CAMPANIILE

DE RELA II PUBLICE
Disciplina: Campaniile de relaţii publice

Titular de curs: Prof.dr.Gheorghe Teodorescu

Aria de adresabilitate: Studenţii Facultăţii de Filosofie,

Specializarea: Comunicare Socială
An de studii: Anul III, CS

• Cunoaşterea paradigmelor socio-psihologice ale demersului relaţionist;

Obiectivele cursului:

• Definirea reperelor strategice ale elaborării campaniilor de relaţii publice;

• Exersarea capacităţii de a folosi cunoştinţele, metodele şi tehnicile

• Dezvoltarea capacităţii de analiză a situaţiilor de criză şi de oportunitate care

comunicării de masă în cadrul proiectelor de campanie relaţionistă;

fac obiectul campaniilor relaţioniste.

• Proiectarea campaniei de relaţii publice;

Con inutul tematic al cursului:

• Strategia şi axa campaniei de relaţii publice;

• Bugetul campaniei de relaţii publice şi evaluarea demersului relaţionist;
• Comunicarea strategică în cadrul campaniei de relaţii publice
• Campania de relaţii publice: studiu de caz

Evaluarea studentului: Examen scris din conţinutul cursului.

2
Bibliografie:

- Gh.Teodorescu & P.Bejan – Relaţii publice şi publicitate.Discurs,

metodă, interpretare, Ed.Fundaţiei AXIS, Iaşi, 2003.
- Dagenais, Bernard – Campania de relaţii publice, Ed.Polirom, Iaşi, 2003.
- Dagenais, Bernard – Profesia de relaţionist, Ed. Polirom, Iaşi, 2002.
- Godard, Angela – Limbajul publicităţii, Ed.Polirom, Iaşi, 2002.
- Ogilvy, David - Ogilvy despre publicitate, trad.M.Nicola, Ed. Ogilvy&Mather,
Bucureşti, 2001.
- Nicola M., Petre D. – Publicitate, Ed. “David Ogilvy”- SNSPA, Bucureşti, 2001.
- Şerb, Stancu – Relaţii publice şi Comunicare, Ed.Teora, Bucureşti, 1999.
- Arnauld du Moulin de Labarthete, – Manipularea în relaţiile publice, Ed.Antet,
Bucureşti.
- Caluschi, Cezar – Relaţii Publice Moderne, Ed.Nord-Est, Iaşi.
- Michèle Jouve – Comunicarea. Publicitate şi relaţii publice, Polirom, Iaşi, 2005.
- Doug Newson, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg – Totul despre relaţiile
publice, Polirom, Iaşi, 2003.
- Charles U. Larson – Persuasiunea. Receptare şi responsabilitate, Polirom, Iaşi,
2003
- Vasile Sebastian Dâncu – Comunicarea simbolică. Arhitectura discursului
publicitar, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999.
- Cristina Coman – Relaţiile publice. Principii şi strategii, Polirom, Iaşi, 2001.
- Maria Moldoveanu, Dorina Miron – Psihologia reclamei. Publicitatea în afaceri,
Ed. Libra, Bucureşti, 1995
- André de Peretti, Jean-André Legrand, Jean Boniface – Tehnici de comunicare,
Polirom, Iaşi, 2001.
- Doug Newson, Bob Carell – Redactarea materialelor de relaţii publice, Polirom,
Iaşi, 2004.

3
 I. PROIECTAREA CAMPANIEI DE
RELA II PUBLICE

• Oportunitatea şi importanţa campaniei de relaţii publice

• Campania de PR şi managementul situaţiei de criză.

1. Oportunitatea şi importan a campaniei de rela ii publice

Despre relaţiile publice se scrie mult şi se comentează şi mai mult în era unei societăţi
cucerite de comunicare. Aproape că devine inutil să mai fie argumentată necesitatea acţiunii lor
profesionalizate. Instituţiile publice, formaţiunile politice, personalităţile, grupurile de interese,
comunităţile etnice, mediile de afaceri, structurile militare şi civile nu mai trebuie convinse de
importanţa creării şi menţinerii unor canale de comunicare cât mai eficiente cu cei din jur şi cu cei
pentru care acţiunea lor prezintă un anume interes.

Paternitatea termenului de “relaţii publice” (Public Relations) este îndeobşte atribuită

lui Thomas Jefferson (1743-1826), cel de al treilea preşedinte al Statelor Unite, care l-ar
fi utilizat într-o declaraţie din timpul Congresului din 1802 pentru a defini starea de
spirit a cetăţenilor din sânul unei comunităţi politice. În 1882, avocatul Dorman Eaton
pronunţa la “Yale Law School” o conferinţă ce avea drept titlu “The public relations
and the duties of legal profession”, în timp ce la 1897 termenul Public Relations putea
fi întâlnit în “Year Book of Railway Literature”, organ al Asociaţiei Căilor Ferate
americane. Cu toate acestea, cel mai probabil Newton Vail - preşedintele lui “American
Telephone and Telegraph Company -, pare să fie primul dintre cei care în martie 1908 a
utilizat termenul în accepţiunea sa actuală, cu ocazia prezentării unui raport annual al
societăţii.

apud C.Lougovoy, D.Huisman – Traité de relations publiques, PUF,1981, p.3

Dar simpla prezenţă în aria interesului public nu conduce instantaneu şi la o vizibilitate

publică pe măsură. Anonimatul şi, poate într-o măsură chiar mai mare, falsa imagine a realităţii
asociată multor organizaţii şi personalităţi se explică – cel puţin în parte, dacă nu în întregime -,
prin defectuoasa ori totala lipsă de preocupare faţă de cultivarea unor relaţii publice eficiente în
mediul comunitar. Experienţa a dovedit că acestea au meritul de a structura raporturi constante,
neviciate de factori perturbatori sau minate de sensuri ambivalente între actorii sociali, fiind prin
aceasta o cale eficientă de a contracara acţiunile potenţial dăunătoare la adresa intereselor şi
imaginii lor. Când demersul public nu se bucură de o percepţie corectă în cetate, primii vinovaţi
sunt căutaţi în rândul răuvoitorilor, concurenţilor sau a celor incapabili să înţeleagă conţinutul
unor acte, altminteri bine intenţionate.

4
 Dacă, totuşi, activităţile de tip relaţionist sunt accceptate în final, adeseori se întâmplă ca
aşteptările privitoare la calitatea imaginii publice rezultate să întreacă în măreţie realitatea care le-
a inspirat. Eşecurile nu sunt admise, iar vinovaţii sunt unilateral aceiaşi: specialiştii în PR. În
astfel de situaţii, aproape de fiecare dată se aude aceiaşi explicaţie dată nerealizării unei bune
comunicări cu societatea şi mediul inter-instituţional în care actorii sociali evoluează zi de zi:
lipsa resurselor pentru a construi o imagine publică adecvată specificului şi intereselor
organizaţionale ori individuale.
În felul acesta se omite, conştient sau nu, un fapt esenţial pentru corecta înţelegere a rolului şi
funcţionalităţii acţiunilor de PR, respectiv că investiţiile materiale făcute pentru o imagine publică
bună, internă şi externă, sunt cu mult inferioare valorii capitalului de încredere pe care îl
dobândesc cei care cheltuiesc în acest scop. Un nume bun, înseamnă oportunităţi superioare de
cooperare, credit mai mare acordat proiectelor enunţate, sprijin cvasi-necondiţionat a celor din jur
în susţinerea demersurilor publice în care actorii se angajează asumându-şi riscuri importante de
eşec.

Campaniile de relaţii publice reprezintă o activitate de conducere, cu caracter

permanent şi organizat, prin care firmele comerciale, instituţiile, grupurile, cu
caracter privat sau public, urmăresc să câştige şi să menţină înţelegerea, simpatia şi
susţinerea celor cu care astfel de organizaţii au sau ar putea avea de-a face: în
acest scop, ele vor trebui să practice o largă informare şi să-şi adapteze pe cât
posibil propriul comportament încât să obţină o cooperare mult mai eficientă din
partea celorlalte instituţii, persoane sau grupuri, cu condiţia de a ţine efectiv seama
de interesele reciproce.

Cu toate acestea, nu de puţine ori pledoariile exprimate în sensul utilizării tehnicilor şi

metodelor relaţioniste se circumscriu unor activităţi singulare, mai mult sau mai puţin ocazionale
şi conjucturale cu scopul de a dezamorsa o criză intervenită în discursul public al unei organizaţii
sau personalităţi. În loc de a construi, se preferă reconstrucţia, deşi eforturile sunt incomparabile
sub acest aspect. Ca întotdeauna, reparaţiile implică resurse materiale şi imaginative suplimentare,
iar efectele se văd pe distanţe mult mai mari de timp. De aici provin cele mai concrete insatisfacţii
exprimate de beneficiarii demersului relaţionist, asociind dezamăgirea cu privire la absenţa
miracolului în schimbarea imaginii publice detestabile cu disperarea faţă de banii pierduţi inutil.
Pornind de la astfel de considerente, ideea continuităţii acţiunii de relaţii publice se
concretizează în proiectul unor campanii sistematice, de durată şi unitare sub aspect metodologic.
Durata demersului relaţionist influenţează nemijlocit dimensiunea strategiilor, nivelul receptării
publice a mesajelor, calitatea şi stabilitatea vectorilor comunicaţionali utilizaţi, precum şi
performanţele intrinseci ale proiectului de PR propriu-zis. Pe de o parte continuitatea activităţilor
de relaţii publice priveşte caracterul lor stabil şi instituţionalizat la nivelul fiecărui actor cu
relevanţă publică, iar pe de altă parte, aceiaşi continuitate se referă la depăşirea situaţiilor de criză
intervenite în comunicarea dintre actor şi mediul de referinţă al acţiunii sale. O intervenţie oricât

5
de promptă a purtătorului de cuvânt, un comunicat de presă oricât de bine conceput şi promovat în
spaţiul public ori un eveniment construit special după toate regulile relaţioniste nu pot produce
peste noapte o schimbare radicală a percepţiei publice. Este nevoie de reveniri, repetări şi
precizări suplimentare în stare să acrediteze treptat, dar sigur, o nouă relaţie publică, mai
conformă cu realitatea şi cu aşteptările clientului. Din acest punct de vedere, activitatea de relaţii
publice poate fi realizată de o persoană sau de o echipă special pregătită în acest scop din cadrul
organizaţiei ori – aşa cum se întâmplă în situaţiile de criză -, de o companie de PR. Şi într-un caz
şi în celălalt pentru a obţine efecte semnificative este nevoie de continuitate, de perseverenţă şi
insistenţă neostentative. Totul derulându-se firesc, totul având o cadenţă egală, totul decurgând în
mod cât se poate de natural.
Încrederea se câştigă greu, în timp, după probe repetate de consecvenţă, dar se poate pierde cu
mult mai repede. Campaniile de relaţii publice au rolul de a fixa reprezentări sociale cu privire la
instituţii şi persoane, generând stereotipuri şi rutine comportamentale pornind de la valori,
mentalităţi, practici ori credinţe pe care le operaţionalizează în modele predefinite ale acţiunii. Din
moment ce unei instituţii i s-a asociat îndelung o imagine a corectitudinii sau solidităţii financiare,
este mai greu să i se conteste credibilitatea antreprenorială la un simplu atac în presă din partea
concurenţei. Dimpotrivă, ermetismul comunicaţional al unei organizaţii îi amplifică
vulnerabilitatea în spaţiul public. Tăcerea şi lipsa de reacţie la agresiuni, critici sau ofense publice
aduse, motivat sau nu, este percepută ca un semn de slăbiciune, o acceptare tacită şi un deficit de
argumente susceptibile să transforme în caduc un mesaj aparent îngrijorător pentru organizaţie sau
individ.
Din afară, lipsa de comunicare se percepe neplăcut, ca secretomanie, ca blocare într-o cetate
asediată, dincolo de zidurile căreia se poate întâmpla orice. Aparenta protecţie pe care o inspiră o
asemenea fortăreaţă poate însemna şi o provocare pe măsură pentru inamicii potenţiali din
exterior. Izolarea conduce inevitabil la pierderea canalelor de informare şi a instrumentelor de
percepţie a riscului ce ameninţă stabilitatea unei instituţii. Cu atât mai mult când este vorba de
comunicarea cu mass media, dificultăţile firmei se amplifică în ceea ce priveşte identificarea de
aliaţi, parteneri şi chiar furnizori pe care să poată conta în proiectul propriu de dezvoltare.
Relaţiile publice înseamnă, înainte de toate, ştiinţa de a evalua şi gestiona situaţii, acordând o
atenţie deosebită realităţii înconjurătoare şi detaliilor ce aparţin trecutului, la fel cum nu pierde din
vedere semnele viitorului spre care îndreaptă discursul lor curajos, creativ şi imaginativ.
În fond, William Bernbach are toate motivele să afirme că “Adevărul nu e adevăr înainte ca
oamenii să te creadă, iar ei nu pot să te creadă dacă nu înţeleg ce spui şi, nu pot şti ce spui dacă
nu te ascultă, tot aşa cum nu te vor asculta dacă nu eşti interesant, iar interesant nu vei fi decât
dacă prezinţi lucrurile într-o manieră imaginativă, originală şi plină de prospeţime.”1 Paradoxul
acestor judecăţi cu aspect cvasi-inferenţial rezidă în faptul că deşi necesitatea de a avea o bună
imagine publică este o realitate aproape unanim acceptată, până la urmă însăşi industria
publicităţii şi a relaţiilor publice pare să acuze cel mai mare deficit de credibilitate profesională.
Nu de puţine ori activitatea specialiştilor din aceste domenii este asociată cu divertismentul, un

1
W.Bernbach, quoted in Bill Bernbach said…(1989), DDb Needham Worldwide.

6
lux pe care doar puţini şi-l pot permite, o specie particulară de joc şi gratuitate demonstrativă la
care recurg cei pentru care substanţa acţiunii nu constituie cea mai mare virtute, o formă de
poleire a conţinutului precar de resurse şi seriozitate. Reputaţia firmelor care prestează servicii de
relaţii publice se construieşte greu, iar firmele pentru care lucrează acceptă cu destulă dificultate
să le angajeze pe sume importante de bani şi pe o durată relativ mare de timp.
Ca atare, contractele de PR au de regulă un caracter strict determinat şi angajează intervenţii
punctuale în situaţii date de dificultate a credibilităţii imagiinii lor publice. În vreme ce activităţi
determinate, punctuale şi strict orientate de relaţii publice pot fi întâlnite cu frecvenţă destul de
mare, în schimb, campaniile de PR sunt relativ rare, anevoioase şi găsesc cu mult mai greu clienţi
care să le recunoască utilitatea.

•
Servicii de consultan în
rela ii publice Relaţii instituţionale
•
•
Managementul comunicării de
Strategii, modele ale acţiunii
•
criză
•
Audit al comunicării interne
•
Evenimente corporate
•
Comunicare corporată
•
Animarea distribuitorilor
•
Relaţii media
•
Mecenat
•
Programe comunitare
•
Training în comunicare
Comunicare financiară

De obicei, cele mai interesate de serviciile relaţioniste sunt firmele mari, respectiv acele
companii şi agenţi economici care şi-au cucerit deja o poziţie de prestigiu în percepţia opiniei
publice şi a partenerilor tradiţionali de afaceri. Odată instalate în astfel de poziţii, vizibilitatea lor
publică le constrânge la adoptarea unei conduite ireproşabile, transparente şi credibile în percepţia
opiniei publice şi a celorlalte instituţii cu care interacţionează în diverse moduri. Dar aceiaşi
poziţie onorantă, dobândită cu greu se apără şi mai greu. Vizibilitatea publică a unei organizaţii, a
unui grup, comunităţi sau pur şi simplu a unei personalităţi nu reprezintă întotdeauna un avantaj,
fiind în multe privinţe o latură vulnerabilă greu de controlat. Orice activitate, orice decizie
importantă sunt supuse judecăţii critice a celor din jur, încât retorica discursului public trebuie
atent construită, lăsând să străbată în exterior faptele esenţiale, ceea ce este relevant şi în
concordanţă cu percepţia publică deja formată în universul socio-cultural de referinţă. Din acest
motiv, o logică elementară a demersului relaţionist solicită imperativ o pre-condiţie a legitimităţii
sale constând din faptul că cel care comunică trebuie să aibă şi ce comunica. Prin aceasta,
activitatea relaţionistă se distinge în raport cu publicitatea, iar optimul comunicării cu lumea
dinăuntru şi din afară să reprezinte miza sa cea mai importantă.22 O bună imagine nu rezultă de la
sine, ci implică investiţii pe măsură care se recuperează sub forma capitalului de încredere câştigat
pe piaţă. Forma prin care se exteriorizează acest capital este aceea a respectului, reputaţiei,
onoarei, admiraţiei şi a succesului garantat pentru care oricine simte o atracţie aproape magnetică.

2
Gh.Teodorescu, P.Bejan – Relaţii publice şi publicitate.Discurs, metodă, interpretare,Ed.Fundaţiei AXIS, Iaşi,
2003, pp.35-36.

7
Demn de menţionat este, sub acest aspect, situaţia agenţilor economici şi a instituţiilor care
operează în spaţiul public românesc. Astfel, potrivit unei cercetări de piaţă din 2001 dimensiunea
cheltuielilor în scopul creării şi menţinerii imaginii publice este invers proporţională cu nivelul
satisfacţiei managerilor faţă de percepţia acestei imagini în imaginarul colectiv autohton.
Concluzia acestui studiu atrage, însă, atenţia că, în mod simptomatic, liderii organizaţiilor care au
practicat relaţii şi în afara domeniului lor de activitate - angajându-se şi în proiecte caritabile sau
parteneriate publice, mai mult sau mai puţin convenţionale -, sunt, în general, mai încrezători şi
mai mulţumiţi în privinţa utilităţii demersului relaţionist. La polul opus, firmele şi managerii care
se încred în noroc se arată cei mai nemulţumiţi de propria imagine publică.
Abstracţie făcând de considerentele enunţate cu privire la situaţia industriei relaţioniste
româneşti – aflată, încă, într-o fază incipientă -, ancheta pe această temă întreprinsă de
prestigiosul IDEE (Institut for Democracy in Eastern Europe) confirmă necesitatea demersului
relaţionist cu precizarea că orice construcţie a imaginii publice pe termen lung presupune
considerabile investiţii materiale şi imaginative.

“Să arzi cu o lumină mai puternică decât cei din jur nu este un talent înăscut şi nu
este un bun dobândit pentru totdeauna. La început de drum, al unei cariere, unei
instituţii trebuie să ataşezi de identitatea acesteia o calitate, o imagine diferită. Această
imagine trebuie să fie un stil în sine, o personalitate, ceva despre care lumea va vorbi.
Aşa cum este o greşeală să crezi că discreţia te va proteja, este o greşeală comună să
crezi că această imagine trebuie să fie consensuală, necontroversată, că este ceva rău
să fi atacat. Pentru a evita să risipeşti resurse, să-ţi vezi notorietatea eclipsată de un
altul, nu trebuie făcută nici o discriminare între diferitele tipuri de atenţie, cea bazată
pe invidie, admiraţie, respect, ostilitate, simpatie; într-un final toate vor fi în favoarea
firmei respective, dacă aceasta le va integra într-un proiect consistent. Odată ce o
firmă se află în atenţia publicului trebuie să-şi reînoiască metoda de a curta această
atenţie. Dacă nu o face, publicul va ajunge să o considere ceva obişnuit şi o să acorde
atenţia altcuiva.”

Extras dintr-un studiu IDEE/2001

Din perspectiva efectelor obţinute, campaniile de relaţii publice au drept caracteristică

esenţială durabilitatea imaginii, faptul că fixează în timp percepţia publică privitoare la o firmă
sau personalitate, iar sensul acţiunii lor nu poate fi decât în avantajul celor care le recunoaşte
valoarea şi importanţa socială. Nici chiar cele mai celebre firme şi companii nu pierd ocazia de
reveni în atenţia opiniei publice, a clienţilor şi partenerilor de afaceri ori de interese. În
permanenţă se fac cheltuieli de promovare a unei bune imagini şi a unor bune raporturi cu
societatea, menţinând şi creând noi canale de comunicare pentru a întreţine o percepţie favorabilă
cu privire la activitatea şi reuşitele lor organizaţionale sau personale.

8
 Până la urmă totul se reduce la o construcţie şi reconstrucţie a identităţii instituţionale
(corporate image) pentru care se alocă bugete importante de timp şi bani. În acest domeniu
minunile sunt practic inexistente. Munca plină de fantezie dublată de o bună cunoaştere a
ambientului socio-cultural şi a metodelor de realizare a imaginii publice sunt singurele explicaţii
ce pot fi date succesului obţinut de firmele de PR. Nimic nu se face peste noapte, apelând la o
formulă magică de reuşită, iar acest lucru se datorează în principal faptului că înşişi oamenii – în
calitate de receptori ai discursului relaţionist -, au nevoie de o perioadă rezonabilă pentru a-l
conştientiza şi internaliza în forma unor habitudini bine consolidate.
Realizată într-un context de extremă complexitate, comunicarea cu diferiţii parteneri şi, în
particular, cu membrii organizaţiei, nu mai poate fi expresia unei relaţii univoce de dominaţie,
dinspre comunicator spre receptor. Ea trebuie abordată mai curând sub forma unui partaj de
autoritate şi putere, potrivit conceptului evolutiv de putere-asupra (power-over), putere-împreună
(power-with) şi de putere-întru (power-within).33 În esenţă, aceasta echivalează cu o răsturnare a
paradigmelor comunicării tradiţionale şi inaugurarea unui nou model de relaţii publice, de tip
holistic. El ţine cont de faptul că, în realitate, nici o organizaţie nu dispune de mijloacele necesare
pentru a întreţine un sistem unidirecţionat de comunicare cu clienţii, partenerii şi opinia publică.
Or, rolul acţiunilor de PR este exact acela de a facilita realizarea unei comunicări
multidirecţionale: ascendente/descendente, interne/externe, transversale/orizontale prin care
mediul organizaţional să intre în contact cu instituţiile, publicurile şi colaboratorii de interes
pentru organizaţie (stakeholders).
Noutatea acestei abordări a demersului relaţionist devine cu atât mai evidentă în momentul în
care cel ce comunică se plasează în locul celuilalt ori îşi propune să privească realitatea şi din
punctul de vedere al acestuia. Tendinţa forte a comunicării publice actuale este aceea de a nu se
mai baza pe strategiile difuzării informaţiei, ci pe construirea sensului. Altfel spus, fără a neglija
dimensiunile cognitive ale discursului relaţionist, în viitor vor prevala aspectele de ordin
persuasiv. Credinţele, valorile, afinităţile sunt mobilizate mult mai eficient în slujba intereselor
urmărite de o organizaţie, grup sau personalitate publice.
Eficienţa acestor activităţi nu se confirmă întotdeauna imediat, indiferent de cât de
spectaculoase sunt “revenirile” din criza de imagine pe care au traversat-o beneficiarii serviciilor
de relaţii publice. Uneori schimbarea este de faţadă şi se risipeşte la prima adiere mai consistentă
pe care o poate provoca un mesaj ostil ce vine din zona intereselor adverse. Atenuarea crizei nu
constituie sub nici o formă garanţia câştigării în credibilitate. Cine s-ar arăta convins de
stabilitatea unei bănci asupra căreia falimentul pluteşte ca un fior rece, doar la un simplu anunţ de
sponsorizare a unui eveniment cultural sau sportiv foarte îndrăgit de populaţie? Sau ce poate face
un zeppelin inscripţionat cu simbolurile identitare ale aceleiaşi bănci şi lăsat să planeze deasupra
oraşului? Ideea că prin astfel de gesturi extravagante - care ignoră preocuparea faţă de
dimensiunea bugetelor cheltuite -, se induce percepţia forţei şi solidităţii financiare a băncii, este
complet falsă.

