorii de activiti specifice unui studiu de
teren cu ajutorul tehnicii sondajului de opinie pe care l utilizeaz n mod curent diverse firme
specializate n acest domeniu:

Model de buget centrat pe o categorie de activiti din cadrul proiectului de PR




Nr.
crt.
Articole de cheltuieli U/M Cantitate
Lei EURO Lei EURO
1 Tiparire formulare 7.380.000 191,69
Fisa esantionare (1p X 60
operatori)
pag. 60 1.000 0,03 60.000 1,56
Instructiuni (2p X 60 operatori) pag. 120 1.000 0,03 120.000 3,12
Chestionar (6 p X 1200) pag. 7.200 1.000 0,03 7.200.000 187
2 Cheltuieli cu personalul 153.015.000 3.974,42
Operatori - Aplicare in teren Chest. 1.200 30.000 0,78 36.000.000 935,06
Introducere PC Chest. 500 1.500 0,04 750.000 19,48
Comision coordonatori judeteni Pers. 15 500.000 12,99 7.500.000 194,81
Experti colectiv central (3
persoane)
Om/zi 30 600.000 15,58 18.000.000 467,53
Manopera (3 persoane) Om/zi 30 450.000 11,69 13.500.000 350,65
Impozite, taxe, contributii 77.265.000 2.006,88
3 Cheltuieli transport Chest. 18.000.000 467,53
Deplasari operatori Chest. 1.200 15.000 0,39 18.000.000 467,53
Posta, telefon, telecomunicatii 7.200.000 187,01
Transmisii date
(40 coordonatori x 2 convorbiri x
10 minute)
Impuls 800 1.000 0,03 800.000 20,78
Convorbiri telefonice
(40 coordonatori x 2 convorbiri x
10 minute)
Impuls 800 3.000 0,08 2.400.000 62,34
Fax Impuls 2.000.000 51,95
Altele 2.000.000 51,95
4 Furnituri birou 2.000.000 51,95
5 Regie (5%) 9.379.750 243,63
6 Comision firma (10%) 19.697.475 511,62
TOTAL NET 216.672.225 5.627,85
TVA 19% 41.167.723 1.069,29
TOTAL BRUT (incl. TVA) 257.839.948 6.697,14
Curs schimb EURO 38.500
Tarif per unitate Buget total cercetare
50
3. Evaluarea eficienei planului de campanie

