Ea Curs Unit

Unitatea de studiu nr. 1.
DELIMITĂRI CONCEPTUALE
PRIVIND EDUCAȚIA ANTREPRENORIALĂ
Obiective şi rezultate
Obiectivul principal al acestei unităţi de studiu constă în a oferi suportul informaţional
pentru a înţelege aria și delimitarea conceptuală a educației antreprenoriale. După
parcurgerea textului acestei unităţi de învăţare și a bibliografiei veţi fi capabili să
identificați:
- aria și formele educației antreprenoriale;
- provocările moderne ale educației antreprenoriale;
- obiectivele educației antreprenoriale;
- rezultatele obținute de cursanți după parcugerea disciplinei educație
antreprenorială.
1.1. EDUCAȚIA ȘI FORMELE SALE
Problema educației a fost și rămâne o provocare pentru formarea noilor generații

manifestată încă din cele mai vechi timpuri. Dacă la început educația punea accent pe
acumulare de cunoștințe, în prezent educația nonformală determină utilizarea de cunoștințe și
abilități necesare supraviețuirii în mediul natural. Cu trecerea timpului și a conștientizării
importanței acesteia, educația nonformală a devenit formală și este centrată pe
formarea/acumularea de cunoștințe și abilități care să corespundă cerințelor societății și
dinamicii mediului înconjurător, pentru adaptarea la noile condiții și este condiționată de
obținerea acesteia la costuri relative reduse.
Educația reprezintă un fenomen socio-uman care asigură transmiterea acumulărilor

teoretice și practice, obținute de omenire de-a lungul evoluției social-istorice, tinerei
generații, formându-le personalitatea și profesionalitatea necesară desfășurării de activități
utile în plan social.
Etimologia termenului de educație provine din latinescul ”educo – educere” cu sensul

de a crește, a cultiva, a îngriji, a educa și ”educe – educere” care înseamnă a duce, a conduce,
a scoate. Ambele accepțiuni sunt corecte, dar în practică există multiple dificultăți și
diferențieri în descrierea fenomenului educațional de ordin conceptual, ideologic, aria de
acoperire, scopul sau personalul implicat în realizarea acesteia.
Accepțiunea românescă a termenului de educația provine din Franța, secolul al XVI-

lea – éducation. Conform DEX accepțiunea termenului de educație reprezintă: ansamblu de
2 EDUCAȚIE ANTREPRENORIALĂ
măsuri aplicate în mod sistematic în vederea formării și dezvoltării însușirilor intelectuale,

morale sau fizice ale copiilor, tineretului, oamenilor sau ale societății prin activități
pedagogice având ca rezultat buna creștere, comportare civilizată în societate; fenomen
social fundamental de transmitere a experienței de viață a generațiilor adulte și a culturii
către generațiile de copii și tineri, abilitării pentru integrarea lor în societate.
Dictionarul LAROUSSE atribuie pentru educație următoarele sensuri: conduita de
formare a copilului sau adultului; instruirea unei persoane într-un anumit domeniu de
activitate – ansamblul de cunoștințele intelectuale, culturale, morale dobândite în acest
domeniu de o persoană sau un grup.
Coombs și Ahmed (1974) au realizat o clasificare a tipurilor de educaţie (nonformală,
informală şi formală), idee care este preluată și susținută mai târziu de diferiţi actori
importanţi cu rol de decizie la nivel internaţional. Clasificarea are ca punct de pornire
varietatea situațiilor de învățare, intenționalitatea acțională, scopul și modul de manifestare în
timp. La sfârşitul anilor ’60 şi începutul anilor ’70 la nivel internaţional o atenție sporită este
direcționată spre educaţia nonformală.
Educația antreprenorială reprezintă intervenția intenționată a educatorilor în viața
studenților/elevilor pentru a inția și forma calitățile și abilitățile antreprenoriale care să le
permită să supraviețuiască în lumea afacerilor (Isaac, Visser, Friedrick și Brijlal, 2007).
Ea poate fi descrisă ca o formă de educație care vizează atragerea persoanelor care
sunt capabile să înceapă o afacere nouă (Timmons, Eisenman & O'Connor, 2015), și este
promovată din ce în ce mai mult ca o premisă pe care economiile lumii pot experimenta
dezvoltarea și durabilitatea la un cost scăzut ca dovadă a interesului manifestat în acest
domeniu. Educația antreprenorială le oferă studenților cunoștințele, atributele și capacitățile
suplimentare necesare pentru a fi aplicate în contextul înființării unei noi întreprinderi sau
afaceri (Cheung și Chan, 2011) și pune accentul pe orientarea vieții și a acțiunilor în vederea
dezvoltării unei afaceri sau a unui plan de afaceri (Ronstadt, 1985). Luthje și Frank (2002),
sunt de acord că există o relație pozitivă între educația antreprenorială și crearea de afaceri.
Ea dezvoltă și stimulează procesul antreprenorial, oferind instrumentele necesare
pentru lansarea de noi întreprinderi (Postigo și Tomborini, 2002; Cheung și Chan, 2011).
Conceptul de educație antreprenorială a cunoscut mai multe etape de dezvoltare (Kourilsky,
1995), fiind predată la nivel mondial atât în țările dezvoltate cât și în țările sărace.
Diferențele între educația antreprenorială și educația pentru afaceri se referă la o
acoperire mai limitată decât antreprenoriatul; educația antreprenorială include în plus
inovarea și asumarea riscului.
Educația antreprenorială este diferită de la o națiune la alta. Timmons, Eisenman & O'Connor
(2015) afirmă că educația antreprenorială ar trebui să difere de la națiune la națiune ca arie și
conținut, această diferență de percepție fiind și între profesori și studenți/cursanți. În timp ce
profesorii par să perceapă și să trateze programele de educație antreprenorială ca fiind bazate
pe cunoaștere, studenții/cursanți se așteaptă ca acestea să fie orientate spre acțiune.
Există o literatură abundentă care raportează că profesorii/instructorii de
antreprenoriat predau diferite lucruri sub aceeași umbrelă a cursurilor de antreprenoriat (Van
der Sluis, Van Praag și Vijverberg, 2008, Weaver, Dickson și Solomon, 2005). În plus,
conținutul adecvat pentru programele de antreprenoriat rămâne o discuție nefinalizată,
constantă și provocatoare asupra acestui domeniu, legat de aria și conținutul acesteia (Gibb,
2002).
Fundația Kauffman în 1994 a sponsorizat un proiect de cercetare care a analizat un
grup de 170 de firme (cu cifra de afaceri între cinci și douăzeci de milioane de dolari) despre
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr.1 Delimitări conceptuale 3
necesitățile de învățare ale antreprenorilor care se află în diferite etape ale activității, respectiv
de a cunoaște ce fel de cunoștințe practice au fost utile pentru a conduce o afacere.
Întreprinzătorii au indicat următoarele discipline: a) finanțe, b) resurse umane, c)
managementul creșterii/dezvoltării, d) marketing (Sexton, Upton, Wacholtz și McDougall,
1997).
Un alt studiu privind programele de antreprenoriat realizat pe un eșantion de 94 de
programe antreprenoriale (Finkle, 2006) derulat în SUA, privind conținutul disciplinelor, a
evidențiat că 39% dintre programele antreprenoriale intervievate au oferit un curs numit
”Planul de afaceri pentru dezvoltare”, 33% oferind cursuri de ”Introducere în antreprenoriat”,
22% cursuri de ”Finanțare antreprenorială” și 12% ”Marketing antreprenorial”. În timp ce
”Planul de afaceri” a fost predat la majoritatea programelor de antreprenoriat, există
întrebarea dacă conținutul acestui curs a fost similar la toți instructorii. Un curs de dezvoltare
a unui plan de afaceri este conceput pentru a ajuta studenții să dezvolte un plan scris de
implementare eficient pentru o nouă afacere și se referă, în general, la deciziile și acțiunile
critice pe care trebuie să le întreprindă antreprenorii, atât în planificarea, cât și în realizarea
unei noi aventuri antreprenoriale (Finkle, 2006).
Studiul a avut ca scop înțelegerea perspectivelor instructorilor și obiectivelor acestora
legate de acțiunile de predare a educației antreprenoriale. Rezultatele obținute sugerează că
grupul de profesori/instructori studiați a urmărit două tipuri de obiective de predare profund
diferite: unii dintre ei încearcă să îi învețe cum să înceapă o afacere de succes, în timp ce un
alt grup încearcă să le dezvolte abilitățile antreprenoriale. Aceste obiective didactice au
importanță și implicații asupra studenților cursanți, natura obligatorie sau voluntară a
disciplinelor și tipul de metode didactice utilizate. De exemplu, dacă scopul studenților
selectați pentru curs este de a crea afaceri, de identificare a celor cu idei cu potențial ridicat de
succes, schema programului de studiu ar trebui să fie voluntară, iar planul de afaceri ca
disciplină ar trebui să fie obligatoriu.
Fiet (2000) consideră că un motiv important care stă la baza accentului diferit pus de
instructorii antreprenoriali asupra educației antreprenoriale îl reprezintă caracterul eclectic al
antreprenoriatului ca disciplină. Cu excepția descoperirii/generării de idei, majoritatea
subiectelor incluse în educația antreprenorială provin din literatura de specialitate a altor
discipline (Fiet, 2000). Motivația în depășirea barierelor legate de practica didactică este
determinată și de profesori/instructor icare predau și sunt implicați în aspectele educaționale
ale acestei discipline.
În scopul acestui studiu și al modelului de educație antreprenorială la nivel de școală,
în stadiul actual, cercetătorii fac următoarea propunere: educația și formarea în domeniul
antreprenorial ar trebui să fie acceptate ca elemente ale educației antreprenoriale și ar trebui
predată tuturor studenților indiferent de profil. De asemenea există un acord general cu privire
la faptul că ar trebui să se pună accentul pe educația antreprenorială, comparativ cu educația
în afaceri.
Educația pentru afaceri are o acoperire mai limitată decât educația și formarea
antreprenorială, care include subiecte suplimentare, cum ar fi inovarea și asumarea de riscuri.
Consorțiul pentru educația antreprenorială (2004) evidențiază faptul că educația
antreprenorială este un proces de învățare pe tot parcursul vieții și constă în cinci etape, și
anume: cunoștințe de bază, cunoașterea competențelor, aplicarea creativă, lansarea și
creșterea afacerilor.
Odată cu acumularea de dovezi care susțin rolul antreprenoriatului în dezvoltarea
economică (Acs, 2002; Kuratko, 2005; Reynolds et al., 2005), guvernele au continuat să
încurajeze oamenii să devină antreprenori (Brannback & Carsrud, 2009). În Australia,
guvernul federal a investit 2,9 miliarde de dolari în pentru a promova o cultură a spiritului
antreprenorial și a inovării în sistemul educațional (Jones, 2007). Fundația Kauffman a donat
40 milioane dolari pentru a face educația antreprenorială disponibilă în campusurile

universitare americane (Fundația Kauffman, 2009). În Chile au fost alocate 4 milioane de
dolari pentru finanțarea programelor de educație antreprenorială.
Chiar dacă există voința și resursele dedicate asupra modului în care se predă
antreprenoriatul, educația antreprenorială este încă în fază incipientă, totuși câteva motive pot
explica de ce educația antreprenorială a înregistrat puține progrese în ceea ce privește găsirea
a ceea ce ar trebui să fie ca practică pedagogică. Bechard & Gregoire (2005) au identificat
câteva din aceste motive ale dificultății în predarea educației antreprenoriale.
(a) necesitatea domeniului relevă predarea antreprenoriatului ocupând un loc
secundar;
(b) educația antreprenorială nu generează aceleași recompensă profesională ca și
cercetarea în afaceri;
(c) dificultatea desfășurării cercetărilor interdisciplinare;
(d) predarea se face în cea mai mare parte de către instructorii care nu sunt implicați
direct în afaceri.
Una dintre concluziile privind conținutul diversificat al programelor care oferă
educație antreprenorială și implicarea instructoriilor care predau antreprenoriatul este
determinată de influența proprie, puternică a fluxurilor de preocupări/cercetare atunci când
fundamentează și aleg conținut de studiu al programelor (Fiet, 2000).
Domeniile principale de actualitate au identificat ca fiind comune și incluse în
programele de antreprenoriat următoarele domenii: (a) strategia/analiza competitivă; (b)
gestionarea creșterii; (c) descoperirea / generarea de idei; (d) riscul și raționalitatea; (f)
creativitatea.
Aceste eforturi au încercat să reproducă condițiile în care apare și se inițiează
fenomenul de antreprenoriat, una din condițiile de bază fiind existența aptitudinilor
antreprenoriale în rândul studenților/elevilor și a oamenilor de știință (Phan & Foo, 2004). Pe
lângă interesul guvernelor, creșterea programelor antreprenoriale în universități a fost
alimentată de o cerere fără precedent a studenților pentru o educație care oferă abilitățile
necesare de a reuși într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex (Cooper, Bottomley &
Gordon, 2004).
Ca răspuns la aceste solicitări, instituțiile de învățământ au implementat activități de
învățare asociate antreprenoriatului, cum ar fi prelegeri privind concepte de afaceri,
concursuri de planificare a afacerilor, interacțiuni cu practicienii și evenimente de dezvolare a
rețelelor (Al-Laham, Souitaris, & Zerbinati, 2007). Consecința acestor tendințe s-a concretizat
în creșterea solicitării educației antreprenoriale din învățământului superior; în S.U.A.,
numărul universităților care raportau cursuri de antreprenoriat în 1980 fiind de 300, ajungând
la 1.050 în 1990 (Dickson, Solomon & Weaver, 2008), iar la colegii de la zece în 1970
(Kuratko, 2005) la peste 2.000 în 2008 (Cone, 2008).
Garavan & O'Cinneide, (1994) au susținut că obiectivele didactice pentru educația
antreprenorială ar trebui să anuleze influențele negative, părtinitoare privind riscul utilizării
excesive a tehnicilor analitice, dezvoltarea empatiei pentru aspectul unic al antreprenoriatului,
încurajarea unei atitudini pozitive față de schimbare și stimularea intenției antreprenoriale,
delimitând clar diferențele dintre educația antreprenorială și educația pentru afaceri.
În ceea ce privește educația pentru afaceri, se pot distinge următoarele preocupări
legate de:
a) conștientizarea importanței întreprinderilor mici, care vizează creșterea numărului
de persoane care au cunoștințe suficiente despre întreprinderile mici pentru a le considera o
opțiune la un moment dat al vieții;
b) educație pentru întreprinderi mici, care urmărește să ofere ajutor practic celor care
doresc să facă tranziția către o activitate independentă;
c) continuarea educației pentru întreprinderile mici, care este menită să permită
oamenilor să își consolideze și să își actualizeze abilitățile de a conduce o afacere (Garavan &
O'Cinneide, 1994).
Béchard și Toulouse (1998) au identificat următoarele obiective generale de învățare
pentru educația antreprenorială:
a) conștientizarea antreprenoriatului,
b) crearea de afaceri,
c) dezvoltarea întreprinderilor mici,
d) formarea formatorilor.
Programele care urmăresc conștientizarea importanței antreprenoriatului furnizează
informații generale despre spiritul antreprenorial și solicită publicului să reflecteze asupra
antreprenoriatului ca o carieră. Programele de crearea afacerilor antrenează studenții în
aptitudini tehnice, umane și manageriale pentru a crea o afacere. Programele de dezvoltare a
afacerilor mici sunt create, de obicei, cu scopul a se potrivi nevoilor specifice de învățare ale
proprietarilor de afaceri mici.
Instruirea și perfecționarea formatorilor de programe îi învață pe educatori să
acționeze ca profesori și consultanți în transmiterea cunoștințelor din domeniul educației
antreprenoriale în vederea înființării de firme noi și dezvoltarea afacerilor prin monitorizarea
acestora.
Discuțiile și opiniile cu privire la obiectivele pe care ar trebui să le îndeplinească
educația antreprenorială arată că majoritatea instructorilor raportează activitățile didactice de
specialitate, dar nu precizează ce se realizează efectiv cu grupele de studenți la orele derulate.
Chiar dacă lucrările anterioare în domeniul educației antreprenoriale au evidențiat existența
mai multor scopuri didactice posibile în cursurile de antreprenoriat (Béchard și Toulouse,
1998; Garavan & O'Cinneide, 1994; Hills, 1988), majoritatea articolelor din acest subiect
descriu pur și simplu ce au făcut la ore, fără a se referi la obiectivele care stau la baza
activităților didactice descrise și gradul lor de îndeplinire (Rae & Craswell, 2000, Cope, 2003,
Rae, 2004, Shepherd, 2004).
Educația despre organizație se ocupă de cunoașterea și conștientizarea studenților
despre teorii privind modul în care sunt create și gestionate organizațiile. Educația pentru
organizație se ocupă de evidențierea posibilității de a avea o carieră de întreprinzător și îi
încurajează pe studenți să-și înceapă propria afacere. Participanții sunt învățați să-și dezvolte
abilitățile practice necesare înființării și conducerii firmelor mici, iar cursurile sunt deseori
orientate către pregătirea unui plan de afaceri (Henry, 2005). Educația în organizație "se
ocupă de formarea managerilor pentru noii antreprenori” și se axează pe asigurarea creșterii și
dezvoltării viitoare a afacerii (Henry, 2005).
1.2. PROVOCĂRILE EDUCAȚIEI ANTREPRENORIALE

Antreprenoriatul a fost văzut în ultimele trei decenii, ca fiind probabil cea mai
puternică forță economică pe care lumea o văzut-o vreodată. Importanța activității
antreprenoriale pentru creșterea economică a țărilor este acum bine stabilită, literatura
sugerând legături importante între educație, crearea/gestionarea de riscuri și performanța
antreprenorială, dar și între educația antreprenorială și activitatea antreprenorială.
Spiritul și problematica peisajului antreprenorial în Europa reprezintă o chestiune
istorică care își extinde domeniul de aplicare de la afaceri spre societate. Această direcție este
determinată de rădăcinile istorice ale antreprenoriatului în Europa, care provine din ideile
Iluminismului și se bazează pe idealul democrației și al oportunităților egale pentru cetățeni.

Soluția propusă a fost oferirea de sisteme educaționale pentru îmbunătățirea acestor
deziderate, pe când în Asia de exemplu, guvernul chinez a luat o decizie strategică de a
dezvolta o bază de inovare până în 2020 prin integrarea dezvoltării activităților și cercetarea
antreprenoriatului în sistemul educațional, (Wang Xingsun, 2007).
Obiectivul dezvoltării economice cu ajutorul antreprenoriatului și implicit al
programei universitare de afaceri s-a deplasat ca interes pe evidențierea rolului
întreprinzătorului în economie pentru a identifica factorii care promovează antreprenoriatul.
Impactul pozitiv al educației antreprenoriale determină o influență și o provocare asupra
guvernelor în viitor: nevoia crescândă de fonduri financiare pentru a sprijini educația
antreprenorială și alegerea celor mai bune/performante programe educaționale, fiind necesare
realizarea studiilor longitudinale pentru aceasta.
Nivelul de antreprenoriat diferă considerabil între țări și de-a lungul timpului, fiind
atât cauzele, cât și consecințele dezbaterii între oamenii de știință, factorii de decizie politică
și guverne. Literatura de specialitate sugerează ca indicator reprezentativ rata creării de noi
afaceri cel mai potrivit pentru evaluarea rezultatelor educației antreprenoriale. Un nivel ridicat
al activității antreprenoriale stimulează concurența, inovarea, creșterea economică, crearea de
locuri de muncă și bunăstarea cetățenilor.
Atitudinea proactivă și activitățile concurenților europeni impun o mai bună înțelegere
a dinamicii complexe între antreprenoriat, mediu și educație (spiritului antreprenorial) oferind
oportunități pentru revitalizarea rădăcinilor istorice ale antreprenoriatului. Prin includerea
acestor elemente, sperăm că putem să definim forma, dimensiunile și orizontul peisajului
multidisciplinar pentru ca mai multe persoane să învețe și să exploreze aceste oportunități.
Pentru dimensionarea ariei educației antreprenoriale trebuie să înțelegem dinamica
fenomenului, influența extinsă și diversificată a mediului, legătura între antreprenoriat și
educație, viziunea și specificul cultural la nivel global, schimbările și nevoile de dezvoltarea
a organizației în efortul de a contribui la reînnoirea societății.
Dialogul între antreprenoriat și mediu extins la nivel de politici, este unul din factorii
cheie ai strategiei UE privind inovarea, care subliniază importanța creării unei culturi
antreprenoriale prin încurajarea gândirii corecte, dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale și
conștientizarea oportunității de carieră ca parte esențială a competitivității europene (Comisia
Comunitățile Europene, 2006). Pe lângă interacțiunea dintre economie, afaceri, firme și
prosperitatea națională/regională, implicațiile antreprenoriale se bazează pe concepte mai
largi, cum ar fi cetățeni activi/implicați, sisteme educaționale dezvoltate și democrația.
Această complexitate nu a fost primită fără critici deoarece extinderea cercetării
antreprenoriale la atât de multe aspecte, structuri și procese ale societății își poate dizolva
granițele și distruge identitatea.
Potrivit programului Global Entrepreneurship Monitor (GEM-2008) există un acord
larg privind importanța spiritului antreprenorial pentru dezvoltare economică. Antreprenorii
stimulează inovația, accelerează schimbările structurale în economie și forțează organizațiile
mai vârstnice să se adapteze, contribuind astfel indirect la creșterea productivității. O gamă
largă de factori determinanți explică nivelul antreprenoriatului, inclusiv factorii economici și
sociali. Este în general acceptat faptul că măsurile politice pot influența nivelul
antreprenoriatului în diferite moduri: direct, prin măsuri specifice și indirect, prin măsuri
generice. De exemplu, atunci când stipulează politica de concurență, guvernul poate influența
structura pieței și indirect numărul, tipul de produse și oportunități antreprenoriale. Guvernul
poate influența rata antreprenoriatului nu numai prin legislație, ci și prin sistemele de
educație.
Educația este importantă pentru stimularea fenomenului de antreprenoriat din
următoarele motive (Reynolds, 1999; Sánchez, 2010):
– oferă persoanelor fizice un sentiment de autonomie și de autorealizare,

– îi face pe oameni conștienți de opțiunile de carieră alternativă,
– extinde orizonturile indivizilor, făcând astfel oamenii mai dotați pentru a
percepe oportunitățile,
– oferă cunoștințe care pot fi folosite de către persoanele fizice să dezvolte noi
oportunități antreprenoriale.
Hansemark (1998) afirmă că educația tradițională este percepută ca o transferare a
cunoștințelor și abilităților, în timp ce educația antreprenorială este un model de schimbare a
atitudinilor și motivației. Antreprenoriatul și educația antreprenorială, pe lângă avantaje
evidente, cum ar fi promovarea start-up-urilor de afaceri, are, de asemenea, un potențial de
piață mai mare (Holmgren și colab, 2004). Două dintre cele mai importante premise pentru
succes sunt dorința sau capacitatea lor de a face acel lucru. Educația antreprenorială încearcă
să propună oamenilor, în special tinerilor, să fie responsabili, indivizi întreprinzători sau
gânditori care vor contribui la dezvoltarea economică și durabilă a comunităților.
Conform Comisiei Europene (2006) - "Stimularea spiritului antreprenorial prin
educație și educația învățării”, educația antreprenorială poate fi definită astfel:
"Antreprenoriatul se referă la capacitatea unui individ de a transforma ideile în acțiune și
include creativitatea, inovarea și asumarea de riscuri, abilitatea de a planifica și gestiona
proiecte în vederea realizării obiectivelor propuse.
Dialogul între întreprindere și educație
Educația antreprenorială se adresează și sistemelor educaționale, dezvoltarea
programelor, pedagogiei și privește învățarea antreprenorială și pregătirea întreprinzătorului
ca un proces de-a lungul vieții care presupune o cercetare multidisciplinară și expertiza
întregului sistem educațional (Kyrö și Carrier, 2005). Educația este un mediu al societății
pentru adoptarea ideilor despre o viață mai bună și un proces de pregătire pentru viitor al
studenților (Bowen, 1981). Raportul Comisiei Europe din 2002 a recomandat recunoașterea
importanței predării antreprenoriatului la nivel național, în programa școlară pentru fiecare
nivel al sistemului educational, fiind unul dintre indicatorii cheie calitativi pentru educația
antreprenorială (Comisia Europeană, 2002).
Modificarea curriculum-ului este determinată de nevoia a face schimbări în societate,
asupra valorilor, obiectivelor ideologice și politice, fiind astfel un document puternic care
creează baza pentru mișcările educaționale, evaluând astfel ce și cum să învățăm (Flouris și
Pasias, 2003).
O reformă a curriculumului exprimă presiuni sociale, cum ar fi dezvoltarea egalității și
adaptarea educației pentru a satisface nevoile dezvoltării forței de muncă. Diferențele în
dezvoltarea spiritului antreprenorial, prin integrarea acestuia pe parcursul programelor de
învățământ la toate nivelurile de învățământ, arată variații considerabile printre țările
europene.
Dinamica legăturii dintre antreprenoriat și educație continuă discuția privind relațiile
dintre societate și antreprenoriat din perspectiva educației, prin integrarea antreprenoriatului
în sprijinul guvernamental și al sistemelor de învățământ. Antreprenoriatul universitar și
schemele de sprijin guvernamental încep prin poziționarea proceselor spin-off în structuri
naționale/internaționale, ca necesitate de a reforma comercializarea cercetării, atât prin
schimbări în sistemul academic și în instrumentele de finanțare, cât și prin crearea de structuri
separate pentru susținerea acestor activități.
Experții susțin că această complexitate a activității antreprenoriale în mediul academic
determină nevoia de noi instrumente adaptate la agendele naționale. Cu toate acestea, ei susțin
că au fost investigate puține studii privind modul în care aceste sisteme guvernamentale sunt
concepute și implementate, tipul de raționament din spatele schemeler de sprijin, diferențele
dintre aceste țări, modalitățile de structurare ale acestor programe de sprijin la nivel
guvernamental, universitar și de proiecte. Aceste interacțiuni stabilesc scena proceselor care

oferă inovații în sistemele de educație și în îmbunătățirea continuă pentru actualizarea
abilităților și programelor necesare dezvoltării societății.
Educația pentru dezvoltarea organizației în diferite culturi și la diferite niveluri școlare
pleacă de la premisa că educația nu are loc într-un vid antreprenorial al culturii și mediului
dintr-o anumită regiune sau țară, că o anumită școală trebuie luată în considerare la
planificarea programului de educație antreprenorială, deoarece țările europene au culturi
antreprenoriale diferite. Aceste diferențe ar trebui, de asemenea, să fie reflectate în
programele de învățământ pentru organizații și în structura curriculară. În unele țări se pune
accentul în special pe abilitățile de afaceri și uneori se întâmplă se existe o lipsă de programe
într-o etapă anterioară (școli primare/licee).
Alte țări pun accentul pe programe care se concentrează pe conștientizarea,
construirea/identificarea și sprijinirea acestor comportamente antreprenoriale. Punțile între
spiritul antreprenorial și educație (pedagogie) ar trebui să fie mai puternice pentru a face
educația pentru organizații, deoarece dacă se pune accent doar pe dezvoltarea abilităților
potențiale și viitoare ale antreprenorilor, aceste programe vor satisface doar nevoile unui grup
minoritar.
Evaluarea și promovarea inițiativei la nivel civic și antreprenorial are ca punct de
plecare aspectele culturale și educaționale pentru înțelegerea spiritului antreprenorial și poate
fi valorificată prin lansarea de programe naționale privind similarități și diferențe între
antreprenori și potențiali întreprinzători, fiind piloni pentru acțiuni guvernamentale specific
țărilor în curs de dezvoltare și a modernizării sistemelor de educaţie.
Dialogul între firma și organizare
În condițiile actuale multe afaceri se confruntă cu o creștere a intensității
competitivității, o concurență complexă, un mediul schimbător și tulbure, în timp ce
organizațiile depind de structuri puternice, stabile care să ofere perenitatea firmei. Pentru a
supraviețui în aceste condiții, inovația este unul dintre factorii cheie de succes ce poate fi
folosită de manageri/antreprenori ca instrument al asigurării performanței.
Antreprenoriatul corporativ sau intraprenoriatul este o tactică de afaceri adoptată de
aceste companii mari pentru a aduce elemente noi în sistemul organizației fără a crea entropie
(haos) prin încurajarea apariției unor noi activități care să asigure creșterea/dezvoltarea.
Reproducerea atitudinilor și comportamentelor antreprenoriale în cadrul companiilor și
instituțiilor deja existente reprezintă teoretic un antidot eficient față de inerție și lipsa de
inovare în cadrul acestor organizații (Stevenson și Jarillo, 1990).
În practică, dificultățile cu care se confruntă organizațiile care au încercat să dezvolte
aceste comportamente dezvăluie un alt aspect al fenomenului - existența unor contradicții și
paradoxuri cu perspective conflictuale între un comportament birocratic/tradițional față de
unul antreprenorial, deschiderea ”cutiei negre” a organizației fiiind încercată de intraprenori
și influențată de cultura organizației.
Contextualizat izolat putem să vedem antreprenoriatul ca un proces dinamic de
învățare și dezvoltare, indiferent de contextul în care are loc, a modului în care peisajul
firmelor mici s-a schimbat, forțându-le să se adapteze la procesul de globalizare. În plus
competitivitatea firmelor mici depinde de integrarea acestora în lanțul valoric global, oferind
oportunitate de afaceri de nișă și asigurând în viitor un randament satisfăcător.
Contestarea abilităților generației următoare de a genera/dezvolta organizații mari
induce modul în care următoarea generație de responsabil de proprietate ar putea fi
dezvoltată. Acest tip de discuție ideologică este foarte necesară și provoacă cercetări în acest
domeniu. Ne amintește că, la urma urmei, abordarea spiritului antreprenorial ca o dinamică
între mediul înconjurător și educație este imposibilă dacă nu suntem gata să le dezvăluim.
Valorile pe care le considerăm necesare pot ajuta următoarea generație să supraviețuiască și
să consolideze democrația și egalitatea în peisajul global, unde provocările acum sunt mai
complexe decât a fost probabil vreodată.
1.3. Antreprenorul și antreprenoriatul
În pofida diversității definițiilor antreprenoriatului în literatura tradițională de
specialitate, există o distincție între domeniul care se referă la acțiunea întreprinzătorului
(funcția antreprenorială) și domeniul care se referă la rezultatul sau consecința acelei
acțiuni antreprenoriale (întreprindere).
În domeniul larg al antreprenoriatului se pot distinge, prin urmare, două aspecte pentru
analiză:
a) antreprenorul (întreprinzătorul);
b) întreprinderea.
În domeniul antreprenoriatului este posibil să se distingă următoarele modalități de
analiză:
- abordarea "micro", care se concentrează ca zonă de interes la nivel de individ. Teoriile
dezvoltate se referă frecvent la maximizarea profitului proprietarului firmei ca obiectiv
principal (preocupare naturală). Există și alte teorii ce se referă la risc (incertitudine) sau
teorii psihologice care se concentrează pe caracteristicile antreprenoriale și ale optimizării
comportamentului antreprenorului.
- abordarea "meso" are ca zonă de interes principal firma. Ca obiectiv este un domeniu
de cercetare mai larg ce include, față de precedenta abordare, teoriile costurilor tranzacțiilor,
teoria rețelei, procesul de spin-off și în general, activitatea de conducere.
- abordarea "macro" față de cele precedente include ca zonă de interes întregul sistem
economic în care se desfășoară activitatea antreprenorială și poate fi luată în considerare și
relația dintre antreprenoriat și creșterea economică.
Patru teme au fost în atenția numeroșilor cercetători: prima se concentrează pe crearea
de întreprinderi și include contribuțiile acestora asupra economiei, evidențindu-se clar o
relație pozitivă între numărul de întreprinderi din economie și rata de creștere economică.
(Wennekers și Thurik, 1999; Kent, 1982; Dubini, 1989; Storey, 1994; Acs și Armington,
2004).
A doua acordă atenție variabilelor culturale, istorice și instituționale ca factori
determinanți ai antreprenoriatului și ai creșterii economice într-un anumit context, domeniu
de activitate sau teritoriu (McMillan și Woodruff, 2002; Yu, 1998; Baumol, 1990, Grabher,
1993; Courlet și Soulage, 1995; Garofoli, 1994).
A treia influență a antreprenoriatului este analizată din perspectiva numărului de
firme, a creșterii economice și a concurenței (Feldman și Audretsch, 1999, Nickell, 1996,
Wennekers și Thurik, 1999). Se consideră că rivalitatea între întreprinderi crește odată cu
creșterea numărului de firme (Porter, 1985) și întărește procesul de inovare (Molero, 2001).
A patra modalitate este determinată de teoriile lui Schumpeter (1934, 1942) care
evidențiază o relație pozitivă între antreprenoriat, inovare și creșterea economică (Fagerberg,
1988; Vespargen, 1992; Nadiri, 1993; Aghion și Howit, 1992; Grosman și Helpman, 1991).
În plus, teoria creșterii endogene a introdus inovația ca fiind factor esențial de
explicare a creșterii veniturilor (Romer, 1994). Ca rezultat, inovarea a fost considerată ca o
funcție principală a întreprinderilor în domeniul economic (Acs, 1992, Carree și Thurik, 2003,
Audretsch și Thurik, 2004; Grabher, 1993; Holcombe, 1998; Courlet și Soulage, 1995;
Garofoli, 1994).
Evident, relația abordării "macro" cu cele două abordări anterioare este destul de
puternică, dar principala preocupare în acest nivel agregat poate fi reprezentată, de exemplu,
prin următoarea întrebare: Cum ar trebui să fie activitatea antreprenorială pentru a

maximiza creșterea economiei într-un unumit teritoriu?
Această abordare este încadrată de ceea ce ar putea fi numită calitatea structurii
antreprenoriale.
Perspectiva calității structurii antreprenoriale

În domeniul antreprenoriatului o atenție și importanță scăzută a fost acordată relației
dintre caracteristicile organizațiilor/întreprinderilor și creșterea economică. Unele contribuții
interesante referitoare la această problemă se concentrează asupra caracteristicilor din
întreprinderi, dar rareori le conectează la creșterea economică, ca în următoarea clasificare
(Cotec, 1996):
● parohia IMM-urilor - orientate spre piața locală;
● IMM-uri individualiste și globale - concurează pe piața internațională dar nu sunt
asociate cu alte firme;
● componentele pe care le fabrică IMM-urile – de obicei realizează produse standard;
● IMM-urile de înaltă tehnologie;
● IMM-uri în grupuri de producție.
Această clasificare, care prezintă caracteristici diferite ale firmelor și care probabil
afectează creșterea economică în moduri diferite, ridică mai multe întrebări, de exemplu:
Este posibilă cuantificarea contribuției fiecărui tip de întreprindere la PIB?
De ce diferă tipologiile acestora între teritorii?
Care este rolul antreprenoriatului în formarea tipologiilor?
Lipsa cunoștințelor de bază privind abordarea "macro" asupra spiritului antreprenorial
nu este surprinzător. Teoriile tradiționale privind creșterea economică (Solow, 1956), inclusiv
cele mai avansate modele endogene (Romer, 1994), nu iau în considerare, în mod specific,
antreprenoriatul în relație cu variabilele care explică procesul de creștere economică.
În ciuda utilizării modelelor endogene moderne, luând în considerare ideile generale
ale lui Schumpeter privind inovația antreprenorială, care încorporează procesul tehnologic și
progresul cunoașterii, rolul antreprenorilor nu este specificat în utilizarea noilor tehnologii din
producție. Implicit, se presupune că orice inovație creată într-un centru de cercetare este
încorporată automat în procesul de producție.
Cu toate acestea, este necesar să se ia în considerare, pentru ca acest proces să aibă
loc, că trebuie să existe o întreprindere care să încorporeze inovațiile și că această
circumstanță nu se produce întotdeauna, în special în țările sau regiunile subdezvoltate.
Mai mult, alte contribuții la nivel microeconomic, dar și macroeconomic încearcă să
stabilească importanța capacității de inovare a întreprinderilor pentru IMM – uri și creșterea
economică a teritoriului, dar există încă multe aspecte necunoscute privind inovarea, ca de
exemplu cum ar trebui să fie măsurată capacitatea de inovare a unei organizații.
Ideile schumpeteriene și modelele economice care iau în considerare inovarea într-un
anumit teritoriu oferă o contribuție interesantă pentru analiza legăturii dintre structura
antreprenorială și creșterea economică.
Astfel, pentru a clasifica calitatea structurii antreprenoriale pornind de la rolul
întreprinzătorului Schumpeterian, în funcție de intensitatea inovației antreprenoriale, putem
identifica (O'Kean, 1991):
1. structura antreprenorială excelentă - are un grad înalt de inovare proprie, exercită o
mare influență asupra pieței și, prin urmare, va duce la un nivel ridicat de creștere economică
2. structura de imitație;
3. structura de rutină;
4. structura goală (inexistentă).
În mod logic, pe lângă o structură antreprenorială "excelentă" de inovare, există și alte

caracteristici care influențează creșterea economică (Guzmán și Santos, 2001).
Amintim ca variabile de creștere economică următoarele: dependența de cumpărare a
factorilor de producție, dependența de vânzari a produselor, dimensiunea firmei și numărul
de angajați, gradul de ocupare a forței de muncă, creșterea vânzărilor, acorduri oficiale sau
informale de cooperare cu alte organizații, activitatea de cercetare și dezvoltare, gradul de
inovare, obținerea/posesia certificatelor de calitate, acțiuni de creștere a calității, utilizarea
planificării anuale, ponderea profesorilor universitari ca manageri din totalul managerilor,
ponderea angajaților cu studii universitare din totalul lucrătorilor organizației.
Acestea sunt variabile foarte simple și ușor de observat, dar s-ar putea să existe și
altele care ar putea contribui la explicarea punctelor forte sau slabe ale structurii
antreprenoriale aparținând unui teritoriu economic la nivel local, provincial, regional sau
național. În mod specific, ne vom concentra pe două variabile mai puțin vizibile:
1. dependența productivă;
2. dependența funcțională.
Dependența productivă se referă la nivelul de concentrare a firmelor raportat la

numărul de furnizori, pe de o parte, și la numărul de clienți, pe de altă parte. Un indice de
dependență productivă ridicat în ceea ce privește achizițiile, înseamnă că o mare parte a
intrărilor provine de la număr mic de furnizori. Este o caracteristică importantă de luat în
considerare de organizații pentru că aceasta arată vulnerabilitatea firmelor, iar din
perspectiva "macro", ar putea fi un factor care afectează dezvoltarea durabilă a economiilor.
O valoare de 100% la achiziții înseamnă că aceasta este concentrată pe un singur furnizor, iar
la vânzări înseamnă că organizația depinde de un singur client.
La nivel macro, evident că, dacă există un număr mare de întreprinderi cu un nivel
ridicat al gradului de dependență productivă într-o economie, acest fenomen induce efecte
negative în domeniul antreprenoriatului și al profilului calitativ a structurii antreprenoriale.
Dependența funcțională se referă la nivelul de concentrare a achizițiilor și vânzărilor
cu privire la originea și destinația lor teritorială, concept nou, cunoscut sub numele de "Noua
Geografie Economică" (Krugman, 1991). Termenii folosiți anteriori pentru dependența
funcțională au fost - "lanțul valoric" (Porter, 1985; Gereffi, 1994), "fluxul de valori"
(Womack și Jones, 1996) sau conceptul de "filieră” n tradiția franceză.
Dependența funcțională încearcă să evalueze relația dintre intrările de pe o piață
externă și rezultatele destinate pieței interne. O valoare de 100% înseamnă că achizițiile sale
provin în totalitate de pe piața externă, iar vânzările merg în totalitate pe piața locală. În
contrast, o valoare minimă înseamnă că firma achiziționează 100% din intrările sale de pe
piața locală, în timp ce vînzările de 100% arată că produsele se îndreaptă numai către piața
internațională.
Dependența funcțională evidențiază, dar nu încearcă să valorifice relațiile de
guvernare dintre firme sau legăturile de producție dintre acestea, ci oferă posibilitatea de
cuantificare a relației dintre originea teritorială a intrărilor în raport cu posibilitatea destinației
teritoriale a ieșirilor. Cu toate acestea ea ne arată comportamentul pe care il pot adopta IMM-
urile în regiunile subdezvoltate: fie să se specializeze în funcția de distribuție pentru economii
avansate sau de căutare de noi piețe - "producătorul de piețe" pentru firmele producătoare din
sectorul de producție (Guzmán și Santos, 2006).
Gradul de dependență productivă și funcțională poate să influențeze
favorabil/nefavorabil procesul de creștere economică, într-un mod structural și permanent.
Este posibil să se realizeze o analiză comparativă între regiuni, în scopul de a se identifica
profilul acelor grupuri antreprenoriale care contribuie la creșterea economică în mai mare sau
mai mică măsură.
O altă provocare este încercarea de analiză și măsurare a relației dintre dependența

productivă, funcțională și fenomenul de creştere economică, dar și poziționarea firmei în
analiza lanțului valorii globale, a rolului IMM-urilor pentru diferite activități și sectoare ca
provocare a antreprenoriatului și localizarea acestuia. Din perspectiva politicii economice,
aceste noi concepte pot reprezenta un factor discriminatoriu pentru îmbunătățirea sprijinului
institutional/public acordat IMM-urilor în cadrul dezvoltării sustenabile a economiei
regionale.
Din perspectiva politicii economice, aceste noi concepte pot fi utilizate pentru
îmbunătățirea sprijinului public acordat IMM-urilor pentru dezvoltarea economiei sustenabile
locale sau regionale.
1.4. PROVOCĂRILE EDUCAȚIEI ANTREPRENORIALE
Antreprenoriatul a fost văzut în ultimele trei decenii, ca fiind, probabil, cea mai
puternică forță economică pe care lumea o văzut-o vreodată. Importanța activității
antreprenoriale pentru creșterea economică a țărilor este acum bine stabilită, literatura
relevantă sugerând legături importante între educație, crearea de riscuri și performanță
antreprenorială, precum și între educația antreprenorială și activitatea antreprenorială.
Obiectivul dezvoltării economice s-a mutat mai mult spre fenomenul de
antreprenoriat; acest interes crescând a evidențiat rolul întreprinzătorului în economie și a
condus la un număr tot mai mare de încercări de a identifica factorii care promovează
antreprenoriatul.
Aplicarea educației antreprenoriale a fost propusă de profesorul Shigeru Fujii din
Universitatea din Kobe, Japonia în 1938 (Vesper, 1985). La sfârșitul anilor 1960,
antreprenoriatul a crescut cu o viteză foarte mare, iar în anii 1980 și 1990 a apărut o creștere
neașteptată a cererii pentru educația antreprenorială. Gourmont (1997) a susținut că educația
este un element de bază pentru începerea unei afaceri, transferul de cunoștințe și dezvoltarea
aptitudinilor antreprenoriale pot duce la creșterea eficienței și a eficacității. Dershuis a
declarat că antreprenorii au caracteristici diferite, cum ar fi: asumarea riscurilor, obținerea de
averi, experiențe diferite pe piață, situație economică, inteligență în afaceri provenită din
mediul familial. El consideră că educația este unul dintre cei mai importanți determinanți în
crearea spiritului antreprenorial (Dershuis, Van.Justion, 2003). Lazer (2003) consideră, de
asemenea, că persoanele echilibrate și familiarizate cu diferite domenii, cel mai probabil, pot
să devină antreprenori. În studiile sale antreprenorii sunt în mare parte persoanele mai în
vârstă care au participat la cursuri de antreprenoriat (Lazer, Edvard, 2003), ce vor îmbina
cunoștințe, pricepere și atitudine. În cele din urmă, pentru a evalua eficiența cursurilor de
antreprenoriat, rezultatele planificate a fi obținute în urma parcurgerii disciplinei educaţie
antreprenorială se referă la:
- maximizarea productivității resurselor umane, educația antreprenorială și
dezvoltarea resurselor umane poate provoca maximizarea productivității pentru a atinge
obiectivele și scopurile organizaționale, astfel încât indivizii să încerce să-și atingă
obiectivele individuale.
- dezvoltarea (îmbunătățirea) resurselor umane, educația antreprenorială și
dezvoltarea face posibilă furnizarea unei extensii a oportunității sau a unei structuri pentru
dezvoltare de abilități comportamentale și tehnice în rândul populației, care ajută organizațiile
în atingerea unui anumit nivel de creștere.
- dezvoltarea abilităților funcționale, educația antreprenoriață și dezvoltarea