3
Danielle Maisonneuve – Politisation de l’agir communicationnel dans les entreprises publiques au Québec, Thèse
de doctorat, Montréal, Université Concordia, 1993.

9
 Dimpotrivă, impresia lăsată este mai curând îngrijorătoare prin ostentaţie, potrivit principiului
că cel puternic nu ţine să-şi demonstreze neapărat puterea, mai ales atunci când cineva i-o
contestă. Este suficientă reamintirea la intervale egale, bine gândite într-o strategie de campanie
de PR, că instituţia există, că ea activează la fel ca şi până atunci şi că – cel puţin în privinţa unor
eventuale probleme de ordin managerial sau financiar -, ea are capacitatea de a le controla şi
depăşi. Numai cuvintele bine cântărite câştigă puterea şi fac istorie, sens în care comunicarea
reprezintă ipostaza cea mai subtilă a forţei de a domina pe cei din jur. Naturaleţea conduitei, ţinuta
imperturbabilă şi continuitatea mesajului promovat în spaţiul public sunt infinit mai credibile
decât focurile de artificii şi baloanele colorate lansate spre cer…

2. Campania de PR şi managementul situa iei de criz

Orice campanie de relaţii publice implică o strategie şi o administrare inteligentă a imaginii

organizaţiei sau a liderului. Din acest punct de vedere, dimensiunea corporativă a strategiei se
raportează la scopurile generale şi la direcţia spre care sunt îndreptate funcţiile operaţionale ale
organizaţiei.
Strategia poate fi definită ca determinare pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor
unei instituţii, în raport de care sunt fixate durata acţiunii şi resursele ce trebuie
alocate în vederea atingerii acestor obiective şi scopuri.

Neîndoielnic, pentru a determina scopuri şi obiective ale campaniei de PR este nevoie de un

plan de acţiune. Pentru a-l întocmi trebuie ca întotdeauna să se plece de la formularea unui proiect
şi de la o perspectivă asupra viitorului în funcţie de care sunt adoptate termenele de realizare şi
bugetele necesare atingerii acestor obiective. În ceea ce priveşte activităţile prevăzute în cadrul
planului şi a strategiei, acestea nu pot avea alt suport decât situaţia prezentă, iar determinarea şi
analizarea ei se face prin metode şi tehnici specifice. Fără o cercetare prealabilă a universului în
care evoluează clienţii, instituţionalizaţi sau neinstituţionalizaţi, ai firmelor specializate în
furnizarea de servicii de relaţii publice, este practic imposibil de a diagnostica natura problemei
care a generat criza de imagine pe care aceştia o pot acuza la un moment dat.
Primul pas în derularea campaniei de PR îl reprezintă definirea problemei. Sub acest aspect,
încă din momentul profesionalizării lor, activităţile relaţioniste şi-au concentrat atenţia spre
ameninţările exterioare la adresa organizaţiei, grupului sau a persoanei. Aşa se explică de ce
programele pe care le concep agenţii relaţionişti întâmpină o mare rezistenţă din partea clienţilor,
în sensul că afectele acestora din urmă sunt contrapuse experienţei şi practicii celor dintâi. În
realitate, relaţiile publice ţin de procesul de schimbare şi de rezolvare a problemelor de imagine pe
care le acuză o instituţie sau o persoană. Pentru a da o rezolvare acceptabilă unor asemenea
cerinţe, practicienii campaniilor de PR utilizează teoria şi resursele disponibile într-un proces de
soluţionare a problemelor cuprinzând patru paşi:

10
1. definirea problemei (oportunitate), constând în căutarea unui răspuns adecvat întrebărilor:

- Ce se întâmplă acum?
- Există cu adevărat o problemă?

Acest prim pas implică verificarea şi monitorizarea cunoştinţelor deja existente, a opiniilor,
atitudinilor şi comportamentelor celor implicaţi în şi afectaţi de acţiunile întreprinse de
organizaţie.

2. planificarea şi programarea, reprezentând activităţi prin care se încearcă un răspuns la o

serie de interogaţii ce intervin în debutul oricărui demers relaţionist:

- Pe ce bază a fost identificată/definită situaţia?

- Ce ar trebui schimbat sau făcut pentru ca ea să devină o situaţie
avantajoasă pentru client?
- Ce trebuie spus şi cui anume?
- Când şi în ce fel ar trebui spus ceea ce ar trebui spus?

Datele identificate în prima etapă devin suport factual al deciziilor privitoare la publicul ţintă
al campaniei de PR, la obiectivele programului, a tacticilor şi strategiilor de comunicare adoptate.
Nu de puţine ori situaţia critică reclamă transformarea acestor date în sursă principală a politicilor
ori programelor de acţiune iniţiate de organizaţie.

3. acţiune şi comunicare, fiind etape ale procesului de refacere a comunicării publice care
trebuie să dea răspuns întrebărilor:

- Cine sunt cei care trebuie să acţioneze şi să comunice?

- Unde ar trebui să se acţioneze şi/sau să se comunice?

Acest pas presupune aplicarea propriu-zisă a programului de PR conceput în vederea atingerii

obiectivelor campaniei.

4. evaluarea programului, făcând apel la o retorică interogativă de genul:

- Cum se prezintă situaţia în final?

- În ce fel şi cu ce costuri a fost depăşită/ameliorată situaţia iniţială?

Pornind de la evaluarea sistematică a acţiunilor prevăzute în programul campaniei se

procedează fie la “corecţii periodice” sau “din mers” a comunicării publice (ad-tracking), fie la
evaluări finale ale demersului relaţionist (ad-testing). În prima variantă se urmăreşte optimizarea

11
mesajului, iar în cea de a doua variantă se are în vedere validarea practică a proiectului relaţionist
derulat în timpul campaniei.
Merită subliniat faptul că fiecare pas dintre cei menţionaţi este la fel de important întrucât
diagnoza, planificarea, implementarea şi evaluarea sunt etape care se întrepătrund în cadrul unui
proces dinamic, continuu şi ciclic:

Cei patru paşi ai procesului de PR4

Pentru a reuşi o campanie de succes este necesară o prealabilă cunoaştere a contextului social,
economic, axiologic şi instituţional, iar acest lucru nu se poate realiza decât apelând la metodă şi
la expertiză. Acestea pot conduce la identificarea surselor crizei şi, implicit la o definire corectă a
situaţiei. Cu alte cuvinte, monitorizarea mediului social nu reprezintă doar primul pas al unui
demers strategic eficient, ci însuşi suportul planificării acţiunilor din timpul campaniei de PR. O
ilustrare elocventă a acestei cerinţe de ordin metodologic o constituie fabula elefantului şi a celor
şase orbi: fiecare din cei şase nevăzători atinge o altă parte a elefantului şi va oferi o descriere
personală a pahidermului bazându-se exclusiv pe informaţia astfel obţinută. Cel care atinge
trompa elefantului va spune că elefantul este un fel de şarpe, în timp ce un altul care, atingând
doar unul dintre picioarele elefantului, va susţine că acesta seamănă mai curând cu un copac.
Descrierile de acest fel pot continua în acelaşi mod cu fiecare dintre cei şase orbi astfel încât, în
final, fiecare dintre ei va avea dreptate într-o măsură mai mare sau mai mică, după cum la fel de
bine niciunul nu va reda corect animalul cercetat. Prin comparaţie, în absenţa unei evaluări
metodice a situaţiei problematice, agenţii relaţionişti ajung inevitabil la caracterizări improprii ale
mediului generator de criză, nu foarte diferite de cele ale celor şase orbi.

12
 Cu toate acestea, de multe ori cercetarea preliminară (pre-anchetă) are mai mult un caracter
formal, superficial şi nestructurat, bazându-se îndeosebi pe flerul pseudo-relaţionistului. În cele
mai frecvente cazuri, motivele unei asemenea abordări constau în faptul că:
- există o acută ignoranţă metodologică – uneori abil disimulată -, pe care unii agenţi
relaţionişti o resimt ca urmare a neaprofundării tehnicilor de anchetă încă din vremea
studiilor, precum şi a nedeprinderii lor de a lucra sistematic în vederea atingerii
obiectivelor de cercetare; confruntarea cu rezultatele unui studiu riguros, cu parametri şi
indicatori de stare suficient de complicaţi pentru cineva care nu a fost vreodată pus în faţa
unor astfel de procedee de analiză, naşte o reticenţă firească.
- nu sunt resurse suficiente şi nici o solicitare expresă din partea finanţatorului proiectului
de PR pentru a întreprinde un demers preliminar elaborării strategiei de campanie.
Experienţa a demonstrat de fiecare dată când această etapă a campaniei a fost superficial
tratată sau, pur şi simplu, eliminată, că soluţiile formulate la situaţia de criză au fost defectuoase şi
nerelevante din perspectiva cauzelor reale care au provocat-o. Cercetarea şi analizele pe baza
datelor empirice au rolul de a fundamenta, faptic şi teoretic, propunerile de depăşire a crizei de
comunicare în care a ajuns organizaţia, grupul sau personalitatea. De aceea nu este deloc
exagerată pretenţia de a dispune fie de un buget optim alocat campaniei, fie de o competenţă
metodică şi metodologică recunoscută. Potrivit acestor exigenţe, cercetarea prealabilă a mediului
social poate fi definită ca un efort necesar de culegere a informaţiilor. Pe baza datelor pe care le
aduce în atenţia specialistului în PR, se obţin caracterizări diferite ale situaţiei şi elementele unei
înţelegeri corecte a acesteia. Mai precis, pre-ancheta conduce inevitabil la judecăţi comparative şi
la verificarea presupoziţiilor aflate la originea conjecturilor şi ipotezelor de lucru folosite în
debutul campaniei. Este o replică ştiinţifică la tenacitate, autoritate şi intuiţie având drept scop
reducerea gradului de incertitudine în procesul luării deciziilor strategice din timpul campaniei de
PR. Chiar dacă nu se obţin răspunsuri foarte precise la toate întrebările formulate de specialist,
cercetarea sistematică rămâne în continuare premisa majoră a unui demers eficient de construcţie
a dialogului, cunoaşterii şi înţelegerii dintre organizaţie şi mediul social de referinţă.
Receptivitatea la semnalele ce vin din exteriorul instituţiei dau o primă reprezentare asupra
caracteristicilor imaginii sale publice, a modului în care ea s-a impus pe plan economic şi social, a
gradului de simpatie pe care o inspiră mediului în care se manifestă sau a stilului de a comunica
informaţii despre activitatea pe care o desfăşoară. Din acest punct de vedere, ascultarea
sistematică trebuie înţeleasă ca o modalitate de cercetare în cadrul programului de relaţii publice,
cu precizarea că ea este în acelaşi timp şi o ascultare activă.
O comunicare eficientă înseamnă deschidere către celălalt şi un feed-back pozitiv din partea
acestuia. În situaţiile în care nu se ţine cont valoarea unui asemenea instrument de contraverificare
constantă a impactului produs de mesajul public transmis pe diferite canale de comunicare, sunt
toate şansele de a realiza un demers relaţionist lipsit de sens şi finalitate, căutând soluţii la
probleme care nu există şi orientând discursul către segmente de public greşit stabilite. Feed-back-

4
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom - Effective Public Relations, 8th ed., Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2000, p.341.

13
ul aduce cu sine elementele convingătoare ale calităţii acestui discurs şi conferă încredere echipei
de specialişti că se află pe drumul cel bun. Cantitatea de informaţie de care dispune o organizaţie
din partea publicurilor sale constituie indicatorul eficienţei comunicării sale cu mediul intern şi
extern, comportându-se mai curând ca un sistem deschis, decât unul închis în rezolvarea
problemelor. În sensul acesta, efortul depus este lăudabil, dar nu şi suficient. Este nevoie de
experienţă şi pricepere profesională, îmbinând competenţa specialistului cu informaţiile şi fantezia
de care el dispune la un moment dat.

Încă înainte de a deveni preşedinte, Abraham Lincoln îşi făcuse obiceiul de-şi rezerva o
parte din timpul său pentru a discuta cu un număr cât mai mare de oameni provenind din
cele mai diverse categorii sociale. Celor care i-au reproşat că iroseşte în mod inutil un timp
valoros acordând atenţie unor persoane lipsite de importanţă deosebită, adesori neinstruite
şi fără preocupări speciale în ceea ce priveşte temele de discuţie abordate, acesta le-a
replicat: “Numesc aceste întâlniri baia mea de opinie publică, întrucât efectul său asupra
mea este înnoitor şi revigorant”.

Ascultarea activă sistematică presupune, cu alte cuvinte, orientarea dialogului dintre

organizaţie şi ambientul social ori instituţional de referinţă. Pornind de la ceea ce se cunoaşte şi
ceea ce se presupune cu privire la sursele crizei de comunicare, agentul de PR ajunge treptat să
definească situaţia într-un mod cât mai aproape de realitate şi, implicit să identifice natura
problemelor pe care urmează să le rezolve prin intermediul unor tehnici şi metode specializate.
În sistemele închise - cu un sistem univoc de comunicare -, aceste probleme se manifestă cel
mai adesea ca situaţii de criză, transformând activitatea de PR dintr-o acţiune de “prevenire a
incendiilor” într-o “luptă disperată cu focul”.55 Exemplele de acest gen sunt un argument serios
de a evita astfel de momente în care managerii şi acţionarii să fie nevoiţi să suporte cheltuieli “de
redresare” cu mult peste nivelul celor presupuse de o campanie de PR. Cumpărarea de spaţiu
publicitar în scopul justificării unor acţiuni eronate sau, cel mai adesea, eronat percepute în mediul
social, anunţând ambiţioase programe de refacere a prestigiului organizaţional, se dovedeşte o
întreprindere extrem de costisitoare şi cu efecte infinit mai mici decât dacă s-ar fi prevenit o
asemenea situaţie din timp.

Cu cât o nemulţumire este descoperită mai devreme, cu atât ea este mai simplu de
soluţionat şi afectează mai puţin activitatea organizaţiei.

De multe ori definirea problemei începe odată cu aprecierea cuiva, cum că ceva nu merge
bine sau că în curând acel ceva ar putea să nu mai meargă bine, fie să nu mai meargă deloc. Din
acet moment eforturile se concentrează asupra criteriilor ce stau la baza unor asemenea aprecieri

5
Op.cit., p.344

14
şi judecăţi ale situaţiei, respectiv asupra obiectivelor organizaţionale ameninţate de aspectele nou
intevenite în contextul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Cercetarea sistematică are, deci,
rolul de a descrie în detaliu dimensiunile problemei, factorii care contribuie la agravarea sau la
atenuarea acesteia, precum şi actorii implicaţi sau afectaţi de situaţia în sine. Pe scurt, cercetarea
este necesară pentru a determina “ce se întâmplă acum?”.

15
 II. PROIECTAREA CAMPANIEI
DE RELA II PUBLICE (2)
• Campania de PR şi managementul factorilor de criză
• Metode informale de cercetare a crizei de comunicare
• Relaţiile publice ca parte a gândirii strategice

1. Campania de PR şi managementul factorilor de criză

Prezentarea problemei reprezintă o descriere concisă a situaţiei, adesea exprimată

într-o frază concisă ori un paragraf scurt. Spre deosebire de aceasta, analiza situaţiei este
o “colecţie” de date referitoare la tot ceea ce se ştie despre situaţia avută în vedere:
evoluţia sa, factorii care o infleunţează, actorii intra-oganizaţionali şi extra-
organizaţionali implicaţi sau afectaţi de această situaţie.
Analiza situaţiei conţine toată informaţia de fond necesară pentru a ilustra
detaliat sensul prezentării problemei, făcând posibilă astfel definirea clară a a
acesteia.

Cel mai adesea, analiza situaţiei se concretizează în ceea ce practicientii numesc

“dosar de fapte” (facts book), care conţine o prezentare sintetică a problemelor
generatoare de criză şi a informaţiei relevante cu privire la ascendenţele sale “istorice”. În
mod curent ea constă din redactarea unui Raport de situaţie care cuprinde un rezumat la
timpul prezent a datelor cele mai importante despre percepţia publică a organizaţiei,
redactate în termeni cuantificabili care răspund unor întrebări punctuale formulate de
agentul relaţionist:

- Care este sursa problemei?

- Unde se află această problemă?
- Cum a devenit aceasta o problemă?
- Cine sunt cei implicaţi sau afectaţi de această problemă?
- Cum sunt ei implicaţi sau afectaţi de problemă?
- Din ce motiv problema prezintă interes pentru organizaţie şi publicurile sale?

Trebuie menţionat, totuşi, că prezentarea problemei nu presupune automat şi

oferirea soluţiilor aşteptate sau o identificare promptă a celor reesponsabili de situaţia în
care a ajuns organizaţia. Altminteri, programul de PR nu ar mai fi decât o formă
prestabilită de acţiune, limitând şansele de a valorifica eficient informaţiile obţinute după
etapa cercetării preliminare a cauzelor care au declanşat criza. Atunci când se procedează
astfel, comportamentul “clasic” al celui ce formulează greşit problema constă în emiterea
unei judecăţi apodictice, cu valoare de sentinţă: “Avem de a face cu o problemă de
comunicare.” Eroarea unei asemenea inferenţe constă în inversarea premisei cu
concluzia, omiţându-se aspectul deosebit de important conform căruia însăşi
comunicarea face parte din soluţia problemei, fiind incorect identificată drept problema

16
în sine. Pentru a fi evitate asemenea confuzii, de obicei, analiza situaţiei este structurată
pe două secţiuni, cuprinzând un inventar separat de factori interni şi de factori externi
care surprind aspecte specifice ale crizei:

1. Factori interni
Când se iau în calcul factorii interni, în realitate, sunt vizate acele aspecte care
definesc situaţia problematică a unei organizaţii. Datele de referinţă considerate sunt
deciziile şi politicile organizaţionale, procedurile şi acţiunile susceptibile să provoace
criza de comunicare şi de reprezentare publică în care s-a ajuns. Analiza situaţiei
debutează, în consecinţă, cu observarea şi evaluarea percepţiilor, a conduitei actorilor
cheie, a structurilor şi proceselor relevante din cadrul diverselor segmente
organizaţionale, toate abordate din perspectiva problemei şi a istoricului acesteia.
Prioritară este realizarea unui audit al comunicării (communication audit), constând
dintr-o documentare sistematică asupra circuitelor informaţionale, interne şi externe, ale
organizaţiei. Este, practic, un test al cărui scop este acela de a înţelege mecanismele
procesului comunicaţional, potrivit intenţiilor şi finalităţilor urmărite prin intermediul
relaţiilor publice. În felul acesta, managementul organizaţional are posibilitatea de a
evalua cum, ce şi cui i se comunică, din care să tragă o concluzie pertinentă cu privire la
ceea ce se se ştie - în interior şi în exterior -, despre activitatea instituţiei şi, mai ales, în
privinţa a ceea ce ar trebui făcut de acum înainte sub acest aspect.
Din acest motiv, o componentă esenţială a analizei situaţiei este alcătuirea şi
respectarea unui calendar al evenimentelor din organizaţie care să fie în permanenţă
actualizat. Un asemenea instrument este necesar nu doar pentru a da coerenţă şi
stabilitate acţiunilor relaţioniste, dar şi pentru constituirea suportului argumentativ al
discursului public al organizaţiei. Datele şi informaţiile în legătură cu istoricul acesteia
fac substanţa rapoartelor şi comunicatelor de presă, a buletinelor informaţionale, a
corespondenţei adresate colaboratorilor şi partenerilor instituţionali sau a publicităţii
create în jurul activităţii desfăşurate de organizaţie. Crearea facilităţilor de acces la
informaţii complete şi corecte cu privire proiectele investiţionale, la resursele mobilizate
ori la managementul firmei conduce la identificarea rapidă a punctului de pornire în
procesul de soluţionare a crizei sau de anihilare a cauzelor care o generează.

2. Factori externi
Când situaţia problematică este definită, iar cauzele care i-au dat naştere cunoscute,
nu mai rămâne de aflat decât cine sunt responsabili de această situaţie, în ce măsură sunt
ei implicaţi şi asupra cui se repercutează în mod deosebit efectele sale negative. Din acest
punct de vedere, inventarierea aspectelor pozitive şi negative din activitatea de ansamblu
a organizaţiei rămâne calea cea mai sigură de a discerne asupra măsurilor ce se impun
pentru a-i corecta în bine imaginea publică.
O preocupare specială în această etapă o reprezintă culegerea datelor semnificative
despre partenerii din afară ai organizaţiei, despre colaboratori, acţionari, clienţi, furnizori
etc., pentru a afla de la aceştia ce anume şi cât ştiu în legătură cu problema apărută la
nivelul organizaţiei, despre felul în care o percep ei în exterior şi cum intenţionează să se
implice pentru a o depăşi. În aceasta constă cea mai mare parte a cercetării întreprinse de
agenţii relaţionişti la începutul unei campanii de relaţii publice, făcând efortul de a corela

17
factorii interni şi pe cei externi într-un model explicativ coerent care să ofere soluţii
eficiente de acţiune practică.

Din perspectiva teoriei sistemelor, factorii externi sunt reprezentaţi de persoane, grupuri
ori instituţii ce aparţin aceluiaşi sistem ca şi organizaţia ori cu care aceasta
interacţionează relativ constant: ceea ce ştiu, simt şi fac ei are impact asupra organizaţiei
şi invers.