Procedurile de testare a efectelor i impactului aciunilor de PR sunt multiple, iar fiecare
dintre acestea are propria justificare n economia de ansamblu a programului i calendarului de
activiti ale campaniei. Una dintre cele mai frecvent ntlnite se refer la aplicarea analizei de
coninut pe discursul mass media sau, dup caz, pe diferitele genuri de discurs adoptate de fiecare
dintre categoriile de actori semnificativi pentru entitatea relaionat. Pentru a constata n ce
msur campania de PR a reuit s produc schimbrile ateptate sau, n ce msur pe parcursul ei
se obin rezultate conforme planificrii strategice, se cere realizat o cercetare sistematic,
cantitativ i calitativ, a textelor susceptibile s ofere o informaie relevant sub acest aspect.
Pentru aceasta, datele culese prin intermediul sondajului de opinie, a focus grupurilor, a
interviurilor semistructurate sau a altor genuri de analize (de conjunctur, contextualist, retoric),
fac posibil o evaluare pertinent a consecinelor campaniei, precum i o estimare a costurilor
nregistrate pentru a pune n aplicare diversele activiti prevzute n program. La fel de bine ele
pot servi ca argument pentru amnarea sau urgentarea unor msuri i decizii care privesc imaginea
organizaiei, prestigiul sau crdibilitatea sa, n funcie de evoluia factorilor de influen din mediul
n care aceasta i desfoar activitatea.
Aparent autonome, astfel de aciuni sunt bine ancorate n realitatea costurilor de identificare,
documentare, clasare i ierarhizare a prioritilor de intervenie a agentului relaionist. Chiar i
acolo unde deciziile au fost deja luate, termenii economici n care sunt exprimate obiectivele
demersului relaionist sunt de natur s pre-defineasc succesul ori eecul proiectului propriu-zis.
n afara reperelor material-financiare, acestea pot fi compromise din start.
De altfel, modul n care sunt ntreprinse documentarea i analizele exploratorii indic nivelul
de profesionalism, rigoarea i responsabilitatea echipei de specialiti n PR. Altminteri asemenea
pseudocercetri cu caracter mai mult formal i simbolic, executate la comand, probeaz
inconsistena tiinific a proiectului. Singura lor finalitate practic este aceea de a servi unor
scopuri subiective, ntre care consolidarea unei poziii de autoritate ori a unei decizii controversate
pot constitui situaiile cele mai frecvent ntlnite. Preul unui asemenea compromis poate fi foarte
mare, mergnd pn la anularea complet a credibilitii firmei sau a specialistului care a acceptat
s intre ntr-un joc att de periculos. De regul cei care l accept nu au un curriculum profesional
i instituional deosebit, desfurnd activiti n zona marginal a tiinei i miznd pe marea
lovitur financiar. O asemenea abordare a relaiei cu clientul este sursa unei satisfacii
ndoielnice, constnd din capacitatea de a fi ncurcat n vreun fel situaii ce erau i aa destul de
ncurcate.
Atunci cnd un client se arat interesat de astfel de servicii de cercetare, exist ntotdeauna
o motivare n spatele cererii formulate ctre relaionist:
- fie pentru a ctiga putere;
- fie pentru a gsi un ap ispitorpentru apariia situaiei problematice;
- fie pentru a impresiona colaboratorii;
- fie pentru a sugera un management deschis, modern i suficient de sofisticat;
- fie pentru a satisface diverse orgolii personale.
n realitate, cercetarea evaluativ reprezint un demers pe ct de important, tot pe atta de
anevoios, i nu are nimic a face cu pseudocercetarea. Referinele la acest gen de mimetism
tiinific se datoreaz faptului c asemenea situaii pot fi ntlnite ndeosebi la nivelul unor
51
departamente de marketing i de relaii publice, unde incompetena se vrea disimultat n spatele
unor aparene de profesionalism. Ele provin, ns, tot din superficialitatea cu care liderii
organizaiei trateaz acest domeniu de activitate, acceptnd s angajeze n asemenea funcii
persoane pe criterii mai mult sau mai puin obiective. La rndul lor cei angajai n acest mod vor
manifesta team permanent de a nu confirma ateptrile managementului, mai ales cnd intervin
situaii problematice i crize la nivelul firmei, prefernd s furnizeze date i informaii care s le
valideze propriile intuiii. Lipsa de exigen care caracterizeaz genul acesta de colaborri denot
cu certitudine tendina spre compromis, att din partea agentului relaionist, dar i a clientului.
Forma sub care se manifest acesta, privete nemijlocit nivelul tarifelor practicate i
dimensionarea costurilor n devizul de cheltuieli care premerg forma final a bugetului aciunii de
relaii publice.
O cercetare evaluativ autentic trebuie s urmeze pai metodologici foarte precii, care nu
pot fi modificai, inversai ori ignorai de ctre specialiti, iar acestea cost. De aceea, decalogul
regulilor de realizare a unui studiu temeinic, bazat pe o solid experien practic, rmne o
sarcin obligatorie pentru orice agenie serioas de relaii publice:

1. Stabilirea utilitii i scopurilor evalurii, evitnd situaiile n care datele de cercetare
devin o sum de informaii inutile;

2. Atragerea cooperrii managementului organizaiei n realizarea programului de
cercetare;

3. Dezvoltarea spiritului de echip i a consensului specialitilor n PR asupra criteriilor de
evaluare a efectelor campaniei;

4. Definirea n termeni observabili i cuantificabili a rezultatelor cercetrii evaluative;

5. Stabilirea metodelor i tehnicilor cele mai eficiente de culegere a datelor semnificative din
perspectiva evalurii efectelor campaniei de relaii publice;

6. Abordarea cercetrii evaluative dintr-o perspectiv multi i interdisciplinar;

7. Redactarea Raportului de evaluare critic a campaniei, a experienelor pozitive i
negative n aplicatea tehnicilor de PR;

8. Valorificarea bazei de date a cercetrii evaluative, constituit pe faze i cicluri de
evoluie, n scopul perfecionrii modelului de aciune relaionist;

9. Raportarea rezultatelor cercetrii evaluative ctre managementul firmei ntr-o form
sugestiv, care s justifice costurile i importana demersului de relaii publice n
atingerea obiectivelor i scopurilor pre-definite ale campaniei;

10. Asimilarea rezultatelor cercetrii evaluative ca elemente noi de cunoatere n domeniul
relaiilor publice;

52
Pornind de la asemenea precepte teoretice i metodologice, cercetarea evaluativ poate fi
considerat ca un demers de sine stttor, dar niciodat ea nu se poate detaa de natura
obiectivelor urmrite, de caracteristicile situaiei problematice, de bugetul alocat campaniei i
activitilor de msurare a efectelor pe care aceasta le produce, de gradul de coeziune intern a
organizaiei i cultura sa corporatist sau de calitatea instrumentelor de cercetare folosite. A
ntreprinde o campanie de relaii publice este un lucru comparabil cu o aciune de inginerie
social, de reconstrucie a unui univers de reprezentri i percepii la diferite niveluri de public i
de medii de referin. n schimb, fr un nivel de competen i experien profesional ridicat, n
absena unor specialiti capabili s se angajeze n aciunea de relaii publice la standarde
superioare i devotai profesiei pe care o slujesc, toate aceste elemente ce concur la reuita de
ansamblu a aciunii i pierd n mare msur valoarea i conduc la concluzii eronate ori chiar la
eec. Din prezentarea modelului de cercetare evaluativ prezentat mai jos, rezult anvergura
problemelor urmrite, dar i marea complexitate social ce trebuie surprins cu mult subtilitate i
rafinament de ctre cercettor:

53


V. COMUNICAREA STRATEGIC
N CAMPANIA DE RELAII PUBLICE






1. Rolul ipotezei de lucru i a definirii publicului int n campaniile
de relaii publice

Relaiile publice s-au dezvoltat ajungnd s aib un rol important n procesul decizional al
unei organizaii, iar acest lucru nu privete exclusiv ceea ce trebuie s comunice o instituie, dar
i ceea ce trebuie s fac aceasta. Nendoielnic, aciunea organizaional i modul n care ea se
realizeaz practic revine n sarcina managementului economic propriu-zis, dar responsabilitatea
gestiunii imaginii ntreprinderii, grupului sau organizaiei revine prin excelen unui specialist
n relaii publice. Acesta acolo unde aceast responsabilitate este prevzut n structura
organizatoric a instituiei -, trebuie s valorifice orice informaie, orice realizare notabil a firmei
sau leadership-ului, orice eveniment de interes intern ori extern din viaa acesteia n scopul
creterii credibilitii i respectabilitii publice a firmei sau a liderului su. Dac nu exist
rezultate la nivelul instituiei i, mai ales, la nivelul deciziilor importante ale managementului su,
departamentul de PR se afl ntr-o mare dificultate. Mai precis, activitatea de relaii publice nu
poate inventa ceea ce nu exist n realitate, ea poate cel mult s poteneze i s amplifice doar
ceea ce este mai puin cunoscut i apreciat dintr-o anumit realitate.
Pn prin anii 60 rolul relaiilor publice se rezuma doar la stabilirea modalitilor i
coninuturilor comunicrii. ncepnd cu anii 80, rolul lor s-a extins i asupra tipurilor i
modurilor de aciune organizaional. Tehnologiile informatizate ale comunicrii (TIC) au
conferit un plus de eficien raportului dintre mesaj i comportament, n sensul reducerii distanei
ntre emitent i receptor. Aceasta nseamn c ceea ce comunic o organizaie, devine aproape
instantaneu sinonim cu ceea ce face aceasta.
Conform unei zicale mai vechi, faptele spun mai mult dect vorbele, dar despre faptele unei
organizaii se tie doar att ct se spune despre ele. Multitudinea de evenimente ce se deruleaz
ntr-o cascad ameitoare de tiri, asaltnd nentrerupt capacitatea de receptare public prin
excesiva lor densitate, pune n micare sisteme individuale de protecie sub forma unor filtre
selective pentru a face ordine n acest vacarm. Marea problem a organizaiilor este aceea de a
face cunoscute rezultatele i programele lor de aciune, iar relaiile publice vin s destrame mitul
potrivit cruia faptele se comunic prin ele nile. n mod obinuit, problemele de PR apar din
ceva care nu s-a spus i nu din ceva care s-a spus, sau din ceva care s-a spus incomplet ori
Rolul ipotezei de lucru i a definirii publicului int n campaniile
de PR
Diseminarea mesajului i implementarea strategiei de comunicare a
organizaiei
54
ceva care nu s-a spus corect. Acestor versiuni defectuoase ale comunicrii trebuie s le dea
consisten i eficien activitatea de relaii publice.
Sunt, ns, i situaii n care ceea ce s-a spus devine un eveniment n sine, transformnd
adeseori declaraii mai puin controlate date presei de ctre persoane creditate cu mare for de
influenare a vieii social-economice, politice, culturale ori spirituale ntr-o societate, pe care
comentatorii se arat dispui s le valorizeze dintr-o perspectiv axiologic i moral mai larg.
Cazurile cele mai frecvente vizeaz nali funcionari de stat sau mari personaliti ale vieii
politice, dup cum nici administratorii diverselor companii ori liderii importani de opinie nu sunt
ferii de pcatul unor asemenea afirmaii iresponsabile, care pot genera revolte rasiale,
controverse i conflicte pe teme de mare interes civic, mai ales atunci cnd ele intr n contradicie
flagrant cu punctul de vedere a opiniei publice dominante.
Pentru a evita astfel de mprejurri nedorite pentru organizaie, departamentul de PR trebuie
s conceap un plan de aciune i, ndeosebi, un bun plan de aciune. Nu att planificarea aciunii
este important susine Bernard Dagenais -, ct mai ales anticiparea unei puneri n scen a
acestei planificri, care s fie bine orchestrat i s in seama de resursele disponibile.
1
Or,
aceasta presupune o bun ipotez de lucru i o programare inteligent a activitilor care s
conduc la reuita planului strategic al campaniei de PR, ntr-o formul coerent care s reuneasc
planurile generale i specifice ale organizaiei cu acela al departamentului de relaii publice.
Principala misiune a acestuia din urm este de a rspunde unor finaliti care se refer la
promovarea unor idei, produse, servicii ale firmei, de a preveni o criz de imagine ori de
credibilitate cu efecte economice defavorabile acesteia - inclusiv stare de faliment -, de a crea o
bun atmosfer de lucru n rndul angajailor, de a atrage interesul unor noi clieni i parteneri
semnificativi ori de a face fa cu succes unor atacuri dinafar.
Din acest punct de vedere, ipoteza de lucru reprezint suportul planului strategic al
campaniei, determinnd selecia tacticilor folosite i ordinea aciunii de PR, sub condiia de a fi
explicit formulat i coerent susinut de rezultatele cercetrii cu privire la caracteristicile situaiei
problematice a organizaiei. O asemenea pre-condiie metodologic se impune cu att mai mult
atunci cnd la definirea planului strategic al campaniei se gsete ntotdeauna cineva un om de
bine -, care s ridice diferite obieciuni la adresa necesitii i eficienei activitilor de relaii
publice.
2