contribuie la îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților funcționale ale indivizilor la orice
nivel, și conduce la extinderea personalității și orizonturilor de gândire.
- creșterea nivelului de productivitate, educația antreprenorială și dezvoltare ajută la
creșterea nivelului de productivitate al indivizilor, ceea ce conduce la realizarea în cadrul
organizației a mai multor obiective pe termen lung.
- spiritul de echipă, educația și dezvoltarea antreprenoritului contribuie la crearea
spiritului de echipă, conduce la creșterea cooperării în cadrul organizației, determinând o
învățare mai profundă în rândul angajaților.
- cultura organizațională, educația și dezvoltarea antreprenorială contribuie la crearea
și îmbunătățirea culturii organizaționale să denină mai eficientă și provoacă o cultură a
învățării în cadrul organizației.
- climatul organizational, ajută la înțelegerea modului de a fi/simți în cadrul
organizației, doarece personalul primește/transmite aceste sentimente de la conducătorii,
subordonații și colegii lor.
- conștientizarea calității, în domeniul antreprenoriatului contribuie la îmbunătățirea
profitabilității organizației, valorificarea superioară a resurselor materiale, ameliorarea
performanței vieții profesionale a angajaților.
- mediu de lucru sănătos, educația și dezvoltarea antreprenorială ajută la crearea unui
mediu de lucru armonios pentru noi activități, creează lucrători mai buni pentru organizație,
aliniază obiectivele individuale al personalului la obiectivele generale ale organizației.
- conștientizarea siguranței și a sănătății la locul de muncă, educând angajații asupra
evitării riscurilor de la locul de muncă și de a proteja organizația împotriva pericolelor.
- conștiinciozitate importanței educației și dezvoltarea spiritului antreprenorial în
rândul angajaților.
- prestigiu/reputație în domeniul antreprenoriatului contribuind la crearea unei
imagini pozitive pentru organizație.
- eficiența educației și dezvoltarea spiritului antreprenorial ajută la îmbunătățirea
profitabilității, gândure pozitivă mai mare despre organizație.
- dezvoltarea organizației prin educație le ajută la fundamentarea mai bună a
deciziilor, eficiență și eficacitate în utilizarea resurselor disponibile.
-dezvoltarea abilităților de comunicare prin educație ajută la
îmbunătățirea/perfecționarea abilităților de leadership, motivare, loialitate, gândire pozitivă și
aspecte pe care pot să le aplice cu succes.
Bibliografie:
Alain Fayolle, Paula Kyrö, The Dynamics between Entrepreneurship, Environment and Education, Edward
Elgar Publishing, 2008, pp. 5 – 40,
Alain Fayolle, Heinz Klandt, International Entrepreneurship Education, Edward Elgar Publishing, 2006, pp. 21-
53,
Allik, J. and Realo, A., 2004. Individualism-collectivism and social capital. Journal of Cross-Cultural
Psychology, 35(1), pp.29-49.
Amit, R. and Muller, E., 1995. “Push” and “pull” entrepreneurship. Journal of Small Business &
Entrepreneurship, 12(4), pp.64-80.
Bernd Ebersberger, Christine Pirhofer, Desiree Wieser, Teaching Toolkit for Entrepreneurship Education, La
Troble University, 2018, pp. 6 – 48,
Carl J. Schramm, Report the Kauffman Foundation -Entrepreneurship in American Higher Education, Rockhill
Road, 2006, pp. 8 – 16,
Carter, N.M., Gartner, W.B., Shaver, K.G. and Gatewood, E.J., 2003. The career reasons of nascent
entrepreneurs. Journal of Business Venturing, 18(1), pp.13-39.
Casson, M., 1990. Entrepreneurship. Aldershot: Edward Elgar Publishing.
Collins, L., Hannon, P.D. and Smith, A., 2004. Enacting entrepreneurial intent: the gaps between student needs
and higher education capability. Education+Training, 46(8/9), pp.454-463.
Cramer, J.S., Hartog, J., Jonker, N. and Van Praag, C.M., 2002. Low risk aversion encourages the choice for
entrepreneurship: an empirical test of a truism. Journal of economic behavior & organization, 48(1), pp.29-36.
Chung-Gyu Byun, Chang Soo Sung, Joo Y. Park, Dae Soo Choi, A Study on the Effectiveness of
Entrepreneurship Education Programs in Higher Education Institutions: A Case Study of Korean Graduate
Programs, Journal of Open Innovation, 2018, pp. 2-14.
De Vries, M., 1977. The entrepreneurial personality: a person at the crossroads. Journal of management studies,
14(1), pp.34-57.
Dohmen, T., Falk, A., Huffman, D., Sunde, U., Schupp, J. and Wagner, G.G., 2011. Individual risk attitudes:
measurement, determinants, and behavioral consequences, Journal of the European Economic Association, 9(3),
pp.522-550.
Drucker, P., 1970. Entrepreneurship in business enterprise. Journal of Business Policy, 1(1), pp.3-12.
Drucker, P., 1985. Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
Evans, D.S. and Leighton, L.S., 1990. Small business formation by unemployed and employed workers. Small
Business Economics, 2(4), pp.319-330.
European Commission, Entrepreneurship Education: A Guide for Educators, Brussels, 2013, pp. 14 – 48,
European Commission, Entrepreneurship in Europe, Eurydice Report, Luxembourg, 2016, pp. 65- 93.
Hannah Orwa Bula, Evolution and Theories of Entrepreneurship: A Critical Review on the Kenyan Perspective,
International Journal of Business and Commerce, pp. 81 – 96 U
Janney, J.J. and Dess, G.G., 2006. When entrepreneurs bundle resources: toward an integration of
entrepreneurial-orientation and the resource-based view of the firm. In: M. Afzalur Rahum, Current Topics in
Management, Transaction Publishers, New Brunswick, USA, 11, pp. 157-173.
José Machado, Filomena Soares, Germano Veiga, Innovation, Engineering and Entrepreneurship, Springer,
2019, pp. 863- 870,
Knight, F.H., 1933. Risk, uncertainty and profit: with an additional introductory essay hitherto unpublished.
London school of economics and political science.
Kolvereid, L., 1996. Prediction of employment status choice intentions. Entrepreneurship Theory & Practice,
21(1), pp.47-57.
Marilyn L. Kourilsky, Entrepreneurship Education: opportunity in search of curriculum, Kauffman Center for
Entrepreneurial Leadership, 1995, pp. 2- 18
McClelland, D.C., 1961. The achieving society. Princeton, NJ: Van Nostrand, pp.301-335
Martin Lackéus, Entrepreneurship in Education – What, Why, When, How, OECD, 2015, pp 7- 22,
Michael Frese, Michael Gielnik, The Psychology of Entrepreneurship, Annual Review of Organizational
Psychology and Organizational Behavior, 2014, pp. 413-438,
Norman Scarborough, Jeffrey Cornwall, Essential of Entrepreneurship and Small Business Management,
Pearson, 2016, pp. 17 – 58.
Patrick Edewor, Oluremi Abimbola, Mofoluwake Ajayi, An Exploration of Some Sociological Approaches to
Entrepreneurship, European Journal of Business and Management, 2014, pp. 18- 24
Patricia Thornton, The sociology of entrepreneurship, Annual Review of Sociology, 1999, pp.19 - 45,
Robert Baron, Psychological Perspectives on Entrepreneurship: Cognitive and Social Factors in Entrepreneurs’
Success, Blackwell Publishers Inc, 2000, pp. 15 – 18. VOL
Van Praag, C.M., 1999. Some classic views on entrepreneurship. De Economist, 147(3), pp.311-335.
Van Praag, C.M. and Versloot, P.H., 2007. What is the value of entrepreneurship? A review of recent research.
Small Business Economics, 29(4), pp.351-382.0
Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 2. Antreprenorul și fenomenul de antreprenoriat 15

ANTREPRENORUL ȘI FENOMENUL DE
ANTREPRENORIAT
Obiectivul principal al acestei unităţi de studiu constă în a oferi suportul
informaţional pentru a înţelege conceptul și fenomenul de antreprenoriat. După
parcurgerea textului acestei unităţi de învăţare și a bibliografiei veţi fi capabili să:
- definiți și să caracterizați antreprenorul ca subiect și comportament;
- cunoașteți evoluția istorică a conceptului de antreprenoriat;
- identificați trasăturile fundamentale care definesc antreprenorul;
- delimitați conceptual formele de antreprenoriat clasice și moderne.
2.1. ANTREPRENORUL ȘI ANTREPRENORIATUL

Transformarea unei idei în acțiune a fost realizată din cele mai vechi timpuri, fiind la
baza dezvoltării civilizației umane, schimbând cu adevărat lumea. Educația pentru
dezvoltarea spiritul antreprenorial are mandatul de a transmite tinerilor cunoștințe funcționale,
care să le consolideze/construiască caracterul, atitudinea și viziunea specifică de antreprenor.
Educația a fost și rămâne axa transformării sociale, economice și politice în toate
societățile. Acționează ca o forță integrativă în societate, dând valori care promovează
excelența individuală, coeziunea socială și dezvoltarea națională.
Antreprenoriatul este un fenomen multilateral, cuvântul „antreprenor” provine din
limba franceză, „entrepreneur”. Cuvântul este compus din „entre” (cuvântul englez „inter”)
și „prendre” („a lua”). Astfel, prima parte a cuvântului se referă la faptul că indivizii care
manifestă comportament antreprenorial se plasează între resurse și implementarea lor, între
potențialitate și realitate (Chia, 1995, Bjerke, 2007)
Verbul francez „entreprendre” era deja în folosință în secolul al XII-lea, având
semnificația de „a face ceva” (Hoselitz, 1951; 1960, Wennekers, 2006), ideea de acțiune și
implicare activă existând și astăzi la antreprenori. Cuvântul „antreprenor”, „entrepreneur” în
limba engleză și franceză, poate fi împărțit în trei rădăcini latine:
 „entre” care înseamnă „a intra”,
 „pre” care înseamnă „înainte”
 „neur” care înseamnă „centru nervos”.
Astfel, termenul se referă la indivizii care intră într-o afacere la timp pentru a forma
sau a schimba centrul nervos al acesteia (Shafsky, 1994 apud. Hill, 2003), antreprenoriatul
însemnând regândirea vechilor paradigme și debarasarea de metodele tradiționale de a face
anumite lucruri (Banfe, 1991, Hill, 2003).
Substantivul „antreprenor” provine de la englezescul „entrepreneur”, în sensul de
„persoană activă care face diferite lucrurile” și a luat naștere în secolul al XV-lea, forma lui
mai veche, englezescul „entreprendeur”, existând din secolul al XIV-lea (Wennekers, 2006).
Termenul de antreprenor este folosit încă din secolul al XVI-lea; în Evul Mediu
termenul "antreprenor" se referea la o persoană care gestiona proiecte mari, care nu își asuma
riscuri, ci gestiona proiectele folosind resursele furnizate (Lakeus, 2014). Mai mult, termenul
a fost extins în secolul al XVII-lea și pentru arhitecți și contractori angajați în activități, cum
ar fi construcția, fortificarea și munca publică. La începutul secolului al XVI-lea cuvântul
„antreprenor” era asociat cu francezii care conduceau expediții militare. În anii 1700 termenul
îi includea și pe cei care, pe baza unor contracte, construiau în scopuri militare: drumuri,
poduri, porturi, fortificații etc. În aceeași perioadă economiștii francezi utilizau termenul
pentru a descrie indivizii care riscau și inovau. În anul 1885 Oxford University Dictionary
definea antreprenorul drept „directorul sau managerul unei instituții muzicale publice, o
persoană care oferă distracții, un contractor/intermediar între capital și forța de muncă”
(Cunningham & Lischeron, 1991).
Robert și Albert (1986) au afirmat că termenul a fost folosit "numai la începutul
secolului al XVIII-lea pentru a se referi la aspectele economice. Alți economiștii spun că
termenul a fost derivat din cuvântul german "unternehmen" care literalmente înseamnă "a
lua", "operațiune" sau "a efectua" indicând caracteristicile minime ale unui antreprenor.
Economistul francez Richard Cantillion este, în general, acreditat ca fiind primul care a
formulat fraza monedă a contextului a ceea ce vedem astăzi ca "antreprenoriat" în jurul anului
1730 (Ahmad & Seymour, 2006). Mai mult, ei au subliniat că în secolele XIX și XX mulți
economiști și oamenii de știință eminenți, printre care Adam Smith, Alfred Marshall și Frank,
etc. plecând de la modelul cantillion au adăugat leadership și recunoașterea antreprenoriatului
prin organizare, dar principiile cheie de asumare a riscului și profit au fost întotdeauna
reținute ca trăsături importante ale antreprenoriatului.
Antreprenoriatul este în prezent un termen și un proces complex - astfel, studiile
psihologice s-au focalizat pe identificarea motivelor care stau la baza deciziilor de a deveni
antreprenor și asupra trăsăturilor de personalitate ale antreprenorilor; studiile sociologice au
căutat să identifice background-ul colectiv al antreprenorilor, iar studiile economice și-au
orientat/îndreptat atenția în direcția impactului antreprenoriatului asupra climatului economic.
Antreprenorii au o viziune de a face lucrurile într-un mod mai bun, gândind
dincolo de constrângerile regulilor și resurselor actuale. De aceea, ei pot fi priviți ca
agenții procesului antreprenorial și definiți din mai multe puncte de vedere. Pentru economiști
antreprenorii sunt indivizii care introduc schimbări, inovații și noi procese de producție,
datorită faptului că ei combină resurse materiale, forță de muncă și alte resurse pentru a le
spori valoarea. Pentru unii politicieni antreprenorii sunt indivizi îndărătnici și greu de
controlat, iar pentru alții ei sunt indivizi care găsesc metode eficiente de a face lucrurile.
Pentru oamenii de afaceri antreprenorii sunt aliați, surse de aprovizionare, clienți sau indivizi
în care trebuie investit. Pentru filosofii comuniști antreprenorii pot fi prădători, persoane care
acaparează resursele și exploatează munca altora. Pentru filosofii capitaliști antreprenorii sunt
niște persoane care creează bunăstare pentru ei și ceilalți, găsesc modalități de a utiliza mai
eficient resursele și de a reduce pierderile, creează locuri de muncă.
De aceea abordarea care privește antreprenoriatul în sens mai larg se referă un grup
de calități și competențe care permit persoanelor, organizațiilor, comunităților, societăților și
culturilor să fie flexibile, creative și adaptabile față de schimbările sociale și economice
rapide ale societății. Abordarea antreprenorială la nivel de individ se referă la faptul că un
antreprenor este persoana care are capacitatea de a transforma ideile în acțiune, este
creativ, inovează, își asumă riscuri, planifică și gestionează proiecte pentru a-și atinge
obiectivele, respectiv procesul de aplicarea profesională a cunoștințelor, atitudinii, abilităților
și competențelor pentru un anumit domeniu de activitate.
Cursuri în managementul micilor afaceri au început să apară din anii 1940, iar în
1947 - Myles Mace a introdus primul curs de antreprenoriat în SUA la Harvard Business
School și abia după o jumătate de secol mai târziu acest fenomen dobândește o recunoaștere
generală (Alberti, 2004).
Din perspectivă educațională, cunoștințele antreprenoriale au fost pe larg discutate în
ceea ce privește dezvoltarea competențelor antreprenoriale, recunoscute ca fiind importante
pentru mediul educațional (Gibb, 2002; Johannisson, 1991). În încercarea de a distinge în
continuare între diferitele tipuri de competențe, Johannisson (1991) a realizat o

clasificare a diferitelor forme de cunoaștere cuprinzând:
 atitudini, valori și motive (know-why),
 abilități (know-how),
 abilități sociale, rețele (know-who),
 cunoștințe, experiență și intuiție (know-when),
 cunoaștere enciclopedică (know-what).
Abilitățile antreprenoriale, ca și alte competențe, sunt distribuite inegal, și unii
contribuie fără îndoială mai mult ca angajați decât ar putea să o facă ca liberi profesioniști.
Aceasta ridică întrebarea - Cine și câți ar trebui să fie încurajați (sau descurajați) să devină
antreprenori?
„Antreprenoriatul ca și domeniu de cercetare caută să înțeleagă cum sunt descoperite,
create și exploatate oportunitățile de a da naștere unor bunuri și servicii ”viitoare”, de către
cine și cu ce consecințe” (Venkataraman, 1997, Lester & Mullane, 2010).
Altfel spus, antreprenoriatul implică un proces de descoperire, a cauzelor/surselor care
constituie obiectul descoperirii, de evaluare și exploatare a oportunităților, dar cuprinde și
indivizii care descoperă, evaluează și exploatează aceste oportunități identificate.
Antreprenoriatul se ocupă cu descoperirea și exploatarea oportunităților profitabile și
intermediază o legătură între două fenomene: prezența unor oportunități profitabile și
prezența unor indivizi cu spirit antreprenorial.
Oportunitățile antreprenoriale sunt acele situații în care noi bunuri, servicii, materii
prime, metode organizaționale pot fi introduse pe piață și vândute la un preț mai mare decât
costul producției (Casson, 1982, Shane & Venkataraman, 2000). Unii autori încă susțin că
nu este posibilă predarea antreprenoriatului, deoarece pentru ei, antreprenoriatul este o
chestiune de personalitate și de caracteristici psihologice iar unul dintre argumentele
folosite a fost că talentul și temperamentul nu pot fi predate (Fayolle et al, 2008; Fayolle,
2007; Thompson, 2004). În viitor, inovarea și spiritul antreprenorial trebuie încurajate
la nivel social, guvernamental și managerial.
Indivizii cu spirit antreprenorial sunt cei care identifică oportunitățile antreprenoriale
și le valorifică, având multe trăsături de personalitate. Timmons (1989) a oferit o definiție
cuprinzătoare a antreprenoriatului: „Antreprenoriatul este abilitatea de a face ceva din
absolut nimic. Este inițierea și construirea unei întreprinderi, mai degrabă decât privirea și
admirarea uneia. Este abilitatea de a identifica oportunități unde alții văd haos, contradicții
și confuzii. Este abilitatea de a construi o echipă care să completeze propriile abilități și
propriul talent. Este bagajul de cunoștințe necesar găsirii, gestionării și controlării
resurselor. Și nu în ultimul rând, este dorința de a-ți asuma riscuri” (Timmons, 1989;
Cromie, 2000).
Antreprenoriatul implică faptul că antreprenorii sunt direct responsabili de cariera lor,
abilitățile personale sunt transferabile dintr-un mediu de muncă în altul, succesul nu se referă
numai la salariu și poziție socială ci și la satisfacția personală, dezvoltarea personală,
echilibru muncă - viață personală și autonomie. Utilizând terminologia lui Derr (1986) pentru
a măsura succesul antreprenorial, acesta poate să însemne:
 „progres” (dezvoltarea unei afaceri, creșterea veniturilor),
 „echilibru” (îmbinarea elementelor din mai multe sfere ale vieții, ca de exemplu
conducerea unei afaceri de acasă pentru a petrece mai mult timp cu familia),
 „autonomie” (fiind propriul angajator există posibilitatea de a decide față de
aspectele legate de muncă),
 „provocare” (antreprenoriatul oferă oportunități nenumărate de învățare)
 „siguranță” (antreprenorii își iau soarta în mâini și astfel crește nivelul percepției
siguranței) (Van Gelderen, 2008).
În literatura de specialitate au fost identificate mai multe roluri ale antreprenorilor (Hébert &
Link, 1989; Van Dijk & Thurik, 1995; Van Praag, 1996 apud. Wennekers & Thurik, 1999):
1) persoana care își asumă riscul asociat cu incertitudinea,
2) furnizorul capitalului financiar,
3) inovatorul,
4) persoana care ia decizii,
5) liderul industrial,
6) managerul sau conducătorul,
7) organizatorul și coordonatorul resurselor economice,
8) proprietarul unei antreprize,
9) utilizatorul unor factori de producție,
10) persoana care contractează,
11) comerciantul,
12) persoana care organizează utilizarea resurselor,
13) persoana care înființează o nouă firmă .
2.2 ANTREPRENORIATUL – SCURTĂ INCURSIUNE ÎN ISTORIE
Fiind un concept multidisciplinar, studierea antreprenoriatului contemporan necesită

cunoaşterea diversităţii teoriilor referitoare la acesta. Dreptul roman cunoştea noţiunea de
„antreprenor”, desemnând o acţiune comercială. Antreprenor era considerat arendaşul,
precum şi persoana care gestiona construcţia proprie.
În Evul Mediu noţiunea de „antreprenor” avea mai multe înţelesuri şi anume
persoanele care se ocupau cu comerţul, organizatorii de parade și spectacole. Aceştia nu îşi
asumau niciun risc, ei doar conduceau toate activităţile, utilizând resursele financiare,
materiale şi comerciale primite. Noţiunea „antreprenoriat de risc” apare în sec. al XVII-lea,
atunci când antreprenor era numită persoana care a încheiat cu statul un contract de
îndeplinire a anumitor lucrări sau de desfacere a anumitor produse. Deoarece valoarea
contractului era stabilită, producţia sau pierderile erau determinate de antreprenori.
În literatura economică noţiunea de „antreprenor” a apărut pentru prima dată în
Dicţionarul Universal de Comerţ, editat la Paris în anul 1723, definind antreprenorul ca fiind
„persoana care îşi asumă obligaţii în vederea construcţiei unui obiect”. Ca termen ştiinţific,
ca subiect de discuţie şi analiză, noţiunea de „antreprenor” datează încă din sec. al XVIII-lea,
când economistul Richard Cantillon a asociat riscurile cu antreprenoriatul, elaborând teorii cu
privire la antreprenoriat. În Anglia, Revoluţia Industrială era în plină desfăşurare, iar
antreprenorii jucau un rol important în transformarea resurselor.
Jean-Baptiste Say (1803) în lucrarea ”A Treatise on Political Economy or the
Poduction, Distribution and Consumption of Wealth” privește antreprenorii ca niște
coordonatori, având rol atât în producție cât și în distribuție. Producția oferă materialelor
existente o utilitate pe care ele nu o aveau anterior, crearea utilității fiind denumită de Say
producția bunăstării. Există trei tipuri de industrii care pot crea valoare:
1) industria agricolă,
2) industria manufacturieră,
3) industria comercială.
În interiorul firmei ei sunt coordonatori, lideri și manageri, Say fiind primul care scoate în
evidență rolul managerial al antreprenorilor. Funcția antreprenorilor în sectorul distribuției
este aceea de a aduna banii de la produsele vândute și de a-i gestiona astfel încât să
fie acoperite cheltuielile de producție: salarii, dobânzi, chirii.
Adam Smith (1776) – în lucrarea „Avuţia Naţiunilor” menţionează clar că nu
bunăvoinţa brutarului, ci propriul interes l-a determinat pe acesta să producă pâine. Din
punctul de vedere al acestuia, antreprenorii sunt agenţii economici care transformă cererea
într-o sursă de profituri. După condiţiile de înfiinţare a firmei, A. Smith deosebește două
tipuri de întreprinzători si anume:
 întreprinzătorul artizan este de regulă mai tânăr, îşi creează afacerea fără a avea o
experienţă suficientă, are competenţe tehnice şi se lansează în activităţi slab inovative;
 întreprinzătorul speculativ și oportunist, care este mai în vârstă decât primul şi mai
experimentat îndeosebi în materie de gestiune, iniţiază şi își dezvoltă afacerea pe baza
unei inovaţii, folosind atât capitalul propriu, cât şi un sprijin din exterior.
Richard Cantillon (1680 - 1734) a fost primul care a identificat faptul că există o
funcție antreprenorială în sistemul economic, și primul care a introdus conceptul de
„antreprenor”. În lucrarea ”Essai sur la Nature du Commerce en Général” din 1755,
antreprenorii au apărut în teoria economică drept indivizi care contribuie la valoarea
economică a societății, afirmînd despre antreprenori că sunt intermediari între proprietarii de
pământuri și cei care lucrează pământurile. Proprietarii de pământuri, oameni înstăriți,
stabilesc șabloane de consum pe baza preferințelor individuale, și, ulterior, externalizează
producția către antreprenori, aceștia înfruntând riscurile pieței cu privire la producție și
distribuție. Alt rol identificat de Cantillon era acela de indivizi care speculează, care mută
produsele dintr-o zonă în care au o valoare scăzută într-o zonă în care acestea au o valoare
ridicată.
Atât timp cât pot acoperi costurile de transport, antreprenorii cumpără din zonele
rurale și vând în capitala franceză la un preț mai mare, având activitate mai mult pe partea de
furnizare (Hébert & Link, 2006). Piața este o rețea cu reguli proprii, caracterizată prin
schimburi reciproce, iar în acest sistem antreprenorii au un rol esențial deoarece ei sunt
responsabili cu schimburile și circulația în economie, creând un echilibru între cerere și
ofertă. Antreprenorii sunt comercianți care cumpără la un preț precis și vând la un preț
nedefinit, fiind ”purtători” al incertitudinii comerțul presupunând incertitudine (Stevenson
& Jarillo, 1990). Richard Cantillon identifică în sistemul său economic trei tipuri de agenți:
1) proprietari de pământ (capitaliști),
2) antreprenori (comercianți),
3) angajați (salariați).
John Stuart Mill (1848) - defineşte antreprenoriatul ca fiind crearea de noi
întreprinderi private şi încorporează indivizii care îşi asumă riscul, care iau decizii, precum şi
pe cei care doresc să se îmbogăţească din resursele de care dispun, prin crearea unei noi
afaceri.
Frank Knight (1921) - Antreprenorii încearcă să prezică și să acționeze asupra
schimbării în cadrul pieței. Knight subliniază rolul antreprenorului în asumarea incertitudinii,
cauzată de dinamica pieței. Antreprenorii trebuie să îndeplinească funcții manageriale
fundamentale, cum sunt conducerea și controlul.
Joseph Schumpeter (1934) - defineşte antreprenoriatul punând accent pe inovare şi
combinarea resurselor. Astfel, antreprenorul este inovatorul care aduce schimbarea în cadrul
pieţei, prin realizarea unor noi combinaţii. Aceste combinaţii noi pot îmbrăca următoarele
forme: un nou produs, serviciu sau standard de calitate; noi metode de a produce; intrarea
pe noi pieţe; alte surse de materii prime; înfiinţarea de noi afaceri în industrie. El menţiona
că „în antreprenoriat există o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit tip de
comportament, care include: inițiative și acceptarea riscului şi a eşecului”.
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe propriul

risc şi este îndreptată spre obţinerea profitabilității ca urmare a utilizării bunurilor, vinderii
mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înregistrate în
această calitate, în modul stabilit de lege. Activităţile de antreprenoriat pot fi desfăşurate atât
de persoanele juridice, cât şi de persoanele fizice.
Pentru Schumpeter antreprenorii sunt inovatori, inovația fiind privită ca un proces
endogen, iar lumea fără antreprenori ar fi statică, fără incertitudini sau schimbări, fiecare zi
fiind repetiția zilei precedente, totul având o mișcare circulară. Viața economică s-ar derula ca
o rutină, pe baza experienței anterioare, într-o anumită perioadă de timp se consumă numai
ceea ce a fost produs anterior și se produce numai ceea ce va fi consumat ulterior. El
introduce conceptul de „distrugere creativă”, acesta explicând faptul că noile tehnologii
revoluționează structurile economice din interior, fenomen care este susținut în economia
bazată pe cunoștințe de dezvoltarea rapidă a tehnologiei informațiilor și comunicațiilor,
perturbarea mișcării circulare a economiei aplicându-se la viața comercială și industrială, nu
la consum.
Noile combinații antreprenoriale distrug echilibrul din economie prin mișcarea
circulară, dar ulterior creează un nou echilibru. În accepțiunea lui, toată lumea este un
antreprenor atunci când înfăptuiește noi combinații, și fiecare pierde acest statut de îndată ce
afacerea este construită și condusă la fel cum alții le conduc pe ale lor, deoarece se instalează
din nou circularitatea, echilibrul. Antreprenoriatul este o condiție temporară pentru orice
persoană dacă aceasta nu inovează constant, dacă nu distruge creativ echilibrul existent și
nu creează altul nou.
Schumpeter a definit inovația prin prisma funcției de producție, aceasta descriind
modul în care cantitatea produsului variază simultan cu cea a cantității factorilor de producție.
Dacă în locul cantității factorilor de producție modificăm forma funcției, avem o inovație.
În opinia lui Joseph Schumpeter inovațiile de succes implică un act de voință, nu unul
intelectual (Hébert & Link, 2006, p.595).
J. Penrose (1963) - Activitatea antreprenorială implică identificarea oportunităților
din cadrul sistemului economic. Capacitățile manageriale sunt diferite de cele antreprenoriale.
Harvey Leibenstein (1968) - Antreprenorul completează deficiențele pieței.
Antreprenoriatul implică activități necesare înființării sau dezvoltării unei întreprinderi,
pentru care nu toate piețele sunt bine definite sau în care nu sunt cunoscute părți relevante ale
producției.
Israel Kirzner (1979) - Antreprenorul recunoaște și acționează conform
oportunităților pieței. El este în primul rând un arbitru. Spre deosebire de Schumpeter,
Kirzner consideră că antreprenorul aduce echilibrul pe piață. În lucrarea ”Competition and
Entrepreneurship” (1973) autorul a dat antreprenorilor o poziție centrală pe piață, susținând
faptul că aceștia sunt în alertă pentru a descoperi și a exploata oportunități profitabile.
Antreprenorii manifestă vigilență în valorificarea oportunităților anterior neexploatate
(Freytag & Thurik, 2007).
Ei sunt implicați într-un proces de învățare și descoperire al cărui rezultat este
reconstruirea echilibrului economic (Grilo & Thurik, 2005). Pentru Kirzner antreprenorii sunt
oportuniști, persoane care caută în sistemele economice dezechilibre care pot fi exploatate
pentru a gestiona resursele mai eficient decât anterior (Bjerke, 2007, p.71). Noţiunea de
”oportunitate” înseamnă de fapt posibilitatea de a crea valoare. Antreprenorii au capacitatea
de a vedea, în primul rând, posibilităţile şi nu problemele cauzate de schimbare.
Peter Drucker (1985) - Antreprenoriatul reprezintă crearea unei noi firme, fără a ţine
cont de abilitatea organizaţiei de a se susţine singură. Astfel, ar fi suficient ca un individ să
înfiinţeze o nouă afacere pentru ca să poată fi catalogat drept întreprinzător. Această
caracteristică diferenţiază antreprenoriatul de sarcinile managementului ce

privesc alocarea resurselor într-o organizaţie deja dezvoltată (implicand riscul şi
incertitudinea).
William Gartner (1988) - Antreprenoriatul reprezintă crearea de noi organizații și
obținerea unui rezultat.
Centrul Antreprenorial de la Universitatea Miami din Ohio - Antreprenoriatul este
procesul de identificare, dezvoltare și de aducere a unei viziuni la viață. Viziunea poate fi
reprezentată de o idee inovatoare, o oportunitate, sau pur și simplu de o cale mai bună de
realizare a lucrurilor.
Jean Marie Toulouse - “antreprenorul este o persoană care crează o nouă
întreprindere”. Din analiza acestei definiţii se desprind caracteristicile de bază ale acestui
personaj: întreprinzătorul este un realizator de lucruri noi, un creator de activităţi, în opoziţie
cu managerul clasic, care se ocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente.
Howard Stevenson, guru al fenomenului intreprenorial de la Harvard, spune că
antreprenorul este un “asumator de riscuri, fondator de organizaţii sau activităţi, capitalist
şi flexibil moral şi comportamental”. Caracteristicile antreprenorilor de succes sunt în
principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat,
încrederea în sine şi în scopul urmărit, înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane.
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă, a caracteristicilor
întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător: acesta trebuie să aibă puterea
să schimbe ceea ce se poate schimba și, deasemenea, să posede răbdarea să suporte ceea ce nu
se poate schimba. În ultimul rând să aibă suficientă înţelepciune pentru a şti când să schimbe
şi când să aibă răbdare.
Definiţia operaţională a antreprenoriatului dată de Wennekers şi Thurik (1999)-
”Capacitatea şi voinţa indivizilor, pe cont propriu sau în echipe, din interiorul şi din afara
organizaţiilor existente, de a crea noi oportunităţi economice (produse, noi metode de
producţie, noi scheme de organizare şi noi combinaţii de produs/piaţă) şi de a introduce
ideile lor pe piaţă, în ciuda incertitudinii şi a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu
privire la amplasarea, forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilor.”
Antreprenoriatul stă la baza nevoii omului de a-şi exploata o competenţă fie ea
meşteşugărească, artistică sau intelectuală pentru a satisface nevoile de supravieţuire sau a
recunoaşterii sociale. În antichitate, succesul antreprenoriatului depindea de depăşirea
riscurilor asumate şi a constrângerilor instituţionale.
Activitatea de antreprenoriat este determinată de persoana care reuşeşte să
implementeze o idee într-o afacere, este o activitate independentă, desfăşurată pe propriul
risc şi orientată spre obţinerea sistematică a profitului ca urmare a folosirii bunurilor, vinderii
mărfurilor, executării lucrărilor sau prestărilor de servicii de către persoanele înregistrate în
această calitate, în modul stabilit de lege.
Antreprenori sunt cei ce experimentează noi tehnici sau cei care fac o carieră din
preocupările lor din timpul liber. Există multe poveşti de antreprenoriat de succes, singurele
limite ale unui întreprinzător sunt creativitatea şi resursele la care are acces. Antreprenorii
trebuie deasemenea să aibă abilitatea de a înţelege oamenii şi de a lucra cu aceştia, de a fi
toleranți, de a anticipa şi evalua reacţiile umane, de a câştiga încredere şi respect, să
instruiască echipa, să convingă şi să motiveze oamenii.
2.3 FORME DE ANTREPRENORIAT
Antreprenoriatul public conceptualizează o activitate care aparține în principal

societății și nu se limitează la sfera economică. Termenul "public" subliniază spațiul public,
adică se referă la toți cetățenii și nu este nici privat, nici oficial. În cercetarea lor, Hjorth și
Bjerke (2006) utilizează înțelesul originar latin al cuvântului "publicus", ce înseamnă ceva
care se referă la toți cetățenii și nimeni poate renunța la responsabilitate, cum ar problema
șomajului, rezidența, mediu înconjurator și educația.
Prin urmare, antreprenoriatul public generează cunoștințe și învățare care sunt utile
pentru întreaga lume, ce pot ajuta oamenii să utilizează resursele și competențele care nu sunt
valorificate/utilizate în prezent, ce cunoștințe noi sunt necesare și cum ar contribui la
schimbările sociale pe termen lung, la (re)vitalizare de activități, regiuni și societăți, prin
identificarea și eliminarea obstacolelor sau valorificarea oportunităților de dezvoltare în
viitor. P. Drucker și Stevenson au avut și ei o contribuție la dimensionarea sensului de
"antreprenoriat social". În accepțiunea lui Dees(1998) aceștia sunt indivizii care:
1. acționează ca agenți de schimbare în sectorul social;
2. adoptă în misiunea lor crearea și susținerea valorii sociale;
3. recunoasc și urmăreasc continuu noi oportunități;
4. se implică într-un proces de inovare, adaptare și învățare continuă;
5. acționeză cu îndrăzneală fără a fi limitați/descurajați de resursele
disponibile aflate în prezent;
6. manifestă un sentiment sporit de responsabilitate față de rezultate.
Antreprenoriatul public este un concept nou care reflectă societatea de astăzi și
societatea de mâine, dar nu este încă studiat îndeaproape de cercetători.
În primul rând, termenul "public" are un înțeles mai clar decât termenul
"social". Mai mult sau mai puțin totul în știința socială are legătură cu societatea și relațiile
într-un fel sau altul, deci sunt sociale, dar nu toate lucrurile în societate sunt publice, adică
îngrijorează pe toți cetățeni.
În al doilea rând, discursul social al guvernării antreprenoriale este clar influențat de
antreprenoriatul în afaceri (McLeod, 1997; Drayton, 2002; Sullivan Mort și colab., 2003).
Această influență puternică face mai greu de înțeles forțele motrice care determină
comportamentul pentru a crea o valoare socială pe care o consideră că există cercetătorii
(Dees, 1998; Sullivan Mort et al., 2003; Bjerke și Dalhammar, 2006).
În această situație putem obține foarte multe cunoștințe din compararea cazurilor
sociale pentru a înțelege întâmplări și diferențe. Experiențele de învățare din astfel de studii
ne pot ajuta să navigăm prin provocările cu care ne confruntăm în prezent și să le anticipăm
pe cele cu care ne vom întâlni în viitor.
Bibliografie:
Allik, J. and Realo, A., 2004. Individualism-collectivism and social capital. Journal of Cross-Cultural
Psychology, 35(1), pp.29-49.
Amit, R. and Muller, E., 1995. “Push” and “pull” entrepreneurship. Journal of Small Business &
Entrepreneurship, 12(4), pp.64-80.
Carter, N.M., Gartner, W.B., Shaver, K.G. and Gatewood, E.J., 2003. The career reasons of nascent
entrepreneurs. Journal of Business Venturing, 18(1), pp.13-39.
Casson, M., 1990. Entrepreneurship. Aldershot: Edward Elgar Publishing.
Collins, L., Hannon, P.D. and Smith, A., 2004. Enacting entrepreneurial intent: the gaps between
student needs and higher education capability. Education+Training, 46(8/9), pp. 454-463.
Cramer, J.S., Hartog, J., Jonker, N. and Van Praag, C.M., 2002. Low risk aversion
encourages the choice for entrepreneurship: an empirical test of a truism. Journal of
economic behavior & organization, 48(1), pp.29-36.
De Vries, M., 1977. The entrepreneurial personality: a person at the crossroads. Journal of
management studies, 14(1), pp.34-57.
Dohmen, T., Falk, A., Huffman, D., Sunde, U., Schupp, J. and Wagner, G.G., 2011. Individual risk
attitudes: measurement, determinants, and behavioral consequences. Journal of the European
Economic Association, 9(3), pp.522-550.
Drucker, P., 1970. Entrepreneurship in business enterprise. Journal of Business Policy, 1(1), pp.3-12.
Drucker, P., 1985. Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row.
Evans, D.S. and Leighton, L.S., 1990. Small business formation by unemployed and employed
workers. Small Business Economics, 2(4), pp.319-330.
Gatewood, E.J., Shaver, K.G. and Gartner, W.B., 1995. A longitudinal study of cognitive factors
influencing start-up behaviors and success at venture creation. Journal of Business Venturing, 10(5),
pp.371-391.
Hornaday, J.A. and Aboud, J., 1971. Characteristics of successful entrepreneurs. Personnel
Psychology, pp.141-153.
Janney, J.J. and Dess, G.G., 2006. When entrepreneurs bundle resources: toward an integration of
entrepreneurial-orientation and the resource-based view of the firm. In: M. Afzalur Rahum, Current
Topics in Management, Transaction Publishers, New Brunswick, USA, 11, pp. 157-173.
Kirkman, B.L. and Shapiro, D.L., 2001. The impact of cultural values on job satisfaction and
organizational commitment in self-managing work teams: the mediating role of employee resistance.
Academy of Management Journal, 44(3), pp.557-569.
Knight, F.H., 1933. Risk, uncertainty and profit: with an additional introductory essay hitherto
unpublished. London school of economics and political science.
Kolvereid, L., 1996. Prediction of employment status choice intentions. Entrepreneurship Theory &
Practice, 21(1), pp.47-57.
McClelland, D.C., 1961. The achieving society. Princeton, NJ: Van Nostrand, pp.301-335.
Moore, C.S. and Mueller, R.E., 2002. The transition from paid to self-employment in Canada: the
importance of push factors. Applied Economics, 34(6), pp.791-801.
Nicholson, L. and Anderson, A.R., 2005. News and Nuances of the Entrepreneurial Myth and
Metaphor: Linguistic Games in Entrepreneurial Sense-Making and Sense-Giving. Entrepreneurship
Theory and Practice, 29(2), pp.153-172.
Scheinberg, S. and MacMillan, I.C., 1988. An 11 country study of motivations to start a business.
Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley, MA: Babson College.
Simon, M., Houghton, S.M. and Aquino, K., 2000. Cognitive biases, risk perception, and venture
formation: how individuals decide to start companies. Journal of Business Venturing, 15(2), pp.113-
134.
Tiessen, J.H., 1997. Individualism, collectivism, and entrepreneurship: a framework for international
comparative research. Journal of Business Venturing, 12(5), pp.367-384.
Tyszka, T., Cieślik, J., Domurat, A. and Macko, A., 2011. Motivation, self-efficacy, and risk attitudes
among entrepreneurs during transition to a market economy. The Journal of Socio-Economics, 40(2),
pp.124-131.
Van Praag, C.M., 1999. Some classic views on entrepreneurship. De Economist, 147(3), pp.311-335.
Van Praag, C.M. and Versloot, P.H., 2007. What is the value of entrepreneurship? A review of recent
research. Small Business Economics, 29(4), pp.351-382.
Wagner, J.A., 1995. Studies of individualism-collectivism: effects on cooperation in groups. Academy
of Management Journal, 38(1), pp.152-173.
Wagner, J.A. and Moch, M.K., 1986. Individualism-collectivism: concept and measure. Group and
Organization Management, 11(3), pp.280-304.
Walker, E.A. and Webster, B.J., 2007. Gender, age and self-employment: some things change, some
stay the same. Women in Management Review, 22(2), pp.122-135.