În scopul de a menţine relaţii mutual profitabile cu factorii de influenţare externă,

structurile organizaţionale întreprind analize şi evaluări periodice a conţinutului şi
intensităţii procesului de comunicare pe care îl realizează împreună cu aceştia. Reacţia
lor faţă de politicile, activităţile, deciziile şi proiectele iniţiate de organizaţie constituie un
indiciu relevant asupra modului în care se propagă spre exterior ceea ce întâmplă în
interior. O monitorizare sistematică a calendarului evenimentelor din organizaţie şi a
reacţiilor celor aflaţi în sfera proprie de interese conduce la obţinerea informaţiilor utile
despre calitatea discursului public al unei instituţii. Reacţiile din afară sunt cel mai bun
barometru al tensiunilor şi succeselor pe care le traversează o organizaţie. Urmărite pe o
distanţă semnificativă de timp cu ajutorul seriilor cronologice şi a analizelor de tendinţă,
ele se traduc sub forma unor indicatori de atitudine din care pot fi trase concluzii foarte
utile pentru agenţii de relaţii publice.
Categorii distincte de colaboratori externi pot fi clasificate, ierarhizate, tipologizate
sau apreciate din perspectiva anvergurii şi gradului de intensitate a raporturilor ce s-au
statornicit între aceştia şi structura organizaţională. Aşa se explică de ce nu toţi cei
identificaţi ca fiind acţionari, colaboratori, clienţi sau furnizori (stakeholders) devin
automat şi publicuri ale unui program conceput pentru a răspunde unei anumite
probleme. Ca urmare, în această etapă de cercetare se caută răspunsuri la întrebări de
genul:

• Cât de mult utilizează oamenii informaţiile în situaţia problematică?

Sub acest aspect, comunicarea este eficientă numai dacă destinatarii înţeleg nevoia
de a li se da informaţii despre organizaţie. Analiza situaţiei are drept scop determinarea
gradului în care categorii diferite de persoane şi instituţii solicită ori utilizează informaţii
cu privire la problema apărută.

• Ce tipuri de informaţie sunt în mod frecvent solicitate/utilizate?

În această privinţă programele care se adresează prioritar audienţei, respectiv acelea

care încearcă să răspundă mai curând unor trebuinţe venind din partea publicului şi, abia
în al doilea rând acelora care privesc satisfacerea unor interese ale comunicatorului -, vor
trebui să se bazeze pe o cunoaştere temeinică a tipurilor de informaţie solicitate de
diferitele persoane implicate şi/sau afectate în/de situaţia problematică.

18
 • Cum folosesc oamenii informaţiile?

Întrucât este folosită în moduri diferite şi de categorii distincte de utilizatori,

informaţia nu reprezintă decât rareori un scop în sine. Îndeobşte ea este considerată ca
fiind folositoare numai dacă are legătură cu anumite acţiuni sau planuri pe care
utilizatorii le definesc importante sau neimportante. Rar se întâmplă ca informaţii cu
caracter general să fie utile şi percepute ca atare.

• Ce anume poate anticipa modul în care vor fi utilizate informaţiile?

De cele mai multe ori caracteristicile demografice sau cele strict situaţionale nu pot
anticipa felul în care va fi utilizată informaţia de către destinatari. Pentru aceasta se
impune observarea felului în care reacţionează diferiţi subiecţi atunci când se văd
implicaţi sau afectaţi de o anumită situaţie problematică. Astfel, modul în care acţionarii
unei firme înţeleg situaţia are o deosebită importanţă, după cum reiese şi din paradigma
selecţiei mesajului şi a canalului de comunicare cele mai eficiente formulată de
VanLeuven:

1. utilizatorul alege canalul de

comunicare şi mesajul în funcţie
de scopurile pe care le consideră
personal importante

2. utilizatorul atribuie mesajului pe

care l-a ales un sens subiectiv

3. în comportamentul utilizatorului
este anticipată reacţia la mesaj,
reflectând experienţa motivaţiilor
şi intenţiilor sale anterioare

În ordinea aceleiaşi importanţe trebuie privită studierea şi definirea sistematică a

sistemului de relaţii cu colaboratorii externi ai organizaţiei pentru a stabili o ierarhie
corectă a priorităţilor comunicaţionale. Rar se întâmplă ca o instituţie să dispună de
suficiente resurse financiare şi umane care să-i permită o implementare simultană a
programelor de PR ce se adresează tuturor colaboratorilor şi acţionarilor unei societăţi
comerciale, spre exemplu. O normă elementară a strategiei de relaţii publice este aceea
de a fixa priorităţile în funcţie de segmentele de public cele mai vizate şi afectate de
situaţia problematică, şi nu ca urmare a presiunilor interne sau externe îndreptate asupra
departamentului de PR al organizaţiei. În cazul în care nivelul de înţelegere al
colaboratorilor şi acţionarilor este relativ ridicat, conţinutul mesajului va fi adaptat la
caracteristicile lor intelective superioare. O dată ce vor fi descoperite pattern-urile lor de
consum mediatic, alegerea strategiei comunicaţionale pentru diseminarea cea mai
eficientă lui, de conţinutul analizei situaţiei şi a factorilor implicaţi:

19
 Factorii interni

1. Prezentarea obiectivelor organiza- iei, 6. Prezentarea pozi iei adoptate de

regulament, istoric, structur ;
2. Liste, biografii şi fotografii ale
managerilor, membrilor CA;
3. Prezentarea istoricului unor servi-cii,
programe, produse ale organi-za iei;
4. Date statistice despre resurse, buget,
personal, vânz ri, profit, ac ionari
etc.
5. Politici manageriale legate de
situa ia problematic a oganiza iei.
conducerea organiza iei fa de situa ia
problematic ;
7. Prezentarea modului în care ac io-
neaz organiza ia pentru a face fa
situa iei problematice;
8. Prezentarea listei şi a pozi iei ac-
ionarilor organiza iei;
9. Lista canalelor de comunicare bi-
univoc din interiorul organiza iei.

Factorii externi
1. Decupaje din presa scris şi jurnalul de
întreprindere cu privire la situa ia
problematic ;
2. Rapoarte, transcripturi, printuri şi
înregistr ri video-magnetice prelu-ate
din emisiunile de radio şi tele-viziune;
3. Analiza de con inut a discursului
mediatic;
4. Lista canalelor mediatice, a jurna-
liştilor, moderatorilor de talk-show-uri,
publiciştilor şi a redactorilor care
difuzeaz informa ii despre situa ia
problematic a organiza iei;
5. Liste cu informa ii despre persoane şi
grupuri care au pozi ii, preocup ri şi
interese comune cu organiza ia în
privin a situa iei problematice;
6. Liste cu informa ii despre persoane şi
grupuri ostile pozi iei, preocu-p rilor şi
intereselor organiza iei în privin a
situa iei problematice
7. Rezultate ale cercet rilor şi sonda-
jelor de opinie referitoare la
organiza ie şi situa ia problema-tic ;
8. Calendarul evenimentelor speciale şi
a datelor importante pentru organi-
za ie vs. situa ia problema-tic ;
9. Lista agen iilor guvernamentale, a
juriştilor şi a altor oficiali cu atribu ii
reglementative care ar putea prezenta
solu ii concrete de rezolvare a
situa iei problematice;
10. Extrase şi copii ale reglement ri-lor,
legilor, hot rârilor etc., ap ru-te în
diverse publica ii guverna-mentale ori
în raporte şi documente relevante;
11. Copii ale comentariilor publicate pe
teme apropiate celor con inute în
situa ia problematic ;
12. Lista lucr rilor de referin şi locul
unde se afl acestea în organi-za ie.

În cazul absenţei informaţiilor privitoare la situaţia problematică orice acţiune de

reconstrucţie a canalelor de comunicare cu mediul intern şi extern este expusă riscului de
a compromite şi mai mult şansele de a construi o imagine publică pe măsura aşteptărilor.
Mai precis, riscul derivă din faptul că:
• fie se promite prea mult şi se realizează prea puţin din ce s-a promis;
• fie sunt aplicate programe care nu elimină cauzele reale ale problemei;

20
 • fie că poate surveni chiar eşecul programului destinat depăşirii situaţiei
problematice.
Analiza detaliată a factorilor interni şi externi ai situaţiei problematice contribuie la
culegerea informaţiilor relevante despre nodurile de imagine asupra cărora trebuie
intervenit pentru a îmbunătăţi procesul comunicării dintre managementul firmei şi
mediul organizaţional intern, pe de o parte, şi dintre structura organizaţională şi sistemul
colaborărilor sale externe, pe de altă parte. Ea constă din identificarea sistematică şi
obiectivă a punctelor tari (strengths) şi a punctelor slabe (weaknesses) ale organizaţiei,
precum şi a oportunităţilor (opportunities) şi ameninţărilor (threats) care pot fi
gestionate favorabil în interesul instituţiei. Aşa numita analiză a celor patru factori
(SWOT Analysis) este utilizată pentru a descoperi corelaţiile şi implicaţiile ascunse ale
situaţiei problematice, evaluând actorii şi forţele ce se înfruntă pe “câmpul de luptă”. Pe
baza concluziilor ce se desprind din observarea atentă a situaţiei, pot fi gândite diferite
strategii de campanie. Cea mai eficientă va trebui să răspundă pozitiv diverselor variante
ce rezultă din combinarea celor patru factori explicativi ai analizei:
1. PT&O – strategii construite pornindu-se de la punctele tari (PT) ale
organizaţiei, profitând de oportunităţile (O) oferite de mediul extern;
2. PT&A – strategii construite pe baza punctelor tari (PT) ale
organizaţiei, ţinând cont de ameninţările (A) venind din mediul extern;
3. PS&O – strategii care încearcă să minimalizeze punctele slabe (PS)
ale organizaţiei, dar profitând de oportunităţile (O) venind din mediul
extern;
4. PS&A – strategii care încearcă să minimalizeze atât punctele slabe
(PS) ale organizaţiei, cât şi ameninţările (A) existente la adresa acesteia.
Evaluarea critică a fiecărei variante în parte şi supunerea tuturor unei analize
comparative furnizează departamentului de marketing şi de relaţii publice al organizaţiei
datele necesare formulării unei bune strategii de campanie. Atunci când situaţia o
impune, poate fi angajată prin contract o agenţie de PR care să conceapă un model de
acţiune practică destinat promovării unei imagini instituţionale favorabile, grupului ori
persoanei. Nu totdeauna o organizaţie îşi poate permite luxul de a avea un departament
de relaţii publice, fiind mult mai puţin costisitoare angajarea unei firme specializate în
PR care să dea consultanţă punctuală managerilor în privinţa modalităţii optime de a
comunica cu membrii organizaţiei şi de a gestiona adecvat mesajele pe care le emit în
spaţiul public. Uneori aceiaşi firmă se poate angaja şi în privinţa furnizării serviciilor de
relaţii publice propriu-zise, prelund de la organizaţie o parte sau în totalitate activităţile
destinate acestui scop.

2. Metode informale de cercetare a crizei de comunicare

Analiza situaţiei, oricât de obiectivă s-ar vrea şi oricât de riguroasă şi-ar propune să
fie, nu se realizează numai prin metode şi tehnici cantitativiste de tip survey field. Aşa
cum experienţa o demonstrează, până la urmă nici măcar aceste metode nu sunt pur
formale, fiind nevoite să ia în calcul numeroase aspecte “imponderabile” care aparţin
unor conduite mai curând informale. Din acest punct de vedere, analiza situaţiei are un

21
caracter exploratoriu accentuat, bazându-se pe date de observaţie simultan cantitativ-
calitative. În afara metodelor empirice tradiţionale de culegere a datelor, foarte
importante s-au dovedit în timp contactele personale, informatorii cheie, focus
grupurile şi interviurile semistructurate, şedinţele de brainstorming, crearea liniilor
directe şi a structurilor de tip ombudsman, analiza corespondenţei şi a comunicării on-
line sau rapoartele de teren.

1. Contactele personale

Atunci când conducerea unei firme a cerut realizarea unei campanii de comunicare
în rândul angajaţilor împotriva dopingului, unul dintre experţii în relaţii publice ai firmei
angajate în acest scop - pretinzând că este un simplu pacient -, s-a internat într-un centru
de tratament destinat celor deveniţi dependenţi de droguri. După trei zile petrecute în
centrul de dzintoxicare, el şi-a motivat gestul prin necesitatea de a se documenta “pe viu”
asupra comportamentului celor care veniseră aici pentru a se vindeca, arătând că în
această perioadă a reuşit să culeagă un volum important de date despre cei aflaţi sub
influenţa acestui flagel. Alţi “participanţi observatori” au mers până acolo încât au lucrat
în scaune cu rotile cu scopul de a vedea ce înseamnă pentru o persoană cu un handicap
fizic realizarea unor trebuinţe umane fireşti: pauza de cafea, utilizarea toaletei, utilizarea
unor dispozitive special create pentru a le facilita anumite activităţi etc.
În aceiaşi măsură, întâlnirile comunitare sau profesionale cu diferite prilejuri
constituie oportunităţi ce nu pot scăpa practicienilor în PR pentru a lua contact cu
diferite opinii ori pentru observa şi înţelege mai deplin unele atitudini şi comportamente
care pot oferi explicaţii asupra situaţiei problematice a unei organizaţii. Priceperea în
evaluarea opiniior, atitudinilor oamenilor a fost dintotdeauna prima condiţie pentru a
deveni profesionist în domeniul relaţiilor publice. Pentru oamenii politici acest exerciţiu
le este cât se poate de familiar încă de foarte mult timp.

“Cea mai sigură metodă de a afla şi de a estima starea de spirit a unei comunităţi este să vii în
contact cu oamenii de toate categoriile din cadrul acesteia.“

Lord Bryce (1893)

2. Informatorii cheie

Profesioniştii din domeniul PR preferă adesea să discute cu aşa numiţii “informatori

cheie” (key informants), apelând astfel la un procedeu destul de răspândit printre
etnologi şi sociologi - îndeosebi când se fac documentări de teren - şi cunoscut sub
numele de “tehnica participantului observator”. O astfel de abordare presupune
selectarea şi intervievarea liderilor de opinie şi a experţilor locali. De obicei, interviul se
realizează sub forma unei discuţii deschise, libere în care persoanele selectate sunt
încurajate să vorbească despre anumite probleme sau aspecte aşa cum le văd ei. Deoarece
interviurile de profunzime cu informatori cheie solicită mult timp pentru a le realiza şi
presupun o analiză de conţinut foarte riguroasă, aplicarea tehnicii este limitată la un
număr relativ redus de respondenţi. Baza de selecţie a acestor subiecţi de interviu este

22
nivelul percepţiei acestora cu privire la situaţia problematică, precum şi capacitatea lor
de a prelua şi reproduce punctele de vedere ale altor membri ai comunităţii sau grupului.
Dar principala scădere a acestei tehnici este tocmai faptul că subiecţii sunt selectaţi pe
criteriul cunoştinţelor lor speciale şi al rolurilor lor de lideri, astfel încât, prin definiţie,
aceştia nu sunt reprezentativi şi din punctul de vedere al părerilor pe care le au cei mai
mulţi membri ai comunităţii. Cu toate acestea, astfel de interviuri nu sunt lipsite de
interes documentar, întrucât nu de puţine ori au tras din timp semnale de alarmă în
legătură cu aspecte disfuncţionale care au generat, ulterior, tensiuni, conflicte ori diferite
situaţii de criză. Observaţia participativă constituie nu doar o modalitate exploratorie şi
de culegere sistematică a datelor de semnificaţie dintr-o realitate complexă, ci reprezintă
o formă de anchetă-diagnostic, prefigurând încă din această etapă coordonatele
principale ale acţiunii şi strategiei de campanie.

3. Focus grupurile şi protocoalele de observaţie asupra comunităţilor

Când setul ipotezelor de lucru este sărac ca urmare a dificultăţii de obţine datele
relevante despre realitatea organizaţională, îndeosebi cea internă, se recurge la tehnici
calitativiste de tip etnografic pentru a identifica aspecte, situaţii, atitudini ori
comportamente demne de luat în consideraţie în legătură cu posibilele explicaţii ce s-ar
putea da crizei de imagine şi/sau de comunicare pe care o acuză organizaţia. În acest scop
se întocmesc protocoale de observaţie care conţin un guide-line al abordării persoanelor
şi zonelor de interes documentar din cadrul instituţiei. Procedeul în sine nu diferă foarte
mult de celelalte metode folosite în sociologie, fiind mai mult o îmbinare de tehnici
consacrate în timp, dar care îşi propun o abordare din unghiuri diferite a aceleiaşi
realităţi studiate.
În măsura în care, de pildă, interviurile nestructurate sau semistructurate conduc la o
informaţie lipsită de consistenţă, cu multe discontinuităţi atitudinale şi ambivalenţe
comportamentale, practicienii în relaţii publice îşi îndreaptă speranţa spre metode mai
coerente, capabile să controleze într-o mai mare măsură răspunsurile date de
interlocutori reprezentativi pentru structura socio-demografică a comunităţii
organizaţionale. Ghidul de focus grup seamănă în multe privinţe cu cel pentru interviuri
semistructurate, dar care conţine un număr mai redus de întrebări. Din acest motiv,
selecţia întrebărilor pentru focus grup este ea însăşi o operaţie delicată care presupune
multă intuiţie şi experienţă din partea sociologului. La fel de importantă este şi
construirea eşantionului de focus grup, respectiv selecţia subiecţilor ce vor fi invitaţi să
participe la o astfel de şedinţă. Metoda Delphi acordă o atenţie cvasi-exclusivă
subiecţilor-experţi, considerând că astfel se poate ajunge la rezultate mai concludente
despre o situaţie de o complexitate crescută, aşa cum par să fie considerate şi situaţiile
problematice cercetate de specialiştii în relaţii publice. În cazul focus grupurilor, dincolo
de valoarea subiecţilor de discuţii semi-structurate, foarte importantă este nu atât
competenţa agentului relaţionist şi spiritul său de observaţie, cât mai ales calităţile sale
de moderator.

23
4. Comitetele şi consiliile consultative

O metodă curent folosită pentru a determina remedii eficiente la o situaţie de criză

sau în scopul de a găsi căile şi mijloacele optime de rezolvare a situaţiei problematice pe
care o înregistrează o instituţie este aceea de a reuni liderii organizaţionali, factorii de
decizie şi persoanele competente într-un “organism de criză”. Acesta are un triplu rol:
a) de a constata realitatea situaţiei problematice apărute şi a aspectelor sale
definitorii;
b) de a adopta deciziile ce se impun în legătură cu proiectul strategiei de
campanie şi a agentului relaţionist selectat în acest scop;
c) de a evalua rezultatele campaniei din perspectiva obiectivelor şi a scopurilor
fixate încă din momentul consemnării necesităţii acţiunii de PR.
Un asemenea “comitet” sau “consiliu” se dovedeşte cu atât mai util în raport cu un
panel sau cu o şedinţă de analiză care riscă să se piardă în amănunte, mai ales în cazul
programelor şi a situaţiilor problematice de durată. În multe ocazii, un astfel de “comitet”
poate funcţiona ca un mecanism capabil să producă un feedback continuu, respectiv a
unui “barometru” al schimbărilor intervenite perioada derulării campaniei publice. Nu de
puţine ori acest organism colectiv dispune de senzorii cei mai fideli cu privire la
modificările survenite la nivelul percepţiei –interne şi externe -, imaginii firmei,
devansând datele statistice de sondaj.
Din punctul de vedere al agentului relaţionist, asemenea organisme nu reprezintă
un impediment birocratic şi nici un monitor incomod ori agasant al activităţii sale.
Dimpotrivă, existenţa lor este binevenită şi trebuie tratată cu maximă seriozitate, fiind
definită în termeni de parteneriat al acţiunii de campanie. Altminteri se crează o
atmosferă nedorită de susceptibilitate reciprocă în stare să genereze blocaje şi adversitate
acolo unde este nevoie mai mult decât oricând de cooperare şi dialog. Persoanele care
alcătuiesc astfel de grupuri pot resimţi imediat dacă prezenţa lor într-un asemenea
organism este pur decorativă pentru a legitima pur şi simplu nişte hotărâri luate
dinainte, sau dacă ideile pe care le au sunt luate în considerare în mod constructiv.
Pentru a evita, în egală măsură, atât situaţiile de disconfort resimţite de agentul
relaţionist, dar şi inconvenientele datorate constituirii formale a acestor organisme, cea
mai prudentă soluţie este aceea de a le convoca numai atunci când situaţia o impune cu
adevărat. Asemenea ocazii pot fi atât cele de validare a unor decizii importante, fie pentru
a obţine informaţii relevante cu privire la reacţia mediului intern şi extern faţă de
transparenţa managerială a leadershipului organizaţional ori, după caz, faţă de mesajele
campaniei de PR.
Cu toate acestea, comitetele şi consiliile consultative nu pot substitui abordările
formale menite să determine distribuirea opiniilor şi reacţiilor la nivelul publicurilor
ţintă, limitându-se doar la furnizarea informaţiilor valoroase sub aspect pragmatic.
Organismul cel mai în măsură să confirme îmbunătăţirea relaţiilor cu partenerii de
afaceri, cu mass media, cu proprii angajaţi sau cu diverşii colaboratori ai firmei, iar acest
lucru să se consemneze în dinamica cifrei de afaceri, a creşterii interesului clienţilor faţă
de produsele şi serviciile promovate pe piaţă, a refacerii prestigiului mărcii şi a liderilor
organizaţiei etc. Din acest punct de vedere, utilizarea comitetelor şi consiliilor

24
consultative reprezintă o metodă exploratorie de testare a ideilor de campanie, dar şi un
releu de multiplicare a informaţiilor obţinute pe căi formale de analiză şi cercetare.

5. Ombudsman

Termenul a fost lansat în Suedia, în 1713, o dată cu înfiinţarea de către guvern a unui
organism destinat să se ocupe cu culegerea de informaţii din cadrul agenţiilor şi
departamentelor aflate în subordinea sa nemijlocită. Modul în care a reuşit să-şi impună
necesitatea a fost mai curând informală, remarcându-se printr-o discreţie eficientă de
care au beneficiat, în primul rând, structurile formale ale guvernului. În linii generale, în
practică s-au impus două tipuri semnificative de ombudsman:
- o versiune “tradiţională”, foarte apropiată de scopul iniţial care i-a inspirat
apariţia, respectiv aceea de a se ocupa cu cercetarea şi rezolvarea problemelor
de natură organizaţională, în deplină libertate decizională şi în funcţie de
gravitatea ori urgenţa acestor probleme;
- o versiune “constructivistă”, de contracarare doar aparentă a problemelor de
ordin birocratic, alimentând iluzia unei organizări corespunzătoare; în acestă
variantă, ombudsman facilitează comunicarea şi primeşte autoritate din
partea celorlalţi pentru a implementa soluţiile găsite problemelor descoperite.
Cu alte cuvinte, ombudsman poate fi o persoană sau un grup de persoane care
cercetează problemele existente în cadrul unei organizaţii, făcând recomandări de
remediere a situaţiilor problematice ivite ori pentru a îmbunătăţi calitatea administraţiei
şi comunicării cu mediul intra sau extra-organizaţional. Activitatea pe care o desfăşoară
nezgomotos conduce la o mai bună cunoaştere a reacţiilor şi părerilor publicului, iar atât
timp cât ea se bazează pe o documentare metodică, riguroasă şi onestă profesional sunt
toate şansele să impună respect şi credibilitate.
Din perspectivă strict funcţională, ombudsman-ul constituie şi o metodă sigură de
identificare a zonelor de insatisfacţie economică, socială sau de orice altă natură pe care
trebuie să le rezolve cu promptitudine structurile manageriale şi de decizie. Dar, în pofida
eficienţei cu care poate contribui la identificarea problemelor, nu poate fi trecut cu
vederea faptul că informaţia astfel obţinută nu descrie întotdeauna cu cea mai mare
precizie frecvenţa şi distribuţia problemelor, mai ales în cazul grupurilor mari.