Ipoteza de lucru se afl la originea schimbrilor preconizate n legtur cu forma de
promovare a produselor, serviciilor i, n general, a comportamentului organizaiei n spaiul
public. Aceste modificri sunt gndite dintr-o dubl perspectiv: a) aceea a scopurilor urmrite de
managementul organizaiei i, b) aceea a colaboratorilor i publicurilor int. Strategia de aciune
va trebui s in cont de ambele perspective, dar chiar i aa pe parcursul campaniei de relaii
publice vor fi aplicate msuri corective (ad-tracking) pentru a nu se ajunge la conflicte de interese
care pot amplifica situaia problematic, n loc s o rezolve cu tact, metod i rbdare. Din acest
motiv, colaborarea dintre departamentul de PR i managementul firmei devine cu att mai
necesar i util intereselor organizaiei.

1
Bernard Dagenais Campania de relaii publice, Polirom, Iai, 2003, p.50
2
Ibidem Complexul pietonului (uciderea oricrei iniiative prin argumente veridice, dar contraproductive logicii
aciunii), atitudinea poliieneasc (conduite vigilente care invoc tot felul de reguli pentru a mpiedica aciunea)
sau reflexul bunului sim exagerat (conduite timorate de teama unor critici, de multe ori nejustificate), constituie
formele cele mai frecvente de rezisten i blocare a aciunii de PR. (pp.67-68).
55
n aceiai msur, atenia trebuie s se ndrepte spre definirea diferitelor categorii de public
susceptibile s fac obiectul aciunii strategice de PR. O modalitate eficient i practicat de
specialitii domeniului de relaii publice este aceea a reificrii entitilor sociale cu ajutorul
caracteristicilor socio-demografice ale populaiei, din care rezult aa numitele sub-culturi
comportamentale:


















Pentru a fi cu adevrat util, o definiie a publicului int trebuie s precizeze felul n care
sunt implicate sau afectate diferitele categorii de actori de situaia problematic a firmei, respectiv
modul n care acetia percep i reacioneaz la situaia dat. n consecin, o asemenea definiie
deriv din chiar situaia particular pentru care este conceput programul de PR, iar criteriile de
difereniere folosite sunt i ele dependente de natura obiectivelor i a scopului de campanie
urmrit:
- caracteristici geografice mediu de reziden;
- caracteristici demografice - vrst, sex, venituri, stare civil, educaie etc;
- putere convertit/camuflat moduri de exercitare a dominaiei simbolice;
- caracteristici de status influen i conduite adoptate n funcie de poziia
social deinut n cadrul universului de referin;
- caracteristici reputaionale prestigiu datorat percepiei publice a nsemnelor
simbolice de personalitate (persoane influente, cu relaii, recunoscute public);
- caracteristici instituionale calitatea de a fi membru al unei organizaii, club,
asociaie, lobby, grup de interese;
- caracteristici funcionale - rolul avut n derularea procesului decizional.
S presupunem c scopul unui plan strategic de campanie relaionist ndreptat spre
mediul organizaional intern este acela de a reduce numrul rnirilor grave i al morilor
provocate de accidentele auto din timpul deplasrilor de la domiciliu la locul de munc, deci n
interes de serviciu. Potrivit statisticilor rutiere, din totalul accidentelor de munc cele mai
numeroase sunt cele de circulaie rutier, acestea costndu-i anual pe angajatorii americani
peste 55 miliarde de dolari (din 2000 de oameni care i pierd viaa n fiecare an n accidente de
circulaie, 40% au legtur cu locul de munc).
Cercetarea cauzelor situaiei problematice aprute la nivelul uneia dintre firmele
confruntate cu acest fenomen a dus la constatarea unui procent surprinztor de mare de
angajai care nu folosesc centura de siguran n timp ce se afl la volan sau sunt doar
pasageri. ncredinarea acestei probleme spre rezolvare specialitilor n relaii publice a
condus la formularea unui plan de aciune strategic pornind de la rezultatele cercetrii
cauzelor situaiei menionate, acetia lund ca ipotez de lucru neutilizarea centurii de
siguran n deplasrile rutiere n interes de serviciu.
Evident, interesul managerilor firmei pentru acest aspect oarecum exterior preocuprilor lor
curente se explic nu att prin numrul celor decedai n accidente, ci a pierderii unui numr
ngrijortor de specialiti cu funcie cheie n derularea activitii normale a organizaiei. Se
tie, de altfel, ct de exigent este selecia cadrelor pentru angajare n Statele Unite, pentru a
avea o reprezentare generic a considerrii acestui fenomen ca pe o situaie problematic a
firmei i de a dispune msuri de contracarare a efectelor sale prin activiti de PR.