PERSPECTIVA SOCIOLOGICĂ ȘI
PSIHOLOGICĂ A ANTREPRENORIATULUI
Obiectivul principal al acestei unităţi de studiu constă în a oferi suportul informaţional
pentru a înţelege perspectiva sociologică și psihologică a conceptului de antreprenoriat. După
parcurgerea textului acestei unităţi de învăţare și a bibliografiei, veţi fi capabili să:
- identificați caracteristicile de personalitate ale antreprenorului din perspectiva
sociologică;
- identificați caracteristicile de personalitate ale antreprenorului din perspectiva
psihologică;
- delimitați conceptual antreprenorul de necesitate și antreprenorul de oportunitate;
- analizați factorii de atractivitate și respingere ai antreprenoriatului.
3.1 PERSPECTIVA SOCIOLOGICĂA ANTREPRENORIATULUI

Abilitatea de a identifica și de a se angaja în noi oportunități a fost privită ca o
trăsătură esențială de antreprenoriat al indivizilor (Casson, 1982, Kirzner 1973,
Stevenson 1983). Firmele antreprenoriale își bazează strategiile exclusiv pe oportunitățile
care există în mediul înconjurător, folosindu-le ca punct de plecare pentru elaborarea
strategiilor. Antreprenorii tind să urmărească noi oportunități fără a ține seama de
resursele controlate în prezent, identificând resursele necesare pentru a exploata o
oportunitate după ce au evaluat o nouă strategie. Firmele orientate spre administrare tind să
privească mai mult resursele pe care le controlează atunci când elaborează strategii.
Administratorii pot fi conștienți de oportunitățile din mediul înconjurător, dar au
tendința de a se gândi la modul de utilizare și exploatare cât mai eficientă a resurselor pe care
le controlează pentru a exploata noi oportunități.
Bird (1989) postulează că există beneficii psihologice derivate din relațiile dintre
membrii echipei, spre deosebire de un antreprenor care acționează individual și suportă
deciziile individuale și rezultatele obținute, fără a avea posibilitatea de a da vina pe
altcineva, pe când în echipă există posibilitatea de a transmmite responsabilitatea în
rândul indivizilor și de a găsi un vinovat în caz de eșec.
Asocierea cu alte persoane dă dreptul de a apăra deciziile altor persoane, iar deținerea
unui pachet de acțiuni în cadrul asociației poate face pe membrii echipei mai încrezători în
deciziile lor. Francis și Sandberg (2000) au remarcat că prieteniile formate "pot organiza
echipe și stimulează eforturi eroice în momente dificile".
Perspectiva biologică a spiritului antreprenorial implică o satisfacție psihologică
și diferențe în comportamentele față de alte activități și a eforturile lor de reușită.
Antreprenoriatul este un contract psihologic care implică activități de
"relaționare" și o relație de tipul "lucrul în echipă", care implică două sau mai multe
persoane care înființează împreună o afacere în care au un interes financiar.
Organizațiile antreprenoriale sunt în mod clar entități sociale încă de la început,
deoarece înființarea întreprinderilor individuale implică posibilitatea de a nu împărți
proprietatea cu ceilalți în procesul de înființare sau pot fi formate ca rezultat al echipelor.
Se pot distinge următoarele principii care stau la baza formării de echipe (Ruef,
2001):
Lect. dr. Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 3. Perspectiva sociologică și psihologică a antreprenoriatului 25
 alegerea pe bază de homofilie,

 alegerea intenționată,
 alegerea constrânsă de context/oportunități.
Principiu homofiliei se referă la tendința oamenilor de a se asocia cu alte persoane
asemănătoare, cum ar fi de gen sau etnie.
Alegerea intenționată reflectă tendințele oamenilor de a alege persoane care posedă
aptitudini valoroase, cum ar fi educația sau experiența.
Alegerea pe bază de structuri de oportunități stabilesc un context în care
funcționează primele două principii. Fondatorii firmei nu pot alege persoane pe care nu i-au
întâlnit, lucrează într-o altă organizație sau locuieșc într-un alt oraș (Ruef, 2002).
Aceste persoane sunt prezente încă din timpul fazei de înființare a firmei, înainte
de a începe efectiv să pună la dispoziție pe piață bunurile sau serviciile realizate. De
aceea persoanele trebuie să fie implicate încă de la început și să aibă o participare la
capitalul afacerii pentru a fi considerate membre ale echipei.
Managementul de vârf poate crea sau nu acțiuni antreprenoriale cu privire la
aspecte ale firmei (Brown & Eisenhardt, 1998; Eisenhardt & Martin, 2000). Acestea pot să
varieze de-a lungul unui spectru de la firme antreprenoriale la cele administrate.
Un "promotor" caracterizează partea antreprenorială a spectrului, pe când un
"mandatar" caracterizează partea administrativă (Stevenson, 1983; Stevenson și Gumpert,
1985; Stevenson și Jarillo, 1986).
Singura intenție a promotorului este să urmărească și să exploateze oportunitățile
indiferent de resursele deținute/controlate la momentul apariției oportunității, în timp ce
mandatarul își propune să utilizeze eficient resursele deținute/controlate în prezent.
Stevenson descrie managementul antreprenorial ca având următoarele dimensiuni:
 orientarea strategică,
 angajamentul față de oportunitate,
 angajamentul față de resurse,
 controlul resurselor,
 structura managementului,
 filosofia recompensei.
Recombinarea inovativă a resurselor a fost sugerată a fi rezultatul unei vigilențe
înalte față de noi oportunități (Zahra & Wiklund, 2000). Abilitatea de a identifica și de a se
angaja în noi oportunități a fost privită ca o trăsătură esențială de antreprenoriat
indivizilor (Casson, 1982, Kirzner 1973, Knight, 1942, Schumpeter, 1934).
Stevenson (1983) sugerează că firmele antreprenoriale își bazează strategiile
exclusiv pe oportunitățile care există în mediul înconjurător, folosind oportunitățile ca
punct de plecare pentru elaborarea strategiilor. Antreprenorii tind să urmărească noi
oportunități fără a ține seama de resursele controlate în prezent, identificând resursele
necesare pentru a exploata o oportunitate după ce au evaluat o nouă strategie.
Firmele administrate, pe de altă parte, tind să privească mai mult resursele pe care
le controlează deja, atunci când elaborează strategii. Managerii (administratorii) pot fi
conștienți de oportunitățile din mediul înconjurător, dar au tendința de a gândi în ceea ce
privește modul de utilizare și exploatare cât mai eficientă a resurselor pe care le
controlează. Teoriile recente ale antreprenoriatului (Shane, Venkataraman, 2000) afirmă că
"antreprenoriatul implică legătura dintre două fenomene: prezența oportunităților
lucrative și prezența indivizilor întreprinzători".
Teoria este inspirată de procesul de descoperire antreprenorială "Kirzneriană", și
subliniază că sunt necesare informații prealabile pentru a completa noile informații în
descoperirea oportunităților de afaceri. În acest sens se susține importanța capitalului

uman ca factor determinant al capacității antreprenoriale.
Casson (2003) încearcă să cuprindă atât definițiile schumpeteriene cât și cele
knightiniene, argumentând că antreprenorii sunt persoane care se specializează în luarea
deciziilor. Întreprinzătorul shumpeterian direcționează și aplică informații despre invenții,
pentru a crea noi combinații și este, în cele din urmă, cel care decide dacă noile combinații
sunt profitabile.
Modelele economice bazate pe ideile knightiniene ale riscurilor, susțin că indivizii
sunt influențați de factori eterogeni în ceea ce privește aversiunea față de risc (Kanbur,
1979). Alți autori presupun că indivizii au abilități identice, dar diferă în percepție asupra
riscurilor implicate în deținerea unei afaceri, de aceea numai persoanele prea optimiste
pot devini antreprenori (Meza și Southey, 1996).
Abilitățile antreprenoriale sunt un capital uman care poate fi dobândit prin practici
precum educația, prin depășirea limitelor de proprietate a afacerii sau contribuția funcției de
producție, modelele endogene ale teoriei creșterii susțin modelul schumpeterian prin
stimularea inovațiilor și asumarea de riscuri în vederea obținerii de profit (Aghion și
Howitt, 1997).
Deși mulți economiști acceptă ideea că antreprenorii sunt inovatori, poate fi dificil
să se aplice această teorie țărilor mai puțin dezvoltate. De obicei antreprenorii din aceste
țări nu sunt inovatori în sensul tradițional al cuvântului; produc rareori servicii/produse noi
și cel mai adesea imită produsele și procesele de producție care au fost inventate în țările
dezvoltate.
Acest proces, este întâlnit și în țările dezvoltate și este numit "imitație creativă"
(Drucker, 1985). Imitația creativă are loc atunci când imitatorii înțeleg mai bine modul în
care o inovație poate fi aplicată, folosită sau vândută în nișa lor de piață specială (propriile
țări) decât persoanele care au creat sau descoperit inovația original.
De aceea procesul de inovare în țările mai puțin dezvoltate este adesea de a imita și
adapta, în loc de noțiunea tradițională de descoperire și dezvoltare de produse/procese noi
(Hak Choi, 2008).
Teoria antreprenoriatului și cea economică a firmei au multe de învățat una de la
cealaltă. O bună cunoaștere a teoriei spiritului antreprenorial ar trebui să explice condițiile în
care are loc antreprenoriatul, legătura între antreprenoriat, proprietatea asupra activelor
și organizarea economică.
În mod similar, teoria economică a firmei poate fi îmbunătățită substanțial prin
luarea în considerare a eterogenității bunurilor de capital și a necesității ulterioare de
experimentare antreprenorială.
În general, antreprenorii sunt purtătorii de risc, coordonatori și organizatori, factori de
influență, lideri, inovatori sau imitatori creativi. Deși această listă de caracteristici nu este
pe deplin completă, ea poate explica de ce unii oameni devin antreprenori, în timp ce alții
nu.
Teoriile antreprenoriatului încearcă să coreleze antreprenoriatul cu profitul și să
explice legăturile dintre acestea. Specialiștii în inovației susțin că un experiment poate eșua,
dar trebuie să continuăm să încercăm până când se va obține succesul ca și caracteristică
a inventatorilor, pe când antreprenoriatul este legat de angajament, răbdare și asumarea
de riscuri. Cercetătorii au arătat ca importanță și cultura inovării ca o condiție prealabilă
pentru derularea activității de antreprenoriat, iar inovarea face parte din asumarea de riscuri
antreprenoriale. Persoanele cu o atracție ridicată față de risc nu pot fi niciodată antreprenori,
pe când optimiștii ca purtatori de risc pot să devină inovatori, acest lucru nefiind explicat de
teoriile lui Schumpeter.
Antreprenoriatul lui Knight și Kirzner poate fi aplicat după înființarea unei

afaceri, dar ceea ce se întâmplă înainte de începerea activității nu este menționat, pe când
teoria lui Say poate fi aplicată înainte și după start-upul în afaceri, fie din postura
antreprenor sau manager. Antreprenorul knightinian este un agent care acționează ca un
asigurator ce echilibrează atunci când există un șoc economic prin furnizarea de bunuri
și servicii necesare. Kirzner transferă economiei un echilibru inexistent, deoarece acestea
nu sunt statice și, prin urmare, punctul de echilibru nu poate fi atins niciodată.
Utilizarea planificării are efecte asupra performanței ce variază ca importanță
acordată de antreprenori. Cultura poate fi importantă în ceea ce privește acesti factori,
având în vedere diferențele de antreprenoriat între țări (Freytag, Thurik 2007, Stephan,
Uhlaner 2010). Cercetarea acestora poate explica comportamentul pur reactiv sau
adaptiv al antreprenorilor legat de perseverență, inovație și performanță.
Caracteristicile și planificarea acțiunii reprezintă un punct central al fazelor
antreprenoriatului, care nu au aceeași importanță și diferențiere, deoarece la inițierea
unei afaceri luarea de măsuri este importantă pentru identificarea și dezvoltarea unei
oportunități de afaceri (Dimov 2007). Întreprinzătorii care vin cu o idee de afaceri trebuie să
adune feed-back și să caute informații suplimentare pentru a modifica, modela și reconfigura
astfel încât să devină un concept care să fie viabil și ușor de utilizat (Dimov 2007).
În această etapă produsul sau serviciul trebuie să fie construit în mod activ, simultan
cu înființarea întreprinderii, antreprenorul facilitează crearea unor structuri de afaceri și
proceduri operaționale (Gartner, 1985). Activitățile de bază includ existanța resurselor și
echipamentelor necesare, îndeplinirea cerințelor legale și inițierea strategiilor de marketing și
vânzări; în plus, trebuie să testeze dacă produsul/serviciul poate atrage cumpărători
(Reynolds 2007). Întreprinzătorii care sunt mai activi în această etapă, prin desfășurarea
de mai multe activități de pornire și planificare a activităților în timp, pot avea mai multe
șanse să înceapă cu succes noua afacere (Carter, 1996, Lichtenstein, 2007).
Următoarele etape presupun ca antreprenorii să ia măsurile necesare pentru a
gestiona supraviețuirea și creșterea noii companii, ceea ce implică acțiuni de gestionare a
conflictelor, negocierea contractelor, formarea de alianțe, dezvoltarea de noi strategii de
afaceri (Baron 2007).
Structurile marchează caracterul îndeplinirii caracteristicilor, dar nu și locul acțiuni,
de aceea orice acțiune este însoțită sau urmată de feed-back.
Percepția asupra modului în care feedback-ului este procesat și dezvoltat este diferită,
unii antreprenori dezvoltă un număr redus de sisteme de culegere a feedback-ului de la
clienți, alți antreprenori încurajează clienții activi să fie critici și să ofere feedback negativ
pentru a învăța să-și îmbunătățească produsele/serviciile.
Aceste acțiuni determină eficiența feedback-ului în dezvoltarea viitoare și utilizarea
modului reactiv de acțiune al antreprenorului în obținerea succesului (Ashford & Tsui 1991).
Utilizarea acestor tehnici este foarte probabil să facă aceste acțiuni să fie eficiente,
dar nu trebuie evitate inițiativele personale, mediul proactivit și posibilitate de a depăși
bariere/obstacole pot face diferența între succes și eșec.
Frese (2009) arata că anumite caracteristici pot fi mai mult sau mai puțin active față
de rețelele sociale legate de succesul antreprenorial (Zhao, 2010) și formele active de
învățare în sensul practicii deliberate (Unger, 2009).
3.2 PERSPECTIVA PSIHOLOGICĂ A ANTREPRENORIATULUI

Amit şi Eitan (1995) au delimitat factorii care motivează la împingerea (push) şi

atragerea (pull) spre fenomenul de antreprenoriat, arătând că mulţi dintre proprietarii de
afaceri se află în zona antreprenoriatului, întrucât nu au găsit alte oportunităţi de venit.
Majoritatea autorilor evidențiază ca predictori individuali ai antreprenoriatului
variabilele de gen şi vârstă, fiind observat că bărbaţii au o probabilitate mai mare de a fi
antreprenori decât femeile (Georgellis şi Wall, 2005; Walker şi Webster, 2007). Această
situație poate fi explicată cu ajutorul mecanismelor de reproducere a modelelor culturale şi
transmiterea rolurilor sociale care îi favorizează pe bărbaţi. Vârsta are şi ea efect pozitiv
asupra deţinerii unei afaceri (Walker şi Webster, 2007) deoarece dacă antreprenoriatul este
inițiat la o vârstă mai tânără, modificările în statutul profesional apar mai frecvent (Evans şi
Leighton, 1989). Persoanele în vârstă care inițiază antreprenoriatul au deja o situaţie
economică prosperă, astfel nu ar fi motivaţi pentru a începe o afacere din dorinţa de a câştiga
un venit mai mare, motivația fiind data de valorificarea cunoștințelor și de independență.
Individualismul este măsura în care o persoană consideră interesele sale personale
mai importante decât interesele unui grup de care aceasta aparţine (Wagner, Moch, 1986).
Lipsa educației poate fi un efect negativ prezis de teoria factorilor de împingere,
atribuind, celor mai puţin educaţi, o poziţie mai fragilă pe piaţa forţei de muncă (Moore,
Mueller, 2002). Cu toate acestea, în unele cazuri educaţia avansată poate fi, de asemenea,
predictor al antreprenoriatului – oamenii educaţi tind să înceapă afaceri cu valoare adăugată
crescută, de aceea ne putem aştepta la o relaţie neliniară între educaţie şi probabilitatea de a
deţine o afacere.
Locul de reşedinţă este un alt factor de împingere spre antreprenoriat (push) deoarece
cu cât este mai mare localitatea de reşedinţă, cu atât sunt mai mari oportunităţile economice
şi, de asemenea, şansele de a găsi un loc de muncă bine plătit. În localităţile mai mici
oportunităţile de muncă sunt mai rare, iar indivizii sunt împinşi spre activităţi independente
sau de auto-angajare (Hatos, 2012).
Înțelegerea factorilor de tip atracţie/respingere, determină de fapt esenţa
antreprenoriatului de oportunitate, respectiv de necesitate. Factorii de tip push pentru
intrarea în activitate independentă se bazează pe existența beneficiilor subiective –
satisfacţia unei autonomii mai mare pentru cei care deţin o afacere, compensează lipsa de
rezultate economice şi sociale ale auto-angajaţilor.
Variabile atitudinale şi motivaţionale abordate în literatura de specialitate cu privire la
antreprenoriat, se concentrează pe două caracteristici, care par să aibă o importanţă crucială
în contextul unei economii cu resurse reduse, dar cu factori stimulatori puternici şi lipsită de
o puternică tradiţie antreprenorială, şi anume: aversiunea faţă de risc şi valorificarea liberei
iniţiative în economie.
Nevoia de independenţă, de auto-realizare, de succes financiar şi de recunoaștere
socială ca motivaţie trebuie să fie suficient de puternice astfel încât să genereze o eficacitate
superioară şi să domine temerile legate de siguranţa locului de muncă, incertitudinea
deciziilor şi consumul suplimentar nervos şi de timp (comparativ cu poziţia de salariat).
Antreprenorii trebuie să se obişnuiască cu incertitudinea, să accepte că nu există
certitudini privind succesul. Astfel, încrederea în sine face diferenţa dintre antreprenori şi
persoanele obişnuite (Van Praag, 1999; Van Praag, Versloot, 2007). În plus, încrederea în
sine este strâns legată de eficienţă, de valorificarea experienţelor anterioare şi recuperarea
după eşecuri (Chen, 1998).
Tyszka 2011) a arătat că, doar antreprenorii orientaţi spre oportunităţi şi nu cei
deveniţi antreprenori din necesitate se caracterizează prin niveluri ridicate ale încrederii în
sine, comparativ cu celelalte persoane. Antreprenorii nu se dovedesc întotdeauna a fi
persoane marcate de o predispoziţie deosebită spre risc; ei sunt nevoiţi (nevoiţi, mai degrabă
decât predispuşi) să se implice în mai multe activităţi investiţionale curente

riscante, comparativ cu salariaţii.
Aversiunea scăzută faţă de risc încurajează intrarea în antreprenoriat, ceea ce este
considerat un truism în studiile despre antreprenoriat (Cramer, 2002; Kan şi Tsai, 2006).
Individualismul este de asemenea asociat cu o probabilitate mai mare de intrare în
antreprenoriat (McGrath, 1992; Tiessen, 1997).
Pentru Casson (1990), riscul (antreprenorial) este un rezultat al imposibilităţii
determinării certe a succesului intrării pe piaţă sau dacă o inovaţie poate avea şi un rezultat
nedorit. Antreprenorii caută să reducă reacţiile negative (teamă, epuizare sau frustrare)
care rezultă din posibilitatea unui eşec în faţa materializării riscurilor.
Simon (2000) au evidențiat că prejudecăţile cognitive ale antreprenorilor determină o
percepţie a riscului mai scăzută decât la restul persoanelor (Antonites şi Wordsworth, 2009).
Cele mai întâlnite distorsiuni cognitive ar fi: supraîncrederea (ignorarea propriilor limite),
iluzia şi încrederea în ”legea numerelor mici” (există un număr limitat de informaţii care
contează în luarea unei decizii).
Janney şi Dess (2006) susţin că există diferenţe însemnate între momentele asumării
acestor riscuri pe parcursul vieţii antreprenoriale, cele mai importante survin la momentul
înfiinţării şi lansării unei noi firme.
Antreprenorii, ca grup, au fost de obicei caracterizaţi ca individualişti prin natura lor
(McGrath, 1992; Nicholson şi Anderson, 2005), deşi Longenecker (1988) a remarcat că nu
toţi antreprenorii se potrivesc acestei descrieri.
Unele cercetări indică faptul că persoanele individualiste prezintă un nivel mai redus
de cooperare în cadrul unui grup (Wagner, 1995), că există o disponibilitate mai scăzută
pentru munca în echipă (Kirkman şi Shapiro, 2001) sau că este puţin probabil ca aceste
persoane să iniţieze acţiuni care să îmbunătăţească performanţa de ansamblu a grupului
(Moorman şi Blakely, 1995). Individualismul poate avea o relaţie pozitivă în raport cu
capitalul social; persoanele individualiste consideră munca în colectiv că poate fi
interesantă şi profitabilă dacă le va aduce beneficii personale care nu ar fi putut fi obţinute
dacă ar fi lucrat singure (Wagner, 1995; Allik şi Realo, 2004; Ascigil şi Magner, 2013).
Antreprenorii dețin încredere și optimism în exces, deși, lucrează adesea în situații
care prin definiție sunt noi, imprevizibile, complexe și sub rezerva presiunilor de timp.
Antreprenoriatul este definit ca identificarea și exploatarea oportunităților de afaceri
din cadrul organizației (Shane&Venkataraman, 2000). Antreprenoriatul este important
pentru crearea de locuri de muncă, dezvoltarea economică și societală a națiunilor, respective
pentru inovații (Van Praag & Versoot, 2007).
Antreprenoriatul este considerat a fi un proces cu (cel puțin) trei faze (Baron, 2007)
de:
a) identificare a oportunităților, în care antreprenorul identifică o afacere viabilă și
fezabilă,
b) lansare sau dezvoltare/execuție, în care antreprenorul asamblează resursele
necesare pentru a începe o afacere,
c) post-lansare, în care antreprenorul gestionează noua afacere într-un mod în care ea
crește și supraviețuiește.
În mod similar, personalitatea, motivația, educația și factorii cognitivi nu afectează
succesul direct al antreprenorului ci numai indirect prin acțiunile întreprinse.
Atenția antreprenorială a fost definită de Kirzner (1979) ca abilitatea de a observa
afacerea fără a o căuta, deoarece piețele se află într-un dezechilibru constant cu
discrepanțe locale în prețuri. Aceste discrepanțe reprezintă oportunități de afaceri pentru
realizarea profiturilor antreprenoriale, antreprenorii fiind atenți la aceste discrepanțe;
cumpără produse atunci când prețurile sunt scăzute și le vând atunci când prețurile sunt
ridicate.
Persoanele care au identificat o oportunitate de afaceri trebuie să fi arătat vigilență
antreprenorială prin concentrarea mai mult pe aspectele comportamentale și cognitive care
ajută vigilența. Oamenii nu își planifică activitățile în prealabil, dar generează idei despre ce
să facă și cum să facă lucrurile la fața locului.
Baker (2003) arată că, improvizând, antreprenorii încep de obicei cu o idee
brută/nefinisată, iar conceptul de afaceri final se dezvoltă și se desfășoară în timp prin
interacțiunile cu clienții, furnizorii, sau alte părți interesate. Improvizînd în loc de a
planifica, antreprenorii încep să acționeze și să-și proiecteze acțiunile de-a lungul
procesului de creare a proiectului.
Antreprenoriatul se caracterizează prin autonomie, inovație, asumarea de riscuri,
agresivitate competitivă și proactivitate (Lumpkin & Dess 1996). Firmele cu orientare
antreprenorială ridicată depășesc celelalte firme, deoarece autonomia, inovația, asumarea
riscurilor, proactivitate și competitivitatea agresivă ajută firmele să caute și să exploateze noi
oportunități de creștere, fiind corelate cu performanța ridicată/fermă.
Antreprenoriatul este asociat la începutul activității cu o incertitudine ridicată și
datorită complexității cererilor de sarcini (Markman 2007, McMullen & Shepherd, 2006).
Antreprenorii trebuie să joace rolul și acționează ca inventator, contabil, facilitator,
specialiști în schimbare organizațională, lider, tehnolog, specialist în marketing/vânzări, ceea
ce face să acționeze pe baza unor cunoștințe insuficiente. Șansele de succes sunt adesea
supraestimate, pentru că dacă se conștientizează lipsa de cunoștințe și abilități necesare ar
opri/înhiba antreprenorii de a mai înființa organizații și a iniția procesul de antreprenoriat.
A fi proactiv implică o orientare pe termen lung, care îi ajută pe antreprenori să
anticipeze și să se pregătească pentru posibile oportunități și amenințări. Dacă apar astfel de
oportunități/amenințări, antreprenorii proactivi sunt mai bine pregătiți și mai puțin probabil
să rateze oportunități promițătoare. Orientarea proactivă este cheia antreprenoriatului,
deoarece întreprinzătorii trebuie să identifice și să exploateze noi oportunități de afaceri
(Shane& Venkataraman, 2000). În plus, anticiparea și pregătirea pentru potențialele
amenințări în procesul de dezvoltare, lansare și gestionare a unei noi întreprinderi, permite
antreprenorului de a avea planuri de urgență (rezervă) ce pot avea efecte pozitive asupra
performanței (Boyd 1991).
În cele din urmă, perseverența este rezistența în depășirea barierelor care apar în
realizarea obiectivelor urmărite. Ei nu renunță la dificultăți, ci mai degrabă își rezolvă
problemele prin cătarea (găsirea) de căi alternative pentru a-și atinge obiectivele.
Întrucât antreprenoriatul are loc într-un mediu incert, este nevoie de perseveranță
pentru a depăși obstacolele și a corecta greșeli în dezvoltarea unui produs, serviciu sau
organizație (Markman, 2005).
Bibliografie:
Amit, R. and Muller, E., “Push” and “pull” entrepreneurship. Journal of Small Business &
Entrepreneurship, 12(4), 1995, pp. 64-80,
Bandura, A., Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice-Hall,
New Jersey, 1986, pp. 45-86,
Bardi, A, & Schwartz, H.S., Values and behavior: strength and structure of relations, Personality and
Social Psychology Bulletin, Vol. 29, No.10, 2003, pp.1207-1220,
Baum, J. R., Frese, M., & Baron, R. A., The Psychology of Entrepreneurship, Lawrence Erlbaum
Associates, New Jersey, 2007, pp.115 -145,
Baron, R. A., Cognitive mechanisms in entrepreneurship: why and when entrepreneurs

think differently than other people. Journal of Business Venturing, Vol.13, 1998, pp. 275-
294,
Baron, R. A., Psychological perspectives on entrepreneurship: cognitive and social factors in
entrepreneurs success. Current Directions in Psychological Science, Vol.9, No.1, 2000, pp.15-18,
Bell-Gredler, M.E., Learning and Instruction. Theory into Practice, Macmillan Publishing Company,
New York, 1986, pp. 40-62,
Bhandari, N, C., Intention for entrepreneurship among students in India. Journal of Entrepreneurship,
2006, pp. 169-179,
Bird, B.M., Towards a theory of entrepreneurial competency, In: Advances In Entrepreneurship, Firm
Emergence and Growth, Eds. Jerome A. Katz, Robert H. Brockhaus, 1995, pp. 51-72,
Casson, M., Entrepreneurship. Aldershot: Edward Elgar Publishing, 1990, pp. 36-65,
Cramer, J.S., Hartog, J., Jonker, N. and Van Praag, C.M., Low risk aversion encourages the
choice for entrepreneurship: an empirical test of a truism. Journal of economic behavior &
organization, 48(1), 2002, pp. 29-36.
Dees, G., Emerson, J. & Economy, P., Enterprising Nonprofit: A Toolkit for Social Entrepreneurs.
John Wiley ve Sons, New York, 2001, pp. 75 -125,
Drucker, P., Entrepreneurship in business enterprise. Journal of Business Policy, 1(1), 1970, pp. 3-12.
Drucker, P., Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row, 1980, pp. 115-190,
Kolvereid, L., 1996. Prediction of employment status choice intentions. Entrepreneurship
Theory & Practice, 21(1), 1996, pp. 47-57,
Hatos, A., Hatos R., SUNT ATITUDINILE FAŢĂ DE RISC ŞI INDIVIDUALISMUL PREDICTORI
AI ANTREPRENORIATULUI DIN ROMÂNIA?, Amfiteatru Economic, 17(38), 2014, pp. 151-162,
Patrick A. E, Oluremi H. A., Mofoluwake P. A., An Exploration of Some Sociological Approaches to
Entrepreneurship, European Journal of Business and Management , Vol. 6, No. 5, 2014 , pp. 18 – 24,
Michael Frese, Michael Gielnik, The Psychology of Entrepreneurship, Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2014, pp. 413-438,
Melek, K. and Canani, K., The Psychology of Entrepreneurship, www.intwchopen.com, pp. 1-25,
Moore, C.S., Mueller, R.E., The transition from paid to self-employment in Canada: the
importance of push factors. Applied Economics, 34(6), 2002, pp.791-801,
Simon, M., Houghton, S.M., Aquino, K., Cognitive biases, risk perception, and venture
formation: how individuals decide to start companies. Journal of Business Venturing, 15(2),
2000, pp.113-134,
Tyszka, T., Cieślik, J., Domurat, A. and Macko, A., Motivation, self-efficacy, and risk
attitudes among entrepreneurs during transition to a market economy. The Journal of Socio-
Economics, 40(2), 2011, pp.124-131,
Van Praag, C.M., Some classic views on entrepreneurship. De Economist, 147(3), 1999, pp. 311-335,
Van Praag, C.M. and Versloot, P.H., What is the value of entrepreneurship? A review of recent
research. Small Business Economics, 29(4), 2007, pp. 351-382.

TEORIA COMPORTAMENTULUI PLANIFICAT
Obiectivul principal al acestei unităţi de studiu constă în a oferi suportul informaţional pentru a
înţelege modul de gândire și comportamentul antreprenorului. După parcurgerea textului acestei unităţi de
învăţare și a bibliografiei veţi fi capabili să:
- cunoașteți elementele de bază privind comportamentul;
- identificați oportunitățile din mediu extern, să o analizați și să o valorificați;
- să analizați și să înțelegeți modul de gândire și acțiune al antreprenorului;
- aveți o atitudine pozitivă față de intențiile și comportamentul antreprenorial;
- adoptați un comportament adecvat pe baza teoriilor cognitive și a acțiunii planificate.
4.1. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND COMPORTAMENTUL
Dezvoltarea unei economii de piață se bazează pe stimularea spiritului antreprenorial.

Antreprenoriatul este recunoscut pentru efectele de creștere induse în economie, și, de aceea
numărul persoanelor care doresc să încerce această cale nu este deloc mic, dar anumite
caracteristici individuale favorabile, circumstanțe sau stimuli fac diferența între cei care
reușesc și cei care nu.
Pe lângă acestea nu putem neglija capacitatea individului de a-și asuma riscurile sau
posibilitatea de a controla și gestiona anumite evenimente ce influențează deciziile sale. În
ansamblu, se consideră că există un anumit tip de personalitate antreprenorială, ce implică
grade diferite de nevoi de realizare, tendință de asumare a riscurilor și a percepția asupra
controlului ce afectează disponibilitatea indivizilor de a iniția viitoare activități
antreprenoriale.
Concepte de bază utilizate în explicarea teoriilor bazate pe comportament

Antreprenoriatul este o activitate economică, iar aceasta implică comportamente umane
întreprinse cu un anumit scop cum ar fi: creșterea profitului, recunoaștere social, etc. Înainte de a
începe procesul economic, antreprenoriatul este un mod de gândire care accentuează oportunitățile
în detrimentul pericolelor/riscului (Krueger, 2000). După 1990 a început să fie studiat
antreprenoriatul și din punctul de vedere al cognițiilor care stau la baza activităților inovatoare.
Bird (1992) a folosit termenul de „cogniții ale antreprenorilor”, iar Busenitz și Lau (1996) au
folosit termenul de „cogniții antreprenoriale” (Mitchell, 2003). Cognițiile antreprenoriale sunt
structurile mentale pe care indivizii le folosesc pentru a face evaluări, judecăți sau decizii ce
implică evaluarea oportunităților, înființarea unei companii și dezvoltarea acesteia.
Antreprenorii se angajează în procesul antreprenorial pentru că mintea/gândirea lor
este setată să evalueze oportunitățile în termeni pozitivi, acest lucru determinându-i să
acționeze rapid pentru a le valorifica.
De aceea cercetările în domeniul cognițiilor antreprenoriale analizează modul de
gândire al antreprenorilor în raport cu modul de gândire al celorlalți indivizi și vizează
modele mentale simplificate pentru a pune cap la cap informații care nu au fost conectate
anterior, acestea ajutându-i să identifice și să inventeze noi bunuri și servicii, să adune
resursele necesare începerii și dezvoltării afacerii. Structurile cognitive sunt modele mentale
utilizate de indivizi pentru a înțelege și a organiza informațiile (Wright & Stigliani, 2013).
Aceste structuri se bazează pe gândirea comparativă pentru a face conexiuni, a identifica
șabloane și relații, a genera reguli și a generaliza noțiuni abstracte care se aplică și la alte
Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 4. Teoria Comportamentului Planificat 33
situații, nu numai la cea prezentă. Cele mai des întâlnite structuri cognitive sunt:
hărțile cognitive, categorizarea, raționalizarea, metaforele, reprezentările și scenariile
simbolice sau vizuale.
Așteptarea este probabilitatea (credința) că efortul depus va duce la îndeplinirea
obiectivelor dorite, se bazează pe experiența anterioară, comunicare, feed-backul și informații de
la alți oameni (ex. „Dacă muncesc din greu pot să îmi deschid propria afacere”).
Atitudinile reprezintă modalitățile în care indivizii reacționează la fapte, circumstanțe și
probleme (Harrison, 1997; Grigore & Mitroi, 2012). Atitudinea față de un anumit comportament
este determinată de evaluarea individuală a rezultatelor asociate cu adoptarea acelui
comportament respectiv, intensitatea acestor asociații (Tegtmeier, 2012). Atitudinea este unul
dintre factorii determinanți ai intențiilor, fiind reprezentarea unei percepții psihologice sumare față
de un obiect încercat/experimentat ca fiind avantajos sau nociv, plăcut sau neplăcut (Ajzen &
Fishbein, 1977; Van Wyk & Boshoff, 2004).
Auto-eficacitatea se referă la convingerea unei persoane că are capacitatea de a reuși
șă realizeze cu succes comportamentul necesar.
Comportamentul reprezintă răspunsul observabil al unei persoane într-o situație dată
în raport cu o anumită recompensă/țintă sau așteptare. Ajzen afirmă că un comportament este
o funcție a intențiilor și percepțiilor legate de controlul comportamental; dacă intenția este
favorabilă se produce comportamentul așteptat/dorit numai atunci când controlul
comportamental perceput este puternic.
Controlabilitatea se referă la factorii interni/externi și la convingerea personală că pot
fi controlați și se află în zona de performanță, și invers (dacă factorii inereni/externi nu se află
în zona de control, adică sunt necontrolați).
Convingerea normativă reprezintă percepția unui individ asupra presiunilor normative
sociale și anume convingerile altor persoane că ar trebui sau nu să facă un anumit
comportament.
Convingerile de control reprezintă credințele unui individ cu privire la prezența
factorilor care pot facilita sau împiedica performanța comportamentului.
Controlul comportamentului perceput reprezintă ușurința sau dificultatea percepută
de individ de a efectua comportamentul particular.
Cognițiile antreprenoriale sunt structurile mentale pe care indivizii le folosesc pentru a
face evaluări, judecăți sau decizii ce implică evaluarea oportunităților pentru înființarea unei
companii și dezvoltarea acesteia (Mitchell, 2003).
Intențiile comportamentale sunt instrucțiuni pe care indivizii și le dau lor înșiși pentru a se
comporta într-un anumit mod (Triandis, 1980; Sheeran, 2002).
Norma subiectivă reprezintă percepția unui individ cu privire la un comportament
particular, fiind influențată de judecarea altor persoane semnificative (părinți, soț /soție,
prieteni, profesori).
Procesele cognitive stau la baza valorificării oportunităților și sunt determinate de
evaluarea oportunităților și luarea deciziilor. Antreprenorii preferă acțiunea în locul gândirii și
reflectării (Markman & Baron, 2003; Wright & Stigliani, 2013).
Valența este valoarea atribuită rezultatelor, acestea trebuind să fie atractive pentru ca
indivizii să depună efortul necesar obținerii lor (Renko, 2012).
Instrumentalitatea este determinate de credința că dacă se îndeplinesc anumite sarcini
va apărea recompense.
Rezultatul sperat se referă la estimarea unei persoane conform căreia un anumit
comportament va duce la anumite rezultate.
4.2. TEORII CLASICE COGNITIVE PRIVIND PROCESUL ANTREPRENORIAL

Deși dorința de a iniția/deține o afacere este ridicată în rândul populației, nu

toate persoanele reușesc să devină antreprenori. Întrebarea care apare este - Prin ce este
diferit modul de gândire al antreprenorilor față de modul de gândire al celorlalți indivizi?
Răspunsul este dat de structurile cognitive, care sunt modele mentale utilizate de
indivizi pentru a înțelege și a organiza informațiile (Wright & Stigliani, 2013).
Datorită faptului că intențiile reprezintă un predictor important al comportamentului
antreprenorial, intervenția la nivel de factori determinanți ai intențiilor ar trebui să ducă, în
mod ideal, la materializarea intențiilor în comportamente. Antreprenorii preferă acțiunea în
locul gândirii și reflectării, ei nu gândesc analitic și sistematic, ci iau decizii și planifică rapid
(Markman & Baron, 2003; Wright & Stigliani, 2013).
Teoria detectării semnalului

Teoria detectării semnalului (Baron, 2004) afirmă că atunci când trebuie să
determinăm dacă un stimul este prezent sau absent, există patru posibilități:
1) stimulul chiar există și afirmăm/concluzionăm că el este prezent (identificare corectă),
2) stimulul chiar există, dar noi afirmăm/concluzionăm că el este absent (ratare),
3) stimulul nu există, dar afirmăm/concluzionăm eronat că el este prezent (alarmă falsă)
4) stimulul nu există și afirmăm/concluzionăm corect că el este absent (respingere corectă).
Aplicarea teoriei detectării semnalului asupra perceperii oportunităților și valorificării

acestora indică că este posibil ca antreprenorii să prefere o alarmă falsă în loc de o ratare.
Ratarea unei oportunități de antreprenor (percepută ca non-oportunitate) față de una care se
dovedește că nu era o oportunitate (percepută ca oportunitate) determină efecte sub formă de
pierderi mai reduse în termeni economici (Baron, 2004; Pintea, 2007). Totuși, conform
comportamentul antreprenorial, a nu exploata o oportunitate, este mai nociv decât a o
exploata fără succes.
Teoria focusului reglator

Teoria focusului reglator (Baron, 2004) afirmă că oamenii în reglarea comportamentului în
vederea atingerii unui obiectiv dorit, pot adopta una din următoarele două perspective:
- focus promotor, în care obiectivul final al indivizii este obținerea unui rezultat pozitiv,
- focus preventiv, în care obiectivul final vizat este securitatea/siguranța, adică evitarea
rezultatelor negative.
Baron sugerează o influență indirectă a focusului asupra perceperii oportunităților, prin
intermediul celor patru situații rezultate din teoria detectării semnalului:
- persoanele ce adoptă un focus promotor sunt concentrate cu precădere asupra
identificărilor corecte (situația 1) și a evitării ratărilor (situația 2),
- persoanele ce adoptă un focus preventiv sunt concentrate cu precădere asupra
respingerilor corecte (situația 4) și a evitării alarmelor false (situația 3).
Teoria focusului reglator aplicată la recunoașterea oportunităților, indică faptul că este foarte
probabil ca persoanele care adoptă un focus promotor să se angajeze activ în căutarea
oportunităților și să genereze mai multe potențiale oportunități. Persoanele care adoptă cu
precădere un focus preventiv au tendința de a fi mai vigilente în privința alarmelor false și a
respingerilor corecte. În consecință, conform acestei teorii, antreprenorii ar trebui să fie înclinați
spre adoptarea un focus reglator promotor în mai mare măsură decât restul populației (Baron,
2004; Pintea, 2007).
Teoria prospectivă
Teoria prospectivă (Kahneman, Tversky, 1979) se bazează pe conceptul

de valoare subiectivă de pierdere sau câștig, în raport cu un punct de referință. Ea susține
că în general oamenii au tendința de a-și asuma riscuri atunci când o situație este prezentată în
termeni de pierderi (încadrare negativă), respectiv de a se comporta conservator de a nu-și
asuma riscuri, atunci când situația este prezentată în termenii câștigului (încadrarea pozitivă).
Antreprenorii își formulează comportamentul ce urmează să fie adoptat prin întrebarea ”Ce
pierd dacă nu exploatez o oportunitate (Pintea, 2007)”.
Ideea că există posibilitatea de a pierde ceva are o influență puternică asupra deciziei,
pierderea deținând o valoare subiectivă mai mare decât câștigul. De aceea, atunci când
indivizii se află în fața unei decizii, sunt mai motivați să își asume riscurile și nu cîștigul dacă
problema este prezentată în termenii pierderii. Puși să aleagă între o pierdere sigură de 500 $
și altă situație cu 50% șanse de a pierde 1000 $, cei mai mulți indivizi aleg a doua variantă, cu
alte cuvinte își asumă riscul, deoarece problema este formulată în termenii pierderii.
Pe de altă parte, oamenii nu sunt la fel de motivați să își asume riscurile dacă
problema este prezentată în termenii câștigului. Când indivizii au fost pusi să aleagă între un
câștig sigur de 500 $ și altă situație cu 50% șanse de a câștiga 1000 $, cei mai mulți aleg câștigul
sigur, cu alte cuvinte evită riscul, deoarece problema este formulată în termenii câștigului (Pintea,
2007).
Rezistența la încadrarea pozitivă este o cauză și nu o consecință a comportamentului
antreprenorial, altfel spus, antreprenorii sunt motivați/conduși nu atât de dorința de a câștiga
ceva, cât de ideea că oportunitățile nevalorificate sunt o șansă de profit economic și
recunoaștere socială ratată. Ratarea unei oportunități de afaceri de către antreprenori afectează și
consumatorii întrucât lor li se reduce din varietatea produselor la care au acces.
În alte situații, pe lângă potențialul de a iniția o afacere, (credibilitatea și înclinația înspre
acțiune) este necesar să existe o modificare a inerției, simultan cu dispoziția de a acționa după
modificarea inerției (Krueger & Brazeal, 1994). Anumite evenimente semnificative (migrația,
pierderea locului de muncă) pot determina creșterea activității antreprenoriale; nu se schimbă
indivizii, dar se schimbă percepția lor despre noile circumstanțe. În această situație potențialul
antreprenorial a existat, dar a avut nevoie de o modificare a contextului pentru a ieși la iveală,
respectiv de o modificare a încadrării negative.
Teoria așteptărilor
Teoria așteptărilor a lui Victor Vroom (1964) afirmă că indivizii vor acționa într-un
anumit mod deoarece se așteaptă ca activitățile întreprinse să le aducă o recompensă care în
momentul prezent/acționării, are o valoare importantă. Altfel spus, efortul depus pentru
activitățile prezente/întreprinse este direct proporțional cu valoarea recompensei așteptate în
viitor. Teoria așteptărilor/expectanței conține trei elemente de bază:
 așteptarea (relația efort-performanță),
 instrumentalitatea (relația performanță-rezultat),
 valența (valoarea rezultatelor).
Așadar, așteptările produc un efect nul asupra comportamentului dacă valența este zero, iar
valența nu are nici un efect dacă nu există așteptarea conform căreia acțiunile pot influența
obținerea acelui rezultat.
Așteptarea este probabilitatea (credința) că efortul depus va duce la îndeplinirea
obiectivelor dorite, și se bazează pe experiența individuală anterioară, comunicare, feed-back
și informații de la alți oameni (ex. „Dacă muncesc din greu pot să îmi deschid propria
afacere”).
Individul trebuie să creadă că, dacă depune o anumită cantitate de efort, o să obțină o
anumită performanță (relația efort- performanță).
Instrumentalitatea este credința că dacă se îndeplinesc anumite sarcini va apărea

recompensa (ex. „Dacă îmi înființez propria afacere, o să am parte de venituri crescute”). În
acest caz propria afacere este instrumentalitatea prin care se ajunge la rezultatul dorit, și, de
aici relația performanță-rezultat.
Teoria așteptărilor a fost aplicată și în context antreprenorial, conducând la identificarea
de potențiali antreprenori. Douglas & Shepherd (2000) au oferit un model conform căruia
alegerea de a deveni antreprenor are la bază percepțiile individuale față de venitul anticipat,
cantitatea de efort a fi necesară obținerii venitului în cauză, riscul implicat, precum și alți factori
ca de exemplu, dorința de independență și percepția asupra mediului de lucru ce va fi creat.
Autorii sugerează faptul că utilitatea percepută este o funcție a percepției individuale
asupra probabilității ca abilitățile personale și eforturile aferente activității antreprenoriale să aibă
succes (expectanța), și ca rezultatele să aibă valoare (instrumentalitate și valența).
4.3. TEORIA COMPORTAMENTULUI PLANIFICAT
Teoria acţiunii raţionale