6. Liniile telefonice cu apelare gratuită

O cale rapidă şi avantajoasă de culegere a datelor privitoare la percepţia opiniei

publice despre calitatea serviciilor şi produselor realizate în cadrul firmei, despre
competenţa managementului şi a angajaţilor săi ori despre anvergura activităţii şi cota de
piaţă atribuită spontan mărcii promovate în regim de concurenţă constă în înfiinţarea
unei linii telefonice cu acces gratuit. Informaţiile provenind de la diverşi consumatori sau
din partea beneficiarilor instituţionalizaţi sunt introduse într-o bază de date ce urmează a
fi tipologizate, clasificate, ierarhizate şi interpretate de o persoană sau de un departament
specializat în analiză de conţinut. Materialul documentar astfel constituit reprezintă un
suport deosebit de preţios pentru politicile promoţionale pe care compania le are în
vedere pentru perioada următoare. În plus, această modalitate de contact cu clienţii,

25
furnizorii, consumatorii ori colaboratorii este foarte bine percepută la nivelul opiniei
publice, denotând interes şi preocupare din partea firmei faţă de cei care sunt într-un fel
sau altul beneficiari ai activităţii sale.
Trebuie, totuşi, reamintit faptul că o bună comunicare nu priveşte exclusiv relaţia cu
mediul extern, ci şi cu mediul intern, cu angajaţii firmei şi toţi cei care participă “din
interior” la crearea şi impunerea unei imagini prestigioase pe piaţă. Ca urmare linia
telefonică este importantă şi pentru menţinerea unui contact permanent cu sugestiile,
ideile sau semnalele de alarmă ce provin din partea celor direct implicaţi în procesul
realizării şi distribuirii produselor şi serviciilor. Ignorarea informaţiilor de acest gen
constituie o eroare managerială cu consecinţe deosebit de grave în măsura în care
distanţa dintre sfera decizională şi cea executivă se amplifică, anulând o sursă extrem de
valoroasă de inovare şi creativitate de care firma poate dispune în mod aproape
“natural”. Mai precis, caracterul “natural” al acestei surse de creştere economică este
adeseori construit prin mijloace de management al resurselor umane, iar atunci când ea
se naşte aproape “de la sine”, obligaţia managementului este aceea de a o stimula şi
încuraja, iar costul unei linii telefonice reprezintă investiţia cea mai puţin pretenţioasă şi
cu profitul cel mai ridicat pentru firmă.

7. Analiza corespondenţei

La fel ca şi în cazul instalării unei linii telefonice, corespondenţa întreţinută de o

companie sau de o instituţie cu partenerii săi de afaceri este o formă de comunicare
deosebit de utilă pe care managementul de criză trebuie să o ia foarte serios în
considerare. Neîndoielnic, această activitate nu are un caracter întâmplător, fiind o
dimensiune permanentă a activităţii de PR pe care o întreprinde firma. În acest sens,
campania de relaţii publice integrează “din mers” setul informaţional rezultat dintr-o
“procesare” elaborată a corespondenţei de firmă, preluând acele date care îi servesc cel
mai bine obiectivele, deja fixate, ale strategiei de comunicare în spaţiul public. Înseşi
obiectivele campaniei de relaţii publice pot fi reformulate plecându-se de la feed-back-ul
constatat în urma analizei corespondenţei de firmă, cu atât mai mult în cazul în care
această activitate nu are un caracter univoc.
O campanie de relaţii publice (CRP) nu se confundă cu o campanie de comunicare
publică (CCP) prin faptul că cea dintâi îşi propune să dezvolte bune relaţii între instituţie
şi publicurile sale, iar cea de a doua urmăreşte, de regulă, scopuri imediate şi foarte
precise, de genul îndemnurilor la prudenţă la volan, a combaterii drogurilor, fumatului şi
alcoolismului, în general. Dacă în ceea ce priveşte obiectivele campaniei de relaţii
publice, acestea se pot realiza prin intermediul diverselor canale de comunicare cu
mediul intern şi extern în care îşi desfăşoară activitatea firma respectivă, situaţia se
schimbă radical atunci când obiectivele unei campanii de comunicare publică nu pot fi
realizate decât cu ajutorul mass media. În consecinţă, analiza corespondenţei trebuie
privită ca o activitate specifică şi necesară a campaniei de relaţii publice, iar modalităţile
în care o astfel este condusă indică nivelul profesionalismului agentului relaţionist ori a
departamentului de marketing al companiei.6
6
Cristina Coman – Relaţiile publice.Principii şi strategii, Polirom, Iaşi, 2001, p.78

26
8. Documentarea on-line

În anii din urmă influenţa noilor tehnologii ale comunicării asupra activităţilor de PR
a crescut în mod cât se poate de firesc. Valoarea strategică a Internetului a fost
conştientizată încă din primele momente ale apariţiei sale şi de către cei angajaţi în
domeniul publicităţii şi relaţiilor publice. Aria uriaşă de acoperire, accesibilitatea tehnică
şi facilităţile numeroase oferite de noul canal de comunicare au sedus irezistibil
imaginaţia şi inventivitatea creatorilor de mesaje publice. Interactivitatea crescută în
raport cu mijloacele “tradiţionale” de comunicare i-a conferit o poziţie privilegiată
comunicării on-line, devenind în scurt timp spaţiul dezvoltării celor mai prospere afaceri
şi contacte la nivel global. Cu adevărat, sintagma “dacă nu ai un site propriu, nu exişti” a
căpătat o deplină acoperire în experienţa practică a oricărei firme, grup, instituţie sau
persoană cu activitate publică mai deosebită. În acest spaţiu lumea comunică şi se
comunică, făcând un schimb activ de informaţie fără de care e greu de conceput că o
firmă mai are vreo şansă de a se impune în competiţia pe care o poartă cu ceilalţi actori ai
pieţei, la fel de dinamici şi de avizi de a se informa cu privire la tot ceea ce este nou şi
susceptibil să le confere un avantaj în plus în raport cu adversarii.
Internetul reprezintă şi sursa, practic inepuizabilă, a documentării asupra cererii şi
ofertei, a pieţei potenţiale şi a celei existente, a stilurilor de viaţă “în mişcare” şi a
preferinţelor de consum ale unor grupuri şi sub-culturi aflate în căutarea propriei
identităţi ori de a fi în pas cu moda. Firesc, agenţii de relaţii publice vor căuta să
exploateze un asemenea arsenal de instrumente de căutare a informaţiei relevante,
făcând efortul de a le integra eficient în strategiile de campanie şi de a multiplica
spectaculos efectele cognitive sau persuasive pe care le pot obţine la un preţ atât de
scăzut. În funcţie de obiectivele pe care le urmăresc (informaţionale, motivaţional-
atitudinale sau comportamentale), agenţii de relaţii publice navighează pe magistralele
Internetului în căutarea adreselor de noi clienţi şi parteneri de afaceri, a datelor lor de
identificare, a expectanţei lor specifice pentru a le veni, la rândul lor, în întâmpinare cu
informaţii de natura celor aşteptate. Construcţia unei baze documentare de acest gen este
absolut necesară, creând premisele extinderii sistemului de relaţii şi contacte cu diverse
comunităţi virtuale structurate în jurul aceloraşi interese şi preocupări. Ea constituie
interfaţa dintre firmă şi societatea globalizată a viitorului.

9. Rapoartele de teren

Rapoartele de teren sunt alcătuite din date de observaţie directă asupra mediului
intraorganizaţional şi extern pe care îl întocmesc agenţii relaţionişti îndeosebi la
începutul unei campanii de PR, atunci când informaţiile despre situaţia problematică
sunt destul de puţine şi îndeajuns de confuze pentru a impune o identificare sistematică,
direct de la sursă, a aspectelor care pot sugera explicaţii şi ipoteze preliminare de lucru.
Spre deosebire de celelalte activităţi de culegere a datelor de teren practicate în mod
curent de sociologi, economişti sau psihologi, întocmirea rapoartelor de teren reprezintă

27
o acţiune ce presupune o experienţă aparte din partea cercetătorului. Este, deci, o
activitate care implică o metodologie de abordare a realităţii observate, apelând la tehnici
şi procedee consacrate în literatura de specialitate, dar care nu poate sub nici un motiv
substitui experienţa acumulată în timp de agentul relaţionist.
În multe privinţe, rapoartele de teren completează datele culese cu ajutorul altor
tehnici şi metode de lucru, în sensul definirii contextului în care acestea dobândesc un
sens şi o semnificaţie din perspectiva proiectului de campanie. Odată detaşate de mediul
în care anumite aspecte au fost semnalate şi considerate demne de interes pentru agentul
relaţionist, ele îşi pierd de multe ori relevanţa, îngreunând înţelegerea motivaţiilor sau a
cauzelor care au provocat ori pot alimenta o criză de imagine la nivel de organizaţie. În
acest sens, rapoartele de teren nu mai pot fi considerate simple adjuvante metodologice
şi expresii inutile ale pedanteriei agentului relaţionist.

3. Rela iile publice ca parte a gândirii strategice

Strategia de campanie poate fi definită ca determinare a scopurilor şi obiectivelor unei

întreprinderi pe termen lung, în consecinţa cărora urmează să fie adoptate anumite
direcţii de acţiune şi alocate resursele necesare realizării lor. Măsura în care rezultatele
de cercetare constituie suportul pe care se construieşte planul strategic al campaniei,
diferă semnificativ de la un agent relaţionist la altul. Pentru a vedea cât de mult diferă
interesul faţă de preliminariile metodologice ale unei anchete ce-şi propune să
inventarieze cauzele şi motivaţiile generatoare ale unei situaţii problematice la nivelul
unei organizaţii, Walter Lindenmann - vicepreşedinte şi director de cercetare la Ketchum
Public Relations din New York -, a realizat o “sociologie a cercetării” constând dintr-o
evaluare a competenţei profesionale pe care o deţin înşişi agenţii relaţionişti. Concret,
Lindenmann a vrut să afle câţi dintre cei ce se ocupă cu astfel de activităţi apelează la
acţiuni de cercetare pentru a crea suportul necesar şi solid al unui program eficient de
campanie. În final el a ajuns să constate că 75% dintre cei anchetaţi recurg la cercetare
doar ocazional, folosind în mod obişnuit scheme prestabilite de acţiune după reţete
învăţate în şcoală, sau preluate din experienţa altor agenţi de PR.7
Conform unui alt studiu, utilizarea gândirii strategice şi a evaluarii de program se
corelează cu numărul de cursuri de ştiinţe sociale, statistică şi utilizare a calculatorului pe
care l-au urmat practicienii de relaţii publice. Cum, mulţi dintre cei care-i desfăşoară
activitatea în acest domeniu provin din domenii destul de îndepărtate de specificul
disciplinelor mai sus menţionate, se întâmplă ca o bună parte a “specialiştilor” în relaţii
publice să abordeze asemenea proiecte bazându-se pe flerul şi intuiţia personale. Atunci
când condiţia de cercetător se asociază direct cu aceea de manager, cazurile de acest gen
tind să se multiplice. Pentru a evita astfel de situaţii, Lindenmann propune o listă de
probleme ce trebuie avute în vedere pentru a fi introduse într-un proiect serios de
cercetare:

7
Walter Lindenmann – Guide to Public Relations Research, New York: Ketchup Public Relations, 1993.

28
Lista problemelor de rezolvat pentru a începe un proiect de cercetare
1. Cum vor fi folosite rezultatele cercetării?
Deşi poate părea o întrebare evidentă, adesea se întâmplă (mai ales în situaţiile de criză) ca
proiectul de campanie să fie conceput înainte de şti cum vor fi valorificate informaţiile
provenite dintr-o cercetare prealabilă a situaţiei problematice.
2. Care este populaţia ţintă studiată (publicul) şi cum trebuie stabilit eşantionul?
De multe ori, ceea ce pare a fi o chestiune de rutină se dovedeşte în realitate o problemă
deosebit de dificilă. O bună selecţie a eşantionului poate minimaliza costurile cercetării şi
maximiza acurateţea rezultatelor obţinute.
3. Ce tehnici de cercetare sunt cele mai potrivite în situaţia dată?
În multe împrejurări tehnica sondajului de opinie poate fi mai puţin eficientă ca un focus grup
sau o analiză secundară aplicată pe date obţinute prin tehnica documentării, prin evaluarea
corespondenţei de firmă, a comunicării on-line sau a interviurilor de tip face-to-face.
4. Ce fel de întrebări sunt recomandate – cele închise, cele deschise sau cele semiînchise?
În funcţie de specificul universului social şi particularităţile mediului organizaţional în care se
aplică diferitele instrumente de cercetare urmează să se opteze în favoarea uneia sau alteia
dintre formele de intervievare cele mai potrivite.
5. Care este experienţa firmei de PR şi ce nivel de pregătire au angajaţii acesteia?
Atunci când este angajat un agent de relaţii publice nu sunt suficiente doar informaţiile pe
care acesta le dă despre sine, fiind absolut necesare referinţele date de cei pentru care a mai
lucrat anterior.
6. Cum vor fi analizate datele şi sub ce formă vor fi ele prezentate beneficiarului?
Nu de puţine ori specialiştii în PR se mulţumesc să prezinte un dosar mai mult sau mai puţi
voluminos, care conţine o sumă de date tehnice fără nici un comentariu şi sugestii din partea
lor, sub pretextul obiectivităţii totale în care au acţionat.
7. Cât de repede vor fi obţinute rezultatele necesare întocmirii planului de campanie?
Un planning corect şi bine realizat poate preveni situaţia unui demers inutil şi costisitor.
8. Care vor fi costurile de cercetare?
Preţul poate fi un indicator pertinent al unei cercetări profesioniste, dar şi o încercare de a
forţa bugetul clientului; licitaţia mai multor oferte de cercetare reprezintă o cale de a face o
alegere convenabilă între preţ şi calitate.

29
 III. STRATEGIA ŞI AXELE
CAMPANIEI DE RELA II PUBLICE

• Campania de PR şi expectanţele managementului organizaţional

• Rolul planificării în managementul strategic

• Managementul obiectivelor de campanie

1. Campania de PR şi expectan ele managementului organiza ional

În foarte multe ocazii atribuţiile şi competenţele departamentului de marketing şi relaţii

publice sunt limitate doar la nivelul unei consultări periodice pe teme legate de activitatea
publicitară ori care privesc calitatea comunicării cu partenerii interni şi externi ai organizaţiei.
Atunci când urmeză să fie luate decizii importante care pot influenţa într-un fel sau altul imaginea
întreprinderii, unii manageri nu consideră necesară prezenţa specialiştilor în PR pentru a-şi
expune punctul de vedere. În consecinţă, mulţi dintre cei care profesează în domeniul relaţiilor
publice cochetează cu leadershipul organizaţional pentru a ocupa poziţii influente în structura
instituţională care să le dea dreptul de a participa legal la procesul decizional cu caracter strategic.
Asemenea conduite sunt normale cu atât mai mult într-o societate intrată de curând în contact cu
rigorile economiei de piaţă. Instituţia planificării strategice nu reprezintă, deocamdată, un reper
important al culturii organizaţionale autohtone, iar celor angajaţi în astfel de funcţii li se atribuie
de multe ori un statut mai mult formal şi decorativ. Nimeni nu pare să le conteste
profesionalismul, tot aşa cum nimeni nu se arată foarte convins de eficienţa muncii lor.
Pentru a veni în întâmpinarea aşteptărilor conducerii instituţionalizate, profesioniştii relaţiilor
publice se străduie să identifice, să analizeze şi să înţeleagă nevoile şi preocupările fiecăreia dintre
unităţile operaţionale aflate în subordinea organizaţiei. Abia foarte recent a început să fie mai
evident rolul pe care trebuie să-l joace relaţiile publice în activităţile decizionale ale instituţiilor.
Este practic de neconceput o acţiune susţinută de construire şi menţinere a imaginii publice a
instituţiei fără o strategie de PR realizată cu mijloace şi specialişti experimentaţi în acest domeniu.

“Strategia este forţa motrice a oricărei afaceri sau organizaţii. Este forţa intelectuală care
face posibilă organizarea, stabilirea priorităţilor şi dinamizarea activităţilor. Dacă nu există
strategie, nu exită dinamism. Dacă nu există strategie, nu exită direcţie. Dacă nu există
strategie, nu exită evoluţie. Dacă nu există strategie, nu exită impact.”

Jim Lukaszewski – Let’s Get Serious about Strategy, March 2, 1998, p.1

30
 Într-o lume dependentă de informaţie, care acordă comunicării computerizate şi bazelor de
date on-line un rol preeminent, schimbarea de atitudine a managerului faţă de activitatea de relaţii
publice este ca de la sine înţeleasă. Creşterea vizibilă a interesului lor pentru o bună comunicare
intre firmă şi publicuri se datorează nu numai înăspririi climatului concurenţial al pieţei, dar şi
profesionalizării activităţii de PR. Perioada în care unii relaţionişti se bazau doar pe flerul
personal în formularea strategiei de campanie aparţine, deja, trecutului, mulţi dintre ei reuşind să-
şi impună competenţele specializate chiar în cadrul unor multinaţionale obişnuite cu standarde
superioare de performanţă. În aceste condiţii, prezenţa lor în structurile decizionale ale
organizaţiei nu ar mai trebui privite ca un fapt insolit.
Diferenţa dintre agenţii relaţionişti şi ceilalţi participanţi la actele de decizie din cadrul
instituţiei constă în natura argumentelor pe care le invocă fiecare în parte: primilor nu le rămâne
decât să-şi asume integral responsabilitatea în privinţa reuşitei campaniei de PR şi a efectelor

31
produse asupra diferitelor categorii de public, în vreme ce ultimii se vor baza îndeosebi pe
argumente financiare, legislative sau tehnice.
Potrivit unuia dintre managerii importanţi ai unei companii americane de telefonie, relaţiile
publice sunt mai mult decât un simplu departament în cadrul firmei, funcţionând ca un veritabil
“post de gardă” destinat să prevină din timp compania în legătură cu pericolele şi erorile la care se
expune. Supravegherea mediului concurenţial şi consilierea în legătură cu evoluţia factorilor de
influenţă asupra firmei, pledează convingător în favoarea acestui gen de activităţi fără legătură
aparentă cu producţia, desfacerea şi dezvoltarea de ansamblu a companiei. În orice scenariu de
viitor al acesteia, procesul de planificare strategică reprezintă o preocupare specială a
managementului, fiind încredinţată de regulă departamentelor interne de marketing şi de PR

Dimensiuni ale planific rii strategice

1. Stabilirea aspectelor concrete şi de detaliu prin care vor fi atinse obiectivele demersului
general al campaniei de PR;

2. Definirea modalităţilor de participare şi implicare efectivă a managementului firmei în

desfăşurarea campaniei;

3. Adoptarea tacticii de acţiune (ofensivă/defensivă) în perioada derulării campaniei;

4. Selectarea temelor dominante ale campaniei şi a modalităţilor de comunicare publică.

Deşi importanţa planificării este evidentă şi unanim acceptată în toate tratatele de

management modern, în privinţa rolului pe care trebuie să-l deţină relaţiile publice în procesul
gândirii strategice a firmei se constată încă destulă reticenţă din partea leadershipului
organizaţional. Motivele sunt dintre cele mai diverese, mergând de la lipsa de încredere în
competenţa celor angajaţi în cadrul departamentelor de marketing şi PR, şi până la absenţa unor
obiective foarte clare în privinţa poziţiei ocupate de firmă pe piaţă. Acestora li se adaugă
frustrările, orgoliile ori invidiile personale venite din partea responsabililor de departamente sau
chiar a celor din conducerea companiei care blochează acţiunile de relaţii publice sub diferite
pretexte: fie că nu dispun de suficient timp pentru a se ocupa şi de astfel de activităţi, fie
tergiversând din raţiuni birocratice diversele aprobări ce trebuie date pentru a pune în aplicare
măsurile planului strategic al campaniei de PR.
Cu toate aceste impedimente de ordin mai mult sau mai puţin subiectiv, managerii
proiectează asupra activităţii de relaţii publice un munte de speranţe cu privire la credibilitatea
firmei, a relaţiilor cu angajaţii şi partenerii externi sau în ceea ce priveşte capacitatea de a
identifica diversele oportunităţi şi ameninţări care pot afecta interesele companiei. Conducerea se
aşteaptă ca departamentul de relaţii publice să vegheze asupra prestigiului organizaţiei cel puţin la
fel de bine cum acţionează ea în alte direcţii de interes pentru firmă, obţinând realizări ce pot servi
consolidării acestui prestigiu. Pe scurt, specialiştilor în relaţii publice din cadrul firmei li se cere
cel mai adesea să protejeze valorile importante ale companiei, între care numele şi prestigiul
constituie o prioritate.
Dar dacă departamentului de PR i se acordă încredere în desfăşurarea activităţilor de
comunicare cu caracter permanent, în schimb pentru situaţiile problematice apărute în viaţa firmei

32
se cere, de obicei, consultanţa şi sprijinul unui agent relaţionist specializat în depăşirea
momentelor de criză, având o bogată experienţă şi o reputaţie bine consolidată în acest domeniu.
Rezultatele pe care le poate obţine în final şi cel mai ingenios agent relaţionist depind, în mare
măsură, de prestigiul organizaţiei, de cota sa de piaţă, de capacitatea sa de a atrage şi păstra
angajaţi de valoare, de atractivitatea serviciilor şi produselor sale, de autonomia şi libertatea de
care dispune pentru a-şi atinge scopurile, de numărul şi cota de piaţă a acţiunilor aflate în
circulaţie sau de reputaţia acţionarilor săi.