Scott M. Cutlip & all. - Effective Public Relations, 8
th
ed., Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2000, p.405.
56
n raport de felul n care sunt implicate i de cum reacioneaz diferitele categorii de actori
la situaia problematic a firmei, respectiv de modul n care acestea cunosc, neleg, simt i
particip n vreun fel la aceast situaie, pot fi identificate:
1. non-publicuri actori care nu au nici o legtur cu situaia problematic a firmei;
2. publicuri latente actori care nu se regsesc n mod explicit n coninutul
problemelor cu care se confrunt organizaia ori cu anumite aspecte din existena ei
cotidian;
3. publicuri contiente actori care contientizeaz implicarea lor n situaia
problematic a firmei, dar nu i-au definit clar poziia n raport cu aceasta;
4. publicuri active actori care comunic i se organizeaz pentru a face ceva n
legtur cu situaia problematic a firmei.
Fiecreia dintre aceste categorii de public trebuie s i se adreseze un mesaj compatibil cu
accesibilitatea sa cultural, cu valorile sale specifice, cu stilurile preferate de comunicare i
interesele pe care le are la un moment dat. n consecin, prin ipoteza de lucru a planului de
campanie trebuie s fie luate n calcul diferitele tipuri de mesaj pentru fiecare tip de public n
parte.

2. Diseminarea mesajului i implementarea strategiei de comunicare a
organizaiei

Modalitatea de a orienta discursul relaionist spre o anume receptare a mesajului nu este
concentrat ntr-o reet infailibil. Pentru unii efectul maximal al unui mesaj poate fi obinut
printr-o direcionare foarte precis a acestuia spre anumite persoane, grupuri sau colectiviti bine
definite, n timp ce alii consider c metoda riscului minim de a da gre const n diseminarea
mesajului sub forma norului de alice. n felul acesta, certitudinea de a fi atins inta crete
considerabil, chiar i n condiiile n care mesajul are toate ansele s ating i segmente de public
mai puin sau deloc relevante pentru organizaie.
Cu toate acestea, nici dup acumularea unei experiene destul de bogate n privina celui mai
bun procedeu de aciune, nu se poate, totui, vorbi despre existena unui model standard al
diseminrii mesajelor la nivelul diferitelor categorii de public. Elm Roper a avansat o ipotez
interesant n acest sens, pe care exprimat-o sub forma unei aa numite teorii a cercurilor
concentrice, potrivit creia mesajele ajung la public ntr-un ritm destul de lent, foarte asemntor
procesului de osmoz. Concret, mesajele se propag radial, dinspre marii formatori de opinie ctre
un auditoriu stratificat i relativ eterogen alctuit din publicuri inerte sau active, contiente sau
semicontiente, latente sau manifeste.
O asemenea teorie are ca fundament ipoteza conform creia realitatea social cunoate un
proces accentuat de clivare i stratificare, confirmnd o dat n plus, rolul pe care l au liderii de
opinie n cadrul aciunii de relaii publice. Acetia reprezint veritabile relee de multiplicare a
mesajului la diferite paliere de competen lingvistic i cultural ale societii.
Dimensiunea comunicaional a activitilor de PR presupune influenarea cunotinelor,
opiniilor i aciunilor unor categorii bine determinate de public. O astfel de aciune nu este deloc
simpl, iar studiile de sociologia comunicrii de dat mai recent tind s demonteze scenariul unei
comunicri omnipotente i a magicienilor care dein controlul absolut asupra comportamentului
destinatarilor mesajelor. Dimpotriv, ceea ce semnaleaz cu nedisimulat ngrijorare aceste studii
57
este refuzul comunicrii i blocarea discursului de nsi abundena mesajelor care circul n
spaiul public.
Sintagma c lumea este mult mai dispus s aud, dect s asculte ceea ce se comunic,
este tot mai mult acreditat de realitate. Sub acest aspect, procesul diseminrii mesajului
nregistreaz suficiente pierderi pe traseu, fiind influenat de numeroase surse de bruiaj. Dar
asemenea distorsionri semio-semantice nu depind ntotdeauna de caracteristicile actorilor
implicai, ci de o succesiune de bariere comunicaionale (Lippmann) i de aciunea unor aa
numii reglatori ai ratei de acceptare (George Gallup).
3