Teoria acţiunii raţionale (TAR) a fost elaborată de Fishbein şi Ajzen (1975) în baza
studiilor anterioare din domeniul psihologiei sociale și a influenţat teoriile legate de
comportamentul social privind relaţiile existente între atitudinile şi comportamentul unei persoane
(Ajzen, 1991).
Atitudinile explică acţiunile umane în sensul că pot fi considerate indicatori plauzibili ai
comportamentului, comportamentul real fiind rezultatul raţional al intenţiei, iar relaţia atitudini-
comportament este cel mai adesea de natură multidimensională.
În TAR convingerile influenţează atitudinile şi normele sociale care, la rândul lor,
formează intenţia comportamentală care ghidează sau impune comportamentul individului.
Intenţia este o reprezentare cognitivă a dispoziţiei unei persoane de a executa un anumit
comportament şi este considerată un antecedent (predictor) al comportamentului. TAR
evidenţiază modul în care atitudinile şi convingerile se corelează cu intenţiile individului în ceea
ce priveşte realizarea unei acţiuni.
Intenţia unui individ de a realiza un anumit comportament este factorul determinant al
acţiunii, iar atitudinea faţă de un comportament şi norma subiectivă sunt factorii determinanţi ai
intenţiei comportamentale.
O atitudine favorabilă antreprenoriatului are un efect pozitiv asupra intenției
antreprenoriale, norma subiectivă influențează comportamentul și are un efect pozitiv asupra
intenției antreprenoriale, controlul perceput asupra comportamentului are un efect pozitiv asupra
intenției antreprenoriale (Kautonen, 2013). Cu cât nivelul controlului perceput asupra
comportamentului este mai ridicat, cu atât crește și probabilitatea ca individul să transforme
intențiile în comportament, prin efort și perseverență.
În contextul antreprenoriatului, TPB contribuie la înțelegerea formării comportamentului
antreprenorial înainte de manifestarea acțiunilor în sine (Kautonen, 2013), prin studierea
intențiilor și elementelor care o formează, acestea reprezentând „abilitatea unui individ de a
adopta un comportament dat” (Ajzen, 2011; Kautonen, 2013).
Cultura poate să influențeze procesul înființării unei afaceri, formând atitudini care
determină influență ulterior intențiile și comportamentul antreprenorial.
Capacitatea unui individ faţă de realizarea unui anumit comportament, respectiv
previziunea subiectivă a modului (pozitiv sau negativ) în care se va simţi individual atunci când
realizează comportamentul ţintă. Astfel, se sugerează faptul că, înainte de a lua decizii privind
implicarea sau neimplicarea într-un anumit comportament, oamenii gândesc asupra deciziilor şi a
consecinţelor posibile ale acţiunilor proprii.
Atitudinea este determinată de convingerile individului şi de evaluarea consecinţelor
comportamentale. Astfel, un individ care crede că vor rezulta consecinţe pozitive dintr-un anumit
comportament va avea atitudini pozitive faţă de acel comportament. Pe de altă parte, dacă
individul crede că acel comportament va avea consecinţe negative, atunci el va

avea atitudini negative faţă de acel comportament.
Norma subiectivă este explicată prin percepţia individului asupra presiunii sociale
exercitate asupra sa pentru a realiza comportamentul ţintă. Norma subiectivă se referă la percepţia
individului asupra modului în care alte persoane importante gândesc despre comportamentul său
individual.
De obicei în luarea deciziilor individuale un rol important îl au părerile unor persoane sau
grupuri ce influențează prin acordul sau dezacordul manifestat față de decizia individului de a
realiza un anumit comportament.
TAR a fost utilizată la explicarea comportamentului în foarte multe domenii de activitate
ce implică comportament uman (Ajzen, 1991).
Teoria comportamentului planificat

Teoria comportamentului planificat (TCP) extinde teoria acţiunii raţionale şi propune
introducerea unui nou concept „controlul comportamental perceput”, prin care se evidenţiază
faptul că nu toate comportamentele se află sub controlul voliţional al individului, ci variază pe o
scală de la foarte bine controlat, la scăpat de sub control (Ajzen, 1991). În concordanţă cu TPB,
comportamentul este determinat de intenţia de a realiza comportamentul. La rândul ei, intenţia
este determinată de trei factori:
 atitudinea faţă de comportamentul specific - se referă la evaluarea favorabilă sau
nefavorabilă a angajării persoanei în respectivul comportament;
 norma subiectivă - se referă la presiunea socială pe care individul o resimte în sensul
angajării sau neangajării în respectivul comportament;
 controlul comportamental perceput - se referă la percepţia uşurinței sau dificultăţii de a
efectua comportamentul respectiv, percepţie ce are la bază experienţele anterioare şi
anticiparea eventualelor obstacole.
Conform TCP, comportamentul uman este ghidat de trei categorii de convingeri:
comportamentale, normative şi de control.
Convingerile comportamentale sunt convingerile persoanei despre consecinţele
probabile ale comportamentului şi evaluările acestor consecinţe. Aceste convingeri determină o
atitudine favorabilă sau nefavorabilă faţă de un anumit comportament.
Convingerile normative se referă la aşteptările comportamentale ale unor persoane sau
grupuri şi sunt reflectate în norma subiectivă.
Convingerile privind controlul acţiunii se referă la prezenţa şi importanţa unor factori care
facilitează realizarea unui anumit comportament. Convingerea unei persoane că „păstrează
controlul asupra acţiunii” determină gradul în care individul crede că deţine controlul personal
asupra factorilor ce pot facilita sau împiedica un anumit comportament ca, de exemplu utilizarea
unei tehnologii sau a unui sistem.
Ca regulă generală, cu cât atitudinea şi norma subiectivă sunt mai favorabile
comportamentului aşteptat şi dacă se percepe un control individual mai ridicat asupra
comportamentului, cu atât ar trebui să fie mai mare intenţia individului de a se angaja în
comportamentul așteptat și dorit (Ajzen, 1991).
Modificarea predictorilor atitudine, norma subiectivă şi controlul comportamental
perceput poate conduce la creşterea probabilității ca un individ să intenţioneze realizarea
acţiunii dorite şi, prin urmare, creşte şansa ca individul să realizeze efectiv acţiunea. TCP a fost
dezvoltată ca model pe principiul agregării, care presupune colectarea comportamentului
specific, având ca punct de pornire atitudinea și unele trăsături de personalitate, față de
locusul de control. Pur și simplu teoria caută să se adreseze factorilor individuali de motivare,
în contexte unice pentru a explica adoptarea unui anumit comportament.
Se presupune că intențiile captează factorii motivaționali care influențează

comportamentul. Intenția oferă indicii despre cât de dispusă este o persoană să lucreze, și
despre cât de mult efort va depune pentru a adopta acest comportament.
Regula sugerată de Ajzen este că, cu cât intenția unei persoane este mai puternică de a
se angaja într-un anumit comportament, cu atât este mai probabil să fie efectuat acel
comportament (trebuie să fie sub controlul voluntar al persoanei, sau a voinței, pentru a
decide dacă să îl efectueze sau nu). Atitudinea față de un comportament este dată de
convingerile individului despre ce se va întâmpla dacă se îndeplinește comportamentul, fiind
modelată de judecata individului cu influență pozitivă sau negativă, asupra rezultatelor
preconizate a fi obținute.
Timpul dintre intenția și acțiunea unei persoane nu este adesea luat în considerare
deoarece convingerile comportamentale, normative și de control pe care le dețin oamenii pot
să fie inexacte, nefondate sau părtinitoare. Atitudinile oamenilor, normele subiective și
percepțiile asupra controlului comportamental se presupune că urmează în mod spontan și
rezonabil credința, că induc o intenție comportamentală corespunzătoare și, în cele din urmă,
rezultatul comportament apărut este în concordanță cu registrul general al credințelor. TCP
poate fi aplicată în diverse contexte și funcționează cel mai bine dacă există proceduri
specifice de urmat. Simons Morton (2012) sugerează următoarele criterii care trebuie urmate
la măsurare intențiilor folosind TCP:
1) intervalul de timp necesar pentru efectuarea comportamentului;
2) descrierea exactă acțiunii care formează comportamentul;
3) rezultatul/comportamentul dorit (ținta);
4) contextul comportamentului.
TCP poate să explice mai bine comportamentul nonvolitiv al oamenilor, față de
teoriile bazate de motivație, îmbunătățind previzibilitatea (probabilitatea) intenției în
domeniul sănătății, petrecerii timpului liber, sportului/exercițiilor fizice, dietă, etc. Unii
savanți susțin că TCP se bazează pe procesarea cognitivă și au criticat teoria, deoarece ignoră
nevoile unei persoane înainte de a se angaja într-o acțiune, nevoi care ar afecta
comportamentul indiferent de atitudinile exprimate. De exemplu, o persoană ar putea avea o
atitudine foarte pozitivă față de consumul cărnii de vită și, totuși aflându-se într-un restaurant,
să nu comande carne de vită pentru că nu îi este foame, deoarece atitudinile și intențiile de a
te comporta într-un anumit mod sunt mediate de nevoi, nu de scopuri.
TCP a fost aplicată și asupra fenomenului de evaziune fiscală; rezultatele au arătat că,
deși atitudinile și normele subiective se corelează cu comportamentul, acestea nu se corelează
cu dovezile documentare, în ciuda eforturilor considerabile de a menține anonimatul
respondenților. Explicația identificată a fost că rapoartele despre comportamente nu au fost
fiabile, în comparație cu măsurile obiective de comportament acceptat.
Un alt domeniu unde TCP poate fi aplicată este protecția mediului. În general,
acțiunile ecologice au o credință normativă pozitivă asupra individului, adică
comportamentele durabile sunt promovate pe scară largă ca fiind comportamente pozitive.
Poate exista la nivel individual o intenție comportamentală de a practica astfel de
comportamente, dar controlul comportamental perceput poate fi amânat/împiedicat/constrâns
de convingerea că rezultatul obținut (comportamentul uman) nu va avea nici un impact asupra
mediului. Dacă cineva intenționează să se comporte într-un mod responsabil față de mediu,
dar există o lipsă de infrastructură de reciclare accesibilă, controlul comportamental perceput
este scăzut, iar constrângerile sunt ridicate, astfel încât comportamentul să nu apară sau să fie
amânat.
Aplicarea TCP în aceste situații ajută la explicarea contradicțiilor dintre atitudinile
durabile și comportamentul nesustenabil. TCP poate fi, de asemenea, utilizată pentru a măsura
intenția comportamentală a dieteticenilor de a promova comportamente specifice de
menținere a stării de sănătate. Studiul efectuat de Chase privind intențiile

dieteticienilor de a promova alimentele din cereale integrale pentru un stil de viață sănătos, a
evidențiat ca indicator al comportamentului planificat dificultatea de a construi credințe
normative în rândul dieteticienilor.
Deși intenția de a promova alimentele din cereale integrale era în rândul acestora –
93% dintre participanții la studiu, doar 89% au dorit să se conformeze acestei credințe.
Cu toate acestea, cunoștințele și auto-eficacitatea asupra credinței au fost greșite, doar
60% dintre cei implicați fiind capabili să identifice corect un produs din cereale integrale
dintr-o etichetă alimentară, 21% au identificat corect recomandările curente, 42% au facut
recomandări pentru consumul de cereale integrale.
Deși rata de răspuns la studiile de acest gen este scăzută - 39%, rezultatele au furnizat
date preliminare privind efectul puternic al credințelor normative asupra intențiilor
dieteticenilor de a promova cerealele integrale, nevoia de nutriție pentru educația
suplimentară de creștere a cunoștințelor și auto-eficacității pentru promovarea boabelor
integrale. De aceea adoptarea comportamentului vizat trebuie specificat în termeni de
acțiune, țintă, context și timp.
Obiectivul corect formulat ar putea fi "să consumați cel puțin o porție de cereale
integrale, în timpul micului dejun, în fiecare zi, în lunile următoare". În această afirmație,
"consumarea" este acțiunea, "o porție de boabe întregi" este ținta, "în timpul micului dejun în
fiecare zi" este contextul și "în lunile următoare" este timpul.
Bibliografie:
Ajzen, I., From intentions to actions: A theory of planned behavior. In J. Kuhl & J. Beckmann
(Eds.), Action-control: From cognition to behavior, Heidelberg-Springer, 1985, pp. 11-39,
Ajzen, I., Attitudes, traits, and actions: Dispositional prediction of behavior in personality and
social psychology. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, New York -
Academic Press, 1987, Vol. 20, pp.1-63,
Ajzen, I.,The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior and Human Decision
Processes. vol. 50, issue 2, 1991, pp.179-211,
Ajzen, I., & Fishbein, M., The prediction of behavioral intentions in a choice situation. Journal
of Experimental Social Psychology, 5, 1969, 400-416,
Ajzen, I., & Fishbein, M., The prediction of behavior from attitudinal and normative variables.
Journal of Experimental Social Psychology, vol. 6, 1970, 466-487,
Ajzen, I., & Fishbein, M., Attitude-behavior relations: A theoretical analysis and review of
empirical research. Psychological Bulletin, 84, 1977, pp. 888-918,
Ajzen, I., & Fishbein, M., Understanding attitudes and predicting social behavior. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980,
Ajzen, I., & Madden, T. J., Prediction of goal-directed behavior: Attitudes, intentions, and
perceived behavioral control. Journal of Experimental Social Psychology, 22, 1986, 453-474,
Ajzen, I., & Timko, C., Correspondence between health attitudes and behavior. Journal of
Basic and Applied Social Psychology, I, 1986, 259-276,
Balog A., Cristescu I., Teorii şi modele ale acceptării noilor tehnologii, Revista Română de
Interacţiune Om-Calculator vol. 2, 2009, pp. 147-160,
Balog A., Cristescu I., Teorii şi modele ale acceptării noilor tehnologii, Revista Română de
Interacţiune Om-Calculator vol. 2, 2009, pp. 147-160,
Baum, J. R., Frese, M., & Baron, R. A., The Psychology of Entrepreneurship, Lawrence
Erlbaum Associates, New Jersey, 2007, pp.115 -145,
Bandura, A., Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice-
Hall, New Jersey, 1986, pp. 45-86,
Bardi, A, & Schwartz, H.S., Values and behavior: strength and structure of relations,
Personality and Social Psychology Bulletin, Vol. 29, No.10, 2003, pp.1207-1220,
Baron, R. A., Cognitive mechanisms in entrepreneurship: why and when entrepreneurs think
differently than other people. Journal of Business Venturing, Vol.13, 1998, pp. 275-294,
Baron, R. A., Psychological perspectives on entrepreneurship: cognitive and social factors in
entrepreneurs success. Current Directions in Psychological Science, Vol.9, No.1, 2000, pp.15-18,
Bird, B.M., Towards a theory of entrepreneurial competency, In: Advances In
Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth, Eds. Jerome A. Katz, Robert H. Brockhaus, 1995, pp.
51-72,
Chesney, T., An acceptance model for useful and fun information systems. Human
Technology, vol. 2, no. 2, 2006, pp. 225-23,
Fishbein, M., Ajzen, I., Belief, Attitude, Intention, and Behavior: An Introduction to Theory
and Research. Reading. MA, Addison-Wesley, 1975, pp. 30-115,
Grigore A., Mitroi A., Romanian Culture and Its Attitude Towards Entrepreneurship, Review
of International Comparative Management, 13 (1), 2012, p. 149-157,
Krueger N.F., Reilly M.D., Carsrud A.L., Competing Models of Entrepreneurial Intentions; in:
Journal of Business Venturing 15, No. 5-6, (2000), pp. 411-432,
Krueger N.F., The Cognitive Infrastructure of Opportunity Emergence, Entrepreneurship
Theory and Practice, 25 (3), 2000, pp. 5-23,
Krueger N.F., What Lies Beneath? The Experiential Essence of Entrepreneurial Thinking,
Entrepreneurship Theory and Practice, 31 (1), 2007, p. 123-138,
Michael Frese, Michael Gielnik, The Psychology of Entrepreneurship, Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2014, pp. 413-438,
Mitchell R. K., Smith, J. B., Morse, E. A., Seawright, K. W., Peredo, A. M., McKenzie, B.,
Are Entrepreneurial Cognitions Universal? Assessing Entrepreneurial Cognitions Across Cultures; in:
Entrepreneurship Theory and Practice, 27, No. 2, 2002, pp. 9-29,
Mitchell R.K., Busenitz L.W., Bird, B., Gaglio C.M., McMullen J.S., Morse E.A., Smith, J.B.,
The Central Question in Entrepreneurial Cognition Research, 2007, pp.11-32,
Sheeran P., Intention-Behaviour Relations: A Conceptual and Empirical Review, European
Review of Social Psychology, 12 (1), 2002, p. 1-36,
Sheeran P., Orbell S., Trafimow D., Does the Temporal Stability of Behavioral Intentions
Moderate Intention-Behaviour and Past Behaviour-Future Behaviour Relations?; Personality and
Social Psychology Bulletin, Vol. 25, , No. 6, 1999, pp. 724-730,
Simon, M., Houghton, S.M., Aquino, K., Cognitive biases, risk perception, and venture
formation: how individuals decide to start companies. Journal of Business Venturing, 15(2), 2000,
pp.113-134,
Triandis H., Interpersonal Behaviour; Monterey CA; Brooks Cole, 1977,
Renko M., Kroeck K.G., Bullough A., Expectancy theory and nascent entrepreneurship, Small
Business Economics, 39 (3), 2012, p. 667-684,
Tegtmeier S., Empirical Implications for Promoting Students’ Entrepreneurial Intentions,
Journal of Enterprising Culture, 20 (2), 2012, p. 151-169,
Wright M., Stigliani I., Entrepreneurship and growth, International Small Business Journal, 31
(1), 2013, p. 3-22.
Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 5. Creativitatea și inovarea – intersecția dintre teorie și practică 41

Creativitatea și Inovarea –intersecția dintre teorie și
practică
înţelege importanța creativității și inovării pentru organizație. După parcurgerea textului acestei unităţi de
învăţare și a bibliografiei veţi fi capabili să:
- distingeți elementele teoretice privind creativitatea și procesul de inovare;
- abordați creativ activități și probleme pentru organizație;
- identificați sursele de inovare din interiorul și exteriorul unei organizații;
- utilizați inovarea pentru a genera avantaje competitive organizației;
- adoptați un comportament concurențial bazat pe creativitate și inovare.
5.1. CREATIVITATE - INTERSECȚIA DINTRE TEORIE ȘI PRACTICĂ

5.1.1 NEVOIA DE CREATIVITATE
Eficienţa nu mai reprezintă, pentru o companie, elementul cheie de diferenţiere pe piaţă.
Pe lângă aceasta, competiţia dură din zona asiatică a "anihilat" potenţialul preţului şi al calităţii
de a se constitui în avantaje competitive suficiente pentru o organizaţie. Competiţia modernă
nu mai este posibilă doar la nivel de preţ de producător, pentru că firmele au în plus o strategie
clară de furnizare de produse tot mai bune din punct de vedere calitativ.
Rămâne deci valoroasă pe piaţă acea companie care se poate diferenţia cu produsele şi
serviciile noi oferite consumatorilor, iar pentru aceasta este nevoie de creativitate. De aceea,
creativitatea este un lucru esenţial, nu numai în afaceri, ci în orice tip de activitate. Oricine
poate învăţa să gândească creativ, creativitatea nefiind o trăsătură de caracter sau ceva datorat
şansei. Nu este un talent înnăscut, ci o abilitate; de aceea, trebuiesc combătute stereotipurile
legate de creativitate, care spun ca numai anumiţi oameni au acest talent, sau că el este un
atribut exclusiv al artei.
Societatea contemporană, comparativ cu cele anterioare se caracterizează prin
schimbări radicale care se petrec continuu la locul de muncă sau în familie, în educaţie, în
ştiinţă şi tehnologie, în religie şi aproape în orice aspect al vieţii noastre. Pe de altă parte, teama
de nenoriciri domină, de la cele care privesc persoana şi familia, până la cele care se referă la
supravieţuirea speciei umane.
A trăi într-o asemenea lume presupune un înalt grad de adaptare şi curaj, care este
legat, în mare măsură, de creativitate. Omul zilelor noastre are nevoie de culturalizare în
interiorul propriei lui fiinţe, deoarece goliciunea interioară corespunde unei apatii exterioare,
incapacităţii de a înţelege realitatea şi de a avea comportamente adecvate.
Prin originea ei natura umană este creatoare. Omul se justifică pe sine în faţa
Creatorului nu numai prin ispăşire, ci şi prin creaţie, afirma Nicolai Berdiaev (Roco M., 2004).
Termenul de creativitate a fost introdus în psihologie de G. W. Allport pentru a
desemna o formaţiune a personalității. În opinia lui, creativitatea nu poate fi limitată doar la
unele din categoriile de manifestare a personalităţii, respectiv la aptitudini – inteligenţă,
atitudini sau trăsături temperamentale. Acesta este unul din motivele principale pentru care, în
dicţionarele de specialitate apărute înainte de 1950, termenul de creativitate nu este inclus. Cu
toate acestea, abordări mai mult sau mai puţin directe ale creativităţii s-au realizat şi înainte de
1950, noţiunea fiind consemnată sub alte denumiri: inspiraţie, talent, supradotare, geniu,
imaginaţie sau fantezie creatoare.
Inspiraţia este o stare psihică de tensiune puternică cu o durată variabilă, în cursul

căreia se conturează în linii generale viitoarea idee sau soluţia nouă. Atributele esenţiale ale
inspiraţiei sunt: spontaneitatea şi vibraţia afectivă. Cercetările psihologice ulterioare au arătat
că inspiraţia este o etapă a procesului de creaţie.
Cuvântul „talent” provine din limba greacă, ”talanton” desemnând o unitate de măsură
a greutăţii sau o monedă, având valoarea corespunzătoare unui talant din aur sau argint. În
dicţionarul Larousse sensul psihologic al termenului talent se referă la aptitudinea sau
superioritatea naturală pentru a face un anumit lucru. Talentul este considerat o formă
specială de capacităţi sau abilităţi cum ar fi capacitatea muzicală care este înnăscută sau
moştenită şi face posibilă obţinerea unor rezultate superioare (J. P. Chaplin), dar poate fi
văzut ca fiind o „aptitudine naturală şi care se manifestă într-o anumită direcţie” (J. Drever).
Termenul supradotat sau geniu se întrepătrund în mare măsură şi de aceea au fost
consideraţi ca desemnând fenomene similare. Talentul este o continuare a aptitudinii, o
treaptă superioară de dezvoltare a acesteia, caracterizat nu doar prin efectuarea cu succes a
unei activităţi, ci şi prin capacitatea de a crea opere originale. După M. Bejat, individul
înzestrat cu talent se caracterizează printr-o inteligenţă deosebită, o puternică
impresionabilitate, o mare exigenţă faţă de sine dispunând de un puternic spirit autocritic, care-
l face să fie permanent nemulţumit de ceea ce creează şi să năzuiască spre perfecţiune. Ştefan
Zisulescu consemnează, ca trăsătură distinctivă a talentului, uriaşa putere de muncă.
Persoana supradotată este înzestrată cu daruri naturale care îi permit să facă lucruri
deosebite, iar geniul constituie dispoziţia sau aptitudinea naturală de a crea ceva original şi cu
totul remarcabil. F. Galton consideră că oamenii geniali sunt înzestraţi cu aptitudini
intelectuale sau mentale excepţionale. J. M. Cattell a studiat viaţa şi activitatea a o mie de
personalităţi eminente consemnate în dicţionarele de specialitate, ajungînd la concluzia că
aceştia se definesc prin capacităţi intelectuale remarcabile care sunt ereditare. Ellis, Cox, White
au studiat şi arătat că între conştientul intelectual şi realizările profesionale ale geniilor studiate
de ei există corelaţii semnificative.
R. Weisberg apreciază că toate persoanele creatoare au un număr restrâns de trăsături
comune printre care se numără: interesele de cunoaştere, independenţa judecăţilor, încrederea
în sine, intuiţia şi o fermă percepţie de sine ca individ creativ. Intuiţia se referă la tendinţa de a
ajunge la o concluzie sau de a îndeplini o acţiune fără explicaţii amănunţite pentru fiecare pas al
procesului. Puternica percepţie de sine ca individ creativ se referă la faptul că geniile sunt
convinse de creativitatea lor, această credinţă constituindu-se întru-unul din principalele motive
ale activităţii lor creatoare.
Oamenii de ştiinţă înalt creativi se caracterizează prin: nevoia de a se elibera de
reguli (flexibilizare), deschidere la experienţă, sensibilitate la probleme, pot vedea o
problemă acolo unde nimeni nu o vede, ducând astfel la apariţia unui domeniu nou, original.
Cei mai mulţi autori văd în geniu o forţă uriaşă, deosebit de originală.
Geniul poate fi considerat cea mai înaltă formă de dezvoltare a aptitudinilor; el dispune
de o extraordinară capacitate creatoare, care duce la crearea unor produse deosebit de
originale, deschizând drumuri noi în domeniul său de activitate. Uneori genialitatea a fost
asociată cu precocitatea, Mozart a compus un menuet la 5 ani, Enescu a început să cânte la
vioară la 4 ani, iar la 7 ani a devenit student la Conservatorul din Viena. Încă din anii '60 s-a
ajuns la concluzia că inteligenţa şi creativitatea sunt lucruri diferite. Un individ poate fi creativ,
dar nu foarte inteligent, sau, din contră, poate fi deosebit de inteligent, dar nu foarte creativ.
Geniile creează foarte mult deoarece gândesc productiv, iar productivitatea gândirii
înseamnă generarea de idei multiple. De obicei, oamenii când au de rezolvat o problemă căută
o soluţie verificată în trecut, pe când geniile nu gândesc prin imitaţie (reproductiv), ci gândesc
în mod productiv. Când au de rezolvat o problemă, verifică în câte moduri o pot privi,
cum o pot regândi, câte soluţii diferite pot găsi pentru ea. Reuşesc, astfel, să descopere mai
multe soluţii, unele dintre ele total diferite de cele clasice, obişnuite, altele pur şi simplu unice.
Productivitatea gândirii înseamnă generarea de idei multiple. Pentru a gândi productiv
este nevoie să ne organizăm gândirea după nişte principii pe care le vom numi "axa nordului",
după standardul clasic de orientare. Busola indică nordul, iar girocompasul arată "adevăratul
nord", ghidând navele.
În prezent există sute de modalităţi prin care este definită creativitatea; psihologii
susţin, în general, că a fi creativ înseamnă a crea ceva nou, original şi adecvat realităţii. A crea
înseamnă: a face, a exista, a aduce la viaţă, a cauza, a genera, a produce, a fi primul care
interpretează rolul şi dă viaţă unui personaj, a compune, a zămisli, etc.
Edward de Bono definea creativitatea ca abilitatea de a genera idei atunci când există o
nevoie specifică. Sau, mai... creativ spus: "campion este bucătarul care are aceleaşi ingrediente
ca şi alţii şi obţine cele mai bune rezultate".
Nu trebuie să gândești permanent creativ, pentru că dacă schimbi direcţia la fiecare pas
nu ajungi nicăieri; există situaţii când este nevoie să fii creativ (pentru a rezolva probleme,
pentru a reacţiona la schimbări, pentru a simplifica lucrurile, pentru a crea noi produse, pentru
a identifica oportunităţi de afaceri), şi sunt situaţii când este necesară gândirea "standard".
Deşi nevoia de creativitate este o nevoie socială, care asigură supravieţuirea unui popor
totuşi, chiar şi în societăţile avansate din punct de vedere ştiinţific şi tehnic, se pot aduce
numeroase critici culturii educaţionale. C. Rogers prezintă în acest sens următoarele critici:
 în educaţie se tinde spre formarea unor oameni conformişti, cu stereotipii
numeroase şi marcante, considerându-se că este de preferat să asiguri o educaţie cât mai
completă decât să dezvolţi o gândire originală;
 distracţiile din timpul liber ale oamenilor au un caracter pasiv, sunt noncreative;
 în domeniul ştiinţific sunt apreciaţi mai mult oamenii erudiţi, conformişti. Cei
creativi, care formulează ipoteze noi, au idei originale şi îndrăzneţe, sunt oarecum toleraţi;
 în industrie, creaţia este rezervată câtorva categorii de personal –
managementului, şefului din departamentul de cercetare – în timp ce majoritatea oamenilor
sunt frustraţi de eforturi legate de originalitate şi creativitate;
 în familie şi în viaţa personală creativitatea nu este bine văzută. Astfel, prin
îmbrăcămintea noastră, mâncarea pe care o consumăm, cărţile pe care le citim sau ne sunt
recomandate, ideile pe care le susţinem, remarcăm prin toate acestea că există o puternică
tendinţă spre conformitate şi stereotipie.
Întru-un articol din revista Harvad Business Review, John Welsh si Jerry White ne
reamintesc “că o firmă mică nu este o firmă mare de dimensiuni mici”. Un întreprinzător nu
este un conglomerat multinaţional, ci un individ în căutarea profitului. Ca să supravieţuiască, el
trebuie să aibă o altă concepţie şi trebuie să aplice în eforturile lui alte principii decât cele ale
unui preşedinte de mare corporaţie (Jay C. L., 1998).
Diferenţa dintre firmele mari şi cele mici nu constă numai în dimensiuni, firmele mici
suferă de ceea ce se numeşte sărăcia resurselor. Aceasta reprezintă o problemă şi o ocazie care
cere o abordare total diferită legat de bugetele mari pentru publicitate care nu sunt necesare
sau nu sunt la îndemâna firmelor mici.
Întreprinzătorii cu organizaţii mici reuşesc pentru că ştiu secretul. Întreprinzătorii
trebuie să dirijeze operaţiunile tactice printr-o strategie şi ar trebuie ca toate eforturile lor să se
raporteze la respectiva strategie. Diferenţa esenţială o reprezintă finalitatea; întreprinzătorii
trebuie să se concenteze mult mai mult asupra finalităţii, decât o fac firmele mari. Aceasta nu
înseamnă comparativ că ei îşi vor doza mai bine eforturile față de companiile mari, dar vor fi
mai originali şi mai realişti în utilizarea acestor resurse (Jay C. L., 2002).
Primul pas spre creativitate este să conştientizezi importanţa sa. Cel de-al doilea, să nu
te aştepţi să apară întâmplător, de la anumite persoane sau dintr-o sursă de inspiraţie, pentru că
este ceva ce poate fi învăţat şi folosit în mod sistematic. Ea are succes chiar şi în cazul celor
care au avut, până la această etapă, atitudinea "Nu se poate!". Pentru că motivaţia vine din
încredere. Iar atunci când vezi ca aplicarea tehnicilor de gândire creativă are succes, vei fi
încurajat să continui. Aşadar, după ce ai oameni instruiţi în această direcţie, următorul pas este
să identifici ariile care au nevoie de gândire creativă şi apoi să aştepţi rezultatele.
De obicei acţionăm pe bază de analiză şi judecată: recunoaştem situaţii standard şi
avem răspunsuri standard, ceea ce este excelent, dar nu este suficient. Existenţa unei liste de
idei prin care gândirea poate fi "provocată" şi identificarea ideii dominante (a vedea ce idee
domină o situaţie şi a o provoca); sesizarea şi contestarea limitelor; delimitarea ideilor
preconcepute şi contestarea acestora; identificarea factorilor esenţiali, a lucrurilor la care
credem că nu se poate renunţa şi contestarea lor; stabilirea factorilor pe care dorim să îi evităm
(cum ar fi plângerile din partea clienţilor) şi abordarea lor dintr-o perspectivă nouă, prin care ei
se pot transforma într-un avantaj; polarizarea, adica găsirea alternativelor, reprezintă calea de
urmat pentru creativitate.
Pentru fiecare din acestea din urmă este important de văzut care este valoarea adăugată
pe care o aduce; "creativitate nu înseamnă să fii altfel doar de dragul de a fi diferit".
Cei care cred că a fi creativ înseamnă să ai imaginaţie şi să o foloseşti, nu îşi vor
dezvolta niciodată abilitatea de a fi creativi cu adevărat. Vor fi doar puţin mai buni decât cei
care aşteaptă inspiraţia, pornind de la teoria că odată o să apară şi ideea aşteptată.
Cum evaluezi o idee creativă
Atunci când căutaţi idei, singur sau în grup, este foarte important să nu judecaţi, să
nu evaluaţi, să nu criticaţi ideile pe măsură ce le generaţi. Nimic nu ucide creativitatea mai
repede decât gândirea critică. În practică este greu să respectăm acest principiu, deoarece am
fost educaţi să fim critici, să judecăm rapid orice idee sau soluţie nouă. Este specific fiinţei
umane să încerce să găsească soluţii şi să descopere în acelaşi timp şi motivele pentru care
soluţiile respective nu sunt valabile. Este ca şi cum aţi conduce o maşină ţinând piciorul în
acelaşi timp pe frână şi pe acceleraţie.
Atunci când căutăm idei, cea mai mare parte a timpului o petrecem imaginându-ne de
ce nu pot fi aplicate ideile respective, în loc să continuăm să generăm cât mai multe idei cu
putinţă. Este mai simplu să criticăm decât să aducem idei noi.
Problemele apar atunci când ne grăbim să criticăm o idee prea repede şi o eliminăm
înainte de a avea timp să analizăm implicaţiile ei. În general, unei persoane îi vine în minte ideea
A şi o elimină imediat ca fiind nefondată. Apoi îi vine în minte ideea B şi o elimină, la fel
procedează cu ideea C. Într-un final, se gândeşte la ideea D, o soluţie simplă, tradiţională,
verificată deja de experienţele personale ale persoanei care o gândeşte, o idee sigură.
Aici se opreşte şirul gândirii şi conform acestui model, se nasc foarte puţine idei noi, iar
mintea este orientată spre soluţii sigure, clasice, neproductive.
Eşti genial pentru că dai lumii tale forma pe care o doreşti. Prietenele noastre,
animalele, trebuie să se adapteze la mediul lor de viaţă, şi tu o poţi face, dar, în acelaşi timp,
poţi să dai mediului în care trăieşti forma care ţi se potriveşte.
Trăsăturile personalităţii noastre influenţează modurile în care ne vin cele mai bune
idei. Unora dintre noi ne vin pe negândite: ideile ne trec prin cap în momente ciudate, adeseori
când suntem foarte relaxaţi şi spontani. Alţii s-ar putea să prefere un proces mai sistematic
pentru a genera diverse tipuri de idei, probabil un sistem care-i şi ajută să înţeleagă de ce
gândesc în felul în care gândesc.
Relaxarea minţii - indiferent de cum abordăm generarea ideilor, cu toţii avem blocaje
care ne împiedică să avem toate acele idei extraordinare de care suntem capabili. Germinarea şi
generarea ideilor înseamnă relaxarea minţii şi a imaginaţiei. Pentru a face acest

lucru, trebuie să creăm condiţiile care favorizează cel mai bine creaţia.
Probabil, cea mai mare barieră psihologică în generarea ideilor geniale este cea
autoimpusă. Mulţi dintre noi credem că nu suntem creativi. Atunci când credem cu tărie ceva
despre noi, viaţa devine rapid o profeţie auto-împlinită, pentru că acţionăm ca şi când ar fi
adevărat şi creăm acea realitate percepută. Dacă ne comportăm în continuare ca şi cum ar fi
adevărat, perpetuăm mitul. Cele mai des întâlnite bariere psihologice în calea creativităţii sunt:
 împotmolirea;
 teama permanentă;
 statutul de administrat;
 probleme cu alţii;
 instituţionalizarea;
 depăşirea concepţiilor personale.
Dintr-o listă de idei inovatoare, cum să o alegi pe cea mai bună?
Edward de Bono arată care sunt "indiciile" care te pot ajuta.
Bazează-te pe intuiţie - poţi face rapid o selectie dintr-un număr mare de idei cu
ajutorul evaluării emoţionale. Pornind de la anumite criterii (cum ar fi: uşor de implementat,
costuri scăzute, potrivită cu strategiile deja existente, foarte diferită de gândirea tradiţională),
se va face selecţia ideilor care par cele mai potrivite.
Beneficiile - o examinare mai detaliată a ideilor constă în fapt în examinarea
beneficiilor: De ce factori depind acestea? Cât sunt de durabile? Cum ar putea răspunde
competiţia?
Ușurinţa în implementare - este o mare diferenţă de valoare între o idee ce poate fi
folosită uşor într-un sistem deja existent şi una pentru care este necesară crearea unei noi
structuri. Uşurinţa în implementare depinde şi de factorul uman: Cine se va ocupa de realizarea
acestei idei? Cum va reacţiona persoana respectivă? Are competenţa necesară?
Costurile - este evident că nu este profitabil să încerci să aplici orice idee bună. Este
posibil ca o idee foarte scumpă (dar bună) să piardă în faţa mai multor idei mai ieftine (dar
bune).
Riscurile - există diferite tipuri de riscuri. Există riscul de răspuns din partea
concurenților, care pot veni cu o idee mai bună sau cu un produs mai ieftin, sau se poate
întâmpla ca răspunsul consumatorilor să nu fie cel aşteptat. Dacă este să tragem linie, până la
urmă, raportul dintre risc şi beneficii decide dacă o idee merită încercată sau nu.
Uşurinţa în testare - dacă o idee poate fi implementată uşor şi la costuri reduse, este
posibil să se ajungă la etapa următoare: de a avea un proiect pilot sau de a încerca ideea doar
într-o anumită regiune. Avantajele unui test sunt evidente: dacă merge bine, există motive
întemeiate pentru a aloca resurse ideii respective, iar dacă testul arată rezultate negative, se
poate renunţa la idee fără costurile implementării la scară largă.
Locul potrivit - Care este locul cel mai potrivit pentru idee? Poate că o idee este bună
pentru o firmă nou intrată pe piaţă, iar alta, pentru o companie a cărei reputaţie este aceea ca
se află mereu în căutarea de noi produse. Din păcate, riscul evaluării dintr-o asemenea
perspectivă este că poate oferi un motiv ca scuză organizaţiilor care resping noile idei: "ideea
aceasta este extraordinară, dar nu ni se potriveşte".
Acum, că avem cunoştinţele necesare, putem începe şi suntem pregătiţi să generăm
acele idei geniale. Iată şi câteva reflecţii care te pot călăuzi în acest demers:
1. Creativitatea nu ar trebui să fie măsurată doar în funcţie de modul în care contribuie
la profitabilitatea companiei;
2. Creativitatea constituie şi abilitatea de a face faţă repetiţiei într-un mod profitabil,
fără a te plânge de ea.
3. Creativitatea nu reprezintă o destinaţie specială la care trebuie să ajungi, ea poate

reprezenta cu certitudine un mod de viaţă pentru antreprenori şi manageri, şi nu numai ...;
4. Orice activitate de creație care nu este direcţionată de motivare poate sfârşi tragic.
5. Creativitatea ar trebui să fie văzută ca ocazie favorabilă de a te face cunoscut şi de a
te impune.
6. Creativitatea nu este o modalitate de a-ţi menţiona pur şi simplu numele, ci de a-l
implanta şi a-l lega de ceva pozitiv.
7. Creativitatea înseamnă să accepţi provocarea de a obţine beneficii într-un mod de
neuitat.
8. Creativitatea nu începe cu un titlu, o idee grafică, un efort special sau de la o
melodie, ci de la o idee, dar le poate include...
9. Creativitatea reprezintă performanţa, are longevitate şi se îmbunătăţeşte odată cu
trecerea timpului, numai dacă şi tu îţi doreşti...
A-ţi înţelege gândurile şi ideile creative este ca şi cum ai desface un nod. Când se
desface un nod, sfoara trebuie urmărită pe traseul pe care l-a parcurs atunci când a fost făcut
nodul. Când cauţi idei în natură, desene, vise, ești condus înapoi spre subconştientul tău,
acesta fiind locul din care a apărut imaginea.
Ideile nu apar din desene, natură, vise, ci din cea mai adâncă parte a subconştientului
tău, arhiva secretă formată în sufletul tău la naştere, mărită de fiecare experienţă a vieţii tale,
care are puterea şi viziunea de a te lasa să creezi ceva nemaivăzut sau nemaiauzit
5.1.2 CREATIVITATEA CA PROCES, INOVAREA CA FINALITATE
Ani de-a rândul, cercetătorii s-au străduit să afle secretul geniilor studiindu-le viaţa,
crezând ca datele biografice ar lumina secretul genialităţii. Într-un studiu din 1904 Havelock
Ellis ajungea la concluzia că majoritatea geniilor se născuseră din taţi de peste treizeci de ani şi
mame mai tinere de douăzeci şi cinci şi că fuseseră destul de bolnăvicioşi în copilărie. Conform
altor cercetători, geniile erau fie celibatari convinşi (Descartes, Newton, Galileo), fie orfani de
tată (Dickens) sau de mama (Darwin, Marie Curie). Dar datele biografice nu au dus la nici o
concluzie demnă de a fi luată în seamă.
S-a încercat, de asemenea, să se facă o legătură între inteligenţă şi genialitate, dar se
pare ca inteligenţa singură nu este de ajuns. Marily vos Savant are cel mai mare IQ înregistrat
vreodata, 228, dar nu a contribuit prea mult la progresul ştiinţei sau al artelor. Este editorialist
la revista Parade. Un fizician oarecare are IQ-ul mai mare decât Richard Feynman, câştigătorul
premiului Nobel pentru fizică în 1965 considerat de mulţi ca fiind ultimul mare geniu al
Americii (IQ-ul său era doar 122).
Aşadar, să fii un geniu nu înseamnă să obţii nota maximă la bacalaureat, să vorbeşti
zece limbi străine la vârsta de şapte ani, să rezolvi cuvinte încrucişate în timp record sau să ai
un IQ incredibil de mare; nu înseamnă nici măcar să fii inteligent. După o serioasă dezbatere
iniţiată în anii ‘60 de J.P. Gilford, psiholog de seamă ce pune accentul pe studiul ştiinţific al
creativităţii, s-a ajuns la concluzia că inteligenţa şi creativitatea nu sunt unul şi acelaşi lucru.
Chiar dacă se află în universul profesional, social sau familial, mobilizarea resurselor
creative nu se limitează la domeniile descoperirii istorice sau al inovaţiei comerciale, amintite
adesea pentru a descrie procesul inventării sau al descoperirii. Atunci când gătim, când ne
ocupăm de treburile casnice, când spunem poveşti copiilor noştri dăm dovadă de creativitate.
Putem distinge două tipuri de creativitate:
- creativitatea istorică, rezultat al unei invenţii, descoperiri (Pasteur şi