“Dacă vrei ca oamenii să aibă o foarte bună părere despre organizaţia ta, atunci aceasta
trebuie să fie o prioritate pentru care să fii dispus să aloci atât timp, cât şi bani, una pentru
care stabileşti un anumit buget aşa cum stabileşti unul pentru oricare alt aspect al afacerii
tale… Poate dura ani de zile până să dobândeşti pestigiu şi numai o clipă pentru a-l distruge.”

Davis Young – Building Your Company’s Good Name,1996, p.12.

2. Rolul planificării în managementul strategic

Dacă în ceea ce priveşte termenul de strategie au fost deja menţionate semnificaţiile sale
definitorii, în schimb acela de “tactică” este folosit cu înţelesuri mai curând ambivalente şi,
uneori, confuze. Împrumutaţi deopotrivă din domeniul militar, cei doi temeni sunt confundaţi cel
mai adesea unul cu celălalt. Or, după cum se ştie, strategia se referă la acele decizii cu caracter
crucial pentru firmă, respectiv acelea care sunt luate pe parcursul derulării unui plan general de
“joc” şi a unui program foarte amănunţit de măsuri concrete ce trebuie aplicate pentru a atinge
obiectivele generale (cognitive, persuasive, simbolice) şi specifice (economice, culturale, sociale,
politice) ale organizaţiei. Tactica este un termen cu semnificaţie mult mai restrânsă, implicând
deciziile luate pe parcursul unei singure etape a planului strategic şi privesc numai aspectele
privitoare la situaţiile punctuale noi (on-the-spot) ce intervin pe parcursul derulării campaniei.

Tactica rezidă în acele hotărâri care se iau în scopul adaptării strategiei la realitatea “câmpului
de luptă”.

Karl von Klausewitz – Despre război

Dincolo de aceste considerente generale, în domeniul relaţiilor publice strategia reprezintă

planul general al programului conceput pentru a atinge un anumit scop, iar tactica vizează cu
precădere planul operaţional: evenimente create, canale de realizare a comunicării, metode
folosite pentru aplicarea strategiei etc. Ambii termenii se regăsesc în practicile de acţiune ale
managementului strategic, unde abordarea realităţii este comparabilă cu aceea a sistemelor
deschise. Din acest punct de vedere, unii specialişti în relaţii publice le definesc drept un “proces
care permite oricărei organizaţii – companie, asociaţie, agenţie nonprofit sau guvernamentală –
să identifice oportunităţile şi ameninţările care o vizează pe termen lung, să-şi mobilizeze

33
resursele în direcţia valorificării/depăşirii momentelor de criză prin implementarea cu succes a
unei strategii”.1
Norma generală a unei planificări strategice în PR impune luarea deciziilor prin raportarea
nemijlocită la scopurile şi obiectivele stabilite, la politicile şi tacticile preconizate în cadrul
strategiei generale a firmei şi cu referire strictă la diversele categorii de public-ţintă identificate.
Întotdeauna trebuie să existe o strânsă legătură între scopul general al strategiei, obiectivele
generale şi specifice şi genurile de public asupra cărora se îndreapă acţiunea de cercetare-
informare-convingere-evaluare a campaniei de relaţii publice. Orice demers de acest fel are drept
fundament un plan şi un program de măsuri care diferă de la o situaţie la alta şi de la un agent
relaţionist la altul. Însă, se poate spune că asemenea diferenţe depind de variabilitatea cauzelor
generatoare a situaţiei problematice, de natura factorilor interni şi externi care o provoacă şi o
favorizează, precum şi de contextul cultural, economic sau politic în care îşi desfăşoară activitatea
firma.
Există, cu toate acestea, unele aspecte care sunt relativ constante în practica acţiunii de PR,
între care paşii ce trebuie urmaţi nu diferă foarte mult de la un program la altul:
1. definirea rolurilor şi îndatoririlor fiecărui actor implicat în campania de PR;
2. determinarea zonelor de interes spre care trebuie orientate energiile, efortul şi
creativitatea mobilizate în vederea atingerii obiectivelor şi scopului definit al
campaniei;
3. identificarea şi caracterizarea parametrilor utilizaţi atât pentru a defini indicatorii
“de stare” (în funcţie de care se defineşte “starea problematică” a companiei), cât şi
indicatorii“de eficienţă” (prin care se măsoară evoluţia situaţiei companiei în timpul
campaniei de PR);
4. selectarea şi stabilirea obiectivelor la care vor trebui raportate rezultatele
campaniei;
5. pregătirea planului de acţiune prin stabilirea calendarului evenimentelor, a etapelor,
a termenelor şi a tacticilor ce vor fi utilizate în timpul campaniei;
6. definirea modalităţilor practice de control prin care va fi verificat nivelul angajării
şi responsabilizării actorilor în strategia de campanie şi vor fi testate efectele şi
rezultatele obţinute în urma derulării acesteia;
7. adoptarea stilului/modului de implementare a deciziilor pentru a stabili varianta
optimă de abordare a aspectelor problematice consemnate în raportul de cercetare a
situaţiei firmei;
8. alegerea canalelor de comunicare şi a modelului retoric de transmitere a mesajelor
campaniei la nivel intra şi extra-organizaţional.
Un plan eficient de acţiune condiţionează reuşita campaniei, iar realizarea obiectivelor şi
scopurilor propuse de managementul organizaţional revine în sarcina unui responsabil sau a unui
colectiv desemnat în mod expres cu astfel de atribuţii. Aceştia se vor ocupa în mod special de
coordonarea acţiunilor, vor monitoriza aplicarea măsurilor aprobate în cadrul Comitetului de criză
sau a departamentului de relaţii publice şi vor informa periodic asupra stadiului de îndeplinire a
obiectivelor prevăzute în program şi a schimbărilor apărute în urma desfăşurării campaniei.
Eficienţa acesteia depinde de eficienţa cu care acţionează persoana sau echipa însărcinată cu

1
Paul S. Forbes – Applying Strategic Management to Public Relations, în “Public Relations Journal”, 48/3 March
1992, p.32

34
conducerea demersului relaţionist. În acest sens, pregătirea planului de acţiune este o întreprindere
dificilă prin ea însăşi, întrucât pentru a şti ce urmează să fie făcut este necesară o reprezentare
mentală a întregului scenariu din care nu trebuie să lipsească piesele şi actorii principali ai
viitoarei campanii.

Etapele planului de ac iune

A. Programarea activităţilor (stabilirea succesiunii actelor şi evenimentelor planificate)

B. Fixarea graficului de timp (stabilirea duratei activităţilor planificate şi a calendarului de

evenimente)

C. Stabilirea bugetului (determinarea nivelului cheltuielilor şi a resurselor financiare

disponibile sau atrase)

D. Definirea responsabilităţilor şi a responsabililor (atribuirea competenţelor şi răspunderilor)

E. Evaluarea-Revizuirea-Ajustarea acţiunii (testarea şi aplicarea corecţiilor necesare pe

parcursul campaniei.

Pregătirea unui plan de acţiune nu garantează prin ele însuşi succesul acesteia, dar măreşte
considerabil şansele de reuşită a campaniei. Structurile birocratice excelează în privinţa întocmirii
de programe, planuri, strategii etc., şi cu toate acestea marele lor handicap este trecerea la
aplicarea lor practică. În loc să faciliteze procesul decizional şi urmărirea îndeaproape a
proiectului de acţiune, abundenţa planurilor şi schemelor de lucru devin mai curând expresii ale
lipsei de iniţiativă şi justificări precare ale inacţiunii. Ca întotdeauna, lucrurile bune pot fi
denaturate de mediul în care sunt aplicate şi înţelese, iar birocraţia – deci şi planificarea prin care
acest fenomen se defineşte adeseori -, poate fi benefică sau nu, după cum contextul cultural al
manifestării sale îi conferă atributele eficienţei sau ale “încremenirii în proiect”.
În cele din urmă, răul cel mai rău este acela de a renunţa complet la orice tentativă de
planificare, din care unii practicieni ai relaţiilor publice fac o adevărată virtute. Din punctul lor de
vedere, motivele cele mai des invocate pentru a justifica absenţa planificării sunt:
1. “Nu avem timp!” – deşi una din finalităţile explicite ale planificării este chiar aceea
de economisire a timpului şi de mai justă dozare a efortului;
2. “De ce să mai faci un plan când lucrurile se schimbă atât de repede?” – omiţându-
se faptul că însuşi planul se modifică în funcţie de modificarea circumstanţelor, iar
pe măsură ce mediul acţiunii se arată mai schimbător, pe atât devine mai necesar
planul, redistribuind raţional şi eficient mijloacele şi resursele;
3. “Suntem plătiţi pentru rezultate, nu pentru planuri!” – susţin “pragmaticii” ce se
orientează prioritar asupra faptelor, chiar dacă le lipseşte expertiza situaţiei
problematice şi rezultatele cercetării care permit diagnosticarea acesteia;
4. “Ne descurcăm şi fără un plan” – declară adepţii măsurilor radicale şi în forţă
aplicate cu promptitudine unor situaţii insuficient evaluate, constatând că pe termen

35
 lung reparaţiile “la minut” au fost doar paleative superficiale care au apropiat mai
mult eşecul decât succesul aşteptat.

Un exemplu concludent în acest sens este cel petrecut la Eagle Computer: în chiar
ziua în care acţiunile companiei erau scoase la bursă şi la un preţ bun, fondatorul
companiei moare într-un accident de maşină. La aflarea acestei veşti, reacţia promptă a
echipei însărcinate cu promovarea imaginii şi a intereselor organizaţiei în spaţiul public
a luat decizia energică de a retrage imediat acţiunile de pe piaţă până la stabilirea noii
conduceri a companiei şi a noilor măsuri ce vor fi luate.
La doar câteva săptămâni noul management al firmei a decis să reintroducă
acţiunile Eagle Computer la bursă, însă de data aceasta cotaţia lor a fost net inferioară
celei avute în momentul retragerii lor mult prea pripite de pe piaţă. Efectul “deciziei
spontane” a costat enorm societatea, iar finalul acţiunii de promovare a fost lipsit de
glorie, ducând până la urmă la ieşirea definitivă a companiei din lumea afacerilor.

Scott M. Cutlip & all., - Effective Public Relations, 8th ed., Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2000, p.341. p.379.

Planificarea are, deci, raţiuni cât se poate de practice, susţinând realizarea unei acţiuni sau
împiedicând împlinirea unui fapt dăunător intereselor organizaţiei. Ea contribuie fie la
valorificarea unei anumite situaţii sau oportunităţi nou apărute, fie la aplicarea unor remedii în caz
de nevoie. În acelaşi sens, activităţile de PR au un rol preventiv şi de orientare a acţiunii, fiind
susceptibile de o planificare pe termen lung a activităţilor de comunicare şi de promovare a
imaginii de firmă. Ele îndeplinesc, simultan, şi o funcţie corectivă pe termen scurt, atunci când se
consideră necesară revizuirea planului strategic (ad-tracking) ca urmare a apariţiei unor aspecte
neprevăzute la începutul campaniei sau nu este suficient timp pentru a regândi complet întregul
plan. Dar chiar şi intervenţiile fortuite, “de criză”, sunt abordate metodic şi prin raportare la
filosofia întregii campanii. În fond, rolul relaţiilor publice în cadrul unei organizaţii constă în:
1. colectarea/analiza informaţiilor despre modificările intervenite la nivelul
publicurilor ţintă, sub aspect cognitiv, doxantic şi comportamental;
2. realizarea funcţiilor de “primă sursă documentară” şi de “prim administrator al
procesului de comunicare” dintre organizaţie şi diferitele categori de public;
3. coordonarea activităţilor de promovare a imaginii şi prestigiului companiei în
relaţiile cu terţi;
4. îndeplinirea “funcţiei releu” în selectarea, filtrarea şi interpretarea datelor de
interes pentru managementul firmei.
În legătură cu acest din urmă aspect trebuie precizat că fără implicarea şi suportul conducerii
organizaţiei, orice angajament nu depăşeşte stadiul de bune intenţii sau, în cel mai bun caz,
rezumându-se la câteva broşuri, rapoarte ori discursuri cu rol de cosmetizare a unei realităţi
incomode. Declaraţiile referitoare la scopurile, obligaţiile, valorile şi responsabilităţile sociale ale
managerilor societăţii reprezintă garanţiile aşteptate de către actorii implicaţi în realizarea
campaniei de PR. Valoarea lor constă îndeosebi în faptul că asigură vizibilitate şi credibilitate
angajamentelor organizaţiei, dar şi în crearea unei atitudini pozitive în rândul propriilor salariaţi şi
a partenerilor de afaceri.

36
 De altfel, din zona mangerială provin şi cele mai importante sarcini ori “misiuni strategice”
ale campaniei de relaţii publice. Majoritatea instituţiilor importante deţin un document scris ce
defineşte valorile, scopurile şi obiectivele sale imediate ori pe termen lung. Raţiunea unui astfel de
document este aceea de a concentra în câteva cuvinte întreaga filosofie organizaţională a unei
companii, explicând motivele pentru care există şi ce angajamente şi-a asumat în mod
programatic.

“Existăm pe piaţă pentru a veghea şi îmbunătăţi viaţa oamenilor!”

Merk Pharmaceutical

Pentru New York Stock Exchange raţiunea de a exista este aceea de a susţine procesul de
creştere a capitalului şi de promovare a unui management al valorii, constând din asigurarea unei
pieţe a instrumentelor financiare de cea mai bună calitate, la costuri optime şi atractive. În felul
acesta, NYSE îşi propune să dezvolte o filosofie a încrederii (trust) şi înţelegerii (sympathy) în
cadrul unui forum ce-şi asumă responsabilitatea dezbaterii problemelor de interes economic şi
politic cu rezonanţă internă şi internaţională.

3. Managementul obiectivelor de campanie

De cele mai multe ori departamentele de PR practică un aşa numit “management bazat pe
obiective” (management by objectives - MBO) sau, aşa cum a mai fost acesta numit, “management
bazat pe obiective şi rezultate” (management by objectives and results - MOR). Este vorba de
aplicarea sistematică a unui set de tehnici manageriale de către conducerea firmei prin care se
urmăreşte caracterizarea situaţiei generale a companiei (analize, evaluări, interpretări a
rezultatelor privitoare la organizaţie) şi, pornind de aici, să se treacă la proiectarea scopului
acţiunii de relaţii publice. Pentru aceasta trebuie stabilite mai întâi obiectivele generale şi specifice
ale demersului relaţionist, criteriile de selectare a strategiei şi tacticilor folosite, modalităţile de
monitorizare a programelor de măsuri adoptate de board-ul echipei însărcinate cu
responsabilitatea campaniei de PR, precum şi a performanţelor obţinute în atingerea scopului
propus (impact, efecte, atitudini).
Experienţa aplicării MBO dovedeşte că, în practică, acţiunea de relaţii publice se
structurează pe două planuri distincte, care privesc: a) obiectivele, referitoare la suma
informaţiilor, opiniilor şi comportamentelor relevante (key results), despre fiecare segment de
public în parte; b) efectele (cognitive, persuasive, simbolice, socializante) rezultate în urma
îndeplinirii obiectivelor strategice fixate la debutul campaniei.
Din acest punct de vedere, relaţiile publice sunt parte integrantă a MBO, respectiv a
efortului general al organizaţiei, implicând fiecare sector de activitate (departament, serviciu,
atelier) şi persoană investite cu responsabilităţi de excecuţie şi decizie din cadrul firmei.
Mobilizarea resurselor materiale nu reprezintă o măsură suficientă pentru a atinge scopul
demersului relaţionist, atât timp cât resursele umane nu sunt antrenate efectiv în realizarea
obiectivelor şi scopurilor urmărite. Cunoaşterea acestor obiective este prioritar necesară întrucât:
- orientează acţiunea strategică şi legitimează tacticile folosite în campanie;

37
 - fixează reperele axiologice şi motivaţionale a celor care aplică programul;
- definesc criteriile de monitorizare a evoluţiei acţiunii de PR;
- servesc procesului de evaluare finală a impactului campaniei.
O formulare sintetică a acestor etape poate lua aspectul unui silogism al acţiunii relaţioniste,
în care informaţia constituie premisa majoră, construcţia mesajului premisa minoră, schimbarea
opiniei termenul mediu, iar modificările comportamentale reprezentând concluzia întregului
demers.
Cercetare/ Construc ie Schimbarea Modific ri
informare mesaj opiniei comportamentale

În ceea ce priveşte claritatea obiectivelor (Ce se urmăreşte? În ce ordine a priorităţilor? Cât

timp va dura acţiunea?), aceasta derivă din însuşi modul exprimării lor, respectiv din modul
utilizării unor elemente discursive în formularea lor:
1. poate fi un verb care descrie scopul urmărit: “a creşte”, “a scădea” sau “a menţine”;
2. poate fi o sintagmă a acţiunii: “ce trebuie aflat?” (ştiut, cunoscut), “ce/cum percep
angajaţii/colaboratorii?” (predispoziţii) şi “ce/cum se acţionează?” (conduite);
3. poate fi o specificare a intenţiei de schimbare: lentă/rapidă, radicală/moderată,
completă/parţială etc.;
4. poate fi un enunţ al duratei acţiunii: “când vor fi atinse obiectivele/scopurile?).

Din acestea rezultă că obiectivele şi efectele dau nota particulară a planului de relaţii publice
şi conferă identitate misiunii iniţiate de organizaţie în spaţiul public. Ele trebuie integrate organic
în acest plan, iar dezvoltarea sa urmează etape precise de aplicare, cu respectarea unui program
riguros de măsuri, în paşi bine gândiţi de agentul relaţionist:

1. primul pas constă în stabilirea curriculumului organizaţiei, a istoricului său, ca

premisă cognitivă a planului de relaţii publice; chiar şi problemele de PR au o istorie
a lor;
2. al doilea pas constă dintr-o evaluare a opiniei publice în legătură cu organizaţia
(nivel al cooperării inter-instituţionale, coeziune şi solidaritate intra-organizaţională,
înţelegere şi acceptare a politicilor manageriale etc.);
3. al treilea pas constă în caracterizarea valorilor promovate de organizaţie, în sensul
definirii identităţii şi personalităţii spiritului corporatist al unei firme; personalitatea
organizaţiei derivă din natura leadership-ului şi stilului său administrativ, iar
semnele exterioare ale acesteia se regăsesc în decorul încăperilor
(tradiţional/modern), uşile birourilor care-i adăpostesc pe lideri (închise/deschise),
atitudinea secretarei directorului (calmă/agresivă) sau în valenţele comunicării
intra-organizaţionale (formale/informale).
4. al patrulea pas constă în evaluarea foarte atentă a perspectivelor de viitor.

38
 Cei patru paşi ai planific rii strategice
1. Problema, preocuparea sau oportunitatea valorificabil –
“Ce se întâmplă acum?”
2. Analiza situa iei (interne şi externe)
A. Definirea

problemei

- Ce natură au factorii care acţionează? (pozitivi/negativi, interni/externi)

- Care sunt actorii implicaţi şi/sau afectaţi?
- În ce fel sunt implicaţi şi/sau afectaţi actorii?
3. Scopul programului
Care este situaţia dorită?
B. Planificare şi
programare

4. Publicurile int
Cui (din interior sau din afara organizaţiei) trebuie să i te adresezi, la cine trebuie
să se ajungă, pe cine trebuie să influenţeze programul?
5. Obiectivele
Ce trebuie să se întâmple la nivelul fiecărui public pentru a atinge scopul
programului?
6. Strategiile de ac iune
Ce măsuri trebuie luate pentru a obţine ceea ce s-a stabilit ca obiective?
C. Aplicare şi comunicare

7. Strategiile de comunicare
Ce trebuie să conţină mesajele transmise pentru a obţine ceea ce este prevăzut ca
obiective?
Care media transmit cel mai bine mesajele către publicurile ţintă?
8. Planurile de implementare a programului
Cine este responsabil de implementarea fiecărei tactici de acţiune şi comunicare?
Care este ordinea derulării evenimentelor şi cine răspunde de programarea
acestora?
9. Care sunt costurile programului?

10. Planurile de evaluare

D. Evaluarea
programului

Cum vor fi măsurate rezultatele?

11. Feedback-ul şi ajustarea programului

Cum vor fi raportate rezultatele programului către Project Managerul acestuia şi
cum vor fi folosite pentru a ajusta programul?

Planificarea strategică este concepută şi redactată în forma unui scenariu cu regizori, actori,
decor, recuzită, scenă, culise, roluri, spectatori - din interior ori “de pe margine” -, critici etc. În

39
acest sens, scrierea scenariilor poate fi considerată o adevărată artă de a anticipa şi descrie posibila
evoluţie a situaţiei generale a firmei. Redactarea lor cuprinde descrieri longitudinale şi
transversale a activităţilor ce urmează a fi derulate, ceea ce serveşte foarte bine procesului de
implementare a programului de PR.
Caracterul previzional al prezentării acţiunii de relaţii publice a conferit planificării o valoare
strategică deosebită, fiind larg aplicată încă din anii ’50 la Rand Corporation.2

Pionerul acestei abordări a demersului relaţionist, Steven P. Schnaars o considera drept

“partea cea mai importantă a procesului, constând în modul de a gândi proiectiv o problemă
şi de a o dezvolta în mod sistematic prin presupoziţii de ordin anticipativ”.
Este, însă, adevărat că în scenariile de la Rand Corporation prevalau tehnicile
calitativiste, în detrimentul celor cantitativiste, dar importantă este capacitatea lor de
previzionare şi de adaptare a planului de acţiune la realităţile în schimbare.
Într-o lume dinamică şi deosebit de complexă, aflată sub semnul posibilului şi
imprevizibilităţii, în care factorii interni şi externi excelează prin instabilitate, recursul la metoda
scenariilor este o formă de reducere a incertitudinii cu privire la viitor. De regulă, acţiunea
strategică formulează trei asemenea scenarii ale campaniei:
a) un scenariu optimist;
b) un scenariu pesimist;
c) un scenariu “minimal” (optimist/pesimist).
Acesta din urmă, este creditat şi cu cele mai mari şanse de a confirma aşteptările. Chiar şi în
condiţiile în care aceste scenarii se întemeiază pe un volum important de “serii cronologice”, care
surprind veridic istoricul organizaţiei, iar modelele “clasice” de predicţie şi analiză a tendinţelor
sunt utilizate cu profesionalism de către specialiştii în relaţii publice, se întâmplă destul de
frecvent ca „anticipările” formulate în debutul campaniei să nu fie validate de realitate. Atât timp
cât principalul actor al scenariului este fiinţa umană - ale cărei fapte şi intenţii nu pot fi evaluate
prin parametri tehnici şi algoritmi matematici -, înseamnă că şi acţiunile de PR vor trebui să fie
gândite pentru a face faţă unor situaţii mai mult sau mai puţin predictibile.
În aceste condiţii, anticiparea situaţiilor problematice ori a crizelor de imagine şi comunicare
constituie unul dintre obiectivele cele mai importante ale campaniei de relaţii publice. Dar întrucât
predictibilitatea scenariilor de campanie este limitată, tot ceea ce se poate spera în acest sens este
de a accepta din primul moment posibilitatea existenţei lor reale, respectiv de a ne imagina tot
ceea ce poate fi mai rău din punctul de vedere al organizaţiei. Faptul că asemenea crize sau
dezastre nu vor avea loc niciodată, reprezintă o posibilitate identică situaţiei în care ele ar putea
avea loc efectiv. Cu alte cuvinte, întotdeauna trebuie să te aştepţi ca răul să se întâmple, de vreme
ce însuşi caracterul neaştepat al evenimentelor stă la originea crizelor.