De la diseminarea mesajului, la acceptarea i internalizarea sa este un drum destul de
complicat care depinde de contextul comunicrii, de personalitatea destinatarilor, de expectana i
interesele pe care le au actorii vizai n procesul comunicrii. Este un traseu care se parcurge n
etape i care pune n discuie att poziia celui care comunic, dar i a celui care recepteaz.
Relaiile publice trebuie s recurg la tehnici adecvate de reducere a disonanei dintre cele
dou poziii folosindu-se de canale de comunicare compatibile tipului de audien vizat, de surse
credibile ale discursului, de tipuri de limbaj familiare publicurilor i de retorici speciale care
stimuleaz conduitele pozitive urmrite de autorii mesajelor. Eliminarea deosebirilor dintre
poziia ideologic exprimat de mesaj i aceea adoptat de publicurile int reprezint un alt
aspect ce nu trebuie neglijat n cadrul procesului de comunicare, la fel cum foarte important este
i crearea impresiei c poziia celui care comunic nu difer semnificativ de aceea a majoritii
celor care formeaz audiena mesajelor transmise.

Bariere comunicaionale (Lippmann) i reglatori ai ratei de acceptare (G.Gallup)



















Bariere ale comunicrii Reglatori ai ratei de acceptare
(Valter Lipmann) a ideilor novatoare (George Gallup)
Ipoteza propagrii radiale a mesajului
(Elm Roper)

1. Conservatorism, 1. Complexitatea ideii
cenzur artificial


2. Limite ale impactului 2. Factori care stimuleaz
social distanarea de model


3. Timp minim necesar 3. Competiia cu ideologiile
pentru orientarea ateniei dominante
spre zone de interes
public

4. Distorsiuni datorate 4. Posibilitatea demonstrrii
conciziei mesajelor ideii prin probe, argumente
despre evenimente

5. Dificulti generate de 5. Fora intereselor de a
incapacitatea unui enun bloca schimbarea
restrns de a reda mari idei


6. Temeri fa de situaii/ 6. Nivel al trebuinei,
experiene noi de via insistena promovrii ideii
Marii gnditori
- autoritate intelectual/moral -
Marii discipoli
- experiene probatorii, imitaie -
Marii propagatori
- selectivitate, ierarhizare -
Lideri de opinie
- vectori de mesaj (cler, pres) -
Activism civic
- leadership politic, admninstrativ -
Absenteism civic
- populaia, mulimile tcute -
58

Uneori pentru a reui n acest demers se impune nsi modificarea mesajului pentru a
rspunde ct mai deplin ateptrilor exprimate de publicurile int. Concordana dintre ceea ce
presupun comunicatorii c ateapt audiena din partea lor, i ceea ce ateapt cu adevrat aceasta
de la ei, poate fi definit n funcie de diferite criterii de analiz:

1. n funcie de impactul mesajului sunt vizate numrul de persoane afectate, amploarea
consecinelor, claritatea legturii dintre cauz i efect, caracterul imediat al efectului;
2. n funcie de proximitatea situaiei de criz vizeaz gradul n care audiena se simte
afectat sau ameninat de situaia problematic a firmei;
3. n funcie de perisabilitatea informaiei viznd actualitatea datelor i cunotinelor despre
organizaie, din punctul de vedere al audienei;
4. n funcie de proeminena sursei dat de reputaia i credibilitatea zonelor din care provine
mesajul;
5. n funcie de noutatea informaiei constnd n ineditul i insolitul datelor despre situaia
organizaiei coninute n mesaj;
6. n funcie de caracterul provocator al informaiei viznd ingredientele prin care mesajul
devine apreciat la diferite niveluri de receptare, inclusiv al mass media.