turbarea, Einstein şi relativitatea, Newton şi gravitația, Freud şi inconstientul). Calitatea soluţiei
propuse deschide porţile către o recunoaştere, îl ridică la rangul de geniu;
- creativitatea psihologică, rezultatul specific obţinut de o anumită persoană care
identifică o soluţie necunoscută la o problemă dată (Brigitte B., Emmanuel C., 2002).
O identificare şi o evaluare a situaţiei sunt deci indispensabile pentru a şti în ce direcţie
să ne orientăm şi pentru a găsi o formulare potrivită pentru tema de cercetare. Într-adevăr, o
întrebare bine pusă conţine în stadiu germinativ o serie întreagă de răspunsuri. Principala etapă
propusă ca punct de plecare ce se poate aplica în cadrul unei reflecţii personale, necesită
identificarea unei situaţii, organizarea ideilor şi definirea obiectivelor urmărite pentru a pune
problema aşa cum trebuie. Culegerea şi organizarea informaţiilor ţin atunci de un demers
individual, mai exact de un dialog intim între “preocuparea mea” şi “eul meu”. Situaţia devine
mai complexă atunci când interesele care sunt în joc aparţin în mod simultan mai multor
persoane, iar percepţiile puse în opoziţie sunt vagi şi contradictorii.
Iată de ce trebuie să alegem corect metoda care să ne permită să analizăm situaţia în
cadrul unui grup unde, de obicei, mai degrabă tensiunile sunt împărtăşite şi nu punctele de
vedere ale grupului (Brigitte B., Emmanuel C., 2002).
Geniul creator acţionează similar teoriilor evoluţiei biologice dezvoltate de Darwin.
Natura crează numeroase posibilităţi prin procesul de selecţie oarbă, apoi lasă selecţia naturală
să aleagă speciile care vor supraveţui. 95% dintre speciile nou apărute dispar foarte repede.
Geniul, asemenea evoluţiei biologice, necesită generarea aleatoare a unei multitudini de
alternative, din care selectează cele mai bune idei pentru a le dezvolta sau a le comunica
semenilor.
Ca şi la evoluţie, un aspect important al acestei teorii este necesitatea unor mijloace de
a produce variaţia ideilor, iar pentru a fi într-adevăr eficientă, variaţia trebuie să fie oarbă,
întâmplătoare, să fie rezultatul unor factori independenţi. În natură o genă lipsită de variaţie nu
s-ar putea adapta diferitelor circumstanţe, iar consecinţele ar fi fatale supravieţuirii ca specie. În
timp, inteligenţa codificată genetic s-ar transforma în prostie; un proces similar ar avea loc în
fiecare dintre noi. Fiecare individ are capacitatea de a crea idei, pornind de la scheme de
gândire pe care le-a asimilat în procesul educaţiei şi al studiului. Fără posibilitatea variaţiei,
însă, ideile nu mai evoluează, îşi pierd adaptabilitatea. Mintea umană produce scheme de
gândire ce ne permit să simplificăm lucrurile, să privim diversitatea prin prisma experienţelor
trăite, a educaţiei, a soluţiilor găsite în trecut.
Schemele din mintea noastră ne ajută să executăm precis nişte acţiuni pe care le facem
în acelaşi mod repetat, cum ar fi condusul automobilului sau prezentarea unui produs de
vânzare. Această schemă, însă, ne îngreunează crearea de noi idei, găsirea de soluţii creative,
mai ales atunci când avem de-a face cu aceleaşi date ale problemei. Creativitatea implică
devierea de la experienţele şi soluţiile din trecut (Michael M., 2008).
Atunci când esti deprimat, gândurile tale sunt diferite de cele pe care le ai atunci când
esti fericit. Atunci când te simţi bogat şi plin de succes, gândurile tale sunt diferite de cele pe
care le ai când te simţi sărac şi lipsit de succes.
Anxietatea poate seca o atitudine pozitivă dacă permiţi acest lucru. Anxietatea
anticipează un eveniment (sau un şir de evenimente) care generează o gamă de emoţii, de la
nelinişte moderată la frică. Cauza acestor emoţii poate fi nejustificată sau foarte reală.
Atitudinea ta faţă de aceste stări va stabili dacă ideea ta îşi ia zborul sau moare.
Oamenii de ştiinţă au stabilit că răspunsurile psihologice pot fi modificate conştient. Te
poţi condiţiona să declanșezi în creier o anumită reacţie chimică prin care îţi vei influenţa în
mod pozitiv atitudinea şi gândirea. Nimic nu este mai dăunător pentru o atitudine creativ
pozitivă decât temerile, îndoielile şi nesiguranţa; totuşi, cei mai mulţi oameni lasă ca aceste
elemente să le conducă vieţile.
Este mult mai productiv să înveţi să îţi controlezi temerile, îndoielile şi nesiguranţa, să
transformi atitudinile negative, distructive într-o nouă realitate pozitivă. Pentru a face acest
lucru, nu trebuie decât să accepţi sentimentele negative, apoi să îţi concentrezi energiile asupra
a ceea ce vrei să le ia locul.
Să presupunem că mergi cu maşina şi că indicatorul de presiune a uleiului se aprinde,
avertizându-te că automobilul se supraîncălzeşte. Acesta este un semnal negativ. Totuşi, nu îl
ignori, nici nu devii paralizat de frică. Pur şi simplu, te opreşti la un atelier, rezolvi problema şi
mergi mai departe. După acest incident, nu te uiţi tot timpul la indicatorul de presiune a uleiului
în timp ce conduci, nu îl laşi să îţi monopolizeze gândurile. A face acest lucru, ar însemna să
mergi încet şi prost, dacă ai mai avea curajul să conduci. La fel se întâmplă şi cu temerile şi
îndoielile, trebuie să le accepţi, apoi să le înlocuieşti cu gândurile pozitive (Michael M., 2008).
Cu ani în urmă, un grup de oameni de ştiinţă a vizitat un trib din Noua Guinee care
credea că lumea lor se termină la un râu din apropiere. După câteva luni, unul dintre oamenii
de ştiinţă a trebuit să plece, ceea ce presupunea traversarea râului; ajuns pe malul opus s-a
întors şi a făcut cu mâna. Membri tribului nu au răspuns pentru că, au zis ei, nu îl vedeau.
Convingerile lor despre lume adânc înrădăcinate le deformase percepţia.
Recent preşedintele unei importante edituri era îngrijorat de lipsa de creativitate a
oamenilor săi din departamentul editorial şi de marketing. A angajat un grup de psihologi
pentru a afla de unde provenea lipsa de creativitate. După ce au studiat angajaţii vreme de un
an, psihologii au descoperit că nu exista decât o singura diferenţă între cele două grupuri.
Persoanele creative credeau că sunt creative, iar cele care nu erau creative nu credeau că sunt.
Ca şi în cazul tribului din Noua Guinee, cei care nu se simţeau creativi aveau o percepţie
deformată a realităţii. Pentru a-ţi creşte încrederea de sine, fă-ţi un obicei din a-ţi aminti
succesul, calităţile şi caracteristicile bune şi din a uita eşecurile. Nu contează de câte ori ai dat
greş în trecut, ceea ce contează este încercarea reuşită, pe care ar trebui să ţi-o reaminteşti şi să
o întăreşti. Succesul naşte succes, micile reuşite sunt trepte către altele mai mari. Dacă îţi faci
un obicei din a-ţi aminti succesul şi calităţile personale şi din a da mai puţină atenţie eşecurilor
tale, vei începe să ai parte de mai multe reuşite.
O altă tehnică folosită de psihologi este înşelător de simplă, dar incredibil de puternică.
Aceasta foloseşte afirmaţii scrise pentru a cultiva şi a întări convingerea că eşti o persoană
creativă. Fiinţele umane acţionează, simt şi se comportă în funcţie de ceea ce îşi închipuie că
este adevărat despre ele şi despre mediul lor înconjurător. Ceea ce îţi imaginezi devine, de fapt
realitate. Priveşte destul de mult cu ochii minţii o imagine a ta şi vei deveni acea imagine.
Imaginează-ţi în amănunt că eşti învins şi doar acest lucru va face victoria imposibilă;
imaginează-ţi în amănunt că eşti învingător şi doar acest lucru va contribui nemăsurat de mult
la succesul tău (Michael M., 2008).
Ca şi în viaţă în general, şi în muncă, atitudinea este cea care determină cât de multă
energie şi pasiune investeşti şi cât de mult obţii din aceasta. Deasemenea, atitudinea ta este cea
care determină dacă ideile tale sunt geniale şi dacă vor fi puse în practică.
Nu te poţi conecta brusc la modul pozitiv şi nici nu poţi să introduci brusc aceste
atribute în propria ta stare, doar pentru că o carte îţi spune să faci acest lucru. Atitudinea se
construieşte în timp. A ta s-ar putea să fie pozitivă, negativă sau undeva între. Dacă tu sau
echipa ta constataţi că ideile vă sunt refuzate, s-ar putea să fie nevoie să vă schimbaţi atitudinea
în mod voluntar.
Pentru a fi creativi trebuie să înțelegem sursa energiei creatoare care începe cu “e” –
energie şi cu cei patru factori “e” care creează energia necesară pentru a-ţi pune în practică
ideea genială (Douglas M., 2010).
“E” de la efort
Cei mai mulţi dintre noi venim la muncă, pregătiţi să efectuăm o activitate, însă putem
să nu fim pregătiţi să dăm absolut tot din noi pentru efectuarea activităţii respective. Intrăm pe
uşă într-o luni dimineaţă, pregătiţi să dăm un procent din “tot” eul nostru. Diferenţa dintre
acest procent (să zicem, 80% din capacitatea noastră) şi capacitatea noastră maximă (100%)
este cunoscută sub denumirea de “efort discreţionar”. Dispunem de o parte sau de tot acest
procentaj lipsă (până la 20% din efortul nostru) la propria discreţie.
Printre factorii care ne influenţează efortul discreţionar se numără felul în care suntem
conduşi, mediul de lucru şi semnificaţia pe care o atribuim slujbei noastre. Totuşi, cel mai
important factor care ne afectează nivelul efortului este atitudinea personală. Aceasta este
legată direct de tine şi îţi influenţează decizia de a depune sau nu mai multe eforturi
discreţionare în direcţia ideilor şi atitudinilor. Cu cât oferi mai mult, cu atât mai mult vei primi.
Nu se va schimba nimic dacă nu dai mult. Beneficiile pot fi imense dacă o faci.
“E” de la angajament
Energia furnizată de nivelul tău de angajament asigură propulsarea ideii tale geniale. Cu
toţii ştim ce înseamnă să fim total absorbiţi de crearea unui lucru de care suntem interesaţi în
aşa măsură încât să nu observăm cum trece timpul. Intrăm într-o stare de “curgere” care
transcende toate celelalte lucruri. Este o senzaţie specială. Nimeni nu te poate forţa să te
implici într-un lucru dacă nu doreşti să o faci – cu atât mai puţin dacă este un lucru de care nu
eşti interesat. Nu prea are sens să îţi canalizezi energia în producerea unor idei legate de nişte
lucruri pentru care interesul tău este scăzut sau inexistent. Îţi va fi foarte dificil să mobilizezi
suficientă enegie pentru a o propulsa în acţiuni reuşite.
Depune efort în ceea ce te interesează. Dacă interesul tău pentru slujba ta este mic sau
inexistent, schimbă-ţi slujba sau schimbă felul în care o vezi. Pentru a reuşi, trebuie să pui
energie în lucrurile de care într-adevăr îţi pasă. Nivelul tău real de angajament şi interes vor fi
puse la încercare ulterior.
“E” de la emoţie
Energia ta emoţională reprezintă probabil cea mai puternică forţă conducătoare.
Impactul acesteia asupra atitudinii tale poate garanta sau distruge succesul unui proiect.
Implicarea ‘capului’ este importantă, dar cu ‘inima’ simţim profund. Inima ne va conduce cel
mai departe când este nevoie să împingem.
Când lucrurile devin mai dure, când ideea noastră este făcută bucăţi sau întâmpină
rezistenţă, forţa legăturii emoţionale faţă de idee este cea care ne împinge să o îmbunătăţim sau
să fim perseverenţi în promovarea ei. Vei avea nevoie de enegia ta emoţională, întrucât
senzaţia extraordinară pe care ai simţit-o când ţi-ai conceput ideea va fi pusă pe deplin la
încercare când se ajunge în faza de implementare.
“E” de la empatie
Doar energia ta nu va fi suficientă pentru a da posibilitate ideii tale să fie un succes. Ai
nevoie şi de energia celorlalţi. Pe tot parcursul – de la generarea ideii până la punerea ei în
practică – forţa relaţiilor tale la lucru reprezintă un factor determinant pentru succesul sau
eşecul ideii tale. Este esenţial să vezi lumea prin ochii celor cu care lucrezi. Pentru aceasta este
nevoie să le explorezi universurile. Aceasta înseamnă mai degrabă o abordare de tip “noi”‘ de
cât una de tip “eu”. Abordarea de tip “noi”‘ ne va conduce, atât pe “mine”, cât şi pe “noi”,
acolo unde vreau “eu”‘ să ajung.
Oamenii pot fi cei mai minunaţi catalizatori sau cei mai mari consumatori ai energiei
tale. Atitudinea şi nivelul tău de empatie stabileşte dacă energia celorlalţi se uneşte cu a ta
pentru a creşte forţa ideii tale sau dacă îţi absoarbe energia, iar ideea ta se blochează (Douglas
M., 2010).
5.1.3 METODE DE CREATIVITATE UTILIZATE IN IMM-URI
SINECTICA
Sinectica este o metodă asemănătoare cu brainstorming-ul, dar pune acentul nu atât pe
asocieria ideilor, cât pe analogii. W.J. Gordon care este considerat părintele sinecticii,
consideră că decât să se definească problema pusă în discuţie în termeni precişi este mai bine ca
ea să se prezinte în termeni generali, în aşa fel încât participanţii la discuţii să nu-i poată
descoperi natura reală.
Astfel, fiind preocupat de găsirea unui dispozitiv de etanşare a vaselor conţinând
combustibil periculos, Gordon, fără să facă public acest lucru, aprovocat o discuţie generală pe
tema etanşietăţii, recoltând ideile în legătură cu toate mecanismele posibile de folosit în acest
scop. Ulterior, după ce au fost epuizate soluţiile pe tema generală, în discuţie au fost introduse
elemente noi, care definesc tot mai precis scopul final. În felul acesta, în cele din urmă, se pune
la punct soluţia cea mai bună.
Când ne confruntăm cu un obiect sau cu o problemă, procedăm într-o manieră familiară
comparând elementele pe care le cunoaştem deja, pentru a ne crea nouă înşine o reprezentare
acceptabilă. Vorbim astfel de dinţii unui pieptene, de piciorul mesei... deci fizic vorbind numai
de proprietăţile indicate. Recurgem la demersuri asemănătoare ce constau în formularea ideilor
căutând puncte comune între mai multe obiective sau situaţii care ne permit să prelungim şi să
sistematizăm principiul în cauză.
În acest sens, George Prince şi William J. Gordon, au propus o metodă, numită
sinectică, bazată pe transformarea unor obiecte sau concepte plecând de la deviza: să
transformăm un fapt familiar într-unul ciudat şi să facem astfel încât ceea ce este ciudat să
devină familiar.
Formula redă foarte bine două funcţii complementare conţinute în acelaşi demers
analogic. Ni se permite astfel, pe de o parte, să depăşim conformismul care ne caracterizează
percepţia, incitându-ne să căutăm o nouă manieră de a vedea lucrurile familiare, pe de altă
parte, demersul are o reală valoare pedagogică, deoarece ne invită să transformăm fenomenele
neobişnuite în lucruri simple şi comprehensibile.
Alfred Hitchcock a utilizat metoda euristică a analogiei când a turnat filmul Păsările, în
1963. Analogia fantastică determină o întrebare: dar dacă păsările ar fi capabile să se
organizeze ca o armată devastatoare care să semene teroare?.
Din punct de vedere pedagogic, demersul analogic invită cercetătorul să realizeze o
repartizare simplificată a datelor complexe. De exemplu, Niels Bohr a recurs la virtuţile
didactice ale analogiei atunci când a reprezentat structura atomului plecând de la axele
sistemului solar.
Ca şi pentru cele două demersuri evocate anterior, abordarea analogică îşi
demonstrează astfel caracterul util în momente diferite ale secvenţei creative, o metaforă sau o
comparaţie poate să ne permită, rând pe rând, să uşurăm înţelegerea unei situaţii, să o redăm
altor persoane, acestea constituind în acelaşi timp fundamentul metodologic al găsirii de
puncte şi de soluţii. Se pot utiliza patru categorii de instrumente: analogia directă, analogia
simbolică, analogia fantastică şi analogia personală (Brigitte B., Emmanuel C., 2002).
SCAMPER
Se bazează pe idea că orice lucru nou este o modificare a ceva deja existent (Michael
M., 2008). Izolaţi subiectul pe care doriţi să îl abordaţi şi puneţi-vă o serie de întrebări, pentru
a vedea ce idei noi se nasc de aici. Analizaţi orice idee, oricât de neînsemnată ar părea, şi
aplicaţi lista întrebărilor SCAMPER. Veţi vedea că ideile apar, aproape involuntar, atunci când
puneţi întrebarea corectă....
Pot să substitui ceva? Substituţia este o metodă importantă de a

dezvolta idei alternative. Gândiţi-vă la moduri de a schimba ceva în altceva şi altceva în ceva.
Omul de ştiinţă Paul Ehrlich a înlocuit o culoare cu alta (în jur de 500 de culori) până a găsit
culoarea potrivită pentru venele cobailor. Puteţi substitui obiecte, locuri, oameni, idei, emoţii.
Puneţi-vă întrebări.
Pot să combin ceva cu altceva? Gândirea creativă se bazează mai ales pe combinarea
unor idei aparent opuse sau fără nici o legătură. Este vorba de procesul de sinteză, considerat
de mulţi esenţa creativităţii. Gregor Mendel a creat o disciplină ştiinţifică nouă combinând
matematica şi biologia.
Pot să adaptez ceva la subiectul meu ? Unul dintre paradoxurile creativităţii este că,
pentru a gândi original, trebuie mai întâi să ne familiarizăm cu ideile altora. Îndemnul lui T.
Edison era: “Faceţi-vă un obicei din a căuta idei noi şi interesante pe care alţii le-au folosit cu
succes. Ideea ta trebuie să fie originală doar în modul în care o adaptezi la problema pe care
vrei să o rezolvi”.
Pot să mai măresc ceva? Soluţia adăugării unui detaliu la o idee deja existentă este o
cale simplă de a găsi o soluţie nouă. Inginerul japonez Yuma Shiraishi a creat aparatul video
gândindu-se cum ar putea să mărească durata casetelor pentru a putea cuprinde un film întreg.
Pot să îl modific? Ce poate fi modificat? Orice sau aproape orice aspect al unui lucru
sau al unei situaţii.
Pot să îl pun în alt context? Contextul dictează sensul. Dacă schimbaţi contextul, se
schimbă şi sensul.
Pot să elimin ceva? Uneori, ideile noi rezultă din eliminarea unui aspect din situaţia
dată. Dacă eliminăm idei, obiecte sau procese, subiectul se va simplifica progresiv, vor rămâne
doar detaliile strict necesare.
Pot să îl aranjez altfel? Creativitatea constă în bună parte în aranjarea a ceea ce ştim în
ceva ce nu ştim.
Ce se întâmplă când schimb ordinea? Răsturnarea perspectivei vă face gândirea mai
deschisă. Dacă analizaţi contrariile veţi ajunge să vedeţi aspecte pe care de obicei le neglijaţi.
Orice idee poate fi îmbunătăţită. Nu există o ultimă idee (Michael M., 2008).
TEHNICA LUI LEONARDO DA VINCI

Tehnica de obţinere a ideilor a lui Leonardo da Vinci era să îşi închidă ochii, să se
relaxeze total şi să umple o coală de hârtie cu linii şi desene facute la întâmplare. Deschidea
apoi ochii şi privea imaginea şi modelele, obiectele, feţele sau evenimentele din desen. Multe
dintre invenţiile lui au apărut pe neaşteptate din astfel de mâzgălituri.
Desenarea la întâmplare îţi permite să îţi pui ideile abstracte într-o formă palpabilă.
Desenul este un mod de a vorbi cu tine însuţi. Thomas Edison facea sute de schiţe şi
mâzgălituri înainte de a începe să formuleze o idee. General Electric are o colecţie a notiţelor
lui despre bec, majoritatea fiind de nedescrifrat pentru nimeni în afară de Edison. Algoritmul de
lucru pentru această tehnică presupune următoarele etape:
 Examinează o provocare la care lucrezi. Cercetează cu ochii minţii diferitele ei
aspecte. Scrie provocările pe hârtie şi gândeşte la ele câteva minute. Ce nu se potrivește? Care
sunt obstacolele majore? Necunoscuta ce vreau să o înţeleg? În ce moment mi se pare că? Ce
mă deranjează cel mai mult este că...
 Relaxează-te. Când vei fi relaxat, vei vedea cum conştientul tău intuitiv foloseşte
imaginile şi simbolurile cu mai mare libertate.
 Lasă-ţi intuiţia să ofere imagini, scene şi simboluri care reprezintă situaţia. Nu
trebuie să ştii cum va arăta desenul înainte să îl trasezi.
 Oferă un format pentru provocare desenând o graniţă. Aceasta poate fi făcută cu

grijă sau la întâmplare. Scopul este de a separa provocarea de ceea ce se află în jurul ei şi de a-
ţi permite să te concentrezi asupra ei. O graniţă oferă, de asemenea, desenului tău propria
atmosferă sau adâncime şi te ajută să stabileşti o unitate care are un sens de sine stătător şi dă o
semnificaţie imaginii tale.
 Desenează aşa cum vrea mintea ta. Exersează să desenezi fără o coordonare
conştientă. Nu cenzura ceea ce desenezi - schiţa este privată şi nu trebuie arătată nimănui. Lasă
desenul să se scurgă din tine pe hârtie. Şansa ori întâmplarea oferă profunzime mâzgăliturilor
tale, indică un principiu necunoscut, dar activ, de ordine şi de sens, care poate fi privit ca un
mesaj secret transmis din subconştientul tău.
 Dacă un desen nu pare de ajuns, ia o altă coală de hârtie şi fă un altul şi încă
unul – câte îţi trebuie.
 Studiază desenul. Acesta este un mesaj din partea subconştientului tău. Priveşte
imaginea ca pe un întreg, iar apoi uită-te la părţile ei separate. Acestea sunt reprezentări vizuale
ale gândirii tale. Caută în simboluri şi în mâzgălituri semne neaşteptate şi noi informaţii.
 Scrie primul cuvânt care îţi vine în minte pentru fiecare imagine, simbol,
mâzgălituri, linie sau structură.
 Combină toate cuvintele şi scrie un paragraf. Fă asocieri libere, scriind orice îţi
vine în minte. Compară textul cu desenul tău. Dacă simţi că este nevoie, modifică paragraful
până când eşti mulţmit că desenul şi cuvintele reprezintă acelaşi gânduri în două limbaje diferite
- grafic şi vebal.
 Gândeşte-te cum ceea ce ai scris se potriveşte cu provocarea. Ţi s-a schimbat
punctul de vedere? Ai noi idei? Noi înţelesuri? Surprize din partea subconştientului? Ce părţi te
nelămuresc? Ce nu se potrivește? (Michael M., 2008).
CUTIA CU IDEI
Cutia cu idei este alcătuită după cutia morfologică, creată de dr. Fritz Zwicky. Este un
mod de a combina parametrii unei provocări în noi idei (parametru înseamnă în acest context
caracteristică, factor, variabilă sau aspect). Tu alegi numărul şi felul parametrilor pentru
provocare, important este să generezi parametri şi apoi să notezi variaţiile fiecăruia.
Algoritmul de lucru pentru matricea descoperirilor (cutia cu idei):
1. Defineşte-ţi provocarea.
2. Alege parametrii provocării. Pentru a stabili dacă un parametru este destul de
important pentru a-l adăuga, întreabă-te: “Ar mai exista provocarea fără parametrul pe care
mă gândesc să îl adaug în cutie?”
3. Întocmeşte lista variabilelor. Sub fiecare parametru, fă o listă cu cât mai multe
variante pentru aceasta. Numărul de parametri şi de variante va determina complexitatea
tabelului. De obicei, este mai uşor să găseşti noi idei într-un cadru simplu decât într-unul
complex. De exemplu, un tabel cu zece parametri, fiecare dintre ei având câte zece variante,
produce 10 miliarde de potenţiale combinaţii.
4. Încearcă diferite combinaţii. Când ai finalizat tabelul, fă legături la întâmplare
între parametri şi variante, alegând unul sau mai multe elemente din fiecare coloană şi apoi
combină-le în moduri complet noi. Dacă lucrezi cu un tabel care conţine zece sau mai mulţi
parametri, ţi-ar putea fi mai uşor să studiezi întregul tabel, iar apoi să te limitezi treptat la
porţiunile care par deosebit de productive. Este ca şi cum ai căuta stele într-o cutie.
De exemplu, pentru o spălătorie de maşini, proprietarul doreşte să-şi îmbunătăţească
şi/sau să-şi extindă afacerea. A analizat activitatea de “spălare a maşinilor” şi a hotărât să ia în
calcul patru parametri: metoda de spălare, produsele spălate, ehipamentul folosit şi alte
produse vândute. A făcut o listă a parametrilor şi a notat sub fiecare câte cinci variabile. Apoi a
ales la întâmplare una sau mai multe variante pentru fiecare parametru şi le-a
combinat, obţinând o nouă idee de afaceri. Numărul de alternative obţinute este de 3125 de
posibilităţi şi dacă 10% din acestea ar fi combinaţii noi se nasc 312 idei noi de afaceri.
Spălătorie auto – îmbunătăţirea afacerii
Nr. Metodă Produse spălate Echipament Produse vândute
variante
1 complet maşini atomizoare produse din
aceeaşi gamă
2 personal camioane benzi rulante noutăţi
3 manual case cabine cărţi ieftine
4 mobil haine uscătoare produse cosmetice
5 combinaţie câini perii ţigări
Combinaţia la întâmplare a parametrilor (personal, câini, cabine, atomizoare, uscător,

produse din aceeaşi gamă) a determinat apariţia unei noi afaceri, o instalaţie pentru spălat
câinii. Spălătoria va avea benzi rulante care conduc spre nişte căzi în care proprietarii folosesc
atomizoare, perii, şampon (aceste obiecte fiind puse spre vânzare în spălătorie) şi uscătoare. Pe
lângă serviciul de spălătorie, le va vinde clienţilor produse utile pentru spălarea câinilor, astfel
proprietarii de câini îşi pot spăla animalele în timp ce le este curăţată maşina.
TEHNICA DELPHI
Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia,
considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie fundamentate, într-o măsură
apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între
două grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii. În
esenţă, consta în obţinerea părerilor unor specialişti în legătură cu problema pusă în discuţie.
În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape: pregătirea şi lansarea reuniunii,
desfăşurarea reuniunii, prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire şi lansare a reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea
problemei pentru care se caută soluţii, aceasta trebuie formulată clar şi să se precizeze direcţiile
principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialişti căruia îi vor fi
distribuite formularele de anchetă; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cât
mai complete şi clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoţite
de instrucţiunile ce conţin modalităţile de completare, indicându-se scopul anchetei şi termenul
la care se solicită răspunsul.
În etapa desfăşurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde
două momente mai importante:
 completarea chestionarului şi formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În
situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri
semnificative, are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribuite, din nou,
membrilor grupului de specialişti pentru completare şi formularea de noi opinii.
Operaţia de distribuire - completare - îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de
mai multe ori până când majoritatea componenţilor grupului au aceeaşi opinie despre
chestionarele primite;
 colectarea şi verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate
poziţiile şi dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a
fenomenelor şi proceselor economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei
de prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a informaţiilor, prezentarea, analiza şi interpretarea
rezultatelor, după care se prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă
avantajul maxim.
Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori,
cum ar fi: realismul şi claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei şi a elaborării
chestionarelor; calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului (panelului); perioada în care
membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită răspunsurile; motivaţia
componenţilor grupului în participarea şi obţinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode.
Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol decisiv îl au
potenţialul de sinteză şi de analiză a iniţiatorilor şi încrederea acordată de aceştia rezultatelor
anchetei.
Practicarea în activitatea de management din unităţile economice a tehnicii “Delphi” va
asigura o serie de avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice şi tactice;
realizarea de strategii în domenii complexe din activitatea unităţilor; punerea în valoare la un
nivel superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialiştilor din unitate; accelerarea difuzării
de cunoştinţe şi abordări noi între specialiştii care lucrează în diferite domenii şi manageri etc.
Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare, de regulă, numai
factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe termen lung şi mediu este determinată şi
de factori externi acestuia. Însuşirea metodologiei şi practicarea corectă a acesteia pot asigura
raţionalizarea procesului decizional, în ceea ce priveşte elaborarea deciziilor strategice şi
tactice, în fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor şi de elaborare a variantelor
decizionale.
TEHNICA PHILIPS 66
Esenţa tehnicii "Philips 66" constă în stabilirea unui sistem de comunicaţii între un
număr mai mare de participanţi (circa 36). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme,
urmând ca în final, rezultatele să fie materializate de către iniţiatori în decizii, de care vor lua
cunoştinţă toţi participanţii. Durata reuniunii depinde de complexitatea problemei şi dificultăţile
întâmpinate în formularea şi fundamentarea soluţiilor propuse de participanţi, dar nu se
recomandă să dureze mai mult de trei ore.
Derularea tehnicii presupune rezolvarea următoarelor probleme:
 formularea clară a problemei ce urmează a fi pusă în dezbatere;
 nominalizarea celor 30 de participanţi, persoane care lucrează în domeniul dat,
la reuniune, putând participa şi specialişti din afara unităţii;
 împărţirea participanţilor în grupe de câte şase persoane, dintre care unul este
responsabilul grupului.
Activitatea debutează cu prezentarea problemei pentru rezolvarea căreia se solicită
soluţii. Se discută problema, pe grupuri, timp de şase minute, interval în care responsabilul
grupului îşi notează opiniile membrilor acestuia, după care are loc reuniunea generală.
Reuniunea generală începe prin prezentarea de către fiecare responsabil a opiniilor
grupului pe care-l reprezintă. În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii grupurilor pot apare
informaţii noi, obţinute prin participarea la dezbateri a altor membri din formaţiile stabilite
iniţial.
Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se optează pentru varianta care
oferă avantajul maxim, concretizată în decizie.Tehnica are un pronunţat caracter operativ, de
lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în rezolvarea multor probleme din activitatea
unităţilor economice.
5.2 INOVAŢIA – INTERSECŢIA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ

Inovarea sintetizează, într-un fel sau altul, ideea că, într-o economie
globală, când societăţile devin tot mai dependente de cunoştinţe, comunicare, eficienţa
progresului, eficacitate şi corecta alegere a produselor, proceselor şi sistemelor, la toate
nivelurile şi în toate domeniile, reprezintă poate singurul mod în care orice firmă, indiferent
de dimensiunea ei sau natura activităţii sale, poate învinge competiţia.
Procesul de inovare se naşte la joncţiunea dintre necesitate şi pasiune acţionând pentru
a produce valoare într-o afacere prin introducerea pe piaţă, cu succes, a rezultatului obţinut
printr-o inovare. Prin inovare se transformă cunoştinţele ştiinţifice în realităţi fizice. Potenţialul
inovației este tot atât de evident pe cât de nesigur este succesul. Procesul de inovare poate fi
generat prin cercetare-dezvoltare proprie sau prin transfer de tehnologie din altă ţară sub
diverse forme (import licenţă, know-how, utilaje, constituirea de societăţi mixte sau de
societăţi internaţionale, cooperare în cercetare, mobilitate cercetători, transfer gratuit etc.).
Din punct de vedere practic, în ţările dezvoltate este analizat fenomenul de inovare în
raport cu conceptul de transfer tehnologic, pe baza experienţei şi a cunoştinţelor acumulate în
domeniul ştiinţei şi tehnologiei. Inovarea trebuie abordată în mod sistematic. Ea implică:
ştiinţă, tehnologie, principii economico-financiare, spirit de iniţiativă, management. Procesul de
inovare este prezent în toate ţările lumii indiferent de stadiul lor de dezvoltare, dar devine
performant în statele care depind de piaţa externă.
Conceptul de transfer tehnologic a fost enunţat de Harvey Brooks şi dezvoltat ulterior
de Erich Jantsch. Potrivit acestuia, există două categorii de transferuri de tehnologie:
 transferul vertical, care porneşte de la ştiinţa fundamentală şi ajunge la tehnologie
şi în final la sistemele şi la consecinţele acestora;
 transferul orizontal al fluxurilor respective; corespunde postulării empirice a unor
teorii ştiinţifice, fructificarea altor cercetări ştiinţifice fundamentale, combinarea mai multor
tehnologii disparate, difuzia unei tehnologii existente, restricţiile etice care acţionează asupra
obiectivelor.
Intervalul de timp, în cazul transferului de tehnologie până la aplicaţie, a fost împărţit
în şase mari segmente:
a) intervalul de timp care se scurge până la descoperire (faza de descoperire);
b) intervalul de timp care separă descoperirea de posibilitatea de aplicare sau de
invenţie tehnică (faza de creaţie);
c) intervalul de timp care separă invenţia sau apariţia unei configuraţii tehnologice
favorabile de începutul dezvoltării pe scară largă (faza de fundamentare sau de
concretizare);
d) durata dezvoltării (faza de dezvoltare);
e) ciclurile specifice inovării tehnologice majore într-un anumit domeniu;
f) ciclurile de acceptare (comercializare).
Primele patru faze nu se succed în mod necesar fără discontinuităţi. Fiecare dintre ele
depinde de realizările şi din alte domenii, de multe ori fiind necesare perioade de aşteptare
pentru maturarea acestora, sau pe cât posibil, sincronizarea diferitelor faze şi domenii de
cercetare.
Capacitatea de generare a ideilor în inovaţii şi de transformare a lor în produs, a redus
foarte mult perioadele de timp, etapele aproape comprimându-se, fapt ce a determinat ca
mediul tehnologic să fie afectat de un grad înalt de schimbare. Ca urmare a posibilităţilor rapide
de transmitere atât pentru un spaţiu geografic cât şi în alte domenii de activitate, acestea au
determinat un impact puternic asupra concepţiei privitoare la piaţă, de aşa manieră încât, deşi
cercetările de marketing nu prefigurau nici măcar o posibilă piaţă, ele au ajuns în măsură să
genereze simultan produsul, cât şi nevoia pentru consumul său. De altfel principala critică
adusă cercetării de marketing este aceea că nu are în vedere tehnologia, ci urmăreşte doar să
sesizeze şi să evidenţieze tipurile de nevoi şi modificările lor în timp fără a arăta şi cum.
Inovaţia nu presupune în mod necesar o schimbare de tehnică, o invenţie, ci un act de
aplicare a noutăţilor în activităţile economice:
•introducerea în fabricaţie a unui nou procedeu tehnologic;
•introducerea în fabricaţie a unui nou produs;
•o nouă organizare a întreprinderilor;
•cucerirea de noi surse de materii prime;
•cucerirea de noi pieţe de desfacere.
În schimb, cercetarea ştiinţifică aplicativă are o contribuţie esenţială în realizarea unor
noi tehnologii, iar ingineria tehnologică este cea care aduce o contribuţie substanţială la
creşterea gradului de utilitate şi eficienţă economică a produselor şi a acţiunilor realizate pe
baza unor noi tehnologii.
În realitate, procesul de inovare este mult mai complex decât găsirea unei soluţii de
piaţă şi se distinge de implementarea unei invenţii în producţie, ceea ce, de regulă, înseamnă
numai crearea unui nou produs/serviciu sau a unui nou procedeu tehnologic. Procesul inovării
este un proces sistemic, general, care parcurge patru faze:
 conceperea unei idei, fundamentată ştiinţific;
 implementare economică printr-un parteneriat calificat cercetare-industrie;
 protecţie puternică a elementelor de proprietate intelectuală;
 impactul cu succes pe piaţă a rezultatului procesului inovării prin intermediul
unei reţele de valorificare naţională şi/sau internaţională.
Dacă numărul premiilor internaţionale primite pentru invenţii, situează ţara noastră
printre primele naţiuni în lume, valorificarea invenţiilor, ne situează printre ultimele naţiuni.
Prin inovare se înţelege conversia unor noi cunoştinţe în beneficii economice şi sociale,
ca rezultat al unor interacţiuni complexe în cadrul unui sistem constând într-un mediu ce
conţine firme, institute de cercetare, finanţatori, precum şi reţelele prin care toţi aceştia intră în
contact.
Brevetul de invenţie este un titlu de protecţie juridică a invenţiilor care conferă
titularului său un drept exclusiv de exploatare a invenţiei, drept care trebuie recunoscut şi
apărat de stat şi care presupune, pe de o parte, un monopol de exploatare a invenţiei iar, pe de
altă parte, un drept de a se interzice tuturor să folosească invenţia fără autorizaţia acestuia.
Scopul brevetului de invenţie este, încă de la prima sa apariţie, nu numai protecţia
juridică a dreptului inventatorului de exploatare exclusivă o perioadă limitată în timp, ci şi
posibilitatea punerii invenţiei la dispoziţia societăţii în condiţiile stabilite de lege.
Prin inovare se transformă cunoştinţele ştiinţifice în realităţi fizice. Inovarea oferă
noului produs o valoare adăugată intelectuală şi un avans tehnologic suficient pentru a asigura
şi succesul comercial. În acest concept, inovarea include orice acţiune care concură la creşterea
competitivităţii prin următoarele elemente:
 introducerea de noi produse, procese şi servicii în economie;
 implementarea invenţiilor şi ideilor noi;
 tehnici de marketing şi management;
 utilizarea unor surse alternative de finanţare;
 activităţi care includ difuzarea, propagarea și transferul de informaţii şi
rezultatele cercetării ştiinţifice şi tehnologice;
 o instruire antreprenorială.
Inovarea defineşte în acelaşi timp atât un proces, cât şi un rezultat al procesului (produs
al inovării).
Inovarea nu este o modă a zilei, ci o necesitate impusă agenţilor