“O criză organizaţională este un eveniment cu probabilitate redusă de a se produce, dar cu

un impact ridicat, ameninţând viabilitatea organizaţiei şi se caracterizează prin ambiguitatea
cauzelor, efectelor şi a modalităţilor de depăşire a situaţiei, ca şi prin convingerea că trebuie
luate rapid decizii”

Christine M. Pearson & Judith A. Clair – Reframing Crisis Management, 1998, p.60.

40
 Dacă probabilitatea apariţiei unor crize care pot afecta, direct sau indirect, organizaţia este
mai ridicată sau mai redusă, în mod cert nici o criză nu seamănă cu alta. Ele pot fi mai grave sau
mai puţin grave, mai durabile sau doar trecătoare:

A. După momentul
apariţiei în viaţa
organizaţiei
B. După felul în care
evoluează în timp
Tipuri de criz
I II III
Crize verzi Crize galbene Crize cafenii
(dificultăţi noi şi “de (dificultăţi mature şi (dificultăţi vechi,
aşteptat”) deja identificate) cronicizate)
Crize imediate Crize “în creştere” Crize persistente
(de risc maxim) (de risc mediu) (de risc scăzut)
Tipologia situaţiilor de criză

Termenul de “criză” acoperă o plajă destul de largă de înţelesuri, fiind perceput drept o
ameninţare cu potenţial diferit de periculozitate pentru activităţile şi imaginea unei companii.
Astfel, crizele imediate sunt cele mai de temut întrucât se declanşează foarte rapid şi, prin aceasta,
au un caracter cu totul neaşteptat. Cercetarea contextului situaţional care precede conceperea
acţiunii de relaţii publice şi, implicit, planificarea activităţilor de contracarare a dificultăţilor
intervenite în viaţa organizaţiei (prăbuşirea unui avion, decesul unui manager, o catastrofă
naturală, un incendiu etc.) nu are cum prevedea asemenea evenimente. Un plan de reacţie rapidă
trebuie avut în vedere pentru astfel de situaţii, altminteri acţiunea energică de depăşire a crizei se
transformă într-o precipitare confuză şi tensionată.
În alte împrejurări, crizele pot fi “în creştere”, sunt aşteptate din moment în moment, dar oferă
şanse de cercetare şi planificare a cauzelor care o alimenteză. Dimensiunea riscului nu este mai
mică decât în cazul crizelor imediate întrucât se pot declanşa instantaneu, după ce au “crescut” şi
mocnit mult timp înainte (insatisfacţia cu privire la venituri, diferite forme de abuz al autorităţii,
umilinţe suportate îndelung etc.). Este suficientă o mică provocare, aparent fără nici o legătură cu
motivele şi cauzele reale ale crizei, pentru ca starea de echilibru relativ să explodeze într-un
conflict greu de controlat. Singurul lucru înţelept ce trebuie făcut de către agenţii de relaţii publice
este de a convinge leadership-ul organizaţional de a întreprinde acţiuni corective înainte ca
situaţia să atingă punctul critic de unde să degenereze într-un conflict deschis.
Prin comparaţie cu cele două forme de criză descrise mai sus, crizele persistente se derulează
pe o durată mai mare (luni,ani), dovedindu-se foarte rezistente în ciuda eforturilor coducerii de a
le dezamorsa (zvonuri, speculaţii care ajung la public sau în mass media fără a putea fi supuse
controlului de PR). În această categorie de crize “la vedere” se înscriu suspiciunile privitoare la
existenţa unor simboluri satanice în sigla companiei Procter&Gamble sau acuzaţiile vehemente de
promiscuitate îndreptate asupra conduitei fostului Preşedinte al Statelor Unite, William Jefferson
Clinton în anii ‘90.
În mod obişnuit, cele mai multe instituţii şi companii ştiu cum să reacţioneze în situaţiile de
criză internă, dar vizibilitatea redusă (underground facts) şi evoluţia lor imprevizibilă (fapt
caracteristic!) le transformă frecvent în evenimente care ameninţă prestigiul, credibilitatea şi

2
Steven P. Schnaars – How to Develop and Use Scenarios, în “Strategic Planning: Models and Analytical
Techniques”, Chichester, UK, John Wiley and Sons, 1990, p.154

41
poziţia pe piaţă a organizaţiei. De regulă ele se datorează unor erori manageriale destul de
frecvent întâlnite şi, îndeosebi, atitudinii liderului:
1. atitudine ezitantă, care denotă confuzie, incompetenţă, neîncredere;
2. atitudine recalcitrantă, interpretată ca lipsă de experienţă şi vulnerabilitate;
3. atitudine vindicativă, percepută ca o sursă de tensiune şi teamă de eşec;
4. atitudine echivocă, receptată ca nesinceritate, duplicitate şi refuz al realităţii;
5. atitudine pontificală, privită ca aroganţă, insensibilitate, cinism şi ineficienţă;
6. atitudine refractară, stimulând confruntarea fără a elimina problema de fond;
7. atitudine orgolioasă, excelând prin dramatism şi respingere a unor soluţii rezonabile.
Esenţială în anticiparea şi evitarea crizelor este stabilirea aspectelor care ar putea evolua
într-un sens negativ intereselor firmei. Acest lucru nu vine de la sine, ci presupune o acţiune
metodică, atentă şi selectivă din partea departamnetului de relaţii publice. La fel ca de fiecare
dată când sunt urmărite şi analizate diferite situaţii care pot deveni problematice, şi în acest caz
se impune respectarea unor “paşi tactici” de neevitat:
1. stabilirea punctelor vulnerabile ale organizaţiei, respectiv a acelor aspecte care pot
afecta imaginea şi credibilitatea firmei;
2. stabilirea priorităţilor pornind de la disfuncţiile organizaţionale identificate şi care
reclamă o intervenţie rapidă, în regim de maximă urgenţă;
3. formularea întrebărilor pentru a găsi cele mai potrivite răspunsuri şi a rezolvării
diferitelor forme de criză apărute,
4. concentrarea pe sarcini pentru a stabili “ce trebuie făcut?” şi “ce trebuie spus?” în
primele momente ale crizei;
5. dezvoltarea strategiei de control şi de depăşire a crizei, care nu se confundă cu
reacţia - mai mult sau mai puţin raţională/emoţională -, faţă de situaţia problematică
apărută.
Pentru a face faţă cu succes unei situaţii de criză agentul relaţionist trebuie să probeze o
serie de abilităţi speciale, între care capacitatea anticipării urgenţelor şi vulnerabilităţilor viitoare
ale firmei, de organizare şi planificare metodică a acţiunii de PR în forma unui scenariu cu mai
multe variante de rezolvare a problemelor, disponibilitate de a găsi răspunsuri imediate pentru
aspecte neprevăzute ce pot apărea în viaţa organizaţiei. Cea mai importantă dintre aceste abilităţi
rămâne, totuşi, aceea de a comunica, de a fi receptiv la semnalele venite din partea mediului intern
şi extern al organizaţiei, dar şi de a transmite mesaje clare, convingătoare şi eficiente spre
diferitele categorii de public. De modul în care acesta reuşeşte să gestioneze discursul public al
organizaţiei depinde, în ultimă instanţă, sucesul campaniei de relaţii publice. Fiecare detaliu are
importanţă şi trebuie valorizat corespunzător pentru a-l face cunoscut opiniei publice şi, în orice
caz, nimic din ceea ce poate prezenta interes pentru angajaţii proprii, pentru colaboratori,
parteneri, clienţi, societate în general, mass media sau diverse alte instituţii semnificative
domeniului de acţiune a unei organizaţii sau a unui lider anume (stakeholders), nu trebuie pierdut
din vedere, dacă merită să fie făcut cunoscut. Marea provocare pentru activitatea de relaţii publice
o reprezintă, neîndoielnic, construirea şi menţinerea activă a canalelor de comunicare, dar la fel de
importantă este şi capacitatea de identificare a rezultatelor, succeselor, realizărilor şi reuşitelor
unei organizaţii care acuză dificultăţi de promovare a acestora spre zone de interes public, pentru
a câştiga notorietate, credibilitate, prestigiu şi respectabilitate la nivelul opiniei publice.

42
Lista ac iunilor de urm rit în comunicarea de criz
X Anunţarea/informarea leadership-ului organizaţional, prezentarea proiectului
de plan pentru contracararea situaţiei de criză şi a mesajului pregătit pentru a da
răspuns întrebărilor mass media, a propriilor angajaţi, instituţiilor şi diverşilor
colaboratori;

X Folosirea planului de criză stabilit, reunirea staff-ului din managementul de

criză şi a experţilor în analiza şi explicarea situaţiei problematice, pregătirea canalelor
de comunicare;

X Direcţionarea tuturor întrebărilor către instituţia “purtătorului de cuvânt“,

pregătirea comunicatelor de presă şi a corespondnţei speciale de criză în vederea
denaturării mesajelor şi a interpretărilor subiective a situaţiei firmei;

X Înfiinţarea unui centru de documentare şi informare publică (a presei în

special), furnizarea promptă a “pachetelor de ştiri”, acces la telefoane, computere,
faxuri etc., cât mai departe de scena crizei;

X Deschidere şi transparenţă în prezentarea evenimentelor care au condus la

apariţia crizei, printr-un control permanent al informaţiilor din partea departamentului
de relaţii publice (altminteri se vor găsi alţii care să facă acest lucru, dar nu în avantajul
firmei); cine furnizează cele mai multe date despre criză, controlează implicit şi
canalele de comunicare;

X Demonstrarea preocupării organizaţiei pentru situaţia creată, respectiv a

interesului său pentru cei implicaţi şi afectaţi, în paralel cu precizarea a ceea ce face
sau ce intenţionează să facă organizaţia pentru a depăşi momentul critic;

X Coordonarea acţiunii campaniei de relaţii publice (analize, sinteze) prin

comitete şi consilii de criză întrunite pentru a lua decizii eficiente şi rapide în funcţie
de evoluţia situaţiei;

Legat de ceea ce trebuie întreprins în cazul comunicării de criză, se impune formularea

regulilor prin care să fie evitaţi factorii suplimentari de risc:

43
Lista situa iilor ce trebuie evitate în comunicarea de criz
X Evitarea comentariilor şi speculaţiilor publice referitoare la aspecte
insuficient cunoscute şi lămurite din cadrul firmei;

X Minimalizarea inutilă a situaţiei problematice (oricum se va afla destul

de repede adevărata anvergură a crizei şi a efectelor sale);

X Furnizarea “din aproape în aproape” a informaţiilor, dând sentimentul

panicii de a face cunoscut “tot adevărul”; orice nouă “dezvăluire” devine ştire de
prima pagină, dând senzaţia de “criză interminabilă” celor din exterior;

X Comunicarea de informaţii despre persoane dacă acest lucru poate

însemna o violare a intimităţii şi o învinovăţire a lor;

X Utilizarea formulelor de tip “Nu comentez” (No comment) sau “Să nu se

înregistreze” (off the record), dând asigurări că în momentul în care vor apărea
datele solicitate, acestea vor fi puse cu promptitudine la dispoziţia celor interesaţi;

X Manifestarea simpatiei speciale faţă de anumite mass media;

X Deturnarea atenţiei şi interesului public spre alte acţiuni de promovare a

firmei (imagine, servicii, produse, evenimente colaterale etc.).

44
IV. BUGETUL CAMPANIEI DE RELA II PUBLICE ŞI
EVALUAREA DEMERSULUI RELA IONIST

• Necesitatea bugetului de campanie în PR

• Principii generale ale construcţiei bugetului de campanie
• Evaluarea eficienţei planului de campanie

1. Necesitatea bugetului de campanie în PR

Activităţile desfăşurate în cadrul unei acţiuni de relaţii publice, în general, şi a unei campanii
de PR, în mod deosebit, sunt gândite de cele mai multe ori din perspectiva situaţiei problematice
şi a obiectivelor urmărite de beneficiar. În anumite privinţe, însuşi agentul relaţionist se arată mai
puţin preocupat de aspectele financiare implicate într-un asemenea demers, fie datorită
cunoştinţelor sale precare în domeniul gestiunii resurselor materiale ale campaniei, fie pentru a
evita eventualele reacţii de nelinişte din partea beneficiarului în momentul în care astfel de aspecte
devin inevitabile în definirea proiectului strategic.
Este bine ştiut faptul, că atunci când survin aspecte de ordin pecuniar în formularea strategiei
de PR, beneficiarii au tendinţa de a diminua pretenţiile asupra obiectivelor vizate şi a câştigurilor
de imagine la care se aşteaptă iniţial. Pentru relaţionist, situaţia devine stânjenitoare în condiţiile
în care proiectul este ameninţat de insuficienţa mijloacelor mobilizabile în atingerea scopurilor
enunţate ale campaniei. Lucrurile devin complicate, cu atât mai mult, pe măsură ce “prestatorul”
relaţionist nu solicită cooperarea unui economist antrenat în dimensionarea costurilor optimale
pentru realizarea unui astfel de proiect şi, în consecinţă, nefiind creditat cu competenţa necesară,
orice argument utilizat în susţinerea unui anumit cuantum al resurselor necesare este aproape din
start compromis. De regulă, negocierea bugetului de campanie dintre client şi relaţionist poartă
amprenta maximizării avantajului propriu, fapt ce poate conduce la eşecul încheierii contractului
dintre părţi.
Una din marile erori care stau la originea acestui eşec rezidă în tendinţa formulării unui buget
total destinat întregii campanii, fără a ştii dacă pe parcursul acesteia nu vor mai interveni şi alţi
factori neprevăzuţi, dar care pot intervenii în strategia de ansamblu a campaniei. În aceasta constă,
de fapt cauza renunţării la un demers raţional şi eficient din partea beneficiarului; pe fondul
neînţelegerii avantajului economic provenit dintr-o bună investiţie în imagine, acesta manifestă
tendinţa de a recurge la soluţii economice minimale, dar susceptibile – din punctul său de vedere -,
să conducă la rezultate comparabile şi satisfăcătoare. Astfel, conduita clientului reflectă
îndeaproape paradigma vânătorului, imaginată de J.J.Rousseau pentru a reda modul legitim în
care renunţarea la o posibilă cooperare între doi actori poate fi o alegere bună.1 Pentru client cel
mai important lucru este să depăşească momentul de criză apărut în viaţa organizaţiei, a liderului
sau grupului, dar cu costuri cât mai mici. Caracterul nepermanent al împrejurărilor de criză
justifică inexistenţa unei experienţe adecvate din partea manangementului instituţional ori
1
R.Boudon, Tratat de sociologie, Humanitas, Bucureşti, 1997, p.33

45
individual de a gestiona corespunzător relaţia contractuală cu agentul relaţionist. În această
privinţă cunoştinţele teoretice despre importanţa “capitalului imagine” în administrarea unei
instituţii sau a unui status social respectabil pentru o personalitate publică nu sunt suficiente
pentru a accepta necondiţionat condiţiile financiare ale proiectului de campanie propus de
relaţionist. De cele mai multe ori “al cincilea simţ” se dovedeşte cheia convingerii managerului
organizaţiei de a face apel la priceperile specializate ale agentului de PR. În această privinţă
experienţa socială a responsabililor manageriali are un rol decisiv; în măsura în care cea mai bună
opţiune de evitare a adâncirii situaţiei de criză se dovedeşte a nu fi soluţia “celei mai bune căi
posibile”, ci aceea care este “cea mai puţin rea” dintre toate, clientul va opta întotdeauna nu în
favoarea validităţii logice a acţiunii, ci a utilităţii sale practice.
Modalitatea recomandabilă de ieşire din impasul generat de problema costurilor de realizare a
campaniei este aceea a transparenţei intereselor reciproce şi a ţintelor sale predefinite
metodologic. Din moment ce, deopotrivă, client şi relaţionist convin asupra existenţei unei situaţii
problematice în viaţa organizaţiei, apare ca prioritară prezentarea însăşi a strategiei de PR ca o
formă de optimizare a eforturilor în perspectiva realizării scopurilor. Prin chiar definirea sa,
noţiunea de strategie include în sfera sa semantică ideea de economie a mijloacelor, iar acest lucru
trebuie enunţat ca o axiomă a acţiunii agentului relaţionist.
Totodată, credibilitatea analizei financiare întreprinsă de un specialist diminuează
proporţional doza de susceptibilitate a clientului în relaţia cu prestatorul relaţionist. Utilizarea
unor proceduri standardizate şi, deci, contraverificabile de calcul a resurselor alocabile denotă
profesionalism şi preocupare faţă de posibilităţile materiale ale clientului. Atunci când echipa
agentului de PR face parte – ca departament -, din chiar organigrama instituţiei, manifestarea
atitudinii responsabile faţă de mijloacele disponibile şi mobilizabile în scopul depăşirii situaţiei de
criză devine cu atât mai necesară. Indiferent, însă, de statutul relaţionistului, eliminarea senzaţiei
profitului unilateral constituie regula de aur a unei cooperări eficiente în derularea campaniei de
relaţii publice.
Neînţelegerea unor asemenea condiţii elementare ale colaborării client-relaţionist stă la baza
multor dezamăgiri profesionale a celor care au optat pentru o astfel de carieră. Caracterizarea
sumară a directorilor şi administratorilor instituţionali drept obtuzitate managerială este cel puţin
eronată şi, în orice caz, denotă o viziune neconstructivă din partea agentului de PR. Fără a face
neapărat dovada unor calităţi de diplomaţie a afacerilor, relaţionistul trebuie să probeze mult tact
în prezentarea scopurilor acţiunii de PR, făcând trimitere constantă la paşii tactici ai campaniei,
respectiv la principiul etapizării şi dozării eforturilor sub condiţia atingerii scopului final al unui
demers care poate evolua adeseori imprevizibil. Nota cooperantă reiese din însăşi acest mod de
abordare a relaţiei client-relaţionist, fiind o cale de maximizare a şanselor de reuşită.
În locul bugetului total este mult mai suportabil bugetul de fază, iar în locul strategiei
definitiv construite, este preferabilă aceea a strategiei din-aproape-în-aproape. Aceasta cu atât
mai mult în cazul unor bugete financiare “pe anul în curs”, în care la capitolul “management al
imaginii” sunt prevăzute, cel mai adesea, sume mai curând simbolice, care “dau bine” pentru
deschiderea managerială a directorului economic sau a contabilului, în general. Pe măsură ce
demersul relaţionist avansează, temerile beneficiarului devin tot mai mici, încrederea dintre părţi
se instalează mai temeinic, iar durata de acţiune a relaţiei contractuale are toate şansele să se
prelungească şi, chiar să se permanentizeze. De altfel, în vocabularul agenţiilor de relaţii publice
intervine frecvent termenul de “portofoliu de clienţi”, cu referire la colaborările cu caracter
permanent. Ca urmare, stabilizarea cooperării dintre agentul relaţionist şi client impune obligaţia

46
primului de a afişa de la început o structură echilibrată de buget, enunţând justificări detaliate
pentru fiecare tip de cheltuire a resurselor prevăzut în proiectul strategic.
O bună impresie face şi faptul de a descrie cu claritate efectele aşteptate în urma costurilor
preliminate, respectiv a avantajului concret al clientului, exprimat în forma unor indicatori, indici
şi – pe cât posibil -, bani, relativ lesne de controlat. Anticipările de ordin temporal sunt şi ele o
formă de prezentare a câştigurilor de imagine, la fel de bine contraverificabile pentru client.
Niciodată cooperarea relaţionist-client nu trebuie să capete aspectul unei investiţii interminabile şi
al cărei profit este mai degrabă presupus, decât testabil. Or, din acest punct de vedere, bugetul de
campanie reprezintă oglinda acţiunii eficiente, cadrul raţional de organizare a muncii şi instrument
esenţial al testării efectelor practice ale unui asemenea demers “dematerializat”.