ncercarea de a stabili un set de reguli de amplificare a semnificaiei i relevanei mesajului
nu trebuie privit ca o cale absolut de eficientizare a acestuia, ntruct astfel de recomandri sunt
adeseori perfecte n teorie, dar complet inoperante n practic. Situaia se datoreaz, n principal,
insuficientei sau chiar ignoranei totale a caracteristicilor definitorii ale publicurilor int. Ioan
Petru Culianu sesiza ntr-un text foarte interesant
4
faptul c, de pild, apartenena religioas a
membrilor unei comuniti susceptibil s devin inta unei aciuni de relaii publice -, le
interzice consumul anumitor produse sau s beneficieze de anumite servicii. n acelai mod,
programarea nepotrivit a evenimentelor speciale sau a etapelor de aciune relaionist prin
raportarea la calendarul srbtorilor tradiionale i religioase, poate reprezenta o posibil surs de
eroare n realizarea procesului de comunicare public.
O comunicare eficient este de fiecare dat conceput n funcie de situaie, de moment, de
loc i de structura audienei, fapt ce oblig i la o foarte exigent selecie a tehnicilor i a canalelor
de comunicare. Ca atare, strategiile de comunicare difer i ele n funcie de obiectivele i
scopurile urmrite, fiind cunoscute mai multe modele clasice de aciune: modelul lui Walter
Lindenmann, al lui Peter Rossi, William T. Coombs etc. Acesta din urm recomand, spre
exemplu, modaliti diferite de abordare a situaiei de criz ncepnd de la strategiile negrii
(criz nerecunoscut), ale distanrii (criz acceptat, dar fr a implica organizaia), ale seduciei
(de ctigare a nelegerii i simpatiei publicurilor), ale supunerii judecii critice (de obinere a
iertrii din partea diferitelor segmente de public afectate de criz) i terminnd cu cele ale umilirii
premeditate (supralicitarea condiiei de victim a unei crize nemeritate).
n acest sens, noile tehnologii ale comunicrii au creat o multitudine de posibiliti de
adaptare a mesajului la caracteristicile unor audiene speciale. Practicienii activitilor de PR sunt

3
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom - Effective Public Relations, 8
th
ed., Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2000, p.422. Nota bene, situaia prezentat n schema de mai jos se bazeaz pe date de cercetare
valabile pentru societatea american.
4
Ioan Petru Culianu - Religie i Putere, Nemira, Bucureti, 1997, p.175
59
din ce n ce mai preocupai de crearea unor modele de comunicare ct mai bine adaptate fiecrui
public, astfel nct s obin reacii pe msura ateptrilor n ceea ce privete modificarea
opiniilor, atitudinilor i conduitelor actorilor vizai. Dar nici un astfel de model - chiar dac a
funcionat cndva foarte eficient -, nu prezint garania c va funciona i a doua oar la fel de
bine, fie ntruct nu se potrivete perfect publicului int, fie pentru c ntre timp acesta nu mai
corespunde stilului de comunicare actual. Singurul reper strategic cu valoare orientativ este de
a respecta cteva principii generale cu privire la conduita actorilor implicai ntr-o aciune de
relaii publice:
1. audiena s fie alctuit din oameni care triesc, muncesc i se distreaz ntr-un univers
social supus diverselor i numeroaselor surse de influenare, fa de care mesajul unui agent
relaionist poate reprezenta doar scnteia de la amnar;
2. exploartarea faptului c oamenii au tendina de a acorda atenie n primul rnd informaiilor
care concord cu propriile lor puncte de vedere sau care i implic personal n vreun fel
anume;
3. s fie avute n vedere doar acele canale mass media care i construiesc, fidelizeaz i
cultiv audiene bine individualizate;
4. evitarea exagerrii forei mass media de a influena opinia oamenilor, ntruct nu totdeauna
aciunea lor produce efecte msurabile i nici ntrutotul predictibile.
Ca urmare, procesul diseminrii mesajului i desfurarea aciunii de relaii publice care i
propune s produc efecte semnificative la nivelul audienei-int implic parcurgerea
urmtoarelor etape:

1. Cunoaterea situaiei problematice: actorii afl despre coninutul acesteia, dar
nivelul receptrii difer n funcie de factori subiectivi (intelect, educaie,
personalitate, vrst, sex etc.) i obiectivi (context afectiv, moment al receptrii,
performana vectorilor mediatici etc.);
2. Persuasiunea mesajului: actorii pot manifesta un interes special fa de situaia
problematic a firmei, n msura n care mesajul i canalul prin care acesta ajunge la
destinaie este suficient de convingtor pentru a le motiva acest interes;
3. Decizia implicativ: actorii pot decide asupra gradului de implicare n aciunea de
PR pe baza comparrii statusului lor social cu nivelul expunerii lor la risc;
4. Implementarea aciunii de PR: din momentul n care actorii devin convini de
utilitatea strategiei de relaii publice a firmei, ei se arat interesai de gestiunea
eficient a resurselor, tehnicilor i procedeelor de aciune practic prin care poate fi
atins scopul campaniei de PR;
5. Validarea rezultatului final: pe msur ce actorii constat progrese n depirea
situaiei problematice a firmei, ei devin instantaneu i susintori ferveni ai
valorilor, ideilor i programului de msuri al planului strategic de campanie.
Campaniile de relaii publice pot nregistra, deopotriv, succese i erori din motive mai mult
sau mai puin posibil de anticipat ori de controlat. Niciodat nu se poate anticipa cu precizie
apariia unor mprejurri care s modifice radical datele iniiale ale problemei. Sub acest aspect,
Hyman i Sheatsley au identificat diversele forme de ostilitate n receptarea mesajului, precum i
principalele motive pentru care campaniile de informare pot nregistra eecuri:
- Refractarii: se vor gsi de fiecare dat persoane care resping din principiu
informaia, indiferent de tipul i complexitatea ei;
60
- Curioii: asimilarea informaiei transmise n cadrul unei campanii de informare
depinde de motivaia subiectiv pentru cunoatere, chiar i atunci cnd problemele
de interes public nu i privesc n mod direct sau deloc;
- Interesaii: receptarea informaiilor crete pe msur ce acestea corespund
preocuprilor imediate ale actorilor, fiind evitate cele considerate incompatibile;
- Selectivii: actori diferii interpreteaz diferit aceeai informaie, n funcie de
durata i modul expunerii lor la mesaj;
- Conservatorii: sunt actori care, fr a fi complet refractari la mesaj, rmn ineri
la aciunea campaniei de comunicare i fideli propriilor convingeri, obinuine ori
stiluri de via.
5