economici de problemele economice, probleme care se referă la oameni, tehnologii,
management, strategii, politici, produse, servicii. Pentru ca inovarea să devină o realitate, ea
trebuie să parcurgă ca proces trei faze:
• tehnico-creativă (include cercetarea-dezvoltarea);
• industrială (asimilarea şi fabricaţia de noi produse, tehnologii, sisteme);
• comercială, de lansare cu succes pe piaţă a celor două faze anterioare.
Astfel, inovarea generează problematica cercetare-dezvoltare şi o orientează către
cerere de produs (piaţa), iar politica de inovare este parte integrantă a ansamblului politicilor
care contribuie la rezolvarea strategiilor de dezvoltare a firmelor.
Inovarea este o activitate complexă, diversificată, care implică mai multe
comportamente şi numeroase interacţiuni şi, care în funcţie de contextul utilizat poate avea
accepţiuni diferite. Inovarea include toate oportunităţile, măsurile ştiinţifice, tehnice,
comerciale şi financiare necesare pentru a asigura succesul realizării, dezvoltării şi
comercializării materialelor şi produselor noi sau îmbunătăţite, a procedeelor noi sau
perfecţionate, sau pentru introducerea sau aplicarea unui nou serviciu social.
Cu alte cuvinte, inovarea cupinde toate domeniile de activitate, inclusiv pe acelea care
definesc funcţiile întreprinderii. Altfel spus, inovarea cuprinde activităţi tehnice şi netehnice
Inovaţia ca produs al inovării reprezintă un instrument specific al antreprenorilor, mijlocul cu
care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.
Inovarea ca produs (produse noi sau vechi dar sensibil îmbunătăţite în vederea
comercializării) generează comercializarea unui produs schimbat din punct de vedere
tehnologic. Prin schimbare se înţeleg acele modificări ale caracteristicilor de bază ale
produsului, care îmbunătăţesc serviciile pe care produsul le oferă consumatorului
Inovația nu ar trebui să fie tehnică și nu ar trebui să fie neapărat un lucru. Puţine
inovaţii trebuie să concureze în termeni de impact ca inovația socială (ziarul, asigurarea).
Oriunde este introdusă, inovația schimbă economia de la o economie a ofertei la o economie a
cererii aproape indiferent de nivelul productiv al economiei.
Inovaţia socială este unul dintre conceptele care reţin atenţia specialiştilor din diverse
domenii, de mai bine de două decenii. Deşi referinţe privind inovaţia socială au fost identificate
şi în lucrări publicate la începutul secolului al XX-lea (sunt indicate cu deosebire cele ale
economistului Schumpeter), în literatura de specialitate J. B Taylor este considerat primul
cercetător care a utilizat conceptul de inovaţie socială, definindu-l ca „un nou mod de a face
lucrurile, cu scopul explicit de a răspunde unei nevoi sociale” (Castelnau, 2002).
Un proces de inovare poate avea succes numai dacă noile cunoştinţe sunt asimilate în
condiţiile concrete dintr-o companie dată, creând valoare prin unul din următoarele moduri:
• generarea de flexibilitate şi eficienţă profesională;
• atragerea de noi grupuri de clienţi sau intrarea pe o nouă piaţă extinsă;
• îmbunătăţirea modului de satisfacere a cerinţelor clienţilor;
• oferirea de noi produse sau noi servicii, generatoare de noi valori;
• redefinirea procesului de fabricaţie sau a modelului afacerii.
Inovația este în principal un termen social şi mai puţin unul tehnic. Cu ajutorul ei se pot
modifica structurile industriei şi ale pieţei. Inovaţia care are la bază cunoştinţe noi, are nevoie
de cea mai mare durată de pregătire. Exista o lungă perioadă de timp între apariţia noilor
cunoştinţe şi momentul aplicării lor în tehnologie. Până când noua tehnologie devine
produs/proces sau serviciu pe piaţă, trece o perioadă de timp destul de lungă. Această perioadă
necesară pentru aceste inovaţii nu se limitează numai la cunoştinţele ştiinţifice sau la
tehnologie; acesteia îi sunt necesare şi inovaţii bazate pe cunoştinţe neştiinţifice sau
netehnologice. Perioada de timp necesară unor cunoştinţe noi pentru a deveni tehnologice şi
pentru a fi acceptate pe piaţă este de 25-35 de ani. O serie de analize evidente sunt totuşi foarte
rar efectuate de inovatorul ştiinţific sau tehnic.
Oamenii de ştiinţă şi tehnologii sunt împotriva acestor analize pentru că ei consideră că
ştiu suficient. Aşa se explică de ce, în aşa de multe cazuri, inovaţiile sunt făcute de nespecialişti
şi nu de un om de ştiinţă sau tehnolog. Riscurile cele mai mari sunt la inovaţiile bazate pe
cunoştinţe ştiinţifice sau tehnologice. Ele sunt foarte mari, mai ales în inovaţii din domeniile de
vârf (ex.: calculatoare, biotehnologii, etc.). Riscurile sunt mai mici în cazul inovaţiilor sociale,
dar oricum riscurile sunt inerente şi acestui tip de inovaţii. Ceilalţi inovatori pot face avere, dar
inovatorul care se bazează pe cunoştinţe poate ajunge celebru.
Inovația tehnologică se referă la produsele și procedeele noi ca și la modificările
tehnologice importante ale produselor şi procedeelor. O inovaţie a fost realizată atunci când a
fost introdusă pe piaţă (inovaţia de produs) sau a fost utilizată într-un procedeu de producţie
(inovaţia de procedeu). Inovaţiile trebuie deci să intervină în toate activităţile ştiinţifice,
tehnologice, organizaţionale, financiare şi comerciale.
Orice strategie trebuie să aibă obligatoriu printre elementele sale fundamentale inovarea
ştiinţifică şi tehnologică pentru fabricarea unor produse cunoscute sau noi. Procesul de inovare
ştiinţifică şi tehnologică are o structură specifică în funcţie de mai mulţi parametri interni sau
externi: situaţia vânzărilor, nivelul profilului realizat în raport cu cel scontat, lărgirea sau
diminuarea ariei pieţelor de desfacere, situaţia nivelului tehnologic, regional sau mondial,
posibilităţile financiare de dezvoltare, sistemul concurenţial în domeniu, comerţul mondial sau
local, etc..
Cu alte cuvinte, inovarea ca proces scoate în evidenţă activitatea care include
cercetarea, proiectarea, producerea şi distribuţia, ca etape care conduc la inovație ca rezultat al
procesului de inovare. Principala sursă de inovare o constituie ştiinţa, respectiv cercetarea
ştiinţifică fundamentală şi aplicativă, ale cărei rezultate se transferă în producţia de bunuri
materiale şi servicii prin dezvoltare tehnologică, inginerie tehnologică şi introducerea
progresului tehnic. Cei care lucrează în domeniul ştiinţei şi al cercetării, reprezintă 90% din
totalul cercetătorilor şi oamenilor de ştiinţă care au activat în domeniul menţionat, de la
începutul omenirii până în prezent. Aplicarea unei strategii de implementare, prin utilizarea
mecanismelor pieţii, a celor mai recente rezultate ale inovării din diferite domenii în sistemele
tehnologice preexistente, determină în general difuzia care corespunde cu valorificarea
rezultatelor cercetării fundamentale în mai multe domenii ale cercetării şi ingineriei tehnologice.
Difuzia inovării generează rezultate de 10-20 de ori mai eficiente decât prima aplicare a
inovării; inovarea care apare într-o zi în Occident, necesită ani pentru asimilarea ei în România.
Diseminarea inovării are ca scop răspândirea obiectului inovării şi nu includerea efectelor ei
(produs, procedeu, sistem, tehnologie) în economie.
Procesul de inovare este cumulativ şi ireversibil, cu reguli proprii, simple şi flexibile la
schimbări în condiţiile de piaţă. Acesta impune un sistem instituţional şi cadrul legislativ
adecvat, mecanisme de finanţare noi, capabile să sprijine introducerea în economie a
rezultatelor cercetării-dezvoltării.
Prin urmare, se remarcă complexitatea procesului de inovare şi caracterul său sistemic,
tocmai datorită legăturilor de intercondiţionare şi intercorelare între cercetarea ştiinţifică
fundamentală, cercetarea ştiinţifică aplicativă, dezvoltarea şi proiectarea tehnologică. În felul
acesta se poate defini cu mai multă precizie rolul fiecărui segment al procesului de inovare şi se
poate ajunge la creşterea competitivităţii produselor, la crearea de locuri de muncă şi la
creşterea productivităţii.
În cadrul inovaţiei tehnologice se disting două tipuri: de ameliorare şi de ruptură.
Inovaţia de amelioare este aceea care are ca scop să asigure o permanentă evoluţie
progresivă de-a lungul curbei sale de evoluţie.
Inovaţia de ruptură urmăreşte să creeze o nouă tehnologie şi este

generatoare de schimbare şi de avantaje concurenţiale într-o măsură mai mare decât inovaţia de
ameliorare, care se situează pe o poziţie inferioară.
O mare parte din marile firme de astăzi s-au dezvoltat cu ajutorul tehnologiilor pe care
au fost capabile să le genereze şi să le exploateze. Aceasta se numără printre primele elemente
care pot conduce la schimbarea regulilor jocului stabilite de concurenţă.
Tehnologia disruptivă sau inovarea disruptivă în opinia lui Philip Kotler şi John
Caslione desemnează o inovaţie tehnologică, un produs sau un serviciu care foloseşte o
strategie “disruptivă” mai degrabă decât o strategie “de evoluţie” sau “de susţinere”, pentru a
detrona tehnologiile dominante existente sau produsele care întreţin menţinerea poziţiei pe o
piaţă. La baza inovării disruptive stă însuşi faptul că produce o schimbare spectaculoasă pe
piaţă, făcând ca tehnologia stării de fapt actuale să devină rapid depăşită. Un asemenea
eveniment provoacă turbulenţe semnificative pentru toţi participanţii la introducerea şi
exploatarea tehnologiilor, atât a celor preexistente, cât şi a celor modificate.
Câteva tehnologii disruptive care se prefigurează la orizontul următorilor cinci ani ar fi
sistemul serviciilor informatice oferite din norul internet (cloud computing) şi cel al
interacţiunii omniprezente utilizator uman – inteligenţă artificială, sistemele de calcul
contextual, virtualizarea şi unificarea reţelelor de resurse informatice, realitatea augmentativă,
reţelele de socializare şi software-ul de socializare.
Tehnologia disruptivă poate să devină factorul suprem de schimbare a regulilor jocului,
apt să nască haos într-o industrie întreagă, mai ales pentru jucătorii deja existenţi înăuntru care
nu au dat atenţie micilor vârtejuri tăcute din jurul lor, decât atunci când era deja prea târziu.
Exemple de tehnologii/inovaţii disruptive sunt prezentate în tabelul următor:
TEHNOLOGIA / INOVAŢIA TEHNOLOGIA DISLOCATĂ

DISRUPTIVĂ / MARGINALIZATĂ
Tehnoredactarea computerizată Tehnoredactarea clasică
Fotografia pe film cu
Fotografia digitală
developare
Semiconductori Tranzistori
Calculatoare mainframe şi mini-
Calculatoare personale
calculatoare
Descărcarea înregistrărilor
Compact-discuri
muzicale; partajarea fişierelor digitale
Cărţi electronice Cărţi pe supor de hârtie
În luptele din piaţă, tehnologiile disruptive ies de obicei victorioase în faţa tehnologiilor
mai vechi, care ocupă poziţiile existente din industria respectivă. Una din raţiuni ar fi asimetria
în materie de stimulente financiare. O firmă disruptivă poate vedea o oportunitate uriaşă, pe
când firma ocupantă a pieţei nu vede decât una mult mai mică.
Un alt motiv pentru care dislocatorii câştigă de obicei în faţa ocupanţilor tradiţionali
este acela că firmele mari şi prospere deja existente pe o piaţă sunt organizate pe divizii de
produs, ai căror manageri stau permanent cu ochii pe ofertele rivalilor deja cunoscuţi, pentru a
se asigura că produsele proprii îşi păstrează poziţia avantajoasă.
Problema este comportamentul izolaţionist în relaţiile dintre diviziile de produs şi chiar
în interiorul diviziilor. Compartimentele de specialitate nu comunică între ele: cercetarea-
dezvoltarea nu comunică suficient cu proiectarea şi dezvoltarea, producţia, marketingul şi
vânzările, şi dezvoltarea afacerilor, făcând compania să se mişte foarte greu. Preocuparea
firmelor dislocatoare, pe de altă parte, nu se axează pe produse, cât pe clienţii care nu
utilizează produsele firmei consacrate. Dislocatoarele caută acele trebuinţe ale acestor
potenţiali clienţi care nu sunt adecvat satisfăcute.
De exemplu, un dislocator potenţial pentru Microsoft Excel ar putea fi Google Docs
(care conţine inclusiv un program gratuit de calcul tabelar).
Hiperconcurenţa apare atunci când tehnologiile sau ofertele de pe piaţă sunt atât de noi,
încât standardele şi regulile se modifică fără încetare, rezultatul fiind avantaje competitive care
nu se pot susţine în timp. Ea se caracterizează prin mişcări competitive intense şi rapide, în
cadrul cărora competitorii trebuie să acţioneze cu cea mai mare viteză pentru a-şi edifica noi
avantaje şi a le submina pe cele ale rivalilor.
În era turbulenţelor, mediul competitiv îşi schimbă spectaculos echilibrul de forţe, de la
ocupanţii greoi, care încearcă să-şi protejeze poziţiile, la atacatorii rapizi, ale căror strategii
sunt precis dirijate spre dislocarea avantajului competitiv al liderilor de piaţă. Aceşti lideri sunt
adeseori firme mari şi inflexibile, care deţin avantaje competitive mai tradiţionale (şi din ce în ce
mai depăşite). Avantajul competitiv capătă un caracter mai tranzitoriu, iar firmele cele mai
profitabile sunt cele care migrează dintr-o poziţie competitivă în alta, prin turbulenţă şi haos.
Rolul ştiinţei în asigurarea creşterii economice susţinute, ca şi în viaţa socială în
ansamblul său, de altfel, este unul de prim ordin, unanim acceptat şi recunoscut. Încă din
renaştere, savanţii, au acceptat confuntarea teoriei cu practica, fiind convinşi că aceasta din
urmă are nevoie de soluţii eficiente, iar practicile recunosc utilitatea şi superioritatea metodelor
ştiinţifice.
Ca urmare începând cu mijlocul secolului al XIX-lea s-a accentuat îmbinarea celor două
laturi ale activităţii – ştiinţa şi practica, astfel că savantul a devenit şi experimentator. Încercând
să-şi verifice teoriile, practicianul a devenit şi om de ştiinţă, dorind să înţeleagă fenomenele,
pentru a le controla, conduce şi stăpâni. Interesul crescând pentru dezvoltarea ştiinţei a făcut
ca în ultimile decenii să asistăm la diversificarea activităţilor de cercetare, conturându-se trei
tipuri ale demersului în domeniu: cercetarea fundamentală, cercetarea aplicativă şi
dezvoltarea experimentală.
Cercetarea fundamentală este orientată către activităţile teoretice, vizând explicarea
fenomenelor, descoperirea de legi, regândirea teoriilor şi principiilor anterioare pe baza noilor
descoperiri şi evoluţii. Deşi rezultatele cercetării fundamentale nu au întotdeauna aplicabilitate
practică imediată, ele răspund, totuşi, unor nevoi viitoare ale activităţii umane, având darul de a
prevede o serie de deschideri ulterioare.
Cercetarea aplicativă urmăreşte cunoşterea unui fenomen, a condiţiilor şi cauzelor care
generează un eşec sau un succes, conceperea de noi soluţii sau perfecţionarea celor existente.
Acest tip de cercetare vizează un domeniu concret şi rezultatele se materializează în tehnici şi
tehnologii, în maşini şi echipamente, în noi produse, precum şi în măsuri şi principii mai
performante de organizare şi conducere ale producţiei, ale vieţii sociale în ansamblu.
Dezvoltarea experimentală urmăreşte mai degrabă crearea de noi bunuri, decât
cunoaşterea şi înţelegerea mecanismelor care le guvernează. În acest caz, se utilizează
rezultatele cercetării aplicative, verificându-se atingerea obiectivului propus, soluţiile adoptate,
riscurile care apar, şi, nu în ultimul rând, limitele de aplicabilitate în producţie.
Maximizarea utilităţii practice a descoperirilor ştiinţifice nu se poate realiza decât
printr-o împletire armonioasă a rezultatelor celor trei tipuri de activităţi, printr-un permanent
schimb de informaţii şi o continuă adaptare la nevoile şi trebuinţele omului.
Tehnologia reprezintă una dintre principalele forţe motrice ale societăţii moderne,
atât ca efect cât şi în calitate de cauză, pentru producerea de bunuri şi cunoştinţe, în
schimbarea modalităţilor de realizare a activităţilor, în structurarea ramurilor, în crearea de
noi ramuri.
Tehnologia pentru firmă reprezintă un abonament de călătorie pentru ruta de

profitabilitate, un extraordinar factor de egalizare a poziţiei concurenţiale, capabilă să erodeze
chiar şi avantajul competitiv al firmelor bine fortificate, şi implicit, să schimbe ierarhiile deja
stabilite.
O mare parte din marile firme de astăzi s-au dezvoltat cu ajutorul tehnologiilor pe care
au fost capabile să le genereze şi să le exploateze. Aceasta se numără printre primele elemente
care pot conduce la schimbarea regulilor jocului stabilite de concurenţă.
O. Jaba defineşte tehnologia ca o aplicaţie concretă a cunoştinţelor ştiinţifice sau
tehnice folosite la concepţia, dezvoltarea şi fabricarea unui produs. Ion Crişan defineşte
tehnologia ca fiind “ansamblul structurat de procedee, echipamente de lucru şi mijloace de
conducere necesare desfăşurării unui anumit proces de muncă“.
B. Băcanu - tehnologia reprezintă un set de procese prin care o combinaţie de
resurse de intrare sunt transformate în produse.
Rapiditatea schimbărilor tehnologice este determinată de evoluţia mediului, fiind
condiţionată de o serie de factori cum sunt:
- amploarea cercetărilor ştiinţifice, respectiv nivelul, structura şi calitatea resurselor
alocate pentru cercetarea tehnico-ştiinţifică;
- ritmul progresului tehnic, respectiv gradul de asimilare în producţie a cunoştinţelor
obţinute prin cercetare, de acest ritm depinde productivitatea, evoluţia costurilor, gradul de
înnoire şi de diversificare a producţiei, calitatea bunurilor şi serviciilor, gradul de
valorificare a resurselor.
Erich Jantsch defineşte cercetarea fundamentală ca fiind exploatarea principiilor de bază
ale ştiinţei şi tehnologiei și priveşte nivelul resurselor ştiinţifice şi cercetarea tehnologică
fundamentală ca activitate ce priveşte nivelul resurselor tehnologice, considerând că prognoza
tehnologică este evaluarea probabilistică, cu un grad relativ ridicat de certitudine, a unui viitor
transfer de tehnologie.
Schimbarea tehnologiei nu este importantă în sine; ea este importantă prin crearea de
avantaje competitive care determină schimbări în structura ramurii, generând perturbări asupra
factorilor cheie de succes şi determinând pe această cale schimbarea regulilor jocului concurenţial,
înrăutăţirea poziţiei concurenţiale a firmelor care nu adoptă sau nu pot face faţă schimbărilor
tehnologice. Este, de asemenea, cunoscut paradoxul că tehnologia înaltă nu garantează
profitabilitatea; multe ramuri de înaltă tehnologie sunt mai puţin profitabile decât unele ramuri cu
tehnologii inferioare, în principal din cauza structurii lor nefavorabile.
Cabinetul A. D. Little propune o grupare a tehnologiilor care reflectă mai puţin
caracteristicile proprii decât impactul lor concurenţial, după cum urmează:
- tehnologii de bază, larg răspândite în domeniile de activitate şi care nu pot constitui,
în fapt, o sursă a avantajului concurenţial; este vorba în general despre tehnologii a căror
stăpânire a fost una din raţiunile de a exista ale firmei în domeniu;
- tehnologii cheie, al căror efect concurenţial este mai puternic şi plecând de la care se
determină lupta şi poziţiile concurenţiale;
- tehnologii emergente, în curs de dezvoltare, care nu sunt decât în stadiul primelor
aplicaţii, dar care ar putea să devină tehnologii cheie;
- tehnologii embrionare, aflate în faza de cercetare şi stăpânite de un număr foarte mic
de firme. Ele oferă o poziţie concurenţială potenţială foarte puternică, dar au o poziţie extrem
de aleatoare datorită riscului major pe care îl implică valorificarea unei tehnologii abia ieşite din
laborator.
Tehnologia este un factor luat mai puţin în considerare de principalele modele de
analiză strategică, plecându-se de la considerentul că evoluţia tehnologică este în general
percepută ca un fenomen extern ce se impune firmei, ca un dat al mediului său concurenţial, şi

pe care îl poate controla.
Impactul tehnologic asupra situaţiei concurenţiale a firmei poate fi analizat prin prisma
efectelor şi modificărilor produse (sistematizate în tabelul următor) pe următoarele trei nivele:
1. cel al activităţii în ansamblul său;
2. cel al poziţiei concurenţiale a firmei sau sectorului;
3. cel al structurii concurenţei.
Impactul strategic al tehnologiei

Asupra poziţiilor Asupra
Influenţe Asupra activităţii
concurenţiale structurii concurenţei
Creştere, Structura Dispariţia
Efecte produse
maturitate, valoare costurilor concurenţilor existenţi
Determină Limite, Diferenţiere Emergenţa
modificări frontiere, segmente a produselor noilor concurenţi
Evoluţia tehnologică poate afecta mult dezvoltarea unui sector de activitate prin efectul
pe care îl induce asupra creşterii şi maturităţii sectorului. De asemenea, poate modifica
frontierele dintre segmentele strategice, provocând astfel repoziţionarea firmelor în universul
lor concurenţial.
Evoluţia tehnologică afectează segmentarea strategică, adică decupajul activităţilor
globale a firmei în segmente omogene şi definirea sistemelor sau a câmpurilor concurenţiale pe
care se află în competiţii. Progresiv, schimbările tehnologice pot atenua frontierele dintre
industrii până la a le desfiinţa, pentru ca în cele din urmă, să formeze un nou segment, cum ar fi
spre exemplu: domeniul informaticii, telecomunicaţiilor sau birotica.
Evoluia tehnologică poate conduce la resegmentarea activităţilor în domenii mai
limitate, net distincte. Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite firmei să-şi
amelioreze poziţia pentru anumite elemente ale costului produsului. Inovaţia tehnologică este
una din cauzele esenţiale ale efectului experienţei şi, prin urmare, unul dintre motoarele
reducerii costurilor, care poate ocoli efectul experienţei şi obstacolul taliei, avantajând
concurenţii mai mici şi mai inventivi în raport cu cei mari.
Tehnologia se constituie în una din principalele surse de diferenţiere, antrenând
modificarea factorilor cheie de succes pentru o activitate. Aceştia la rândul lor pot altera
barierele propriei mobilităţi a activităţii în cauză, pot provoca dispariţia unor concurenţi sau
pot facilita posibilităţile de intrare într-un sector pentru noi concurenţi. Înţelegerea şi
recunoaşterea limitelor, a punctelor slabe ale tehnologiei deţinute, cunoaşterea tehnologiilor
noi/în curs de afirmare şi alegerea momentului în care acestea din urmă trebuie încorporate în
sistemul de operaţiuni, constituie elementele definitorii ale strategiei de afaceri pentru o firmă
de succes.
Capacitatea de a prevedea sau controla viitorul constituie o provocare formidabilă,
îndrăzneaţă în cel mai bun caz, imposibilă în multe circumstanţe. Dacă nu este plauzibil ca
întreprinderea să prevadă sau să controleze evoluţia pieţelor sau a nevoilor cumpărătorilor,
poate că ea ar trebui mai degrabă să se întrebe care sunt tehnologiile, aptitudinile şi
competenţele necesare pentru a supravieţui şi a reuşi în cursul anilor următori, aşa cum este
exemplul firmei Canon. Confruntată cu incertitudinea pieţelor sale viitoare, compania Canon îşi
dezvoltă competenţe în tehnologii hibride şi generice pe care le-a selecţionat şi care, crede ea,
pot fi combinate în diverse moduri pentru a crea noi produse, noi pieţe şi pentru a reacţiona la
noile ocazii. Dezvoltarea şi acumularea resurselor asimilate tehnologiilor în cazul companiei
Canon vizează:
1. resursele umane – ingineri în cercetare şi dezvoltare;

2. investiţii în cercetare-dezvoltare;
3. laboratoare şi echipamente tehnice;
4. rezervorul de know-how tehnologic
5. factorul timp;
6. flexibilitatea (cultura organizaţională).
Portofoliul de tehnologii asociat exemplului Canon este format din: tehnologia de
reproducere şi tipărire, tehnologia memoriilor informatice, tehnologia de afişaj numeric,
tehnologii optice convenţionale, tehnologii opto-electronice, tehnologia laserului, tehnologia
semiconductorilor, tehnologia materialelor, tehnologia componentelor mecatronice, tehnologia
contoarelor de precizie, tehnologia prelucrării imaginilor, inteligenţă artificială, tehnologia
sistemelor de comunicaţii, tehnologia software.
Peter Drucker a evidenţiat că pentru a iniţia, a organiza şi a desfăşura un proces de
inovare este necesar să se supravegheze continuu două categorii de surse de oportunităţi de
inovare şi anume:
A. Surse din interiorul întreprinderii:
 nepotrivirea dintre realitatea de fapt a mediului de afaceri în care se acţionează şi
imaginea existentă în companie asupra acestei realităţi;
 necesitatea unui nou produs, unui nou proces sau unui nou serviciu;
 schimbări neaşteptate în structura pieţei sau a domeniului industrial;
 neprevăzutul – succesul sau eşecul potenţial, impactul asupra propriei afaceri al
unui eveniment exterior;
B. Surse din afara întreprinderii:
 modificări în zona de acţiune a unor grupe de populaţie sau schimbări demografice;
 schimbări în receptivitate, dispoziţie sau înţelegere;
 noi cunoştinţe ştiinţifice sau noi relaţii legitime”.
Cele şapte surse de oportunităţi de inovare menţionate sunt imprevizibile, fiecare
prezintă caracteristici distincte şi nu apar declarativ, aceste surse sunt estompate şi trebuie
analizate intercorelat ca părţi al aceluiaşi sistem al oportunităţilor de inovare.
Inovarea determină bulversarea vechilor frontiere ale realităţii şi este totodată
profitabilă pentru iniţiatorul ei. Aceasta obligă celelalte entităţi să diagnosticheze situaţia, în
unele cazuri chiar să redefinească viitorul dorit, cel formulat anterior devenind unul depăşit.
Entitatea care a propus inovarea are avantajul de a identifica sau de a impune noua combinaţie
de câştigător.
În aceste condiţii, concurentul trebuie să întreprindă acţiuni care să-i permită să
redefinească frontierele şi astfel să conducă la ajustările cele mai favorabile pentru el. Lipsa
inovaţiei permite menţinerea aceloraşi factori cheie de succes şi de risc fără modificarea
vechilor frontiere.
Bibliografie:
Bennis W, Burt Nanns, Dinger, les secrets des meilleurs leaders, InterEdition, 1985, p. 41 -62,
Betz, F., Managing Technological Innovation, John Wiley, London, 1988,
Brigitte Bouillerce, Emmanuel Carré – Cum să ne dezvoltăm creativitatea, Ed. Polirom, Iaşi, 2002, p. 13 – 135,
Burduş Eugen - Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p .201 – 315,
Burduş E., Cochină I, Crăciun L., Istoceanu A. - Întreprinzătorul, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2010,
Băloiu, L.M., Tehnologie şi inovare, Bucureşti, Editura ASE, 1997, p. 27 – 89,
Băloiu, L.M., CĂLIN, G.C., Tehnologie şi inovare, Bucureşti, Editura ASE, 1999,
Castelnau Jacques, Daniel Loïc, Mettling Bruno- Le pilotage stratégique, Ed. d’Organisation, Paris, 2002.
Chandler Steve, “100 cǎi cǎtre automotivare”, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007,
David Strokes, Small Business Management – An Active Learning Approach, 2000,
Daniela Tatiana Corodeanu, Management - comportamentul şi performanţa întrerpinzătorului român, Ed.
Tehnopress, Iaşi, 2006, p. 31-57,
Dodgson, M., The Management of Technological Innovation, Oxford University Press, 2000,
Douglas Miller – Cum să ai idei strălucite, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 2010, p. 115 – 190,
Drucker, P., Management, Task, Responsabilities, Practices, 1974, p 82 – 175,
Emil Maxim, Toader Gherasim – Marketing, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2002,
Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1996,
Jaba Octavian - Analiza strategică a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1999, p 25-175,
Jaba Octavian, Niţă Valentin – Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Univ. Al. I. Cuza, Iaşi, 2003, p 24 – 115,
Jassawalla, A.R. & Sashittal. H.C. Cultures that support product innovation processes, Academy of
Management Executive, 2002,
Jay Conrad Levinson – Guerrilla creativity, Ed. Business Tech Interanational Press, Bucureşti, 2002, p. 12 - 38,
Jay Conrad Levinson – Guerrilla marketing, Ed. Loreley Press, Bucureşti, 1998, p. 10 -25,
Jelinek, M. & Schoonhaven, C. The innovation marathon: Lessons from high technology firms. London:
Blackwell, 1990,
Ken Langdon – Cele mai reuşite idei de afaceri din toate timpurile, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2003,
Michael Gerber, Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003,
Michael Michalko – Secretele creativităţii. Fi genial, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2008, p. 10 -165,
Michael Michalko – Jocurile minţii. Manualul creativităţii în afaceri, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2008, p. 9 -215,
Mihaela Roco – Creativitate şi inteligenţă emotională, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 11- 115,
Peter Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, p.175 -240,
Philip Kotler - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 275 -320,
Popescu, M., Managementul inovării, Brașov, Editura Universității Transilvania, 2016, p. 11 - 53,
Sasu Constantin – Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Ed. Polirom, Iaşi, 2003, p. 10 – 62,
Sasu Constantin, Bernier Robert – Enciclopedia întreprinzătorului, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 6. Învățarea despre organizație 65

ÎNVĂȚAREA DESPRE ORGANIZAȚIE
înţelege noțiunile teoretice privind organizația, modul de dezvoltare și modele de gestionare a creșterii unei
firme după înființare. După parcurgerea textului acestei unităţi de învăţare și a bibliografiei veţi fi capabili
să:
- înțelegeți diferite modalități și concepte de abordare a unei organizații;
- operaționalizați criteriile de alegerea a formei juridice la inițierea unei afaceri în acord cu
clasificarea organizațiilor la nivelul UE;
- anticipați, analizați și să rezolvați creativ principalele probleme care apar în dezvoltarea unei
organizații.
6.1. NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND ORGANIZAȚIA
În sens larg se poate spune că întreprinderea a existat din cele mai vechi timpuri.
Triburile preistorice organizate reprezentau o formă incipientă de întreprindere, a cărei
finalitate era supravieţuirea într-un mediu eminamente ostil şi concurenţial. Întreprinderea
devine mai târziu instrument, apoi obiect de studiu, pentru numeroase discipline economice,
sociologice, psihologice, de drept şi de gestiune.
Întreprinderile performante, au înţeles deja importanţa rolului jucat de cultura acestora
în coordonarea deciziilor interne de organizare şi în motivarea personalului. Cultura
întreprinderii a suportat o întoarcere istorică pentru a deveni explicită şi posibilă de condus.
Studierea istoriei unei întreprinderi permite explicarea evoluţiei culturii sale actuale şi a
indentităţii sale, a factorilor organizaţionali de integrare şi a dinamicii economice, dând
posibilitatea reunirii în acelaşi timp a istoricilor şi conducătorilor pentru a studia aceeaşi
problematică (Mathe, 1997).
Întreprinderea este asemenea unui univers, un sistem foarte complex, indiferent de
dimensiunile pe care le atinge. Totuşi, dinamica cifrei de afaceri, a profitului sau a volumului
activelor fixe sunt câteva dintre reperele cantitative care ne permit să “navigăm“ prin acest
univers, oferindu-ne posibilitatea să definim conceptual dezvoltarea calitativă a firmei,
dezvoltare care nu înseamnă doar creşterea vânzărilor şi a profitului. Întreprinderea este o
realitate în mişcare care sfidează tentativele de clasificare şi integrare într-un context ce, el
însuşi, se caracterizează prin incertitudine şi instabilitate.
Procesul de dezvoltare a întreprinderii ca finalitate presupune, pe de o parte, utilizarea
într-o manieră coerentă, eficientă şi eficace a resurselor de care dispune, iar pe de altă parte,
asigurarea schimbării şi transformării structurilor sale interne, a modalităţilor de gestiune
necesare pentru a face faţă acestor mutaţii determinate de factori interni şi/sau externi.
Evoluţia, concepţia şi percepţia asupra întreprinderii a diferit foarte mult de la o
perioadă la alta. În acest sens, enumerăm doar câteva din percepţiile diferite sub care a fost
văzută întreprinderea şi la care a fost provocată să răspundă: unii o văd ca fiind locul de
creare a bogăţiei, în timp ce alţii o stigmatizează ca loc de exploatare; în zilele noastre,
diferenţele de apreciere se bazează pe opoziţii ideologice foarte atenuate. Provocările la care
specialiştii trebuie să caute un răspuns se referă la faptul că unii dintre actorii cu putere
(influenţă) îi doresc restrângerea autonomiei, alţii urmăresc centralizare şi control pentru a fi
mai uşor de gestionat, iar alţii o doresc cu un rol de reglare social mai mare. Unii îi doresc
evoluţia într-o economie de piaţă, cu protecţionism şi intervenţii reduse din partea
autorităţilor, în timp ce alţii o văd ca motor de dezvoltare al societăţii, etc (Charpentier,
2002).
În optica economică - finalitatea unei întreprinderi reprezintă raţiunea existenţei sale,

acel(e) mobil(uri) pentru care ea trăieşte. O altă definiţie ne arată că finalitatea unei
organizaţii reprezintă sistemul de valori pe care ea însăşi şi le fixează (Jaba, 1999).
Într-o accepţiune mai largă, finalitatea întreprinderii este reprezentată de crearea de
bogăţie, în armonie cu dorinţele sale şi cele ale societăţii în care îşi desfăşoară activitatea.
Indiferent de viziunile avute în vedere, finalităţile fundamentale ale întreprinderii vizează,
în esenţă, orientarea activităţii înspre următoarele obiective fundamentale (Jaba, 2005):
 profitul (P);
 securitatea şi supravieţuirea (S);
 dezvoltarea şi creşterea (D);
 responsabilităţile sociale (RS).
Finalităţile întreprinderii depind foarte mult de viziunea managerilor şi de sistemul de
valori acceptat sau format de către aceştia. Ca urmare, ordinea acestor variabile diferă la nivel
de firmă, fiind influenţate de contextele şi presiunea mediului în care îşi desfăşoară
activitatea, diferind clar de la o întreprindere la alta, chiar şi atunci cînd activează în acelaşi
sector de activitate (Jaba, 1999):
Profitul – reprezintă scopul fundamental al întreprinderii într-o economie de piaţă,
fiind considerat nu doar o necesitate, ci un imperativ, astfel că, în consonanţă cu viziunea
teoriei clasice, ea va căuta în mod natural (obiectiv) să-l maximizeze şi să minimizeze
costurile.
Securitatea sau supravieţuirea întreprinderii nu poate fi realizată fără obţinerea
profitului. Această stare de lucruri determină din punct de vedere biologic cooperarea şi/sau
lupta pentru a-şi păstra dimensiunile obţinute, pentru a le extinde sau pentru supravieţuire.
Supravieţuirea într-un mediu puternic concurenţial – caracteristică a mediului actual al
firmelor - este obiectivul de bază care asigură perenitatea, dorindu-se stabilitatea şi securitatea
profitului, pentru a se evita situaţiile nedorite - falimentul.
Dezvoltarea şi creşterea întreprinderii se poate realiza la nivel orizontal şi/sau
vertical, prin conceperea de produse noi, modernizarea şi dezvoltarea celor existente,
inventarea şi aplicarea de noi procedee şi aplicaţii necesare pentru obţinerea lor. Conceperea
şi dezvoltarea de noi produse sau aplicaţii tehnologice poate afecta inclusiv alte industrii, prin
schimbarea regulilor jocului concurenţial, situaţie în care se pune în pericol securitatea şi
supravieţuirea respectivelor firme.
Responsabilităţile sociale reflectă atitudinea firmei faţă de salariaţi, dimensiunea şi
siguranţa veniturilor realizate de aceştia, ameliorarea condiţiilor de muncă, posibilităţile de
dezvoltare şi stabilitatea profesiilor, acordarea de facilităţi colectivităţilor locale sau zonale
unde firma îşi desfăşoară activitatea etc. Ele reprezintă doar câteva din multitudinea
responsabilităţilor ce revin de drept unei întreprinderi, conducând la un adevărat proces de
simbioză între întreprindere şi factorul uman, cu care îşi realizează obiectivele stabilite.
Responsabilităţile faţă de mediul înconjurător sunt o condiţie din ce în ce mai solicată
întreprinderii de către organismele de presiune şi constau în atitudinea şi grija manifestată faţă
de mediul înconjurător, pentru anumite fenomene mai puţin dorite generate de activitatea
economică cum ar fi: poluarea, dezastrele naturale.
Din aceste considerente, este dificil de construit o reprezentare a definiţiei universal
valabilă a întreprinderii şi care să fie în acelaşi timp globală şi admisă de toţi participanţii; ca
atare, vom rămâne la ideea că întreprinderea este un univers viu, o realitate cu faţete multiple,
de care nu ne putem apropia decât apelând la numeroase ştiinţe şi discipline, obţinând diferite
imagini ale acesteia.
În sensul cel mai general, întreprinderea (firma) este o formă de organizare
autonomă, dispunând de resurse materiale, umane şi financiare pe care le combină pe baza
unor criterii de optim în scopul producerii de bunuri şi/sau servicii destinate a fi

vândute pe piaţă pentru a obţine un profit (Jaba, 1999).
Întreprinderea – în sens strict economic – este o îmbinare de resurse, tehnologii şi
capitaluri necesare producerii şi punerii în vânzare a produselor sau serviciilor pentru care
cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preţ suficient, care să asigure remunerarea corectă a
tuturor factorilor care contribuie la funcţionarea sa (Allaire şi Fîrşirotu, 2003).
Din perspectivă juridică, întreprinderea se defineşte ca fiind “orice formă de
organizare a unei activităţi economice şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi
fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi
comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în
mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare“
(Legea nr. 346/2004 privind stimularea înființării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi
mijlocii, publicat în Monitorul Oficial al României nr. 681/29 iulie 2004).
Întreprinderile mici si mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care
îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:
a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în
lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform
ultimei situaţii financiare aprobate.
În funcție de relaţia lor cu alte întreprinderi, raportată la capitalul sau la drepturile de
vot deţinute ori la dreptul de a exercita o influenţă dominantă, pot exista 3 tipuri de
întreprinderi:
a) întreprinderi autonome;
b) întreprinderi partenere;
c) întreprinderi legate.
Comisia Europeană a introdus noi definiţii pentru microîntreprinderi, întreprinderile

mici şi mijlocii (IMM-uri) din Uniunea Europeană, începând de la 1 ianuarie 2005, care
constituie şi criterii de eligibilitate în schemele de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii
la nivel naţional şi în programele Uniunii Europene.
Tabel nr. 1. Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii în Uniunea Europeană
Categoria de
Număr de angajaţi Cifra de afaceri (și/sau) Bilanţ
întreprindere
Micro < 10 ≤ 2 milioane Euro ≤ 2 milioane Euro
Mică < 50 ≤ 10 milioane ≤ 10 milioane Euro

Mijlocie < 250 ≤ 50 de milioane ≤ 43 de milioane Euro
România a preluat aceste criterii de clasificare ale Uniunii Europene prin Ordonanţa
privind modificarea şi completarea Legii 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, respectând Recomandarea nr. 2003/361/CE a
Uniunii Europene. Prin urmare, aceste criterii din ordonanţă sunt redate în tabelul de mai jos.
Tabel nr. .2. Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii în România

Categoria de Număr de Cifra de afaceri
(sau) Active totale
întreprindere salariaţi anuală netă
până la 2 milioane până la 2 milioane
Micro până la 9
Euro Euro
până la 10 până la 10 milioane
Mică 10-49
milioane Euro Euro
50- ≤până la 50 de ≤ 43 de milioane
Mijlocie
249 milioane Euro Euro
De asemenea, tot prin ordonanţă se prevede că o întreprindere nu poate fi considerată

IMM dacă cel puţin 25% din capitalul social ori drepturile de vot ale acesteia sunt controlate,
direct sau indirect, în comun ori cu titlu individual, de către una sau mai multe organisme sau
colectivităţi publice (excepţie fac următorii investitorii autonomi: universită’i sau centre de
cercetare fără scop lucrativ, investitiori instituţionali, inclusiv fonduri de dezvoltare regională,
autorităţi publice locale cu bugete mai mici de 85 milioane Euro şi mai puţin de 340.000
locuitori, societăţi publice de investiţii, societăţi cu capital de risc, persoane fizice sau grupuri
de persoane fizice cu activitate frecventă de investiţii în capital de risc - business angels, care
investesc fonduri proprii în societăţi necotate la bursă, cu condiţia ca investiţia totală a
acestora la aceeaşi întreprindere să nu depăşească echivalentul în lei a 1.250.000 Euro).
Plafonul cifrei de afaceri poate fi modificat, în funcţie de evoluţia indicatorilor
macroeconomici, prin hotărâre a guvernului. Legea nr. 346/2004 ierarhizează întreprinderile
pe clase de mărime în:
 microîntreprinderi - au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă
sau deţin active totale de până la 2 milioane euro, echivalent în lei;
 întreprinderi mici - au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală
netă sau deţin active totale de până la 10 milioane euro, echivalent în lei;
 întreprinderi mijlocii - au între 50 şi 249 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri
anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care
nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro;
 întreprinderi mari - între 250 şi 999 salariaţi;
 întreprinderi foarte mari - peste 1000 de salariaţi.
Deoarece un antreprenor sau manager, ori un grup de acţionari particulari sau publici,
trebuie să-şi asume riscuri importante şi fără nici un fel de asigurări legate de funcţionarea şi
dezvoltarea ulterioară a întreprinderii, aceştia au dreptul la profitul rămas după remunerarea la
valoarea de piaţă sau contractuală a tuturor furnizorilor de servicii, inclusiv a organismelor
fiscale.
Întreprinderea constituie un sistem organizat de către un centru de decizie care dispune
de o anumită autonomie, în care cu ajutorul mijloacelor fizice şi a resurselor umane, se produc
bunuri, se elaborează lucrări sau se prestează servicii destinate vânzării (Burduş, 2005).
Întreprinderea poate fi studiată din mai multe unghiuri de vedere, distingându-se în
acest sens concepţiile materialiste, personaliste şi sistemice.
Concepţia materialistă presupune că întreprinderea este considerată un ansamblu de
bunuri destinate producţiei (punctul de vedere capitalist conform căruia proprietatea asupra
întreprinderii este privată, managerul desfăşoară acţiuni riscante, iar profitul constituie
finalitatea întreprinderii, în antiteză cu conceptul socialist potrivit căruia întreprinderea
trebuie să fie proprietate de stat, ca o condiţie imperativă pentru eliminarea exploatării).
Concepţia personalistă se fundamentează pe ideea că întreprinderea este reprezentată
de un colectiv de persoane dotat cu personalitate proprie (teoria relaţiilor umane potrivit
cărora individul şi grupul sunt elementele determinante ale întreprinderii, şi de

aceea, trebuie urmărită punerea de acord a obiectivelor întreprinderii cu aspiraţiile oamenilor;
teoria autogestiunii ca mijloc de a face pe fiecare angajat responsabil de funcţionarea
întreprinderii şi care presupune însuşirea colectivă a mijloacelor de producţie şi realizarea
democraţiei economice).
Concepţia sistemică presupune că întreprinderea trebuie înţeleasă în ansamblul său în

corelaţie cu mediul, fiind un sistem deschis către mediul extern, cu o anumită adaptabilitate şi
finalitate.
Organizaţia se prezintă sub diverse forme sub care funcţionează: şcoala, echipa de
sport, grup artistic sau civic, armata sau o întreprindere. Organizaţia poate fi constituită din
două sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în vederea realizării unor obiective
comune. În esenţă, trăsăturile comune ale unei organizaţii sunt reprezentate de următoarele
aspecte: urmăreşte realizarea unor obiective, îşi elaborează un plan pentru realizarea
obiectivelor, dispune de anumite resurse financiare, materiale şi umane, sunt conduse de către
manageri.
În practică, întreprinderea ca formă de organizaţie deţine în plus următoarele
caracteristici: este o unitate de producţie, de repartiţie a valorii create, celulă socială şi centru
de decizie (Burduş, 2005).
Există în prezent o multitudine de criterii care pot fi utilizate pentru clasificarea
întreprinderilor. Dintre acestea enumerăm: clasificarea juridică (individuale, societăți private,
din sectorul public, din sectorul economiei sociale, de persoane sau de capital); criterii de talie
(număr de salariaţi, cifra de afaceri); natura activităţii desfăşurate (producătoare de bunuri sau
servicii); sectorul de activitate (primar, secundar, terţiar); procesul de producţie (tip unicat -
proiect, atelier, producţie de masă, producţie continuă); situaţia concurenţială din perspectiva
ofertantului (pură sau perfectă, monopol); situaţia concurenţială din punct de vedere al
cumpărătorului (monopson şi oligopol); în funcţie de pieţe (monoprodus sau multiprodus,
locale, regionale, naţionale, internaţionale) etc.
În lumea întreprinderilor mici, întreprinderea şi firma sunt concepte sinonime. Dar, pe
măsura creşterii dimensiunilor sale şi în funcţie de propriile-i opţiuni strategice, întreprinderea
poate să se constituie în mai multe firme. Astfel, mai multe entităţi, fiecare cu propriul său
domeniu strategic, sunt regrupate în interiorul frontierelor juridice ale aceleiaşi întreprinderi.
Ca atare, fiecare firmă sau unitate strategică, divizie sau filială este responsabilă de o parte
bine definită şi clar delimitată a domeniului global al întreprinderii. De asemenea,
întreprinderea poate opta, în funcţie de anumite raţiuni economice şi strategice, pentru
acoperirea unui vast domeniu strategic prin intermediul firmelor sau unităţilor, diviziilor sau
filialelor interconectate, ale căror activităţi strategice se intersectează şi care fac uz de resurse
sau competenţe comune (Allaire şi Fîrşirotu, 2003).
Distincţia între întreprindere şi firmă ne va ajuta la abordarea unor probleme
fundamentale precum distribuirea optimă a activităţilor şi a operaţiilor întreprinderii între
firmele sale componente, natura şi anvergura legăturilor ce trebuie să se stabilească între
firmele unei întreprinderi, conducerea şi planificarea strategică, atât în ceea ce priveşte firma,
cât şi în ceea ce priveşte întreprinderea, relaţiile de coordonare şi de control între
întreprindere şi firmă sau unităţile, diviziile sau filialele ce o compun.
6.2. TIPOLOGIA ORGANIZAȚIILOR/ÎNTREPRINDERILOR
Întreprinderile se pot grupa după un sistem complex de criterii:

I. După forma de proprietate:

 întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;
 întreprindere particulară în asociaţii;
 întreprindere publică;
 întreprindere a administraţiei centrale;
 întreprindere a administraţiei locale;
 întreprindere mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).
Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se
combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţa cât mai ridicată. Rezultatele obţinute
sunt împărtăşite între membrii societăţii sub diferite forme (dividende, prime). Societatea
comercială reprezintă forma principală de întreprindere. Ea poate fi:
A. Societate comercială de persoane, care, la rândul ei, poate fi:
 în nume colectiv;
 în comandită simplă.
B. Societate comercială de capitaluri poate fi:
 în comandită pe acţiuni;
 societăţi de capitaluri pe acţiuni.
Societatea cu răspundere limitată este o societate comercială care este o formă combinată a
celor de persoane şi a celor de capitaluri. Ea este forma de organizare cea mai larg răspândită.
II. În raport cu domeniile de activitate, întreprinderile pot fi:
 întreprinderi agricole;
 întreprinderi industriale;
 întreprinderi comerciale;
 întreprinderi prestatoare de servicii;
 întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.
III. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate, întreprinderile se
pot clasifica astfel:
 după caracterul materiei prime consumate:
 întreprinderi extractive;
 întreprinderi prelucrătoare;
 după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:
 întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
 întreprinderi producătoare de bunuri de consum;
 după continuitatea procesului tehnologic:
 întreprinderi cu procese tehnologice continue;
 întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
IV. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, întreprinderile pot fi:
 întreprinderi ce funcţionează tot timpul anului;
 întreprinderi sezoniere.
V. În raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:
 întreprinderi specializate;
 întreprinderi universale;
 întreprinderi mixte.
VI. În raport cu tipul de producţie sunt:
 întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie, mare);
 întreprinderi cu producţie de masă.
VII. În raport cu metodele de organizare a producţiei se deosebesc:
 întreprinderi cu producţia organizată în flux;
 întreprinderi cu producţia organizată după modelele specifice producţiei de serie şi
unicate.
VIII: În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de mărimea

rezultatelor economico-financiare, întreprinderile pot fi:
 întreprinderi mici;
 întreprinderi mijlocii;
 întreprinderi mari;
 grupuri de conglomerate de întreprinderi.
În România, conform Legii 31/1990, publicată în Monitorul Oficial al României, persoanele

juridice îşi pot desfăşura afacerile într-o varietate de forme, toate fiind, conform legii, forme
legale.
Astfel, legea defineşte cinci diferite tipuri de societăţi comerciale ce pot fi constituite.
1. Societăţi în nume colectiv - S.N.C.
2. Societăţi în comandidă simplă - S.C.S.
3. Societăţi în comandidă pe acţiuni - S.C.A.
4. Societăţi pe acţiuni – S.A.
5. Societăţi cu răspundere limitată – S.R.L.
Societăţi în nume colectiv - S.N.C. are drept caracteristică obligația solidară (în egală
măsură) și nemărginită (cu întregul patrimoniu) a asociaţilor pentru operaţiunile desfășurate
în numele societăţii. Hotărârea judecătorească obținută împotriva societăţii este opozabilă
fiecărui asociat.
Societăţi în comandită simplă - S.C.S. are două tipuri de asociaţi: comanditați și
comanditari. Față de asociații comanditari, acociații comanditați au în plus dreptul de
administrare a societății. Din punct de vedere al obligației pentru operațiunile societății,
comanditații răspund solidar și nemărginit, în timp ce riscul comanditarilor se limitează la
capitalul subscris. Comanditarul are deptul de a cere o copie a bilanțului contabil și a contului
de profit și pierdere, precum și dreptul de a verifica autenticitatea acestora pe baza
documentelor justificative.
Societăţi în comandidă pe acţiuni - S.C.A. păstrează caracteristicile societății în
comandită simplă, cu menținerea divizării capitalului social pe acțiuni. Administratorii pot fi
revocați de către adunarea generală a asociaților, iar un asociat ales de administrator devine
automat asociat comaditat.
Societăţi pe acţiuni – S.A. păstrează limitarea răspunderii la capitalul subscris de
fiecare acționar. Dreptul de proprietate asupra acțiunilor nominative sau la purtător se
transmite liber, fără consimțământul celorlalți acționari.
Societăţi cu răspundere limitată – S.R.L. are drept principală caracteristică limitarea
răspunderii acționarilor pentru obligațiile societății la capitalul social subscris de fiecare
acționar. Capitalul este împărțit în părți sociale care sunt liber transferabile numai între
asociați. Transmiterea către persoane din afara societății trebuie aprobată de asociații care
reprezinta cel puțin trei pătrimi din capitalul social.
Alegerea formei juridice a societăţii este determinată de antreprenor şi ar trebuie să se
bazeze pe următoarele criterii:
 mărimea capitalului social necesar înfiinţării,
 numărul minim sau maxim de asociaţi,
 împărţirea capitalului,
 răspunderea asociaţilor,
 modalitatea de adoptare a deciziei,
 alegerea administratorului/managerului,
 tipul de contabilitate – partidă simplă sau dublă,
 alegerea cenzorului, modalitatea de organizare şi răspundere pentru
contabilitate (persoană fizică, autorizată, expert contabil),
 avantaje fiscale ca urmare a alegerii unui tip de societate,

 modalitatea de cesiune a capitalului.
Antreprenorul poate debuta cu o anumită formă juridică și obiect(e) de activitate și, pe
parcursul vieții organizației, în funcție de anumite situații, oportunități sau avantaje fiscale
poate să-și schimbe forma juridică și obiectul de activitate.
6.3. MODELE DE EVOLUȚIE A ORGANIZAȚIILOR
Factorii de mediu care au o influenţă majoră asupra organizaţiei sau a unor

componente ale acesteia, presupun o abordare într-o viziune sistemică, dată fiind multiplele
interdependenţe ce se stabilesc între ei şi comunitatea domeniului influenţat.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-
sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a scopurilor
propuse.
Principalele categorii de factori datorită naturii şi caracteristicilor proprii, influenţează
organizaţia şi managementul acesteia într-un mod specific. De aceea este nevoie de modele de
dezvoltare a organizațiilor, adoptând ca punct de plecare analogia biologică a întreprinderii cu
un organism viu și de aici noțiunea de ciclu de viață al organizației. Asemenea modele diferă
prin numărul de stadii de dezvoltare și prin dimensiunile organizaționale luate în considerare.
Îndemânările, experienţa şi atitudinea angajaţilor au un rol important în definirea
configuraţiei și organizarea unei firme. Dar, în egală măsură, structura organizaţiei este
influenţată de dimensiune, apreciată prin prisma numărului de salariaţi şi volumul de
activitate. Pe măsură ce dimensiunea unei organizaţii creşte, evoluează şi structurile
organizatorice, atât în dimensiune, cât şi în complexitate. Odată cu creşterea complexităţii
structurilor organizatorice, firmele sunt confruntate cu o serie de crize, pe care dacă le
depăşesc prin schimbări de esenţă în structurile şi procedurile manageriale, au şanse de
evoluţie în continuare.
Studiind un număr de firme aflate în diferite stadii de dezvoltare, Larry E. Greiner a
elaborat un model de evoluţie a acestora în timp. După opinia sa, orice creştere a firmei
cunoaşte cinci faze distincte pe parcursul unei anumite perioade de timp. Fiecare fază conţine
două stadii numite evoluţie şi revoluţie. Autorul porneşte de la diferenţa existentă între teoriile
evoluţioniste şi cele revoluţioniste; primele consideră schimbarea organizaţională drept un
proces lent, alcătuit din ajustări minore ale dimensiunilor sistemului, potenţate de timp şi de
forţele mediului. Intervenţia managementului este minoră, iar atitudinea sa este mai degrabă
pasivă.
Teoriile revoluţioniste pornesc de la premisa că mediul se schimbă foarte rapid, deci
organizaţia este subiectul multor presiuni şi provocări, ca urmare, schimbările sunt majore şi
rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul căzând pe previziune, implicare şi
inventivitate.
Dacă evoluţia presupune o perioadă de dezvoltare constantă, timp în care nu se produc
schimbări semnificative, revoluţia presupune schimbări majore. Greiner sugerează că fiecare
etapă de evoluţie determină revoluţia sa proprie, care duce firma spre o fază viitoare.
Abordările unilaterale – presupun că schimbarea se datorează puterii unei persoane, a

poziţiei sale în ierarhia organizaţiei. Acest agent al schimbării inițiază procesul, îl
supervizează şi implementează datorită faptului că postul/poziţia îi asigură autoritatea de
putere necesară pentru aceste lucruri. Există trei forme principale ale acestei abordări:
a. Prin „decret”. Această abordare este cea mai răspândită şi se referă

la emiterea unui ordin scris care iniţiază şi descrie schimbarea ce va avea loc, fiind specific
organizaţiilor de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de faţă are un
singur sens (de sus în jos), se bazează şi face uz de autoritatea formală, are caracter
impersonal și este centrată pe sarcină. Principiul de aplizare se bazează pe faptul că oamenii
sunt raţionali şi directivele autoritare îi motivează cel mai bine.
b. Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie; principiul de
bază aplicat presupune că problemele organizaţiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic
plasaţi, deci înlocuirea acestora aduce cu sine schimbări semnificative. Aplicarea pornește și
aici de sus în jos, fiind dirijată de o figură autoritară. În acelaşi timp, tinde să fie ceva mai
personală pentru că sunt identificaţi anumiţi indivizi pentru înlocuire, păstrând formalismul şi
preocuparea faţă de sarcini.
c. Prin „structură”. Principiul de bază aplicat este că indivizii acţionează
determinaţi de structură şi tehnologie ca elemente care îi guvernează. Cu alte cuvinte, dacă
vrem să schimbăm o organizaţie îi modificăm structura şi/sau tehnologia conform unui plan
prestabilit. Problema majoră a acestei abordări este faptul că nu întotdeauna ceea ce pare logic
pe hârtie este logic şi pentru dimensiunea umană a organizaţiei.
Abordări bazate pe împărţirea puterii - sunt plasate la mijloc şi se caracterizează prin

faptul că, deşi autoritatea este încă prezentă, se folosesc şi metode interactive de împărţire a
puterii. Există două forme majore ale acestei abordări:
a) Prin decizia de grup - problemele sunt definite unilateral de către conducere, dar grupurile
de la nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi dezvolte propriile soluţii alternative. Principiul
de bază aplicat este că indivizii se implică mai mult când au un cuvânt de spus în decizia
care îi afectează. Rezultatul este împărţirea puterii între şefi şi subalterni deşi, există o
diviziune a muncii între cei care definesc problema şi cei care o soluţionează.
b) Prin rezolvarea problemelor în grup - definirea şi soluţionarea problemelor sunt făcute în
cadrul unei discuţii de grup. Principiul de bază aplicat este că indivizii se implică mai
mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afectează şi, în plus, motivaţia este
afectată de cantitatea de informaţii pe care o deține individul.
Abordările bazate pe delegarea puterii – se află la cealaltă extremă a modului de

manifestare a puterii și se caracterizează prin faptul că aproape toată responsabilitatea pentru
definirea şi discutarea problemelor este la nivelul subordonaţilor. Se poate manifesta sub două
forme majore:
a. Prin discutarea cazurilor - această metodă se centrează pe dobândirea de
cunoştinţe şi abilităţi mai mult decât pe soluţionarea problemelor. O figură autoritară,
“profesorul”, îşi foloseşte statutul pentru a descrie un caz, încurajând grupul să ajungă la
soluţii proprii. Principiul de bază aplicat este că indivizii, prin aceste studii de caz, îşi
dezvoltă abilitatea de a rezolva probleme, ceea ce îi ajută în procesul de schimbare al
organizaţiei.
b. Prin folosirea grupurilor T - metoda este folosită tot mai des în cadrul
organizaţiilor la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilităţii indivizilor fată
de procesele sociale de grup. Principiul de bază aplicat este că expunerea la situaţii
nestructurate va elibera energiile emoţionale neconştientizate din individ, ceea ce va duce la
auto-analiză şi la schimbări comportamentale. Nu există poziţii de autoritate în cadrul acestor
exerciţii, iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Fazele de dezvoltare identificate de Greiner sunt prezentate în figura următoare.
Figura nr. 1 Modelul Greiner de evoluţie a organizației

(sursa: Panaite Nica, Managementul firmei, Chișinău, 1994, p.255)
Faza 1. Creativitatea. La început, o firmă se concentrează asupra dezvoltării

produselor sau serviciilor şi penetrării pe piaţă. Firma începe să ia amploare, în special ca
rezultat al abilităţilor creative ale patronilor şi ale managerilor săi. Pentru că firma este încă
mică, relaţiile dintre manageri şi subordonaţi sunt neoficiale şi comunicarea este frecventă.
Cu cât firma creşte, devine tot mai dificil controlul asupra angajaţilor folosind metodele
neoficiale de management. Top-managerii devin dezorientaţi şi performanţele lor sunt din ce
în ce mai reduse. Această situaţie reprezintă o "criza de management", determinând apariţia
primei revoluţii în cadrul firmei. Pentru a preîntâmpina criza de management, personalul de
conducere trebuie să fie pregătit pentru a-şi schimba stilul, a reorienta activitatea
organizaţională şi a dezvolta structura de management.
Faza 2. Direcţionarea. Odată ce structura de management s-a dezvoltat şi activităţile

operaţionale au fost reorientate este de aşteptat ca firma să cunoască o perioadă de creştere
susţinută. În timpul acestei perioade se dezvoltă o structură organizatorică funcţională şi sunt
sectorizate toate activităţile operaţionale. Top-managerii firmei elaborează metode noi de
management, dezvoltă bugete şi stabilesc noi standarde de muncă. Pentru ca firma să se
dezvolte, managerii trebuie să se împartă în "strategi", la nivel ridicat, şi "experţi funcţionali",
la mijlocul şi la baza piramidei ierarhice.
Comunicarea între top-manageri şi managerii funcţionali devine tot mai oficială,
ducând la apariţia sentimentului de frustrare. Managerii de primă linie încep să solicite tot
mai multă autonomie în luarea deciziilor. De cealaltă parte, top-managerii nu doresc sa
renunţe la autoritate în favoarea managerilor de la nivelurile de bază şi preferă să conducă
firma folosind metodele existente.
Această "criză de autonomie" va duce la cea de a doua revoluţie în cadrul firmei.
Pentru a preântâmpina criza de autonomie, top-managerii trebuie să fie dispuşi să renunţe la o
parte din autoritatea lor şi să delege responsabilităţi suplimentare managerilor de la baza
piramidei ierarhice.
Faza 3. Descentralizarea. Această fază este caracterizată de

introducerea unui program de descentralizare în cadrul firmei. Managerilor de primă linie le
sunt delegate responsabilităţi de importanţă mai redusă. Pe de altă parte, top-managerii nu pot
soluţiona problemele curente, concentrându-se asupra expansiunii firmei şi căutării de noi
soluţii privind ansamblul organizaţiei. Managerii de primă linie urmăresc pătrunderea pe piaţa
locală şi oferirea unor servicii mai eficiente către clienţi. În ceea ce priveşte orientarea asupra
dezvoltării firmei, top-managerii au sentimentul că pierd controlul şi încearcă o restaurare a
structurii centralizate. De regulă, această încercare de revenire la vechile proceduri şi metode
nu reuşeşte şi ulterior începe să se facă simţită o "criză de coordonare". Din acest moment,
firma va parcurge cea de a treia revoluţie în organizarea structurală. Pentru a preîntâmpina
criza de control, top-managerii trebuie să găsească noi soluţii pentru a îmbunătăţi colaborarea
dintre departamente şi dintre salariaţi.
Faza 4. Coordonarea. Această fază este caracterizată de restructurarea

organizaţională a firmei, ca urmare a regrupării unităţilor descentralizate şi de implementarea
unui nou sistem de control. În funcţie de natura activităţii, firma trece la o nouă
departamentare, folosind drept criterii de individualizare a subunităţilor tipul de afacere în
care este implicată, produsele, categoriile de clienţi, zonele geografice etc. Fiecărui
departament sau divizie i se acordă un anumit grad de autonomie. Procesul de restructurare a
firmei determină angajarea unui personal cu responsabilităţi specifice. În timpul acestei faze,
top-managerii stabilesc performanţele firmei, în timp ce managerii mijlocii şi cei de primă
linie sunt încurajaţi să folosească într-un mod mai eficient resursele companiei. Pe măsură ce
firma se dezvoltă, tensiunea dintre top-manageri şi managerii de la nivelurile inferioare se
amplifică. Pe de altă parte, practicile concrete de management încep să se depărteze tot mai
mult de procedeele şi regulile oficiale. Această situaţie poate duce la o "criză de colaborare",
determinând a patra revoluţie în cadrul firmei. Pentru a preîntâmpina criza, top-managerii
trebuie să dezvolte sisteme de management adecvate şi să îmbunătăţească climatul
organizaţional.
Faza 5. Colaborarea. Această fază este caracterizată de o mai flexibilă utilizare a

metodelor de management şi de crearea unei echipe eficiente de management. În această
etapă, preocuparea principală a firmei este de a ameliora colaborarea dintre divizii, de a
perfecţiona însuşirile comportamentale ale managerilor şi a ameliora motivaţia.
În aceastǎ ultimǎ fazǎ accentul cade pe autodisciplinǎ, pe munca în echipǎ, pe
confruntarea directǎ a punctelor de vedere, dar şi pe substituirea sistemelor de management
existente cu sisteme formale de management. Aceastǎ transformare se traduce prin: formarea
unei echipe care sǎ soluţioneze problemele, învǎţarea muncii în grup şi rezolvarea
conflictelor, recompensarea rezultatelor echipelor, nu a individului, folosirea programelor de
dezvoltare a competenţelor etc. Deoarece la momentul studiului, toate marile întreprinderi din
America se situau în aceastǎ fazǎ a modelului, L.Greiner nu a putut preciza criza ce ar putea
rezulta în acest punct.
Modelul de evoluție a lui L. Greiner nu trebuie să fie considerată ca un proces
automat. Orice criză nu este în mod necesar rezolvată și nici nu poate fi evitată. Conducătorii
au datoria să diagnosticheze faza în care se află întreprinderea pe care o administrează și să
adopte soluțiile structurale cele mai bune, dat fiind faptul că numărul acestor soluții este
limitat și că recurgerea la soluțiile anterioare utilizate face imposibilă trecerea la o nouă fază
de creștere.
Modelul lui I. Adizes

Din punctul de vedere al autorului I. Adizes, o întreprindere ar trebui sǎ realizeze

patru funcţii: a produce, a administra, a întreprinde şi a integra. Pentru ca o organizaţie sǎ
fie condusǎ într-un mod eficient, trebuie sǎ se ţinǎ cont de aceste patru funcţii, dar în aceeaşi
mǎsurǎ şi de etapele ciclului de viaţǎ al unei firme.
Într-o întreprindere pot interveni probleme care trebuie rezolvate; unele probleme
fiind mai deosebite, pot opri creşterea firmei, necesitând intervenţie din exterior. Controlul şi
flexibilitatea firmei sunt factori strâns legaţi de vechimea întreprinderii. O firmǎ aflatǎ în stare
de creştere, o firmǎ tânǎrǎ, este foarte flexibilǎ, dar nu neapǎrat controlabilǎ; cu cât înainteazǎ
spre starea de îmbǎtrânire, flexibilitatea scade, iar capacitatea de control începe sǎ creascǎ.
Este important de menţionat faptul cǎ mǎrimea întreprinderii sau timpul nu sunt factori care
sǎ influenţeze starea de creştere sau de îmbǎtrânire a unei firme. De pildǎ, existǎ întreprinderi
tinere, dar care prezintǎ o vechime de 100 de ani, dupǎ cum existǎ şi întreprinderi ajunse la
starea de îmbǎtrânire, dar care abia dacǎ au 10 ani de la înfiinţare.
În cazul în care o firmǎ este şi flexibilǎ, şi controlabilǎ, aceasta nu ne aratǎ faptul cǎ,
întreprinderea în cauzǎ nu este nici prea tânǎrǎ, nici prea îmbǎtrânitǎ, ci ne prezintǎ faptul cǎ
aceasta prezintǎ avantajele preluate de la cele douǎ modele de firmǎ. O astfel de întreprindere
poate sǎ-şi schimbe orientarea şi sǎ-şi ţinǎ în frâu schimbarea.În momentul în care firma
înainteazǎ în vârstǎ, nevoia de flexibilitate şi control mobilizeazǎ dificultǎţi privite ca
probleme ce necesitǎ rezolvare.
Cu cât firmele îmbǎtrânesc, cu atât posibilitatea de intervenţie în rezolvarea
problemelor se reduce. Însǎ, existǎ posibilitatea de a menţine firma la “vârsta adultǎ” sau
chiar de a o întineri, dacǎ i se dǎ o creştere echilibratǎ. Nu este neapǎrat nevoie ca o firmǎ sǎ
îmbǎtrâneascǎ; existǎ posibilitatea ca o firmǎ sǎ se pǎstreze tânǎrǎ, asta în cazul în care se
gǎsesc şi se soluţioneazǎ în timp util problemele ce apar. În cazul în care firma a ajuns deja la
starea de îmbǎtrânire, este important a se urmǎri cauzele care au condus la îmbǎtrânire, în
ideea abordǎrii lor.
Flexibilitate şi
control
Control
Flexibilitate
Figura nr. 2. Legǎtura între flexibilitate şi vârsta întreprinderii (sursa: Jaba. O., Niţǎ, V.,
Economia şi gestiunea întreprinderii, Iaşi, 2003, p.143)
În evoluţia unei organizaţii intervin 10 etape; fiecare din acestea prezintǎ o combinaţie
dintre rolurile/funcţiile amintite mai sus, funcţii mai mult sau mai puţin importante pentru
etapa în cauzǎ. Astfel, rolurile centrale dintr-o etapǎ vor fi notate cu litere mari (P, A, Î, I), iar
rolurile de o importanţǎ mai scǎzutǎ pentru model vor fi sugerate prin literele mici: p,a, î, i.
Aceste notaţii indicǎ rolurile unei firme, şi anume: a produce, a administra, a întreprinde sau a
integra.
Cele 10 etape de dezvoltare a unei organizații în accepțiunea autorului sunt: naşterea
sau crearea, prima copilǎrie, demarajul, adolescenţa, floarea vârstei, întreprinderea la
maturitate, întreprinderea aristocraticǎ, birocraţia nǎscutǎ, birocraţia şi ....moartea.
Naşterea sau crearea – paÎi. În aceastǎ etapǎ, rolul major este cel de a întreprinde,
realizat de antreprenor.
Prima copilǎrie – Paîi. Dacǎ în prima etapǎ, accentul se punea pe a întreprinde, în
aceastǎ etapǎ accentul se pune pe a produce. Este etapa în care întreprinderea este
centralizatǎ, nu are stabilitǎ o politicǎ şi nici proceduri formalizate. În acest punct,
întreprinderea este foarte vulnerabilǎ.
Demarajul – PaÎi. În aceastǎ etapǎ, existǎ procupare atât în a produce, cât şi în a cǎuta
noi oportunitǎţi de dezvoltare. Întreprinderea încearcǎ sǎ diminueze riscul apǎrut din cauza
dispersǎrii forţelor, precum şi riscul de a depinde de personalitatea fondatorului, prin politicile
firmei. Pentru a putea fi înlǎturat acest pericol, este necesar sǎ fie accentuatǎ funcţia
administrativǎ.
Adolescenţa – pAÎi. Abia în aceastǎ etapǎ se dezvoltǎ rolul administrativ; apar servicii
de planificare şi coordonare. În acest punct, conducǎtorii acordă o atenţie sporitǎ activitǎţii de
organizare. Apar şi dificultǎţi datorate contraritǎţii ce existǎ între rolul administrativ şi cel
antreprenorial. Funcţia administrativǎ urmǎreşte stabilitatea, în timp ce funcţia antreprenorialǎ
cautǎ schimbarea. Din aceastǎ cauzǎ pot sǎ intervinǎ rupturi.
Floarea vârstei – PAÎi. Ajunsǎ la acest punct, întreprinderea a trecut cu bine peste
rupturile perioadei precedente, iar la momentul de faţǎ se manifestǎ o continuǎ perfecţionare.
Sunt dezvoltate la scarǎ mare funcţiile de producţie, administraţie şi funcţia de a întreprinde.
Odatǎ cu trecerea timpului, întreprinderea poate sǎ treacǎ la o etapǎ superioarǎ în evoluţie,
unul din motive fiind creşterea numǎrului de salariaţi şi extinderea activitǎţilor. Salariaţii pot
deveni stânjeniţi de aceste creşteri, fapt ce poate determina o scǎdere a rolului antreprenorial
în favoarea celui de integrare.
Întreprinderea la maturitate – PAîI. Importante în aceastǎ etapǎ sunt rolurile de a
produce, a administra şi a integra, firma fiind orientatǎ spre rezultate. Intervine aici o dozǎ
mai mare de formalitate, în schimb inovaţia şi creativitatea nu sunt încurajate. Din cauzǎ cǎ
dorinţa de a întreprinde este scǎzutǎ, rezultatele vor fi afectate.
Întreprinderea aristocraticǎ – pAîI. Se evidenţiazǎ aici gradul mare de formalism, ca
şi preţuirea trecutului firmei. De aceastǎ datǎ accentul nu mai cade pe acţiunea
antreprenorialǎ, pe rolul de a întreprinde, dar nici pe rezultate, ci accentul se pune acum pe
îmbunǎtǎţirea sistemelor administrative şi de control, şi, deasemeni, pe efortul de integrare. O
astfel de organizaţie care se aflǎ la acest nivel prezintǎ o creştere externǎ cu alte firme aflate
în stadiul de pornire; totuşi este important de precizat faptul cǎ o astfel de operaţie de creştere
faciliteazǎ declinul.
Birocraţia nǎscutǎ - -A-i. Aceastǎ etapǎ este caracterizatǎ de o stare de degradare a
rezultatelor, care reduce din admiraţia pentru trecut. Nici cu rolul de a întreprinde nu se poate
lǎuda, întrucât nici acesta nu îşi mai face simţitǎ prezenţa. Se înmulţesc cazurile de conflicte
între persoane, iar energia se pierde pe astfel de lupte interne, în loc de a fi utilizatǎ, într-un
mod înţelept, în procese de creativitate, în scopul redresǎrii. Ajunsǎ în acest punct, singura
cale de supravieţuire nu rǎmâne decât protecţia efectuatǎ din exterior.
Birocraţia - -A---. În acest moment dorinţa de schimbare ori atenţia pentru producţie
nu mai fac parte din gândirea firmei; interesul este îndreptat cǎtre respectarea regulilor, a
sistemelor şi a procedurilor formale. Ca sǎ mai aibǎ o şansǎ de a supravieţui, firma va necesita
susţinerea din partea unui mediu protector sau... o stare oficialǎ de monopol.
Moartea - ----. Acest ultim stadiu se reduce la încetarea oricǎrei activitǎţi a firmei şi în
final la desfiinţarea sa.
Dupǎ cum se poate observa ciclul de viaţǎ al firmei prezintǎ douǎ mari zone, şi anume:
zona X, care se întinde pânǎ la maturitate şi este marcatǎ de o situaţie de elan antreprenorial,
şi zona Y, care, aşa cum se observǎ şi din grafic, reprezintǎ zona declinului, unde este
accentuat rolul administrativ. Cel mai important punct unde orice firmǎ doreşte sǎ ajungǎ şi sǎ
rǎmânǎ cât mai mult timp cu putinţǎ este tocmai apropierea de zona “maturitate”, mai concret
zona “floarea vârstei”.
Acest model prezintǎ importanţǎ prin faptul cǎ dǎ voie organizaţiilor sǎ întrezǎreascǎ
problemele care pot interveni, chiar în timpul evoluǎrii lor, şi sǎ prevadǎ soluţiile care trebuie
sǎ fie date. Modelul permite indivizilor (angajaților) să înțeleagă și să

aprecieze importanța diferitelor roluri - și a conflictelor aduse de acestea - într-o organizație.
Bibliografie:
Allaire Yvan, Fîrşirotu Mihaela - Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Ed.
Economică, Bucureşti, 2003, p. 21 -78,
Adizes, I., Les cycles de vie de l’entreprise, Diagnostic et théorie, Les Editions
d’Organisations, Paris, 1991, p. 15-18,
Burduş Eugen - Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, p. 122- 175,
Băcanu Bogdan - Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 2006, p. 75 – 150,
Bidault Francis - Le champ stratégique de l’entreprise, Ed. Economica, Paris, 1988, p. 125- 225,
Bienaymé Alain - Stratégies de l’entreprise compétitive, Ed. Masson, Paris, 1980, p. 55 -145,
Bouchikhi Hamid - Structuration des organisations, Ed. Economică, Bucureşti, 1990, p. 11-38,
Buigues Pierre André - Prospective et compétitivité, Ed. Mc Graw-Hill, Paris, 1985, p. 225 – 275,
Charpentier Pascal, Deroy Xavier, Uzan Odile, Marciniak Rolande, Luong Stephane - Organizarea şi
gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p. 8 – 45,
Clifford Donald, Cavanagh Ricard - Guérilla pour la croissance: le stratégies des entreprises qui
grandissent vite, Ed. Inter Editions, Paris, 1987, p. 12 – 89,
Detrie Jean-Pierre, Ramanantsoa Bernard - Stratégie de l’entreprise et diversification, Ed. Nathan,
Paris, 1983, p 31- 65,
Greiner, L., Patterns of Organization Change, în Classics of Organizational Behavior, editată
de Walter Natemeyer, Moore Publishing Company, 1978, p. 336-348,
Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard - Organizaţia viitorului, Ed. Teora,
Bucureşti, 2000, p. 36 - 185,
Jaba Octavian - Analiza strategică a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1999, p. 12 – 75,
Jaba Octavian, Niță Valentin, Economia și gestiunea producției, Editura Univ. Al. I. Cuza, Iaşi, 2003,
p. 115 – 185,
Joffre Patrick , Koenig Gerard - Gestion stratégique: l’entreprise, ses partenaires - adversaires et leur
univers, Ed. Litec, Paris, 1992, p . 65 – 125,
Jaba Octavian - Managementul producţiei industriale, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2005, p. 55 – 125,
Mathé Jean-Charles, Rivet Alain - Les doctrines stratégiques, d’entreprise, Ed. d’Organisation, Paris,
1992, p. 12 – 25,
Mathé Jean-Charles, Rivet Alain - Les doctrines stratégiques, d’entreprise, Ed. d’Organisation, Paris,
1992, p. 22 – 75,
Panaite Nica, Managementul firmei, Editura Condor, 1994, p. 254 – 256,
Tregoe Benjamin, Zimmerman John - La force motrice: un nouvelle stratégie pour l’entreprise, Ed.
Inter Editions, Paris, 1982, p. 22 – 175.

ÎNVĂȚAREA PENTRU ORGANIZAȚIE
înţelege modul de funcționare al organizației, dotarea cu resursele necesare, deciziile și procesele ce
trebuiesc gestionate pentru ca firma să obțină performanță operațională și să se dezvolte. După parcurgerea
textului acestei unităţi de învăţare și a bibliografiei veţi fi capabili să:
- înțelegeți procesele ce trebuiesc gestionate într-o organizație;
- identificați tipurile de resurse necesare funcționării și modalitățile de procurare,
- decideți și să reconfigurați procesele organizației pentru obținerea performantei,
- reflectați și analizați importanța schimbării și învățării pentru organizație în vederea
menținerii competitivității, flexibilității și adaptabilității pe piață.
7.1. RESURSELE NECESARE FUNCȚIONĂRII ORGANIZAȚIEI
Supravieţuirea şi dezvoltarea întreprinderilor mici depinde de identificarea şi

fructificarea unor resurse ori capabilităţi care le asigură un avantaj competitiv pe piaţă.
Învăţarea este o capacitate strategică ce poate fi dezvoltată fără costuri semnificative de către
organizație. Principalele trăsături ale unei organizaţii care învaţă sunt: atenţia deosebită
acordată cunoştinţelor, inovarea, schimbările majore la nivel de organizaţie, învăţarea
individuală intensă la nivel de angajaţi şi modificări frecvente în munca acestora (Nicolescu şi
Verboncu, 2007). De exemplu, organizațiile mici şi mijlocii din comerţ învaţă reactiv, având
mai degrabă tendinţa să ajusteze procesele sub influenţa mediului exterior decât să definească
în mod proactiv programe de îmbunătăţire (Olaru, 2010).
Schimbarea este substantivul cel mai prezent în activitatea de zi cu zi pentru firme, să
facă faţă la schimbare și să fie mai flexibile. Ideile originale pot oferi soluţii noi, dar, pentru
asta, ai nevoie de oameni să le implementeze. Pentru a avea echipe capabile să gestioneze astfel
de activități/sarcini sunt necesare anumite trăsături şi calităţi umane. Cum poţi încuraja, în mod
conştient, dezvoltarea unor astfel de abilităţi fără să îţi ajuţi oamenii să devină mai buni?
Răspunsul îl are fiecare dintre antreprenori în funcție de preocupările personale.
În primul rând trebuie să conştientizăm importanţa nevoii de învăţare, apoi, să
încurajăm persoanele cu idei noi să le aplice în rezolvarea problemelor curente,să îi susţinem în
dezoltarea şi implementarea acestora. Crearea unui climat de încredere, respect şi apreciere a
efortului necesar realizării eficiente a activităților necesare este pasul următor.
Învățarea pentru organizație presupune stăpânirea activităților, cunoștințelor și
proceselor care se pot desfășura într-o firmă, indiferent de obiectul de activitate. Dacă privim
întreprinderea ca un sistem în care avem intrări de resurse pentru a fi transformate în
produse/servicii pentru clienți ca elemente de ieșire, atunci întâlnim următoarele procese
comune de:
 cumpărarea materiei prime,
 stocarea materiei prime,
 transformarea materiei prime în produse/servicii,
 stocarea produselor finite/semifinite,
 marketing,
 logistică,
 garanție și service.
Fiecare proces derulat în organizație ar trebui cunoscut și gestionat corespunzător în
funcție de mediu, constrângerile domeniului de activitate și obiectivele urmărite a fi obținute.
Lect. dr.Nelu Florea - Unitatea de studiu nr. 7. Învățarea pentru organizație 81
Pentru ca organizația să poată funcționa în vederea furnizării de produse și servicii

clinților, este nevoie să utilizeze următoarele tipuri de resurse:
 materiale,
 tehnologice,
 umane,
 know-how,
 financiare,
 informaționale.
Disponibilitatea, accesul și prețul acestora determină influențe asupra performanței
organizației prin activitățile și problemele specifice induse/activate. Procurarea resurselor
determină activități și procese specifice care trebuiesc gestionate după princii economice.
Funcționarea corespunzătoare și performantă a organizației presupune asigurarea
corespunzătoare cu resurse materiale, activitate realizată prin planificarea procesul de
cumpărare și stocaj. Pentru înţelegerea comportamentului organizaţiilor cumpărătoare ar fi
utilă explicarea a două concepte fundamentale – centrul de cumpărare şi procesul de
cumpărare.
Centrul de cumpărare reprezintă numărul de persoane care apar în procesul de
cumpărare şi care pot influenţa decizia de cumpărare a unei organizaţii. Deşi responsabilitatea
efectuării actului de cumpărare îi revine în sarcina unei persoane, există de obicei mai multe
persoane implicate în fundamentarea deciziei.
Procesul de cumpărare reprezintă "succesiunea de activităţi ce trebuie efectuate
pentru soluţionarea unei situaţii tipice în care se achiziţionează ceva". Procesul de stocare
este un fenomen complex de cunoaştere, judecată şi acţiune a factorilor care determină apariţia
acestuia fiind determinat de diferenţa vitezei de curgere a două fluxuri:
 de intrări, ce are ca bază transpunerea politicii de aprovizionare a companiei;
 de ieşiri, ce are ca bază mărimea cererii determinate de clienţii organizaţiei.
Sincronizarea celor două fluxuri cu debite diferite se realizează cu ajutorul procesului
de stocare ce implică imobilizări financiare, mai mari sau mai mici în funcţie de mărimea
stocurilor deţinute şi a sistemului de fabricaţie adoptat de firmă. Pentru un produs dat, având
previzionată o anumită mărime a cererii, două elemente influențează procesul de
aprovizionare:
 cantitatea livrată;
 frecvenţa aprovizionării.
Consecinţele dimensiunilor celor două elemente se reflectă în mărimea cheltuielilor
suportate de firmă pentru satisfacerea nivelului cererii manifestată pe piaţă (previzionată şi
realizată). Dacă ne imaginăm organizația ca un rezervor de apă, intrările fiind determinate de
mărimea debitului de cumpărare fiind influenţat de politica de aprovizionare iar ieşirile de
mărimea cererii manifestate de piaţă, ar fi posibile următoarele situaţii:
- debitul la intrare mai mare ca debitul la ieşire, determină acumularea de lichid în
rezervor în funcţie de mărimea debitelor, rezultând un anumit nivel al stocurilor formate,
ajungând până la umplerea completă a nivelului rezervorului sau revărsarea lichidului din
rezervor, situaţie în care nu se ţine cont de mărimea cererii manifestate pe piaţă la realizarea
producţiei;
- debitul la intrare mai mic ca debitul la ieşire, nu determină să se acumuleze lichid în
rezervor, rezultând imposibilitatea satisfacerii cererii manifestate pe piaţă, neonorarea în
totalitate a comenzilor solicitate, fapt ce conduce la degradarea imaginii companiei şi a

pierderii de clienţi;
- debitul la intrare egal cu debitul la ieşire, caz ce ar reprezenta situaţia ideală, nu
există posibilitatea de a se forma stocuri în interiorul organizaţiei, sistemul de producţie
adoptat de companie este ”exact la timp”- Just in Time (JIT), cererea fiind onorată la timp şi în
cantitatea solicitată de clienţi.
Realizarea obiectivului de satisfacere a cererii la nivelul organizaţiei având cel mai
mic nivel de cheltuieli presupune să deplasăm o cantitate dematerie primă/piese într-un
mod foarte strict, iar aceste fluxuri trebuie coordonate în aşa fel încât fiecare produs/piesă
să ajungă în locul potrivit şi la momentul când este nevoie.
Din fericire, regulile jocului - descrierea pieselor şi a felului în care trebuiesc
deplasate - sunt destul de simple pentru a fi înţelese, dificultatea administrării provine din
complexitatea şi variabilitatea ce caracterizează respectivele fluxuri, transformând un joc
retativ uşor în unul dificil de administrat şi de stăpânit/câştigat.
Rolul stocurilor într-o companie este adesea dificil de stabilit, influența pozitivă fiind
manifestată prin reglarea procesului de producţie datorită sincronizării sosirii materiei prime în
organizaţie cu începerea procesul de fabricaţiei. Influența negativă este determinată de o serie
de dezavantaje vizând:
 rigidizarea producţiei datorată faptului că stocurile de produse finite trebuiesc să
aştepte pentru a fi vândute până când cererea se manifestă;
 creşterea producţiei medii realizată;
 imobilizarea de resurse financiare substanţiale ca urmare a opţiuni de a deţine stocuri;
 imobilizarea de suprafeţe la nivelul depozitării şi implicit a resurselor financiare
necesare.
Desincronizarea între producţia planificată şi realizată determină creşterea prezenţei
stocurilor, ce poate conduce la apariţia mai multor probleme, cum ar fi întreţinerea
necorespunzătoare a utilajelor, greve, absenteismul angajaţilor, organizarea şi planificarea
necorespunzătoare a producţiei. Realizarea unui compromis cu rol pozitiv presupune ca
stocajul să fie obținut la un cost minim și reprezintă un obiectiv căutat (de îndeplinit) pentru
managementului aprovizionării şi producţie.
Decizia de deţinere al stocurilor necesită un efort financiar important, în medie, costul
de inventar anual reprezintă între 25% - 35% din capitalul fix. Noţiunea de stoc considerată ca
un "rău necesar" este determinată de natura diferită a accepţiunilor atribuite, unele stocuri sunt
"necesare şi dorite" pentru producţie, în timp ce altele sunt "neintenţionate".
În decursul perioadei de dezvoltare a umanităţii, producţia a suportat modificări şi
influenţe ca urmare a inovării şi dezvoltării tehnologiei. De aceea sistemele de fabricație
existente în prezent pot fi clasificate în: producţie individuală (artizanală); producţie de serie
(mică, mijlocie, mare); producție de masă.
Producţia individuală (artizanală) este forma care are cea mai mare perioadă de timp
ca utilizare, fiind aplicată şi dezvoltată pentru a satisface nevoile proprii ale indivizilor. Utilizată
din cele mai vechi timpuri încă mai este întâlnită şi apreciată. Surplusul de produse realizat
este destinat pieţei, bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermediul banilor.
Producţia de masă apare şi se dezvoltă ca urmare a inovaţiilor realizate şi utilizate în
industrie (maşina cu aburi şi variantele aplicative ale acesteia, utilizarea electricităţii ca forţă
motrică) conducând la posibilitatea de a realiza cantităţi mari de bunuri. Fabricarea pieselor
poate fi realizată sub formă de loturi sau ca proces continuu, fiind justificată de un volum
foarte mare de producţie.
Lotul de producţie reprezintă "o formă de fabricaţie în care materia primă

trece prin mai multe locuri de muncă sau departamente funcţionale în anumite cantități,
având o configuraţie de deplasare diferită până la transformarea în produse finite". Loturile
se caracterizează prin fabricarea unui număr limitat de produse, la intervale regulate, stocate în
aşteptarea vânzării, utilajele fiind aranjate de obicei în linie sau fiind specializate pe produse.
Producţia de masă este recomandată pentru următoarele situaţii: când produsul şi
procesul este/poate fi standardizat; pot fi folosite utilaje de producţie cu o capacitate mare de
fabricaţie; existenţa unei cereri ridicate pentru produsele realizate; atunci când ciclul de
producţie este redus ca timp; liniile de producţie sunt echilibrate; fluxul de materiale şi
componente este continuu, fără întoarceri; planificarea producţiei şi controlul este uşor de
realizat; deplasarea materialelor la/da la locul de muncă poate fi complet automatizată.
Avantajele producţiei de masă: productivitate ridicată şi deci producţie mare; ciclu de
fabricaţie redus; grad ridicat de utilizare a capacităţii de producţie; nu necesită lucrători foarte
calificaţi; inventar scăzut al proceselor; costul de producţie pe unitate este scăzut.
Limitele producţie de masă: defectarea unei maşina determină oprirea întregii linii de
producţie; necesită timp pentru modificarea designului de produs; investiţii mari în capacităţile
de producţie; ciclul de fabricaţie este determinat de cea mai lentă operaţie.
Producţia continuă - lean production este un concept apărut după al doilea război
mondial în Japonia, fiind dezvoltat de Eiji Toyoda şi Taiichi Ohno de la Toyota, înlocuind
producţia de masă dezvoltată de către H. Ford, producând o restructurare fundamentală a
industriei tradiţionale. Utilajele şi instalaţiile de producţie sunt aranjate ca succesiune a
operaţiunilor de producţie de la prima operaţiune la produsul finit. Elementele supuse
fabricaţiei sunt concepute să curgă prin succesiunea logică a operaţiunilor utilizând dispozitive
transportoare de manipulare a materialelor sau dispozitive de transfer.
Din punct de vedere al posibilităţilor de fabricaţie o companie poate opta pentru o
strategie de producţie: pe stocuri (producţie de masă), pe bază de comenzi, asamblare la
cerere.
În producţia pe bază de stocuri furnizorii produc materia primă înainte de a se
manifesta cererea, generând de obicei stocuri care trebuiesc atent gestionate deoarece
generează costuri ridicate.
În producţia pe bază de comenzi, furnizorul nu produce un bun până în momentul în
care se face comanda. Există posibilitatea utilizării unei strategii intermediare, de asamblare în
funcţie de comenzi, în care bunul este produs parţial, înainte să existe cererea, dar asamblarea
finală este amânată până la primirea comenzii.
În producţia bazată pe asamblare la cerere, clientul stabileşte configuraţia şi o
transmite producătorului în vederea realizării produsului dorit.
Unele companii folosesc o combinaţie a acestor tehnici, dar aleg una ca strategie
principală, de exemplu Sony foloseste producţia pe stoc, Boeing produce pe bază de comenzi,
Dell asamblează pe bază de comenzi.
Manufacturing Resourse Planning (MRP) - Planificarea Resurselor Materiale