2. Principii generale ale construcţiei bugetului de campanie

În stabilirea bugetului pentru o campanie de relaţii publice sunt necesare o serie de elemente
pe care cel însărcinat cu această responsabilitate trebuie să le cunoască. Pentru aceasta el trebuie
să fie prevenit asupra planului strategic de acţiune, precum şi a posibilităţilor de intervenţie în
situaţii imposibil de anticipat în practica obişnuită a managementului organizaţional. În afara
acestor precondiţii ale implicării bugetului în proiectul campaniei se cer competenţă, rigoare,
experienţă şi flexibilitate din partea departamentului financiar-contabil al firmei şi, îndeosebi a
persoanelor desemnate de către conducerea firmei să se ocupe de aceste aspecte, în mod special.
Mai trebuie adăugat faptul că lucrările disponibile pe această temă sunt rare şi numai puţini
practicieni ai PR-ului studiază finaţele şi contabilitatea ca parte a pregătirii lor profesionale.
Această “insuficienţă” este contracarată la seminariile de specialitate prin îndemnul de a urma
deviza “Cere tot timpul mai mult decât ai nevoie”, considerându-se că astfel riscul de a rămâne
descoperit la capitolul resurse necesare este mult dminuat şi, adeseori, chiar eliminat complet. În
realitate, solicitarea deliberată a unor fonduri mai mari decât necesarul nu este decât o practică
curentă a negocierii devizului de cheltuieli primare, prea puţin utilă în cazul relaţiilor publice şi,
oricum nerecomandată ca formă a managementului responsabil. Formal tehnica “piciorului-în-
uşă” are toate şansele de reuşită, însă la fel de bine “cedările strategice”, care survin de obicei
după cererea maximală, sunt percepute de client ca nesinceritate din partea relaţionistului.
Impresia că pe căi insidioase i se forţează “buzunarul” tinde să devină dominantă, iar suspiciunile
iniţiale de lăcomie a agentului relaţionist, se pot transforma rapid în convingere, iar şansele unei
colaborări contractuale diminuează proporţional.
Elaborarea bugetului este arareori o sarcină care să fie îndeplinită de o singură persoană. Cea
mai bună metodă este, în cazul acţiunilor de PR, aceea de a solicita fiecărui specialist din echipă
să estimeze costurile pentru fiecare activitate pe care urmează să o desfăşoare pe parcursul
perioadei de campanie. Variantele avute în vedere sunt asociate, firesc, cu producerea şi lansarea
de materiale tipărite, cu disponibilităţile necesare creării diferitelor evenimente speciale, cu
lansarea mesajelor publicitare, cu onorariile achitate fotoreporterilor, cu diferite deplasări etc.
Şeful departamentului de PR adaugă acestor costuri “convenţional variabile”, pe cele
“convenţional fixe”, respectiv acelea care sunt deja stabilite pentru salarii, telefoane, chirie,
abonamente, consumabile, dotări etc. Sumele rezultate din evaluările “de fază” ori “pe categorii

47
de activitate”, vor ajunge în final să fie transmise către nivelurile decidenţei manageriale a firmei
pentru a fi discutate, negociate şi, eventual, aprobate ca proiect de buget sau ca buget provizoriu.
La întocmirea bugetului este bine să se ţină seama de câteva exigenţe deosebit de importante,
pe care de multe ori practicienii relaţilor publice le detestă sau le ignoră. Din principiu, structurile
organizaţionale manifestă un soi de ostilitate la adresa departamentului economic şi administrativ,
apreciind implicarea persoanelor cu pregătire contabilă mai mult ca o frână în calea acţiunii
eficiente. Ele sunt taxate când ca “excese birocratice”, când ca “ingerinţă necompetentă”, când ca
o “curiozitate supărătoare” din partea celor “de pe margine”. Sursa majoră a acestei forme sui
generis de autism instituţional rezidă în susceptibilităţile reciproce pe care le au, deopotrivă
contabilii şi specialiştii în relaţii publice cu privire la exigenţele profesionale ale fiecăruia dintre
ei. Primii pot aprecia drept risipă, ceea ce ceilalţi consideră drept “cheltuieli realiste”, iar ultimii îi
suspectează pe cei dintâi de obtuzitate şi incapacitate de a vedea o altă realitate decât aceea dată
de cifre şi de o multitudine de documente justificative, greoaie şi stufos de completat.
Din acest motiv, un management competent al campaniei de relaţii publice trebuie să
găsească soluţii constructive diverselor forme de incompatibilitate inter-departamentală sau inter-
personală ce pot interveni pe parcursul derulării acţiunii de PR. În măsura în care comunicarea
constituie prima dintre virtuţile acţiunii de relaţii publice, acest proces trebuie să se realizeze mai
întâi în interiorul board-ului de criză. Altminteri, la criza firmei se adaugă aceea a leadership-ului,
dacă nu cumva acest aspect face parte, deja, din explicaţiile ce pot fi date situaţiei problematice
apărute în viaţa companiei respective.
Ca atare, problema întocmirii bugetului trebuie să ia în considerare câteva elemente pe care
Bob Delaney - consultant la o companie de PR din statul Ontario -, le consideră deosebit de
importante2.
1. Mai întâi trebuie preliminate costurile pentru ceea ce se intenţionează a se face;
- de exemplu, pentru a iniţia o corespondenţă specială se presupun următoarele
categorii de cheltuieli: concepţia grafică, tipărirea materialelor, lista
destinatarilor, etichetarea şi sortarea materialelor de expediat, taxele poştale etc.
În acest sens, se impune o bună cunoaştere a preţurilor, fiind complet
nerecomandabile evaluările pe bază de intuiţie sau aproximare “din ochi”,
întrucât odată stabilit, bugetul nu mai poate fi modificat decât cu riscul provocării
unor suspiciuni din partea clientului, care sunt foarte greu de înlăturat după
aceea.
2. În al doilea rând, bugetul trebuie conceput în termeni de cost foarte analitic
exprimaţi;
- fiecare activitate trebuie menţionată în mod separat, iar costurile aferente acesteia
explicit menţionate;
- valoarea finală a bugetului se deduce din însumarea costurilor parţiale, pe
categorii de activităţi;
- orice buget are o fundamentare în prezentarea obiectivelor urmărite şi a scopului
definit al campaniei de PR.
3. În al treilea rând, este necesară utilizarea computerului pentru urmărirea execuţiei
bugetului aprobat;

2
Bob Delaney, Michael Lewis – Planning and Budgeting for Public Relations Professionals, Annual Conference of
the Canada Public Relations Society, June/1990.

48
 într-un fişier mare se ţine evidenţa generală a activităţilor şi cheltuielilor
-
efectuate, iar în fişiere separate se consemnează aspectele de detaliu ale realizării
bugetului;
- se ţine o evidenţă specială – în termeni comparativi -, a costurilor iniţial anunţate
şi a celor efectiv realizate, pentru a fi semnalate din timp depăşirile de buget sau
de a anticipa solicitarea de noi suplimentări la acesta.
Adesea, bugetele joacă un rol important în stabilirea şi menţinerea bunelor raporturi ale
prestatorului de PR cu clienţii şi conducerea companiei. Singura condiţie ce trebuie respectată în
acest sens este de a proiecta bugete realiste, capabile să devină instrumente eficiente de lucru în
aplicarea programului de măsuri şi al planului strategic al campaniei. Din acest punct de vedere,
bugetul este oglinda activităţii celor care lucrează pentru atingerea scopului campaniei de PR.
Bugetele parţiale, sunt suportul Bugetului final al acţiunii de PR, dar structura acestora trebuie să
urmeze reguli stricte pentru a compatibiliza procedurile de calcul.
Pentru a exemplifica modul de concepere şi redactare a unui buget de cercetare, ca parte a
acţiunii de relaţii publice, în Devizul de lucrări prezentat mai jos sunt menţionate cheltuielile
prevăzute a susţine realizarea practică a diverselor categorii de activităţi specifice unui studiu de
teren cu ajutorul tehnicii sondajului de opinie pe care îl utilizează în mod curent diverse firme
specializate în acest domeniu:

Model de buget centrat pe o categorie de activit i din cadrul proiectului de PR

N r. Artico le d e ch eltu ieli U /M C a n titate T arif p er u n itate B u g et to tal ce rcetare
crt.
L ei EURO L ei EURO
1 T iparire form ulare 7.380.000 1 91,69
F isa esa ntiona re (1p X 60 pag. 60 1.000 0,03 60.000 1,5 6
operatori)
Instruc tiuni (2p X 60 op erato ri) pag. 120 1.000 0,03 120.000 3,1 2
C hestionar (6 p X 1200 ) pag. 7.200 1.000 0,03 7.200.000 18 7
2 C heltuieli cu pe rsonalul 153.015.000 3.974,4 2
O pe rato ri - A p licare in teren C hest. 1.200 30.000 0,78 36.000.000 935,0 6
Introduc ere P C C hest. 500 1.500 0,04 750.000 19,4 8
C om ision coordonatori judeteni P ers . 15 500.000 12,99 7.500.000 1 94,81
E xp erti colectiv cen tral (3 O m /zi 30 600.000 15,58 18.000.000 4 67,53
persoan e)
M ano pera (3 p ersoane) O m /zi 30 450.000 11,69 13.500.000 3 50,65
Im pozite, taxe, con tributii 77.265.000 2.006,8 8
3 C heltuieli transport C hest. 18.000.000 4 67,53
D eplasari operatori C hest. 1.200 15.000 0,39 18.000.000 467,5 3
P o sta, telefon, telecom unicatii 7.200.000 1 87,01
T ransm isii da te Im puls 800 1.000 0,03 800.000 20,7 8
(40 coordona tori x 2 c onvorbiri x
10 m in ute)
C onvorbiri telefonice Im puls 800 3.000 0,08 2.400.000 62,3 4
(40 coordona tori x 2 c onvorbiri x
10 m in ute)
F ax Im puls 2.000.000 51,9 5
A ltele 2.000.000 51,9 5
4 F urnitu ri biro u 2.000.000 51,95
5 R egie (5% ) 9.379.750 2 43,63
6 C om ision firm a (10% ) 19.697.475 5 11,62
TOTAL NET 216.672.225 5.627,85
T V A 19% 41.167.723 1.069,29
T O T A L B R U T (in cl. T V A ) 257.839.948 6.697,14

C urs sc him b E U R O 38.500

49
 3. Evaluarea eficien ei planului de campanie

Procedurile de testare a efectelor şi impactului acţiunilor de PR sunt multiple, iar fiecare

dintre acestea are propria justificare în economia de ansamblu a programului şi calendarului de
activităţi ale campaniei. Una dintre cele mai frecvent întâlnite se referă la aplicarea analizei de
conţinut pe discursul mass media sau, după caz, pe diferitele genuri de discurs adoptate de fiecare
dintre categoriile de actori semnificativi pentru entitatea relaţionată. Pentru a constata în ce
măsură campania de PR a reuşit să producă schimbările aşteptate sau, în ce măsură pe parcursul ei
se obţin rezultate conforme planificării strategice, se cere realizată o cercetare sistematică,
cantitativă şi calitativă, a textelor susceptibile să ofere o informaţie relevantă sub acest aspect.
Pentru aceasta, datele culese prin intermediul sondajului de opinie, a focus grupurilor, a
interviurilor semistructurate sau a altor genuri de analize (de conjunctură, contextualistă, retorică),
fac posibilă o evaluare pertinentă a consecinţelor campaniei, precum şi o estimare a costurilor
înregistrate pentru a pune în aplicare diversele activităţi prevăzute în program. La fel de bine ele
pot servi ca argument pentru amânarea sau urgentarea unor măsuri şi decizii care privesc imaginea
organizaţiei, prestigiul sau crdibilitatea sa, în funcţie de evoluţia factorilor de influenţă din mediul
în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Aparent autonome, astfel de acţiuni sunt bine ancorate în realitatea costurilor de identificare,
documentare, clasare şi ierarhizare a priorităţilor de intervenţie a agentului relaţionist. Chiar şi
acolo unde deciziile au fost deja luate, termenii economici în care sunt exprimate obiectivele
demersului relaţionist sunt de natură să pre-definească succesul ori eşecul proiectului propriu-zis.
În afara reperelor material-financiare, acestea pot fi compromise din start.
De altfel, modul în care sunt întreprinse documentarea şi analizele exploratorii indică nivelul
de profesionalism, rigoarea şi responsabilitatea echipei de specialişti în PR. Altminteri asemenea
pseudocercetări cu caracter mai mult formal şi simbolic, executate “la comandă”, probează
inconsistenţa ştiinţifică a proiectului. Singura lor finalitate practică este aceea de a servi unor
scopuri subiective, între care consolidarea unei poziţii de autoritate ori a unei decizii controversate
pot constitui situaţiile cele mai frecvent întâlnite. Preţul unui asemenea compromis poate fi foarte
mare, mergând până la anularea completă a credibilităţii firmei sau a specialistului care a acceptat
să intre într-un joc atât de periculos. De regulă cei care îl acceptă nu au un curriculum profesional
şi instituţional deosebit, desfăşurând activităţi în zona marginală a ştiinţei şi mizând pe marea
lovitură financiară. O asemenea abordare a relaţiei cu clientul este sursa unei satisfacţii
îndoielnice, constând din capacitatea de a fi încurcat în vreun fel situaţii ce erau şi aşa destul de
încurcate.
Atunci când un client se arată interesat de astfel de „servicii de cercetare”, există întotdeauna
o motivare în spatele cererii formulate către relaţionist:
- fie pentru a câştiga putere;
- fie pentru a găsi un “ţap ispăşitor”pentru apariţia „situaţiei problematice”;
- fie pentru a impresiona colaboratorii;
- fie pentru a sugera un management deschis, modern şi suficient de sofisticat;
- fie pentru a satisface diverse orgolii personale.
În realitate, cercetarea evaluativă reprezintă un demers pe cât de important, tot pe atâta de
anevoios, şi nu are nimic a face cu pseudocercetarea. Referinţele la acest gen de mimetism
ştiinţific se datorează faptului că asemenea situaţii pot fi întâlnite îndeosebi la nivelul unor

50
departamente de marketing şi de relaţii publice, unde incompetenţa se vrea disimultată în spatele
unor aparenţe de profesionalism. Ele provin, însă, tot din superficialitatea cu care liderii
organizaţiei tratează acest domeniu de activitate, acceptând să angajeze în asemenea funcţii
persoane pe criterii mai mult sau mai puţin obiective. La rândul lor cei angajaţi în acest mod vor
manifesta teamă permanentă de a nu confirma aşteptările managementului, mai ales când intervin
situaţii problematice şi crize la nivelul firmei, preferând să furnizeze date şi informaţii care să le
valideze propriile intuiţii. Lipsa de exigenţă care caracterizează genul acesta de colaborări denotă
cu certitudine tendinţa spre compromis, atât din partea agentului relaţionist, dar şi a clientului.
Forma sub care se manifestă acesta, priveşte nemijlocit nivelul tarifelor practicate şi
dimensionarea costurilor în devizul de cheltuieli care premerg forma finală a bugetului acţiunii de
relaţii publice.
O cercetare evaluativă autentică trebuie să urmeze paşi metodologici foarte precişi, care nu
pot fi modificaţi, inversaţi ori ignoraţi de către specialişti, iar acestea costă. De aceea, „decalogul”
regulilor de realizare a unui studiu temeinic, bazat pe o solidă experienţă practică, rămâne o
sarcină obligatorie pentru orice agenţie serioasă de relaţii publice:

1. Stabilirea utilităţii şi scopurilor evaluării, evitând situaţiile în care datele de cercetare

devin o sumă de informaţii inutile;

2. Atragerea cooperării managementului organizaţiei în realizarea programului de

cercetare;

3. Dezvoltarea spiritului de echipă şi a consensului specialiştilor în PR asupra criteriilor de

evaluare a efectelor campaniei;

4. Definirea în termeni observabili şi cuantificabili a rezultatelor cercetării evaluative;

5. Stabilirea metodelor şi tehnicilor cele mai eficiente de culegere a datelor semnificative din
perspectiva evaluării efectelor campaniei de relaţii publice;

6. Abordarea cercetării evaluative dintr-o perspectivă multi şi interdisciplinară;

7. Redactarea “Raportului de evaluare critică a campaniei”, a experienţelor pozitive şi

negative în aplicatea tehnicilor de PR;

8. Valorificarea bazei de date a cercetării evaluative, constituită pe faze şi cicluri de

evoluţie, în scopul perfecţionării modelului de acţiune relaţionistă;

9. Raportarea rezultatelor cercetării evaluative către managementul firmei într-o formă

sugestivă, care să justifice costurile şi importanţa demersului de relaţii publice în
atingerea obiectivelor şi scopurilor pre-definite ale campaniei;

10. Asimilarea rezultatelor cercetării evaluative ca elemente noi de cunoaştere în domeniul

relaţiilor publice;

51
 Pornind de la asemenea “precepte” teoretice şi metodologice, cercetarea evaluativă poate fi
considerată ca un demers de sine stătător, dar niciodată ea nu se poate detaşa de natura
obiectivelor urmărite, de caracteristicile situaţiei problematice, de bugetul alocat campaniei şi
activităţilor de măsurare a efectelor pe care aceasta le produce, de gradul de coeziune internă a
organizaţiei şi cultura sa corporatistă sau de calitatea instrumentelor de cercetare folosite. A
întreprinde o campanie de relaţii publice este un lucru comparabil cu o acţiune de “inginerie
socială”, de reconstrucţie a unui univers de reprezentări şi percepţii la diferite niveluri de public şi
de medii de referinţă. În schimb, fără un nivel de competenţă şi experienţă profesională ridicat, în
absenţa unor specialişti capabili să se angajeze în acţiunea de relaţii publice la standarde
superioare şi devotaţi profesiei pe care o slujesc, toate aceste elemente ce concură la reuşita de
ansamblu a acţiunii îşi pierd în mare măsură valoarea şi conduc la concluzii eronate ori chiar la
eşec. Din prezentarea modelului de cercetare evaluativă prezentat mai jos, rezultă anvergura
problemelor urmărite, dar şi marea complexitate socială ce trebuie surprinsă cu multă subtilitate şi
rafinament de către cercetător:

52
V. COMUNICAREA STRATEGIC
ÎN CAMPANIA DE RELA II PUBLICE
• Rolul ipotezei de lucru şi a definirii “publicului ţintă” în campaniile
de PR
• Diseminarea mesajului şi implementarea strategiei de comunicare a
organizaţiei

1. Rolul ipotezei de lucru şi a definirii “publicului intă” în campaniile

de rela ii publice

Relaţiile publice s-au dezvoltat ajungând să aibă un rol important în procesul decizional al
unei organizaţii, iar acest lucru nu priveşte exclusiv “ceea ce trebuie să comunice o instituţie”, dar
şi “ceea ce trebuie să facă” aceasta. Neîndoielnic, acţiunea organizaţională şi modul în care ea se
realizează practic revine în sarcina managementului economic propriu-zis, dar responsabilitatea
gestiunii „imaginii” întreprinderii, grupului sau organizaţiei revine prin excelenţă unui specialist
în relaţii publice. Acesta – acolo unde această responsabilitate este prevăzută în structura
organizatorică a instituţiei -, trebuie să valorifice orice informaţie, orice realizare notabilă a firmei
sau leadership-ului, orice eveniment de interes intern ori extern din viaţa acesteia în scopul
creşterii credibilităţii şi respectabilităţii publice a firmei sau a liderului său. Dacă nu există
rezultate la nivelul instituţiei şi, mai ales, la nivelul deciziilor importante ale managementului său,
departamentul de PR se află într-o mare dificultate. Mai precis, activitatea de relaţii publice nu
poate inventa ceea ce nu există în realitate, ea poate cel mult să potenţeze şi să amplifice doar
ceea ce este mai puţin cunoscut şi apreciat dintr-o anumită realitate.
Până prin anii ’60 rolul relaţiilor publice se rezuma doar la stabilirea modalităţilor şi
conţinuturilor comunicării. Începând cu anii ’80, rolul lor s-a extins şi asupra tipurilor şi
modurilor de acţiune organizaţională. Tehnologiile informatizate ale comunicării (TIC) au
conferit un plus de eficienţă raportului dintre mesaj şi comportament, în sensul reducerii distanţei
între emitent şi receptor. Aceasta înseamnă că ceea ce comunică o organizaţie, devine aproape
instantaneu sinonim cu ceea ce face aceasta.
Conform unei zicale mai vechi, “faptele spun mai mult decât vorbele”, dar despre faptele unei
organizaţii se ştie doar atât cât se spune despre ele. Multitudinea de evenimente ce se derulează
într-o cascadă ameţitoare de ştiri, asaltând neîntrerupt capacitatea de receptare publică prin
excesiva lor densitate, pune în mişcare sisteme individuale de protecţie sub forma unor filtre
selective pentru a face ordine în acest vacarm. Marea problemă a organizaţiilor este aceea de a
face cunoscute rezultatele şi programele lor de acţiune, iar relaţiile publice vin să destrame mitul
potrivit căruia faptele se comunică prin ele înşile. În mod obişnuit, problemele de PR apar din
“ceva care nu s-a spus” şi nu din “ceva care s-a spus”, sau din “ceva care s-a spus incomplet” ori

53
“ceva care nu s-a spus corect”. Acestor versiuni “defectuoase” ale comunicării trebuie să le dea
consistenţă şi eficienţă activitatea de relaţii publice.
Sunt, însă, şi situaţii în care “ceea ce s-a spus” devine un eveniment în sine, transformând
adeseori declaraţii mai puţin “controlate” date presei de către persoane creditate cu mare forţă de
influenţare a vieţii social-economice, politice, culturale ori spirituale într-o societate, pe care
comentatorii se arată dispuşi să le valorizeze dintr-o perspectivă axiologică şi morală mai largă.
Cazurile cele mai frecvente vizează înalţi funcţionari de stat sau mari personalităţi ale vieţii
politice, după cum nici administratorii diverselor companii ori liderii importanţi de opinie nu sunt
feriţi de “păcatul” unor asemenea afirmaţii iresponsabile, care pot genera revolte rasiale,
controverse şi conflicte pe teme de mare interes civic, mai ales atunci când ele intră în contradicţie
flagrantă cu punctul de vedere a opiniei publice dominante.
Pentru a evita astfel de împrejurări nedorite pentru organizaţie, departamentul de PR trebuie
să conceapă un plan de acţiune şi, îndeosebi, un bun plan de acţiune. Nu atât planificarea acţiunii
este importantă – susţine Bernard Dagenais -, cât mai ales “anticiparea unei puneri în scenă a
acestei planificări, care să fie bine orchestrată şi să ţină seama de resursele disponibile.”1 Or,
aceasta presupune o bună ipoteză de lucru şi o programare inteligentă a activităţilor care să
conducă la reuşita planului strategic al campaniei de PR, într-o formulă coerentă care să reunească
planurile generale şi specifice ale organizaţiei cu acela al departamentului de relaţii publice.
Principala misiune a acestuia din urmă este de a răspunde unor finalităţi care se referă la
promovarea unor idei, produse, servicii ale firmei, de a preveni o criză de imagine ori de
credibilitate cu efecte economice defavorabile acesteia - inclusiv stare de faliment -, de a crea o
bună atmosferă de lucru în rândul angajaţilor, de a atrage interesul unor noi clienţi şi parteneri
semnificativi ori de a face faţă cu succes unor atacuri dinafară.
Din acest punct de vedere, ipoteza de lucru reprezintă suportul planului strategic al
campaniei, determinând selecţia tacticilor folosite şi ordinea acţiunii de PR, sub condiţia de a fi
explicit formulată şi coerent susţinută de rezultatele cercetării cu privire la caracteristicile situaţiei
problematice a organizaţiei. O asemenea pre-condiţie metodologică se impune cu atât mai mult
atunci când la definirea planului strategic al campaniei se găseşte întotdeauna cineva – “un om de
bine” -, care să ridice diferite obiecţiuni la adresa necesităţii şi eficienţei activităţilor de relaţii
publice.2
“Ipoteza de lucru” se află la originea schimbărilor preconizate în legătură cu forma de
promovare a produselor, serviciilor şi, în general, a comportamentului organizaţiei în spaţiul
public. Aceste modificări sunt gândite dintr-o dublă perspectivă: a) aceea a scopurilor urmărite de
managementul organizaţiei şi, b) aceea a colaboratorilor şi publicurilor ţintă. Strategia de acţiune
va trebui să ţină cont de ambele perspective, dar chiar şi aşa pe parcursul campaniei de relaţii
publice vor fi aplicate măsuri corective (ad-tracking) pentru a nu se ajunge la conflicte de interese
care pot amplifica situaţia problematică, în loc să o rezolve cu tact, metodă şi răbdare. Din acest
motiv, colaborarea dintre departamentul de PR şi managementul firmei devine cu atât mai
necesară şi utilă intereselor organizaţiei.