Fiecare dintre tipurile de receptori anterior menionate pot fi ncadrate ntr-o categorie sau
alta de public, dup cum situaia problematic i vizeaz sau afecteaz n vreun fel anume.
Conduita lor poate fi doar tendenial circumscris statistic, reflectnd particulariti de ordin
socio-demografic, cultural, emoional ori tradiional. Agentul de relaii publice are datoria s le
cunoasc din timp pentru a-i adapta mesajul i forma de transmitere a informaiei la profilul
comportamental al fiecrui segment de public n parte. Coordonatele discursului su trebuie s
in cont de cteva repere importante, cunoscute n limbajul de specialitate drept cei apte C ai
relaiilor publice:
1. Credibilitatea discursului constnd n stimularea climatului de ncredere pe baza
performanelor intrinseci ale instituiei; calitatea moral, prestigiul i recunoaterea
social a celui care comunic fiind determinante;
2. Contextul discursului programul de comunicare trebuie s ia n considerare
caracteristicile mediului n care este transmis mesajul relaionist pentru a fi perceput
drept concordant i necontradictoriu cu starea de moment a receptorilor;
3. Coninutul discursului mesajul trebuie s aib semnificaii explicite pentru
receptori, fiind compatibil cu sistemul lor de valori;
4. Claritatea discursului mesajul trebuie s fie simplu formulat, fr ambivalene
semantice care s presupun un efort hermeneutic special din partea receptorilor;
5. Continuitatea i consistena discursului n timpul unei campanii de PR este
foarte important s se respecte o asemenea cerin, cel puin pentru componentele
dominante ale discursului; cnd intervin situaii neprevzute care presupun o
adaptare din mers a strategiei, modificrile trebuie operate numai n privina stilului
nu i al valorilor promovate; constana discursiv are meritul c sugereaz
stabilitatea unor valori, care prin repetare ajung s penetreze i s conving
publicul-int;
6. Vectorii discursului: o bun comunicare depinde de calitatea i natura canalelor
prin care sunt transmise mesajele, de preferinele i habitusul de consum mediatic
ale destinatarilor, tiut fiind faptul c diferite canale produc efecte diferite asupra lor
i le condiioneaz utilizarea n etape diferite ale campaniei de PR;
7. Accesibilitatea discursului comunicarea trebuie s ia n considerare versiunile
cele mai eficiente de exprimare verbal/non-verbal/para-verbal a coninutului
informaional al discursului relaionist.

5
Herbert H. Hyman, Paul B. Sheatsley Some Reasons Why Information Campaigns Fail, n Public Opnion
Quarterly 11, 1947, pp.412-423, apud Scott M. Cutlip &all., - Op.cit., p. 421.
61
Comunicarea i aciunile relaioniste nu sunt scopuri n sine, ci numai mijloace necesare de
realizare a obiectivelor fixate ale campaniei. Evoluia logic a domeniului relaiilor publice,
tendina lor de a ocupa un loc tot mai important n activitile de management n cadrul firmelor
romneti, ar trebui s conduc spre nfiinarea de noi departamente de PR i spre creterea cererii
de servicii specializate. Aparent lucrurile nu par s fie deosebit de complicate, dar n realitate
confruntarea cu situaii dintre cele mai neateptate justific multitudinea prescriptorilor metodici
i metodologici utilizai n discursul relaionist. Fixarea reperelor strategice ale campaniei nu
reprezint un gest stereotip, o pedanterie gratuit a specialistului n relaii publice, ci o dezvoltare
necesar a competenelor sale prin adecvarea mijloacelor la scopuri.