Creşterea presiunilor concurenţiale asupra organizaţiilor a condus în 1965 la
dezvoltarea conceptului american de management al producţiei care să permită anticiparea şi
determinarea exactă a nevoilor de resurse materiale şi a decalajului de timp necesar realizării
fabricaţiei. MRP poate fi asimilat conceptului de "Managementul resurselor de producţie" sau
"Planificarea resurselor materiale". Filosofia MRP rezultată din evidenţierea şi distribuirea
nevoilor realizată de Joseph Orlicky în două tipuri de bază: cerinţele şi nevoile independente şi
dependente. Cerinţele independente sunt cele care (pro)vin din exteriorul companiei, indiferent
de propria voinţă, fiind reprezentate de produsele finite şi piesele de schimb achiziţionate de

clienţi, determinate de obicei prin estimări de prognoză.
Cerinţele dependente (pro)vin din cadrul companiei, sunt generate de cerinţele
independente, fiind reprezentate de subansamble, componente, materii prime care sunt
necesare realizării produselor destinate a fi fabricate pentru a fi vândute, determinate de obicei
prin calcul al necesarului de materiale necesare susţinerii programului de fabricaţie.
MRP I (de prima generaţie) reprezintă un instrument de control al inventarelor,
planificarea capacităţilor de producţie şi a timpului necesar de realizare şi acţiune, care asigură
că materialele sunt disponibile atunci când este nevoie, utilizând raţional capacităţile de
producţie, fără a necesita investiţii suplimentare ca fonduri sau inventare inutile. Obiectivul
fundamental al MRP este de a deţine cel mai mic nivel posibil de inventar, prin determinarea
corectă a stocurilor de materii prime, componente şi produse finite, ajutând managerii să
determine cantitatea necesară, lotul optim (economic) de aprovizionare şi calendarul de
achiziţii al materiilor prime.
O atenţie deosebită trebuie acordată inventarului pentru elemente ce pot corespunde
simultan ambelor nevoi, de exemplu un element de bază ce intră în compoziţia produsului
(nevoie dependentă), dar care poate să fie vândut şi ca piesă de schimb (nevoie independentă).
Avantajele sistemului MRP: lansarea optimă a produselor în fabricaţie, utilizarea
raţională a capacităţilor de producţie, aprovizionarea corespunzătoare cu materii prime
necesare pentru a susţine fabricaţia, inventare reduse şi deci costuri de fabricaţie scăzute a
loturilor.
MRP II (a doua generaţie) reprezintă un concept şi o metodă de simulare a activităţii
industriale care oferă un răspuns concret la întrebare generală "Ce se întâmplă dacă?". MRP II
este un instrument de comunicare între diferitele funcţii ale companiei, permiţând
departamentelor organizaţiei să vorbească un limbaj comun necesar pentru gestionarea
producţiei, inclusiv a funcţiei comerciale şi de producţie, prin integrarea tuturor aspectelor
legate de procesul de fabricaţie, achiziţionarea de materiale, finanţe şi relaţii umane. În timp ce
MRP I a fost utilizat predominant pentru determinarea necesarului de materiale, MRP II este
preocupat de a furniza la timp date reprezentative pentru toţi jucătorii din procesul de
fabricaţie al produsului, de la linia de producţie, prin gestionarea producţiei de la orizontul de
termen lung, la operaţionalizarea pe termen scurt.
Sistemul MRP II începe cu MRP I prin planificarea necesarului de materiale
determinate de introducerea previziunilor de vânzări. Aceste previziuni determină cererea de
materii prime, fundamentarea programului general de producţie şi defalcarea acestuia în planuri
operaţionale specifice pentru fiecare produs de la linia de producţie.
Dacă MRP I permite coordonarea cumpărării de materii prime, MRP II facilitează
dezvoltarea unui program detaliat de producţie care transpus în fabricaţie reprezintă un tandem
maşină/loc de muncă/muncitor, cu o anumită configurare a modului de sosire/alimentare a
locurilor de muncă pe loturi de materii prime şi prelucrarea acestora în produse finite.
Sistemele de fabricaţie MRP II au fost implementate în multe industrii ţinându-se cont
de particularităţile acestora cum ar fi, de exemplu, trasabilitatea loturilor în procesul de
fabricare din domeniul producţiei de medicamente sau a produselor alimentare.
Avantajele sistemului MRP II: un control mai bun al stocurilor, inventar exact,
îmbunătăţirea programării şi lansării producţiei, relaţii mai bune cu furnizorii; îmbunătăţirea şi
controlul designului produselor, calitate mai bună, uşurinţa controlului calităţii, reducerea
capitalului de lucru pentru inventar, livrări mai rapide ce conduc la un flux de numerar
îmbunătăţit.
Entreprise Resourse Planning (ERP) - reprezintă un set de aplicaţii software pentru
managementul afacerilor care aduc în echilibru diferitele funcţiuni ale firmei, oferind o viziune
integrată în timp real a proceselor de afaceri şi un instrument vital pentru organizare,

facilitând realizarea tranzacţiilor şi a producţiei fără erori.
Sistemele ERP de primă generaţie s-au concentrat iniţial pe automatizarea activităţilor
de birou care nu afectează în mod direct clienţii şi publicul larg, pentru a asigura organizaţiei
agilitate şi a răspunde la cerinţele pieţei prin alinierea sistemelor IT. Se adresa predominant
firmelor mari ce dezvoltă activităţi de producţie. Întreprinderile mici, guvernele şi organizaţiile
nonprofit au început să folosească şi ele astfel de sisteme în ultima perioadă.
Sistemele ERP a doua generaţie se concentrează pe extinderea optimizării resurselor
ERP tradiţionale şi pe procesarea tranzacţiilor, prin valorificarea informaţiilor şi a resurselor
aflate în gestiune pentru a ajuta întreprinderea să colaboreze cu alte companii. Provocările din
anul 2000 - globalizarea producţiei, utilizarea predominantă a internetului în comunicaţii,
aprovizionarea cu materii prime din economiile emergente şi introducerea monedei euro a
perturbat sistemele informatice, multe companii profitând de ocazie pentru a înlocui sistemele
ERP depăşite, prin oferirea la sistem a accesului în timp real a angajaţilor şi partenerilor
(furnizori şi clienţi). Multe companii au conştientizat că pentru creşterea cotei de piaţă trebuie
să fie sensibile la schimbările de pe piaţă şi să efectueze ajustările necesare într-un timp cât mai
scurt, ceea ce necesită de obicei schimbări în procesele de afaceri existente. De aceea ERP este
de obicei scump şi nu este accesibil proprietarilor de afaceri mici şi mijlocii.
Dotarea organizației cu resurse umane implică următoarele procese:

 recrutarea și selecția,
 evaluarea performanței,
 formarea și dezvoltarea,
 retenția (stabilitatea),
 recompensarea.
Deoarece resursele umane sunt costisitoare, chiar şi într-o firmă mică, aceasta nu-şi
poate permite să angajeze prea multe persoane, întreprinzătorul trebuind să aleagă cu multă
atenţie persoanele cele mai potrivite. Evoluţia unei afaceri este inevitabil legată de abilitatea cu
care întreprinzătorul se înconjoară de salariaţi eficienţi şi oneşti. Pentru întreprinzătorul
începător, fiecare salariat are un impact esenţial asupra performanţei firmei sale, dacă ideea
iniţierii unei afaceri aparţine întreprinzătorului, punerea ei în practică necesită oameni capabili
care să-l ajute pe întreprinzător.
Creşterea firmei implică schimbări și acţiuni coordonate pentru angajarea de noi
salariaţi. Prin urmare, planificarea resurselor umane este extrem de importantă. Dacă nu se
angajează noi salariaţi atunci când sarcinile cresc, este posibil să se piardă şi salariaţii harnici
care sunt supraîncărcaţi. Munca monotonă şi peste orele de program poate duce la oboseală şi
la scăderea productivităţii salariaţilor. După elaborarea unui plan de dezvoltare a afacerii,
trebui elaborat şi un plan corespondent de angajare cu salariați pentru a realiza sarcinile
suplimentare. În plus, trebuie să existe siguranţa că angajaţi noi au deprinderile şi competenţele
necesare realizării noilor sarcini. Lipsa calificării necesare poate produce mari prejudicii firmei.
În această situaţie este necesară pregătirea salariaţilor pentru a fi capabili să-şi asume noile
responsabilităţi. În felul acesta, planificarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere timpul şi
efortul neformării deprinderilor solicitate. În condiţiile actuale, un personal policalificat nu este
un lux, ci un mijloc de realizare a performanţei, dar şi de asigurare împotriva pericolului care s-
ar putea ivi datorită lipsei de salariaţi cu calificare înaltă.
Recrutarea personalului reprezintă procesul identificării potenţialilor candidaţi pentru
posturile firmei. O firmă nouă poate apela la următoarele surse de recrutarea a personalului:
din interiorul firmei, de la concurenţi, surse externe, şcoli.
1. Recrutarea din interiorul firmei. Promovarea personalului propriu este o bună

practică de motivare şi menţinere a salariaţilor competenţi. Cineva care este obişnuit cu modul
de derulare a afacerii poate să se adapteze uşor la o activitate nouă. Dacă se practică şi rotația
pe post a personalului, atunci adaptarea este şi mai uşoară. Promovarea salariaţilor în cazul
apariţiei unor locuri vacante are următoarele avantaje:
- cunoaşterea salariatului şi a deprinderilor sale de lucru;
- costul angajării este foarte scăzut;
- preluarea sarcinilor se face fără întreruperea activităţii;
- creează motivaţia salariaţilor de a munci mai bine pentru a fi promovaţi.
Totuşi, există şi anumite neajunsuri ale ocupării locurilor vacante cu salariaţi proprii.
Astfel, un nou angajat poate fi superior calificat. Simpla promovare pe bază de vechime poate
crea ostilitatea celor care consideră că au o calificare superioară. Apoi, noul venit poate avea
idei noi, ori promovarea salariaţilor proprii înăbuşă acest lucru. Indiferent ce politică adoptă
întreprinzătorul atunci când se iveşte un loc vacant, el trebuie să întrebe şi cel puţin să permită
salariaţilor proprii să solicite postul, înainte de a-şi căuta de lucru în altă parte.
2. Recrutarea de la concurenţi. Angajarea unor salariaţi de la firmele concurente are nu
numai avantajul că aceştia au deprinderile necesare realizării sarcinilor, dar se pot obţine
informaţii referitoare la activitatea concurenţilor, lucru deloc de neglijat. Furtul salariaţilor
poate avea drept consecinţă un comportament similar al concurenţei, ceea ce poate duce la o
creştere a costului muncii, deoarece aceşti salariaţi pot să ceară salarii mai mari la angajare. În
unele cazuri, întreprinzătorii cad de acord să nu-şi angajeze reciproc salariaţii.
3. Recrutarea din surse externe poate utiliza ca forme următoarele:
 recomandările salariaţilor,
 foştii salariaţi,
 furnizori şi clienţi,
 prietenii şi cunoştinţele întreprinzătorului,
 oficiul forţelor de muncă,
 căutătorii ocazionali de lucru,
 ziare şi reviste.
Pentru analiza managementului resurselor umane, în afara variabilelor cantitative
referitoare la numărul şi structura personalului unei companii, trebuie acordată atenție asupra a
două aspecte: procesul de selectare/recrutare a personalului şi sistemul de retribuire sau
salarizare. Procesul de selectare se referă la maniera în care organizaţiile îşi recrutează cei mai
potriviţi angajaţi pe baza unor criterii de selecţie specifice fiecărei organizaţii. Modalităţile de
selecţie şi recrutare pot oferi informaţii despre cultura organizaţiei şi despre abordarea
capitalului uman. Astfel, unele organizaţii pot fi mai interesate de personalitatea viitorului
angajat, altele ar putea să pună accent pe abilităţi. De asemenea, organizaţiile pot lua în
considerare sau nu abilităţile sociale, educaţia, calificarea, vârsta candidatului etc.
Sunt importante şi procedurile pe care companiile le aplică noilor angajaţi. Prin analiza
acestor proceduri se poate identifica dificultatea sau uşurinţa cu care noii angajaţi sunt
socializaţi într-un mediu dat.
Potrivit rezultatelor studiului din 2018 realizat de oamenii de afaceri din România, cele
mai importante provocări din zona de resurse umane sunt:
1) menţinerea unui nivel ridicat de implicare al angajaţilor,
2) retenţia angajaţilor cu nivel ridicat şi a celor cu performanţe deosebite,
3) asigurarea competenţelor de conducere care să ajute organizaţia să răspundă la noile
cerinţe de afaceri şi la ritmul rapid al schimbărilor,
4) crearea unei culturi organizaţionale (valori, credinţe, comportamente)

care să conducă la un avantaj competitiv pentru companiei,
5) crearea şi menţinerea unui mediu de învăţare care răspunde rapid nevoilor de dezvoltare
ale angajaţilor, prin folosirea tehnologiei.
Organizaţiile orientate spre succes pot opta pentru unul din următoarele sisteme de
recompensare a angajaţilor: pe baza sarcinilor postului (salariu fix); pe bază de competenţe,
abilităţi; după merit/performanţă, pe baza randamentului stabilit la nivel de organizaţie,
echipă sau individual (pe baza profitului); remunerarea incitativă, reflectată prin intermediul
primelor.
Stabilirea cu precizie a poziţiei pe piaţă constituie un element important în procesul de
concepere a sistemelor de remunerare. Companiile mari au planuri bine puse la punct şi sisteme
obiective de comparare pe piaţă cu principalii competitori. Aprecierea poziţiei pe piaţă
influenţează foarte mult tipurile de angajaţi pe care organizaţia îi are sau doreşte să îi
atragă/menţină. Raportarea sistemului de remunerare la nivelul practicat pe piaţă are influenţe
semnificative şi asupra culturii organizaţiei. O politică salarială care promovează salarii peste
nivelul pieţei, de exemplu, poate genera sentimentul că organizaţia face parte din categoriile de
elită. Din această cauză se propagă şi ideea că angajaţii care lucrează în cadrul ei trebuie să fie
competenţi şi nu oricine poate avea această şansă.
Politicile de remunerare sunt influenţate, în mod evident, de nevoile organizaţiilor de a
face diferenţieri între posturi sau activităţi. Pentru a avea la îndemână un instrument echitabil
de apreciere a contribuţiei fiecărui angajat, dar şi pentru a stimula responsabilitatea individuală,
managementul din cadrul multor organizaţii preferă să conceapă un sistem de remunerare pe
baza sarcinilor care trebuiesc îndeplinite de angajaţi la locul de muncă. În aceste organizaţii
salariul (cu excepţia bonusurilor sau a salariilor de merit) se stabileşte prin evaluarea posturilor
şi nu a persoanei. Un astfel de sistem de remunerare este preferat în sectorul productiv - tehnic,
puternic sindicalizat. Presiunile sindicale sunt cele care impun de fapt niveluri de apreciere
egalizatoare, uşor comparabile cu posturi sau activităţi similare din organizaţii aparţinând
aceleiaşi industrii sau ramuri de activitate.
Principalele avantajele acestui tip de remunerare sunt următoarele: permite centralizarea
retribuţiilor şi a costurilor; oferă posibilitatea de a face comparaţii cu celelalte firme care
practică acelaşi sistem; favorizează menţinerea sub control a costurilor legate de mâna de
lucru.
Dezavantajele constau în: sistemul favorizează birocraţia; descrierea posturilor utilizate
în cadrul sistemului este statică, rigidă şi nu permite punerea în valoare a potenţialului
individual; întăreşte sistemul ierarhic din organizaţie şi descurajează schimbarea; reconsiderarea
sistemului de remunerare în cazuri particulare se face fie prin trecerea într-o altă clasă sau prin
mărirea numărului de puncte în clasă.
Acest sistem de recompensare se înscrie în linia managementului tradiţional aplicat de
majoritatea organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic cu puţine
schimbări tehnologice, cu o concurenţă redusă, cu produse cu ciclu de viaţă lung şi cu
organizarea ierarhică a structurilor.
Remunerarea competenţelor a fost determinată de evoluţia tehnologiilor şi a
schimbărilor apărute în mediu economic, determinând organizaţiile să plătească angajaţii în
funcţie de abilităţile de care dau dovadă, de cunoştinţele acumulate, cât şi de comportament. În
momentul de faţă, managerii preferă evaluarea şi remunerarea angajaţilor după competenţele
definite în funcţie de anumite standarde de performanţă sau niveluri de certificare.
Pe cât de motivant este sistemul de remunerare a personalului în funcţie de competenţe,

pe atât de greu este de administrat, deoarece nu există sisteme bine puse la punct sau suficient
de obiective pentru determinarea acestora. Remunerarea după competenţe are dezavantajul
recompensării unor cunoştinţe care nu sunt folositoare imediat, nerecompensând rezultatul
imediat. Costurile formării şi menţinerii personalului sunt ridicate, la fel şi cele de administrare
a sistemului, determinând multe reuniuni, consultări şi evaluări ale metodelor de lucru.
Totodată, sistemul fiind personalizat pe afacere determină imposibilitatea de a face comparări
pe piaţă, fiind folosit mai mult pentru angajaţii care sunt în relaţie directă cu clienţii şi pe care
trebuie să îi satisfacă prompt.
Sistemul de remunerare după performanţă (profit) - începând cu anii 1980, guvernul
britanic şi-a manifestat interesul faţă de remunerarea salariaţilor în raport cu profitabilitatea
firmelor în care erau angajaţi. Bugetul anului 1986 a prevăzut, pentru prima dată, o reducere
de taxe pentru organizaţiile în care se aplica sistemul de retribuire pe bază de profit.
Entuziasmul arătat de guvern se pare că a avut şi unele efecte: în 1995, peste două milioane de
angajaţi se încadrau în sistemul de retribuire pe bază de profit.
Principalele argumente pentru introducerea salarizării în funcţie de profit sunt
următoarele:
 stimulează productivitatea angajaţilor;
 diminuează necesitatea reducerilor de personal în perioadele de recesiune;
 sporeşte gradul de identificare a angajaţilor cu firma la care lucrează.
Raportând salariile personalului la profitul firmei, rezultă că, dacă întreprinderea devine
mai prosperă, angajaţii devin şi ei. Dacă presupunem că angajaţii pot influenţa prosperitatea
companiei prin prestaţia lor - de exemplu, depunând mai mult efort sau mai multă grija să
înlăture pierderile - acest argument este valabil, iar sistemul de retribuire pe bază de profit le
poate oferi un stimulent pentru a acţiona în sens productiv. În particular, pentru ca un sistem
de retribuire pe bază de profit să motiveze angajaţii să lucreze mai eficient, trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
 oamenii trebuie să simtă că schimbările şi atitudinea vor afecta gradul de profitabilitate
al instituţiei (aşteptările angajaţilor);
 salariaţii trebuie să fie convinşi că, având rezultate superioare, companiile îi vor
recompensa prin salarii mai mari (mijloacele de realizare);
 angajaţii trebuie să preţuiască compania (atractivitatea).
Deoarece costurile cu fondurile de salarii sunt evaluate în medie la peste 75% din
cheltuielile totale ale companiei, angajaţii nu pot evita ca o parte din reglarea cheltuielilor să se
răsfrângă şi asupra lor. Puse în faţa necesităţii de a diminua cheltuielile de personal,
organizaţiile au două căi de acţiune: fie să menţină un salariu fix şi să varieze numărul de
angajaţi pe parcursul ciclului, fie să menţină un număr relativ stabil de salariaţi şi să permită
fluctuarea salariilor. Plecând de la premisa că profitul firmei scade în perioada de recesiune,
introducerea sistemului de retribuire pe bază de profit poate să sprijine reducerea salariilor fără
ca ei să facă apel la reducerea de personal. Se afirmă că această soluţie poate să fie mai
eficientă pentru companii, deoarece evită suportarea cheltuielilor de disponibilizare propriu-
zise şi pierderea investiţiilor făcute pentru instruirea angajaţilor. Mai mult, când situaţia
economică se ameliorează, ele sunt nevoite să lanseze programe ample de recrutare şi selecţie
de personal, programe care pot fi atât costisitoare, cât şi perturbatoare.
Argumentul în favoarea sistemului de retribuire pe bază de profit se referă la faptul că el
poate să conducă la reunirea intereselor proprietarilor şi a angajaţilor şi astfel, toate părţile să
beneficieze de o cotă parte din profitul firmei, ceea ce le face să renunţe la interese contrare
pentru firmă. Aceste efecte sunt considerate practice atât pentru angajaţi, cât şi pentru firmă:
un interes crescut pentru instituţie, temperarea atitudinii de tip - ori noi, ori ei -
dintre proprietari, manageri şi personal, îmbunătăţirea climatului de muncă pentru toată lumea.
O atmosferă mai armonioasă se va reflecta în creşterea productivităţii şi competitivităţii
muncii odată cu părăsirea atitudinii - noi împotriva lor (managerilor) şi adoptarea, mai degrabă,
a unei atitudini - noi împotriva lor (concurenţei).
Dezavantajele sistemului de retribuire pe bază de profit se referă la faptul că profitul nu
poate fi verificat în mod obiectiv, după cum s-ar părea la prima vedere. Realitatea este că
firmele se bucură de o considerabilă libertate de acţiune în ceea ce priveşte mărimea profitului
raportat. Se poate ajunge la această situaţie, de exemplu, prin varietatea metodelor de
amortizare folosite.
Remunerarea incitativă (premială) -alegerea unui sistem de remunerare de acest tip
este determinată de mai mulţi factori cum ar fi: etapa de dezvoltare la care a ajuns compania,
ciclul de viaţă al produselor, strategia de afacere, gradele de risc cu care se confruntă afacerea,
schimbările structurii organizatorice, a stilului de management, gradul dezirabil de cooperare
între angajaţi sau unităţi, creşterea productivităţii, reducerea costurilor, etc.
Remunerarea incitativă constă în prime peste salariul de bază acordate în anumite
condiţii prestabilite. Salariul efectiv se compune în acest caz din două părţi:
 salariul de bază calculat după timpul minim obligatoriu de lucru;
 remunerare variabilă pentru depăşirea de randamente stabilite, care se adaugă
la salariul de bază: prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea pătrunderii
componentelor cu probleme de calitate în produsul finit), prime pentru creşterea
productivităţii peste un anumit nivel (mai mari pentru creşterile iniţiale sau mai reduse peste
anumite limite, tocmai pentru a evita dezavantajele legate de scăderea calităţii, surmenaj),
prime pentru depăşirea valorii normate a vânzărilor, prime pentru inovaţii care conduc la
reducerea costurilor.
Resursele financiare ale organizației se referă la mărimea fondurilor necesare pentru a

susține activitatea companiei la un nivel de rentabilitate dorit. Preocupările principale se referă
la obținerea acestora din mediu intern și extern organizației, dar și la modul de alocare a
acestora pe destinații, randamentul de tranformare și utilizarea indicatorilor de apreciere a
activităților desfășurate la nivel analitic și sintetic.
7.2. PREGĂTIREA ORGANIZAȚIEI PENTRU SCHIMBARE ȘI ADAPTARE
Învăţarea este o capacitate strategică ce poate fi dezvoltată fără costuri semnificative

de către organizație. Învăţarea este un proces continuu şi nu mai putem contesta importanţa ei
pentru afacerile de astăzi. Dinamica proceselor economice impune o adaptabilitate care este
posibilă doar prin învăţare.
Învăţarea implică schimbarea comportamentului în sensul creării capacităţii de a face
ceva nou, de a percepe altfel lumea şi relaţiile cu ea, de a extinde spiritul inovator. Lansat încă
din anii 90 de către Peter Senge, conceptul de “învațare organizațională” se referă organizaţiile
care învață și în care oamenii își dezvoltă în permanență capacitatea de a crea rezultate.
Într-o astfel de organizatie “nu știu, dar voi afla cum”, nu este doar o frază ci o
convingere puternică a indivizilor de a rămâne deschiși la nou și de a învăța în mod continuu.
Motivul fundamental pentru a te dezvolta în acest fel ca organizație este evident: în
situaţii de schimbare rapidă numai cei care sunt flexibili și adaptabili vor rămâne în joc. Nivelul
de performanță pe care ți-l solicită mediul de afaceri de azi, indiferent de domeniu de activitate
în care te afli, necesita învățare. În cadrul unei organizaţii, individul are ocazia să înveţe la locul
de muncă şi în procesul muncii (Sambrook, 2005). Învățarea la locul de muncă este importantă
contextual, fiind determinată de:
 dimensiunea organizaţiei,
 cultura organizaţională,
 stilul de management.
Învățarea în procesul muncii este determinată de:
 atitudinea celui ce învaţă,
 atitudinea celor ce facilitează învăţarea.
Învăţarea organizaţională este definită drept capabilitatea unei organizaţii de creare,
achiziţionare, transferare, integrare de cunoştinţe şi modificarea comportamentului pentru
îmbunătăţirea performanţei (Jerez-Gomez, 2005).
Managementul cunoaşterii trebuie să identifice procesele organizaţionale care

realizează o combinaţie sinergică între date, capacitatea de procesare a tehnologiilor
informaţionale şi capacitatea oamenilor de a crea şi inova.
Cunoştinţele de bază pot fi oferite de sistemele de învăţământ şi de formare
profesională şi trebuie să reprezinte fundamentul pe care se bazează perspectivele de angajare
şi să permită indivizilor să înveţe singuri.
Cunoştinţele tehnice sunt achiziţionate parţial în cadrul sistemelor de învăţământ şi de
formare profesională şi parţial la locul de muncă.
Cunoştinţele sociale se dobândesc, în general, într-un mediu de lucru şi, în special, la
locul de muncă. Acestea se referă la comportamentul de lucru, asumarea responsabilităţii,
abilitatea de a coopera şi de a lucra ca membru al unei echipe, creativitate şi abordarea calităţii.
Posibilităţile de angajare şi capacitatea de adaptare a persoanelor sunt legate de modul în care
acestea sunt capabile de a combina diferite tipuri de cunoştinţe şi competenţe şi de a le
valorifica.
Şcoala economică se concentrează pe creşterea cunoştinţelor generate prin fluxuri
repetitive de producţie şi nu vizează modificarea calitativă a acestora.
Şcoala dezvoltării consideră că învăţarea este un proces liniar compus din etape
succesive. Pe măsură ce organizaţia se maturizează, învăţarea evoluează de la simpla detectare
şi corectare a erorilor, specifică învăţării adaptive, la o învăţare superioară, creativă, numită
învăţare generativă.
Şcoala managerială pleacă de la premisa că învăţarea se realizează în salturi (de la o
învăţare de tip inferior la una de tip superior), are loc doar în anumite condiţii, iar pentru a o
stimula este necesară intervenţia la nivelul culturii organizaţionale.
Întotdeauna omul a căutat să înveţe mai bine pentru a crea, a decide, a acţiona, a
produs idei şi a contribuit la dezvoltarea cunoaşterii. Învăţarea şi cunoaşterea sunt strâns
legate între ele, prin învăţare se obţin cunoştinţe şi înţelegeri noi care, la rândul lor duc la
nevoia unui nou ciclu de învăţare. Adevărata provocare constă în a apropia cât mai mult curba
învăţării organizaţionale de curba învăţării şi dezvoltării propriilor angajaţi.
Managementul cunoaşterii poate fi abordat în funcție de preocupările manifestate pe
generații. Prima generație este focalizată pe schimbul de informaţii prin utilizarea
tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii (Wilson, 2002). A doua generaţie se preocupă
de împărtăşirea cunoştinţelor între membri organizaţiei şi crearea unei culturi
organizaţionale care permite şi încurajează schimbul de idei (Prusak, 1998).
Abordarea mixtă consideră că managementul cunoaşterii oferă elementele necesare
pentru rezolvarea problemelor critice legate de adaptarea organizaţiei, supravieţuirea şi
competenţa pentru a face faţă schimbărilor din mediul de afaceri (Malhotra, 2005).
O deosebită importanţă este distincţia dintre cunoştinţele tacite şi

cunoştinţele explicite. Cunoştinţele tacite sunt definite prin faptul că „oamenii ştiu mai mult
decât pot spune”, diferenţiindu-se de cunoştinţele explicite care pot fi exprimate (Nonaka şi
Takeuchi, 1995). De asemenea, cunoştinţele tacite sunt personale, adânc înrădăcinate atât în
acţiunile şi experienţa, în idealurile şi valorile pe care persoana respectivă le îmbrăţişează.
Cunoştinţele explicite sunt accesibile oricui poate înţelege limbajul în care sunt
prezentate. Distincţia între cunoştinţele tacite şi explicite este esenţială pentru managementul
cunoaşterii. Organizaţiile care consideră cunoştinţele ca fiind explicite se vor preocupa, în
principal, de sistemele bazate pe tehnologia informaţională pentru stocarea cunoştinţelor astfel
încât să fie accesibile angajaţilor săi.
Organizaţiile care se focalizează asupra cunoştinţelor tacite vor încerca să creeze locuri
de întâlnire pentru angajaţi şi să-i pună să stabilească legături directe între ei. Învăţarea şi
cunoaşterea sunt considerate două faţete ale aceleiaşi monezi (Villalba, 2004). Actul învăţării
furnizează cunoaştere şi înţelegere care, la rândul lor, vor crea nevoia unei alte învăţări.
Învăţarea poate fi definită ca un proces de schimbare care are loc în fiecare individ ca un
rezultat al unei experienţe. Schimbarea se produce în structurile mintale şi în cunoştinţele
deţinute de fiecare individ.
În societatea bazată pe cunoaştere, tehnologia informaţiei îi revine rolul crucial
deoarece favorizează procesele de management al cunoaşterii. Cu toate că utilizarea
tehnologiei informaţionale nu este suficientă pentru implementarea managementului cunoaşterii
într-o organizaţie, tehnologia informaţională conectează oamenii şi permite împărtăşirea
cunoştinţelor într-un mod mai rapid.
De asemenea, cu ajutorul tehnologiei informaţionale pot fi create bazele de cunoştinţe
care facilitează memorarea, regăsirea şi reutilizarea cunoştinţelor. Arenele de învăţare se referă
la procesele organizaţionale care promovează învăţarea, de exemplu, întâlnirile, şedinţele pot
fi atât arene de învăţare, cât şi mecanisme pentru distribuirea cunoştinţelor. Este dificil să se
traseze linii clare de separare între mediul pentru cunoaştere şi arenele de învăţare.
Interactivitatea, cooperarea şi posibilitatea de aplicare imediată în practică a
cunoștințelor învăţate devin imperative pentru succes individual și organizațional. De
asemenea, experienţele plăcute în timpul învăţării sunt esenţiale în a-i inspira şi motiva pe
participanţi să înveţe. În plus, în această perioadă dominată de fenomenul globalizării este
indicat ca programele de învățare şi dezvoltare a capacității oamenilor să includă si pe cea
de a face faţă experienţelor interculturale.
Pași necesari pentru introducerea culturii organizaţionale care să faciliteze învăţarea:
a) articularea viziunii şi valorilor care să-i permită organizaţiei să evolueze şi să-i inspire
pe oameni să se alinieze şi să acţioneze împreună, cu toate implicarea și energia,
b) inițierea unor iniţiative care să accelereze procesul de perfecţionare continuă şi de
adaptare la mediu a organizaţiei, cum ar fi încurajarea creativităţii, excelenţei şi consec-
venţei în rezolvarea sistematică şi promptă a problemelor, transferul cunoştinţelor
dobândite, învăţare din experienţele proprii, de la ale companii şi clienţi,
c) monitorizarea permanentă a utilităţii şi succesul acestor comportamente din organizaţie
pentru a fi eficace, fie că e vorba de profitabilitatea ei, de cota de piaţă, de satisfacţia şi
fidelitatea clienţilor sau de toate la un loc.
Este absolut obligatorie recompensarea corectă a oamenilor, în funcţie de modul cum
aplică filosofia şi realizează obiectivele companiei, angajații trebuie încurajaţi să se
perfecţioneze şi ascultaţi când îşi exprimă opinii
Cultura organizaţională pentru afacerile mici și mijlocii este dată, în mare, de cultura şi
deschiderea oamenilor care lucrează pentru organizaţie. Deseori pentru firmele mici ea nici
măcar nu este definită. Căutarea de noi soluţii şi abordarea onestă chiar şi a celor mai dificile
probleme duc nu numai la naşterea unor soluţii inovatoare, ci la crearea unui spirit de echipă,
unitate şi încredere ca lucrurile să se întâmple controlat, ca oamenii să contribuie împreună la
ceea ce au stabilit că se va întâmpla.
Reiterarea deschisă şi încrezătoare a provocărilor cu care se confruntă organizaţia, a
stării de fapt, a obiectivelor, care câteodată sunt percepute de angajați ca fiind prea ridicate,
comunicarea deschisă şi relaţionarea transparentă duce la creşterea dorinţei oamenilor de a
învăţa lucruri noi, de a fi inovatori şi de a folosi întreaga capacitate a organizaţiei, într-un mod
nou şi creativ. Învăţarea este un proces continuu, un antrenament permanent care are ca efect
sigur „buna dispoziţie, curiozitatea şi spiritul tânăr". Cine nu învață și se dezvoltă rămâne pe
loc, adică rămâne în istorie.
Bibliografie:
Carmen Bălan, Daniela Ioniţă, - Cercetare exploratorie privind învăţarea organizaţională în
întreprinderile mici şi implicaţii pentru învăţământul superior economic, Amfiteatru Economic, Vol.
XIII, nr. 30, iunie 2011, p. 383 – 400,
Florea Nelu – Supply Chain Management, suport curs ID 2018, p. 25 -55,
Florea Nelu, Managementul recompenselor, suport de curs IFR, 2018, p. 75 -110,
Panaite Nica, Andrei Neștian, Aurelian Iftimescu – Managementul organizație, Sedcom Libris, Iași
2014, p. 659 - 668,
Jerez-Gomez, P., Cespedes-Lorente, J. şi Valle-Cabrera, R., Organizational learning capability: a
proposal of measurement. Journal of Business Research, 58 (6), 2005, p. 715- 725.
Marquardt, M. şi Waddill, D., The power of learning in action learning: a conceptual analysis of how
the five schools of adult learning theories are incorporated within the practice of action learning. Action
Learning: Research and Practice, 1 (2), 2004, p. 185- 202,
Malhotra, Y. (2005), “Is knowledge management really an oxymoron? Unraveling the role of
organizational controls in knowledge management”, in White, D. (Ed.), Knowledge Mapping and
Management, Idea Group Publishing, Hershey, PA, pp. 1‐13,
Nicolescu, O. şi Verboncu, I., Managementul organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică, 2007, p. 125-
225,
Nonaka, I., A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, Vol 5, No.
1, 1994, p. 14-37.
Nonaka, I. and Konno, N., The concept of 'Ba': building a foundation for knowledge creation, California
Management Review, Vol 40, No. 3, 1998, p. 40-54,
Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge-creating company: how Japanese companies create the
dynamics of innovation, Oxford University Press, New York, 1995,
Năstase Marian, Factori de impact asupra schimbării în organizaţiile bazate pe cunoştinţe, p 308 - 313,
Olaru, M. et al., Responsible Commercial Activity of SMEs and Specific Values of Sustainable
Development in Terms of the European Excellence Model, Amfiteatru Economic, XI (27), 2010, p.10-
26,
Sambrook, S., Factors Influencing the Context and Process of Work-Related Learning: Synthesizing
Findings from Two Research Projects. Human Resource Development International, 8 (1), 2005, p.
101-119,
Todoruţ Amalia Venera, Organizaţia care învaţă într-o societate care pune bază pe cunoaştere, Analele
Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2008, p. 423 -432,
Villalba, E. Knowledge management as a strategy for lifelong learning in small enterprises in Sweden. A
report for the European Social Fund Council in Sweden, June 2004, http://www.interped.su.se
Willson, T. D. „The nonsense of knowledge management” în Information Research, 8(1), paper no. 144,
2002, http://InformatioR.net/ir/8- 1/paper144.html.

Ea Curs Unit

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ea Curs Unit

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unitatea de studiu nr. 1.

1.1. EDUCAȚIA ȘI FORMELE SALE

Problema educației a fost și rămâne o provocare pentru formarea noilor generații

Educația reprezintă un fenomen socio-uman care asigură transmiterea acumulărilor

Etimologia termenului de educație provine din latinescul ”educo – educere” cu sensul

Accepțiunea românescă a termenului de educația provine din Franța, secolul al XVI-

măsuri aplicate în mod sistematic în vederea formării și dezvoltării însușirilor intelectuale,

40 milioane dolari pentru a face educația antreprenorială disponibilă în campusurile

1.2. PROVOCĂRILE EDUCAȚIEI ANTREPRENORIALE

Iluminismului și se bazează pe idealul democrației și al oportunităților egale pentru cetățeni.

– oferă persoanelor fizice un sentiment de autonomie și de autorealizare,

guvernamental, universitar și de proiecte. Aceste interacțiuni stabilesc scena proceselor care

prin următoarea întrebare: Cum ar trebui să fie activitatea antreprenorială pentru a

Perspectiva calității structurii antreprenoriale

În mod logic, pe lângă o structură antreprenorială "excelentă" de inovare, există și alte

Dependența productivă se referă la nivelul de concentrare a firmelor raportat la

O altă provocare este încercarea de analiză și măsurare a relației dintre dependența

1.4. PROVOCĂRILE EDUCAȚIEI ANTREPRENORIALE

- dezvoltarea abilităților funcționale, educația antreprenoriață și dezvoltarea

Unitatea de studiu nr. 2.

2.1. ANTREPRENORUL ȘI ANTREPRENORIATUL

continuare între diferitele tipuri de competențe, Johannisson (1991) a realizat o

2.2 ANTREPRENORIATUL – SCURTĂ INCURSIUNE ÎN ISTORIE

Fiind un concept multidisciplinar, studierea antreprenoriatului contemporan necesită

Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe propriul

caracteristică diferenţiază antreprenoriatul de sarcinile managementului ce

2.3 FORME DE ANTREPRENORIAT

Antreprenoriatul public conceptualizează o activitate care aparține în principal

Unitatea de studiu nr. 3.

3.1 PERSPECTIVA SOCIOLOGICĂA ANTREPRENORIATULUI

 alegerea pe bază de homofilie,

descoperirea oportunităților de afaceri. În acest sens se susține importanța capitalului

Antreprenoriatul lui Knight și Kirzner poate fi aplicat după înființarea unei

3.2 PERSPECTIVA PSIHOLOGICĂ A ANTREPRENORIATULUI

Amit şi Eitan (1995) au delimitat factorii care motivează la împingerea (push) şi

decât predispuşi) să se implice în mai multe activităţi investiţionale curente

Baron, R. A., Cognitive mechanisms in entrepreneurship: why and when entrepreneurs

Unitatea de studiu nr. 4.

4.1. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND COMPORTAMENTUL

Dezvoltarea unei economii de piață se bazează pe stimularea spiritului antreprenorial.

Concepte de bază utilizate în explicarea teoriilor bazate pe comportament

4.2. TEORII CLASICE COGNITIVE PRIVIND PROCESUL ANTREPRENORIAL

Deși dorința de a iniția/deține o afacere este ridicată în rândul populației, nu

Teoria detectării semnalului

Aplicarea teoriei detectării semnalului asupra perceperii oportunităților și valorificării

Teoria focusului reglator

Teoria prospectivă (Kahneman, Tversky, 1979) se bazează pe conceptul

Instrumentalitatea este credința că dacă se îndeplinesc anumite sarcini va apărea

4.3. TEORIA COMPORTAMENTULUI PLANIFICAT

Teoria acţiunii raţionale

individul crede că acel comportament va avea consecinţe negative, atunci el va

Teoria comportamentului planificat

Se presupune că intențiile captează factorii motivaționali care influențează

menținere a stării de sănătate. Studiul efectuat de Chase privind intențiile

Unitatea de studiu nr. 5.

5.1. CREATIVITATE - INTERSECȚIA DINTRE TEORIE ȘI PRACTICĂ

Inspiraţia este o stare psihică de tensiune puternică cu o durată variabilă, în cursul

generarea ideilor înseamnă relaxarea minţii şi a imaginaţiei. Pentru a face acest

3. Creativitatea nu reprezintă o destinaţie specială la care trebuie să ajungi, ea poate

5.1.2 CREATIVITATEA CA PROCES, INOVAREA CA FINALITATE

- creativitatea istorică, rezultat al unei invenţii, descoperiri (Pasteur şi

5.1.3 METODE DE CREATIVITATE UTILIZATE IN IMM-URI

Pot să substitui ceva? Substituţia este o metodă importantă de a

TEHNICA LUI LEONARDO DA VINCI