1
Bernard Dagenais – Campania de relaţii publice, Polirom, Iaşi, 2003, p.50
2
Ibidem – “Complexul pietonului” (uciderea oricărei iniţiative prin argumente veridice, dar contraproductive logicii
acţiunii), “atitudinea poliţienească” (conduite vigilente care invocă tot felul de reguli pentru a împiedica acţiunea)
sau “reflexul bunului simţ exagerat” (conduite timorate de teama unor critici, de multe ori nejustificate), constituie
formele cele mai frecvente de rezistenţă şi blocare a acţiunii de PR. (pp.67-68).

54
 În aceiaşi măsură, atenţia trebuie să se îndrepte spre definirea diferitelor categorii de public
susceptibile să facă obiectul acţiunii strategice de PR. O modalitate eficientă şi practicată de
specialiştii domeniului de relaţii publice este aceea a “reificării entităţilor sociale” cu ajutorul
caracteristicilor socio-demografice ale populaţiei, din care rezultă aşa numitele sub-culturi
comportamentale:

Să presupunem că scopul unui plan strategic de campanie relaţionistă îndreptată spre

mediul organizaţional intern este acela de a reduce numărul rănirilor grave şi al morţilor
provocate de accidentele auto din timpul deplasărilor de la domiciliu la locul de muncă, deci în
interes de serviciu. Potrivit statisticilor rutiere, din totalul accidentelor de muncă cele mai
numeroase sunt cele de circulaţie rutieră, acestea costându-i anual pe angajatorii americani
peste 55 miliarde de dolari (din 2000 de oameni care îşi pierd viaţa în fiecare an în accidente de
circulaţie, 40% au legătură cu locul de muncă).
Cercetarea cauzelor situaţiei problematice apărute la nivelul uneia dintre firmele
confruntate cu acest fenomen a dus la constatarea unui procent surprinzător de mare de
angajaţi care nu folosesc centura de siguranţă în timp ce se află la volan sau sunt doar
pasageri. Încredinţarea acestei probleme spre rezolvare specialiştilor în relaţii publice a
condus la formularea unui plan de acţiune strategică pornind de la rezultatele cercetării
cauzelor situaţiei menţionate, aceştia luând ca ipoteză de lucru neutilizarea centurii de
siguranţă în deplasările rutiere în interes de serviciu.
Evident, interesul managerilor firmei pentru acest aspect oarecum exterior preocupărilor lor
curente se explică nu atât prin numărul celor decedaţi în accidente, ci a pierderii unui număr
îngrijorător de specialişti cu funcţie cheie în derularea activităţii normale a organizaţiei. Se
ştie, de altfel, cât de exigentă este selecţia cadrelor pentru angajare în Statele Unite, pentru a
avea o reprezentare generică a considerării acestui fenomen ca pe o situaţie problematică a
firmei şi de a dispune măsuri de contracarare a efectelor sale prin activităţi de PR.

Scott M. Cutlip & all. - Effective Public Relations, 8th ed., Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2000, p.405.

Pentru a fi cu adevărat utilă, o definiţie a publicului ţintă trebuie să precizeze felul în care
sunt implicate sau afectate diferitele categorii de actori de situaţia problematică a firmei, respectiv
modul în care aceştia percep şi reacţionează la situaţia dată. În consecinţă, o asemenea definiţie
derivă din chiar situaţia particulară pentru care este conceput programul de PR, iar criteriile de
diferenţiere folosite sunt şi ele dependente de natura obiectivelor şi a scopului de campanie
urmărit:
- caracteristici geografice – mediu de rezidenţă;
- caracteristici demografice - vârstă, sex, venituri, stare civilă, educaţie etc;
- putere convertită/camuflată – moduri de exercitare a dominaţiei simbolice;
- caracteristici de status – influenţă şi conduite adoptate în funcţie de poziţia
socială deţinută în cadrul universului de referinţă;
- caracteristici reputaţionale – prestigiu datorat percepţiei publice a însemnelor
simbolice de personalitate (persoane influente, cu relaţii, recunoscute public…);
- caracteristici instituţionale – calitatea de a fi membru al unei organizaţii, club,
asociaţie, lobby, grup de interese;
- caracteristici funcţionale - rolul avut în derularea procesului decizional.

55
 În raport de felul în care sunt implicate şi de cum reacţionează diferitele categorii de actori
la situaţia problematică a firmei, respectiv de modul în care acestea cunosc, înţeleg, simt şi
participă în vreun fel la această situaţie, pot fi identificate:
1. non-publicuri – actori care nu au nici o legătură cu situaţia problematică a firmei;
2. publicuri latente – actori care nu se regăsesc în mod explicit în conţinutul
problemelor cu care se confruntă organizaţia ori cu anumite aspecte din existenţa ei
cotidiană;
3. publicuri conştiente – actori care conştientizează implicarea lor în situaţia
problematică a firmei, dar nu şi-au definit clar poziţia în raport cu aceasta;
4. publicuri active – actori care comunică şi se organizează pentru a face ceva în
legătură cu situaţia problematică a firmei.
Fiecăreia dintre aceste categorii de public trebuie să i se adreseze un mesaj compatibil cu
accesibilitatea sa culturală, cu valorile sale specifice, cu stilurile preferate de comunicare şi
interesele pe care le are la un moment dat. În consecinţă, prin “ipoteza de lucru” a planului de
campanie trebuie să fie luate în calcul diferitele tipuri de mesaj pentru fiecare tip de public în
parte.

2. Diseminarea mesajului şi implementarea strategiei de comunicare a

organiza iei

Modalitatea de a orienta discursul relaţionist spre o anume receptare a mesajului nu este

concentrată într-o reţetă infailibilă. Pentru unii efectul maximal al unui mesaj poate fi obţinut
printr-o direcţionare foarte precisă a acestuia spre anumite persoane, grupuri sau colectivităţi bine
definite, în timp ce alţii consideră că metoda riscului minim de a da greş constă în diseminarea
mesajului sub forma “norului de alice”. În felul acesta, certitudinea de a fi atins ţinta creşte
considerabil, chiar şi în condiţiile în care mesajul are toate şansele să atingă şi segmente de public
mai puţin sau deloc relevante pentru organizaţie.
Cu toate acestea, nici după acumularea unei experienţe destul de bogate în privinţa „celui mai
bun procedeu de acţiune”, nu se poate, totuşi, vorbi despre existenţa unui model standard al
diseminării mesajelor la nivelul diferitelor categorii de public. Elmö Roper a avansat o ipoteză
interesantă în acest sens, pe care exprimat-o sub forma unei aşa numite “teorii a cercurilor
concentrice”, potrivit căreia mesajele ajung la public într-un ritm destul de lent, foarte asemănător
procesului de osmoză. Concret, mesajele se propagă radial, dinspre marii formatori de opinie către
un auditoriu stratificat şi relativ eterogen alcătuit din publicuri inerte sau active, conştiente sau
semiconştiente, latente sau manifeste.
O asemenea teorie are ca fundament ipoteza conform căreia realitatea socială cunoaşte un
proces accentuat de clivare şi stratificare, confirmând o dată în plus, rolul pe care îl au liderii de
opinie în cadrul acţiunii de relaţii publice. Aceştia reprezintă veritabile ”relee de multiplicare” a
mesajului la diferite paliere de competenţă lingvistică şi culturală ale societăţii.
Dimensiunea comunicaţională a activităţilor de PR presupune influenţarea cunoştinţelor,
opiniilor şi acţiunilor unor categorii bine determinate de public. O astfel de acţiune nu este deloc
simplă, iar studiile de sociologia comunicării de dată mai recentă tind să demonteze scenariul unei
comunicări omnipotente şi a “magicienilor” care deţin controlul absolut asupra comportamentului
destinatarilor mesajelor. Dimpotrivă, ceea ce semnalează cu nedisimulată îngrijorare aceste studii

56
este refuzul comunicării şi blocarea discursului de însăşi abundenţa mesajelor care circulă în
spaţiul public.
Sintagma că lumea este mult mai dispusă să “audă”, decât să “asculte” ceea ce se comunică,
este tot mai mult acreditată de realitate. Sub acest aspect, procesul diseminării mesajului
înregistrează suficiente “pierderi” pe traseu, fiind influenţat de numeroase surse de “bruiaj”. Dar
asemenea distorsionări semio-semantice nu depind întotdeauna de caracteristicile actorilor
implicaţi, ci de o succesiune de “bariere comunicaţionale” (Lippmann) şi de acţiunea unor aşa
numiţi “reglatori ai ratei de acceptare” (George Gallup).3
De la diseminarea mesajului, la acceptarea şi internalizarea sa este un drum destul de
complicat care depinde de contextul comunicării, de personalitatea destinatarilor, de expectanţa şi
interesele pe care le au actorii vizaţi în procesul comunicării. Este un traseu care se parcurge în
etape şi care pune în discuţie atât poziţia celui care comunică, dar şi a celui care receptează.
Relaţiile publice trebuie să recurgă la tehnici adecvate de reducere a “disonanţei” dintre cele
două poziţii folosindu-se de canale de comunicare compatibile tipului de audienţă vizată, de surse
credibile ale discursului, de tipuri de limbaj familiare publicurilor şi de retorici speciale care
stimulează conduitele pozitive urmărite de autorii mesajelor. Eliminarea deosebirilor dintre
poziţia ideologică exprimată de mesaj şi aceea adoptată de publicurile ţintă reprezintă un alt
aspect ce nu trebuie neglijat în cadrul procesului de comunicare, la fel cum foarte importantă este
şi crearea impresiei că poziţia celui care comunică nu diferă semnificativ de aceea a majorităţii
celor care formează audienţa mesajelor transmise.

“Bariere comunicaţionale” (Lippmann) şi “reglatori ai ratei de acceptare” (G.Gallup)

Bariere ale comunic rii Reglatori ai ratei de acceptare
(Valter Lipmann) a ideilor novatoare (George Gallup)
Ipoteza propag rii radiale a mesajului
(Elmö Roper)

1. Conservatorism, Marii gânditori 1. Complexitatea ideii

cenzură artificială - autoritate intelectuală/morală -

2. Limite ale impactului Marii discipoli 2. Factori care stimulează

social - experienţe probatorii, imitaţie - distanţarea de model

3. Timp minim necesar Marii propagatori 3. Competiţia cu ideologiile

pentru orientarea atenţiei - selectivitate, ierarhizare - dominante
spre zone de interes
public

4. Distorsiuni datorate Lideri de opinie 4. Posibilitatea demonstrării

conciziei mesajelor - vectori de mesaj (cler, presă) - ideii prin probe, argumente
despre evenimente

5. Dificultăţi generate de 5. Forţa intereselor de a

incapacitatea unui enunţ Activism civic bloca schimbarea
restrâns de a reda mari idei - leadership politic, admninstrativ -

6. Temeri faţă de situaţii/ Absenteism civic 6. Nivel al trebuinţei,

experienţe noi de viaţă - populaţia, mulţimile tăcute - insistenţa promovării ideii

57
 Uneori pentru a reuşi în acest demers se impune însăşi modificarea mesajului pentru a
răspunde cât mai deplin aşteptărilor exprimate de publicurile ţintă. Concordanţa dintre ceea ce
presupun comunicatorii că aşteaptă audienţa din partea lor, şi ceea ce aşteaptă cu adevărat aceasta
de la ei, poate fi definită în funcţie de diferite criterii de analiză:

1. în funcţie de impactul mesajului – sunt vizate numărul de persoane afectate, amploarea

consecinţelor, claritatea legăturii dintre cauză şi efect, caracterul imediat al efectului;
2. în funcţie de proximitatea situaţiei de criză – vizează gradul în care audienţa se simte
afectată sau ameninţată de situaţia problematică a firmei;
3. în funcţie de perisabilitatea informaţiei – vizând actualitatea datelor şi cunoştinţelor despre
organizaţie, din punctul de vedere al audienţei;
4. în funcţie de proeminenţa sursei – dată de reputaţia şi credibilitatea zonelor din care provine
mesajul;
5. în funcţie de noutatea informaţiei – constând în ineditul şi insolitul datelor despre situaţia
organizaţiei conţinute în mesaj;
6. în funcţie de caracterul provocator al informaţiei – vizând “ingredientele” prin care mesajul
devine apreciat la diferite niveluri de receptare, inclusiv al mass media.

Încercarea de a stabili un set de reguli de amplificare a semnificaţiei şi relevanţei mesajului

nu trebuie privită ca o cale absolută de eficientizare a acestuia, întrucât astfel de recomandări sunt
adeseori perfecte în teorie, dar complet inoperante în practică. Situaţia se datorează, în principal,
insuficientei sau chiar ignoranţei totale a caracteristicilor definitorii ale publicurilor ţintă. Ioan
Petru Culianu sesiza într-un text foarte interesant4 faptul că, de pildă, apartenenţa religioasă a
membrilor unei comunităţi – susceptibilă să devină ţinta unei acţiuni de relaţii publice -, le
interzice consumul anumitor produse sau să beneficieze de anumite servicii. În acelaşi mod,
programarea nepotrivită a evenimentelor speciale sau a etapelor de acţiune relaţionistă prin
raportarea la calendarul sărbătorilor tradiţionale şi religioase, poate reprezenta o posibilă sursă de
eroare în realizarea procesului de comunicare publică.
O comunicare eficientă este de fiecare dată concepută în funcţie de situaţie, de moment, de
loc şi de structura audienţei, fapt ce obligă şi la o foarte exigentă selecţie a tehnicilor şi a canalelor
de comunicare. Ca atare, strategiile de comunicare diferă şi ele în funcţie de obiectivele şi
scopurile urmărite, fiind cunoscute mai multe modele “clasice” de acţiune: modelul lui Walter
Lindenmann, al lui Peter Rossi, William T. Coombs etc. Acesta din urmă recomandă, spre
exemplu, modalităţi diferite de abordare a situaţiei de criză începând de la strategiile negării
(criză nerecunoscută), ale distanţării (criză acceptată, dar fără a implica organizaţia), ale seducţiei
(de câştigare a înţelegerii şi simpatiei publicurilor), ale supunerii judecăţii critice (de obţinere a
iertării din partea diferitelor segmente de public afectate de criză) şi terminând cu cele ale umilirii
premeditate (supralicitarea condiţiei de victimă a unei crize nemeritate).
În acest sens, noile tehnologii ale comunicării au creat o multitudine de posibilităţi de
adaptare a mesajului la caracteristicile unor audienţe speciale. Practicienii activităţilor de PR sunt

3
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom - Effective Public Relations, 8th ed., Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2000, p.422. Nota bene, situaţia prezentată în schema de mai jos se bazează pe date de cercetare
valabile pentru societatea americană.
4
Ioan Petru Culianu - Religie şi Putere, Nemira, Bucureşti, 1997, p.175

58
din ce în ce mai preocupaţi de crearea unor modele de comunicare cât mai bine adaptate fiecărui
public, astfel încât să obţină reacţii pe măsura aşteptărilor în ceea ce priveşte modificarea
opiniilor, atitudinilor şi conduitelor actorilor vizaţi. Dar nici un astfel de model - chiar dacă a
funcţionat cândva foarte eficient -, nu prezintă garanţia că va funcţiona şi a doua oară la fel de
bine, fie întrucât nu se potriveşte perfect publicului ţintă, fie pentru că între timp acesta nu mai
corespunde stilului de comunicare actual. Singurul reper “strategic” cu valoare orientativă este de
a respecta câteva principii generale cu privire la conduita actorilor implicaţi într-o acţiune de
relaţii publice:
1. audienţa să fie alcătuită din oameni care trăiesc, muncesc şi se distrează într-un univers
social supus diverselor şi numeroaselor surse de influenţare, faţă de care mesajul unui agent
relaţionist poate reprezenta doar „scânteia de la amnar”;
2. exploartarea faptului că oamenii au tendinţa de a acorda atenţie în primul rând informaţiilor
care concordă cu propriile lor puncte de vedere sau care îi implică personal în vreun fel
anume;
3. să fie avute în vedere doar acele canale mass media care îşi construiesc, fidelizează şi
cultivă audienţe bine individualizate;
4. evitarea exagerării forţei mass media de a influenţa opinia oamenilor, întrucât nu totdeauna
acţiunea lor produce efecte măsurabile şi nici întrutotul predictibile.
Ca urmare, procesul diseminării mesajului şi desfăşurarea acţiunii de relaţii publice care îşi
propune să producă efecte semnificative la nivelul audienţei-ţintă implică parcurgerea
următoarelor etape:

1. Cunoaşterea situa iei problematice: actorii află despre conţinutul acesteia, dar
nivelul receptării diferă în funcţie de factori subiectivi (intelect, educaţie,
personalitate, vârstă, sex etc.) şi obiectivi (context afectiv, moment al receptării,
performanţa vectorilor mediatici etc.);
2. Persuasiunea mesajului: actorii pot manifesta un interes special faţă de situaţia
problematică a firmei, în măsura în care mesajul şi canalul prin care acesta ajunge la
destinaţie este suficient de convingător pentru a le motiva acest interes;
3. Decizia implicativ : actorii pot decide asupra gradului de implicare în acţiunea de
PR pe baza comparării statusului lor social cu nivelul expunerii lor la risc;
4. Implementarea ac iunii de PR: din momentul în care actorii devin convinşi de
utilitatea strategiei de relaţii publice a firmei, ei se arată interesaţi de gestiunea
eficientă a resurselor, tehnicilor şi procedeelor de acţiune practică prin care poate fi
atins scopul campaniei de PR;
5. Validarea rezultatului final: pe măsură ce actorii constată progrese în depăşirea
situaţiei problematice a firmei, ei devin instantaneu şi susţinători fervenţi ai
valorilor, ideilor şi programului de măsuri al planului strategic de campanie.
Campaniile de relaţii publice pot înregistra, deopotrivă, succese şi erori din motive mai mult
sau mai puţin posibil de anticipat ori de controlat. Niciodată nu se poate anticipa cu precizie
apariţia unor împrejurări care să modifice radical datele iniţiale ale problemei. Sub acest aspect,
Hyman şi Sheatsley au identificat diversele forme de ostilitate în receptarea mesajului, precum şi
principalele motive pentru care campaniile de informare pot înregistra eşecuri:
- Refractarii: se vor găsi de fiecare dată persoane care resping din principiu
informaţia, indiferent de tipul şi complexitatea ei;

59
 - Curioşii: asimilarea informaţiei transmise în cadrul unei campanii de informare
depinde de motivaţia subiectivă pentru cunoaştere, chiar şi atunci când problemele
de interes public nu îi privesc în mod direct sau deloc;
- Interesa ii: receptarea informaţiilor creşte pe măsură ce acestea corespund
preocupărilor imediate ale actorilor, fiind evitate cele considerate incompatibile;
- Selectivii: actori diferiţi interpretează diferit aceeaşi informaţie, în funcţie de
durata şi modul expunerii lor la mesaj;
- Conservatorii: sunt actori care, fără a fi complet refractari la mesaj, rămân inerţi
la acţiunea campaniei de comunicare şi fideli propriilor convingeri, obişnuinţe ori
stiluri de viaţă.5
Fiecare dintre tipurile de receptori anterior menţionate pot fi încadrate într-o categorie sau
alta de public, după cum situaţia problematică îi vizează sau afectează în vreun fel anume.
Conduita lor poate fi doar tendenţial circumscrisă statistic, reflectând particularităţi de ordin
socio-demografic, cultural, emoţional ori tradiţional. Agentul de relaţii publice are datoria să le
cunoască din timp pentru a-şi adapta mesajul şi forma de transmitere a informaţiei la profilul
comportamental al fiecărui segment de public în parte. Coordonatele discursului său trebuie să
ţină cont de câteva repere importante, cunoscute în limbajul de specialitate drept “cei şapte C ai
relaţiilor publice”:
1. Credibilitatea discursului – constând în stimularea climatului de încredere pe baza
performanţelor intrinseci ale instituţiei; calitatea morală, prestigiul şi recunoaşterea
socială a celui care comunică fiind determinante;
2. Contextul discursului – programul de comunicare trebuie să ia în considerare
caracteristicile mediului în care este transmis mesajul relaţionist pentru a fi perceput
drept concordant şi necontradictoriu cu starea de moment a receptorilor;
3. Con inutul discursului – mesajul trebuie să aibă semnificaţii explicite pentru
receptori, fiind compatibil cu sistemul lor de valori;
4. Claritatea discursului – mesajul trebuie să fie simplu formulat, fără ambivalenţe
semantice care să presupună un efort hermeneutic special din partea receptorilor;
5. Continuitatea şi consisten a discursului – în timpul unei campanii de PR este
foarte important să se respecte o asemenea cerinţă, cel puţin pentru componentele
dominante ale discursului; când intervin situaţii neprevăzute care presupun o
adaptare din mers a strategiei, modificările trebuie operate numai în privinţa stilului
nu şi al valorilor promovate; constanţa discursivă are meritul că sugerează
stabilitatea unor valori, care prin repetare ajung să penetreze şi să convingă
publicul-ţintă;
6. Vectorii discursului: – o bună comunicare depinde de calitatea şi natura canalelor
prin care sunt transmise mesajele, de preferinţele şi habitusul de consum mediatic
ale destinatarilor, ştiut fiind faptul că diferite canale produc efecte diferite asupra lor
şi le condiţionează utilizarea în etape diferite ale campaniei de PR;
7. Accesibilitatea discursului – comunicarea trebuie să ia în considerare versiunile
cele mai eficiente de exprimare verbală/non-verbală/para-verbală a conţinutului
informaţional al discursului relaţionist.

5
Herbert H. Hyman, Paul B. Sheatsley – Some Reasons Why Information Campaigns Fail, în “Public Opnion
Quarterly 11, 1947, pp.412-423, apud Scott M. Cutlip &all., - Op.cit., p. 421.

60
 Comunicarea şi acţiunile relaţioniste nu sunt scopuri în sine, ci numai mijloace necesare de
realizare a obiectivelor fixate ale campaniei. Evoluţia logică a domeniului relaţiilor publice,
tendinţa lor de a ocupa un loc tot mai important în activităţile de management în cadrul firmelor
româneşti, ar trebui să conducă spre înfiinţarea de noi departamente de PR şi spre creşterea cererii
de servicii specializate. Aparent lucrurile nu par să fie deosebit de complicate, dar în realitate
confruntarea cu situaţii dintre cele mai neaşteptate justifică multitudinea prescriptorilor metodici
şi metodologici utilizaţi în discursul relaţionist. Fixarea reperelor strategice ale campaniei nu
reprezintă un gest stereotip, o pedanterie gratuită a specialistului în relaţii publice, ci o dezvoltare
necesară a competenţelor sale prin adecvarea mijloacelor la scopuri.

61